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UNIVER EXAMEN FINAL ESPECIALIDAD GESTIN DEL TALENTO HUMANO PLANEACIN DE RR HH LA CORPORACIN ZAYRE

Las tiendas de descuento para una amplia gama de mercancas no comestibles en realidad se iniciaron en los aos cincuenta. Las primeras tiendascomo Arlan"s. Two Guys from Harrison, Kings y J. M. Fields se instalaron en bodegas y fbricas vacas econmicas. Los precursores de las tiendas de descuento tendan a ser empresarios individuales con un sentido intuitivo de los nuevos mercados de Estados Unidos. El tamao de las familias creca con el Baby Boom de la posguerra; la eficiencia en la fabricacin en Estados Unidos creaba millones de empleos nuevos: el poder adquisitivo de las clases media y trabajadora se haba disparado; los medios nacionales de publicidad estimulaban el reconocimiento de las marcas y los gustos estandarizados: y el automvil facilitaba la movilidad, la suburbanizacin y las compras masivas a escala nunca antes posible. En 1956 Zayre Corporation se convirti en la primera compaa explotadora de estas tendencias mediante la creacin de una tienda de descuento recin construida y una cadena diseada de manera especial para las ventas a travs del autoservicio de mercanca en general.

EL SURGIMIENTO DE LOS EMPRESARIOS DEL DESCUENTO En un principio las grandes tiendas de departamentos que, en aquel entonces eran la forma predominante de venta al menudeo, ignoraban a los empresarios del descuento. La mayora respondi con una mejora de sus instalaciones, exhibidores y servicios y aumentando los mrgenes de utilidad para cubrir los costos adicionales. Cada una de las tres grandes cadenas nacionales de tiendas de departamentos, reaccionaron de diferente manera. Sears emprendi una sorprendente proliferacin de sucursales en los suburbios, dirigidas al mercado de ingreso medio con sentido de la economa. J. C. Penney sigui luego la misma lnea aunque en menor escala. Montgomery Ward, anticipndose a una recesin de posguerra, congel su postura, acumul efectivo y entr en decadencia. A inicios y mediados de los aos sesenta. S. S. Kresge y Woolworths abandonaron su formato original de tiendas miscelneas (mostradores abiertos, artculos pequeos dispuestos en pilas) para crear las cadenas Kmart y Woolco con una amplia gama de mercancas y una presentacin ms sofisticada. Con ello surgi el auge de las ventas de descuentos:
NMERO DE TIENDAS 1,329 5,000 8,300 8,600 VENTAS DE DESCUENTO S 2,000 millones 19,000 millones 45,000 millones 56,000 millones

AO 1960 1970 1980 1984

Las ventas de almacenes de descuento en 1984 representaron 48% del total de ventas de mercanca en general al menudeo. Si bien existieron varias sacudidas en el camino, las siete cadenas ms importantes concentraron de manera gradual su participacin en el mercado de 11,000 millones de dlares en 1974, a 21,000 millones en 1978, a 34,000 millones en 1983. Con cinco de las 15 cadenas nacionales de descuento ms grandes ubicadas ah, las ventas de descuento en Nueva Inglaterra correspondieron a un increble 72% del total de ventas de mercancas en general. Muchos de los nombres principales del periodo expansionista de los aos setenta haban desaparecido esencialmente incluyendo Woolco, Grants, Korvettes, Mammoth Marts, Two Guys y Kings. La corporacin Zayre no slo haba logrado sobrevivir la abrupta sacudida ocurrida, sino que, al dar inicio a los aos ochenta, bati el rcord de crecimiento y se situ para enfrentar los rigurosos desafos de finales de esa misma dcada. EL MOMENTO DE EMPRENDER

