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Diseo de un Assessment Center para la seleccin de tcnicos de servicio

Autor: Camila Kupelian y Otros Reclutamiento y seleccin de Recursos humanos 07-2003

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INTRODUCCIN

Este trabajo se realiz por alumnos de la ctedra Administracin de Personal I (Miana RuffatFlorez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentar abordar un anlisis del Assessment Center, como mtodo de evaluacin estandarizado del comportamiento, usado como tcnica para: seleccionar personal, evaluar desempeo, elaborar planes de carrera, etc. La metodologa se corresponder con un enfoque global que se dividir en una fraccin netamente de corte terico y la otra de corte totalmente prctico, que respetar el contenido terico y servir como ejemplo para permitir una mayor comprensin. Empezaremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment Center para llegar luego a su definicin en la actualidad. A continuacin se proceder a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se debern seguir si se quisiera utilizar este mtodo. Por ltimo se har una evaluacin de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparndolo con los diferentes mtodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro objeto de estudio en este trabajo. La segunda parte del trabajo estar, como mencionamos anteriormente, relacionada a los contenidos prcticos. Se simular que formamos parte del Departamento de Personal de una organizacin y nos vemos involucrados en un proceso de seleccin donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De esta manera se podrn aplicar todas las herramientas tericas desarrolladas en la primera parte del trabajo.

Finalmente se establecer una conclusin de nuestro grupo de trabajo que evaluar este mtodo y dejar claro el objetivo principal de este trabajo: reemplazar la subjetividad de la organizacin en el

trato con su gente haciendo priorizar los mtodos objetivos como el Assessment Center. ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de choferes, aviadores y telegrafistas. Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta seleccin de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berln) se instal en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario con la participacin de todos los observadores. En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos. Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodologa de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al mbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En ste caso la estructura del equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc. Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc... En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos 3 aos se volvi a despertar el inters en la tcnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y descubrir el personal clave.

En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center), en los ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes modalidades y propsitos, pero el fin es el mismo: 1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de promocin. 2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades. En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo, capacidades personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los especialistas del rea. ASSESSMENT CENTER El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER El Assessment Center tiene como objetivos: q La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. q La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. q Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales: Seleccin y Reclutamiento Externo. Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin. Medicin de Potencial de Gestin. Planificacin de Carrera. Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management. Seleccin de Supervisores. Seleccin de la Gerencia Media. Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales. Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. Seleccin de individuos con habilidades especializadas. Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER Preparacin 1. Determinacin de objetivos y grupo target 2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador 3. Definicin del perfil demandado 4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar

5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Desarrollo 1. Entrenamiento de los observadores 2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad 3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes 4. Observacin y evaluacin de las conductas Cierre y devolucin 1. Discusin de las evaluaciones 2. Informacin de resultados a participantes PREPARACIN 1.- Determinacin de objetivos y grupo target En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar. Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario. La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores. Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular. 2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la

responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final. Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento. Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin. Rol del moderador El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en: Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal. No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse. Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad. 3.- Definicin del perfil deseado A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos: a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin de eventos/tareas b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente. c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior. Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada. d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades. 4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca. 5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin: Lugar y fecha del evento Duracin prevista del mismo

Descripcin genrica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible. En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: Recepcin y ubicacin de los participantes Indicacin sobre aspectos logsticos Provisin de servicios de cafetera Disposicin fsica DESARROLLO 6.- Entrenamiento de los observadores Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar: Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin. Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.) tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones. ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introduccin a los grupos de evaluacin. 2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados. 3. Discusin del rol observador. 4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin. 5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas. 7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin. 8. Evaluacin y resolucin de dudas. 7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas: 1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin) 2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas) 3.- Descripcin de las actividades a desarrollar 4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a emprender la actividad. En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes de comenzar las actividades.

