Tipos de Contrato

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Contrato de Proyecto y Construccin. Contrato a precio fijo cerrado. Contrato por unidades de obra y cuadro de precios. Contrato de presupuestos parciales y presupuesto general. Contrato por administracin.

El contrato de construccinde obras, es el documento que firman el Contratista y el Constructor. Mediante el cual el Constructor se obliga a ejecutar las obras y al Contratista a pagarlas. El contrato debe describir qu trabajos hay que realizar y cmo ha de efectuarse el pago de los mismos. Los trabajos son con frecuencia complejos y suponen muchas operacionesdiferentes, exigiendo al Constructor la compra de multitud de materialesy diferentes elementos manufacturados, as como el empleo de una amplia gama de mquinasy la colaboracin de personas de diferentes oficios. Existen muchas maneras de contratar el pago de unas obras de construccin. Estas difieren bsicamente en la forma de abonar la construccin que se realiza. Cada una de ellas determina en el Constructor una estrategia distinta a la hora de programar el procesoconstructivo y sobre todo a la hora de establecer prioridades en la ejecucin de las distintas unidades de obra. Los tipos ms corrientes de contratos de construccin son:

Para una fcil comprensin y recordatorio de cada tipo de contrato se han elegido unas denominaciones, que aunque no siempre se utilizan como aqu se expresan, si que dan una idea clara del tipo de contrato al que nos referimos. Ventajas e Inconvenientes de cada tipo de Contrato. Contrato de Proyecto y Construccin

Es una modalidad, que en los ltimos tiempos se est haciendo habitual en los grandes proyectos De construccin. En este tipo de contrato el Constructor o Contratista toma a su cargo tanto el proyecto como la construccin de las obras y en su ofertavalora la ejecucin de los trabajos descritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguien por cuenta del Constructor ha redactado. En este tipo de contratos el Contratista realiza la licitacin sobre un Pliego de Bases, que define de manera sucinta el objetivoo intencin que desea conseguir con la construccin, y deja en libertadal licitador para definir la manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar con posterioridad su propio proyecto. El Contratista realiza la adjudicacin a aquella oferta que le resulta ms aceptable para satisfacer los objetivosperseguidos con la construccin o simplemente a aquella que le gusta ms. Algunos contratistas se inclinan claramente por este tipo de contrato, sobre todo cuando en l se incluye la financiacin de toda la operacin. Es decir el constructor no slo aporta el proyecto completo y su construccin, sino que lo financia y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una serie de aos, normalmente muchos ms de lo que dura la construccin, el importe total de su promocin. En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los trabajos comprendidos en el contrato incluso el mantenimientode la construccin o instalacin construida durante una cantidad considerable de aos. En algunos pases, se contratan en la actualidad tramos de carretera incluyendo en el contrato el paquete completo: Proyecto, Construccin y Mantenimiento durante diez o quince aos. El Contratista (habitualmente la Administracin en estos ltimos casos) pacta con el Constructor el pago dilatado en el tiempode toda la operacin, incluyendo, como es lgico, en el importe los intereses generados por el pago diferido. Como ventajas de este sistema se pueden sealar:

Coordinacin de especialistas en diseo y en construccin de un determinado tipo de obras, lo que repercute favorablemente en la calidadfinal de la construccin. Proyecto concebido en todo momento para ser construido de una manera racional y econmica. En muchas ocasiones el diseo ha sido condicionado por la propia ejecucin de los trabajos. Posibilidad de conseguir ofertas econmicamente ventajosas al amoldar el constructor el Proyecto a sus disponibilidades.

Por el contrario este sistema tiene como inconvenientes:

Cada constructor ofrece soluciones diferentes, adecuadas a su propia conveniencia, que pueden no coincidir con la conveniencia del proyecto o idea del contratista. Encarecimiento de la fase de diseo, al concurrir por ejemplo diez proyectosy ofertas distintas y slo aprovecharse una sola.

Falta de control por parte del contratista, al no disponer de personaindependiente que pueda velar por sus intereses en los posibles cambios de diseo al construir. Difcil garanta de que, en caso de dificultades, el coste ofertado no vare sustancialmente y siempre hacia arriba.

Contrato a precio cerrado

En este tipo de Contrato denominado con frecuencia llave en mano el Constructor se compromete a entregar una construccin completamente terminada y en estadode funcionamiento contra la entrega de una cantidad fija, repartida en plazos pactados previamente, de acuerdo con el avance de la obra. La oferta del Constructor se basa en un estudio del proyecto suministrado por el Contratista, pero los riesgosde errores en dicho Proyecto se entienden asumidos por el Constructor que debe por tanto realizar un estudio completo y exhaustivo del proyecto que le entrega el Contratista y aadir en l todo aquello que considera que falte ya que la cifra de su oferta se considera "cerrada" una vez firmado el Contrato. El constructor se compromete a recibir exclusivamente la cantidad ofertada, incluyendo en ella todas aquellas cosas que en su opinin son necesarias para la correcta terminacin y funcionamiento de la instalacin aunque no estuvieran incluidas en el Proyecto recibido para el estudio de la oferta. Las ventajas de este tipo de contrato son:

Todas las ofertas tienen la misma base, es decir, se oferta lo mismo por cada uno de los licitadores, por tanto son comparables. El contratista se asegura un costoms o menos cierto o al menos con muy pequeo porcentaje de variacin, ya que los riesgos de posibles variaciones son asumidos por el constructor e incluidos en el precio ofertado. El constructor asume la responsabilidad de la medicin; por lo tanto puede valorar algo que el mismo ha medido, lo que le exime de posibles errores ajenos a la hora de evaluar sus propios costes. Evita una gran parte del trabajode medicin y valoracin del trabajo realizado, pues la cifra final de cada unidad es conocida y por lo tanto se puede CERTIFICAR, o sea pagar cada relacin mensual de obra realizada, a base de calcular el porcentaje realizado de cada unidad. El Contratista obtiene una serie de ofertas, que le comprueban la fiabilidad econmica del Proyecto que encarg y al compararlas le dan una idea muy clara de cual puede ser el precio real de la construccin de su proyecto.

