INTRODUCTION A LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Franois Pichault

INTRODUCTION A LA THEORIE DES ORGANISATIONS

F.PICHAULT

Prsentation Le cours vise introduire les tudiants l'analyse des organisations modernes, partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractrisent le fonctionnement: division et coordination du travail entre oprateurs, dpartementalisation, mcanismes de liaison entre units, systmes d'autorit et flux de communication formelle, systmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de dcision et de dfinition des objectifs, type d'environnement, etc. Son ambition est la fois descriptive (reprage de diffrentes formes organisationnelles sur base des variables sus-mentionnes) et explicative (initiation aux grands dbats thoriques de la thorie contemporaine des organisations, travers lexamen des perspectives rationnelle, contingente et politique). Il recourt de nombreuses tudes de cas afin de concrtiser le propos. Objectifs Les principaux objectifs assigns au cours sont les suivants: - proposer une initiation critique un ensemble de notions et de modles explicatifs habituellement utiliss en thorie des organisations; - amener les tudiants appliquer ces notions et modles au diagnostic de situations organisationnelles concrtes. Supports Le support thorique du cours est l'ouvrage de J.NIZET et F.PICHAULT: Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit organisationnelle, Qubec/Bruxelles, Gatan Morin/De Boeck Universit, 2001. Par ailleurs, les tudiants disposent ci-aprs d'un syllabus crit, constitu de certains complments thoriques et d'un dossier dtudes de cas. Les deux supports (livre et syllabus) sont indispensables pour lassimilation du cours. Evaluation Un examen crit est organis la fin du 1er semestre: il est centr sur le diagnostic d'une situation concrte dorganisation, partir d'une grille qui aura t labore et applique plusieurs tudes de cas durant le cours. Pour les tudiants qui n'ont pas obtenu une note globale de 12 lors de cette premire preuve, un examen oral est prvu en 2e session: celui-ci aborde les grandes questions thoriques qui traversent l'ensemble du cours.

Plan du cours INTRODUCTION (syllabus) 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. 0.5. La thorie des organisations: objet ou point de vue? La diffrence entre discours analytique et discours normatif Description, comprhension, explication (dterminisme/interactionnisme) Du manager au systme d'action Perspectives danalyse du cours

CHAPITRE 1: C0OPERATION AU TRAVAIL 1. Division et coordination du travail des oprateurs 1.1. Division du travail entre oprateurs (verticale et horizontale) 1.2. Coordination du travail entre oprateurs 1.3. Modes dorganisation du travail (de lOST au modle californien) 2. Dpartementalisation, diffrenciation et liaison entre units 2.1. Formes de dpartementalisation 2.1.1. Dpartementalisation par input et par output 2.1.2. Span of control 2.2. Diffrenciation horizontale et verticale 2.2.1. Les interdpendances entre flux de travail 2.2.2. Les interdpendances dchelle 2.3. Mcanismes de liaison entre units 2.3.1. Mcanismes reposant sur des relations interpersonnelles 2.3.2. Mcanismes reposant sur la formalisation 2.3.3. Mcanismes reposant sur des reprsentations mentales 2.4. Formes structurelles (en clocher, plane ou revitalise) CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR 0. Lautorit et la communication formelle (syllabus) 0.1. Pouvoir et autorit 0.2. Les flux de communication formelle 0.2.1. Systmes de flux formels 0.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux 0.2.3. Limportance de la communication informelle 0.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation 1. Les typologies des acteurs 2. Les modalits de lexercice du pouvoir (sources du pouvoir, pression et lgitimation) 3. La localisation du pouvoir dans lorganisation 3.1. Comment analyser la localisation du pouvoir? 3.1.1. Identifier les acteurs formellement habilits prendre les dcisions 3.1.2. Dterminer les acteurs qui influencent les processus de dcision 3.2. Les systmes d'influence 3.2.1. Le systme de contrle personnel 3.2.2. Le systme de contrle bureaucratique 3.2.3. Le systme de contrle idologique 3.2.2. Le systme des comptences spcialises 3.2.5. Jeux politiques et effectivit des mcanismes de coordination 3.3. Relations entre coalitions d'intrts internes et externes

4. Conflits et ractions aux conflits (syllabus) CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS 0. Le schma classique du processus dcisionnel (syllabus) 0.1. Expos du schma 0.2. Limitations psychologiques de la rationalit (cognitives et motionnelles) 0.3. Limitations sociologiques de la rationalit 1. Les buts considrs isolment 1.1. Buts de mission et buts de systme 1.2. Le degr d'oprationnalit des buts 1.3. Buts officiels et buts oprants 1.4. Buts spcifiques aux acteurs 2. Les rapports entre buts 2.1. Systmes de buts intgrs 2.2. Systmes de buts conflictuels CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS 0. Contingence versus constructivisme 1. Age et taille 2. Technologie 2.1. La thse de Woodward 2.2. Critiques et complments 3. March 3.1. Degr de stabilit du march 3.2. Degr de complexit du march 3.3. Degr dhostilit du march 3.4. Degr dhtrognit du march 4. Culture nationale (syllabus) CHAPITRE 5: LES CONFIGURATIONS 0. La dlimitation de lenveloppe organisationnelle 1. La configuration entrepreneuriale 2. La configuration missionnaire 3. La configuration mcaniste 3.1. Les caractristiques gnrales de la configuration mcaniste 3.2. Les variantes de la configuration mcaniste 4. La configuration adhocratique 5. La configuration professionnelle 6. Synthse des diffrentes configurations 7. Les hybrides 7.1. Configuration pure et hybride 7.2. Hybrides par juxtaposition et par superposition 7.3. Questions thoriques lies aux hybrides 8. Le changement organisationnel (thorie du cycle de vie)

SYLLABUS COMPLEMENTAIRE INTRODUCTION 0.1. La thorie des organisations: objet ou point de vue? Un vieux dbat, au sein des sciences humaines, oppose les partisans d'une dfinition des disciplines en termes d'objet et en termes de point de vue. Les premiers revendiquent, en quelque sorte, un territoire pour chaque discipline: la sociologie soccuperait des groupes sociaux, la psychologie des individus, lconomie du march, etc. Les seconds dfendent au contraire le principe d'une spcificit du regard disciplinaire, indpendamment de l'objet envisag. Ces derniers tendent reprsenter aujourd'hui la position dominante. Selon une telle conception, la sociologie tudie nimporte quelle ralit par rfrence des mcanismes sociaux (appartenance des groupes, rapports de pouvoir, croyancs collectives, etc.); la psychologie peut tudier la mme ralit, mais cette fois par rfrence des mcanismes mentaux (processus cognitifs, affectifs, motionnels, motivations, etc.); si lconomie sattaque son tour cette ralit, elle se rfre quant elle des mcanismes de march (minimisation des cots, maximisation des gains, etc.). Un mme objet peut videmment tre abord par diffrentes disciplines. On peut ds lors affirmer que la thorie des organisations rassemble, autour dun objet (les organisations), diffrents points de vue disciplinaires: celui de la sociologie, de la psychologie, de lconomie, du droit, etc. 0.2. La diffrence entre discours analytique et discours normatif La thorie des organisations donne souvent lieu des prolongements pratiques. Sans doute constitue-t-elle un corps de connaissances permettant de comprendre et d'expliquer le fonctionnement des organisations. Cet ensemble de connaissances est construit sur l'observation de situations concrtes, passes ou prsentes (=modles), mais n'a d'intrt pour l'homme d'action (le gestionnaire) que dans la mesure o il comporte un aspect prdictif (du type telle intervention amne tel rsultat) qui l'aidera dans son activit de manager. Bon nombre de thoriciens de l'administration et des organisations sont alors conduits privilgier des propositions de nature normative (du type voil ce qu'il faut faire) et quitter la sphre de la connaissance scientifique proprement dite pour entrer de plain-pied dans celle de l'intervention ou de l'action transformatrice. Ils n'hsitent d'ailleurs pas dissimuler de tels partipris d'action sous des propositions d'apparence scientifique. Malgr cette tendance dominante qui caractrise de nombreux manuels de management, de plus en plus d'auteurs soulignent aujourd'hui qu'une politique cohrente de gestion de l'enttreprise ne peut se rduire l'accumulation de recettes plus ou moins systmatises, de formules plus ou moins en vogue, dont l'intrt rside peut-tre davantage dans la possibilit offerte l'organisation qui les applique de bnficier d'une image de marque moderniste que dans une amlioration concrte de son fonctionnement. En ralit, dans ce domaine comme dans tant d'autres, tout projet de changement doit d'abord se baser sur une connaissance prcise des mcanismes qui traversent la vie des organisations. En faisant l'impasse sur une telle analyse, on se condamne des checs cuisants, plus ou moins brve chance, tant donn la multiplicit

des paramtres prendre en considration. Il convient d'examiner d'abord comment l'organisation fonctionne, en rapport avec son environnement, de poser ensuite un diagnostic et c'est seulement ce moment que l'on peut commencer suggrer des pistes en vue d'une amlioration du fonctionnement actuel. Il s'agit donc de marquer clairement la frontire entre l'observation et l'analyse du fonctionnement des organisations (= niveau analytique), d'une part, et les principes que l'on entend prconiser pour atteindre tel ou tel objectif (= niveau normatif), d'autre part. Dans le premier cas, on cherche avant tout dcrire une ralit, afin de mieux la comprendre et surtout de l'expliquer le plus objectivement possible (voir point 0.3.). Dans le second, on se place au contraire sur un plan dlibrment normatif, en recherchant ou en privilgiant certaines orientations d'action susceptibles de transformer la ralit existante. Toutefois, cette diffrence de niveau ne justifie nullement la rupture que d'aucuns se plaisent entretenir entre les deux sphres, prtextant que le gestionnaire et l'homme d'action, confronts des problmes quotidiens immdiats, n'ont ni le temps ni les moyens de s'embarrasser de pralables thoriques. Nous restons persuads que, quelle que soit sa nature, l'intervention en organisation ne peut se passer d'une comprhension raisonne des contextes dans lesquels elle est appele oprer. Inversement, l'accumulation de connaissances sur le facteur humain dans l'organisation est inutile et vaine si elle ne peut dboucher sur une amlioration concrte des modes de gestion en vigueur. Attention: la frontire entre niveaux analytique et normatif ne tient pas tant une prtendue neutralit du chercheur qui disparatrait une fois qu'il se mue en consultant. Elle se rfre davantage, notre avis, l'orientation mme de ses analyses dans la mesure o elles dbouchent, une fois pass le cap du simple constat, sur la poursuite d'une certaine forme d'efficience organisationnelle. Une chose est par exemple de constater que les phnomnes de pouvoir sont omniprsents et qu'ils marquent de leur empreinte tout processus de changement. Une autre est de rflchir la faon de grer les organisations en tenant compte de tels phnomnes. Dans le premier cas (niveau analytique), on se borne analyser le droulement des projets et, ventuellement, dnoncer les illusions qui les sous-tendent. Dans le second (niveau normatif), on se trouve directement impliqu dans la conduite du changement, en partageant par consquent la responsabilit de sa russite ou de son chec. 0.3. Dcrire, comprendre, expliquer Lanalyse dune organisation comme de nimporte quel autre objet social peut tre subdivise en trois tapes: description, comprhension, explication. Toute dmarche scientifique dbute par une tentative de description systmatique de la ralit analyse, l'aide d'outils statistiques, de monographies, de typologies, etc. Nous serons ainsi amens oprer certaines distinctions conceptuelles et regrouper certains lments premire vue disparates, afin d'aboutir une apprhension plus fine du rel. Il faut bien reconnatre qu'une partie importante de la production actuelle des sciences humaines et des sciences de gestion se cantonne bien souvent ce premier