8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido. Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones. Ejemplo Empresa: Terminal automotriz Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior) Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios Plan: 8.30 hs. Presentacin 8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin 9.00 hs Desayuno 9.20 hs. Discusin tema libre 10.00 hs. Anlisis de caso 10.40 hs. Refrigerio 11.00 hs. Discusin tema: El auto 11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada 12.30 hs. Reunin de observadores 13.30 hs. Redaccin de informes Fin del proceso 9.- Observacin y evaluacin de conductas La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin. Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio. Comentarios: En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la evaluacin) En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una. No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma) CIERRE Y DEVOLUCIN 10.- Discusin de las evaluaciones Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y comparacin

de evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por consenso: a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no. b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona. c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas. En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de desarrollo. 11.- Informacin de resultados a participantes En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal. En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante. En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la discusin. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la

menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin. Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante,

sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio. Ventajas directas: Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas. Ventajas indirectas: Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos. Beneficios: Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas. Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso. Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos. Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva. Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa. Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin. Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes. Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando. Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta. COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS

Assessment Center Elaborado basado en dimensiones que surgen del anlisis de tareas y requerimientos. Todas las en la actividad.

Tests Suelen ser diseados para medir dimensiones especficas. Relativamente tiles para observar concretas.

Entrevistas El listado de dimensiones suele ser incompleto y no todas son observadas.

dimensiones son observadas conductas en situaciones

Aceptacin por parte de los gerentes de la lnea a partir de su participacin en la seleccin de criterios y observacin de la actividad. Utilizacin posterior de lo observado. Se desarrollan diferentes es observado en situaciones grupales e individuales, estructuradas y no estructuradas, en roles de conduccin. Se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresin, etc. Participan observadores de la lnea especialmente entrenados. Los observadores se ubican jerrquicamente varios niveles sobre el puesto para el que se evala y conocen a fondo la tarea. Observacin de conductas en situaciones simuladas, por parte de varios evaluadores.

Dificultades por parte de los Los gerentes suelen usuarios en la vinculacin de la calidad y enfoque de trabajo del profesional que interpreta las pruebas. considerar que las de los resultados. Dependen entrevistas son subjetivas.

Los tests difieren entre si, habilidades cognitivas o caractersticas de personalidad.

Ejercicio unipersonal.

actividades. El participante pero miden generalmente

Son administrados por profesionales psiclogos especialmente formados. El evaluador no tiene relacin jerrquica con el puesto a cubrir ni conoce la tarea.

Los entrevistadores no siempre tienen el entrenamiento adecuado. Pueden o no conocer la tarea de la que se trata.

Los candidatos tienden a responder lo que entienden ms les conviene requiriendo una profunda evaluacin.

Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer est predeterminado.

Existe un mtodo formal para evaluar las conductas

Mtodos formales para la recoleccin de datos y su

No siempre se utilizan mtodos formales para la

observadas. Se obtiene mucha informacin sobre diversas dimensiones de los candidatos El mtodo es fcilmente comprendido por el participante. Se lo entrev como herramienta evaluacin de candidatos. La devolucin al participante es relativamente sencilla y forma parte de la tcnica.
DESARROLLO PRACTICO

evaluacin. Se obtienen pocos datos sobre algunas dimensiones.

evaluacin. Se obtiene relativamente poca informacin sobre algunas dimensiones.

El mtodo suele resultar incomprensible para los participantes. Los factores

La equidad y objetividad del mtodo depende del evaluador. La entrevista parte de los factores requeridos. Pocas veces se hace devolucin al entrevistado.

de potencial son difcilmente cubre generalmente solo estas tcnicas. Devolucin difcil de instrumentar. Casi nunca se hace.

equitativa y objetiva para la evaluables por medios de

DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y service de equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes: Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas. Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos comunes con otras personas, reas y organizaciones. Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin,

los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida. Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo. Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico. Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades. Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes: 1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido. 2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos. 3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas. 4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza. 5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos. 6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y definir directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar. Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las magnitudes en que se deben presentar dichas competencias. Pasos para la seleccin de los candidatos: 1. Publicacin de avisos Como primer medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn los siguientes requisitos excluyentes: Estudios universitarios en el campo de Sistemas. Edad: hasta 30 aos. Conocimiento de idioma Ingls. Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software. Carnet de conducir. Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en Capital Federal. 2. Preseleccin de candidatos Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez definidos los candidatos se los contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluir un test de Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de conocimientos tcnicos. 3. Assessment Center El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y dbiles de los individuos. De

esta manera se podr obtener informacin acerca de las competencias previamente determinadas en el anlisis del puesto. La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los cuatro observadores que participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la presentacin de los observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios. AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER

HORA
10:00

ACTIVIDAD
Bienvenida y Presentacin Corporativa

COMENTARIO

10:10

Presentacin de los Coordinadores

Un profesional de RRHH abre la actividad, presentndose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a desarrollar.(Los coordinadores sern los administradores del proceso).