Como inconvenientes se podran sealar:

El establecimiento de un precio cerrado obliga al Contratista a no podervariar prcticamente nada una vez realizada la adjudicacin, ya que si lo hace el

constructor puede aprovechar la coyuntura para mejorar su posicin contractual y ya no tiene competenciaposible, que permita comprobar lo procedente de su postura. Requiere un proyecto bien definido y exacto con pocas posibilidades de error, pues cualquier variacin supone dificultades seguras entre Contratista y Constructor.

Este tipo de contratos slo son recomendables en alguno de los casos siguientes:

Obras de poca cuanta econmica. Obras que pueden ser definidas con precisin. Debe evitarse su uso, por ejemplo, en obras subterrneas, o con alto grado de incertidumbre. Obras de poca duracin o poco riesgo de variacin de precios.

Contrato por unidades de obra y cuadro de precios

Se contrata el precio de una serie de unidades de obra, de tal manera que no se asegura el volumen de cada unidad, ni siquiera la ejecucin de todas las unidades del contrato. El constructor debe realizar sus clculos de coste de cada unidad independientemente y evaluar aproximadamente el valor global de las obras, para repartir gastos no proporcionales al volumen de obra. El Contratista no queda comprometido de ninguna forma a asegurar un volumen determinado de obra. Es un tipo de contrato tpico de obras con un gran margen de inseguridad en su ejecucin, e incluso se suele utilizar para contratos de trabajos de investigacin o prospeccin en los cuales existe una cantidad determinada y fija a gastar, que se consume con arreglo a un cuadro de precios contratados, en los que se suele aadir los porcentajes necesarios para cubrir los gastos de impuestos, beneficio industrial del constructor etc. Es un contrato a firmar con un constructor de confianza, cuando no es posible prever ni siquiera aproximadamente los volmenes de obra a realizar, y por lo tanto tampoco se puede garantizar el importe total de las obras que se ejecuten.

Contrato de presupuestos parciales y presupuestogeneral

Es el contrato habitual y ms frecuente; utilizando los cuadros de precios del proyecto y la medicin de los planos del mismo se obtiene una valoracin reflejada en unos presupuestos parciales y un presupuesto general, como suma de los diferentes presupuestos parciales incluidos en el proyecto recibido y que formar parte del Contrato. Este presupuesto general, afectado de un coeficiente mayor que la unidad, para cubrir impuestos, gastos generales, beneficio industrial y cualquier otro costo proporcional al volumen de obra realizado, es el presupuesto final del proyecto sobre el cual el Constructor se compromete a hacer una baja o un alza.

Para obtener la cifra de su oferta, el Constructor obtiene sus propios precios de coste de las distintas unidades de obra que figuran en el proyecto. Aplica estos precios a las mediciones que figuran en el proyecto recibido y obtiene unos presupuestos parciales y un presupuesto general llamado presupuesto por administracin... A continuacin obtiene el factor por el cual debe multiplicar todos sus costes directos para cubrir gastos generales, impuestos, permisos, imprevistos y beneficio industrial. Este factor en la actualidad puede variar en la actualidad entre el 1,35 y el 1,70. Al aplicarlo al presupuesto general por administracin, se obtiene la cifra que en realidad debera ser la ofertada por el Constructor. Esta cifra no coincide casi nunca con la cifra del Proyecto estudiado y al compararla con aquella nos da la baja o alza que el Constructor necesita hacer para hacerse cargo del Contrato con un justo beneficio por su actividad. Esta baja o alza se aplica a todos los precios del Contrato para facturar mensualmente al Contratista, las unidades de obra realizadas por el Constructor. En este tipo de contrato se pacta que slo se abonarn aquellas unidades de obra realmente ejecutadas por el Constructor. Una vez construida la obra las mediciones reales multiplicadas por los precios unitarios afectados por la baja o alza pactada, dan el importe total definitivo a cobrar por el Constructor. En el Pliego de Condiciones del Proyecto, que es uno de los documentosdel Proyecto que se incorpora al Contrato, se suele especificar el porcentaje de variacin aceptado en el volumen total de cada unidad de obra, para respetar el precio de la unidad contratado. Las ventajas de este tipo de contrato, sobre todo si el Proyecto est bien realizado, son evidentes pues participa de las ventajas de los otros sistemas ya descritos y por ello es el tipo de contrato ms comn en las obras de ingeniera. Asegura en cierta medida el coste total y al mismo tiempo deja abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio para ninguna de las dos partes contratantes: Contratista y Constructor. Por otra parte fija una base concreta y determinada sobre la que realizar la licitacin de las obras, permitiendo una competitividad justa entre los concursantes a una obra.

Contrato por administracin

Aunque suele ser el sueo de algunos constructores, no es en absoluto recomendable para los intereses del Contratista. Si profundizamos un poco en la filosofade todo buen Constructor, tampoco lo es para ste. Este contrato por Administracin se basa en la fijacin de unos precios de mano de obra y materiales por parte del Constructor y con arreglo a ellos se facturan al Contratista los trabajos realizados encargados por la propiedad. El compromiso del Constructor se limita a fijar la cantidad a facturar por cada hora de operario o pen, y por cada unidad de material empleado, pero sin asegurar en ningn caso el nmero de horas ni las cantidades a emplear en cada unidad de obra. Sobre el total de facturacin de mano de obra y materiales consumidos el constructor carga un porcentaje fijo para cubrir sus gastos fijos y beneficio industrial. Por tanto la cantidad total a cobrar por estos