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El seor Stanley Feldberg, primer director general de Zaire, vigil el crecimiento de su compaa desde su nacimiento en los aos cincuentas, hasta 1978 cuando sus ventas alcanzaron 1,400 millones de dlares. Para entonces ya existan 251 tiendas de descuento Zayre en las reas metropolitanas ms importantes, principalmente al este del ro Mississippi. Al igual que el campo mismo del descuento, Zayre se desarroll con rapidez bajo el estilo empresarial de sus fundadores, la mayora miembros de la familia Feldberg. (Vase organigrama.) La compaa se mantuvo privada hasta 1962, ao en que se convirti en pblica, aunque sigui dominada por su grupo fundador y los descendientes de l hasta finales de los aos setenta. En conjunto, este grupo posea 30% de las acciones de Zayre. Su estructura organizativa fue tanto la causa como el efecto de crecimiento y estilo administrativo de Zayre. Segn palabras del seor Stanley Feldberg: Los fundadores originales siempre se han gobernado a s mismos como socios y sus sucesores son preparados para pensar de la misma manera. La gente cuidaba de no dejar a persona o posicin alguna dominar la escena. En muchos casos resultaba difcil implantar una decisin en alguna rea si el jefe respectivo no estaba de acuerdo. Se tenda a la administracin mediante comits y por supuesto mediante consenso. Uno de los vstagos de este estilo era el hecho de que no exista tanto nfasis en la rentabilidad o "lnea inferior" como pudiera encontrarse en otras partes. La rentabilidad era importante, sin embargo, poda sacrificarse en el corto plazo mientras se buscaban oportunidades de expansin. Los planes de expansin y sus complicaciones. Alrededor de 1969, Zayre realiz un estudio organizacional con McKinsey & Co., en concertacin con un plan a 5 aos para duplicar sus tiendas (de 125 a 250) y su volumen total (de 500 millones a 1,000 millones de dlares). McKinsey sugiri una fuerza ejecutiva ms amplia y una reestructuracin para incrementar la profundidad administrativa y diversidad de Zayre. Esta empresa cre su organizacin de manera rpida, anticipando su crecimiento planeado, causando el correspondiente incremento de los gastos indirectos en el corto plazo. Si bien Zayre permaneci en sus nichos -tradicionales de mercado, intent descentralizar con mayor amplitud la organizacin en trminos regionales. En lugar de reportar directamente a las oficinas centrales, los gerentes de distrito empezaron a reportar a seis gerentes regionales, quienes a su vez contaban con su propio staff. Eran negocios muy grandes, con cerca de 40-50 tiendas que reportaban a cada uno de los gerentes regionales. Las operaciones de las tiendas se descentralizaron, mientras que las actividades comerciales e inmobiliarias continuaron centralizadas. (Vase organigrama.) Y los problemas no tardaron en aparecer. El seor Stanley Feldberg deca: "Francamente, el Departamento Comercial no estuvo a la altura de nuestros cambiantes clientes de los aos sesenta. Intentamos que los niveles absolutos de precios no se incrementaran a pesar de la inflacin moderada. Al final fue imposible hacerlo sin perder calidad en nuestras lneas de productos, en el momento mismo en que la capacidad de nuestros clientes para adquirir una mayor calidad creca de manera constante. Se haca publicidad continua, casi exclusiva, de los precios. En una prctica desesperada que me crispaba los nervios, a veces anuncibamos ofertas especiales cuando slo disponamos de surtido para ofrecer a los clientes suficiencia para unos cuantos das. Esto atraa a los clientes a nuestras puertas y evitaba que la tienda perdiera mucho de los mrgenes de utilidad de las mercancas en oferta, sin embargo, afectaba a la gente que deseaba realizar una buena compra y no poda lograrlo" El problema comercial se complic con el he de que Zayre empez a construir tiendas ms grandes, de 26,000 metros cuadrados (versus 21,600) y a mudarse a las reas suburbanas. Las lneas de productos de Zayre haban; tenido que disponerse en un rea fsica mayor, creando impresin de una cobertura menor en inventarios. Las tcnicas comerciales de apilar los artculos en arcas, dispuestas en pasillos para una venta rpida que tan bien haban funcionado en las reas de bajos ingresos fracasaron en suburbios ms exclusivos. Los anuncios enfocados slo a los precios no atraan con tanta prontitud a los clientes en esas tiendas. Y las tiendas nuevas que haban sido presupuestadas para volmenes de 3.5 a 4 millones de dlares adquiran mercancas slo por 1.5 a 2 millones de de dolares. En cambio, Kmart abra tiendas presupuestadas para volmenes de compras de 9 millones y cont con los abundantes recursos de capital de Kresge para surtir los almacenes y apoyarlos con publicidad Como dijera uno de los ejecutivos: "todo esto contribuy a terminar con la productividad de las tiendas. A medida que disminua la productividad, no haba suficientes ingresos para mantener las tiendas al corriente. As que perdimos ms ventas. Y as sucesivamente. Queramos que las tiendas parecieran un tanto espartanas, pero pronto nuestros estacionamientos tuvieron baches, el mantenimiento tuvo que ser pospuesto, los techos empezaron a gotear, la