stade, en offrant tout au plus un dgrossissement de la ralit observe, sans faire appel de vritables schmas explicatifs. Ces derniers sont pourtant le but ultime de toute analyse scientifique. Le stade de la comprhension constitue sans doute l'une des spcificits des sciences humaines par rapport aux sciences de la nature. Puisque nous tudions une ralit laquelle nous participons en tant qu'acteurs sociaux, les faits que nous analysons ont pour nous un sens: en d'autres termes, ils sont intelligibles. Comme le souligne Boudon, il ne saurait tre question de donner la comprhension des faits sociaux le statut d'une mthode spcifique. Mais cela n'implique pas qu'on doive ignorer la signification des faits sociaux, tout au contraire (Lanalyse mathmatique des faits sociaux, Paris, Pon, 1967, p.27). C'est d'ailleurs cette recherche de signification qui nous mettra souvent sur la voie des relations tablir entre phnomnes, caractristiques du stade de l'explication. Nous pouvons ainsi chercher connatre le sens qu'attribuent les diffrents acteurs d'une mme organisation la notion de changement ou au problme de l'accroissement de la productivit, en tentant d'interprter et de dcoder les sous-entendus, les allusions, voire les silences de leur discours. Le critre de l'intelligibilit renvoie, au fond, l'exprience sociale de l'observateur: mais il ne lui permet videmment pas d'avoir un accs immdiat c'est--dire non construit et non matris l'explication. L'explication proprement dite consiste tablir des relations incertaines entre les phnomnes observs. Elle suppose donc le test d'une ou de plusieurs hypothses, entendues comme des propositions douteuses, susceptibles d'tre infirmes par les faits. La recherche de causes ne signifie pas ncessairement l'adoption d'un schma de causalit linaire. Comme le suggre Simiand (Le salaire, lvolution sociale et la monnaie, Paris, Alcan, 1932, pp.15-25), puisque notre objectif est d'atteindre une connaissance raisonne du rel, il convient d'y oprer une hirarchisation entre causes et conditions, mme dans les cas d'interdpendance o les faits relis peuvent tre tour tour considrs comme variable explicative ou expliquer. Les causes constituent, par rapport au fait tudi, les antcdents les plus proches, dont la relation au fait est considre comme la plus gnrale (tout X est suivi de A) et pour lesquels la rciproque de cette relation demeure vraie (tout A est prcd de X). Les conditions apparaissent, en quelque sorte, comme des causes de second ordre, entretenant avec le fait tudi des relations de dpendance moins immdiates mais toujours significatives. Puisque nous tentons d'obtenir une reprsentation simplifie de la ralit, il n'est pas ncessaire d'y faire figurer l'ensemble des lments susceptibles d'tre pris en considration. Parmi ceux-ci, l'explication vise la fois identifier une cause ou un ensemble de causes et des conditions qui s'y rapportent. Tout modle labor en sciences humaines est donc ncessairement de nature probabiliste. Toute explication s'inscrit ncessairement dans le cadre d'une tradition thorique et mthodologique qui constitue galement sa manire d'aborder et d'expliquer le rel. On distingue gnralement, en la matire, deux ples entre lesquels se situent la plupart des recherches menes: le ple dterministe et le ple interactionniste. Dans le domaine de la sociologie, pareille distinction a notamment fait l'objet d'une prsentation systmatise par Boudon (Effets pervers et ordre social, Paris, PUF, 1977). Mais elle est loin d'tre propre cette discipline et partage en fait l'ensemble des sciences sociales.

L'approche dterministe repose essentiellement sur deux postulats: tout fait social peut tre expliqu par des phnomnes (a) qui lui sont antrieurs et (b) qui sont ncessairement extrieurs aux sujets impliqus dans l'apparition de ce fait. En d'autres termes, le fait social est le rsultat d'un processus qu'il convient de reconstituer en examinant le contexte dans lequel il s'est dvelopp; ce contexte prend le plus souvent la forme de contraintes sociales qui psent sur les vellits d'action individuelles. L'approche interactionniste se base au contraire sur des phnomnes (a) qui se produisent simultanment au fait social tudi et (b) qui refltent gnralement les intentions des acteurs concerns. Plutt que de retracer, pour chaque fait social, le processus qui a conduit son mergence, on tche ici de montrer dans quelle mesure il rsulte de la combinaison d'actions simultanes, dont on entend dgager la rationalit. Il est rare que les recherches menes en sciences sociales puissent se ranger, de manire systmatique et exclusive, sous l'une ou l'autre de ces bannires. Le plus souvent, elles oscillent entre les deux ples. Il s'agit en fait de positions extrmes, qui peuvent d'ailleurs rapidement se rvler intenables. Ainsi, le dterminisme intgral aboutit une sorte d'extriorit absolue et toute puissante des facteurs sociaux qui finit par rendre totalement improbable la moindre possibilit d'volution. Nous veillerons donc viter le pige d'une approche qui mettrait exclusivement l'accent sur le poids des contraintes sociales ou organisationnelles. Inversement, l'interactionnisme peut conduire une sorte d'hyper-rationalisme dans lequel l'influence des usages, des traditions et des structures sociales peut tre compltement vacue: tel est le cas de certaines analyses du changement organisationnel o les ractions des acteurs sont ramenes de simples stratgies personnelles, indpendamment de la position occupe dans la structure organisationnelle. Il s'agit au fond de veiller conserver une position d'quilibre entre ces deux ples, qui reconnaisse l'influence des contraintes structurelles tout en examinant la manire dont, face de telles contraintes, s'laborent les stratgies des acteurs. 0.4. Du manager au systme d'action 0.4.1. Ltude du rle des managers: de Fayol Mintzberg A. Fayol et Urwick Au dbut du XXe sicle, les activits administratives commencent prendre une certaine ampleur, mais leur prise en compte effective dans les pratiques managriales reste faible, tant l'attention des responsables continue tre centre sur l'organisation des activits industrielles. Quelques patrons clairs prennent cependant conscience de la ncessit d'organiser de faon plus rigoureuse le dveloppement des activits administratives. C'est vers cette poque qu'est publi le clbre trait de Fayol (Administration industrielle et gnrale, 1916), nonant un ensemble de rgles relatives la gestion des organisations. Il distingue une srie de fonctions (ensemble d'oprations de mme nature): a) les fonctions classiques - techniques (production-transformation des biens et des services)

commerciales (changes de l'entreprise avec l'extrieur, achats et ventes) financires (recherche et grance des capitaux) comptabilit (informations sur la situation conomique de l'entreprise) scurit (celle des installations et du personnel)

b) la fonction administrative proprement dite (ce qui est nouveau) Fayol la dfinit par une srie de tches: - prvoir - commander - organiser - coordonner - contrler (concordance rsultats/dcisions) Cette fonction administrative est diffuse dans l'organisation: tout membre participe l'administration. L'importance de cette fonction varie cependant selon la position du membre que l'on considre: plus on se rapproche du sommet de la hirarchie, plus elle prend de l'importance. Cela signifie que le top management a essentiellement des fonctions administratives. De lautre ct de lAtlantique, Urwick, conseiller en management, va dvelopper ce thme et les apports de Fayol. Il crit plusieurs ouvrages dont un en collaboration avec Gulick (Papers on the science of administration, 1959). La notion-cl qu'il propose est celle de management. Celle-ci se dcompose nouveau en une srie d'activits: planning organizing (=prvoir chez Fayol) (=construire d'une manire abstraite l'organigramme et sa charpente avec dfinition des diffrentes fonctions) staffing (=recruter et former les personnes adquates pour occuper les diffrentes fonctions) directing (=commander chez Fayol) coordinating (=coordonner chez Fayol) reporting (=contrler chez Fayol, c'est--dire l'ensemble des informations qui permettent le contrle ou la reddition des comptes) budgeting (=prvision budgtaire, une partie du planning en fait)

On parle du POSDCORB dUrwick. La seule nouveaut par rapport Fayol est la distinction entre organizing (fonctions abstraites) et staffing (personnes dans les fonctions). Les nouvelles orientations prnes par Fayol et Urwick se heurtent d'abord de vives critiques avant d'tre progressivement acceptes par les responsables managriaux. Il est vrai que plusieurs d'entre elles s'opposent nettement aux principes tayloriens, qui ont pourtant commenc faire leurs preuves dans le monde industriel, mais dont l'entre dans l'univers administratif ne s'oprera que bien plus tard. Un des principes fondamentaux du fayolisme, qui sera repris plus tard par Urwick, est celui de l'unit de commandement: selon lui, l'organisation idale devrait s'inspirer de la hirarchie militaire o chaque maillon (chaque travailleur) n'a au-dessus de lui qu'un seul chef dont il reoit les instructions et qui surveille le bon accomplissement de son travail. Les raisons invoques

sont plutt d'ordre vaguement psychologique (la pluralit des ordres risque d'entraner l'incohrence et l'incomprhension chez le subordonn). Le systme de communication dans l'entreprise, tel que le conoit Fayol, doit absolument suivre la voie hirarchique. Toutefois, en cas d'urgence et pour autant que les suprieurs en soient prvenus, deux subordonns peuvent entrer en contact l'un avec l'autre pour changer des informations vitales ou utiles au bon fonctionnement de l'organisation: il s'agit de la fameuse passerelle de Fayol. On sait pourtant que la plupart des communications sur le lieu de travail ne suivent pas la voie hirarchique. O O O O O

