n 34 Octubre/Diciembre

P.V.P. 10 euros

Direccin de equipos de trabajo de las generaciones X e Y

Mejorar la competitividad: la nica va para afrontar y superar la crisis La Mujer: Objeto de Deseo Los futuros ya estn aqu

Editorial

Mi nube de tags para vosotros

atrvete lucha rompediscrepagrita arriesga salta cambia destruye enfrntate reforma s inconformista construyereblate lnzate transformacuestiona evoluciona protesta
Os pido desde esta tribuna, que me han regalado, escojis una palabra y que la pongis en prctica durante un da. Cada cual que elija la que ms le resuene en su interior, aquella que crea que necesita en su vida, en su trabajo, con su familia, amigos, compaeros de trabajo, proyectos, etc. es un pequeo experimento que quiero realizar con vosotros, en definitiva generar una energa colectiva que sea capaz de encender una luz en esta obscuridad que deca el poeta. Con que slo una de estas palabras sea capaz de mover una sola de vuestras voluntades, estar satisfecho de esta editorial.

Angel Escribano

Staff
Editado por Interban Network, S.L / Miguel ngel Robles Elez-Villarroel. Socio Director General / ngel Escribano Gmir. Socio Director de Estrategias Directora Isabel Sancho Munuera / isabel.sancho@interban.net Consejo Editorial Jos Aguilar / Santiago lvarez de Mon / Ignacio Arellano / Juan Carlos Cid / Juan Carlos Cubeiro Javier Fernndez Aguado / Luis Mara Huete / Ignacio Lpez / Antonio Maci / Marcos Urarte Director de Publicidad Juan Miguel Herrero / juan.herrero@interban.net Director Creativo Jorge Vzquez / jorge.vazquez@interban.net Suscripciones Mercedes Daz / mercedes@interban.net Atencin al cliente Cristina Lpez / cristina.lopez@interban.net Diseo y Maquetacin Jorge Vzquez Depsito Legal M - 4244 - 2005 ISSN 1699 - 0773 Domicilio Interban Network. C/ Ulises, 108 Planta 1 - 28043 Madrid Tel: 91 763 87 11 Fax: 91 764 46 12 E-mail: interban@interban.net Imprime Villena A.G.

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6 Direccin de equipos de trabajo de las generaciones X e Y

Las empresas tenemos que empezar a mirar hacia delante, y aquellos que entendemos que la base de todo negocio est en las personas, debemos tener muy presente que nos enfrentamos a un importante cambio en nuestras estrategias para dirigirlas. La incorporacin al mundo laboral de las llamadas Generaciones X e Y, es hoy en da una realidad. La salida de la actual crisis depender en gran medida si somos capaces de sacar o no lo mejor de estas generaciones y hacer de ellas el motor presente y futuro de nuestras empresas.

24 6 La Mujer : Objeto de Deseo Mejorar la competitividad: la nica va para afrontar y superar la crisis
Las situaciones de crisis, como la que el mundo est viviendo en estos momentos, exigen innovacin, tratar de descubrir y cubrir nuevos nichos de mercado que pueden incluso aparecer o verse favorecidos por la propia crisis- y, sobre todo, hacerlo de forma altamente competitiva. Las mujeres constituyen el mayor mercado emergente del planeta. Representan el 51% del mercado y realizan el 80% de las compras. Conocer a las mujeres, comprender su forma de pensar, saber qu motiva sus decisiones de compra, identificar qu les hace escoger una marca y no otra son cuestiones hoy fundamentales en el marketing y comunicacin de las marcas.

46 Los futuros ya estn aqu

Cada vez ms, a pesar de nuestro empeo como seres humanos para descubrir el futuro y adivinarlo anticipadamente, en muchos mbitos para conseguir una ventaja, y que en el empresarial acostumbramos a llamar competitiva, el proceso de adivinacin unidireccional y nico cada vez se demuestra ms ineficaz, es decir, suele ser un esfuerzo baldo.

Sumario

N 34 Octubre/Diciembre

Alta Direccin Mejorar la competitividad: la nica va para afrontar y superar la crisis Llus Cuatrecasas. Presidente del Instituto Lean Management de Espaa 6

Frmulas de xito El largo camino hacia SOA Andrs Hevia. Mapfre

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Visin Jurdica Declogo de la Empresa Familiar (III) Antonio Carreo. Cuatrecasas, Gonalves Pereira

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Nuestro Analista Digitalizacin certificada: cmo rebajar los costes de gestin de las facturas de proveedores Rafa Luque. Penteo ICT Analyst 42

A Fondo A la segunda va la vencida (Yes, we cash III) Alejandro Roca. Lubasa

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A Fondo Los futuros ya estn aqu Jorge Cagigas Villalba. Epicteles

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Tribuna de Anlisis 10 Tendencias en el M&A en el Entorno Actual Francisco Duato. OnetoOne Capital Partners

Mirada Atrs Direccin de equipos de trabajo de las generaciones X e Y Miguel Angel Robles. Interban Network 52 18 Mirada Atrs El Reto de Ramn Antonio Pamos. Grupo Actual 25 Libro del Mes Estrategias de marketing para grupos sociales Joaqun Snchez Herrera y Teresa Pintado Blanco Manager Magazine Libro del Mes Crisis? S, gracias Enrique Alcat Manager Magazine

Frmulas de xito La Mujer: Objeto de Deseo Jorge Esteve. Grupo Moliner Barcelona

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Visin Estratgica A propsito de la Imagen Brtol Gorospe. EUROGAP Madrid

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A Fondo Por qu integrar la informacin que proviene de la web Fernando Rivero. Tatum

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Global Manager Alta Direccin

Mejorar la competitividad:
la nica va para afrontar y superar la crisis
Por Llus Cuatrecasas Ingeniero industrial. Catedrtico de la Universidad Politcnica de Catalunya Presidente del Instituto Lean Management de Espaa

Las situaciones de crisis, como la que el mundo est viviendo en estos momentos, exigen innovacin, tratar de descubrir y cubrir nuevos nichos de mercado que pueden incluso aparecer o verse favorecidos por la propia crisis y, sobre todo, hacerlo de forma altamente competitiva. Ello implica esforzarse por ofrecer al mercado productos mejores, ms baratos y que se ajusten lo ms fielmente posible a la demanda, a la que se deber responder con la mxima rapidez. Es evidente que, por nuestra cuenta, podemos esforzarnos en trabajar bien, en tratar de asegurar de que nuestros productos cumplan los requerimientos de calidad, de reducir los costes eliminando los gastos intiles o reducir los exagerados. Pero es posible que todo

ello no sea suficiente y menos an en momentos, como el actual, en que hay que mejorar mucho la competitividad. En efecto, los esfuerzos por mejorar nuestra actual operativa, pueden adolecer de: No tener las pautas que nos permitan operar de la forma mejor posible Algunas de las exigencias de la competitividad nos resultan incompatibles entre s (por ejemplo, si no se mejora la calidad con las tcnicas adecuadas, puede aumentar el coste o el tiempo de respuesta) Para superar esta situacin y mejorar la competitividad mucho ms all de donde seramos capaces de llegar manteniendo la operativa actual, hay que adoptar un modelo de gestin que sea realmente

avanzado y favorezca la competitividad; en la actualidad, el Lean Management, el modelo desarrollado por Toyota, pero aplicado a todo tipo de sectores de actividad, es reconocido como el ms competitivo. As pues, analizaremos las exigencias de la competitividad y cmo se comportan los modelos tradicionales de gestin, en relacin a cada una de ellas para, finalmente, analizar cmo los modelos avanzados y, sobre todo, el lean management logran cubrirlas al mximo. La calidad La gestin tradicional ha contemplado sistemticamente la calidad, como algo que tenemos la obligacin de ofrecer

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Global Manager Alta Direccin

con nuestros productos y servicios, pero no centra el modo de operar, en la obtencin de la calidad. As, este enfoque de gestin, trata de asegurar la misma al margen de la ejecucin de los procesos, al concluir los mismos, usando y abusando de los controles de calidad, que es una forma insegura de garantizar la calidad y, adems, cara (ya que primero se cometen errores y luego hay que repararlos). Por qu estos modelos de gestin piensan as? La razn ms importante es que en los procesos, sean industriales o de servicios, los puestos de trabajo deben centrarse en producir al mximo, asegurando mediante una prima que sea as, con el objetivo de elevar al mximo la productividad de cada uno (lo que, por cierto, no eleva la de los procesos, ni asegura que se produzca para la demanda real). Por otra parte, la forma de trabajar tradicional, se basa en aislar las operaciones, que parapetadas con stock en abundancia, pueden operar independientemente y tan solo raramente (en los ensamblajes finales) operan en cadena. Este ltimo tipo de operativa, adems de haberse mostrado mucho ms eficiente, exige que las operaciones se realicen sin sobresaltos que las detengan, ya que el resultado sera que la cadena parara continuamente. Pero operando independientemente, los problemas por ejemplo, de calidad no crean excesivas incidencias en los procesos. As pues, la calidad se tiende a controlar al final de los procesos, una vez ejecutados. Por el contrario, los modelos avanzados de gestin, exigen asegurar la calidad en cada operacin, hasta tal punto, que no sean precisos controles de calidad: el resultado, una calidad ms segura y barata. Para ello se han desarrollado,

como parte de los correspondientes modelos de gestin, tcnicas que permiten lograr este objetivo (sistemas poka-yoke, jidoka, etc.). Pero el asunto comienza en lo que estos modelos y el lean management en particular considera que supone la calidad, ya que, para ellos, la calidad implica ajustarse al mximo a los deseos del consumidor, haciendo de la calidad, la base de toda la operativa. En este sentido, la calidad supone pues cubrir nuevas exigencias de la competitividad: personalizar el producto al mximo y, por tanto, ofrecer una gran variedad de posibilidades o referencias, para el producto y, en definitiva, una importante caracterstica de la competitividad que llamaremos flexibilidad. Claro est que todo ello debe alcanzarse sin detrimento de otros aspectos que afectan a la competitividad, sobre todo, el coste y el tiempo de respuesta. Vemoslo. Productividad y costes Los modelos tradicionales de gestin, tanto si se aplican a procesos industriales, como a los de servicios, basan su productividad y bajos costes en su operativa a gran escala con trabajadores, mquinas y dems elementos productivos, fuertemente especializados y, en el caso del personal, muy expertos, operando como hemos comentado a propsito de la calidad al mximo ritmo posible y sin distraerse con otras actividades, como podra ser el aseguramiento de la calidad. Es un enfoque que ha funcionado y bien, durante todo el siglo XX y, an hoy, est ampliamente difundido. La productividad se asegura por la

dedicacin poco menos que exclusiva de los medios de produccin, a operar sin parar y los costes se reducen por la operativa en grandes volmenes, que genera las denominadas economas de escala. Esta operativa, sin embargo, desde el punto de vista de los modelos actuales de gestin, genera una productividad descontrolada, ya que: Se aplica a cada operacin de los procesos independientemente, es decir a distintos niveles a lo largo del proceso. La operativa al lmite de la capacidad provoca que no se atienda, por lo general, a la demanda real. Por lo que hace referencia a los costes, su bajo nivel se nos presenta cada vez menos real, puesto que: Es necesario producir en grandes volmenes (a gran escala), que hay que vender, en su totalidad y al precio previsto. De no ser as, el bajo coste lo ser menos. La operativa tradicional viene acompaada de otros costes que hoy se nos antojan innecesarios, tales como los derivados de la calidad obtenida por controles y reprocesado o los derivados de la gran cantidad de stock que acompaa los procesos (valor intrnseco del producto, espacio que ocupa, instalaciones requeridas en los almacenes, personal dedicado a su manipulacin, etc.). As pues, la operativa tradicional implica una productividad ms aparente que real y difcilmente puede resultar competitiva en costes y, lo que es peor, es difcilmente conciliable con la

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El lean management no incurre en costes innecesarios para obtener la calidad requerida, puesto que, asegura la calidad en cada operacin y no son precisos los controles de calidad ni, por supuesto, posteriores reprocesados.

competitividad en calidad. En efecto, con los mtodos tradicionales para generar productos o servicios de calidad, se incurre en un conjunto innecesario de costes, debidos a los controles y el reprocesado posterior. Cmo enfocan los modelos avanzados y, en especial, el lean management la gestin de los procesos, para alcanzar costes realmente bajos y que stos sean conciliables con la calidad? La respuesta nos lleva al concepto de desperdicio o despilfarro (waste en ingls y muda para la cultura japonesa). Este concepto nos lleva a un enfoque de la operativa que puede lograr reducciones de coste verdaderamente reales y de gran calado. Desperdicio es toda actividad desarrollada en un proceso (lo que acarrea con toda seguridad un coste), que no contribuye a valorar ms el producto o servicio objeto del proceso. Por ejemplo, una actividad, en la que se pinte el cuadro de una bicicleta, aporta valor, ya que el usuario valorar que se le entregue la bicicleta con el cuadro pintado y, lo que es muy importante, dicho usuario pagar por esta actividad; sin embargo, la actividad de transportar los cuadros soldados en un carro, hasta el rea de pintura, no aporta valor alguno al producto la bicicleta y, lo que es peor, el usuario tratar de no pagar por ella. As pues, puede haber actividades en los procesos, que impliquen un coste que, contra toda lgica, no se recupere mediante el correspondiente ingreso? S, existen y las llamamos desperdicio o despilfarro. Y, lo que es peor an, los sistemas tradicionales de gestin de los procesos, suelen incurrir en una proporcin desorbitada de actividades de este tipo en

relacin a las que no lo son (el ochenta, noventa o ms por ciento del total de actividades del proceso). Por el contrario, el lean management est especialmente diseado para evitarlas. No debe extraar que su forma de operar sea radicalmente distinta a la de los sistemas tradicionales. Adems, el lean management no incurre tampoco en costes innecesarios para obtener la calidad requerida, puesto que, como ya se dijo, asegura la calidad en cada operacin por la propia forma de llevarla a cabo y no son precisos los controles de calidad (que por cierto constituyen uno de los desperdicios tipificados) ni, por supuesto, posteriores reprocesados. Tiempo de respuesta El tercer eje de la competitividad, tal como hemos agrupado aqu las exigencias que implica la misma, es el tiempo de respuesta al consumidor. En efecto, un producto o servicio que responda a lo que el cliente desea, desde sus caractersticas hasta la operativa sin fallos (eje de la calidad), cuyo precio sea razonable o, incluso, bajo (eje del coste) y que sea entregado o realizado para el cliente, con la mxima rapidez (eje del tiempo), debe ser necesariamente competitivo y, con ello, la empresa que lo ofrece al mercado. Sin embargo, el tiempo es tambin otra de las exigencias de la competitividad, en que los sistemas tradicionales de gestin suelen fallar estrepitosamente. Y en ello, estoy seguro de que todos cuantos estn leyendo este artculo, deben tener experiencias (quizs demasiadas) que lo corroboran; estamos, en efecto, en la civilizacin que todo se lleva a cabo en masa, pero muy lentamente y el stock

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Global Manager Alta Direccin

(las colas, en caso de servicios) son moneda comn, demasiado comn. Y cuando un material est en stock o una persona est haciendo cola, se est perdiendo un tiempo precioso y el producto se entrega (o el servicio se recibe) con retraso. As, por ejemplo, en una operacin cualquiera de un taller de fabricacin tradicional, se procesa todo un contenedor de piezas a la vez, de forma que cada pieza tiene que esperar a que todas las dems terminen: a minuto por pieza de tiempo de proceso, un contenedor de mil piezas tardara mil minutos en enviarse a la operacin posterior (unas 17 horas) y lo mismo ocurrira en la operacin que le sigue y en la siguiente, etc. Pero al igual que ha ocurrido con todos los aspectos que hemos tratado hasta el momento, los procesos de servicios se rigen por las mismas reglas, de manera que, un ejemplo similar al que acabamos de exponer para el mundo industrial se dara en la consulta de un hospital, en la que la sala de espera es el contenedor con muchas piezas (las personas) esperando que les toque el turno para ser procesadas (que las llamen para la visita con el mdico). El lean management, al contrario de lo que sucede con la gestin de corte

tradicional, opera con gran rapidez ya que con l, adems de que el material o las personas objeto de un proceso no han de sufrir esperas por avanzar en grandes lotes, (pues se mueven en pequeos lotes o, mejor an, de una en una), se han eliminado muchas actividades los desperdicios que ya no es necesario realizar. La competitividad como suma de exigencias En conclusin, operando bajo un modelo de gestin avanzado y, en especial, con el lean management se eliminan, simultneamente, prdidas de competitividad en todos los aspectos que influyen en ella. Ello nos llevar a una ganancia de grandes proporciones, por solapamiento de ganancias en cada uno de tales aspectos. La ilustracin 1 nos ayudar a medirla. (ver grfico 1) En ella, hemos situado los principales elementos que determinan el nivel de competitividad (calidad Q, coste C y tiempo T), en el eje vertical, de forma que pueda medirse, sobre el eje horizontal, el nivel de ineficiencia y, con ello, la prdida de competitividad de cada uno. Para hacerlo, hemos elegido una medida para cada uno de tales elementos (concretamente, defectos de calidad, coste total de los desperdicios

del proceso y plazo total de entrega del producto, respectivamente). Adems, para cada una de estas medidas, elegiremos una unidad tal, que su efecto sobre la prdida de competitividad sea aproximadamente la misma para todas ellas (en nuestro caso, elegimos el tanto por mil de unidades defectuosas el porcentaje multiplicado por diez, el porcentaje de actividades de tipo desperdicio sobre el total de actividades del proceso y el plazo de entrega en das); con estas unidades de medida, supondremos que los valores que obtengamos para los distintos elementos, sern comparables, a efectos de prdida de competitividad. De acuerdo con ello, en la ilustracin 1, se hallan las medidas de cada una de las prdidas de competitividad, que disponemos en el eje horizontal, una a continuacin de otra, de forma que sean acumulables. Dado que pretendemos medir tales prdidas para un proceso gestionado en modo tradicional, hemos supuesto para las mismas, los siguientes valores: Defectos de calidad: 1% es decir, 10%o. Costes en desperdicios del proceso: 85% del total de actividades Plazo de entrega de cada producto (desde la recepcin del pedido): 20 das

Ilustracin 1 0% Q C T Prdida total de productividad (Q+C+T)=115 0% Coste desperdicios 85% total actividades 0 das 90% 20 das Defectos calidad 10% 20%