conceptos se incrementa a medida que aumenta el volumen total de mano de obra y materiales, independientemente del volumen total de obra realizado. Este tipo de contrato exige, para ser razonablemente aceptable para el Contratista, una estrecha vigilancia del Constructor por parte del Contratista y supone habitualmente un coste superior en la obra ejecutada que el que se conseguira con otro tipo de contrato. En este Contrato se elimina todo interspor el rendimiento y la productividad no slo en el constructor, sino en el propio personal u organizacinde ste. Por otra parte el constructor se encuentra totalmente coaccionado en su trabajo, no pudiendo tomar decisin alguna, sin el previo permiso del Director Tcnico o de la persona que represente al Contratista, lo cual dificulta gravemente su propia programacinde trabajo. Adems la tramitacin administrativa de los pagos suele resultar complicada debido a la multitud de comprobaciones y papeleo que requiere su autorizacin. No es aconsejable por lo tanto este tipo de contrato, ms que en casos de emergencia y siempre de manera provisional y parcial hasta conseguir la firma de otro contrato ms conveniente. Como es lgico, existen adems multitud de tipos de contratos que contemplan diferentes variantes a las mencionadas ms arriba. Entre ellos los contratos al coste ms un beneficio fijo, los contratos con beneficio en funcin del coste alcanzado, etc. El Contrato es bsicamente un acuerdo entre las dos partes contratantes en el cual se establecen los compromisos y obligaciones de cada parte, as como el reparto asuncin de los riesgos que se puedan presentar. Todo ello en un plano de igualdadque supone adems implcita la buena fe de ambas partes en el momento de la firma del contrato. Se prev y a titulo excepcional la posibilidad de retribucin a precio alzado, sin existencia de precios unitarios

Se regula con detalle la aplicacin de la revisin de precios Se regula con precisin la adjudicacin de un contrato en supuesto de baja temeraria Se regula la constitucin y posibilidades de las fianzas o garantas exigidas para los contratos

DOCUMENTOS DEL CONTRATO.

El contrato de construccin de una determinada obra obliga al 0Constructor a realizar la obra y al Contratista o Propietario a pagarla. El contrato debe por tanto describir detalladamente qu es lo que hay que construir, y cmo se va a pagar lo construido. Para esto el contrato debe incluir una Serie de documentos:

a).- Proyecto Es conveniente que forme parte del contrato el Proyecto completo, pues si es un buen Proyecto, incluye en l no slo la descripcingrfica y pormenorizada de todos y cada uno de los trabajos a realizar, sino tambin condiciones, calidades de ejecucin, y formas de abono de cada una de las unidades. Adems permite al Constructor obtener una idea clara de cules son los objetivos finales de lo que va a hacer y por tanto, si es una persona responsable y tcnica, le permite conocer a fondo no slo lo exigible tcnicamente sino tambin lo conveniente en el proceso constructivo. Desde un punto de vista puramente legal, se suelen especificar los documentos del proyecto que son contractuales, es decir que forman parte legal del contrato e incluso el orden de prioridades en caso de divergencias entre unos documentos y otros. b).- Pliego de Condiciones Generales En las condiciones generales del Contrato se especifican responsabilidades, obligaciones y poderes de cada una de las partes contratantes y sus competencias en los campos de actuacin respectivos. c).- Oferta Es el documento de compromiso, firmado por el Constructor y aceptado por escrito por el Contratista, donde se fija el precio ofertado y el plazo ofrecido para la terminacin de los trabajos, respetando las condiciones fijadas en el Contrato. d).- Documentos aclaratorios De algn posible punto difcil o importante del contrato, como puede ser el de la fianza, premios o sanciones por retrasos, forma de actuar en caso de aparicin de emergencias imprevisibles, reparto de riesgos, etc., etc. e).- Contrato propiamente dicho Es el documento, firmado por ambas partes obligndose en los trminos fijados en los documentos antes descritos, que se resumen en el compromiso del Constructor a construir y el del Contratista a pagar lo construido.

RIESGOS E IMPREVISTOS.

Ninguna actividad humana que se haya previsto de antemano tiene la garanta absoluta de que su realizacin se verifique exactamente segn se proyect. Existen una serie de factores de imposible calificacin ni cuantificacin a priori, que pueden alterar las previsiones iniciales y hacer variar por tanto los resultados obtenidos respecto a los inicialmente previstos. Es el riesgo de no cumplimiento de las hiptesis de partida, riesgo inherente a toda actividad humana. Disminuir riesgos es caro, y aumentarlos peligroso. Es necesario llegar a un compromiso entre conseguir una cierta seguridadde cumplimiento encareciendo la actividad excesivamente; o afrontar un probable fallo en las previsiones, al abaratar en exceso