O > O X Y B. Taylor et Ford A son tour, le taylorisme va petit petit se dvelopper dans le domaine administratif, mme si ses origines sont d'abord situer dans le secteur industriel. En ralit, Taylor tait proccup par l'organisation du travail en atelier et par l'improductivit du travail ouvrier (importance des temps morts et tendance la flnerie). Il pensait qu'une partie importante des problmes ainsi rencontrs provenaient d'un manque de communications entre travailleurs et patrons. C'est sur cette base qu'il propose de rationaliser le travail ouvrier par l'tude systmatique des temps et mouvements, qui permet de dgager une sorte de modle de la meilleure manire de faire, tablie scientifiquement. Cette mthode idale doit pouvoir tre clairement enseigne aux ouvriers et ceux-ci se verront alors proposer des standards des normes de production atteindre. Taylor considre que l'organisation traditionnelle d'un atelier (avec chef, sous-chef, etc.) est mauvaise dans la mesure o le contrematre y apparat comme une sorte d'homme-orchestre, qui on demande d'tre polyvalent. Selon lui, il s'agit l d'un mythe, l'ouvrier idal n'existant pas. Taylor estime qu'il faut au contraire spcialiser les contrematres dans le contrle de la cadence, la surveillance des procdures et des normes de production, etc. Chaque ouvrier devrait donc recevoir des instructions de plusieurs contrematres spcialiss. Il s'agit l d'une rupture fondamentale par rapport au principe de l'unit de commandement, prne par Fayol. La grande ide de Taylor est l'intervention du Bureau des Mthodes, chelon intermdiaire entre le chef d'atelier et le contrematre. Celui-ci est assist par le Bureau, qui est charg de la prparation du travail d'excution (rpartition entre les diffrents oprateurs, dfinition des procdures optimales et du temps ncessaire pour les accomplir, vrification du rythme et de la manire dont le travail a t effectu l'aide de fiches remplies quotidiennement et

10

rmunration des ouvriers) et son rle est rduit de la simple surveillance. L'intervention du Bureau des Mthodes repose donc sur le principe de la sparation radicale entre travail de conception et d'excution: le travailleur ne pense pas, il a simplement obir ce que l'on lui dit de faire. Par ailleurs, il ne s'agit pas d'en faire un spcialiste: au contraire, l'ouvrier doit n'avoir qu'un minimum de tches accomplir si bien que sa responsabilit en tant qu'excutant ne porte que sur un minimum de gestes. Malgr leur souci commun d'une analyse minutieuse des modes d'organisation du travail, Fayol et Taylor se sparent donc sur plusieurs points fondamentaux. L o le taylorisme conduit gnralement la parcellisation des tches destine casser la rsistance des ouvriers de mtier le fayolisme encourage la spcialisation fonctionnelle, voire la professionnalisation des activits administratives. De plus, Taylor entend soumettre l'excution de chaque tche parcellise l'autorit d'un contrematre particulier tandis que Fayol insiste plutt sur la ncessit d'un commandement unique pour chaque travailleur, quel que soit le nombre de tches effectuer. Enfin, si l'organisation scientifique du travail cherche liminer toute intervention spontane de la part de l'oprateur dans l'organisation de son activit, l'administration industrielle et gnrale recommande au contraire de stimuler les initiatives du personnel et de favoriser son implication dans la ralisation des objectifs de production. Le taylorisme continue aujourd'hui a exercer une forte influence sur l'organisation du travail industriel et administratif. Signalons le succs qu'il a connu galement en URSS, o Lnine s'est montr un fervent admirateur de Taylor. Ford va venir complter le systme taylorien en russissant articuler plus troitement la sphre de la production et celle de la consommation (principe des salaires levs donns aux ouvriers pour qu'ils puissent racheter le surcrot de production obtenu grce l'lvation du rendement du travail ouvrier). C'est Ford galement qui va prner l'introduction des chanes de montage (avec le principe du convoyeur qui rduit encore davantage les gestes humains accomplir: c'est prsent la machine qui apporte le matriau l'homme et non l'homme qui va vers la machine). La chane de montage va encore accentuer la parcellisation des tches de l'ouvrier. L'ensemble des principes noncs par Taylor et Ford portent le nom de scientific management. Notons qu'il s'agit de principes dicts par des hommes de terrain (ingnieur, industriel), qui sont les premiers lancer les bases d'une science du management. C. Weber Weber s'intresse essentiellement aux grandes organisations. Celles-ci ont tendance se dvelopper selon un modle bureaucratique, dont Weber tente de dresser le type-idal, et en estimant qu'il s'agit l de la tendance qui leur permet d'optimiser leurs performances. L'organisation bureaucratique est rgie par des rgles impersonnelles (=indpendantes de la personnalit des membres qui exercent les diffrentes fonctions) qui dterminent, dans une certaine mesure, l'activit de ces membres et les pouvoirs dvolus certains d'entre eux. L'objectif est de rendre plus

11

rationnel et moins imprvisible le comportement des membres (en luttant contre leur tendance naturelle l'insoumission). Une telle organisation fonctionne sur la base d'une stricte hirarchie: tout membre est la fois subordonn et suprieur un autre, sauf videmment ceux qui se trouvent aux deux extrmes de l'chelle. Elle est galement structure sur le principe de la centralisation au sommet. Les membres de l'organisation bureaucratique sont des experts temps plein: ce sont des gens forms, spcialiss dans leur fonction. L'organisation bureaucratique se rpand de plus en plus dans la vie sociale (administrations publiques, grandes entreprises, arme, Eglise, etc.). Seules les petites entreprises chappent encore son emprise. Toute la pense classique en organisation dont nous venons de prsenter les principales orientations repose sur des postulats rudimentaires, notamment dans le domaine psychologique: 1. l'homme est cens se comporter de manire logique et rationnelle, en adoptant un comportement d'optimisation; 2. l'oprateur n'agit qu'en rponse des stimulants dtermins; 3. l'homme a une tendance naturelle la paresse et il faut donc le superviser de manire assez stricte; 4. si un problme se pose, il y a ncessairement une solution meilleure que les autres pour le rsoudre (hypothse du one best way); 5. le rle du chef est donc naturellement de rechercher la meilleure solution et de la mettre en oeuvre, la vie de lorganisation tant considre comme la rsultante de son action. D. L'cole des relations humaines Durant l'entre-deux guerres, un certain nombre de psychologues sociaux ont commenc s'intresser de prs aux problmes du travail, surtout la suite des nombreuses situations d'insatisfaction et de manque de motivation engendres par le taylorisme. On connat tout d'abord les tudes de Hawthorne, qui ont marqu un pas dcisif dans ce domaine. Un dpartement de l'Universit de Harvard, dirig par E.Mayo, est contact par les responsables de l'usine de Hawthorne, dans laquelle rgne un climat social relativement satisfaisant, pour y tudier les moyens d'amliorer les performances. Une quipe de chercheurs y est envoye, avec sa tte Roethlisberger & Dickson. Le point de dpart de leur recherche est trs taylorien: ils tudient l'influence des variations d'clairage, d'horaire, etc. sur les performances des opratrices d'un atelier. A leur grande surprise, la productivit continue augmenter mme lorsque les opratrices sont replaces dans les conditions initiales de l'exprience. En ralit, les ouvrires se sont senties devenir objet d'attention, ont dvelopp en consquence un sentiment d'auto-valorisation et ont form un groupe cohrent: les relations privilgies dont elles bnficiaient avec les chercheurs s'avraient beaucoup plus souples et moins autoritaires qu'avec leurs surveillants habituels. Ces constats furent complts par des interviews non structures qui ont fait apparatre l'importance du nous dans l'expression du mcontentement et des griefs: ces derniers sont collectifs alors

12

que pour Taylor, le rapport social au sein de l'entreprise est individualis (le travailleur est isol face son chef et n'est pas cens nouer des rapports avec les autres ouvriers). En menant des enqutes complmentaires dans certains ateliers, ils observent l'adoption, dans un groupe, de pratiques informelles qui ne correspondent pas aux procdures officielles. Ce groupe labore ses propres normes en matire de productivit lgrement suprieures aux standards officiels (pour pouvoir constituer des rserves de manire faire face aux coups durs ou aux brusques renforcements d'autorit vous n'avez pas atteint votre score) mais sans exagrer car la direction s'en rendrait compte et en demanderait rapidement davantage (de plus, il ne faut pas lser ceux qui ne parviennent pas suivre le rythme). Apparaissent donc des mcanismes d'auto-rgulation informelle, en marge des normes officielles, et qui expriment une tendance spontane du groupe rsister aux pressions extrieures. Cette observation a pu tre reproduite dans d'autres contextes. Paralllement aux dcouvertes d'Hawthorne, les travaux de Kurt Lewin, disposant d'un gros programme de recherche en sciences sociales sur le leadership et le changement, vont contribuer donner une impulsion dcisive au mouvement des relations humaines dans l'entreprise. Lewin en arrive montrer qu'un leadership dmocratique ou participatif (o le leader discute avec les oprateurs des objectifs, des moyens mettre en oeuvre, de la manire de distribuer le travail, etc.) est aussi efficace qu'un leadership autocratique (o seul le leader dtermine les rles, la manire de procder, etc.) mais donne plus de satisfaction aux participants. De la mme manire, dans ses tudes sur les processus de changement, Lewin montre que celui-ci a plus de chances de bien s'oprer si les membres du groupe dans lequel il a lieu ont coopr la dcision de changement; par ailleurs, il risque de donner de moins bons rsultats si les participants en sont simplement informs. Dans ces diffrents travaux, on met donc l'accent sur les forces agissantes l'intrieur du groupe: d'o le nom de dynamique de groupes. Le credo sousjacent est que le leadership dmocratique et la participation augmentent la satisfaction des oprateurs tout en contribuant l'amlioration des performances en termes de productivit. Il faut donc encourager la transformation des organisations dans le sens des relations humaines. A la limite, on n'hsite pas liminer les tudes contradictoires. Ces tudes, sous l'implusion de Likert notamment, vont conduire des efforts soutenus de formation des cadres au leadership dmocratique. L'insistance sur les normes de groupe informelles en matire de productivit et le leadership dmocratique sont caractristiques du mouvement des relations humaines. Il s'agit, en ralit, d'un mouvement trs amricain l'origine. Il va se rpandre en Europe dans les annes '55-'60. Diffrentes critiques ont t adresses ce courant thorique. Plusieurs auteurs ont montr que la principale faiblesse des relations humaines est de considrer l'organisation comme une systme uniforme et ferm, sans interfrences avec les phnomnes conomiques et sociaux extrieurs. On a finalement remplac un one best way par un autre. L o le taylorisme ne voyait dautre salut que dans loptimisation des cadences, les

13

relations humaines insistent sur la ncessaire prise en compte de la motivation des individus, seule garantie leurs yeux du succs organisationnel. Mais de nombreux doutes se font jour cet gard. Ainsi Clark Kerr observe-t-il quil ny a aucune corrlation entre la frquence des actions de grve et la pratique d'un leadership participatif ou autocratique. En ralit, beaucoup d'autres variables interviennent. Il y a des causes plus larges que les seules interactions l'intrieur de l'entreprise pour expliquer le conflit: les structures conomiques environnantes, les phnomnes idologiques, l'ensemble du monde externe interviennent galement part entire. D'autres critiques portent sur le caractre statique de l'analyse des relations humaines, qui ne tient pas compte des interactions lies au changement. L'aspect paternaliste est galement fortement remis en cause. Mayo est effectivement un ethnologue qui a pu observer que dans les socits rurales, les lites prenaient en charge le dveloppement social. A l'heure actuelle, les patrons devraient donc logiquement prendre le relais de ces lites traditionnelles dficientes! Au fond, si la thorie classique pouvait tre accuse de parler de l'organisation sans les gens, le courant des relations humaines peut faire l'objet de la critique inverse: il parle des gens sans l'organisation... De plus, certains chercheurs soulignent la non-reproductibilit de l'effet bnfique du management participatif: parfois, il vaut mieux changer les situations que de tenter tout prix de le faire avec les hommes! E. Mintzberg Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la suite de certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une attitude beaucoup plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun chef planificateur, poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de faire participer et de valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations humaines), Mintzberg va se dcider observer, durant de longues priodes, lactivit quotidienne de grands dirigeants. Pour lessentiel, voici ce que ses observations lui ont montr (voir ce sujet Aktouf, Le management: entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan Morin, 1989): Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier, hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre chose, et ainsi de suite sans arrt. Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de son initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des situations. C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit interne. Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication verbale, sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de tlphone, etc. Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui traite un problme la fois, dans l'ordre et la srnit.

