REINGENIERIA Michael Hammer es el creador de la teora de la Reingeniera en la dcada de los 90s.

Su planteamiento surge luego de un anlisis de empresas que en algn momento fueron tremendamente exitosas, pero luego de un tiempo, empezaron a decaer vertiginosamente, tales como la IBM y FORD, entre otras. En su anlisis muestra que las empresas basadas en la teora de la divisin del trabajo propuesta por Smith, teora que funcion muy bien en su momento, ha llevado a convertir a las empresas en entes burocrticos que por la excesiva divisin del trabajo hacen muy compleja y lenta una operacin en principio sencilla, llevando adems a requerir ms personal del necesario, incrementando los costos en lugar de aumentar la productividad. Adicionalmente, afirma que el mundo con su veloz cambio hace necesario una revisin de las viejas formas de administracin. Las circunstancias actuales hacen impredecible el mercado, los clientes, la demanda, etc. Los cambios substanciales son una competencia mucho ms intensa originada por la globalizacin y por las innovaciones tecnolgicas. La visin que se vena manejando de un mercado masivo, queda por tanto revaluada y exige una visin audaz del manejo del mercado.

Reingeniera se define como: La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera parte de una pregunta clave para los empresarios: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y sin ninguna clase de preconcepto de cmo debe ser la administracin, empezar de nuevo. No es hacer ajustes, no es hacer arreglos a lo ya establecido. Se trata de redisear, de inventar nuevamente. Tampoco es reestructurar para hacer menos con menos sino hacer ms con menos. Ello implica que lo que se busca no es mejorar los esquemas existentes, sino dejarlos a un lado para empezar nuevamente.

Uno de los cambios indispensables de tener en cuenta, es que los servicios o productos uniformes ya no pueden seguir siendo la meta de las empresas en un mercado cambiante.

DEARROLLO ORGANIZACIONAL Muchinsky (1994) en su libro Psicologa Laboral, manifiesta que el Desarrollo Organizacional es una subdisciplina de la Psicologa Organizacional, que evoluciona muy rpidamente y que es un esfuerzo de toda la organizacin apoyada por la alta gerencia. Desarrollo Organizacional: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente. El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organizacin dirigida desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organizacin a travs de una intervencin planificada sobre la organizacin utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta. Esta definicin muestra una tendencia psicolgica del Desarrollo Organizacional, pues cuando se habla de la ciencia de la conducta, se refiere especficamente a la Psicologa. A travs de la puesta en prctica de sus tcnicas, puede llegar a mantener una organizacin ptima, en trminos econmicos y sociales, respondiendo a demandas y necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente de trabajo saludable para todos los integrantes de la organizacin. Este mismo autor comenta que la definicin anterior del Desarrollo Organizacional, tiene cinco partes claves, que describen lo que es un Desarrollo Organizacional y sus implicancias:

y plan. y

El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnstico de

problemas, la realizacin de un plan y la movilizacin de recursos para ejecutar el Los esfuerzos del Do afectan a toda la organizacin, aunque no toda la Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El

organizacin podr estar en el punto de mira. y DO fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de direccin. y Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las la organizacin. La salud de la organizacin es igual que la salud personal: las entidades organizaciones malsanas no. y Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la modificacin de la disposicin fsica hasta la oferta de una formacin especfica para ciertos miembros de la organizacin. Esto elementos, muestran claramente la real magnitud e importancia, en los das actuales de implementar programas de DO, pues su practicidad y funcionalismo tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas. Tomando otras definiciones vemos que estas incluyen otros elementos: Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la mejora de los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional. Aqu se mencionan la Cultura Organizacional, es decir que un programa de DO maneja la cultura para abordar los problemas de la organizacin. Entonces encontramos un nuevo factor que interviene en el DO, la Cultura Organizacional. Sin embargo existe otra definicin un tanto ms completa: El termino "desarrollo de la organizacin" implica una estrategia de reeducacin normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organizacin de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la tecnologa, el entorno industrial y la sociedad en general.