10:20 10:30-11:00

Presentacin de los participantes Ejercicio: Quejas y soluciones en situaciones reales

11:00-11:20 11:20-12:00 12:00-13:00

Coffee Break Ejercicio: El da del fin del mundo Reunin de observadores (con lunch) El observador realizar el registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes en funcin del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal de RRHH y personal de lnea.

12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:15

Almuerzo de los Pasantes Ejercicio: Reciclando objetos Cierre de la actividad Al finalizar todas las actividades, se agradece la participacin de los candidatos y se les comunica que sern notificados telefnicamente acerca de los resultados de la evaluacin.

14:15-15:00

Reunin de observadores

Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en comn el perfil de los participantes y comparando stos con las competencias requeridas para el puesto.

Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales OBJETIVOS Reflexionar sobre el dialogo. Integrar un grupo nuevo. Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn, callado, etc.). Discutir las fallas de la organizacin. Aprender a ponerse en el punto de vista del otro. Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica. COMPETENCIAS A EVALUAR Orientacin al cliente: Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente. Escucha al cliente para interpretar su pedido. Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable. Flexibilidad/adaptabilidad. Capacidad de anlisis.

TIEMPO 30 minutos PROCEDIMIENTO Situacin 1 Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a un cliente enojado porque se le rompi la computadora El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema. El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema. El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado. Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin. Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo. El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar? PLANO 1

Situacin 2: Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver dicho problema. Como puede arreglarse la placa Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer. Se puede reemplazar por una placa de otra PC.

Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin que enfrentaron para lograr un acuerdo. Algunas preguntas orientadoras: Cmo discutimos? Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla? Hubo errores? Cules? Por qu? Se discuti en orden? Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno? Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos? Gritamos? Fuimos atropellados? Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida. Cundo, con quienes? Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco. Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y antes del mismo. PLANO 2

Actividad n 2: Reciclando objetos ESQUEMA Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas. OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas para el puesto. COMPETENCIAS A EVALUAR Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis, Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales. TIEMPO 30 minutos MATERIALES Objetos en desuso. PROCEDIMIENTO Desarrollo de la actividad y reglas del juego. Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habr objetos en desuso. La consigna ser la siguiente: 1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes. 2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando siempre de ahorrar costos. 3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad. 4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos. 5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las necesidades. Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:

Mercado en el que se inscribira el objeto Target de consumidores Funcionalidad

Actividad n 3: El da del fin del mundo ESQUEMA Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas. OBJETIVOS Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite. COMPETENCIAS A EVALUAR 1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn. 2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. 3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. TIEMPO: 40 minutos. MATERIALES Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin. 1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares. 2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio. 3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles. 4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno. 5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificacin del mes. 6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a travs de la exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias. PLANO La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2. 4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluacin. Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de comparacin, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible. Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a su incorporacin. COSTO EL PROCESO DE SELECCIN

Cantidad Gastos del reclutamiento Publicaciones en diarios Procesamiento de C.V. (hs. hombre) Comunicacin de resultados a los candidatos: Gastos en telefona Horas hombre del personal 12 1 2 3

Subtotal iva inc

Total

370 816

15 30 1231

Gastos del Assessment Center Observadores: De lnea y de Recursos Humanos Externos Coordinador externo 2 2 1 255 1000 1000 2255 Materiales para los Juegos Artculos de librera 80 80 Materiales para observadores y coordinadores Copia de las guas de observacin Planilla para coordinadores Planillas de registro de evaluacin 50 20 10 5 2 1

Lapiceras y carpetas

20,5 28,5

Costos generales Almuerzo Cafetera 19 19 190 38 228 Gastos de entrevistas finales comunicaciones telefnicas Horas hombre del personal asignado para la comunicacin 5 1 12,5 10 22,5 TOTAL GENERAL 3845

BIBLIOGRAFA Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso. Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno. Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John Wiley & Sons. Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories; Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer. Pginas Web consultingpartners.com.ar Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill. Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill. Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems, S.A. Consultora en direccin y gestin. Universidad de Belgrano. Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento y Seleccin; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.

Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi. Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993) Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la Asociacin de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto, Vernica.
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