14

 Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de convergence entre plusieurs sries d'intervenants, internes et externes, dans la vie de l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les interactions entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le fonctionnement de l'entreprise. Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement assurer sa notorit: les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que, nous dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles informationnels et des rles dcisionnels. Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires: de symbole Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis--vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives l'image de l'entreprise. de leader Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses collaborateurs, qui donne l'exemple. d'agent de liaison Il cre et entretient des rseaux d'informateurs, participe des conseils d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la continuit et le dveloppement de contacts ncessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise. Les rles informationnels se subdivisent en rles: d'observateur Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de ses activits. de diffuseur Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main. de porte-parole Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la compagnie mre, s'il y a lieu. Les rles dcisionnels son les rles suivants: d'entrepreneur Le gestionnaire est l'afft, dans et hors de l'entreprise, des occasions d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux. de rgulateur

15

Il fait face toute situation nouvelle, s'assure, chaque fois o c'est ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux situations de crise ou de perturbations sont appropries. de rpartiteur de ressources Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail. de ngociateur Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes. 0.4.2. Du manager lorganisation comme systme daction Paralllement cette volution vers des approches plus analytiques que normatives, de nouvelles conceptions vont voir le jour o lorganisation n'est plus vue comme la rsultante de l'action d'un chef mais comme un systme d'activits de deux ou plusieurs personnes, coordonnes en vue d'atteindre un mme ensemble dobjectifs. Dans cette perspective nouvelle, dfendue notamment par un auteur comme Barnard, la fonction fondamentale du chef est de: - fixer et maintenir un ou des objectifs communs; - assurer la poursuite de ces objectifs par un systme de communication adquat; - soutenir la contribution des membres par un quilibre entre rtributions et contributions, de faon ce qu'ils continuent participer l'organisation. La perspective est ici beaucoup plus sociologique puisqu'on y reconnat d'emble la dimension collective de l'action. Nous voici donc rendus progressivement la notion de systme pour dfinir l'organisation. Celle-ci constitue dsormais un ensemble: - en rapport rciproque avec son environnement, de tels changes lui garantissant une certaine autonomie; - form de sous-systmes en interaction, cette interdpendance lui assurant une certaine cohrence; - subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps, tout en conservant une certaine permanence. Un tel systme est la plupart du temps finalis (avoir un but) et hirarchis (avec certaines parties qui dpendent d'autres). On appelle structure formelle le systme tabli dans l'intention explicite d'atteindre certains objectifs, qui dispose la fois de rgles (conues pour prvoir et modeler le comportement des membres dans le sens de ces objectifs, qui ont donc une fonction coercitive) et d'un ensemble structur de statuts relis par des canaux de communication et des lignes hirarchiques clairement dfinis.

16

Ce systme formel est en fait largement dpendant du contexte dans lequel il se trouve: cest ce que tenderont tablir les thoriciens de la contingence structurelle (Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, etc.). Ecartant dfinitivement le principe du one best way, ces auteurs montrent que le contexte conomique, culturel, technologique, dans lequel une organisation opre conditionne en grande partie son mode de fonctionnement. Pour le dirigeant, il ne sagit plus en ralit que dadapter la structure de son organisation aux contraintes du contexte, sous peine de voir ses performances diminuer. Son rle sefface donc sous le poids des dterminations de lenvironnement. Toutefois, la vie de l'organisation ne peut se rduire des aspects purement formels, ni des relations aussi mcaniques entre contexte et structure. A la suite des travaux de Simon, Cyert et March, deux auteurs franais, Crozier et Friedberg, vont souligner toute l'importance des jeux de pouvoir comme mcanismes de rgulation des organisations, travers lesquels les stratgies des acteurs se trouvent intgres dans un modle structur. Telle est la notion, propose par ces auteurs, de systme d'action concret: il s'agit d'un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est-dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres jeux (Crozier et Friedberg, Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Paris, Seuil, 1977, p.246). Ces jeux refltent les rapports de force existant entre les diffrents acteurs en prsence, et correspondent la structure informelle de lorganisation. Ils expriment une dimension essentielle de la vie des organisations: l'existence de conflits et de phnomne de pouvoir. 0.5. Variables fondamentales et perspectives danalyse du cours On se souvient que Weber fut un des premiers auteurs dresser une sorte de portrait idal du fonctionnement des organisations bureaucratiques. Le modle auquel il aboutit qui est une reprsentation simplifie de la ralit comporte un certain nombre de variables, prenant certaines valeurs et s'articulant d'une manire typique. Il est clair, cependant, qu'aucune organisation concrte ne rpond parfaitement tous ces critres: la plupart du temps, elle s'en approche par certains aspects et s'en loigne par d'autres. Il s'agit en fait d'une mthodologie originale qui a t mise au point par Weber et qu'il qualifie d'idal-typique. Le type idal est une sorte de schma conceptuel, construit partir des tendances effectives que l'on peut observer, des degrs divers, dans la ralit. Celles-ci sont extrapoles et amenes une sorte d'tat pur en fonction des objectifs que le chercheur assigne son tude. Il s'agit donc d'une sorte d'talon auquel on pourra rapporter le rel. La mthodologie idaltypique opre en deux tapes qui doivent tre clairement distinctes: dans un premier temps, on effectue un travail purement conceptuel de construction du type idal; dans un deuxime temps, ce tableau imaginaire nous permet de retourner vers le rel et de mener notre investigation l'aide d'un instrument de mesure. On pourra alors apprcier quel point le rel effectif s'approche de ce modle pur. C'est une mthodologie analogue que nous allons appliquer au diagnostic des organisations. Weber a construit un type idal concernant les organisations bureaucratiques, mais il s'agit seulement d'un cas de figure

17

possible. Nous allons donc tenter, dans la suite du cours, de reprer les variables qui permettent de caractriser les diverses formes d'organisation en fonction des valeurs qu'elles prennent. En rassemblant les diffrents lments issus de lvolution des conceptions en matire de management (cf 0.5. et 0.6), nous pouvons dfinir l'organisation comme: - un systme d'action collective, dont le problme majeur consiste dfinir les modes de coopration les plus efficaces entre ses membres; - qui doit faire face un environnement donn et tablir avec lui des relations plus ou moins durables; - qui est caractris par la poursuite de certains objectifs communs; - qui est travers par de multiples jeux de pouvoir entre ses membres dont ladhsion est problmatique dans la mesure o ils poursuivent leurs propres objectifs. Plusieurs termes importants ressortent de cette dfinition et vont constituer les variables fondamentales des diffrents types idaux dorganisation que nous distinguerons: - les structures de coopration ou de coordination entre membres (chapitre 1) - le contexte dans lequel se situe l'organisation et avec lequel elle est en relation (chapitre 2); - les objectifs dont la ralisation est poursuivie (chapitre 3); - les acteurs et leur pouvoir (chapitre 4). Ces diffrentes variables renvoient en fait des perspectives danalyse trs diffrentes, qui proviennent des diverses conceptions de lorganisation que nous avons exposes prcdemment. Certaines dentre elles prsentent lorganisation comme la rsultante de laction dun dirigeant qui conoit et formule sa stratgie de faon optimale et ensuite la met en oeuvre: convenons de parler ce sujet de la perspective rationnelle. Dautres soulignent le poids des contraintes du contexte, auxquels le dirigeant doit adapter ses choix stratgiques, sous peine de voir les performances de lorganisation diminuer: il sagit de la perspective contingente. Ces deux premires perspectives ont en commun de mettre laccent sur les choix que le dirigeant doit poser pour assurer le fonctionnement optimal de son organisation. Tout diffrents sont les auteurs qui insistent sur la pluralit des intrts en prsence dans la vie dune organisation. Celle-ci nest plus vue essentiellement comme le rsultat de laction managriale; elle est prsente comme un tat dquilibre, toujours provisoire, entre des coalitions dintrts qui nouent entre elles des relations de pouvoir. Nous sommes alors en prsence de la perspective politique. Dans cette perspective, chaque acteur, ou chaque groupe d'acteurs poursuit des buts spcifiques, en fonction de ses intrts propres, ce qui donne lieu des conflits entre buts. Le processus dcisionnel est donc ncessairement domin par des jeux de pouvoir. Le cours sorganise la fois autour des quatre variables fondamentales que nous avons numres, et des trois perspectives que nous venons desquisser. Les structures de coordination (chapitre 1) peuvent tre vues, dans un premier

18

temps, comme le reflet dune volont managriale (perspective rationnelle). Dans un second temps, elles doivent aussi tre envisages dans leurs interrelations avec les contraintes du contexte (perspective contingente): tel est lobjet du chapitre 2. Quant la dfinition des objectifs et au pouvoir des acteurs (chapitres 3 et 4), ces variables renvoient indiscutablement la perspective politique. Le chapitre 5 tentera de proposer une articulation entre ces diffrentes perspectives.