el coste de dicha actividad. El proceso constructivo est basado en unas previsiones apriorsticas, cuya falta de cumplimiento puede traer consigo graves perjuicios de todo tipo a los actores de todo el proceso. Especialmente a aquellos actores que arriesgan en el proceso su patrimonio, su prestigio o incluso su seguridad. Existe la creencia de que el Constructor debe tomar a su cargo la mayora o incluso todos los riesgos del proceso. Pero esto no debe ser as. Evidentemente la asuncin de riesgos por parte del Constructor supone unos costes, que se incluyen en los precios del contrato. El Contratista paga por tanto estos riesgos de una manera indirecta, pero se supone de manera implcita que los riesgos asumidos por el Constructor son los normales de cualquier actividad industrial. Los riesgos normales habitualmente incluidos en los precios de una manera automtica son: retrasos por inclemencias normales del tiempo, aumentos previsibles de materiales y mano de obra (no recogidos en formulas de revisin de precios), acontecimientos previsibles aunque no de frecuencia habitual etc. Pero cuando los riesgos e convierten en imprevisibles deben ser afrontados de comn acuerdo entre el Contratista y el Constructor. No hay que olvidar que el objetivo del Constructor es obtener un beneficio por su actividad constructora. Si ste objetivo no se cumple desaparece como Constructor. Si se le obliga a afrontar costes imprevistos de gran magnitud, tratar de reducir gastos en otras unidades o elementos de la obra a costa de la calidad de la misma y en perjuicio del propio Contratista. Otro tipo de riesgos, que podramos llamar riesgos improcedentes, son aquellos derivados de una falta de informacinadecuada en el Proyecto, por ejemplo sobre las caractersticas del terreno donde se asienta la construccin proyectada. A veces el Proyecto define de manera muy general la unidad a realizar, incluyendo en ella trabajos de muy diferente ndole, y por tanto de muy diferente coste, dentro de una misma unidad. Si al final resulta fcil la ejecucin del trabajo el constructor puede resultar muy beneficiado, en caso contrario muy perjudicado. Este tipo de riesgo se debe evitar con una informacin adecuada en el Proyecto, aunque para ello sea necesario encarecer el mismo. Siempre es ms barato modificar un papel que derribar parte de una construccin ya realizada. Otra forma de incluir riesgos improcedentes en un contrato, es dejar a la responsabilidad del Constructor el diseo final de una determinada unidad de obra, con especificaciones poco claras que supongan una valoracin tcnica general opinable de la misma. Por ejemplo: " la excavacin quedar con sus laderas en talud apropiado y estable". Esto, en el fondo, es transmitir al Constructor una responsabilidad ingenieril propia del Proyectista que puede tener graves consecuencias para el Contratista, una vez terminada la obra. El proyecto debe definir con exactitud la forma definitiva de cada parte de la obra y la responsabilidad del constructor es, o debe ser, nicamente la de construir exactamente aquello que se ha proyectado, no la de proyectar ni modificar el diseo del Proyecto. Como resumen se puede decir, que no existe contrato vlido entre dos partes para realizar algo que no pueda ser definido completamente. En todo contrato vlido existen tres partes esenciales: la

Intencin del Contratista segn se expresa en los documentos del contrato, la interpretacin de esta intencin hecha por el Constructor y reflejada en la oferta y el objeto de su mutuo acuerdo. Por tanto, si un riesgo se materializa en tal manera que se sale de toda magnitud lgicamente concebible por ambas partes cuando stas redactaron o leyeron los documentos del contrato, ste riesgo materializado es de tal naturaleza que no est cubierto por el contrato. Es decir, todo riesgo mencionado en un contrato tiene implcitos unos lmites y resulta imposible para el Constructor salvaguardar los intereses del Contratista ms all de estos lmites. En general, hay que evitar " pasarse de listo " tanto por parte del Constructor como por parte del Contratista. En todo contrato es imprescindible presuponer la buena voluntad de las partes, que aportan unos mediospara una tarea comn, que ha de ser llevada a cabo con un espritu de colaboracin lo ms sincero posible. Y la aparicin de " listillos " en una u otra parte acaba siempre siendo perjudicial para el objeto final del contrato: la obra. No hay que olvidar sin embargo, que en un contrato son distintos los intereses de ambas partes contratantes y a menudo enfrentados. Por lo tanto cada parte tiene la obligacin de defender sus intereses hasta el lmite que permita la justiciadel contrato. El inters del Contratista es que su obra resulte de la mayor calidad posible, con el menor coste posible. El objetivo del Constructor es conseguir el mximo beneficio, sin disminuir la calidad prevista y contratada de su producto, que es la construccin que entrega. Y el objetivo del Director Tcnico es coordinar estas dos posturas, a menudo enfrentadas, para salvaguardando la calidad de la obra tratar de conseguir del Constructor la mxima calidad posible con los precios previstos en el contrato. La actuacin del Director Tcnico como administradorde un Contrato es por tanto una actuacin delicada y necesita de unas condiciones humanas que van mucho ms all de sus capacidades tcnicas. Como por otra parte esta figura de Administrador de un Contrato presupone que est representando a una de las partes, el Contratista, su labor est condenada a ser parcial desde su origen. FIANZAS En los contratos de construccin es corriente estipular que el constructor tenga que depositar una fianza. Se llama fianza a una determinada cantidad de dinero que el constructor deposita por adelantado permite que se le deduzca de los pagos peridicos para responder ante el Contratista de posibles reparaciones, defectos o incumplimientos de contrato que pueda padecer la obra realizada. Esta cantidad normalmente es devuelta al constructor, una vez transcurrido el perodo de garanta de la obra. Durante este perodo el Constructor asume la responsabilidad de reparar y dejar la obra en las mismas condiciones que el da en que se termin. En muchos casos, para no tener que depositar en metlico la fianza, se recurre a un aval bancario, es decir a un documento mediante el cual una entidad bancaria responde ante el Contratista hasta una cantidad determinada, la fianza, de las obligaciones del Constructor.

Naturalmente este aval o fianza supone un coste adicional para el Constructor, coste que ha de repercutir en sus precios. Realmente se trata de un seguro sobre la posible informalidad del constructor, es decir cubre para el Contratista, el riesgo de que el Constructor no responda de sus obligaciones contractuales. La experiencia ensea, a veces, que quizs seria preciso establecer una fianza o aval que garantice al Constructor, el riesgo de una falta de seriedad del Contratista a la hora de cumplir asimismo sus obligaciones contractuales. No es, por desgracia, infrecuente el caso de que sea el Contratista el causante del conflicto e incluso de la interrupcin de las obras, bien de manera directa, bien indirecta por falta o demora en los pagos pactados. De cualquier forma, tanto la Leyde Contratos del Estado, como los contratos que normalmente se redactan, parecen casi siempre inspirados por una de las partes: El Contratista. En el mundo de la Construccin es frecuente el dicho " pena de muerte para el Contratista (Constructor), por el mero hecho de serlo". Hay que reconocer sin embargo que la nueva Ley de Contratos de las administraciones Pblicas ha avanzado bastante en el capitulo de proteccin de los derechos del Contratista o constructor. Sin embargo el contrato de obras de dicha Ley sigue sin ser un contrato en igualad de derechos y obligaciones para ambas partes contratantes. En los contratos se suelen contemplar los posibles incumplimientos por parte del Constructor con gran detenimiento, mientras se dedican pocas lneas a las posibles violaciones del contrato por la otra parte.