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cobertura de mercancas decay an ms. La administracin de alto nivel conoca afondo el problema, sin embargo resultaba muy difcil aceptarlo. Luego vinieron las crisis del petrleo y la inflacin recesin 1974-1975 -, y los ingresos fiscales de 1975 (ao de 1974), descendieron hasta 835,000 dlares. El seor Stanley Feldberg agreg: "al defraudar a los clientes a nivel de mercancas, las ventas de las tiendas empezaron a bajar, pero los porcentajes de gastos indirectos de administracin empezaron a dispararse, no sin control, pero s lo suficiente para causar daos de consideracin. Nuestra primera reaccin fue disminuir el gasto en tiendas, los servicios de limpieza, mantenimiento y aun de capital e inversin en nminas. Redujimos asimismo los servicios de apoyo en la oficina central. No obstante, las ganancias disminuyeron todava ms y entramos en un crculo vicioso donde result todava ms difcil corregir las cosas. Pistas de carreras y experimentos A partir de esta difcil situacin empez uno de los grandes viajes en la historia de las ventas al menudeo. Los administradores de alto nivel de Zayre hicieron un anlisis e iniciaron algunos experimentos diseados para la reposicin de sus tiendas para el futuro. Llamaron a un asesor. Alton Doody, quien opin que los formatos de las tiendas Zayre haban sido adecuados para los aos sesenta, pero no as para el futuro. En 1975. Stanley y Sumner Feldberg autorizaron una serie de planes, presentaciones, cambios en las exhibiciones (etc.) que fue conocido como el "Programa Zayre 1975". El seor Doody aport el concepto de un "pasillo con carriles de carrera" que llevara a los clientes rpidamente por toda la tienda hacia los diversos departamentos. Cada departamento fue dispuesto alrededor de este pasillo con "ventanas" hacia el pasillo y "vistas" para invitar al cliente a entrar al departamento. Y fueron desarrolladas nuevas tcnicas de exhibicin para permitir que cada departamento diera su "mejor paso al frente" para exhibir su mercanca. Algunos de los experimentos funcionaron, otros no. "Zayre 1975" fue seguido por "Zayre 1976" con otra serie de experimentos y ms tarde por "Zayre 1977". Sumner y Stanley Feldberg apoyaron personalmente todos estos experimentos, aunque tuvieron que ser llevados a cabo con un capital limitado dado que las ganancias operativas eran tambin limitadas. El ao de 1976 trajo consigo otros eventos importantes. Primero. Zayre volvi a obtener una rentabilidad ms alta, con la recesin de la crisis del petrleo. Segundo, el seor Malcolm Sherman, ms tarde presidente de almacenes Zayre, combin varias caractersticas de los experimentos de 1975-1976 en algunas de las tienda de Indianapolis, junto con una exhibicin de inventarios ms completa, adaptada a la clientela local. Ms tarde, el seor Sherman dira: "utilic todo lo que pude en este experimento, sin hacer demandas de capital". Y las ventas se dispararon con este experimento "Indy 1976". Otro experimento llamado "el diseo de circuito" permita a los clientes circular por todas las tiendas piloto y no slo por los pasillos centrales con xito. Y as subsecuentemente. Pero, en tercer lugar y tal vez lo ms importante, en 1975, Stanley y Sumner Feldberg empezaron a buscar un Director General que dirigiera a Zayre hacia los aos noventa. y, por primera vez, Zayre busc con seriedad fuera de los dominios familiares.