19

CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR 0. Lautorit et la communication formelle 0.1. Pouvoir et autorit Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir suppose donc toujours lexistence dune relation entre acteurs. Par contraste, lautorit est un attribut: il sagit dun phnomne de croyance selon lequel une lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi quaux actions quil ou elle entreprend. On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les tudes de Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi, dans toute organisation une vie informelle, lie au besoin de maintenir une identit, l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste, etc. Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de l'organisation officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut aussi bien se manifester par le rle de coordination entre dpartements jou par certains experts, l'existence de communications latrales, etc. Auparavant, l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir avec la structure officielle de l'organisation; prsent, on y voit surtout les relations de pouvoir.
STRUCTURE - FORMELLE - INFORMELLE CONCEPTION CLASSIQUE la ligne hirarchique le reste CONCEPTION MODERNE la structure officielle le pouvoir

En ralit, il s'agit d'une opposition factice: quand des relations de pouvoir sont lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations conflictuelles informelles. Les structures formelles ou informelles se rpondent donc et s'articulent sans cesse l'une l'autre, de manire minemment dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme dans sa structure formelle. La distinction formel/informel n'est propose qu' des fins purement analytiques mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces deux types de structure. Convenons que la structure formelle renvoie l'existence de rgles ou de prescriptions crites, qui constituent le cadre de l'action quotidienne des membres de l'organisation. 0.2. Les flux de communication formelle 0.2.1. Systmes de flux formels
A. L'ORGANIGRAMME

L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec

20

les liens de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps, d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de la complexit organisationnelle.
B. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS

Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure formelle de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour qu'un input devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente de la manire suivante: minerai >acier>lamin Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante: entre du patient>inscription>consultation>traitement ventuel >paiement >sortie Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les relations quotidiennes dans la vie des organisations. L'analyse du flux de travail comporte deux tapes: la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait quoi, avec quel outil et quel moment?); l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre des structures bureaucratiques. La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur. Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple nonc d'un ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre. C'est la raison pour laquelle il semble plus intressant de recourir des notions comme celle de rle et de statut, partir de la position occupe dans la division du travail et dans un systme de communication. Attention: il ne s'agit pas de notions formellement dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender la ralit. Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre, sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et oeuvrant dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve: familial, civique, professionnel, politique, etc.

21

Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peuttre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part, l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que, d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui gouvernent ses attitudes. Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est trs marqu: dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se caractrise alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation, prestations de serment, insignes et habits distinctifs1, etc. A l'autre, il est trs peu marqu: groupements coopratifs, etc. Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui, tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de changement: ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout. 0.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux
A. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES

Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme leur nom lindiquent, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des relations entre un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la supervision directe (le chef commande X, Y et Z). Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations, du sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de commandement directe vis--vis des excutants. Cette srie de dlgations constitue le principe de la ligne hirarchique.
A

B1

B2

B3

C1

C2

Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement des communications de type fonctionnel (staff), par lesquelles se marque linfluence des analystes et autres experts.
1

Les titres, rmunrations, taille et dcoration du bureau, place de parking, place dans l'annuaire, etc. sont autant de signes attachs non pas un rle, mais un statut. Ils ont une grande importance dans la vie des organisations mais ils comportent un certain nombre de restrictions: en effet, plus on devient visible, sur le devant de la scne, plus on est surveill sur le plan du langage, de la vie prive, des loisirs, etc.

22

CHEF D'ATELIER BUREAU D'ETUDES

CONTREMAITRE A

CONTREMAITRE B

CONTREMAITRE C

Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles ne font pas partie de la chane dautorit hirarchique. Leur pouvoir effectif contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol. On parle alors dune communication de type hirarchico-fonctionnel (linestaff), qui combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication des interventions de spcialistes. Ce type de communication ne vas pas sans poser un certain nombre de problmes. Il se peut, par exemple, que l'on rencontre des conflits entre les services de contrle (en position fonctionnelle) et les responsables de services (en position hirarchique vis--vis de leurs subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de recevoir des directives ou des injonctions contradictoires de la part de son chef et de la part du service fonctionnel concern. De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine paix sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ dans la logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et n'entend pas que le travailleur participe au travail de conception et un service du personnel, sensibilis par la question de la formation, qui met en place des initiatives allant dans un sens contraire aux interventions du premier, etc.
B. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES)

Dans ce type de communication, des informations remontent de la priphrie vers le centre et constituent des donnes prcieuses pour la direction. Il peut mme sagir de suggestions ou de revendications. Par ailleurs, il faut insister sur l'aspect cathartique de ce type de communication: une fois que le mcontentement est exprim, il est dj quelque peu apais. Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer oppos ce type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de nombreuses difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement. 1. Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet (problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle distance sociale est perue diffremment selon la position que l'on occupe. 2. Les chelons intermdiaires jouent galement un rle de filtre dans la remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque chelon, les acteurs tentent de maintenir leur monopole sur une zone d'incertitude, ce qui altre la communication.

23

Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de communication: citons notamment la fameuse bote suggestions, o le personnel est invit mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue. Toutefois, de tels moyens ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de leur mise en oeuvre: faut-il stimuler ou non les suggestions par un systme de rcompenses?, quel doit tre le rle du suprieur immdiat (le contrematre) face l'agent qui met une suggestion?, etc. Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule parfois plus efficace pour stimuler la communication du bas vers le haut ou de la priphrie vers le centre. D'autres moyens parallles par lesquels transitent les communications ascendantes peuvent tre trouvs dans l'action de la dlgation syndicale (exprimant les revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des travailleurs dans le conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil d'entreprise est galement une voie privilgie de transmission de l'information du haut vers le bas.
C. COMMUNICATIONS LATERALES

Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires de ce type de relation soient situs sur un mme niveau. Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux depuis l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de communication part entire, caractris par des contacts directs entre agents et plus ou moins encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de rsoudre le problme de cette faon, auquel cas la communication doit remonter la ligne hirarchique. Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications reprsente l'essentiel des relations clients/fournisseurs: tel est le cas, le plus souvent, des services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services occupent au fond une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au service des autres mais organiss de manire centralise, pour des raisons essentiellement conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute les responsables de ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant pour imposer leurs vues aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits et des urgences en leur sein devient souvent un enjeu stratgique dans leurs relations avec les autres services. Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles de liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt alors des cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce service, assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de coordination et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe de projet et dispose cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les cadres concerns n'ont pas vraiment de responsabilit hirarchique. En revanche, ils ont beaucoup de relations et doivent savoir parler la fois le langage des techniciens, des commerciaux, des agents de la production, etc. Ils sont donc des hommes de contact, disposant du pouvoir du marginal scant.

24

Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la communication latrale ds que lon met en place dans lorganisation des dispositifs transversaux (groupes de projet, comits inter-dpartementaux, structure matricielle, etc.)
D. COMMUNICATIONS COLLEGIALES

On a envisag jusqu'ici des relations entre deux acteurs qu'ils soient individuels ou collectifs. Mais la majorit des communications qui caractrisent la vie de l'organisation ne s'effectuent pas sur un mode aussi linaire et simplifi, de personne personne ou de groupe groupe. La plupart des relations qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail collectif, dont la manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on parlera ici de communication collgiale au sens strict pour dsigner les communications qui se nouent entre les membres dun groupe appels participer un processus de prise de dcision. Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication: - il sagit tout dabord dun puissant moyen de coordination entre dcideurs, favorisant les changes de connaissances et offrant la possibilit de corriger l'information des participants; - les dcisions ainsi adoptes prennent en compte, du moins en principe, les diffrents aspects d'un problme; - ces dcisions voient galement leur lgitimit renforce: l'autorit qui s'exprime apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un seul; - la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de chances de rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en oeuvre, mme dans le cas du dpart ou de larrive de personnages-cls; - il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut slargir) et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brainstorming, o l'on met un ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les discute pour en retenir certaines). Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer: le risque de dissolution des responsabilits; la longueur et la lenteur des procdures ncessaires; leur cot souvent lev; le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui savent manipuler.

E. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION

Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre organises de diffrentes manires: il sagit des rseaux de communication, caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation. Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet, en passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou encore sils descendent et remontement directement de et vers un point central (communication la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux structure centralise: ce type de structure est en principe plus efficace pour

25

rgler rapidement des problmes simples, mme si cela peut engendrer certaines insatisfactions pour les partenaires de la priphrie. Il se justifie aussi davantage dans un environnement hostile. Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense activit d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne qui occupe la position centrale n'est plus mme de tout interprter avec suffisamment de nuance et de grer efficacement la masse d'informations pertinentes. Des rseaux structure dcentralise savrent alors davantage adapts: tel est le cas lorsque se multiplient les interventions dexperts (communication fonctionnelle), lorsque chaque membre est en relation avec les autres (communication collgiale), ou encore lorsque prdominent les flux de communication latrale. Les partenaires priphriques sont ici davantage satisfaits car leur poids est plus important dans le processus dchange d'informations. En revanche, la communication est ncessairement moins rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles dintervenir tout moment. 0.2.3. Limportance de la communication informelle On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en vidence l'importance des communications informelles entre membres dune organisation, alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle. Selon Barnard, de telles communications sont utiles dans la mesure o: - elles correspondent un besoin de communiquer des oprateurs qui leur permet de protger, d'une certaine manire, l'intgrit de leur personnalit (mme dans des situations de travail alinantes) - elles leur offrent la possibilit de mettre en vidence certains traits de leur caractre, de s'exprimer et de s'intgrer des groupes plus vastes (fonction de socialisation); - elles supplent l'insuffisance des communications formelles. La tentation de nombreux responsables managriaux est de diminuer limportance des communications informelles. Le dveloppement des technologies de rseau permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les communications entre membres dune organisation (messagerie lectronique, etc.). Toutefois, il faut bien se rendre compte que la communication formelle ne reprsente quune part minime des changes lintrieur dune organisation, lesquels refltent largement les jeux de pouvoir entre acteurs. Ceci explique lchec ou le succs mitig de nombreuses initiatives managriales cherchant officialiser les communications informelles par le biais de cercles de qualit, de journaux dentreprise, dagendas lectroniques, etc.

26

0.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit formelle (ou officielle): 1. l'autorit charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou Napolon ont t des leaders charismatiques. 2. l'autorit traditionnelle, base sur la perptuation de traditions immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y en ait un pour poursuivre la tradition. 3. l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et des rgles dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre). Ces lois et rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc. Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types: ainsi, l'autorit rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales (entreprises, administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par la prsence d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle est devenue aujourd'hui beaucoup plus rare. A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omniscience et la bonne foi du scientifique, dont la seule intervention dans un processus de dcision suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le recours croissant aux experts psychologues, ergonomes, consultants en organisation, responsables de Bureaux des Mthodes, conseils en informatique, etc. tmoigne de la prsence dans l'organisation d'une forme d'autorit qui ne relve pas exactement des trois types prcdents. Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal, elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective que lorsqu'elle est accepte. Barnard envisage ce problme partir de l'quilibre entre le cot d'une participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction de leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent pour autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans une organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que l'on peroit. Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de satisfaction, pour les membres, sont les suivantes: leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;

27

 leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues, subordonns); leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige); l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts pousuivis). Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles existent.