Cuales son los aspectos ms importantes que se debe tomar en cuenta en un Contrato de Construccin? Igual que en el contrato de proyecto, existen variantes en el contrato de Construccin; sin embargo existen puntos comunes que se deben contemplar en un contrato: El contrato se denomina: " Contrato de Servicios Profesionales de Direccin de Obra y/o Direccin Arquitectnica. Antes de describir las principales clusulas que contiene un contrato de este tipo, definiremos los conceptos anteriores: Direccin Arquitectnica. Es la supervisinque hace el Arquitecto; que puede ser diferente del profesional que ejecuta la obra; para que sta se realice de acuerdo a los planos en su parte Arquitectnica, velando porque la ejecucin de los trabajos y las indicaciones descritas en otros planos resulten en la solucin Arquitectnica propuesta. Direccin de la Obra. Son los servicios de Supervisin, y en su caso de Administracin, de la Obra en los que un profesional se compromete a suministrar, administrar y verificar la calidad de los materiales, mano de obra y equipo para que los trabajos se ejecuten de acuerdo al programa de obra y en el tiempo sealado.

Elementos principales especificados en las clusulas (contrato por Administracin) Antes de la firma: - Estudiar el proyecto y especificaciones aprobados. - Elaborar, para aprobacin del cliente, el presupuesto detallado de la obra, calendario y flujo de caja, especificando cada una de las etapas de construccin y los conceptos de Honorarios e Indirectos. Para el momento de la Firma: - Estudiar, discutir y aprobar, las especificaciones, calendarizacin y elaboracin de presupuestos y contratos de los subcontratistas de acuerdo al presupuesto. - El Arquitecto se convierte en el coordinador de los subcontratistas y voz del cliente. - Seleccionar y desechar, en algunos casos, los materiales y trabajos no acordes al proyecto (supervisin de obra). - Es el responsable del diario o bitcora de obra. - El contrato especifica las soluciones adecuadas a cualquier controversia que se suscite por algunos aspectos tcnicos entre el Cliente y el Arquitecto. - Manifiesta las instancias legales en las que se apoya, en caso de un desacuerdo. - Especifica los aspectos fiscales de la Administracin de la obra. - Especifica la Garanta de los trabajos en tiempo y ejecucin. - Determina el tiempo de Construccin y forma de aplicar anticipos y pagos. - Se incluye en el contrato el monto del presupuesto total de la Construccin. - En el contrato se asientan, en los conceptos de presupuesto, el costo directo, los gastos indirectos y honorarios. - Se deben expresar claramente los procedimientosa seguir en la administracin en caso de suspensin de la obra o, en su caso, el manejo que se propondr si el cliente prefiere hacerla en etapas. LEY 80 DE 1993 (octubre 28)

por la cual se expide el Estatuto General de Contratacin de la Administracin Pblica ARTICULO 32.DE LOS CONTRATOS ESTATALES.Son contratos estatales todos los actos jurdicos generadores de obligaciones que celebren las entidades a que se refiere el presente estatuto, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del ejercicio de la autonoma de la voluntad, as como los que, a ttulo enunciativo, se definen a continuacin: 1o. Contrato de obra. Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales para la construccin, mantenimiento, instalacin y, en general, para la realizacin de cualquier otro trabajo material sobre bienesinmuebles, cualquiera que sea la modalidad de ejecucin y pago.

En los contratos de obra que hayan sido celebrados como resultado de un proceso de licitacin o concurso pblicos, la interventora deber ser contratada con una persona independiente de la entidad contratante y del contratista, quien responder por los hechos y omisiones que le fueren imputables en los trminos previstos en el artculo 53 del presente estatuto. 2o. Contrato de Consultora Son contratos de consultora los que celebren las entidades estatales referidas a los estudios necesarios para la ejecucin de proyectos de inversin, estudios de diagnstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos especficos, as como a las asesoras tcnicas de coordinacin, control y supervisin. Son tambin contratos de consultora los que tienen por objeto la interventora, asesora, gerenciade obra o de proyectos, direccin, programacin y la ejecucin de diseos, planos, anteproyectos y proyectos. Ninguna orden del interventor de una obra podr darse verbalmente. Es obligatorio para el interventor entregar por escrito sus rdenes o sugerencias y ellas deben enmarcarse dentro de los trminos del respectivo contrato.

3o. Contrato de prestacin de servicios Son contratos de prestacin de servicios los que celebren las entidades estatales para desarrollar actividades relacionadas con la administracin o funcionamiento de la entidad. Estos contratos slo podrn celebrarse con personas naturales cuando dichas actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran conocimientos especializados. En ningn caso estos contratos generan relacin laboral ni prestacionessociales y se celebrarn por el trmino estrictamente indispensable. 4o. Contrato de concesin Son contratos de concesin los que celebran las entidades estatales con el objeto de otorgar a una persona llamada concesionario la prestacin, operacin, explotacin, organizacin o gestin, total o parcial, de un serviciopblico, o la construccin, explotacin o conservacin total o parcial, de una obra o bien destinados al servicio o uso pblico, as como todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestacin o funcionamiento de la obra o servicio por cuenta y riesgo del concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente, a cambiode una remuneracin que puede consistir en derechos, tarifas, tasas, valorizacin, o en la participacin que se le otorgue en la explotacin del bien, o en una suma peridica, nica o porcentual y, en general, en cualquier otra modalidad de contraprestacin que las partes acuerden.

5o. Encargos Fiduciarios y Fiducia Pblica.