Plazo entrega producto

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Valores nada exagerados para una operativa tradicional (por el contrario, montantes mayores de las prdidas, son bastante corrientes). Destaca el 85% de actividades que no aportan valor, pero ya hemos expuesto anteriormente que la gestin tradicional supera incluso, con gran frecuencia, este nivel de desperdicios. Con estos valores acumulados en la parte baja de la ilustracin 1, medimos all en el eje horizontal, el total de prdidas de competitividad del proceso, que resulta ser: Prdidas = 10 + 85 + 20 = 115 (recurdese que las medidas adoptadas, que estamos combinando, son compatibles) Supongamos ahora que transformamos la operativa del proceso en cuestin, adoptando el modelo lean, de forma que estos valores podran ser ahora: Defectos de calidad: 0,1% es decir, 1%. Costes en desperdicios del proceso: 25% del total de actividades Plazo de entrega de cada producto (desde la recepcin del pedido): 3 das Con el modelo de gestin lean, estos valores han de ser alcanzables (incluso, superables). En efecto, un 1% de defectos es mucho, cuando con

implantaciones serias de calidad, los defectos se miden en partes por milln; asimismo, que un 25% de actividades (una de cada cuatro) de un proceso productivo no de toda la empresa sean desperdicios, es alcanzable con una buena implantacin lean; finalmente, reducir un plazo de entrega de 20 das a tan solo tres cuando, operando en lean, el producto no tiene que esperar en ninguna operacin, es totalmente asumible. Por lo que hace referencia al coste, deberamos tener en cuenta, adems, que con la transformacin lean hemos perdido las ventajas de las economas de escala, pero tambin hemos perdido los sobrecostes que stas generan, en stock, en manipulaciones adicionales, en producto invendido o malvendido, etc., que no son otra cosa que desperdicios y, por tanto, incluibles en nuestros clculos de coste, que se basan precisamente en la presencia de desperdicios (lo que supondremos, se ha hecho). La ilustracin 2 muestra las nuevas prdidas de competitividad, tal como lo haca la figura 1. Como puede apreciarse en la misma, la prdida total de competitividad es ahora: Prdidas = 1 + 25 + 3 = 29 La ganancia total en competitividad es, pues:

Ganancia = 115 29 = 86 Que queda reflejada en el eje horizontal de la figura, mediante una lnea a trazos. (ver ilustracin 2) En definitiva, la nueva prdida de competitividad (29), es tan solo el 25% de la anterior (115), por lo que el sistema productivo en cuestin, ha mejorado su competitividad, nada menos que en un 75% (toda la longitud de la lnea gruesa a trazos de la ilustracin 2). Podra ser muy superior an, ya que los valores adoptados para el sistema tradicional son, con demasiada frecuencia, peores y las adoptadas para la implantacin lean, son muy superables, mediante una herramienta fundamental en el modelo de gestin lean y, en definitiva, fundamental para mejorar la competitividad: la mejora continua, que no para. As pues, en unos tiempos difciles como los actuales y con la actividad de las empresas fuertemente globalizada, corresponde mejorar la competitividad en todos sus aspectos simultneamente. El camino queda abierto, transformando la gestin a un modelo avanzado y el lean management, hoy por hoy, es el mejor aplicndolo correctamente y mejorando continuamente. No es nada fcil, pero el premio lo merece. M

Ilustracin 2 0 % 1% Defectos calidad Q C T 29 0% 25% total actividades 0 3 das Coste desperdicios

Plazo entrega producto Ganancia total de Competitividad (Q+C+T)=86

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Global Manager Visin Jurdica

Declogo de la Empresa Familiar (III)

Ejercer el cargo de administrador de manera responsable
En el actual entorno de crisis econmica, los administradores de las empresas tienen la difcil tarea de dar cumplimiento a todas las obligaciones que contrae la sociedad mercantil que representan y dirigen. Esta problemtica puede tener si cabe mayor impacto en las empresas familiares, en las que el administrador en muchas ocasiones es el propietario de la compaa, prima la relacin de confianza y quizs no hay verdadera conciencia de la responsabilidad que implica la tarea de administrar. Para evitar incurrir en responsabilidad, el administrador debe cumplir con los deberes propios de su cargo. Entre estos deberes se encuentra, quizs el principal, el de administrar con la diligencia de un ordenado empresario y representante leal, lo que obliga al administrador a estar informado en todo momento sobre la marcha del negocio, del estado del cumplimiento de sus obligaciones legales y estatutarias, as como de la situacin financiera de la compaa. Adems, el administrador debe cumplir con el deber de fidelidad, consistente en anteponer siempre el inters de la sociedad al personal del administrador; el deber de lealtad, que impide a los administradores utilizar el nombre de la sociedad para concluir operaciones en su beneficio, o aprovechar para ellos oportunidades de negocio que hubieran sido ofrecidas a la sociedad; y el deber de secreto, que implica la obligacin de guardar secreto de la informacin de carcter confidencial a la que haya tenido acceso como consecuencia del ejercicio del cargo, siempre y cuando la citada informacin pueda tener consecuencias perjudiciales para el inters social.

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Presentamos algunas recomendaciones para el ejercicio responsable del cargo de administrador: 1. El administrador debe contar con conocimientos suficientes en materias jurdicas y econmicas. 2. El administrador debe dedicarse con rigor a las labores propias de su cargo, aportando valor aadido y compromiso en el desempeo de su labor profesional. 3. Los administradores deben supervisar la actuacin de los integrantes de la compaa, y en especial, de aquellos que puedan comprometer a la sociedad frente a terceros (directivos y apoderados). 4. Atendiendo que el administrador es el mximo responsable de la compaa y puede llegar a responder de los daos que cometan sus directivos, la eleccin de stos debe realizarse bajo criterios de profesionalizacin y experiencia. 5. Si se forma parte de un consejo de administracin y no se est conforme con los acuerdos que ste adopte por considerar que los mismos pueden ser lesivos para la sociedad, accionistas o acreedores, no slo se deber votar en contra del acuerdo, y hacer que conste su oposicin en el acta del consejo, sino que adems se deber hacer todo lo posible para evitar el dao. 6. La responsabilidad puede abarcar a los apoderados generales, a los administradores de hecho, esto es, sin nombramiento formal pero con apariencia exterior, e incluso a los administradores que continan en el ejercicio de sus funciones an despus de su cese o renuncia.

El administrador puede llegar a responder frente a la sociedad, frente a los accionistas y frente a los acreedores. Los supuestos ms comunes de responsabilidad frente a la sociedad son aquellos en los que el administrador contrat con sociedades insolventes a sabiendas de esa situacin y no adopt ninguna salvaguarda para garantizar el crdito, provocando con ello un dao directo a la sociedad. Tambin puede surgir en aquellos supuestos en que se realiza una inversin de forma imprudente sin los asesoramientos debidos que ocasiona un dao patrimonial a la sociedad. Frente a los accionistas de la sociedad, el administrador responder cuando de manera deliberada les facilite informacin contable falsa para de esta manera obtener la adopcin de un acuerdo que de otra manera nunca se hubiera producido, o les impida el ejercicio del derecho de asistencia o de voto en la Junta de Accionistas cuando conoce perfectamente que est actuando fuera de la Ley o los Estatutos Sociales. El mayor nmero de demandas de responsabilidad de administradores, y por ende de sentencias condenatorias, son aquellas interpuestas por los acreedores sociales. Los acreedores tienen fundamentalmente dos vas para exigir la responsabilidad de los administradores: o acreditar delante del Juez que el acto u omisin del administrador les ha provocado un dao y que entre el acto y el dao existe una relacin causal directa, o demostrar en juicio que el administrador no impuls la disolucin de la sociedad en el plazo

legal, siendo en este caso innecesario nexo causal alguno. De manera frecuente los acreedores han recurrido a esta va para solicitar que los administradores tengan que hacer frente a todas las deudas sociales que hubieran nacido con posterioridad a que la compaa se encontraba en causa legal de disolucin, y pese a ello, el administrador no promovi su disolucin mediante la preceptiva convocatoria de Junta de Accionistas en el plazo de dos meses a contar desde el nacimiento de la causa legal de disolucin. Entre las causas legales de disolucin se encuentra la de prdida patrimonial grave, esto es, cuando las prdidas de la compaa han disminuido sus fondos propios a una cifra inferior a la mitad del capital social. Evitar incurrir en esta responsabilidad es tan fcil cmo convocar la Junta de Accionistas para que se acuerde la disolucin o se reequilibre el patrimonio social de la compaa mediante la oportuna ampliacin de capital. Sin embargo, la experiencia demuestra que los administradores empresarios, o son reacios a reconocer la situacin de dificultad, o tienen la esperanza que corregirn la tendencia negativa del negocio, o simplemente se resisten a tirar la toalla. M

Antonio Carreo Socio del rea contencioso y miembro del Grupo Empresa Familiar Cuatrecasas, Gonalves Pereira

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Finanzas A Fondo

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A la segunda va la vencida
(Yes, we cash III)
Por Alejandro Roca. Anlisis y Control de Gestin. Lubasa
O, quizs el titulo debera ser: Segundas partes nunca fueron buenas. Las refinanciaciones realizadas en los ltimos dos aos, estn abocadas a ser revisadas en el prximo ao, debiendo las compaas, recordar y aplicar lo aprendido en el primer proceso. Las entidades financieras han mantenido en los primeros procesos multitud de compaas en determinados sectores, por razones estrictamente de su cuenta de resultados, en un momento en el que el colapso generalizado y la presentacin masiva de concursos, hubieran creado un caos no recomendable. Pero no olvidemos que el problema segua latente, y llega el momento ahora de levantar la alfombra. Los planes de negocio de cualquier sector realizados hace dos o tres aos, distan mucho de manera generalizada de la realidad que estbamos viviendo. De una recesin en V, que prevea crecimientos en el cuarto trimestre del ao 2009, hemos pasado a un escenario en forma de L. Eso s, deberamos hacernos a la idea de que la parte larga de la L es la que est en posicin horizontal. Uno de los errores ms habituales de las empresas en los primeros procesos de refinanciacin fue esperar ms de la cuenta pensando equivocadamente que puede aguantarse la situacin actual, esperando una vez ms en una recuperacin futura dentro de unos aos. Por lo tanto, si su compaa est incumpliendo su plan de negocio, es recomendable que se replantee de manera inmediata revisar los acuerdos a los que lleg con las entidades financieras. Vamos a realizar por lo tanto, algunas recomendaciones de cara a estos procesos: La anticipacin es crtica. Por un lado debe de iniciarse el proceso con caja suficiente para afrontarlo, ya que ahora ser mucho ms difcil obtener dinero nuevo durante el proceso, por otra parte no deberamos esperar a que el deterioro del negocio sea tan importante que haga inviable su reestructuracin y por ltimo, porque en previsin de pocas de racionamiento, no va a haber financiacin para todos ya que las cadas de actividad del ltimo ao van a requerir un ajuste de competidores anteriormente aplazado. Dicha anticipacin ha de ser suficiente para poder elaborar un anlisis serio de cada una de las actividades de la compaa, su aportacin de resultado y caja. No es el momento de esperar crecimientos y recuperaciones futuras. Frente a las soluciones de paos calientes de las primeras refinanciaciones, la ciruga ha de ser la pauta en las segundas. Hay que entender, que aunque el riesgo es compartido con las entidades financieras en el caso de que nos veamos abocados a una situacin concursal, se le va a solicitar a las entidades financieras otro esfuerzo, y eso, por el lado de la empresa, ha de tener su contrapartida. Es necesario buscar una solucin estructural que favorezca la viabilidad a medio y largo plazo de la compaa bajo escenarios conservadores. Ya no valen los ejercicios de maquillaje de los primeros procesos para poder salir bien en la foto, la solucin a buscar debe plantearse a un horizonte de muy largo plazo, siendo la

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Finanzas A Fondo

Otro de los objetivos primordiales es intentar mantener el mximo nivel de control sobre la gestin de la compaa, evitando los intentos de la banca de interferir directa o indirectamente en la misma.

prudencia en las proyecciones la pauta a seguir. Si la realidad acaba superando a las mismas, ya se buscarn instrumentos para compartir el exceso. Debemos evitar que las entidades financieras sean las que soliciten a las empresas que se ajusten y adapten a la nueva situacin porque claramente, es un indicador de debilidad en la gestin. Despus del tiempo transcurrido, las entidades financieras a travs de los seguimientos peridicos, han acabado por conocer perfectamente la compaa tanto como los sectores en los que opera, al haber refinanciado probablemente a los competidores. Eso, por un lado facilitar la comprensin del plan de negocio, pero por otro lado, les permitir conocer la posicin relativa frente a la competencia, que es bsicamente si se ha gestionado mejor que el resto del sector. A su vez al conocer a la perfeccin la evolucin de los mismos, podrn validar en primera persona los planes de negocio presentados, a pesar de que dispondrn probablemente de un asesor para esto durante el proceso. Durante las primeras refinanciaciones tanto las empresas como las entidades financieras han ido aprendiendo de este tipo de procesos. Ha de aprovecharse esa experiencia. Sobre todo, las compaas debern prepararse para contener el incremento de los diferenciales que la banca, con una asombrosa habilidad, ha ido plateando. Si la empresa va a realizar un esfuerzo para garantizar su continuidad, que sea para eso, y no para que la carga financiera la exprima permanentemente. Ya no solo hay que volver a adaptar el perfil y los plazos de la deuda, sino hacerlo tambin a un coste asumible. Otro de los objetivos primordiales es

intentar mantener el mximo nivel de control sobre la gestin de la compaa, evitando los intentos de la banca de interferir directa o indirectamente en la misma. Al final, y aunque la parte estrictamente numrica y financiera dir mucho sobre las posibilidades de salvacin de la empresa, las entidades financieras se preguntaran: Es capaz este equipo gestor de conseguir devolverme la deuda?. La credibilidad demostrada por los directivos en los ltimos aos ser clave, por lo que si la respuesta a la pregunta es un No, podrn exigir el cambio del equipo directivo, interviniendo de facto la empresa. Eso s, desde ese momento, la prioridad es la devolucin de la deuda, y no la gestin, ni la evolucin ni crecimiento de la misma. Aunque ya se han dado casos en compaas cotizadas, y en algunas de las compaas anteriormente gestionadas por capital riesgo, la incorporacin mayoritaria al capital de las empresas por las entidades financieras no es tnica habitual. Probablemente, a medio plazo, ser ms habitual que fuercen en cierta manera las fusiones entre distintas compaas, con la dilucin, en cualquier caso, de la participacin de los accionistas actuales. nicamente por buscarle un lado bueno a esto, quizs se consiga volver al concepto de cartera industrial de los aos ochenta y a aquello tan aburrido de captar depsitos y dar prstamos, retomando tanto el contacto con la sociedad, como con el tejido empresarial. En cierta manera, la agresividad de las entidades financieras vividas en los dos ltimos aos ha pasado a conductas ms colaboradoras ofreciendo posturas ms flexibles. Buena parte de ese cambio de actitud viene motivado por la presin

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realizada por el Banco de Espaa sobre el sector financiero a travs del endurecimiento de la normativa de provisiones. La banca extranjera, con una normativa mucho ms estricta que en algunos casos obliga a provisionar el 100% de la deuda frente a una situacin preconcursal, no es buena compaera de viaje en estos procesos. Adems del mayor ritmo de dotacin de provisiones, porque asumen que las mismas estn consolidadas, por lo que una vez pasadas por la cuenta de resultados, ya no queda ms que perder. La experiencia de las entidades financieras y empresas durante los procesos de refinanciacin vividos, han hecho concluir a ambas que la peor solucin es siempre no llegar a un acuerdo, provocando por lo tanto el concurso de la sociedad. Bajo esta premisa, y teniendo en cuenta que en Espaa mas del 90% de los concursos de acreedores acaban en liquidacin, la situacin concursal no debera ser un escenario a plantear, salvo una no viabilidad manifiesta una vez realizado el plan de negocio. La presentacin de concurso, hace que las entidades financieras pasen a un segundo plano y elimina cualquier capacidad de decisin, influencia o gestin que pudieran tener en un proceso de refinanciacin. Con el agravante de que los procesos concursales se demoran y que cabe la posibilidad de que decisiones o pactos alcanzados con la banca puedan ser cuestionados o retrotrados. Adems de acabar en liquidaciones (declaradas o encubiertas) que generalmente conllevan la renuncia, como parte de la solucin, por parte de la banca a la recuperacin total de la deuda.

Mucho se ha escrito sobre si la negociacin se ha de realizar de manera individual (bilateral) o conjunta (pool bancario). La experiencia ha demostrado que los procesos multilaterales son mucho ms lentos y que adems las malas ideas se contagian y se acaban aceptando las condiciones de la entidad financiera ms exigente. En cualquier caso, nunca olvidemos, que a no ser que se estructure la deuda como sindicado, los bancos nunca actuarn realmente como pool. Siempre, aunque guarden las formas en las reuniones conjuntas, velarn nica y exclusivamente por sus intereses particulares. Es curioso observar como se invierten los roles en estos procesos. El banco con mas exposicin a la compaa, y/o con la deuda mas descoberturada en trminos de garantas, ser probablemente el mayor defensor de la bsqueda de una solucin. Sin embargo, el banco pequeo o con su deuda garantizada en exceso, amenazar con salir de la compaa, y en cualquier caso, no querr compartir los activos que tiene en garanta con ninguna entidad. Algo que probablemente se mantendr inmutable en las segundas refinanciaciones, es que ninguna entidad financiera querr cubrir total o parcialmente el hueco dejado en un hipottico abandono de alguna entidad financiera. Dicha entidad financiera, que al tener la deuda cubierta con holgura con activos, ya no descarta la solucin general, pasar a tener muchsima mas participacin y peso de la que su porcentaje en el pool le atribuye. A pesar de que las negociaciones sean bilaterales, para poder cerrar, incluyendo y adaptndose a las peculiaridades de la situacin de cada banco, las condiciones deberan ser homogneas ya que finalmente todas se repagan de los mismos flujos de caja.