28

CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR 4. Conflits et ractions aux conflits L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation: comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel. Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire. La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit. En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont les responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet gard nous rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer les diverses ractions managriales possibles face l'apparition de conflits. (a) rsolution de problmes Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout des situations conflictuelles en stimulant la recherche d'informations supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes qui semblent tre l'origine des conflits. (b) persuasion Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation, en les persuadant du bien-fond de leurs propres positions. Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle, un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord au niveau des objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence aux objectifs communs. On comptera moins sur le rassemblement d'informations que dans l'activit rsolutoire (...). Comme dans le cas de la rsolution des problmes, cependant, le phnomne de l'vocation jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation de critres appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer en ligne de compte) (1969, p.128). (c) marchandage Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit l'laboration de compromis plus ou moins long terme. Une des principales questions qui se posent dans la thorie habituelle du marchandage est de savoir la limite dans laquelle des solutions de

29

marchandage reprsentent le rsultat d'appels faits des valeurs communes de juste milieu ou d'vidence (et ainsi, selon nos termes, de persuasion) plutt qu'un combat faisant intervenir l'enttement, la puissance, etc. (...). Dans chaque cas, nous pouvons identifier une mthode de marchandage par son attirail bien connu de conflits d'intrts, de menaces, de falsifications de positions, et (en gnral) de stratgie (1969, p.128). (d) alliances et rapports de force Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus directement politique1, en constituant des alliances stratgiques et des rapports de force unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre point de vue. Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement rationaliste: ils considrent que les conflits, lis l'existence d'objectifs individuels contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss. March et Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font davantage appel la stratgie de nature politique et reconnaissent le rle dterminant des rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur les objectifs est prsent comme une donne structurelle qu'il est vain de chercher liminer ou surmonter. Les stratgies politiques sont cependant plus rares dans la mesure o, comme le notent March et Simon, elles entranent certaines consquences ngatives pour l'organisation: En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des effets potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre presque ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de pouvoir dans l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus puissants gagnent, la perception des diffrences de statuts et de pouvoirs dans l'organisation (...) sera renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur position est affaiblie. En outre, la ngociation reconnat et lgitime l'htrognit des buts dans l'organisation (1969, p.129). C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier les ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler inappropries aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute leur mfiance, recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous un arsenal de pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion. Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les ractions analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de persuasion ne recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et l'interprtation biaise de l'information2?

March et Simon qualifient ce quatrime type de politique mais il nous semble que l'on peut tout autant dsigner par ce terme le troisime type, qui fait explicitement rfrence l'existence de conflits d'intrts, de menaces, etc. 2 Pfeffer (1982, pp.115-122) distingue cet gard plusieurs types d'actions manipulatoires, selon qu'elles s'exercent sur les contraintes attaches une prise de dcision quelconque (premises), sur le nombre de solutions prises en compte (alternatives) et sur la manire dont ces solutions peuvent tre perues (information about alternatives).

30

Quant aux deux ractions de type politique, elles se distinguent davantage dans la mesure o elles comportent des a priori sur le pouvoir des acteurs et leur capacit mobiliser des ressources pertinentes. Si on recherche l'laboration de compromis (attitude c), on suppose que la partie adverse acceptera d'accommoder quelque peu sa position, de mettre de l'eau dans son vin, de ngocier. Le dsaccord sur les objectifs demeure entier, mais il y a de bonnes raisons de penser que l'on se mettra d'accord sur une sorte de moyen terme o chacun y gagnera un peu, tout en devant cder du terrain. Si l'on recourt l'tablissement de rapports de force unilatraux (attitude d), on suppose que la partie adverse ne cdera pas et agitera constamment la menace d'un exit1, appuye notamment sur son expertise lgitime. On tente alors de reprer les alliances possibles ou, dfaut, les oppositions jouer.

Nous faisons ici rfrence aux trois attitudes possibles que sont susceptibles d'adopter, selon Hirschman (1970), les membres d'une organisation: la soumission l'autorit (loyalty), la critique de l'autorit (voice) et le dpart pur et simple de l'organisation (exit).

31

CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS 0. Le schma classique du processus dcisionnel 0.1. Expos du schma Le modle rationaliste constitue sans doute l'une des perspectives les plus classiques pour tudier la question de la formation des dcisions. Il se place dlibrment sur un plan normatif, en proposant un schma idal de comportement pour les dcideurs. Un ensemble de conditions en sous-tendent le fonctionnement. Tout d'abord, l'information joue un grand rle dans l'ensemble du processus de dcision: elle permet au dcideur d'adopter une dmarche entirement raisonne o les diffrentes tapes suivre ont pu tre dcomposes, analyses et, dans la mesure du possible, quantifies. Le dcideur dispose, pralablement toute prise de dcision, d'une information complte sur l'ensemble des solutions susceptibles d'tre appliques au problme qui se pose lui1 et sur les consquences possibles de leur application principe d'exhaustivit et il est capable de choisir la meilleure solution principe d'optimisation . En outre, le dcideur dispose d'outils d'valuation efficaces qui l'aident surveiller le bon accomplissement du processus principe de contrle et rviser en consquence ses objectifs, les ressources affectes la solution du problme ou la dcision elle-mme principe de rtroaction. Par ailleurs, le rationalisme postule que le ple de dcision est unique: soit parce que le gestionnaire est seul dcider, soit parce les divers intervenants dans la prise de dcision (gestionnaires, ligne hirarchique, technocrates, concepteurs de programmes, etc.) partagent fondamentalement les mmes valeurs et les mmes objectifs: on limine d'emble toute possibilit de conflit entre dcideurs sur les objectifs poursuivre. Ces derniers sont considrs comme donns et restent inchangs de la formulation l'implmentation et au contrle principe d'invariabilit des objectifs : ils se ramnent, la plupart du temps, la poursuite du profit. Le schma rationnel de la prise de dcision est rcapitul la figure 1. Il s'applique aussi bien aux dcisions stratgiques (qui concernent l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux dcisions oprationnelles.

La prise de dcision tant assimile un processus de rsolution de problme.

32

Figure 1: Le schma rationnel de la prise de dcision

Environnement Ressources

Situation de dpart

Problme

Objectifs ou situation souhaite

Dfinition du problme

Recherche des Solutions + Etude des effets

Choix d'une solution Dcision

Excution

Contrle Concordance entre Excution - Dcision Dcision - Problme

FEED BACK

Adaptation ventuelle: des ressources des objectifs

33

Dans une telle perspective, la formation des stratgies est conue comme un processus squentiel dans lequel le dcideur a pleine matrise sur l'laboration de la dcision proprement dite et sur son implmentation ultrieure, le suivi de cette dernire tant assur par des outils d'valuation sophistiqus. Si des problmes se posent au stade de l'implmentation (rsistances au changement, par exemple), c'est qu'ils n'ont pas t correctement apprhends a priori ou que l'analyse pralable des solutions possibles n'a pas t mene adquatement. En principe, rappelons-le, tous les membres de l'organisation sont censs adhrer aux objectifs du dcideur. On comprendra sans peine qu'un tel processus de formation des stratgies ne peut s'oprer que dans un environnement relativement simple (c'est--dire analysable et formalisable), souvent rduit au secteur d'activit. 0.2. Limitations psychologiques de la rationalit Si on adopte une vision analytique et non normative du processus de prise de dcision, on est oblig de constater que le schma prsent prcdemment exige un certain nombre de conditions de la part du dcideur: une connaissance prcise des facteurs internes et extermes, de l'environnement, des ressources disponibles, etc.); une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles; une connaissance du futur, c'est--dire des effets de ces actions, marqus par l'automaticit, la probabilit ou l'incertitude; un systme de choix cohrent (pour pouvoir comparer les solutions, il faut une chelle unique de rfrence, avec un principe de transitivi logique: si A>B, B>C, alors A>C. Mais peut-on comparer entre elles des valeurs aussi diverses que la rentabilit, le prestige, la scurit personnelle ou la localisation gographique?); la volont de rechercher la meilleure solution (optimisation). Cela fait videmment beaucoup de conditions. On peut considrer que ce schma est utile pour explorer la forme des prises de dcision dans l'entreprise ou chez le consommateur. Mais peut-on vraiment affirmer que l'acteur est toujours aussi pleinement rationnel et omniscient? Beaucoup d'auteurs, en thorie des organisations, se sont bass sur un tel schma. Des consultants continuent d'ailleurs aujourd'hui inciter les managers se comporter de cette manire: ce qui montre bien le caractre normatif du schma. Simon, prix Nobel dconomie, a t un des premiers auteurs insister sur le caractre inluctablement limit de la rationalit des acteurs dans un cadre organisationnel. Les potentialits individuelles de chaque acteur, ses motivations personnelles et la quantit d'informations dont il dispose sur son environnement constituent les principales limites de sa rationalit. La plupart du temps, il se montre en effet incapable de prendre en compte la complexit des problmes auxquels il est confront et manifeste une mconnaissance des solutions lmentaires susceptibles de leur tre apportes. Finalement, l'acteur se contente bien souvent de prendre une dcision satisfaisante, qui correspond trs rarement la solution optimale. Quand le cot de la recherche est trop lev par rapport ce qu'on escompte, le processus s'arrte la dernire