Las entidades estatales slo podrn celebrar contratos de fiducia pblica, cuando as lo autorice la ley, la Asamblea Departamental o el Concejo Municipal, segn el caso. Los encargos fiduciarios que celebren las entidades estatales con las sociedadesfiduciarias autorizadas por la Superintendencia Bancaria, tendrn por objeto la administracin o el manejo de los recursos vinculados a los contratos que tales entidades celebren. Lo anterior sin perjuicio de lo previsto en el numeral 20 del artculo 25 de esta ley. Los encargos fiduciarios y los contratos de fiducia pblica slo podrn celebrarse por las entidades estatales con estricta sujecin a lo dispuesto en el presente estatuto, nicamente para objetos y con plazos precisamente determinados En ningn caso las entidades pblicas fideicomitentes podrn delegar en las sociedades fiduciarias la adjudicacin de los contratos que se celebren en desarrollo del encargo o de la fiducia pblica, ni pactar su remuneracin con cargo a los rendimientos del fideicomiso, salvo que stos se encuentren presupuestados. Los encargos fiduciarios y los contratos de fiducia mercantil que a la fecha de promulgacin de sta ley hayan sido suscritos por las entidades estatales, continuarn vigentes en los trminos convenidos con las sociedades fiduciarias. La seleccin de la sociedadfiduciaria a contratar, sea pblica o privada, se har con rigurosa observancia del procedimiento de licitacin o concurso previsto en esta ley. Los actos y contratos que se realicen en desarrollo de un contrato de fiducia pblica o encargo fiduciario cumplirn estrictamente con las normas previstas en este estatuto, as como con las disposiciones fiscales, presupustales, de interventora y de control a las cuales est sujeta la entidad estatal fideicomitente. Sin perjuicio de la inspeccin y vigilancia que sobre las sociedades fiduciarias corresponde ejercer a la Superintendencia Bancaria y del control posterior que deben realizar la Contralora General de la Repblica y las Contraloras Departamentales, Distritales y Municipales sobre la administracin de los recursos pblicos por tales sociedades, las entidades estatales ejercern un control sobre la actuacin de la sociedad fiduciaria en desarrollo de los encargos fiduciarios o contratos de fiducia, de acuerdo con la Constitucin Poltica y las normas vigentes sobre la materia. La fiducia que se autoriza para el sector pblico en esta ley, nunca implicar transferencia de dominiosobre bienes o recursos estatales, ni constituir patrimonio autnomo del propio de la respectiva entidad oficial, sin perjuicio de las responsabilidades propias del ordenador del gasto. A la fiducia pblica le sern aplicables las normas del Cdigo de Comercio sobre fiducia mercantil, en cuanto sean compatibles con lo dispuesto en esta ley. So pena de nulidad no podrn celebrarse contratos de fiducia o subcontratos en contravencin del artculo 355 de la Constitucin Poltica. Si tal evento se diese, la entidad fideicomitente deber repetir contra la persona, natural o jurdica, adjudicataria del respectivo contrato.

PARAGRAFO 1o. Sin perjuicio de lo dispuesto en esta ley sobre fiducia y encargo fiduciario, los contratos que celebren los establecimientos de crdito, las compaas de seguros y las dems entidades financieras de carcterestatal, que correspondan al giro ordinario de las actividades propias de su objeto social, no estarn sujetos a las disposiciones del presente estatuto y se regirn por las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a dichas actividades. PARAGRAFO 2o. Las personas interesadas en celebrar contratos de concesin para la construccin de una obra pblica, podrn presentar oferta en tal sentido a la respectiva entidad estatal en la que se incluir, como mnimo, la descripcinde la obra, su prefactibilidad tcnica y financiera y la evaluacinde su impacto ambiental. Presentada la oferta, la entidad estatal destinataria de la misma la estudiar en el trmino mximo de tres (3) meses y si encuentra que el proyecto no es viable as se lo comunicar por escrito al interesado. En caso contrario, expedir una resolucin mediante la cual ordenar la apertura de la licitacin, previo cumplimiento de lo previsto en los numerales 2o. Y 3o. Del artculo 30 de esta ley. Cuando adems de la propuesta del oferente inicial, se presente como mnimo una propuesta alternativa, la entidad estatal dar cumplimiento al procedimiento de seleccin objetiva previsto en el citado artculo 30. Si dentro del plazo de la licitacin no se presenta otra propuesta, la entidad estatal adjudicar el contrato al oferente inicial en el trmino sealado en el respectivo pliego, siempre que cumpla plenamente con los requisitos exigidos en el mismo. Los proponentes podrn presentar diversas posibilidades de asociacin con otra u otras personas naturales o jurdicas cuyo concurso consideren indispensable para la cabal ejecucin del contrato de concesin en sus diferentes aspectos. Para el efecto, indicarn con precisin si pretenden organizarse como consorcio, unin temporal, sociedad o bajo cualquier otra modalidad de asociacin que consideren conveniente. En estos casos debern adjuntar a la propuesta un documento en el que los interesados expresen claramente su intencin de formar parte de la asociacin propuesta. As mismo debern presentar los documentos que acrediten los requisitos exigidos por la entidad estatal en el pliego de condiciones. Cuando se proponga constituir sociedades para los fines indicados en este pargrafo, el documento de intencin consistir en una promesa de contrato de sociedad cuyo perfeccionamiento se sujetar a la condicin de que el contrato se le adjudique. Una vez expedida la resolucin de adjudicacin y constituida en legal forma la sociedad de que se trate, el contrato de concesin se celebrar con su representante legal.

Natalia Echenique Rios nechenique[arroba]hotmail.com

El presupuesto basado en actividades, herramienta de gestin empresarial

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Partes: 1, 2
1. Resumen 2. Introduccin 3. El Presupuesto como herramienta de Gestin Empresarial 4. Fundamentos doctrinales del ABB y su relacin con el ABC/ABM y la Planeacin Estratgica 5. Conclusiones 6. Bibliografa

Resumen
En la Contabilidad de Gestin, existen un grupo de herramientasbasadas en las actividades que juegan un papel crucial en la toma de decisiones gerenciales, entre ellos se encuentra el Sistema de Costosy Gestin ABC/ABM y el Presupuesto ABB. Se puede afirmar que la aplicacin eficiente de un presupuesto en una empresa, permite obtener informacincontable fluida y veraz; por lo que este artculo se ha dedicado a realizar un estudio sobre los fundamentos tericos del Presupuesto como herramienta de Gestin Empresarial y de sus doctrinas conceptuales, a partir de los diferentes criterios de autores internacionales y nacionales que abordan dicha temtica, sugirindolo como sistema ptimo para controlar y manejar efectivamente los costos, gastos e ingresos de una organizacin. Palabras claves: Presupuesto; Costos; Actividades; Gestin.