Pasado ya hace un tiempo de la vuelta de vacaciones, y con resaca del sndrome post vacacional, es hora de que las compaas aprovechando la campaa del presupuesto, inicien ese proceso de reflexin a medio plazo Eso s, del trabajo realizado estos ltimos aos, as como de la preparacin y anlisis de la compaa para la toma de decisiones, depender que apliquemos el ttulo del artculo o aquello de Segundas partes nunca fueron buenas. M

VL
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10 Tendencias
en el M&A en el Entorno Actual
Como continuacin del artculo Qu ha sucedido en 2009 con las Fusiones y Adquisiciones? abordamos las 10 tendencias para los prximos meses que se derivan del Informe de Fusiones y Adquisiciones que ONEtoONE Capital Partners elabora anualmente. 1. Se realizarn operaciones corporativas para poder exportar. En el contexto macro actual, mientras los espaoles ahorran y devuelven lo prestado, las compaas debern mirar hacia otros mercados para sostener o incrementar sus ventas. Para hacerlo, debern ganar tamao, no slo porque precisan de economas de escala para exportar, sino tambin porque las compaas pequeas tienen menor capacidad para hacer estudios de mercado o diseo de productos especficos para vender fuera. Esto suceder no slo en compaas industriales sino tambin en empresas de servicios, empresas de recursos humanos, consultoras, ingenieras o gabinetes de arquitectura que buscarn salir fuera e internacionalizarse para poder incrementar su facturacin. Los procesos de build-up (compras para concentrar sectores) sern una realidad necesaria y aqu el Capital Riesgo jugar, a travs de sus casi 2.500 empresas participadas, un papel relevante. Asimismo, otras empresas acudirn al Capital Riesgo o al MAB para obtener recursos que les permitan dar un salto al exterior. 2. El sistema financiero seguir deteriorndose. Segn avancen los meses las Entidades Financieras tendrn ms dificultades para recuperar lo prestado, no slo de promotoras y constructoras sino tambin de empresas industriales y de particulares. Cuando las familias en un pas no ahorran, se endeudan en exceso y consumen durante largo tiempo con dinero prestado se crea una falsa percepcin de riqueza en toda la economa y eso provoca que las empresas ligadas al consumo interno amplen capacidad por encima de la lgica econmica. Por el lado de las promotoras inmobiliarias, los 320.000 millones de euros prestados por la banca estn sufriendo constantes refinanciaciones o entregas de inmuebles en dacin en pago. Gran parte de esta financiacin bancaria no se podr recuperar en mucho tiempo pues fue otorgada para la compra de suelos sobre los que hoy no compensa iniciar una promocin. Por el lado de las empresas industriales, el boom econmico termin el ao 2007 dejando a ms del 50% de las empresas con ratios de deuda superiores a 4 veces su EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) y a un 15% con endeudamientos superiores a 8 veces su EBITDA. Esto resulta relevante pues el ao 2007 fue un ao pico en beneficios empresariales. Desde entonces han cado drsticamente los beneficios y, al caer el cociente, el resultado en trminos de ratios de endeudamiento se ha disparado poniendo en verdadero estrs financiero a multitud de empresas que se ven incapaces de repagar la deuda a los bancos. Las Entidades Financieras estn teniendo serias dificultades para recuperar lo prestado o incluso cobrar los intereses por lo que se ven obligadas a recuperar liquidez cortando lneas de circulante a las empresas y no renovando las plizas de crdito. Ante este difcil panorama, la financiacin bancaria para nuevas operaciones corporativas seguir siendo muy reducida en los prximos aos. 3. Desaparecern numerosas empresas ligadas al consumo interno.

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Esto es lo que ha sucedido en Espaa en los ltimos aos y como consecuencia de ello, tras la explosin de la burbuja de consumo, ha quedado un exceso de capacidad en casi todos los sectores ligados a consumo. Esta situacin seguir produciendo durante los prximos aos un claro ajuste a travs de la desaparicin de empresas. Las pequeas empresas industriales fabricantes de todos aquellos productos que pueden ser producidos en pases de mano de obra barata (fabricantes de muebles, textil, calzado, etc.) y que haban aguantado el envite de los competidores extranjeros gracias al consumo interno desaparecern o se vern forzadas a realizar un drstico cambio tecnolgico para incrementar su productividad. 4. Los bancos sern protagonistas en la venta de empresas. Hemos visto como el agresivo endeudamiento de las empresas y la cada de facturacin y de los EBITDAs estn provocando que numerosas empresas tengan dificultades para hacer frente al servicio de la deuda. En esas circunstancias los bancos se encuentran con que son ellos quienes tienen el mayor problema, la empresa les debe mucho dinero y el empresario est desbordado por los acontecimientos. Los bancos son conscientes de que si la empresa entra en concurso entrar muy probablemente en liquidacin y perdern la mayor parte de lo prestado. En este contexto las Entidades Financieras tomarn el control de la situacin y provocarn la venta de la empresa, y por tanto la sustitucin en la gestin, con objeto de recuperar en el futuro una mayor parte de lo prestado. De esta manera, las Entidades Financieras se convertirn en motor de las operaciones corporativas. Estas entidades incrementarn su papel en seguimiento y control, influyendo en la gestin y en las desinversiones. 5. Las Entidades de Capital Riesgo incorporarn gestores de empresas en sus equipos. En un entorno en que la deuda va a dejar de ser protagonista en las operaciones, si el Capital Riesgo quiere invertir con acierto y ser capaz de obtener las elevadas rentabilidades que esperan sus partcipes debern buscar otras frmulas para generar esta rentabilidad.

Los procesos de build-up (compras para concentrar sectores) sern una realidad necesaria y aqu el Capital Riesgo jugar, a travs de sus casi 2.500 empresas participadas, un papel relevante.

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La rentabilidad en una inversin empresarial se obtiene, adems de comprando barato y vendiendo caro, mejorando la gestin o apalancando la operacin para que el capital invertido sea el menor posible. Dado que la deuda va seguir siendo un recurso escaso, la capacidad de mejora en la gestin se convertir en el instrumento clave para la generacin de retornos interesantes al capital invertido. Esta capacidad ser muy valorada por los inversores institucionales a la hora de invertir en nuevos fondos. Por ello, los Capital Riesgo incorporarn en sus equipos personas con experiencia en gestin empresarial e invertirn en mayoras tomando el control de la empresa para poder disponer del control de la gestin. Adems se apoyarn en mayor medida en asesores profesionales en fusiones y adquisiciones para acertar en las adquisiciones, de manera especial contratarn a aquellos que dispongan de experiencia clara en los sectores de las empresas objetivo. 6. Los inversores extranjeros entrarn con fuerza en Espaa La inversin extranjera en Espaa ha cado un 60,6% en el 2009. Actualmente el riesgo pas que se asigna a Espaa, fruto del alto paro, el elevado dficit pblico (que invita a pensar en subidas de impuestos) y el elevado endeudamiento est detrayendo la inversin extranjera. Sin embargo otros pases como Francia, Alemania o USA estn saliendo de la crisis. Sus empresas han hecho los deberes los ltimos aos, han adelgazado sus estructuras y han acumulado caja. Muchas de las empresas de estos pases no pudieron tomar posiciones en Espaa debido a los altos precios que se exigan en los aos del boom econmico y lo harn en los prximos aos, en cuanto se vea que la crisis ha tocado fondo, pues contemplan a nuestro pas como un mercado relevante dentro de la Unin Europea. 7. Aumentarn significativamente las operaciones de MBI. Numerosos directivos han sido despedidos los ltimos aos por restructuraciones internas con indemnizaciones elevadas. Muchos de ellos, motivados por el alto nivel de competencia y habilidades adquiridas durante su etapa como alto directivo, conocedores de la situacin del mercado laboral y de su sector profesional, prefieren buscar empresas en las que desarrollar su

propio proyecto profesional convirtindose en propietarios a travs de un Management Buy In (MBI). Actualmente muchas empresas no requieren de un gran desembolso econmico ni de apalancamiento para realizar una adquisicin pues llevan la deuda incorporada en sus balances. Nos encontramos tambin ante muchos empresarios desbordados por los acontecimientos, que han sido capaces de hacer crecer y de gestionar sus empresas en un entorno favorable pero que, en este nuevo escenario, no tienen fuerza para tomar drsticas medidas o realizar el cambio de rumbo necesario para salvar la empresa. Muchos de ellos se sentiran satisfechos si fueran capaces de vender sus empresas por 1 euro a cambio de poder retirar los avales personales que tuvieron que dar (hipotecando sus viviendas y otros bienes personales) para mantener a flote la empresa, refinanciarla y no entrar en concurso de acreedores. Veremos por tanto un incremento de las operaciones de MBI, por parte de directivos solos o acompaados por entidades de Capital Riesgo o Family Offices. 8. Las operaciones tendrn ms cash para financiar el crecimiento y menos Cash Out. En el nuevo entorno veremos ms operaciones de capital expansin en las que se inyecta capital en las compaas para ayudar al crecimiento. Este efecto lo estamos comprobando en las salidas al Mercado Alternativo Burstil en las que los inversores estn dispuestos a invertir en Ofertas Pblicas de Suscripcin (OPS) pero no aceptan Ofertas Pblicas de Venta (OPV). Por otro lado, muchas empresas necesitan para sobrevivir inyecciones de caja y por tanto habr numerosas operaciones corporativas que se materializarn nicamente a travs de ampliaciones de capital. 9. Las operaciones sern de concentracin intrasectorial frente a la diversificacin del boom Est creciendo de manera sustancial el porcentaje de operaciones corporativas que se realizan en un mbito intrasectorial. Antes de la crisis, hubo una ola de diversificacin sectorial, en la que empresas con la caja llena daban el salto de un sector a

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otro. Inmobiliarias compraban bodegas o empresas de agua, bodegueros invertan en cine y grupos de alimentacin adquiran empresas inmobiliarias. Ahora se deshacen los conglomerados empresariales y los grupos del mismo sector se unen para ser competitivos o empresas en situacin delicada se echan en manos de sus directos competidores para evitar el concurso. La necesidad de adquirir tamao para ser competitivos y exportar est siendo un catalizador de fusiones y adquisiciones horizontales, en las que unen sus fuerzas empresas de un mismo sector. Como criterio general, podramos afirmar que las empresas estn volviendo a sus basics, donde son ms competitivas y pueden optimizar sus recursos. 10. El MAB ser un duro competidor al Capital Riesgo. Cuando un empresario se plantea buscar inversores para financiar su crecimiento y baraja tanto la idea de dar entrada a un Capital Riesgo como la salida al MAB, si la empresa cumple los requisitos necesarios para cotizar ganar habitualmente la segunda opcin, explicamos las razones: Las empresas que salen a cotizar al MAB lo estn haciendo a mltiplos ms que interesantes, bastante ms elevados de los que el Capital Riesgo est dispuesto a pagar. Frente a tener un inversor que firma con el empresario un frreo acuerdo de accionistas que le protege y que le monitoriza en el consejo, al salir al MAB la empresa pasa a tener numerosos accionistas con participaciones habitualmente inferiores al 1%. Es mucho ms cmodo para el empresario contar con 100 accionistas que suman un 30% del capital que con un nico inversor que concentra esa misma participacin y que, por tanto, exige ms. El Capital Riesgo tiene una vocacin de inversin temporal e intentan ya en el acuerdo de entrada en el capital proteger su posible salida al cabo de 4 o 5 aos, en muchas ocasiones con derechos preferentes en la venta y derechos de arrastre. Habitualmente su inters es vender la empresa a un grupo ms grande y competidor, por lo que la posicin del empresario como gestor queda comprometida. Este problema no existe cuando la empresa sale al MAB pues los inversores que vendan lo harn en pequeas proporciones y sern sustituidos por otros inversores similares.

Si bien es cierto que los costes de salida al MAB son muy superiores a los de dar entrada a una entidad de Capital Riesgo, al ser pagados la mayor parte de ellos con el capital levantado son considerados como menor valor de transaccin. Habitualmente el importe neto de la transaccin es superior y por tanto los compensa. Asimismo, las ayudas que estn dando los organismos pblicos para la cotizacin en el mercado hacen ms fcil financiar los costes de salida, mejorando el MAB como alternativa para la bsqueda de inversores. Por ello, las entidades de Capital Riesgo tendrn que mejorar sus armas de seduccin si quieren competir con xito con este nuevo mercado que promete ser un efectivo canal de financiacin del crecimiento para muchas empresas de las llamadas gacelas. En ONEtoONE consideramos que en Espaa no se alcanzan las 600 empresas que cumplen hoy los requisitos bsicos para cotizar en el MAB, compaas con ingresos superiores 10 M, un EBITDA de al menos 2 M, un margen EBITDA superior a 5% y un crecimiento ventas al menos superior en el ltimo ejercicio al 10%. El MAB en su primer ao de andadura desde que en Julio de 2009 Zinkia se estrenara en el Parqu ya cuenta con 8 empresas cotizadas en sectores diversos: Produccin Audiovisual (Zinkia), Biotecnologa (AB Biotics y Neuron), Medios de Comunicacin (Negocio & Estilo de Vida), Servicios (Bodaclick), Distribucin (MedCom Tech e Imaginarium) y Harware (Gowex). M

Francisco Duato Vay Socio Director ONEtoONE Capital Partners francisco.duato@onetoone.es

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La Mujer:
Objeto de Deseo
Por Jorge Esteve. Director. Grupo Moliner Barcelona
Las mujeres constituyen el mayor mercado emergente del planeta, ms que el de China e India juntos. Representan el 51% del mercado y realizan el 80% de las compras. En el prximo lustro el volumen de compra anual del segmento femenino aumentar hasta alcanzar los 15.000 millones de dlares, casi 11.000 millones de euros, en todo el planeta. Adems de los 1.000 millones de mujeres trabajadoras que hay hoy en el mundo, se pasar a 1.200 millones en los prximos cuatro aos. Estos datos se desprenden de un estudio llevado a cabo por The Boston Consulting Group en el que participaron 15.000 mujeres y 5.000 hombres en 22 pases a lo largo de 2008. Ellas deciden no solo qu marca de jabn de lavadora o margarina entra en casa, sino la marca del coche, del ordenador, de los electrodomsticos... incluso la compra de la casa en la que vivimos. Las mujeres como consumidoras, conforman hoy la oportunidad comercial ms importante de nuestros tiempos. Conocer a las mujeres, comprender su forma de pensar, saber qu motiva sus decisiones de compra, identificar qu les hace escoger una marca y no otra... son cuestiones hoy fundamentales en el marketing y comunicacin de las marcas. A pesar de los millones de euros, dlares, yenes o rupias que dependen de ellas, los departamentos de marketing y agencias no se comunican con ellas como deberan. La mayora de mujeres no se sienten identificadas con las marcas que no las representan de una manera realista y creble. Un reciente estudio de la American Marketing Association afirma que las mujeres no se sienten representadas por las marcas. Est fuera de duda que hombres y mujeres tenemos (o deberamos tener) los mismos derechos. Pero no nos engaemos, somos, sentimos y pensamos diferente. Estas diferencias son sobradamente importantes como para ser tenidas en cuenta en las comunicaciones de las marcas con su pblico objetivo. Para ello hay que asimilar como conectar con la mujer y comunicarse con su lenguaje, replantendose todas las estrategias empleadas hasta el momento. Imaginemos dos anuncios de una cmara de vdeo en revistas. En el primero tenemos una foto grande de la cmara y abajo un prrafo con sus caractersticas tcnicas. En el segundo anuncio la foto principal es de una chica que sonre. El texto dice: "Nunca olvidar la cara de mi madre cuando yo nac".

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Marketing Frmulas de xito

Un reciente estudio de la American Marketing Association afirma que las mujeres no se sienten representadas por las marcas.

Debajo, hay una foto pequea de un beb en brazos de su madre, que lo mira encantada. Y ms abajo, otra foto, esta vez la cmara de vdeo y un pequeo texto con tres o cuatro de sus caractersticas ms significativas. Cuando Sony cambi el primer anuncio por el segundo, aument las ventas de su producto un 25%. Miopa del hombre hacia la mujer Faltan ideas frescas, valientes y estimulantes en la publicidad de los productos orientados al pblico femenino. Las mujeres huyen de la publicidad que intenta retratar una emocin sin conseguir provocarla o que las presenta como un estereotipo de un modelo masculino. El desconocimiento de las ms diversas cuestiones de gnero y de las diferencias entre hombres y mujeres en el proceso de compra es asombroso. Los resultados de la investigacin del Stanford Graduate School of Business de la Universidad de Illinois en Chicago, indican que la diferencia de gnero juega un papel clave en la utilizacin del lenguaje. Se pidi a los participantes que calificaran cual de dos anuncios sobre donaciones de sangre les resultaba ms convincente. La informacin bsica de cada anuncio era la misma, solo redactada en diferente forma. Uno de los anuncios, titulado "Mis sentimientos acerca de la donacin de sangre", comenzaba con "Siento que donar sangre es una de las

contribuciones ms importantes que puedo aportar a la sociedad". A continuacin, aada varios argumentos ms enmarcados en trminos de sentimientos, por ejemplo, "Siento que la donacin de sangre es la cosa ms fantstica que puedo hacer con 30 minutos de mi tiempo libre." En el otro caso el mensaje se titula "Mis pensamientos sobre la donacin de sangre", y se iniciaba con "Creo que donar sangre es una de las contribuciones ms importantes que puedo aportar a la sociedad", y segua en la misma lnea: "Creo que la donacin de sangre es la cosa ms fantstica que puedo hacer con 30 minutos de mi tiempo libre." Aparte del uso de la palabra "sensacin" o "pensar" en todo el mensaje, el contenido de la argumentacin era idntica, pero la mayora de mujeres, con una predisposicin ms emocional, estaban ms persuadidas por el texto con "sensacin", mientras que una mayora de hombres, ms cognitivos, se decantaban por la opcin "pensar" como mejor argumento. 10 errores en el marketing dirigido para mujeres El estudio realizado por The Boston Consulting Group, muestra 10 tpicos errores que se cometen cuando se trata de crear y vender productos pensados para mujeres desde una ptica masculina. 1. Ignorar la importancia de lo emocional Mientras el hombre realiza sus compras habituales por la rutina de reemplazar sus productos, la mujer se deja llevar por

los sentimientos que esa compra le provoca. Hay que evocar emociones y provocar a los sentidos, usar el lenguaje visual y hablar "con" ellas, no "a" ellas. Las mujeres son tambin ms sensibles y mejores intrpretes de la comunicacin no verbal, al recoger los matices ms sutiles del tono de voz o expresin de la cara y valoracin del carcter. 2. Recortar los precios para maquillar las ventas La incentivacin de las ventas mediante ofertas o promociones surte en ocasiones el efecto contrario al esperado en las mujeres. Ellas, exigentes con la calidad, pueden llegar a pensar que los precios bajos evidencian productos mediocres. 3. No cambiar los productos de un ao para otro Extender el desarrollo del ciclo de un producto realizando pocos cambios en el mismo de una temporada a otra, representa dificultar la diferenciacin respecto a sus competidores. Las mujeres buscan la novedad, lo mejor y se dejan cautivar por la innovacin. 4. Afeminar productos para hombres Otro error comn es adaptar productos desarrollados inicialmente para hombres a las mujeres, cambiando el tamao, la forma, el envoltorio, el color o la estrategia de marketing. En la mayora de los casos, cuando una mujer considera que el producto no ha sido originariamente creado para ella, tiende a rechazarlo.