34

solution trouve, que l'on trouvera meilleure que la prcdente. Tel est l'apport fondamental de la thorie de la rationalit limite: l'acteur agissant dans le cadre de l'organisation ne peut tre apprhend l'aide des concepts de l'conomie classique. L'homo oeconomicus est en effet cens disposer d'une information complte sur toutes les voies d'actions possibles et leurs effets, agir selon un systme de valeurs cohrent et tabli une fois pour toutes (fonction de prfrence ou courbe d'indiffrence) et adopter un comportement d'optimisation (maximisation du profit ou de l'utilit). En revanche, l'homme organisationnel de Simon dispose d'une information partielle sur les voies d'actions possibles et leurs effets, prend ses dcisions en fonction de motivations variables et de ressources qui lui sont propres (certainement pas un systme de valeur cohrent), sans grande cohrence et se caractrise par un comportement de simple satisfaction (il arrte ses recherches au moment o il a trouv une solution satisfaisante par rapport au niveau d'aspiration qu'il s'est consciemment ou inconsciemment donn, souvent en fonction de son exprience passe). Il n'y a donc jamais d'inventaire de toutes les solutions possibles et optimisation de la slection. Plusieurs auteurs ont explor la piste ouverte par Simon en matire de limitations la rationalit. Voici quelques uns des modles auxquels ils ont abouti: suboptimisation: le dcideur est submerg par l'information et est press par le temps; il privilgie par consquent certains objectifs et certaines informations une fois pour toutes; quasi-satisfaction: au lieu de se rfrer un objectif, dpendant d'un certain niveau d'aspiration, on aurait tendance se reporter des rgles morales simples qui existent dans le corps social et que l'on fait siennes, comme le respect de l'galit, la privatisation ou, au contraire, la nationalisation, etc. limination de solutions: on aurait ainsi tendance liminer certaines solutions par une sorte de processus squentiel o on prend en compte, successivement, certains lments comme le prix, le caractre national ou tranger, etc.; on conserve les solutions qui restent et on choisit dans ce rsidu. Ces lments de rflexion ont t conceptualiss par Lindblom dans sa thorie de l'incrmentalisme: les chefs d'entreprise prennent des dcisions qui amliorent ou corrigent des dcisions antrieures, prises par d'autres, la suite de multiples essais et erreurs. La premire solution qui apparat meilleure que les prcdentes est choisie. C'est l'art du muddling through, la dbrouille qui opre a posteriori. Il a montr qu'aucun administrateur ne peut appliquer srieusement la mthode rationnelle, incarne l'poque par la recherche oprationnelle; qu'il pratique instinctivement une mthode de comparaison la marge entre quelques solutions empiriques, tous fins et moyens confondus (niveau analytique); qu'il vaut mieux qu'il agisse de cette manire dans la mesure o il prend moins des risques (niveau normatif). Il s'attache donc montrer la supriorit logique du modle d'ajustement a posteriori sur le modle de la rationalit absolue, a priori. La rationalit est par ailleurs limite galement sur le plan motionnel. La plupart des dcisions sont en effet values, par le dcideur, en termes de risques prendre. Sans doute s'agirait-il pour lui de mettre en oeuvre un processus heuristique: mais, comme le plus souvent, il ne dispose gure de

35

temps, sa raction naturelle est plutt l'hypervigilance, qui peut alors donner lieu, soit au statu quo (il vaut mieux ne pas changer), soit de soudaines prises de dcision quelque peu insenses (under stress), dans une sorte de fuite en avant o il s'agit de faire quelque chose tout prix. La dcision est alors prise dans un climat de tension motionnelle, qui conduit dcider ... n'importe quoi. Malgr le pas important qu'il permet d'accomplir dans la comprhension de la vie des organisations, ce type d'analyse du processus de prise de dcision reste encore largement empreinte de psychologisme. L'accent y est mis sur les limitations intrinsques du raisonnement humain (d'ordre cognitif et/ou motionnel) et non sur les facteurs structurels lis au fonctionnement de l'organisation. Un auteur comme Simon continue penser que des techniques adquates d'aide la gestion et la dcision (intelligence artificielle, par exemple) permettent de surmonter les obstacles la rationalit pour arriver faire correspondre les pratiques individuelles aux objectifs gnraux de l'organisation. L'apport de ces analyses n'en a pas moins t capital dans la mesure o il a permis de prendre conscience du caractre relatif de la rationalit des acteurs. Il a d'ailleurs suscit de nombreuses recherches qui ont tent de mieux cerner la pluralit des objectifs susceptibles d'apparatre dans la vie des organisations. Il a ainsi ouvert la porte une rflexion fondamentale sur le caractre plus ou moins collectif de la prise de dcision. 0.3. Limitations sociologiques de la rationalit Dans la plupart des cas, le dcideur n'est pas seul. Il convient en effet de prendre en considration le fait que le dcideur peut se croire seul au moment du choix mais n'est en fait jamais seul car son choix est dlimit, voire orient: a) en amont: - par certaines dcisions dj prises, qui vont dlimiter le cadre de sa propre dcision - par les acteurs qui vont tenter d'orienter cette dcision - par les acteurs qui vont la prparer (en liminant certaines solutions) - par les acteurs-relais qui transmettent l'information ncessaire avant de prendre la dcisision (censure, dformation, etc.) b) en aval: - ceux qui vont excuter la dcision peuvent eux-mmes dcider d'excuter ou non la dcision; le dcideur va tre tent d'anticiper l'attitude des excutants (vont-ils ou non accepter d'excuter telle dcision?), cela signifie que sa dcision est prise en fonction de ses informations sur les capacits et les motivations des excutants potentiels. La dcision peut aussi explicitement maner d'un groupe: se pose alors la question de la formation des dcisions collgiales. Dans tous ces cas de figure, on voit donc apparatre le caractre forcment collectif de la prise de dcision, qui soppose toute la pense classique. Celle-ci considrait que les buts de l'organisation sont fixs par l'autorit officielle (exemple: le profit, prsent comme une donne par le top

36

management). Petit petit, cependant, les conceptions en la matire vont voluer. Certains thoriciens vont dabord voir le P.D.G. comme une sorte de coordonnateur au sommet qui intgre les attentes des diffrents membres: il est charg de fixer les buts communs, mais n'est pas libre de les fixer: il doit tenir compte des fournisseurs, des clients, des cadres, etc. Comme le suggre Barnard, le chef tente de maintenir l'quilibre organisationnel en ngociant les objectifs avec les diffrents contributeurs. On peut encore signaler la thorie des quipes selon laquelle chaque membre est pay pour accepter les objectifs de l'organisation: il y a une sorte de contrat par lequel il accepte les objectifs fixs, une fois pour toutes, contre rmunration. Ce nest donc plus ici le chef qui dtermine seul les objectifs organisationnels: ceux-ci sont plutt vus comme le rsultat dun consensus entre les diffrents membres de lorganisation. Ltape ultrieure sera la prise en compte du caractre conflictuel de la prise de dcision.Reprenant les critiques adresses par Simon la thorie classique des organisations, Cyert et March (A Behavorial Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1963) mettent ainsi en vidence les tensions qui apparaissent ncessairement lors de la formulation des objectifs communs. Ces derniers ne peuvent pas tre considrs comme la manifestation d'une rationalit unique et objective, formalise par l'un ou l'autre expert (perspective taylorienne). Ils ne peuvent pas se ramener davantage l'expression d'un choix majoritaire ou consensuel (perspective des relations humaines). En ralit, ils rsultent d'un rapport de force entre les diffrentes composantes de l'organisation, qui poursuivent des objectifs diffrents (profit, responsabilit publique, environnement, etc.), ce qui conduit voquer lexistence de coalitions temporaires (et non d'quipes admettant ces buts une fois pour toutes). Les objectifs organisationnels sont formuls en des termes trs gnraux et demeurent relativement vagues. Ils font l'objet d'une ngociation permanente entre niveaux d'aspiration diffrents. Cyert et March insistent sur la permanence des situations de conflit: celles-ci ne reoivent jamais que des solutions partielles, locales et plus ou moins satisfaisantes, sans tre totalement limines. Elles sont simplement contenues l'intrieur de certaines limites, grce des arrangements implicites qui russissent viter la remonte des conflits vers le sommet en dplaant l'objet et le niveau des dcisions prendre, en assouplissant le mode d'application des rgles et en subdivisant de manire squentielle les problmes rsoudre. Dans ce dernier cas, on cherche avant tout satisfaire les diffrents acteurs tour de rle: ceux qui gagnent aujourd'hui savent qu'ils devront cder du terrain demain. En ralit, on cherche viter l'incertitude par des ajustements court terme (arrangements internes, ententes avec la concurrence pour un partage a priori des parts de march, etc.). On recourt des solutions simples, portant davantage sur les symptmes que sur les raisons profondes. On recourt de prfrence des solutions dj pratiques dans le pass (on a dj fait cela, a a march), souvent l'encontre des parties les plus faibles de l'organisation, ceux qui ne possdent gure de pouvoir. Beaucoup de critiques se sont leves lencontre de cette vision politique du processus de prise de dcision. Les choses se passent-elles ainsi dans la ralit? Un chercheur franais, Tabatoni, s'est efforc de rsumer l'ouvrage de Cyert et March en une srie de propositions qu'il a soumises

37

des gestionnaires de grandes firmes franaises et des consultants. La plupart d'entre eux ont confirm le diagnostic. C'est donc en dfinissant le problme qu'on prend l'avantage de la dcision, en veillant rendre la solution choisie conforme ses propres objectifs. Le financier tentera de poser le problme du changement technologique en termes de cots, etc. Le processus de rsolution de problmes n'est donc pas un processus intellectuellement neutre, puisqu'on dfinit les problmes conformment ses propres intrts. Plus on intervient tt dans la prise de dcision (en amont, cest--dire au stade de la dfinition du problme), plus on a de chances de peser sur la suite du processus.

38

CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS 4. Culture nationale Comme le notent Wils, Le Louarn et Gurin, lenvironnement externe dune organisation comprend aussi les valeurs dominantes de la socit une poque donne ainsi que les attitudes, aspirations et comportements des gens (1991, p.154). En recourant aux enqutes incontournables dHofstede (1991, on peut faire lhypothse que laccroissement du niveau dindividualisme recherche de lautonomie, poursuite de lintrt personnel, li gnralement une qualification leve de la main-duvre, favorise logiquement les mcanismes de coordination bass sur l'atteinte de rsultats (Hofstede, 1991, pp.61-65). La valorisation de la logique de lexcellence et de la performance individuelles qui a caractris lre nolibrale dans les conomies occidentales conduit une intriorisation de la discipline au travail et une certaine dcentralisation de la prise de dcision. Lidal du bon comportement nest plus lexcution irrflchie, automatique, des ordres et des rgles, mais la capacit travailler comme sil ny avait pas de suprieur hirarchique pour indiquer la voie suivre []. Seuls sont efficaces les systmes de gouvernement qui nous enjoignent dtre nousmmes, de savoir employer nos propres comptences, notre propre intelligence, dtre capables dauto-contrle. Le management postdisciplinaire est une tentative pour forger une mentalit de masse qui conomise au maximum le recours aux techniques coercitives traditionnelles (Ehrenberg, 1991, p.226). Autre dimension culturelle repre par Hofstede : la distance lautorit. Lorsque celle-ci est leve, cela permet de justifier le recours une forte diffrenciation verticale de la structure et la dpartementalisation par input, ainsi que la centralisation de la prise de dcisions (Hofstede, 1991, pp.35-37). Dans son tude comparative des cultures franaise, amricaine et nrlandaise, dIribarne montre combien la France demeure ainsi la patrie de lhonneur, des rangs, des corps, etc. : cela se traduit par un modle de gestion bas sur la stricte sparation entre le formel et linformel, dans lequel une approche par contrats interpersonnels, du type M.B.O., savre difficilement concevable (1989, pp.95-96). Comme le soulignent Maurice, Sellier et Silvestre, dans leur clbre enqute au sein de plusieurs dizaines dtablissements industriels en France et en Allemagne, La propension viter lincertitude plaide, quant elle, pour le recours des mcanismes de coordination entre oprateurs et de liaison entre units bass sur la formalisation, mme si, comme le remarque dIribarne (1989) propos des entreprises franaises, ces rgles peuvent encore laisser une large place lofficieux. Quant la tendance inverse (propension leve la prise de risque), elle semble saccommoder davantage de mcanismes bass sur les relations interpersonnelles (Hofstede, 1991, p.121). Enfin, lattention porte au sens de ce que l'on fait, au climat social agrable, lpanouissement dans le travail, etc. que lauteur qualifie quelque peu maladroitement de fminit conduira vraisemblablement privilgier les buts de mission, les plus susceptibles de procurer une signification importante au travail effectu. A linverse, lenqute dHofstede montre que les buts de systme, plus gostes (croissance, efficience, etc.), se rencontrent davantage