POCA DE CAMBIOS Despus de una intensa bsqueda que dur tres aos, el seor Maurice Segall ingres a la corporacin Zayre en 1978 como el primer Director General que no perteneca a la familia. El seor Segall era un economista que haba iniciado su carrera como economista en jefe y director de planeacin y organizacin en Steinbergs una importante empresa de supermercados de alimentos, con sede en Montreal. Ms tarde fue director de operaciones para la cadena de tiendas Treasure Island de J.C. Penney y, por ltimo, durante 1974-1978, fue presidente de la divisin de Crdito y Tarjetas de American Express, donde es ampliamente reconocido por haber triplicado el volumen de la organizacin mediante una serie de acciones perspicaces y altamente empresariales. El seor Segall dijo: "Mucha gente pens que estaba loco al meterme a una situacin dominada por una familia, en una industria tan difcil como la de ventas al menudeo con descuento. Pero haba tenido la oportunidad de conocer a Stanley y Sumner Feldberg muy bien a lo largo de los ltimos dos aos. Saba que eran personas de calidad y de una gran integridad, que cumpliran todas las promesas que me haban hecho y que no me defraudaran. Y, francamente, si bien Zayre era un verdadero desafo, tambin pensaba que tena un gran potencial para el futuro."

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El contrato por cinco aos del seor Segall implicaba un sueldo base de 300,000 dlares al ao, ms bonificaciones sustanciales si lograba incrementar el ingreso neto por accin, mediante operaciones continuas del orden de 10-20% al ao en los primeros tres aos y 7.5-15% al ao en los ltimos dos aos. Tambin inclua una bonificacin nica de 200,000 dlares en el primer ao, ms una compensacin diferida de 500,000 dlares. En una entrevista con Chain Store Age Executive, el seor Segall dijo: "los ejecutivos con mayor xito en el campo de las ventas al menudeo son personas con un verdadero deseo de un desafo continuo. Existen pocas compaas donde puedan recibir tal estmulo ao tras ao... Las personas que poseen las cualidades que se requieren, los que prosperan ante este reto, son gente que en realidad aceptan los riesgos. Fuera de las ventas al menudeo, son pocas las industrias que ofrecen esas oportunidades a este tipo de personas." Los primeros pasos El Consejo no estableci lmites ni metas especficas para su nuevo Director General. El seor Segall inmediatamente inici una serie de viajes durante tres meses para visitar todas las tiendas. Sabedor de que estara constantemente ausente, mantuvo a su familia en su hogar en Long Island, para que su esposa estuviera en un entorno que le era familiar y tuviera amigos cerca mientras l viajaba. En mayo de 1978, el seor Segall regres a ver a Sumner y Stanky Feldberg y les dijo: "Ahora ya s lo que tengo que hacer. Me gustan los experimentos, pero quiero suspenderlos, unificarlos y establecer la cadena." La mayora estaba de acuerdo en que haba muchas cosas que eran cruciales para situar de nuevo a los almacenes Zayre en su curva de crecimiento. Varios ejecutivos y fuentes externas coincidieron con la siguiente opinin: 1. Debido a las limitaciones econmicas y los consecuentes problemas anmicos por los aos de reducciones, muchas de estas tiendas perdieron su atractivo y algunas no fueron bien manejadas a nivel local. Con frecuencia, la mercanca no estaba ordenada. En algunos casos aun la limpieza de tiendas representaba un problema. Muchas tiendas carecan de un abasto completo y existan muchos altercados entre d personal operativo y los comerciantes de la oficina central "Cuando algo iba mal, siempre eran otros los que tenan la culpa." Muchas de las tiendas estaban en malas condiciones fsicas. Haba numerosas tiendas con goteras en los techos y paredes descarapeladas. Las fachadas de muchas tiendas estaban en malas condiciones, con las instalaciones para las exhibiciones rotas o mal reparadas. Con frecuencia, aun las tiendas que haban sido restauradas no contaban con un mantenimiento adecuado debido a las limitaciones de capital. Y costaba millones elevar la cadena al estndar deseado. Mientras que Zayre contaba con un extraordinario sistema de control financiero, el problema principal era el control de mercancas. Estas se manejaban de manera centralizada al detalle. Los planes de abastecimiento eran casi idnticos para cada tienda, aun cuando el tamao y las ubicaciones de las tiendas variaban de manera significativa. El grupo de comercializacin de Zayre usaba principalmente un sistema de "presin" para tratar de obtener buenas compras de las mercancas deseadas, para despus impulsar los productos en las tiendas mediante un plan estandarizado. Este enfoque haba funcionado muy bien cuando la cadena era pequea, sin embargo, empez a fallar cuando el grupo de tiendas de la compaa lleg a la compleja cifra de 250. Muchas de las tcnicas de presentacin de las tiendas en cuanto a exhibicin de la mercanca, intensidad en el alumbrado, colores de los muros y dems no estaban al da. Las largas filas para pagar y la carencia de personal de servicio para atender a los clientes constituan serios problemas. Como dijo uno de los ms antiguos ejecutivos de Zayre: "a menudo haba cajas tiradas en el suelo y se podan ver espacios vacos en los estantes para las mercancas. Era necesario hacer una ciruga plstica, tanto en trminos como en cuanto al estado anmico de los empleados, el cual haba decado durante el periodo de limitaciones financieras que haba generado ese entorno."