5. Equivocarse en la diferenciacin Los responsables de marketing de muchas marcas ignoran la importancia de estudiar las diferencias culturales de gnero para captar con eficacia al pblico femenino y lograr un marketing inclusivo de mujeres y hombres. No se trata de decir ahora somos femeninos ni de pintar de rosa todos sus productos, si no en plantearse las preguntas adecuadas: Son nuestros productos los ms adecuados al pblico femenino? Nos comunicamos con las consumidoras de forma efectiva? Cmo podemos segmentar la audiencia femenina y lograr que se sienta escuchada y atendida? Qu emociones y tendencias motivan su decisin final de compra? 6. Torpe comunicacin En gran parte de la publicidad las mujeres son invisibles o estereotipos de modelos masculinos. Es ms eficaz que quienes establezcan la comunicacin de las marcas hacia las mujeres, piensen y sientan como ellas. Uno de los principales motivos de esta torpe comunicacin es que los equipos creativos de las agencias estn formados en su gran mayora por hombres. Contando con mujeres, formando equipo con hombres, podemos conseguir hablar a todos, no solo a ellos o a ellas. Las mujeres deben participar en la concepcin de la imagen que da de ellas la publicidad para conseguir representarlas de una manera realista y creble. 7. Descuidar la necesidad de crear productos que ahorren tiempo

A pesar de una cierta redefinicin de los roles sexuales en el hogar, en buena medida las tareas domsticas siguen siendo desempeadas por mujeres. Por ello estas se decantan por aquellos productos y alimentos que ahorren tiempo en la preparacin de la comida y la limpieza del hogar. Las empresas no pueden obviar la difcil conciliacin entre vida familiar, laboral, social y personal si quieren crear un vnculo de fidelidad con ellas. 8. Ignorar la importancia de lo social Las mujeres son mucho ms sociales que los hombres. Hay ms y mejores embajadoras potenciales de nuestro producto que embajadores. Recomiendan ms y se sienten mejor hacindolo. Pero tambin hay la parte negativa. Ante una mala experiencia con nuestra marca, es ms probable que destruyan nuestra reputacin. Con mayora de usuarias mujeres, las redes sociales como Facebook o Twiter han reinventado la clsica comunicacin unidireccional, transformndola en un acto de intercambio, de compartir en comunidad. Las marcas deben adaptarse a este nuevo escenario. 9. Olvidar los diseos estticos La neurociencia nos descubre diferencias en los procesos mentales para la apreciacin de la belleza, los sonidos, el sentido del humor, el procesamiento del lenguaje o la apreciacin de los colores. Segn los estudios en la mujer se da una cierta tendencia al pensamiento emptico y en el hombre al pensamiento

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Marketing Frmulas de xito

sistemtico. El consumidor hombre enfoca sus prioridades a la hora de la compra en la funcionalidad, la durabilidad y el precio. En cambio la consumidora valora la esttica del producto como parte emocional de la decisin de compra. 10. Infravalorar la importancia del amor La mujer considera que el amor es el aspecto ms importante de su vida. Pero el amor en todas sus facetas, como el de una madre hacia su hijo, el amor de pareja, amor de hermanosLas mujeres casadas con hijos, sobre todo, son ms receptivas a aquellos productos y servicios que digan Te quiero. El marketing de segmentos Los cambios acelerados en las caractersticas y los gustos del pblico han hecho ms complejo el trabajo del marketing. Ms all del conocimiento y la aplicacin de las herramientas clsicas, ahora, ms que nunca, es necesario conocer muy bien el mercado y estar al da de sus continuas transformaciones. Solo as se pueden crear soluciones especficas para cada

marca, para cada pblico, para cada caso. La especializacin por segmentos significa un cambio de orientacin de las agencias de publicidad y comunicacin hacia los mercados de referencia de sus clientes, trasladar de la oferta a la demanda el objeto de aplicacin estratgico. En el fondo no es ms que la esencia de la filosofa del marketing: aislar grupos de consumidores afines para detectar sus intereses comunes y poder realizar una comunicacin ms eficaz y precisa. Disponer en cada momento de un conocimiento detallado de cada grupo homogneo, de sus necesidades, sus gustos y estilos de vida, en definitiva, de su comportamiento de compra. Conocer qu y cmo piensan las mujeres de nuestra sociedad y obtener la mayor rentabilidad de su gran poder en el mercado es ya una realidad que ningn negocio puede pasar por alto. Se hace imprescindible readaptar las estrategias para estar presentes en su mapa mental de decisiones de compra, llegar a ser su marca predilecta y convertirlas en fans. Hoy hablar en femenino es sinnimo de rentabilidad. M

Conocer qu y cmo piensan las mujeres de nuestra sociedad y obtener la mayor rentabilidad de su gran poder en el mercado es ya una realidad que ningn negocio puede pasar por alto.

Marketing Visin Estratgica

A propsito de la Imagen
No ser la primera vez que escuchamos eso de Quiero tener imagen de marca!. Paradjicamente tras esta afirmacin se esconden 2 conceptos fundamentales y que son completamente diferentes y a menudo olvidamos. Tener imagen de marca lo tienen todas las empresas. Incluso algunas personas. Otra cosa es que la Imagen sea la deseada, pero tenerla, la tienen. A menudo cuando se dice Quiero tener imagen de marca! a lo que nos remitimos es al concepto notoriedad. Es decir, visibilidad y sobre todo recuerdo. Como sabris, la notoriedad es algo que se puede medir, tanto desde el punto de vista espontneo (Por ejemplo piensa en 5 marcas de coches de lujo deportivos) como sugerida (Por ejemplo cuando te sugieren una marca en concreto en una categora como la anterior y la reconoces aunque no te haba salido de forma espontnea). Es un ejercicio que ninguna empresa debera olvidar hacer. La clave es entender ambos conceptos por separado y su relacin. Muchas empresas lo que quieren es Notoriedad sin saber cul es su Imagen. Y para saber qu Imagen tengo, es necesario investigar y preguntar. El problema viene cuando quieres tener Notoriedad y te pones a hacer campaas sin saber qu Imagen tienes. Qu ocurre si tu Imagen no es la deseada y trabajas la Notoriedad? Pues que la amplificas. Queda claro por tanto que son cosas, relacionadas, pero bien distintas. Todas nuestras empresas tienen una Imagen, gracias a factores como sus campaas

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de Comunicacin, sus actuaciones en el mercado, sus principales directivos, las noticias que genera, sus resultados, su desarrollo tecnolgico, su relacin con su entorno ms prximo, todo esto acaba por conformar una Imagen mental de las empresas y de sus marcas. Ojo! Porque la Imagen no es algo que solo se proyecta en los anuncios de la tele. Es algo que se proyecta en todas y cada una de nuestras actuaciones. Hay que medirlo y cuidarlo. Y os voy a poner un ejemplo. Hace poco he estado visitando para un cliente una de las principales empresas de alimentacin mundiales. Un autntico monstruo y que es muy sensible a la Imagen que proyecta de confianza y calidad. Acud a una reunin en su planta de produccin y ocurri lo siguiente. El taxi me deja justo a la entrada del paso de camiones. Era mi primera visita a estas instalaciones. Miro a ambos lados y no veo sealizacin de entrada y se me ocurre pasar entre las barreras. Me acerco al puesto del guardia de seguridad y de muy malas formas me dice Si vuelves a pasar por ah te echamos de la fbrica. Ni que decir tiene que el resto del trato recibido antes de entrar fue lamentable y desagradable. En ese mismo instante la Imagen de esta empresa se me cay al suelo. Esper unos minutos hasta que salieron a buscarme. En ese tiempo constat 3 cosas: 1) Que por all como mnimo pasaban al menos 40 personas al da como yo y 2) Que el trato que recib yo era el mismo que daban al resto de visitantes y 3) Que las discusiones y enfados con esta persona eran constantes. Una persona que all esperaba me confes que a un compaero suyo no le dejaron entrar durante 1 mes porque estando fumando fuera del recinto tir un cigarrillo al

suelo en vez de echarlo a una especie de cenicero gigante de plstico negro sin sealizar. Gesto feo, pero medida desproporcionada y sobre todo poco flexible. Al menos mi contacto en la fbrica se disculp por el trato recibido. Era plenamente consciente de la situacin que se viva en la entrada y como me asegur, no era ni el primero ni el ltimo. Y ahora llega la reflexin. Tener a esta persona desagradable en la puerta un da tras otro puede ocasionar el siguiente problema de imagen. 40 personas con las que se relaciona al da, multiplicada por 250 das al ao hacen un total de 10.000 personas y si contamos con que al menos llevaba 10 aos en la empresa hacen un total de 100.000 personas a las que se les ha tratado de una forma descorts y poco agradable. Luego esta compaa hace grandes campaas de Publicidad que persiguen Notoriedad y mejorar su Imagen. Pero no hay que olvidar una cosa, por muchas campaas publicitarias que se hagan ser difcil borrar este tipo de experiencias vivenciales que siempre quedarn ah. Da tras da, visitante tras visitante. Nuestra Imagen la difundimos constantemente, al coger el telfono, ante una resolucin de una incidencia, con nuestros catlogos, con nuestros Comerciales, ante una visita Estamos realmente trabajando nuestra Imagen? O slo hacemos campaas? Las Claves para trabajar la Imagen 360: Audita y controla los contactos directos de tu empresa con el exterior: - Recepcin - Centralita

Audita y controla los contactos directos de tu empresa con los ClientesProveedores y Sociedad: - Comerciales - Dpto. Financiero/Facturacin y Compras. - Tcnicos - Direccin General y RRHH. Audita y controla los elementos externos que llegan a tus clientes: - Publicidad y Acciones de Comunicacin - Herramientas Comerciales - Pgina web, redes sociales Investiga y valora los atributos asociados a tu Marca/Empresa. Plan de Correccin y desarrollo de Acciones de re-Posicionamiento. M

Brtol Gorospe Director EUROGAP Madrid Profesor ESIC TopTen Strategic Marketing gorospe@eurogap.es

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Marketing A Fondo

Por qu integrar la informacin que proviene de la web

Sinopsis Segn los ltimos datos del Instituto Nacional de Estadstica, ya cerca de 3 de 4 empresas disponen de web. Siendo este aspecto un gran avance, el siguiente paso es sacarle un mayor partido a esta presencia en Internet. Es por ello que cada vez es ms importante aprovechar la informacin que proviene de la web, aunque slo tengamos una web corporativa y no tengamos una tienda online. La web como generadora de informacin clave para el negocio. Actualmente muchas de las empresas que tienen presencia a travs de webs, no se preocupan por usar los datos que obtienen a travs de Internet, por lo que estn perdiendo informacin que les puede ayudar a conseguir sus objetivos de negocio. 1. En un primer momento se considera a todos los usuarios que visitan la web cmo una nica masa homognea (son los usuarios de la web) y los datos que se contemplan en esta fase son los siguientes: Datos de tipo estadsticos: total de visitas, total visitantes, pginas ms visitadas, de dnde provienen etc. Datos sobre la temporalidad: tiempo en la web, das de la semana que visitan la web, a qu horas del da, etc. Datos sobre procedencia: % de visitantes que llegan desde buscadores, de forma directa, etc.

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 Datos tcnicos del usuario: qu navegador utiliza, sistema operativo, resolucin de pantalla, etc. Pero dando la misma importancia relativa a todos los usuarios, sin diferenciarlos de alguna manera. Es decir, sin tener en cuenta si los datos son de clientes, de clientes potenciales, de periodistas buscando informacin, de estudiantes buscando trabajo, de proveedores, etc. En esta fase, todos son iguales. De esta forma, se pueden tomar decisiones equivocadas, como por ejemplo potenciar la produccin de un determinado producto porque tiene muchas visitas en nuestra web, pero que a lo mejor son visitas de un pblico que no nos interesa. 2. Otras empresas van ms all de las estadsticas y lo que hacen es un anlisis ms completo de la web (existe una disciplina concreta en el mbito de Internet conocida como analtica web que se encarga exclusivamente de esto), que intenta contestar a la gran pregunta realmente qu est ocurriendo en la web?. Disponen de herramientas que permiten medir: Pginas ms vistas por colectivos, Trayectorias dentro de la web,

que les visitan, mediante formularios, promociones, venta, etc. Con estas acciones se puede conseguir la siguiente informacin: Datos de tipo geogrfico: direccin, cdigo postal, provincia, pas, etc. Datos de contacto: telfono, correo electrnico, etc. Datos sociodemogrficos: estado civil, sexo, edad, etc. Datos socio-profesionales: situacin laboral, ingresos, etc. Dependiendo de lo sofisticado que sea la web, estos datos se reciben por correo electrnico o se almacenan directamente en una base de datos. De esta forma, podemos por ejemplo saber si las personas que visitan nuestra web son los que queremos que lo hagan. 4. Si llevamos la analtica web al mbito del comercio electrnico, nos da una extensin del anlisis del trfico, pero focalizado especialmente en las transacciones de los consumidores: Productos ms demandados por perfil de cliente, Carritos de la compra abandonados,

electrnico u otros medios digitales. Estas aplicaciones normalmente miden la relacin que hay de pginas vistas a clicks, y de estas a formularios rellenos o a ventas, por categora de producto, por segmento de cliente u otras variables. Por ejemplo miden la efectividad de: Las promociones de los productos, Los banners publicitarios, Los programas de afiliacin, etc. Estn diseadas para optimizar las acciones con los clientes, maximizar la rentabilidad de las campaas de marketing y mejorar la atencin al cliente. Por qu integrar la informacin de la web? Incluso las organizaciones que venden productos y servicios a travs de Internet, no son las ventas, sino la informacin que obtienen con cada venta la que les har seguir en el mercado. Hay estudios que demuestran que las tiendas on line pierden dinero con aquellos clientes que compran una nica vez. Por ejemplo las tiendas de ropa en Internet tienen que retener a un comprador durante 12 meses para llegar al punto de equilibrio y las de alimentacin, 18 meses. Si slo vendemos una vez y no nos preocupamos por fidelizar a nuestros clientes online, nos estaremos equivocando. El siguiente paso, que se hace ya en menos ocasiones, es que las empresas e instituciones se acuerden que todos

Ratio de nuevos usuarios, etc. Con esta informacin, las empresas son capaces de ir mejorando continuamente su presencia en Internet y decidir con ms fundamento por ejemplo secciones a potenciar o pginas a eliminar. Media de clicks hasta encontrar un determinado producto, etc. Si no vendemos a travs de la web, tambin podramos aplicarlo a las consultas recibidas o a la solicitud de ayuda online. 5. Hay herramientas que tambin nos permiten evaluar la efectividad de las campaas de marketing online desarrolladas: en la web, por correo

3. Algunos otros, ya mentalizados en que lo que necesitan es identificar a los usuarios, intentan conseguir informacin para conocer el perfil de los

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estos datos que provienen de Internet se pueden y deben integrar con otro tipo de informacin: Con informacin interna, la que ya dispone la empresa de sus clientes o de sus prospectos (o potenciales). Por ejemplo, si se integra con el CRM de la empresa podemos saber el % de clientes que acceden a la web. Con informacin externa, de terceras empresas, que pueden enriquecer los datos que conseguimos de la web. Por ejemplo, con ndices socioeconmicos de los usuarios de la web, a partir por ejemplo de la direccin o del cdigo postal. Con informacin sobre las acciones de marketing: campaas publicitarias, envos de marketing directo, notas de prensa publicadas, etc. Si lo hiciramos podramos saber por ejemplo su incidencia en el trfico a la web. Despus de la lucha por atraer usuarios (recordemos que hay miles de millones de webs disponibles en Internet), el mantenerlos y hacer negocio con ellos se vuelve vital. Y slo con herramientas que nos permitan obtener informacin de valor sobre nuestros clientes, en el momento en el que las necesitamos, es cuando se van a incrementar los beneficios de las empresas en Internet. Conclusiones y recomendaciones Para poder analizar la efectividad del diseo de las webs, del comercio electrnico y de las campaas de marketing en Internet, hay que medir y observar el comportamiento de los visitantes en una web, con una visin integral y multicanal.

El ideal consistira en integrar los datos estadsticos que provienen de los logs del servidor, con los datos que nos aportan las cookies que tengamos en la web y que permiten recordar a un usuario, junto con la informacin proveniente de los formularios que haya en la web (para suscribirse a un boletn, las rdenes de compra, etc.) e integrarla con informacin interna, externa y de marketing. El objetivo es poder contestar las preguntas claves que pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa respecto a su presencia en Internet: Qu porcentaje de personas compran gracias a haber visitado la web? Cul es el nmero de clientes que visitan la web, pero que compran en una tienda tradicional (o viceversa)? Las ventas de la web estn produciendo reducciones en las ventas de los canales tradicionales?, etc. Integrar la informacin de los diferentes canales (y la web es uno de ellos), es uno de los ingredientes que ms falta est haciendo a las empresas hoy en da para as no perder oportunidades de venta. Slo tras estos anlisis las empresas podrn redisear su presencia en Internet con un criterio de negocio. M

Integrar la informacin de los diferentes canales (y la web es uno de ellos), es uno de los ingredientes que ms falta est haciendo a las empresas hoy en da para as no perder oportunidades de venta.

Fernando Rivero Socio - Director de Marketing de Tatum (www.tatum.es). Consejero Asociacin de Marketing de Espaa. Top Ten Strategic Marketing

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El largo camino hacia SOA

Por Andrs Hevia. IT Architect. Mapfre http://pensandoenti.ahevia.com La adopcin de SOA (Service Oriented Architecture) en una organizacin (como filosofa de diseo de aplicativos que den soporte al negocio) es un proceso largo y costoso. Y no solo a nivel tecnolgico, implica un cambio cultural, tambin en el rea de negocio, una nueva forma de entender el diseo de estos aplicativos como piezas de software reutilizables (servicios) y que servirn a su vez para componer, como en un gran mecano, otros servicios de mayor nivel y mayor valor aadido para el negocio. Sin embargo, el retorno de inversin de SOA es claro, menos costes y menor time to market.