Introduccin

El mundo actual se caracteriza por estar en constante variacin y ser el punto de convergencia de factores como: globalizacin e internacionalizacin de los mercados, creciente incertidumbre del entorno, aumento notable de la competencia y de una demandacada vez ms selectiva, utilizacin de la calidad como estrategia competitiva de diferenciacin, incremento en la diversidad de productos ofrecidos al mercado y prediccin y control de los presupuestos. Todo esto ha conllevado a que las empresas alcancen una nueva culturaorganizativa tratando de adaptarse a las nuevas condiciones que les rodea con el fin de aumentar sus posibilidades comerciales. Las empresas cubanas, tambin enroladas en este entorno hostil han utilizado el control presupuestario como una herramienta importante para gestionar la informaciones tiles, basndose en que los presupuestos son un elemento de planificaciny control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de promover la integracinen las diferentes reas que tenga el sector pblico. El ABB, es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para tener xitoen el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones internas y externas. El Presupuesto Basado en Actividades pudiera adaptarse y adoptarse por cualquier empresa, pero el grado de generalizacin es bajo en la mayora de los pases que son pioneros en esta poderosa herramienta de gestin (Estados Unidos de Amrica, Canad, Australia, Francia, Espaa y Japn). Su ejecucin es ms fcil en aquellas empresas u organizaciones que tengan importantes recursos financieros y que utilicen el Sistema de Costos y Gestin ABC/ABM que basa su operatoria tambin en las actividades. En Cuba, an no se conocen casos de implementacin del Sistema ABB, aunque es de sealar que se han acelerado las investigaciones al respecto para su introduccinfutura, mayormente en las empresas tursticas. Se hace imprescindible perfeccionar el sistema de presupuesto vigente, para obtener un dominioefectivo de dnde se producen los gastos y cmo se disminuyen los costos, sin afectar la calidad del producto terminado o el servicioprestado; as como gestionar con la mayor eficiencia posible los recursos que se emplean en el proceso productivo. Pero una de las grandes limitaciones radica en la falta de conocimientosobre las bases conceptuales presupuestarias y el surgimiento del presupuesto como un instrumento de control. Para ello se ha realizado este artculo con el objetivo de realizar un estudio sobre los fundamentos tericos del Presupuesto ABB como herramienta de Gestin Empresarial sus doctrinas conceptuales a partir de los diferentes criterios de autores internacionales y nacionales que abordan dicha temtica.

El Presupuesto como herramienta de Gestin Empresarial

La definicin de presupuesto ha sido desarrollada por autores que han investigado sobre su necesidad como herramienta de y para la gestin de cualquier empresa. Dos de ellas son: Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerenciaaplicados a cada centro de responsabilidad de la organizacin. (Ramrez Padilla, 1997). La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros -como los presupuestos de gastos e ingresos y de capital- o no financieros -como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventasfsicas o unidades de produccin- (Koontz y Weihrich, 1998). De las conceptualizaciones anteriores se pueden entonces derivar que los objetivos de un presupuesto son: 1) planear sistemticamente todas las actividades que la empresadebe desarrollar en dineroy volmenes, en un perodo determinado, 2) controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresay medir los resultados cuantitativos, cualitativos, 3) fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organizacinpara lograr el cumplimiento de las metas previstas y, 4) coordinar los diferentes centros de costoy relacionar las actividades de la organizacin. A decir de Ramrez Padilla (1997) y Caldern Neyra (2002), los presupuestos se pueden clasificar[1]segn su flexibilidad, segn el perodo que cubran, segn el campo de aplicabilidad en la empresa , segn el sector en el cual se utilicen, segn su contenido, segn su reflejo en los Estados Financieros, segn las finalidades que pretende, por programas, de base cero y basado en las actividades. Este ltimo es el que nos compete y se basa en el anlisis y configuracin de un programade tareas, actividades y consiguientemente procesos, con el fin de lograr mayor eficiencia, por medio de la mejora continua y la eliminacin de aquellas actividades que no generan v alor aadido[2]. Por ello se evidencia su relacin con otras herramientas de gestinbasadas en las actividades como se describe a continuacin.

Fundamentos doctrinales del ABB y su relacin con el ABC/ABM y la Planeacin Estratgica

" El Presupuesto Basado en Actividades -ABB-, conlleva a la aplicacin de los mismos principios del ABC/ABM por lo que cualquier empresa que emplee este ltimo debe ser capaz de implantar un sistema ABB con relativa facilidad " [3]. El anlisis de las estrategiasorganizacionales, en primer lugar, constituye un elemento importante del proceso ABBdado que permite establecer la relacin o los vnculos adecuados dentro del proceso de planeacin estratgica e igualmente ayuda a formalizar el marco terico dentro del cual se va a desarrollar el Sistema ABC/ABM.