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Todo a la vez Aunque estos aspectos eran ampliamente reconocidos, resultaba difcil entrar en accin, debido tanto a las limitaciones de capital como a las organizativas. El seor Segall dijo:

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Primero, era evidente que tenamos que mejorar fsicamente nuestras plantas y mantenerlas en buenas condiciones. Para ello necesitbamos enormes cantidades de dinero. Pero no era suficiente slo acondicionar una tienda. Existen cantidades de tiendas bonitas que fracasan. Es necesario actualizar la publicidad y mercadotecnia para esa tienda y asegurar que en ella se disponga de la mercanca adecuada y que el almacn est surtido: nada de esto funciona sin la gente adecuada. El problema es que no se puede hacer paso por paso. Esta cadena contaba con 250 tiendas y llevara toda una vida hacerlo de esa manera. Sin embargo, haba que hacerlo correctamente. Y no contbamos con el lujo del tiempo. Un punto importante en todo esto era que en esta misin partamos de cero en cuanto a una definicin de quin era nuestro cliente. Estuvimos de acuerdo en que no debamos cambiar la definicin de la clientela que era nuestro objetivo (el consumidor de clase trabajadora que buscaba un valor a cambio de su dinero), sino intentar atraer esa clientela de una manera ms eficiente. No nos convertiramos de pronto en una tienda de descuento para la clase media alta. Entre mayo y septiembre de 1978, el seor Segall junto con otras personas (sobre todo Malcolm Sherman y Bob Alger) que haban identificado sus potenciales ejecutivos futuros, desarrollaron una estrategia llamada Programa de Desarrollo Mercadotcnico (PDM) para presentarlo ante el Consejo en septiembre de ese ao. Antes de esa reunin el seor Segall decidi reorganizar en su totalidad la estructura de las tiendas Zayre. Ms tarde l dira: Uno tiene que enviar ciertos mensajes y yo decid que el entonces vicepresidente ejecutivo de almacenes Zayre no era la persona indicada para llevar a cabo esa tarea. Haba un buen nmero de personas adecuadas que habra podido contratar en forma externa. Pero decid hacer una bsqueda minuciosa al interior de la compaa e identifique a Bob Alger (de 39 aos de edad) como la persona ms apta para el puesto. Tuvimos largas discusiones acerca de qu se necesitaba hacer, no obstante deseaba que Alger buscara el resto del equipo. Una vez decidido que este asunto tena que ser resuelto durante un fin de semana, le ped a Bob Alger, jefe de personal, y a dos prometedores ejecutivos jvenes protegidos de l, que se encerraran en sus habitaciones del hotel Hilton de Logan durante tres das y salieran con los nombres de los nuevos gerentes de zona y distrito para la cadena Zayre, lo cual se hizo en tres das sin que nadie se enterara. Despus les ped al seor Sherman y al Seor Zarking que desarrollaran los tipos de estrategias comerciales y de publicidad que habamos discutido. Todo esto se integr en la presentacin ante el Consejo de ese otoo. La propuesta solicitaba 30 millones de dlares (ms tarde 40 millones de dlares) para el programa de remodelacin y actualizacin y otros 25 millones de dlares para un programa electrnico de punto de venta (PVE) para convertir todas las cajas registradoras y controles de venta en una central de cmputo. Ms tarde el seor Segall dijo: "Fue una estrategia arriesgada. O funcionaba y tena xito o nos llevaba a la bancarrota." Los ejemplos del 1 al 4 ilustran algunos de los datos importantes que sirvieron de antecedente para la reunin estratgica de 1978. Almacenes Zayre no pretenda modificar su concepto bsico. Zayre continuara siendo una cadena de tiendas de departamentos de descuento, con mercanca en general, de autoservicio, vecinal y prctica. Su objetivo era la clientela de la clase media baja y el sector superior de la clase baja: la extensa clase trabajadora de Estados Unidos. Las otras operaciones de Zayre En 1976. Sumner Feldberg se haba impresionado mucho con el concepto de ventas con rebaja que haba visto en la entonces joven cadena Marshalls (120 millones en volumen). Las tiendas de precios rebajados vendan mercancas de marca de calidad con un descuento entre 20 y 60% sobre el precio de lista. Zayre intent comprar Marshall's, pero perdi la subasta en beneficio de Melville's. En consecuencia, el seor Feldberg desarroll con rapidez un concepto similar para Zayre, el cual se convirti en la cadena T. J. Maxx, la cual contaba con diez tiendas en 1977. T. J. Maxx se centr en una clientela de ingreso medio que buscaba un buen valor a precio razonable. Atraa al ama de casa que compra para toda la familia. Como dijo Forbes: "La cadena captaba a la gente que, siendo lo suficientemente snob para querer comprar artculos de marca, no estaba dispuesta a pagar su precio total." T. J. Maxx tena marcas como Calvin Klein. Gloria Vanderbilt y Liz Claiborne, para mujeres; Arrow, Van Heusen y Ralph Lauren para hombres; Carter's, Healthtex e Izod para los nios y adolecentes; y una amplia seleccin de marcas de ropa para cama, toallas y enseres 2 domsticos. Las tiendas T. J. Maxx operaban en unidades ms pequeas (8,300 m ) en centros comerciales urbanos y