Tambin incluye una reestructuracin formal de la organizacin que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento. Si bien esta conceptualizacin no habla especficamente de la pertinencia y relacin de cambio organizacional con cambio de cultura, es evidente que al modificar los valores, normas, reglas, comportamientos esperados, etc., se estn refiriendo a un Cambio de Cultura, pues los aspectos anteriores son estructurales en una organizacin y son elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas. Otra definicin del Desarrollo Organizacional: Es una tcnica gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante. Una de las claves para el xito de un programa de DO como ya manifestemos antes, es el compromiso gerencial. Lo que plante esta ltima definicin atae a los gerentes y el DO al ser una tcnica gerencial, ayuda a los lderes de este nuevo milenio a prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el cambio y creen conciencia de necesidad del mismo. La siguiente definicin fortalece todo lo anteriormente dicho: El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin, con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigacin accin. Se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. As mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organizacin. El DO a su vez va detectando

necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias. La anterior definicin toca implcitamente otros aspectos que tambin deben ser mejorados por la organizacin como ser: la visin del liderazgo, la capacitacin, la negociacin y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este ltimo aspecto uno de los ms importantes pues es el fundamento de toda organizacin es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa. Por ltimo cuando se habla de la investigacin accin como tcnica, se refiere a la participacin activa y colaboracin de todos los miembros de la organizacin, durante el proceso que implica la investigacin de los problemas o necesidades organizacionales (diagnstico). Esta tcnica es continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente y desarrollando de la misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado. El DO trabaja puntualmente en situaciones de Cambio Organizacional. El DO, maneja y utiliza a la Cultura de la Empresa para llegar a todos los niveles de la organizacin y toca aspectos estructurales - fundamentales de la misma. y El DO, se ayuda de las tcnicas de la ciencia del comportamiento (Psicologa). y y y y El DO, ayuda a la organizacin a alcanzar la eficiencia. El DO, maneja la tcnica de la investigacin accin. El DO, trabaja en tres niveles: individual, grupal y organizacional. El DO, trabaja en los aspectos formales e informales de la organizacin.

y y

Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas en relacin a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivacin, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc.,

por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos. Dos principios son igualmente importantes en un proceso de implementacin de DO, la retroalimentacin y el refuerzo. Estas dos tcnicas de modificacin de conducta son muy prcticas en cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se sucedan con ms frecuencia. La retroalimentacin tambin contribuye en esta direccin, cualquier empleado tendr la necesidad de saber cmo esta desarrollando sus tareas o en que medida est colaborando a la organizacin, al conocer esto el trabajador aumenta su motivacin y en otros casos puede con una adecuada retroalimentacin mejorar sus debilidades ya sean en la parte tcnica o de comportamiento. El objetivo de un programa de DO, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organizacin y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relacin individuo empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino ms bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organizacin, pues sin ellos ningn cambio o meta podra ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organizacin.

Etapas del desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un tipo de cambio difcil que por lo general requiere de ayuda por parte de expertos y especialistas externos. Los especialistas en desarrollo organizacional diagnostican los problemas dentro de la organizacin y ofrece la capacitacin intensiva necesaria para cambiar las actitudes y valores bsicos. Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: 1. 2. 3. Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

1. Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. 2. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. 3. Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de

que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados

MENTORING Mentoring es una palabra derivada de mentor, un vocablo griego que se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de asesor. Mentor es un personaje mitolgico, un amigo de Ulises al que le encarga la formacin de su hijo Telmaco mientras l combate en la guerra de Troya. A veces, la figura del mentor de empresas se confunde con la del coach, pero el primero tiene una mayor experiencia, que comparte con los empleados a los que forma. El mentoring en la empresa es una prctica relativamente reciente: un empleado experimentado de la compaa (a diferencia del coach, que es ajeno a ella) habla de su andadura en el centro de trabajo, aunque sin ofrecer directamente consejos. Los temas que trata el mentoring son la poltica interna de la compaa, a quin acudir ante determinado problema o hacia dnde dirigir la carrera profesional. Definiciones De Mentoring: < Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona> HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Coaching y Mentoring < El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un xito en el futuro> Gordon F. Shea. Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potencial, 1994, 13) < El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad junto con una excelente gestin del conocimiento, la asuncin de

riesgos, la capacidad de resolucin de problemas, la pasin por los resultados de la actividad empresarial y la capacidad para crear equipos. < El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa, y que bsicamente consiste en que una persona (MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o tema determinado> Juan Francisco Salas Romero, Ingeniero, Diplomado en Planificacin y Administracin de Empresas de la Universidad Politcnica de Madrid. Para nosotros el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesional.

Lo Que Se Pretende Con El Mentoring: - Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL - Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER Generar vnculos valiosos entre los mentores y mentoras, entre los primeros y las personas de la organizacin, y entre los primeros y los 3 ajenos a la organizacin, vnculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de sus objetivos y su posicin en el mbito donde se utilice el mentoring. PATROCINIO-RELACIONES.