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El reto de las reas de las Tecnologas de la informacin Las reas de las Tecnologas de la Informacin se enfrentan hoy en da a un gran reto. Un reto que si bien no es nuevo, s que ha tomado una importancia capital en los ltimos tiempos: flexibilidad y time to market. Las T.I deben estar y estn al servicio del rea de negocio, dando servicio en definitiva a las necesidades de la empresa. Y cada vez ms, las empresas trabajan con informacin (servicios de informacin) para ser competitivas, haciendo que realmente estas T.I. sean una parte importante del core de negocio. Esto es indiscutible en empresas financieras, como banca y seguros, que comercian sobre todo con ese intangible que es la informacin, qu es si no una pliza de seguro de automviles o una cuenta depsito?. Pero tambin cada vez es ms necesario en otros sectores fuera del sector servicios y que en principio estn enfocadas a los "tomos" en lugar de los "bits". Las empresas de automocin por ejemplo, ya no tienen un centro de diseo e investigacin fsico sino que est repartido por todo el mundo y sin embargo todos sus miembros colaboran en un nuevo entorno virtual que las T.I. hacen posible. De la misma manera ha cambiado completamente la gestin de stock de piezas (si es que todava queda stock), la gestin de los proveedores, la gestin de pedidos, etc. etc. no podramos considerar la T.I. como parte del core de una industria de automviles? Como deca tampoco es nuevo el requerimiento que la organizacin le hace al rea de T.I. de ser ms gil, de ser capaz de poner soluciones en el mercado en menos tiempo para aprovechar una oportunidad de negocio, posicionarse

frente a la competencia, o simplemente, cumplir con una nueva reglamentacin o norma que impone la administracin. Adems, aunque siguen existiendo grandes proyectos a varios aos, cada vez ms abundan otros pequeos proyectos (de unos pocos meses) enfocados a una determinada funcionalidad, pero que es vital su entrega el plazo exigido y con la suficiente calidad para la operativa de la empresa. En una sola frase, podramos plasmar el que debe ser el verdadero cometido del rea de las tecnologas de la informacin de una organizacin: Proporcionar un servicio al rea de negocio, con calidad y al menor coste posible Es una definicin bastante obvia y que seguro que no descubre nada a nadie, pero creo que no sobra en absoluto expresarlo de esta manera tan sencilla y clara. Y es que a veces, metidos en estas grandes maquinarias en que se han convertido las T.I., a veces con cientos de empleados, olvidamos que su razn de ser ltima es proporcionar un servicio al rea de negocio de la empresa, nada ms y nada menos. Y no conviene olvidar que aunque manejemos aplicaciones, servidores, discos, etc., todos ellos muy necesarios, el rea de T.I. proporciona servicios. Y es que en definitiva, al rea de negocio, la que paga todo esto, nicamente le interesa los servicios que puede ofrecer a sus clientes y que son el verdadero core de su negocio. Y el rea de T.I es el encargado de proporcionrselo. Sin embargo, la definicin anterior est un poco coja. No hace referencia al tiempo que se necesita para tener

disponible el servicio (el manido time to market), pero que es de gran importancia para la competitividad de nuestra organizacin. Creo que sera ms completa de la siguiente manera: Proporcionar un servicio al rea de negocio, con calidad, y al menor coste y plazo posible Tal es el nfasis que se le quiere dar a esta orientacin a servicios de la T.I. que se est planteando cambiar las siglas a S.I (Servicios de Informacin). El motivo sera ocultar la parte de la T, la tecnologa, que realmente no es importante para el Negocio lo importante es el servicio Reutilizacin Tampoco es nueva dentro del desarrollo de proyectos informticos la voluntad decidida de lograr la reutilizaron de componentes ya creados anteriormente. Las ventajas evidentes de esto sera el ahorro en costes, en tiempo y el evitar errores con el uso de estos componentes ya usados y probados. Hablar del incremento de los costes de desarrollo y la falta de skills necesarios para llevarlos a cabo. Para ello, estos componentes deben tener un objetivo funcional, por ejemplo "gestin de clientes" o "gestin de siniestros", lograr un mnimo acoplamiento o dependencia de otros componentes y por ltimo, pero no menos importante, que tengan una interfaz o contrato claramente definida. Quiere esto decir que deben ser una caja negra para quien los use, a modo de una funcin matemtica o funcin de Excel, se le pasan unos parmetros de entrada y devuelve otros parmetros de salida.

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Nada nuevo bajo el sol en definitiva, sin embargo si tomamos todos estos elementos, los llevamos al extremo y los combinamos en un escenario de un mundo globalizado en el que la empresa tiene que competir a nivel mundial, nos haremos una somera idea de la clase de retos a los que se enfrenta la organizacin en general y el rea de T.I. en particular. Pero... qu es un servicio? Actualmente todo el mundo maneja el concepto de servicio, aunque tal vez cada uno de nosotros tenga su propia idea de su significado. Por ello sera conveniente encontrar una definicin sencilla, fcilmente entendible por personas no tcnicas y que no tenga ambigedad. Aunque lamentablemente, no es tan fcil conseguir esto. La definicin ms sencilla podra ser: programa que hace algo til para el negocio. Esto es, responde a una necesidad de negocio y tiene sentido para l. Un servicio podra ser reservar billete de avin para una agencia de viajes o realizar transferencia para un banco. Es por tanto, la implementacin de una funcionalidad bien definida y que tiene la caracterstica de que puede ser combinado con otros servicios para formar uno ms complejo y de ms valor aadido. Por ejemplo, en la misma agencia de viajes podramos tener el servicio reservar escapada fin de semana, este servicio a su vez podra usar el servicio de reservar billete de avin y el de reservar hotel. Con la combinacin de estos dos servicios ya existentes hemos creado uno nuevo, de ms valor aadido y sin ni

siquiera programarlo. Esta reutilizacin y combinacin de servicios (o composicin) es la esencia de un nuevo paradigma de diseo de aplicaciones, la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) que veremos ms adelante. La consultora Gartner ha definido lo que se conocen como los cinco principios de un servicio, principios que tiene que cumplir para ser considerado como tal. De manera breve son los siguientes: 1. Modular: el servicio tiene que tener un cometido y solo uno. Es decir, si reserva billetes de avin no puede tambin realizar la nmina de los empleados. Este servicio adems debe tener la mnima dependencia del resto posible. Cuanto menos dependencia (acoplamiento) tenga, ms fcil ser de cambiar sin afectar a nada ms. 2. Distribuible. El servicio, como programa informtico que es, debe ejecutarse en un ordenador con un software adecuado (por ejemplo el sistema operativo). Si es distribuible, ste puede ejecutarse en cualquier mquina de manera transparente para el que lo usa. Esto da una tremenda flexibilidad para la gestin de los recursos tcnicos de la T.I. 3. Claramente definido. Debe tener explcitamente definido su contrato, esto es, sus parmetros de entrada y de salida. Como todo contrato debe mantenerse en el tiempo. 4. Intercambiable. Esto quiere decir que en un futuro, se puede cambiar el servicio por otro. Quizs compremos en el futuro un paquete comercial de reserva de aviones y queramos sustituir nuestro antiguo servicio. Pues bien, esto debe hacerse de la misma manera que se

El verdadero cometido del rea de las tecnologas de la informacin de una organizacin es proporcionar un servicio al rea de negocio, con calidad, y al menor coste y plazo posible

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cambia la rueda de un coche, se quita una y se pone otra. 5. Compartible. El servicio debe poder usarse por todo tipo de aplicaciones e incluso por otras organizaciones o clientes. Ya s lo que es un servicio... pero qu es SOA? Una vez que tenemos una nocin de lo que es un servicio, nos encontramos que SOA, al igual que ste, tiene muchas definiciones (cada uno tiene la suya). Para centrarnos, entre todas estas definiciones existentes, quizs nos podramos quedar con estas tres: 1. Principio de diseo de software que define la utilizacin de servicios para dar soporte a los requisitos de negocio (Wikipedia) 2. Diseo de aplicaciones basadas en servicios que encapsulan piezas de software de negocio usadas en la web para coordinar procesos de negocio de empresa (Mary E. Shacklett) 3. Forma de disear aplicaciones que consiste en juntar servicios segn tus necesidades. El objetivo no es programar nuevos servicios si no componer nuevos servicios basndose en otros ms bsicos ya programados (dicSOAnario del blog Pensando en T.I.) Una vez aclarado qu es SOA, nos queda la pregunta ms importante que se debe hacer la organizacin Qu beneficio saco yo de SOA? Cul es mi retorno de inversin. Las respuestas seran las siguientes: 1. SOA promete un ahorro de costes en el desarrollo de aplicaciones de negocio.

Cmo? Pues basndose en la reutilizacin de servicios ya existentes para implementar nuevos servicios de negocio de ms alto nivel y mayor valor aadido. 2. SOA promete mayor flexibilidad y menor time to market. Si el modelo SOA est maduro en la organizacin, llega un momento en que prcticamente no se desarrolla nada nuevo, ya que se crean nuevos servicios a partir de otros ya existentes. En lugar de programar aplicaciones, se componen aplicaciones. Evidentemente lograr estos dos objetivos no es tarea fcil. Si no se hace bien, la adopcin de SOA en una organizacin puede convertirse en un proyecto fallido que incremente los costes y tiempos en lugar de disminuirlos Me han convencido, quiero tener SOA cmo? Una vez que una organizacin se decide a adoptar SOA, quizs la primera pregunta que todo el mundo se hace es por dnde empiezo?. Desde el punto de vista tecnolgico, para responder a esta pregunta hay que tener en cuenta que en realidad SOA no versa sobre una tecnologa sino sobre una forma de hacer las cosas. Por lo tanto, estrictamente hablando, no hay una infraestructura tecnolgica o productos concretos, lenguajes de programacin, etc. que haya que implantar obligatoriamente para adoptar SOA. Evidentemente, s que hay una serie de estndares y de productos enfocados para lograr este objetivo. Las empresas como IBM, Microsoft, Oracle, Software AG, disponen de sus suites empresariales que dan soporte tecnolgico a este tipo de arquitectura.

A menudo se confunde el objetivo con la forma de llevarlo a cabo, el fin con los medios. Por otra parte, uno de los mitos ms extendidos es que SOA se puede comprar. Que viene en una caja que puede vender cualquiera de las empresas de software. Tambin, que la orientacin a servicios es una forma de hacer las cosas que aparece de manera natural con el uso de determinadas herramientas. Por desgracia, esto no es as. En realidad no hay ninguna tecnologa, producto o framework que sea SOA. Se puede tener una orientacin a servicios con tecnologas ya disponibles anteriormente y por contra, se puede disponer de las ltimas tecnologas y no construir servicios, sino aplicaciones (que no se comunican entre s), de la manera que podemos entender como tradicional. De hecho, SOA es neutral desde el punto de visto de la tecnologa y el vendedor. En ltima instancia, es una forma de computacin distribuida por lo que cualquier tecnologa donde se puedan ejecutar programas de manera remota y donde se pueda indicar el contrato del servicio (parmetros de entrada/salida) sera posible implementar una arquitectura orientada a servicios. En cuanto a la metodologa, la forma ms adecuada para abordar la adopcin de SOA en la empresa debe ser determinada como resultado de una planificacin y estudio de sus caractersticas, de un modo pragmtico, teniendo en cuenta su impacto en la organizacin y sobre todo el cambio cultural que debe realizarse. En muchas ocasiones, lo ms difcil es lograr precisamente este cambio. Cambiar la percepcin de una organizacin con aplicaciones silo, verticales, que se

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pensaron en su momento para dar soluciones a un rea o departamento dentro de la organizacin, no a toda la organizacin, y que no hablan entre s. La orientacin de SOA es proporcionar servicios que sean tiles a toda la organizacin, soluciones de negocio. En cuanto al mbito de la adopcin de SOA, los expertos recomiendan en este sentido, piensa a lo grande y acta pequeo. Es decir, teniendo la foto final en la cabeza no lanzarse a implantar el cambio en todos los niveles a la vez: metodologa, infraestructura, nuevos proyectos con enfoque a servicios, etc. En ocasiones esto resulta un bocado demasiado grande para que la organizacin lo digiera. Es recomendable marcarse objetivos a corto plazo, modestos, pero realizables. Todos ellos encaminados hacia la estrategia global de la adopcin de SOA. Evitemos caer en errores ya conocidos La entrada en el mundo SOA suele ser en principio una experiencia poco gratificante en el sentido de que no suele estar claro qu es SOA, cunto me cuesta, como lo llevo cabo, etc. etc. En ocasiones no existe una definicin clara de los conceptos que se manejan y de la metodologa necesaria para ponerla en prctica. Si a ello se aade la dificultad habitual de poner en prctica cualquier gran iniciativa de T.I. es bastante probable que no se alcance el xito esperado (al menos en principio). La consultora Gartner lista 12 errores o malas prcticas al adoptar SOA. Son errores conocidos en los que no podemos caer. Entre estos errores, los ms importantes son los siguientes: Excesivo nmero de servicios

Se puede caer en el error de pensar que todos los componentes software deben ser considerados como servicios tiles para el negocio. Como solucin, hay que disear los servicios con el objetivo puesto en que sirvan para la lgica de negocio, no en las particularidades tcnicas. Dejar SOA nicamente a los tcnicos Como he comentado anteriormente SOA no es una tecnologa. Sin embargo, en la prctica, la implicacin del rea de negocio suele brillar por su ausencia y se considera SOA como un proyecto de T.I. Para evitar esto, se propone que en los equipos halla analistas de ambos mundos. No reutilizacin Uno de los principios de SOA es la reutilizacin de los servicios ya construidos. Sin embargo, en demasiados casos esto no se logra. El motivo puede ser tan simple como que no sepa que el servicio que necesitamos ya est construido, es decir, no tenemos una relacin de los servicios disponibles. Para evitar esto, se necesita un repositorio o directorio de servicios que nos permita encontrar rpidamente el servicio que se adapta a nuestras necesidades Empezar demasiado grande Se puede caer en adoptar SOA de golpe, contemplndolo como un proyecto de larga duracin donde se quiere pasar de la nada al todo. Dadas las dificultades que plantea la adopcin de SOA a nivel de cambio cultural pero tambin tcnico y de infraestructura, se recomienda empezar por un proyecto pequeo aunque con la vista puesta en el largo plazo (aplicando aquello de piensa grande y acta pequeo) Subestimar los riesgos tcnicos

Aunque SOA no es una tecnologa, obviamente se necesita de esta ltima para llevar a cabo la implantacin de la misma. Normalmente se implementa con la familia tecnolgica de web services. Evidentemente esta implementacin de SOA no es fcil de llevar a la prctica, exigiendo perfiles tcnicos y recursos para llevarlos a caso que constituyen un riesgo. En definitiva, si hay que tener en cuenta los principios de SOA y vigilar de cerca su aplicacin, ms cerca todava hay que vigilar que no se caiga en errores o malas prcticas (mxima cuando estn documentadas y otros han cado antes en ellas). Conclusin En definitiva, si queremos comenzar a transitar en el largo camino hacia SOA tenemos que tener muy en cuenta lo siguiente: SOA no es una tecnologa, es una forma de disear las aplicaciones de negocio. La adopcin de SOA produce el beneficio de reduccin de los costes, time to market y mejora la flexibilidad de la organizacin. Adoptar SOA no es fcil y tiene un fuerte riesgo tcnico pero tambin organizativo (es necesario un fuerte cambio cultural). No debemos cegarnos con las soluciones tcnicas (suites de productos comerciales) ni querer adoptar SOA de golpe y de forma masiva. Frente a esto es preferible incluso empezar con un pequeo piloto con productos "open source", poniendo el nfasis en el diseo (orientacin a servicios). M

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Digitalizacin certificada: cmo rebajar los costes de gestin de las facturas de proveedores
En el mbito de la gestin de proveedores, uno de los costes recurrentes ms elevados, y que a menudo pasa desapercibido, es la tramitacin y la custodia de las facturas. Segn diferentes estudios, la tramitacin puede suponer un coste de entre 1,2 y 4 euros por factura, a lo que habra que aadir alrededor de 2 euros para el archivado y custodia. Cmo tramitar ms eficientemente esas facturas? Qu oportunidades existen de automatizar el proceso de introduccin de facturas u otros documentos en papel en nuestros sistemas de informacin? Las soluciones que el mercado ofrece actualmente pasan por un sistema de digitalizacin de facturas, que permiten un ahorro de costes de entre el 25 y el 50%. En este artculo analizamos a fondo las posibles soluciones que encontramos en el mercado y las exigencias de la Agencia Tributaria respecto al almacenaje de facturas digitalizadas.

Soluciones homologadas por la Agencia Tributaria A partir de la aplicacin de la Orden EHA/962/2007, del 10 de abril de 2007, la Agencia Tributaria reconoce la validez legal de las copias digitales de las facturas, obtenidas a partir de los originales en papel, siempre que stas cumplan una serie de condiciones, entre ellas, que incorporen una firma digital. Las facturas deben digitalizarse mediante un sistema que est homologado por la Agencia Tributaria. En estos dos aos desde la aplicacin de la Orden en Espaa se han homologado, a travs de auditoras autorizadas como Albalia o Ernst&Young, ms de 30 soluciones de software, lo que supone

que ya hay una oferta slida en el mercado. El listado de proveedores y soluciones que han llevado a cabo este proceso de homologacin puede encontrarse en la pgina web de la Agencia Tributaria. La obtencin de las copias digitales de las facturas, a travs del proceso denominado digitalizacin certificada, permite prescindir del almacenaje de los originales en papel durante 5 aos. El proceso asegura que la copia digital obtenida mediante el escaneo est firmada mediante un certificado digital, y es almacenada de manera segura, de modo que cualquier modificacin fraudulenta que pudiera llegar a sufrir el documento invalidara la firma y podra, de este modo, ser detectada fcilmente.