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suburbanos. Y como casi todos los proyectos que se inician, haba perdido dinero en las operaciones de los primeros aos. La otra cadena de tiendas de ventas con rebajas de Zayre era Hit or Miss (H or M), originalmente adquirida como una cadena de 10 tiendas en Boston en 1970, misma que para ese fin de ao contaba ya con 17 unidades. Despus de un comienzo prometedor, Hit or Miss empez a decaer para mediados de los aos setenta. Chain Store Age dijo: "En sus primeros ocho aos, Hit or Miss se ha convertido en una cadena de poco xito de ropa barata para jovencitas, que hace nfasis en las manas juveniles, los accesorios y los flecos." En este mercado tan competitivo, H or M operaba 1,300 m2 de tiendas en los centros comerciales de los suburbios menos caros, donde los gastos indirectos eran menores. Su formato era espartano, con llamativas lmparas fluorescentes, cantidad de artculos "al frente" sobre anaqueles y un uso excesivo de anuncios promocionales de autoservicio. Sin embargo, para 1978, H or M se diriga ms hacia la mujer joven, consciente de la economa y que slo compraba para ella misma, segn palabras de Chain Store Age: "Hit or Miss erraba ms de lo que acertaba y generaba prdidas netas de dinero para Zayre Corporation". Aunque las cifras de su rentabilidad no fueron desglosadas en sus reportes publicados, algunos observadores opinaban que los problemas de H or M estaban empeorando a finales de la dcada de los setenta. La competencia de 1978 En el periodo 1977-1978, los competidores principales de Zayre se encontraban bien ubicados y se movan ms o menos en las siguientes direcciones. Las tiendas de departamentos tradicionales se haban situado en lo "alto del espectro" en reas suburbanas o en ciudades centrales renovadas, o en gran parte haban fracasado. SEARS ROEBUCK. Con ventas por 17,200 millones de dlares y una participacin de 6.23% del mercado de ventas de mercancas en general de Estados Unidos en 1977, Sears era la ms grande de todas las cadenas importantes. Su Reporte Anual en 1977 estableca que su misin era "ofrecer mercanca de calidad a precios competitivos en toda la nacin". La distribucin de sus ventas inclua 71% a travs de tiendas, 20% mediante catlogo y 9% mediante otros mtodos. A finales de la dcada de los sesenta, Sears ascendi hacia el mercado de ingreso medio a medio alto, que haban dejado vacante las grandes tiendas de departamentos de lnea completa. Sears ancl sus grandes tiendas (hasta de 66,666 m2) de lnea completa en los centros comerciales ms caros y reforz sus presentaciones con ms personal de servicio, con el que no contaban gran parte de los competidores de su cadena.4 Parte del ascenso en esta escala fue hacia los artculos de moda, los que, segn algunos, no encajaban muy bien con la fuerte imagen (65% de sus ventas) que posea Sears como vendedor competitivo de artculos de lnea blanca.5 Sears gozaba de una posicin firme con su propia marca, en particular en artculos de lnea blanca, y con su gran volumen, poda ofrecer mercanca de calidad con las caractersticas especiales deseadas y a bajo costo. Para 1978 Sears contaba con 366 tiendas de lnea completa (66,666 m2), 371 de lnea semicompleta (26,166 m2) 135 distribuidores (8,000 m2) de lnea blanca. Sears tambin posea participaciones significativas de capital en algunos de sus proveedores y era duea de 49.9% de una cadena canadiense, cuyas ventas eran de 2,000 millones de dlares. Y la aseguradora Allstate contribuy con cerca de 400 millones de dlares a las utilidades. Sus ventas por catlogo representaron 55% de las ventas realizadas en las tiendas: slo 45% se manejaron por telfono o a travs de tiendas independientes, sin catlogo. KMART. La segunda cadena ms grande era Kmart, con 9,900 dlares en ventas, 55% de lnea blanca y 45% de otras lneas. Kmart tena sucursales en 257 de las reas metropolitanas que existan en Estados Unidos. De sus 1.395 tiendas. 795 haban sido construidas durante los ltimos cinco aos y estaban ubicadas principalmente en reas suburbanas de alto crecimiento y en ciudades pequeas en zonas industriales o agrcolas. Kmart usaba el formato de tiendas de un sola planta con cuatro tipos diferentes (de 28,000, 22,666. 18,333 y 15,000 m2). Las tiendas podan ser "independientes" no necesariamente dentro de un centro comercial que podan localizarse en cualquier espacio conveniente y disponible hasta en los mercados de las ciudades rurales menos pobladas o de gran densidad, as como en los suburbios. Kmart haba crecido 20% al ao, principalmente a travs de la apertura de tiendas nuevas. Kmart haba sido el vehculo para que en los aos sesenta S. S. Kresge se diversificara fuera del negocio ya maduro de las tiendas de departamentos. Para 1977, Kmart contabilizaba 95% de las ventas de Kresge y la matriz ya haba cambiado su nombre. J.C. PENNEY. Muy cerca estaba J. C. Penney, con 9, millones de dlares en ventas, 59% de los cuales eran tiendas con lnea completa y 23% de tiendas que no ven artculos de lnea blanca. En 1977 tena 460 tiendas de lnea completa (de