El Proceso de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

*Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mente (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. *Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. *Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo. *Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

KANBAN KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN *Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. *Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. Utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... *Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

* Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. *Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas *Permite prevenir el exceso de papeleo. Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: * Eliminacin de la sobreproduccin. * Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. *Se facilita el control del material. Fases de implementacin del Kanban 1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios. 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin. 4Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN: a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas de KANBAN: Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente Regla 4: Balanceo de la Produccin

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos Contenido de la etiqueta del Kanban 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN. 1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario. 2.- Reduccin Work In Process. 3.- Reduccin de tiempos muertos. 4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. 5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea. 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 8.- Provee informacin rpida y precisa. 9.- Evita sobreproduccin. 10.- Minimiza desperdicios.

RIGHTSIZING Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente. El Rightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios

y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operacin de rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reduccin de personal. El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea.

Principios bsicos del Rightsizing: *Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor *Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva del ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Ventajas Del Rightsinzing y Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizacin, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo. Permite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organizacin.

Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado (entorno exterior).

Desventajas Del Rightsizing y Prdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnologa y los mtodos de formacin tambin son estratgicos de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta. y Trabajadores sin experiencia: La mayora de las organizaciones tienen programadores personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad. y Estimacin de coste y tiempo: Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

BENCHMARKING Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporacin).

Tipos de Benchmarking *Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. *Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. *Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. *Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: Segn Spendolini *Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... *Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... *Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....

*Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... *Aplicacin Obstculos *Objetivos de Benchmarking demasiado amplios *Calendarios poco prcticos *Mala composicin del equipo. xito del Benchmarking *Bsqueda del cambio *Orientacin a la accin *Apertura frente a nuevas ideas *Concentracin en la mejora de las prcticas *Disciplina *Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

EMPOWERMENT Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. Caractersticas: *Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor *El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas *El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes *Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo. *Establecer y revisar peridicamente los indicadores. *Describir claramente los objetivos y resultados esperados. *Potenciar, ensear, retroalimentar. Resultados: *Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. *Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. *Incrementa la satisfaccin de los clientes. *Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. *Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. *Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. *Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. *Favorece la rpida toma de decisiones. *Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. *Mejora los servicios. *Faculta al empleado para tomar decisiones.

*Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment *De los errores se aprende. *Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. *La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. *Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. *Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

OUTSOURCING Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing *Reduccin y control de los gastos operacionales. *Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa. *Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. *Enfocar mejor la empresa. *Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.

*Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. *Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. *Destinar recursos para otros propsitos. *Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor, Etapas (Rothery) *Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. *Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. *Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. *Contratacin del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. *Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa

rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. *Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios *Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros, *Mayor flexibilidad en la organizacin *Operaciones ms eficientes *Mejor control y mayor seguridad *Incremento en la competitividad, *Disminucin de costos *Manejo de nuevas tecnologas, *Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos *Negociacin de un contrato poco adecuado. *Difcil eleccin del proveedor.. *Riesgos debido a fallos en los proveedores. *Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. *Fallas en los sistemas de control contractuales. *Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. *Puede verse amenazada la confidencialidad

DOWNSIZING Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing *Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. *Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: *Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. *Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. *Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing *Establecimiento de las herramientas que se emplearn. *Desarrollo de un plan de administracin del cambio. *Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. *Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing *Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. *Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. adecuado de la planta de personal para mantener la

Ventajas: *Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios *Organizaciones ms flexibles y ligeras.

KAISEN Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas *Fomentar muchas ideas en la organizacin *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolucin de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre Por qu?

Tipos frecuentes de problemas *Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin *Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro *Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Benchmarking. Implementacin del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa *Definicin clara de metas y objetivos *Involucramiento y compromiso de las personas

*Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos *No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo *Reconocimiento *Otros incentivos 3.- Trabajo en equipo. *El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. * Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras *El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo. 4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continu no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.- Estandarizacin. .. Definir claramente los estndares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio) 10 actividades (Harrington) LAS CINCO "S" DE KAIZEN Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse.

Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.

Ventajas: *Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. *Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles *Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. *Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. *Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. *Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas *Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. *Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. *En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. *Hay que hacer inversiones importantes.

KANBAN KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN *Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. *Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. Utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... *Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. * Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. *Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas *Permite prevenir el exceso de papeleo. Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: * Eliminacin de la sobreproduccin. * Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. *Se facilita el control del material. Fases de implementacin del Kanban 1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios.

2: Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin. 4Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN: a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas de KANBAN: Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente Regla 4: Balanceo de la Produccin Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos Contenido de la etiqueta del Kanban 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN. 1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario. 2.- Reduccin Work In Process. 3.- Reduccin de tiempos muertos.

4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. 5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea. 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 8.- Provee informacin rpida y precisa. 9.- Evita sobreproduccin. 10.- Minimiza desperdicios.

COACHING Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa. Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las

prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer , pero no hay , necesariamente , un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar Metodologa del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners USA.) *Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. *Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. *Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: *Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. *Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. *Mostrar a la persona cmo se hace. *Observar mientras las personas practican el proceso. *Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. *Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. El coach.

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.