La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo exclusivo de negocio basado dos puntos fundamentales: un modelo de venta

directa y una produccin bajo pedidos, con stocks mnimos. Por un lado, la venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con una red de intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell. Esta comunicacin directa favorece una relacin estrecha e interactiva que permite responder de forma rpida a las necesidades tecnolgicas y de negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un nivel de servicio muy personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas estratgicas con ellos. Esta venta directa ha situado a Dell como lder mundial de ventas por Internet, suponiendo desde el ao 2001 ms del 50% de la facturacin de la corporacin. Por otro lado, fabricar bajo pedido con stocks mnimos permite personalizar el producto, adaptndolo a las necesidades del cliente en cada momento, y ofrecer antes que nadie las ms recientes mejoras tecnolgicas, adems de la ventaja en costes que supone reducir al mximo los stocks. Esto, en el sector de las nuevas tecnologas, en el que las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso, es fundamental. Todo ello redunda en el mejor servicio al cliente, en la que Dell es considerada como la compaa lder en "satisfaccin al cliente". RESUMEN DE LA CONFERENCIA Ponencia - La logstica al servicio del cliente. Mario Pulgar comienza su intervencin ilustrando cules son los principios bsicos del modelo de negocio de Dell Computer, y que le han convertido, de largo, en la compaa ms rentable del sector a nivel mundial: En primer lugar, la relacin directa con el cliente; esto es, la eliminacin de la figura de los intermediarios o mayoristas de la cadena de distribucin de los productos Dell. En segundo lugar, la fabricacin exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reduccin radical de sus costes operativos. Adems, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compaa. Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente est comprando un producto que todava no existe elimina cualquier restriccin posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuracin dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que est comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hasta sus ltimas consecuencias. Desde un punto de vista exclusivamente logstico, la aplicacin de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee nicamente 6 centros de produccin en todo el mundo, slo uno de los cuales est en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan slo 5 das de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 das, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos. Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios bsicos se basa, adems, en un imperativo estratgico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo estratgico ha sido llamado el "tringulo Dell" y ha conducido a la compaa, desde el comienzo de los aos 90, a crecimientos muy por encima de la media

del sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llev a obtener beneficios incluso en el difcil ejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo. Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que deben jugar con los mrgenes que ofrecen a sus distribuidores locales. Adems, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relacin directa con los clientes finales. La consecuencia es la prdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posicin competitiva. Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son: Se requiere partir de una planificacin y estimacin de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricacin. El catlogo debe ser gestionado de un modo dinmico, y adapatarlo a las disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricacin. Debe disearse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelizacin de los clientes. El sistema de fabricacin debe ser enormemente elstico para poder adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de consumo. Finalmente, toda la logstica debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una vez confirmado un pedido. Dadas las caractersticas del modelo de negocio Dell, el despegue de la compaa ha corrido paralelo al desarrollo del comercio electrnico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a comienzo de la dcada de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por va telefnica y la gestin de grandes cuentas (incluida la Administracin), que se gestiona con criterios comerciales ms "convencionales" La relacin directa con el cliente es, pues, una de las caractersticas ms acusadas del modelo de negocio Dell. Dicha relacin permite a la compaa entrar en una forma de "crculo virtuoso" que se realimenta a s mismo y que se define por compartir informacin con el cliente, lo que lleva a la compaa a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una integracin virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como valioso por el cliente). La mtrica clave del resultado final de toda esa logstica integrada es el grado de cumplimiento del plazo de entrega nominal (delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese resultado est por encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar an ms ese resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimizacin de negocio para tratar de conseguirlo y adelgazar an ms sus costes operativos. Actualmente trabaja sobre las causas principales de retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los problemas de ingeniera y configuracin (sobre todo, rdenes no fabricables no detectadas de manera temprana).