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29,333 m2 en promedio) principalmente en los centros comerciales de los principales mercados metropolitanos. Sus 1,226 tiendas que no venden lnea blanca 4.000 m2 en promedio) tendan a estar ubicadas en las del centro de ciudades de tamao medio o en las "c principales" de las comunidades ms pequeas, donde J. Penney haba cimentado su reputacin por su calidad confiable a buen precio. En 1977, sus planes de expansin estaban enfocados a tiendas de lnea completa, con una modernizacin y algunas reubicaciones de sus distribuidores de artculos que no eran de lnea blanca. Poco antes. Penney haba empezado a presionar hacia una rentabilidad mayor aadiendo ms accesorios a su lnea de ropa y haciendo nfasis en muebles para el hogar, para combatir la competencia que enfrentaba por parte de las tiendas de departamentos en sus locales de los centros comerciales.6 Sus otras operaciones incluan 37 tiendas de descuento individuales (las Treasury Stores) que en promedio medan 32,333 m y que no tenan mucho xito en 1977. Penney tena tambin 229 farmacias distribuidoras (2,666 m:) cuyo desempeo era adecuado, era un negocio rentable por catlogo de 1,000 millones de dlares, y un pequeo negocio de seguros que empezaba a integrarse a sus distribuidoras de ventas al menudeo. WAL-MART. Una pequea cadena regional de rpido crecimiento con 900 millones de dlares en ventas. 68% de lnea blanca. Wal-Mart tena 195 tiendas en un rea que abarcaba 10 estados (los centrales del norte y Texas) localizados en un radio de 640 kilmetros a partir de sus oficinas centrales y centro de distribucin. El tamao promedio de las tiendas era de 14,333 m\ variaba entre 10.000 y 20.000 mts. Wal-Mart construa entre 30 y 40 tiendas nuevas alrededor de formatos estandarizados de 36 departamentos. Wal-Mart haca nfasis en artculos bsicos a precios muy bajos, centrndose (68% de las ventas) en productos de lnea blanca.7 Wal-Mart usaba la filosofa "del gran sapo en un charquito", prefera ser el vendedor al menudeo ms grande de productos no alimentarios en comunidades pequeas de entre 25,000 y 30,000 habitantes. Su blanco era asentarse en condados donde con frecuencia orillaba a las viejas tiendas J. C. Penney a cerrar al ofrecer una ms amplia seleccin de artculos de lnea blanca.8 Entre las tiendas de descuento, las de departamentos y las de artculos diversos. Forbes calific a Wal-Mart como la primera durante los ltimos cinco aos en promedio ROE, ingresos sobre capital invertido, crecimiento en ventas y en utilidades. En su informe anual de 1978. el director general. SamWalton, dijo que el secreto del xito "slo consista en reunir hombres y mujeres que estuvieran dedicados por completo a su trabajo, su compaa y sus comunidades. Una nueva estrategia El seor Segall estaba muy al tanto de estas modificaciones al igual que de las nuevas modalidades en ventas que empezaban a surgir en especial aquellas relacionadas con las ventas directas por correo de mercancas "rebajadas", los nuevos clubes de ventas al mayoreo que se estaban formando y del cambio de las estructuras tradicionales de las ventas al menudeo (por ejemplo, medicinas, supermercados de alimentos, cadenas comerciales) hacia la comercializacin de "lneas mixtas". El seor Segall mostraba inters particular en el impacto potencial de las nuevas tecnologas electrnicas y de las comunicaciones en las ventas al menudeo. Sin embargo, l tena que abordarlas a partir de la limitada base de recursos de que en ese entonces dispona Zayre.