La combinacin del costeo y de la administracin basada en las actividades es lo que algunos autores (Amat, Castell, Lizcano, Ripoll y Tamarit) denominan Sistema de Costos y Gestin basado en Actividades -ABC/ABM-, que " surge con la finalidad de mejorar el clculo y la gestin de cualquier objetivode costo" [4]. El Sistema de Costos Basado en las Actividades basa su operatoria en una adecuada identificacin de las actividades de una empresa, y en un sistema de clculo e imputacin progresiva de los costos a travs de estas. Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades con el objeto, tanto de conocer el costo de las mismas, como de controlarlo en el tiempo. Son dichas actividades las que vierten posteriormente sus costos a los distintos objetivos de costo, que pueden ser no slo los productos de la empresa, sino otros objetivos, como los clientes, las lneas de producto, los mercados, entre otros. Segn este sistema el costo final de los productos se calcula por agregacin de los costos de aquellas actividades que generan valor y han intervenido en su proceso de produccin[5]. El Sistema ABC/ABM se fundamenta en una hiptesis bsica: las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos. Por tanto, se utilizarn los mismos, as como los datossobre sus rendimientos ABM- para poder realizar eficazmente las estrategias de las organizaciones. Sin embargo, seleccionar las actividades no es tarea fcil, por lo que resulta necesario primeramente definirlas. Para Castell (1994), una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas que tienen como objetivo la aplicacin, al menos a corto plazo, de un aadido de valor a un objeto, o de permitir aadir este valor. Segn Amat, Castell y Soldevila (2002), una actividad es un conjunto de tareas que generan costos y que estn orientadas a la obtencin de output[6] para elevar el valor aadido de una organizacin y se ejecutan para satisfacer necesidades de clientes ya sean externos o internos. La autora de esta investigacinconsidera que una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas que han de tener como objetivo la atribucin de valor aadido a un objeto, o al menos, permitir aadir este valor de cara al cliente. El valor puede definirse como " la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio" [7]. Tambin es definido como " varios procesos singulares que forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos de tareas en un sistema delimitado, independientemente de los sujetos que ejecutan las tareas" [8]. Para poder identificar las actividades se pueden clasificar siguiendo el criterio definido por Blanco (2000):
1. Actividades que generan valor aadido que incrementa el inters del cliente hacia el producto o servicio.

2. Actividades que no generan valor aadido que pueden eliminarse en un plazo de tiempo razonable, y pueden o no ser necesarias para poder realizar aquellas que s otorgan valor aadido. Las actividades tambin se relacionan en conjuntos, los que forman el total de los procesos productivos, que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientospara conseguir el resultado final. El anlisis de los costos conlleva a descomponer los objetivos de la empresa en planes de actuacin especficos basados en las actividades desde el diseo hasta la distribucin de los productos o servicios, y a determinar dnde puede ser aumentado el valor aadido para el cliente y dnde puede aplicarse una reduccin de los costos. Por lo tanto se puede relacionar el costo de las actividades con cualquier objetivo de costo como se modela en la Figura 1.

Figura 1.Relacin del costo de las actividades con cualquier objetivo de costo. Fuente: elaboracin propia a partir de la bibliografa consultada.

Las decisiones tcticas y operativas organizacionales exigen realizar un proceso de planificacin a corto plazo para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotacin. Estos objetivos quedan plasmados en los presupuestos en la medida que dicha planificacin se va estableciendo. Segn criterios y experiencias de Cooper y Kaplan (1998), diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En esta frustracin, las mismas han abandonado el proceso de presupuestacin. Sin embargo, la solucin ha sido el Sistema ABB. (Daz Gonzlez, 2005). Con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de bajos precioseste tipo de presupuesto ha permitido la reduccin de costos, la mejor utilizacin de recursos y el mayor alcance de objetivos estratgicos.

Su nombre en lenguaje anglosajn es Activity Based Budgetingy mediante l se establece las estimaciones de costo vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos o servicios, por tanto el Sistema ABB se constituye as como una lgica progresin metodolgica a partir del Sistema ABC/ ABM. Por ello es importante apreciar el criterio de Garbey (2002) cuando expresa que el costeo basado en las actividades es solo parte de un sistema integrado por el presupuesto basado en las actividades y la gestin basada en actividades. John Antos, en su artculo The New Frontier in Budget en el 2004, plante que el ABBes una tcnica para aumentar la exactitud de previsiones financieras y la comprensin de los directivos[9] . Este autor establece que este sistema va enfocado a: 1) conocer lo requerimientos del cliente, 2) obtener metas y estrategias de la organizacin o del departamento, 3) cambiar productos e incorporar otros, 4) cambiar procesos en el negocio y, 5) aumentar en eficiencia y efectividad. Segn Daz Gonzlez (2005) sus ventajas son evidentemente palpables: 1) analiza detalladamente los productos o servicios antes de ser ejecutados, 2) puede rpidamente y con gran exactitud producir modelosbasados en los niveles de actividad, 3) ayuda a determinar qu actividades son requeridas para producir los productos o servicios y qu recursos deben ser presupuestados en la ejecucin de las mismas, 4) refleja la previsin de los directivos financieros para conocer si las estrategias planificadas han variado con la ejecucin real y 5) estima los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta el output a obtener y los factores que causan los costos -inductores- de las actividades a ejecutar. Al estudio de los sistemas de gestin basados en las actividades le es inherente el anlisis de la cadena del valor. Por tanto en el siguiente epgrafe se abordar la relacin de esta con el ABB.

Conclusiones
1. La revisin bibliogrfica corrobora el por qu de la necesidad de avanzar en la prctica empresarial con relacin al auge de los nuevos sistemas de gestin y costo, obtenindose resultados que aportan un nivel de desarrollosuperior desde el punto de vista conceptual de especialistas de pocas diferentes, en la ciencia Contabilidad de Gestin.

2. Definir claramente el conceptode presupuesto, su planeacin e importancia, as como identificar los diversos tipos que existen, darn la pauta para su mejor aplicacin y para comprenderlo y valorarlo como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin estratgica, siendo un til instrumento para predecir el rumbo de la organizacin en base a supuestos que le permitan abrir el camino al xito corporativo y empresarial. 3. El presupuesto ABBes una herramienta que se utiliza con el propsito de controlar y manejar efectivamente los gastose ingresos en una empresa, por esto se

hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto.
4. De la misma manera, se conoci que el ABB requiere del conocimiento de los procesos y de la estructurade los productos, a travs de una definicin apropiada de las actividades. 5. El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de desarrollar ventajas competitivas a las organizaciones, que utilicen esta herramienta de gestin empresarial conjuntamente con los Sistemas de Gestin y Costos basados en las Actividades (ABC/ABM).