Los requisitos que han de cumplir las soluciones de software son los siguientes: Utilizar un formato digital homologado y utilizado ampliamente, tales como PDF/A, PNG y JPEG2000. Utilizar una resolucin de escaneo de al menos 200 pxeles por pulgada y garantizar una imagen fiel e ntegra de la factura escaneada. Introducir en el documento digitalizado una firma digital que impida la modificacin annima del documento posteriormente a su firma. Firmar digitalmente el documento en la base de datos, de manera que se

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La obtencin de las copias digitales de las facturas, a travs del proceso denominado digitalizacin certificada, permite prescindir del almacenaje de los originales en papel durante 5 aos.

garantice su invariabilidad. Almacenamiento digital de las facturas Una vez la factura ha sido escaneada, su almacenamiento puede realizarse de diversas maneras: a travs de gestores documentales, de bases de datos o simplemente en un sistema de ficheros tradicional. Algunas soluciones proporcionan adems de la funcionalidad de digitalizacin certificada, una solucin de gestin documental propietaria, aunque permiten adems en muchos casos la integracin en gestores documentales empresariales (ECM). La restriccin de la Agencia Tributaria en este mbito se limita a exigir que los datos de las facturas puedan recuperarse de manera completa y sin demoras, as como permitir la bsqueda selectiva por los diferentes datos que deban ser incorporados a los libros de registro. Adems, exige que se pueda recuperar el documento original, su firma y el sello de tiempo. Integracin con el ERP Una funcionalidad que ofrecen muchas de las soluciones, y que es casi un requisito imprescindible, consiste en incorporar los datos de la factura directamente en el ERP. Para ello, algunos sistemas disponen de un OCR capaz de reconocer estructuras y zonas en los formularios para localizar los datos de la factura e incorporarlos, previa comprobacin visual, como informacin contable en el ERP. Adems, algunos sistemas permiten, desde el mismo ERP, recuperar la copia digital de la factura a partir de

cualquiera de los conceptos de la factura, como el proveedor, el concepto facturado o la fecha prevista de pago. En lo que respecta a la integracin con sistemas de gestin de contenidos, algunas soluciones tienen la capacidad de almacenar la factura escaneada directamente sobre un gestor documental sin necesidad de desarrollar interfaces intermedios. Esto supone una comodidad a la hora de configurar el proceso completo de automatizacin de facturas de proveedores. Esta integracin, como hemos citado, debe estar tambin validada en el proceso de homologacin de la solucin por parte de la AEAT. Otras funcionalidades Las soluciones presentes en el mercado proporcionan un conjunto ms o menos amplio de funcionalidades adicionales, que facilitan la gestin del proceso de gestin de pagos, adems de evitar que tengamos que almacenar las facturas en papel. Informacin para los proveedores. Algunos sistemas ms complejos disponen de un interfaz de acceso, generalmente Web, para que los proveedores verifiquen las facturas que han emitido. Incluso, segn el caso, les ofrece la posibilidad de crear facturas directamente en el sistema del cliente. Otra informacin, como los descuentos a aplicar o las formas de pago, puede tambin estar accesible por los proveedores remotamente. Definicin de procesos de negocio (BPM). El tratamiento de las facturas digitalizadas implica generalmente un workflow de aprobacin y verificacin de la factura y la emisin de la orden de

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pago correspondiente. Este proceso puede estar proporcionado directamente por la solucin de digitalizacin de facturas. En caso contrario debera ser desarrollado en el ERP o mediante herramientas externas. Capacidad para emitir facturas electrnicas. Aunque es una funcionalidad que generalmente queda cubierta mediante el ERP, algunas soluciones permiten tambin emitir facturas electrnicas, utilizando la misma infraestructura de certificados que permite la digitalizacin certificada de facturas recibidas. Otras funcionalidades. Existen otras funcionalidades que pueden colaborar a mejorar la usabilidad de las soluciones, como son la integracin de la autentificacin (single sing on), la integracin nativa con el ERP, la arquitectura propia de la aplicacin, etc. Soluciones del mercado Para implementar un proceso de digitalizacin certificada podemos escoger entre diferentes tipos de soluciones. Para comenzar la opcin ms inmediata es verificar si el propio ERP puede llevar a cabo esta funcin. Los principales fabricantes globales de ERP del mercado, como SAP u Oracle, ofrecen soluciones para la digitalizacin de facturas que, por lo general, son suficientemente completas a nivel funcional, si bien generalmente no disponen la homologacin de la Agencia Tributaria. Esto puede ser debido a que la legislacin referente a la digitalizacin certificada es estatal, mientras que en otros pases se permite almacenar la factura escaneada prescindiendo de la firma.

En el mbito de las soluciones ms especficas con cobertura internacional y con presencia en Espaa encontramos diversos fabricantes, como ReadSoft, SER Solutions o Docuware. Las soluciones de estos fabricantes s estn homologadas para el proceso de digitalizacin certificada. Entre ellos, ReadSoft destaca en este mercado, dado que su foco central es la digitalizacin y tratamiento de documentos en papel, ya sean facturas, formularios, cartas, etc. Los otros dos fabricantes destacados, SER Solutions y Docuware, son proveedores de soluciones de gestin documental, por lo que la eleccin de sus soluciones resuelve la problemtica del almacenamiento de los documentos. A nivel nacional podemos encontrar mltiples proveedores de orgenes diversos (grabacin de datos, desarrollo de software a medida, autoridades de certificacin, universidades, etc.) En general encontramos soluciones propietarias de arquitecturas muy diversas. Destacan, entre otras, IPSA, Abast Group y Aytos. IPSA es un proveedor orientado a la adquisicin y el tratamiento de documentos en papel a travs de escaneo, y a los sistemas de reconocimiento de la voz. Su solucin Atril ofrece las funcionalidades bsicas del proceso de digitalizacin certificada. Proporciona su propio almacn documental de facturas, pero permite la integracin de datos con otros gestores documentales. Abast Group es un proveedor de servicios y soluciones globales en el rea de IT. Ofrecen una solucin modular de desarrollo propio para la digitalizacin

El proceso certificado de digitalizacin es adems una garanta de seguridad, puesto que las copias digitales quedan protegidas ante posibles modificaciones no autorizadas.

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certificada de facturas. Ofrecen adems el uso del software como servicio, a travs de un centro propio de digitalizacin de documentos que denominan ODAP (Oficina de Digitalizacin de Alta Produccin). Su solucin incluye otras funcionalidades, como son un portal en el que los emisores de las facturas puedan consultar y validar el estado de las mismas, la posibilidad de emitir facturas electrnicas o un mdulo de diseo de flujos de trabajo para el tratamiento de las facturas escaneadas. Proporcionan su propio gestor de contenidos, aunque permiten la integracin con otros gestores. AYTOS, filial de SAGE, proporcionan soluciones que estn orientadas a la gestin en las administraciones pblicas (Gestin de expedientes, subvenciones, gestin patrimonial, portal de la ciudadana, recursos humanos, etc.). Adems, proporcionan soluciones de firma electrnica y gestin documental. Su solucin de digitalizacin certificada es en realidad una solucin de gestin documental completa con un conjunto muy amplio de funcionalidades, incluyendo la emisin de facturas electrnicas, tratamiento de documentos PDF, almacenaje distribuido, etc. La digitalizacin de facturas como servicio La contratacin de un servicio externo para la digitalizacin de las facturas es una buena alternativa si queremos evitar comprar una solucin propia y disponer de la infraestructura y personal necesario adicional. Mediante esta opcin, nuestras facturas sern recibidas en las oficinas del proveedor y es l quien realiza la tarea de escanearlas e

integrar la informacin en nuestro sistema de gestin documental y en nuestro ERP, despus de realizar una verificacin visual de los datos escaneados. En algunos casos adems, almacenarn los originales en papel si as lo indicamos. Edicom, IECISA, CATIMATGE o Abast Group son los principales proveedores que ofrecen este servicio en el mercado espaol. Este servicio se cotiza generalmente por factura procesada. Conclusiones Escoger una solucin homologada por la AEAT no aporta nicamente la posibilidad de prescindir de los originales de las facturas en papel. El proceso certificado de digitalizacin es adems una garanta de seguridad, puesto que las copias digitales quedan protegidas ante posibles modificaciones no autorizadas. Si bien el ahorro que genera el proceso de digitalizacin certificada es considerable, cabe tener en cuenta las tareas rutinarias y manuales que tambin exige este mtodo, tales como el propio escaneo de las facturas o la comprobacin visual de los datos de la factura y su clasificacin. Respecto a los dispositivos de escaneo, cabe recomendar que dispongan de alimentacin automtica. Pese a que el foco de la mayora de las soluciones est en el propio proceso de digitalizacin, es ms importante la integracin con el proceso de negocio de cuentas a pagar de nuestro sistema de gestin empresarial. El sistema ser realmente eficiente y nos facilitar el ahorro de costes si las tareas de verificacin, aprobacin, integracin de

los datos, etc. estn bien definidas y tienen una tasa de errores lo suficientemente baja. Es recomendable considerar la oportunidad de subcontratar a un tercero el servicio de digitalizacin de facturas. A la hora de comparar los costes, debemos tener en cuenta factores como la posibilidad de recibir las facturas de diferentes pases en las delegaciones locales de cada pas de nuestro proveedor.

Rafa Luque. Senior Analyst. Penteo ICT Analyst

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Los futuros
ya estn aqu...
Por Jorge Cagigas Villalba. Socio Epicteles y Presidente Fundipe
El ttulo por s mismo ya merece una explicacin, la realidad es que cada vez ms, a pesar de nuestro empeo como seres humanos para descubrir el futuro y adivinarlo anticipadamente, en muchos mbitos para conseguir una ventaja, y que en el empresarial acostumbramos a llamar competitiva, el proceso de adivinacin unidireccional y nico cada vez se demuestra ms ineficaz, es decir, suele ser un esfuerzo baldo, si adicionalmente a esto aadimos los mtodos tradicionales deductivos, es decir partir del presente teniendo en cuenta lo sucedido en el pasado para proyectar el futuro, las probabilidades de error son muy altas por no decir seguras. Simplemente y por poner un ejemplo es algo que vemos realizar a los economistas casi a diario, y observamos cmo yerran sistemticamente una tras otra sus predicciones. Con este entorno y casi ahora hace tres aos un grupo de personas comenzamos a reflexionar sobre cmo sera el mundo de la gestin de personas en el 2020, para ello decidimos apartarnos de los modelos tradicionales y habitualmente utilizados, y nos posicionamos con algunas premisas tratando de realizar una aproximacin diferente, la primera de ellas era la utilizacin del mtodo inductivo y no deductivo, la segunda era el no tratar de dibujar un futuro o escenario nico sino proponer varios escenarios y por tanto varios futuros posibles, y la tercera era realizarlo desde una perspectiva de aprendizaje colectivo en el que cada uno de los miembros aportara sus ideas sin menoscabo de las aportadas por otros, incluso cuando en principio parecieran antagnicas. El objetivo era profundizar en modelos de anticipacin que permitieran en un proceso de reflexin la posibilidad de abrir los espacios y conseguir, que cuando diseemos las diferentes opciones, cuando stas se produzcan sepamos que de alguna manera ya hemos estado all lo que nos permitir afrontar la situacin en el futuro de una forma mucho ms efectiva. Nos pusimos a trabajar y decidimos abordar en primer lugar cules seran las variables o vectores que ms influiran en ese entorno, para una vez definidos estos, perfilar los escenarios futuros posibles. Pasar a enumerar los ocho vectores que seleccionamos de otros tantos que al final consideramos que iban a ser menos relevantes. 1. Sociedad multicultural De las oleadas de inmigrantes del final de siglo anterior y principios de ste se dan tres situaciones: Retorno de algunos a su pas de origen. Asentamiento definitivo de otros. Grupos en semi-exclusin. La poblacin no autctona est presente en todos los niveles de la organizacin y no slo en los niveles ms bajos, ocupan cargos directivos en muchas empresas y un porcentaje bastante elevado han emprendido y algunas de sus empresas han adquirido una cierta relevancia.

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Hay un incremento significativo del modelo de relaciones laborales individuales, en detrimento del colectivo y los actores sociales tradicionales han perdido su fuerza teniendo que reinventarse. 2. Demografa y segmentos por edades Ms de un 25% de la poblacin nacional tiene ms de 60 aos, y se ha producido una estructura de segmentacin de edades que ha provocado una discontinuidad en la segmentacin tradicional, siendo los nuevos grupos: Trepidantes, entre 17 y 23 aos, en modelo de colaboracin parcial y cambiante. Escalantes, entre 23 y 45 aos, en progresin, carrera y mejora del poder adquisitivo. Tolerantes, entre 45 y 55 aos, movimiento a roles de menor visibilidad, Reposantes, entre 55 y 75 aos, colaboran a tiempo parcial flexible y con bajo desplazamiento. Las denominadas generaciones (tradicionales, babyboomers, X, Y, etc) se han diluido, y la dinmica empresarial y la velocidad de los negocios y su adaptabilidad hace que las segmentaciones clsicas hayan perdido valor como predictor del comportamiento de las personas en las organizaciones. 3. Inteligencia colectiva Hay muchos profesionales en procesos grupales y colaborativos, alejados del modelo de unos pocos piensan y el resto

ejecuta. Es un paradigma de xito y la nica manera de competir con economas de menor coste basadas en disciplina y obediencia, las estructuras organizativas experimentan cambios sustanciales para conseguir un diseo acorde a las nuevas necesidades. 4. Colaboracin profesional a bajo desplazamiento Se destaca un aumento de las cadenas de valor y existe una mayor dificultad para conseguir una cultura empresarial homognea. La existencia de tecnologa individualizada y polticas municipales para atraccin de vecinos en bajo desplazamiento se hacen comunes en contra de lo que se vivi en su momento de promocin de grandes zonas industriales alrededor de las urbes incentivando la instalacin de empresas en dichas zonas. 5. Inversin de uso La funcin personas est fundamentalmente en manos de la lnea, se dispone de recursos para utilizar profesionales cualificados sean externos o internos, en exclusiva o compartidos, de larga o corta duracin. La generacin Net impone sus valores y visin de individuo relacional y conversacional. 6. Valores La Globalizacin comporta conciencia global (tribunales, instituciones, etc) en donde la tica est por encima y ms all del requerimiento legal. Se pasa de la rentabilidad con tica a la tica rentable. El sindicalismo tradicional de clases ha dado paso a comunidades de valores, y la empresa es un instrumento para conseguir objetivos personales. En este apartado enumeraremos los

valores que imperarn en cada uno de los cuatro escenarios y aquellos valores reales y otros que denominamos fantaseados. 7. Neuro-aprendizaje Las neurociencias revolucionan el aprendizaje, la autogestin de uno mismo es generalizada, se cambia de profesin y carrera varias veces y el mtodo del caso ha dejado paso al caso experimentado como nueva fuente de aprendizaje. Se realiza un salto cualitativo en los mbitos de la formacin y el desarrollo con un enfoque mucho ms cercano y una actitud del individuo ms proclive al aprendizaje, que a la mera transmisin del conocimiento. Las escuelas de negocio y el mundo universitario se ven abocados a nuevas formas de interaccin con las empresas y con los participantes en sus programas. 8. Equilibrio presente-futuro El inters por el futuro se hace cada vez ms relevante, tomando conciencia el ser humano de su carcter egocntrico y antropomorfo, intensificndose el modelo de pensar de carcter inductivo. Despus de haber expuesto brevemente los vectores, realizaremos una breve introduccin a los cuatro escenarios que entendemos que se pueden dar, y que adems pueden convivir dentro del mundo empresarial. Puede haber escenarios que nos resulten ms atractivos y otros menos, algunos con los que nos identificamos en nuestra trayectoria profesional y otros con los que no, pero en todo caso son posibles y nos tocar gestionarlos, con la seguridad que el estilo de direccin en cada uno de ellos ha de ser diferente.

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Por ello vamos a hacer una breve mencin tambin a los valores que imperan en cada uno de ellos, y aquellos que hemos denominado fantaseados y que entendemos que de forma imaginaria tratan de transmitirnos una idea diferente del escenario, buscando una mayor adaptacin al medio donde la empresa compite y en algunos casos dulcificando o mediatizando la percepcin que sobre los objetivos de la organizacin tiene la sociedad en su conjunto. Los cuatro escenarios a los que hemos puesto nombres que nos sugirieran la tipologa de organizacin a la que nos referimos son: Sol: Un escenario muy habitual en las ltimas dcadas y todava muy presente en nuestra sociedad. Se trata de un entorno donde las empresas son titanes, colosos, ogros, dragones y gigantes que copan el mundo de la creacin de valor. Cada empresa tiene varias centenas de miles de empleados. En ellas, el Sol nunca se pone, es el mundo de las grandes multinacionales. Valores predominantes en este escenario son la Competitividad, Individualismo, Eficacia, Dedicacin, Reconocimiento Social, Dinamismo, Fortaleza, Energa, Centralizacin de toma de decisiones y el xito rpido. Valores fantaseados: Cooperacin, Sostenibilidad, Universalidad, Diversidad, Entrega vocacional, Cambio. Estilo de Liderazgo y Modelo Organizativo: El liderazgo estar basado en este escenario en un estilo Directivo y Supervisor, donde las competencias del lder ms destacadas sern la de Toma de decisiones, Resolucin de Problemas y

Gestin del Cambio. Los modelos organizativos predominantes son Centralizadores, Piramidales y Verticales. Solidaridad: En este escenario la sabidura vital, el respeto del ciclo de vida y equilibrio, constituyen los elementos clave de la creacin de valor. Las transnacionales se estn organizando en formas de colaboracin que cierran el crculo ms cerca de una comunidad y de segmentos de colaboracin profesional para mantener la cohesin generacional. Valores predominantes en este escenario son la Colaboracin, Diversidad, Sensibilidad hacia los dems, Responsabilidad Social, Desarrollo de colaboradores e Inteligencia Emocional. Valores fantaseados: Convivencia, Prudencia, Humanismo, Generosidad y Altruismo. Estilo de Liderazgo y Modelo Organizativo: En este escenario los estilos sern Capacitador y Desarrollador de personas, la competencia ms destacada ser la Inteligencia Emocional en todas sus vertientes y los modelos organizativos que preponderarn sern los Expandidos y en Red. Lucha: Aqu el panorama que visualizamos es, de un entorno empresarial donde los oficios, sindicatos, colectivos, clases sociales, constituyen los elementos clave de la creacin de valor en una reivindicacin peridica de unos y otros, de unos contra otros por mejorar las condiciones de vida. Las grandes transnacionales han puesto a competir al mundo con una competitividad y agresividad que en algunos casos es feroz.

El inters por el futuro se hace cada vez ms relevante, tomando conciencia el ser humano de su carcter egocntrico y antropomorfo, intensificndos e el modelo de pensar de carcter inductivo.

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Valores predominantes en este escenario son Poder, Fortaleza, Defensa de Derechos, Confrontacin, Dualismo, Lucha contra el despotismo. Valores fantaseados: Identidad colectiva, Orden, Seguridad vs Libertad, Justicia, Igualitarismo. Estilo de Liderazgo y Modelo Organizativo: El estilo de direccin ser Dominante y Autoritario y las competencias ms relevantes de los lderes sern Capacidad de Mando y Orientacin al resultado. En cuanto a los modelos organizativos sern Jerarquizados y de Estructura Slida. Gaia: Las empresas que transitan en este escenario son aquellas en las que preponderan las imgenes femeninas (femenino aqu no es sinnimo de mujer) en la creacin de valor en Europa, lo que est permitiendo una renovacin sin igual, desde valores y planteamientos ecolgicos. Las llamadas empresas gaia, tierra o matria han reinventado la creacin de valor, desde modelos y equilibrios diferentes. Valores predominantes en este escenario son la Diversidad, Adaptabilidad, Cooperacin, Confianza, Coherencia, Cercana, Colaboracin, Sensibilidad, Humanismo y Reciprocidad. Valores fantaseados: Estabilidad, Libertad, Alianza de civilizaciones y Buen rollito. Estilo de Liderazgo y Modelo Organizativo: El liderazgo estar basado en este escenario en un estilo Afiliativo y Participativo, donde las competencias del lder ms destacadas sern las de Trabajo en Equipo, Colaboracin y Creatividad. Los modelos organizativos predominantes son Planos y Horizontales, basados en Procesos y no en procedimientos.