PREGUNTAS 1. (3.5 puntos) a. Con que tipo de estructura comenz a operar Zaire?, b. Segn t, fue correcta para las condiciones prevalecientes de entonces? c. Argumenta los dos incisos anteriores. (3.5 puntos) a. Con los cambios implementados a lo largo del desarrollo a cuales tipos de estructuras fue derivando? b. Fueron correctas las decisiones de cambio estructural? c. Argumenta los dos incisos anteriores. Pgina 7

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Haz tres observaciones que tengan que ver con el manejo de los recursos humanos por parte de Zaire. (Opcional, para punto extra) Contesta las siguientes preguntas de carcter terico (3 puntos): a. Identifica cada forma estructural con las literales del grfico, explicando tu seleccin ( ( ( ) Burocracia maquinal ) Poltica ) Divisional ( ) Misionera ( ) Burocracia profesional

( (

) Adhocracia ) Simple

b. Identifica los mecanismos bsicos de coordinacin con las literales de los grficos, explicando tu seleccin ( ) Estandarizacin de habilidades Examen Planeacin de RR HH ( ) Estandarizacin del trabajo ( ) Adaptacin mutua Pgina 8

( ) Estandarizacin de produccin

) Supervisin directa

( ) Estandarizacin de las normas

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Identifica los tipos de estructura bsica organizacional con las literales de los grficos, , explicando tu seleccin ( ) Adhocracia ( ) Burocracia profesional ( ) Poltica ( ( ) Divisional ) Simple

( (

) Burocracia maquinal ) Misionera

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