Es interesante observar cmo algunos de los vectores que habamos definido que se produciran en toda su expresin en el 2.020, se han presentado en nuestro panorama con una rapidez inusitada. Destaco de entre todos el de la Sociedad Multicultural (1), y que con la llegada de la crisis econmica ha precipitado algunos de los movimientos que habamos visualizado en un horizonte del 2.020. Por otro lado, y para ir finalizando esta reflexin, cuando definamos los escenarios, el panorama que intuamos era de cambio de un determinado escenario predominante en aqul momento a otro diferente, con la llegada de la crisis econmica, aquellas presunciones de cambio se han tornado diferentes y situaciones y escenarios que quizs intuyramos iban a perder protagonismo en determinadas reas geogrficas pueden presentarse otra vez como muy vigentes. La combinacin de escenarios y de vectores har posible el mejor entendimiento de la realidad en la que cada empresa se encuentra, y por tanto adaptar nuestras decisiones para definir el futuro y los modelos que debemos implantar. Por ltimo en este ejercicio, tambin podemos empezar a disear el tipo de organizacin que cada uno queremos tener o en el que queremos en un futuro ms o menos cercano estar y colaborar. Quiero agradecer a todos los participantes en estas sesiones del Think Thank sus aportaciones y su disponibilidad as como a las instituciones que nos han apoyado. Para saber ms, puede consultar: http://fundipe2020.wordpress.com.

La combinacin de escenarios y de vectores har posible el mejor entendimiento de la realidad en la que cada empresa se encuentra, y por tanto adaptar nuestras decisiones para definir el futuro y los modelos que debemos implantar.

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Direccin de equipos de trabajo de las generaciones X e Y

Las empresas tenemos que empezar a mirar hacia delante, y aquellos que entendemos que la base de todo negocio est en las personas, debemos tener muy presente que nos enfrentamos a un importante cambio en nuestras estrategias para dirigirlas. La incorporacin al mundo laboral de las llamadas Generaciones X e Y, es hoy en da una realidad. Los llamados Baby Bombers, aquellos nacidos en nuestro pas en la dcada de los 50 y los 60 copamos un elevado nmero de puestos directivos en empresas y administracin. Nuestra responsabilidad en la direccin de equipos nos lleva a tener que conocer y entender a estas nuevas generaciones. La salida de la actual crisis depender en gran medida si somos capaces de sacar o no lo mejor de estas generaciones y hacer de ellas el motor presente y futuro de nuestras empresas. Quin compone estas nuevas generaciones Siguiendo las tendencias de la sociedad americana, se ha propagado a nivel mundial la denominacin con letras de las distintas generaciones nacidas despus del Baby Boomers. En nuestro pas con un evidente retraso generacional en relacin a aspectos culturales, sociales y polticos, comparndolos con Estados Unidos y la Europa Occidental, se deben enmarcar los periodos de cada generacin acorde a este retraso. Existen mltiples estudios relativos a esta divisin temporal de generaciones, pero hoy en da la ms aceptada y que usaremos como base en este artculo se dividir en los siguientes tramos de referencia: Baby Boomers Nacidos desde mediados de la dcada de los 50 a finales de la dcada de los 60. Generacin X Nacidos en la dcada de los 70 o primeros aos de los 80 Generacin Y Nacidos desde mediados de la dcada de los 80 a primeros de la dcada de los 90 Generacin Z Nacidos desde mediados de la dcada de los 90 a mediados de la primera dcada del siglo XXI. Sus perfiles y caractersticas socio-culturales Nos centraremos en las generaciones X e Y, aquellas que estn ya incorporadas al mercado laboral o en un proceso prximo de incorporacin. Analizaremos las caractersticas especiales de esta generacin en nuestro pas, intentando huir de una visin anglosajona ms conocida y dndole ese carcter ms prximo a la realidad de Espaa. Generacin X Las principales caractersticas de esta generacin estn marcadas por dos aspectos, uno en base a los cambios existentes en la tecnologa y otro por el freno que la generacin del Baby Boom supuso para su desarrollo. El primer aspecto les ha supuesto un reto importante. Esta generacin ha tenido que enfrentarse en su adolescencia y juventud a la mayor revolucin tecnolgica que ha sufrido la humanidad. Si bien esta revolucin pill a los Baby Bommers con una madurez y preparacin para poder enfrentarse a

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La religin y la poltica, no son para la generacin X los puntos de referencia. Ellos tienen la mirada puesta en la solidaridad y el ocio.

ella, la generacin X, tuvo que adaptarse a esta, en uno de los momentos ms complicados en la evolucin del ser humano, en ese periodo en que se configura la personalidad, en el que se adquiere una mayor cantidad de conocimiento y cuando el entorno influye y es determinante. Observando con perspectiva cual fue el comportamiento de esta generacin ante este reto, muchos son los que piensan que se puede considerar determinante en la evolucin de la especie humana. La adaptacin al uso de las nuevas tecnologas, la capacidad de control tridimensional, muy probablemente adquirida por el uso de los videojuegos y poder adaptar su cerebro a las avalanchas de informacin audiovisual, son un claro exponente de esta evolucin. Otro factor clave ha sido el freno que en su desarrollo personal ha supuesto la generacin del baby boom. Probablemente este freno les ha dotado de una especial capacidad para adaptarse a las adversidades, que algunos ven como pasotismo, pero otros entendemos como una reaccin de defensa ante la imposibilidad de conseguir sus objetivos. Esta generacin es muy conocida en nuestro pas por dos trminos, los JASP, jvenes aunque sobradamente preparados, o los mileuristas. Dos trminos que de una u otra forma reflejan el problema que ha supuesto en esta generacin el saberse capaces, pero no llegar a conseguirlo. Es muy frecuente mirar a ellos como nicos culpables de su situacin, cuando debemos mirarnos muchas veces a nosotros mismos, los baby boom, como

los causantes de esta. En primer trmino somos ms, muchos ms, el descenso de la natalidad provoc esta realidad; en segundo trmino no exista sitio para todos, su crecimiento personal y profesional nos provocaba a los baby boom un desplazamiento que poda dejarnos fuera de juego, y el miedo nos hizo ponerles la proa. Defendimos nuestro territorio, y utilizamos las armas que nos otorgaban el poder. La religin y la poltica, no son para esta generacin los puntos de referencia. Ellos tienen la mirada puesta en la solidaridad y el ocio, cambiando el tiempo que otros dedicbamos a esos aspectos, y utilizndolo ellos para poder compartir y divertirse con los dems. Generacin Y Esta generacin tiene un denominador comn, es la primera generacin que ha vivido su infancia, adolescencia y juventud, siendo parte activa de la era digital. La mayora de ellos llegaron al mundo no con un pan sino con un ordenador y una vdeo consola en los brazos. En lneas generales sus padres han gozado del poder adquisitivo suficiente para dotarles de la formacin y los elementos tecnolgicos para estar plenamente adaptados a las necesidades de conocimiento que hoy en da se precisan. Para ellos no existen barreras para comunicarse, disponen de tantos canales de comunicacin, que hasta ellos la estn cambiando, haciendo posible la expansin de las redes sociales y la telefona mvil. Pero, cmo se puede sacar a todo esto provecho?, sern otra generacin frustrada? No han conocido ni la dictadura, ni la poca de transicin, son polticamente libres del todo. La religin y los

conflictos sociales les quedan muy lejos de su realidad cotidiana. Los cambios en el concepto tradicional de familia, tambin afectan a su personalidad, bien por el gran nmero de separaciones entre sus padres o por un nuevo modelo de vida familiar, entendiendo que las generaciones precedentes, sobre todo la X, marco una tnica de permanencia en el domicilio paterno hasta una edad media cercana a los 30 aos. ltimamente se ha puesto muy de moda el trmino Ni-Ni, al referirse a esta generacin, haciendo referencia a aquellos jvenes de esta generacin que ni estudian, ni trabajan. Lo cierto es que las estadsticas de empleo en este segmento de nuestros jvenes son demoledoras, y esto unido al fracaso escolar, posicionan a un gran nmero de estos jvenes de la generacin Y en este segmento de los Ni-Ni, pero no son todos, nuestras universidades siguen estando llenas y algunos tambin han tenido acceso al mercado laboral. Nuevamente hay que mirar hacia las generaciones precedentes para intentar equilibrar las causas de esta situacin de la generacin Y. Los Baby Boomers, hemos seguido influyendo en mucho en el devenir de nuestros hijos, muchos de ellos miembros de esta generacin Y. El fracaso de los Ni-Ni, es el fracaso en los modelos de educacin y sistemas econmicos y de empleo que hemos creado los Baby Boomers. Esa actitud mal entendida de pasotismos de la generacin X, ante la imposibilidad de obtener sus objetivos, se ve aun ms acrecentada en la generacin Y, ellos son conocedores de los esfuerzos para prepararse de sus antecesores, ellos saben que una gran mayora de la generacin X habla ingls, tiene su carrera, o sus carreras y estn preparados, pero se cuestionan si este

esfuerzo que hicieron los de la generacin X les sirvi para algo, y por eso su reaccin de ser Ni-Ni. Lo ms importante: reconocer que son diferentes, pero no peores Es muy habitual en los entornos de direccin de equipos tratar a estas generaciones de trabajadores en grado despectivo. Uno siempre escucha en los crculos de direccin, la falta de implicacin, compromiso y esfuerzo, por parte de estos grupos de jvenes. El ms claro ejemplo de que estamos equivocados se lo he escuchado a Jos Mara Daz, director de la firma Tatum haciendo referencia al concepto de compromiso. Podemos estar quejndonos del compromiso de un trabajador prximo a los 30 aos en nuestra empresa, pero este a su vez, de su tiempo de vacaciones destina unos das a prestar ayuda a una ONG en un lugar recndito del mundo para atender a los ms necesitados. Entre sus valores est el compromiso? S, por tanto tal vez no seamos capaces de hacrselos aflorar en nuestra empresa. Sus valores son distintos a los nuestros, pero no se pueden calificar como peores o mejores a los que nosotros hemos tenido. Que un joven santifique el tiempo libre, no significa que a su vez incumpla con sus obligaciones. Tal vez nuestra ineficiencia nos ha llevado a tener que trabajar por encima de las jornadas laborales para ser capaces de generar valor, quizs no hemos sabido entender un reparto ms justo de un bien tan preciado como el trabajo, y siempre hemos querido acaparar ms del que nos corresponda. Como todo ser humano estas generaciones buscan su mejora personal,

El fracaso de los Ni-Ni, es el fracaso en los modelos de educacin y sistemas econmicos y de empleo que hemos creado los Baby Boomers.

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si no son capaces de obtenerla por el reconocimiento en la empresa y su crecimiento salarial, porque se lo hemos impedido, ellos lo buscan por otro camino, ms tiempo libre y ms crecimiento personal. La necesidad de dejarles su sitio No podemos confundirnos, el futuro de nuestra sociedad y el desarrollo de nuestro pas, est en sus manos. Hoy en da nos piden ser ms competitivos, lo que significa ser ms productivos e innovadores, ellos en el entorno actual estn ms preparados que nosotros para poder obtener este fin. Su conocimiento en tecnologas de la informacin es innato, y les otorga una capacidad diferencial. La Generacin Y no necesita grandes esfuerzos para aprender a manejar una aplicacin, si les interesa, casi lo hacen de forma intuitiva, y la Generacin X ya se enfrent a manejar los mviles, los Pcs e Internet para sobrevivir. Las herramientas tecnolgicas nos otorgan una amplia capacidad productiva y son la fuente de la que hoy en da emana la innovacin, ellos podrn hacer estos procesos de mejora mucho ms rpido y de forma ms efectiva. En la actualidad podemos ser suficientes pero no estamos preparados. Nuestras empresas necesitan de tcnicos especialistas, esos que si no encontramos aqu, tendremos que buscar fuera. Es imprescindible que las empresas, completen la formacin de estos jvenes de la mejor manera posible, al final repercutir en su propio beneficio empresarial y les otorgar valor. Los responsables de equipos deben hacerles hueco, deben darles el espacio que tanto tiempo lleva reclamando esta generacin X. Muchos han actuado con miedo, pero ahora puede ser mucho peor

para el porvenir de las empresas, y de nosotros mismos, no saber repartir responsabilidades y ofrecer oportunidades a estos miembros de nuestra organizacin. Claves en la direccin de equipos formados por las generaciones X e Y Como en toda direccin de equipos el primer paso es identificar y entender cules son las necesidades de los mismos para obtener su mximo rendimiento. Lo fcil en esta direccin es identificar el inters econmico de estas generaciones, recordemos son mileuristas en su mayora, pero por desgracia, este inters no siempre ser posible dado que el mismo es limitado dada su tangibilidad. Para muchas empresas, bien por aspectos externos o internos, los recortes presupuestarios son evidentes, y esto significa que debemos buscar otros elementos para obtener el mximo rendimiento de estos equipos, y estos deben estar basados en aspectos que podemos considerar difciles de tangibilizar, pero no carentes de valor. Si conocemos a qu aspectos dan valor estas generaciones, ser ms fcil para nosotros cubrir sus necesidades. Ambas generaciones tienen algunos factores comunes: Ambiente de trabajo: buen rollo, denominador comn. Cuanto ms parecido sea el ambiente de trabajo a lo que ellos consideran el ambiente ideal para desarrollar su vida, mejor. Muchos ven el trabajo como un mal necesario, para eliminar ese sentimiento debemos hacerles sentir cmodos. El grado de compaerismo e implicacin se obtiene con mayor facilidad en ambientes distendidos.

Tiempo libre: los tiempos son distintos, ellos necesitan poder tener acceso a ciertas actividades distintas a las que otras generaciones han precisado. Ir al gimnasio, un deporte determinado, la reunin con amigos para jugar a la Play, son valores preciados e imprescindibles para ellos, y deben de tener el mismo peso e importancia que poder conciliar la vida familiar para otro trabajador. Periodos vacacionales: los periodos vacacionales son distintos. Antes se buscaba poder coincidir con la mujer o el marido, pensar en qu fechas no tendrn colegio los nios, etc. Ellos tienen otros objetivos, coincidir con sus amigos o buscar la mejor oferta dado sus escasos recursos econmicos para poder realizar el viaje a su destino preferido. Es igual de importante adaptarnos a unos u otros objetivos. Sentimiento de equipo: ellos manejan un concepto de equipo distinto. La rivalidad por la titularidad o destacar en el equipo es menor. Les hemos acostumbrado a entornos no

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Manager Business Magazine: marcamos la diferencia

Manager Business Magazine es una publicacin, editada por Interban Network, que responde a una Nueva forma de ver al Directivo. Nuestro objetivo es concienciar al directivo de su valor por encima de las organizaciones y de su liderazgo para generar cambios en las empresas y en la sociedad. Por ello, la lnea editorial se rige por el siguiente declogo:
1 | Fomentar el espritu de liderazgo de los directivos sobre las organizaciones. 2 | Apoyar la bsqueda de la calidad en la gestin a travs del conocimiento. 3 | Difundir la tica y el respeto como pieza clave para la direccin empresarial. 4 | Contribuir al conocimiento de la empresa como un todo. 5 | Fundir bajo una misma ptica experiencias globales - locales. 6 | Impulsar la creatividad y la innovacin como nico modelo de Direccin Empresarial. 7 | Mostrar las nuevas tecnologas como mximo valor diferencial empresarial. 8 | Abrir el camino a la diversidad cultural como modelo de enriquecimiento. 9 | Facilitar el acercamiento entre los diferentes sectores, industrias y tamaos empresariales. 10 | Crear - fascinar - romper - equivocarnos - reinventar...

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altamente competitivos. Ellos tienen valores superiores como la solidaridad, en su mayora entienden competir sin la destruccin del contrario. Nuestro concepto de entorno laboral era distinto adaptmonos al suyo es ms saludable y mucho ms fcil de hacer equipo. Motivacin: Buscar motivacin es el gran reto. La situacin en el colectivo en el que se encuentran dificulta encontrar elementos motivadores. Difcil acceso a la vivienda, elevada tasa de paro, incertidumbre, etc., no son buen caldo de cultivo para la motivacin. Hay que entender que lo tienen difcil, ellos no quieren ni pueden huir de su adolescencia permanente en la que viven protegidos por sus progenitores, nosotros tenemos que buscar elementos motivadores para que vean el beneficio que les representa el convertirse en adultos. Las dificultades en la direccin de equipos de la generacin X e Y La principal dificultad est en nuestra propia adaptacin. Cambiar el poder por

la colaboracin y que el respeto se convierta en afinidad, no es fcil para nosotros. Tenemos que empezar admitiendo que nuestro modelo de direccin no vale para estas generaciones, ni el que nos ensearon nuestros antecesores ni el que venamos aplicndoles a ellos. No debemos cometer ciertos errores muy frecuentes en la direccin de equipos de este tipo, que a continuacin se resumen. Liderazgo: ste debe entenderse y hacerse entender. No es lder quien se pone y si quien se hace. Debemos ganar la admiracin y el respeto, pero el principal objetivo del lder debe ser ganar el compromiso. Uno de los mayores saltos hacia el liderazgo de estos equipos est en entender cmo quieren que sea su lder. No podemos mantener liderazgos basados en caducos valores de la era industrial y la figura de jefe, entendiendo esta nicamente como el responsable de la consecucin de los objetivos del grupo. Sus nuevos valores son lo que nos obliga a integrarnos en estos equipos como casi un miembro ms de ellos. Falta de integracin: en ocasiones las organizaciones empresariales estn compuestas por distintas etnias y subgrupos dentro de estas. Una vez que esto sucede

suele ser bastante habitual que estas generaciones X e Y hagan colectivos desintegrados dentro de la organizacin. Los directivos solemos tender adems a simplificar y pensar que la creacin de estos grupos slo es por afinidades de edad. En este caso probablemente el fondo de esta creacin de grupo venga ms por la identificacin entre ellos, por compartir la frustracin de no poder crecer, el mileurismo, etc. Debemos intentar buscar la mayor integracin posible de estas generaciones, su aportacin es necesaria, tenemos que hacer que mejore su sentimiento de pertenencia. Lo ms importante es aprender, y tenemos mucho en relacin a la gestin de estos cambios generacionales. Para nuestros antecesores fue una labor sencilla, ellos no tuvieron acceso a la formacin e informacin que nosotros los baby Boomers pudimos acceder, y no les qued ms remedio que apartarse y dejarnos camino. Ahora llega un momento en que tenemos que empezar a dejar camino a las generaciones que nos prosiguen, no cometamos la misma equivocacin que con la generacin X, y pensemos que las generaciones Y y Z deben ser aquellas que nos hagan el relevo natural en nuestras funciones en las empresas. Dmosles las oportunidades necesarias y la formacin para que ellos sean los lderes del futuro.
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Por Miguel ngel Robles Director General Interban Network

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El Reto de Ramn
Ramn cerr la puerta con ms bro de lo habitual. Su mujer, Laura, que lo esperaba en el saln not algo distinto en su entrada y rpidamente le pregunt con cierta sorna: Qu pasa? Te persigue alguien? Hay algn fuego? La cara de Ramn era extraa. Difcil de definir: preocupacin, esperanza, temor, orgullo. Era un torbellino de ideas incapaz de ponerlas en orden. Laura dej sobre la mesita que estaba a sus pies el libro que lea minutos antes de la llegada de Ramn y encogida en un extremo del sof se puso a esperar a ver qu pasaba. Ramn se quit el abrigo, coloc la chaqueta en el respaldo de la silla del comedor, se afloj la corbata y se dispuso a sentarse ante Laura, en un atractivo puf que compraron en su ya lejana luna de miel morisca. Me han ascendido. Voy a pasar a dirigir el departamento Resumi un Ramn trastabillado ante los ojos cada vez ms grandes de su mujer. Pero eso es fantstico! Laura deshizo su postura de yogui para lanzarse literalmente a abrazarlo. El abrazo fue sincero y sentido pues llevaban mucho tiempo esperando esta promocin que nunca llegaba. Laura, por su parte, en su trabajo s haba sido ya reconocida pero a Ramn se le resista el nombramiento de Director del Departamento. Laura, en seguida se dio cuenta de que Ramn no comparta la alegra con ella. Su abrazo era ms tibio y sus besos casi una obligacin, un formalismo. Qu te pasa Ramn? Dijo ella echndose hacia atrs. Lo has conseguido. Cuntas veces hemos hablado de esto por la noche en la cama? Ya lo s cario Le respondi a la vez que echaba la cabeza hacia atrs buscando aire. Ya lo s. Pero ahora que lo tengo, no s. Me acojona. Que te acojona! Que te acojona! Respondi ella con tono de indignacin y yndose finalmente de los brazos de l de vuelta al sof. -Que te acojona! Pero Ramn, esto es como en el chiste: Qu estamos a setas o a Rolex? Llevas casi tres aos pendiente de este ascenso. Cuando promocionaron al pelota de Jacobo aguant tu malestar durante das y noches. Y ahora que te lo dante acojona? La situacin que se haba creado era una autntica paradoja: donde deba reinar una felicidad compartida slo haba reproches. Laura saba que Ramn era una persona insegura. Hasta el momento no haban tenido hijos por las pocas ganas de Laura pero sobre todo por los miedos de Ramn. Ella lleg a regalarle un libro de autoayuda que encontr en un VIPS. Si te lo propones eres capaz de todo se titulaba. La ltima vez que lo vio estaba calzando el DVD para que no traspasara tanto calor a la TDT. Laura. Estoy muy contento. Te lo juro. Dijo Ramn con cierto tono casi infantil. Lo que ocurre es que no s si sabr dirigir a mi equipo. Son slo cinco personas pero ya me cuesta a m dar resultados para ahora responsabilizarme de todo el departamento. El cario de Laura por Ramn era infinito. 15 aos juntos. Desde la universidad. Y nada de esto era nuevo para ella. No era la primera vez que ejerca de hermana mayor o de coach para que Ramn se sintiera mejor. Y hoy no era una excepcin. En seguida se dio cuenta de que tena que coger el timn de la situacin. Laura con la ternura que le caracteriza se acerc de nuevo al lado de Ramn. Le empuj con la cadera hacia un lado para que le hiciera hueco y le abraz. Empez besndole la comisura de los labios, el mentn, continu por la cara con los pmulos y lleg a la oreja. Y donde l esperaba un beso ella comenz a hablar: Ramn, lo primero que tienes que tener claro es que si ten han

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promocionado a ese puesto es porque puedes hacerlo. Laura desgranaba su medicina suavemente en los odos de Ramn. Dirigir equipos no es fcil. Claro que no. A m me cost mucho hacerme con el reconocimiento del que hoy es mi equipo. Pero lo logr. Ya, pero tu trabajo es ms fcil. Contest Ramn con la necesidad del que tiene que decir algo. Ah, es verdad! Seor importante. Se me haba olvidado que su trabajo es el ms trascendental y el ms difcil del mundo. Y no el de los dems que est chupado. Vamos, no s ni por qu me pagan. Replic Laura con una mordaz ofensiva. Pues aun as me va a escuchar usted lo que le voy a contar. Cuando a m me promocionaron a dirigir el departamento de investigacin tambin me inquiet cmo coordinar un equipo de ocho personas. Recuerdo que haba becarios, Paloma que llevaba ms aos que yo en la empresa, Jos ngel que era un misgino empedernido y yo pendiente de cumplir mis 30 aos. Lo pas mal. Te acordars que alguna maana lloraba porque no quera ir a trabajar. Para m era un infierno. Intent hacerme respetar siendo la ms guay. Y no entenda que cuanto mejor me portaba con ellos peor me trataban. Laura sigui recordndole aqul perodo de su vida del que Ramn iba notando que no haba sido muy consciente. Mientras tanto, ella se levant y recogi de al lado del telfono una agenda y un

bolgrafo. Pareca que quera apuntar algo. Esta vez se sent en el suelo. Como los japoneses. Ante la mesita de delante del sof. Arranc una hoja con decisin y con condescendencia le dijo a Ramn: Te voy a dar las cinco claves que me hicieron sobrevivir en aquel entorno hostil. Ah van: Primero: T eres su jefe, no su padre. Tienes que saber encontrar el punto intermedio entre la autoridad y el compaerismo. Apoyo s, proteccin no. Para eso tienen a sus madres y a sus parejas. Segundo: Todo el mundo por muy mayor que sea tienen una posibilidad de desarrollo. T eres ahora el responsable de su desarrollo. Identifica en qu puede ser cada uno mejor y dales las claves para que mejoren. Ambos ganaris: ellos porque reconocern su vala. T porque te la brindarn. Tercero: Ante los errores mustrate contundente pero comprensivo. Aprende a distinguir cundo el error reside en la apata o la desidia y cundo en la incompetencia o desconocimiento. Castiga al primero y desarrolla al segundo. Cuarto: Haz que sus xitos sean algo tuyo. A veces sers injusto pues no merecers prebenda alguna. Sin embargo, la alegra es un saco sin fondo del que todos pueden recoger algo. Quinto: Nunca olvides que el poder es efmero. No te empaches de autoridad. Vale que ellos son tus soldados. Pero por muy buen

comandante que seas, sin un buen ejrcito no ganars ninguna guerra. Nunca olvides que son ellos los que te hacen a ti jefe y no t quien les hace a ellos empleados. La hoja donde Laura transcriba estas ideas se fue acabando y el ltimo punto se lo escribi en el margen. Puntualiz la frase y con el convencimiento de haber hecho lo correcto extendi la mano para entregrsela a Ramn. Laura volvi a su rincn y pas de la postura nipona a la del loto. Recogi el libro y mientras Ramn se retiraba a su habitacin con la chaqueta en una mano y la hoja de ruta en la otra ella cerr la conversacin con un tienes cena en el horno. M

Antonio Pamos Director Grupo Actual

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Estrategias de marketing para grupos sociales

De Joaqun Snchez Herrera y Teresa Pintado Blanco
Resumen del manual estrategias de marketing para grupos sociales En las decisiones de marketing actuales existe una preocupacin general por la fragmentacin de los mercados, esto es, el nmero cada vez mayor de grupos de individuos con caractersticas especficas. Para conseguir el mayor xito en el mercado, las empresas deben conocerlos y saber gestionarlos, y el manual Estrategias de marketing para grupos sociales tiene como objetivo servir de apoyo y orientacin. Por otra parte, la estructura de estos grupos no es siempre la misma: los grupos aparecen, desaparecen o se van transformando a medida que pasa el tiempo, por lo que es fundamental conocer las caractersticas de estos individuos y cules son las estrategias de marketing asociadas a ellos, as como su evolucin y las tendencias que se dibujan en un futuro cercano. En el manual se recoge, en primer lugar, la evolucin de la familia tradicional hacia nuevos modelos familiares: las nuevas amas de casa, la familia 2.0 que tiene un uso avanzado de Internet y un amplio equipamiento tecnolgico en el hogar, as como los dinks (double income

no kids, es decir, parejas en que ambos trabajan y no tienen nios, por lo que se presupone un poder adquisitivo alto), y tambin los twinkies (two incomes, nanny and kids, por tanto, parejas en que ambos trabajan, tienen nios, y una persona que les cuida). Posteriormente, se profundiza en el grupo de los singles y sus hbitos de compra y consumo, pero quines son los singles en la actualidad? Desde el punto de vista del marketing, se considera single a: personas independientes que viven solas, divorciados que conviven con hijos, viudos y LATs (Living apart together, es decir, parejas que no viven en el mismo piso, pero que comparten los fines de semana). El single compra raciones pequeas, productos fciles de preparar, sanos y con un toque gourmet, y prefiere los establecimientos que estn cerca de su domicilio, debido a la falta de tiempo. El captulo se cierra con el caso de Eroski Merca y su orientacin a los singles. Por otra parte, el manual hace mencin a todos los aspectos relacionados con el marketing infantil: el peso de los nios en las compras que se realizan tanto para ellos, como para toda la familia, qu variables internas y externas afectan

Ttulo: Estrategias de marketing para grupos sociales. Autores: Joaqun Snchez Herrera y Teresa Pintado Blanco Edita: ESIC

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a las decisiones y los gustos infantiles, adems de las estrategias que algunas empresas, como Nestl, Frigo o Imaginarium, han puesto en marcha para dirigirse a ellos. Una vez que los nios crecen y entran en la adolescencia, adquiere gran relevancia el marketing para adolescentes, que tambin recoge el manual; en este caso, la importancia de la moda y las marcas es cada vez mayor, y adems, los adolescentes empiezan a gestionar su propio dinero, por lo que desde el punto de vista del marketing, son un pblico fundamental que es necesario ganarse lo antes posible con el objetivo de fidelizarle para que siga consumiendo la misma marca en el futuro. Por ello, las empresas actuales consideran prioritario conocerles y lanzar campaas de comunicacin perfectamente adaptadas a sus gustos, como se explica en el caso de Tampax. Adems, el manual incluye un captulo especfico sobre marketing senior, esto es, los consumidores mayores, muy alejados de la tercera edad tradicional, debido, sobre todo, a que se mantienen en muy buena forma fsica durante ms aos, y adems, disponen de ms dinero y ganas de realizar actividades; todo ello implica que en el futuro, las empresas tendrn que desarrollar estrategias cada vez ms especficas para llegar a este pblico, con productos y establecimientos orientados a ellos. En el captulo sobre inmigracin y marketing, se realiza un anlisis sociodemogrfico de los inmigrantes en Espaa, adems de profundizar en sus hbitos de compra y consumo. En la actualidad, la gran variedad de nacionalidades que conviven en el pas ha hecho que las empresas espaolas evolucionen y tengan disponibles productos de todo tipo adaptados a

ellos. Esto es muy relevante, sobre todo, en el sector de la alimentacin y bebidas, en que incluso se ha puesto en marcha la marca de Garanta Halal, explicada en el caso final del captulo; adems, se hacen estudios zonales con el fin de tener bien surtidos todos los establecimientos, en funcin de las nacionalidades de los habitantes de una zona concreta, ya sea en marcas y productos de su pas de origen, como en artculos que se acerquen a sus gustos aunque no sean originarios de all. Esto tambin es visible en compaas de telefona, bancos, cajas de ahorro, etc. El upscale marketing se trata con profundidad en otro captulo, que hace referencia al mundo del lujo: caractersticas de los consumidores del lujo, dimensiones, as como el proceso de compra en este caso. Adems, se profundiza en cmo se crea una marca de lujo, y cmo hay que comunicar la existencia de estos productos, explicando tambin cmo se puede vender con precios altos. Por otra parte, en el captulo se trata la relacin de las marcas de lujo con los personajes clebres, y se estudian ejemplos de conocidas enseas, como Armani, entre otras. Asimismo, dada la importancia de las redes sociales en la actualidad, uno de los captulos se centra en la asociacin entre los grupos y estas redes. En primer lugar, se profundiza en la definicin, caractersticas y desarrollo de las redes sociales, para luego comentar el perfil y caractersticas bsicas de sus usuarios. Posteriormente, se explica la importancia de las redes sociales en la estrategia de producto y precio, las promociones y la comunicacin, con el caso especfico de Coca-Cola como principal anunciante de Tuenti.

El ltimo captulo del manual hace referencia al marketing en grupos sociales emergentes: gays y lesbianas, los scuppies (socialmente comprometidos), los yuppies actuales, los yippies (hippies modernos), los hipsters (hippies hipcritas), los transumers (que buscan experiencias en vez de posesiones), los techies (consumidores de tecnologa), y los crossumers (que decodifican las estrategias de publicidad, por lo que gran parte de las campaas de comunicacin convencionales no son tiles para ellos). Para ilustrar la importancia de las estrategias de marketing en estos grupos sociales, en el manual se incluyen multitud de ejemplos y casos, que muestran la forma en que las compaas pueden adaptar sus productos a cada grupo. Experiencias prcticas como las de Danone, Movistar, Imaginarium, Swatch o Coca Cola, entre muchas otras, ayudan a entender el modo en que se puede utilizar el conocimiento de los grupos sociales para disear estrategias de marketing de xito. El manual est orientado, fundamentalmente, a profesores, alumnos y profesionales del marketing que sientan la necesidad de conocer mejor a los consumidores actuales. Para el profesional del marketing que sienta curiosidad por los grupos sociales, esta gua contiene innumerables ideas que pueden serle tiles en mercados cada vez ms complejos y competitivos. En definitiva, se ha tratado de recoger de forma directa y muy documentada, todo aquello que ayude a entender el entramado de grupos sociales en el que vivimos, y as ayudar a estudiosos y profesionales a comprender mejor su influencia. M

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Crisis? S, gracias
Por Enrique Alcat
Director Ejecutivo del Programa Superior en Gestin Empresarial y Direccin de Comunicacin del IE Business School. Consultor, conferenciante y socio de Dircom. www.enriquealcat.com Autor de Seis recetas para superar la crisis (Alienta-Planeta) 3 edicin
Comunicacin, prevencin y formacin son las tres claves que minimizan el impacto de cualquier contingencia empresarial Las empresas deben estar preparadas ya que el 95% sufren algn episodio que afecta a su credibilidad, reputacin o cuenta de resultados La crisis econmica acenta las carencias de las empresas que no estn preparadas con independencia de su tamao y sector Me siento plenamente convencido que las empresas que estn preparadas y cuyos directivos invierten en formacin y comunicacin de crisis sern capaces de afrontar cualquier contingencia mucho mejor que la que no lo estn. Y, desgraciadamente, la inmensa mayora de nuestras empresas no slo no estn preparadas sino que siguen pensando que las crisis les ocurre a otras y nunca a ellas o, en el mejor de los casos, que cuando tengan una contingencia grave ya vern, en ese momento, lo que hacen. Gravsimo error como punto de partida. La palabra mgica en comunicacin de crisis se llama prevencin y sta se encuentra prcticamente desterrada en el 64 Manager vocabulario habitual de muchos directivos. La palabra crisis, no lo olvidemos, en la ms repetida en la prensa econmica de todo el mundo no ahora, en momentos de clara recesin econmica sino en las etapas de bonanza y normalidad. Es entonces, sin prisas, cuando deben hacerse los deberes porque la economa como la vida de las empresas es cclica y nadie est a salvo de acontecimientos que pueden girar de formar brusca e inesperada el devenir de cualquier compaa. Los episodios de crisis que cada da comprobamos en los medios nos debe hacer reflexionar a todos no slo sobre las circunstancias concretas que llevan a una empresa a sufrir y gestionar una crisis sino muy especialmente a preguntarnos si estamos preparados para hacer frente a cualquier anomala que por causas propias o ajenas, con independencia de responsabilidades y culpabilidades, pueda poner en riesgo la supervivencia de la empresa, de sus productos y de las personas que son en definitiva las paganas de cualquier crisis. Los empresarios y los directivos deben saber que la comunicacin de crisis tiene que considerarse siempre y no slo de forma excepcional, una herramienta bsica en la gestin de cualquier compaa y que, adems, debera contar con expertos especializados que entienden el lenguaje especfico y pormenores de todos los aspectos que ayuden a la prevencin y la correcta gestin.

Ttulo: Seis recetas para superar la crisis. Autor: Enrique Alcat Edita: Alienta Editorial ISBN: 978-84-92414-09-3

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Estn preparadas nuestras empresas para hacer frente, con garantas, a una crisis? La respuesta, en trminos generales, suele ser negativa por muy optimista que sea nuestro carcter latino. Ese no es contundente. Lo podemos comprobar, cada da, en los medios de comunicacin que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones y no slo por la coyuntura actual. Cmo prepararnos para algo que no sabemos cundo, cmo ni dnde ocurrir? Prevencin es la palabra clave. Prevencin significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificadas las actuaciones en funcin de estos distintos posibles escenarios. Prevencin significa no dejar la gestin a la improvisacin o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis. La mayora de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin mtodo. Y, adems, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qu se debe hacer, quin debe hacerlo y cmo tiene que gestionarse. La eleccin de los portavoces adecuados, la elaboracin y actualizacin de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas bsicas, los sistemas de deteccin de alertas, los flujos de informacin a nivel interno, la gestin de

las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con xito una crisis. Y, adems, la cursos en formacin de comunicacin o simulacros de crisis como una herramienta prctica para poder comprobar in situ lo que dice la teora.

buscar el origen que provoc la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular solo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigacin de los hechos ya dir en su momento lo que tenga que decir. Llamar a los cuatro contactos de mximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis no suele dar ningn resultado. Los polticos, los medios de comunicacin, los accionistas o los amigos influyentes no paran ninguna crisis. Al contrario: el efecto puede ser todava ms contraproducente. Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre ms rpido que de costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e informacin veraz a la mayor brevedad posible. Se debe evitar culpar a las vctimas, pedir dimisiones o buscar rpidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situacin de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad, adems, genera siempre buena reputacin y a la postre beneficios econmicos. No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningn paso en falso y por supuesto, limitarse a insertar alguna pgina de publicidad en los peridicos sin ningn tipo de estrategia de comunicacin no resuelve ninguna crisis. M

El est reunido o no tengo nada que decir debe desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situacin de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio aunque se tenga informacin insuficiente antes que esperar a tener mucha ms informacin pero congelada de cara a la opinin pblica. Y, por descontado, no mentir. Cuantas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran cado en el recurso fcil y contraproducente de mentir, algo consustancial al gnero humano por otra parte. Ante una crisis se debe evitar la parlisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la ms mnima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etc. Tampoco se debe echar la culpa a los dems y ni mucho menos a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atencin o crear confusin para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. La poltica del ventilador de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente. Mirar al pasado para

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