39

dans les cultures quil dsigne comme masculines , valorisant la russite professionnelle, le dfi, la performance, etc. (1991, p.94). Il est certain, comme le note dIribarne (1998), que les relations entre cultures nationales et organisations sont sans doute beaucoup plus complexes et moins mcaniques que ne le suggrent les rsultats dHofstede, ce dernier nhsitant pas parler en termes de programmation culturelle de lesprit ... La continuit de chaque culture, alors mme quelle est marque par de multiples volutions, vient de la stabilit du systme d'oppositions fondamentales sur laquelle elle est construite []. De manire gnrale, lexistence dune continuit culturelle nest nullement incompatible avec le caractre volutif de lorganisation de la socit. Elle correspond au fait que cette organisation prend sens dans des repres qui sont beaucoup plus stables quelle []. La coexistence de lunit d'une culture et de la varit des fonctionnements concrets dorganisations se comprend trs bien, elle aussi, quand on comprend la culture comme rfrentiel de sens (dIribarne, 1998, pp.124-125). Nous rejoignons ainsi une vision plus constructiviste, o la culture n'est pas un donn, mais un construit, forg par les interactions entre acteurs.

40

RECUEIL DE CAS

41

Cas n1: la Chane de distribution 1. Cette Chane de Distribution est ne d'un commerce d'pices familial. Elle comprend prsent, outre son sige central situ prs de Bruxelles, prs de 150 succursales et occupe plus de 3000 travailleurs. 2. L'actionnariat de la Chane est partag entre trois frres: X, Y et Z. A la suite des difficults qu'elle a rencontres aux dbuts des annes '70 (avec le rtrcissement de la demande, rejaillissant sur ses marges bnficiaires trs troites), elle rechercha des partenaires financiers. Un groupe suisse et une filiale de la Socit Gnrale apportrent les nouveaux moyens ncessaires, mais le frre an, X, par ailleurs PDG de la Chane, voulut prserver l'influence prpondrante de la famille, qui appartient toujours la majorit des actions. 3. Quant Y et Z, ils occupent respectivement les postes de directeur financier et de directeur commercial. Le directeur du personnel est entr en fonction plus rcemment et a t engag aprs un passage de plusieurs annes par la recherche universitaire. Signalons que la direction commerciale et la direction du personnel sont chacune subdivises en deux blocs: l'un pour les succursales situes au Nord du pays, l'autre pour celles situes au Sud. 4. Par ailleurs, les dirigeants de la firme ont cr un certain nombre de filiales: l'une spcialise dans le conseil, l'installation et l'exploitation des systmes informatiques, l'autre s'occupant essentiellement des transports de marchandises, etc. Ces filiales ont bien sr comme principal client la Chane de Distribution, qui recourt leurs services aussi bien pour la gestion informatique que pour le transport des marchandises du sige central vers les diffrentes succursales. 5. Le directeur gnral, X, est un personnage trs influent. Ag de 60 ans, il a russi faire de l'picerie familiale une entreprise de premire importance. On le prsente comme un travailleur forcen, trs autoritaire, dont les coups de gueule sont clbres. Il est la fois trs craint et respect, mme par ses deux frres. Un certain mystre plane autour de sa personne: on sait qu'il est adepte de la philosophie zen, qu'il pratique rgulirement le yoga et qu'il impose d'ailleurs cette pratique aux autres cadres dirigeants de la firme. 6. X est parvenu crer dans la firme un vritable esprit-maison, qui se traduit par des rapports trs personnaliss, o tout le monde tutoie tout le monde, y compris l'infrieur vis-vis de son suprieur hirarchique. Diffrents moyens sont mis en oeuvre dans cette perspective: la publication d'une Gazette (journal d'entreprise, destin favoriser l'investissement de l'ensemble des travailleurs dans la dfense des objectifs de la firme), la ralisation de films-vido fournissant informations commerciales et directives pour l'excution du travail quotidien, et surtout la production d'un nombre considrable de notes de service, envoyes chaque agent ( peu prs 17 000 notes diffrentes par an, en moyenne!) et destines impliquer le personnel dans la russite de la firme. La teneur de cet esprit-maison se dgage immdiatement d'une simple lecture de la Gazette: 7. Celui qui, chaque jour, est dispos beaucoup travailler, faire un maximum pour servir les clients-consommateurs, celui qui est dispos cet effet respecter des horaires difficiles, celui-l pourra faire partie de l'quipe (...). Il est possible de garantir une scurit et un avenir favorables cette quipe, parce qu'elle joue bien le jeu. Elle n'admet que les bons joueurs (n spcial, 25e anne). 8. A nous de montrer que nous sommes capables, malgr nos dfauts et nos erreurs, de propulser notre entreprise au premier rang, au profit de ses patrons sans doute, mais plus encore afin d'assurer notre scurit d'emploi (dcembre 1980).

42

9. Les administrateurs et les directeurs attendent de tous les membres du personnel qu'ils deviennent avec eux des entrepreneurs. Cela signifie travailler durement, penser positivement, oser prendre des risques et tre ouvert aux changements ncessaires. Les rcompenses iront ds lors qui de droit (novembre 1983). 10. Le journal d'entreprise cherche clairement associer chaque travailleur aux intrts de la firme en soulignant la dpendance troite entre les gains de la firme et les revenus de chacun: Celui qui fait mal son contrle la caisse joue non seulement avec l'argent de la firme mais aussi avec le revenu de chaque travailleur de la firme... (novembre 1981). 11. Les dirigeants tentent d'ailleurs de promouvoir certaines formules de participation des travailleurs l'actionnariat de la firme: Si donc vous voulez devenir propritaire d'une part de la firme dans les semaines qui viennent et si vous cherchez un bon placement qui sera d'un rendement lev, vous pouvez dcider d'acheter ces actions (...). Si votre sensibilit sociale vous commande de faire autre chose que de vous lamenter ou de seriner toujours les mmes refrains concernant l'emploi, vous pouvez contribuer crer vraiment des emplois en investissant dans une entreprise commerciale (...). Lorsque vous rentrerez chez vous le soir, la tte ou les jambes lourdes, vous pourrez vous consoler en pensant que vous avez travaill aussi pour faire fructifier votre propre argent (extrait d'une note adresse l'ensemble du personnel). 12. La participation des travailleurs est un leitmotiv dans la firme. Rgulirement, des runions sont organises avec des responsables de la direction du personnel pour que les travailleurs puissent exprimer leurs suggestions et leurs critiques. Mais il faut bien constater que le personnel est plutt dsabus l'gard de telles initiatives, dans la mesure o il a le sentiment d'y subir un endoctrinement. Pour la direction cependant, il s'agit de faire clairement prendre conscience chacun que travailler dans la Chane, c'est comme vivre ensemble sur un mme bateau. 13. D'ailleurs, une des images frquemment employes par les notes de service et la Gazette est celle de la mer agite: la concurrence est acharne, les impts sur bnfices sont trop levs, les interventions des pouvoirs publics pour soutenir l'emploi dans les entreprises en difficult condamnent les entreprises saines comme la ntre baisser leurs prix et faire des conomies drastiques, etc. Dans un tel contexte, les travailleurs sont invits serrer les rangs pour dfendre la rentabilit et la viabilit de la Chane. 14. L'esprit-maison se prolonge encore travers l'organisation de nombreuses sessions de formation, souvent centres sur le dveloppement de la personnalit et destines souder l'quipe, selon les dires du directeur du personnel. Mais les rsultats de ces sessions sont assez dcevants: la plupart des stages sont raccourcis, surtout pour le personnel de vente, sous prtexte que la meilleure formation est celle du terrain. Seuls les cadres bnficient de formations part entire, destines renforcer la motivation de leurs subordonns, simplifier le travail de ces derniers, grer les conflits, etc. 15. La Chane a de tout temps travaill avec l'informatique: d'abord avec un systme de cartes perfores, ensuite avec un systme de lecture optique. Aujourd'hui, les lecteurs optiques assurent l'enregistrement des mouvements de stocks (entres et sorties de caisse); ils sont connects des mini-ordinateurs installs dans les diffrentes succursales, dont les informations sont leur tour envoyes chaque soir, via le rseau tlphonique commut ou sur un disque magntique, l'ordinateur central de la socit. Le systme de lecture optique et mme le systme des cartes perfores qui l'a prcd permettent de diminuer de faon drastique les frais de personnel. L'tiquetage des produits qui occupe une partie importante du personnel employ dans la grande distribution et y reprsente, par consquent, un cot relativement lev est ici rendu inutile. Une succursale peut donc

43

fonctionner avec une vingtaine de travailleurs en moyenne, chiffre nettement infrieur ce qui est habituellement observ dans les grandes surfaces analogues. 16. Le recours l'informatique vise galement systmatiser les livraisons destines aux divers dpartements des magasins. Pour chaque succursale, les quantits fournies sont dtermines au sige central de la firme, en fonction des rsultats de vente des semaines prcdentes. Lorsque les agents d'un magasin constatent que les quantits fournies sont survalues par rapport l'tat de la demande, ils ont effectuer un comptage manuel du nombre d'articles en surstock, encoder ce nombre au terminal, accompagn d'un code spcial, avant la clture de la journe, de manire ce que le rajustement de stock ait lieu trois jours plus tard. Une procdure similaire doit tre applique en cas de rupture de stock. 17. Dans chaque succursale, un systme de roulement des tches est mis en place. Les guichetiers d'une semaine effectuent la mise en rayon des marchandises la semaine suivante, puis la gestion des stocks. De nombreuses tches sont donc adjointes l'activit traditionnelle de caissier: encodage des demandes de rapprovisionnement, rassortiment des rayons aux heures creuses, saisie parallle des tats de stocks afin de pouvoir vrifier la concordance avec le montant des sorties la caisse, etc. 18. Il est intressant de noter qu'aucune classification des agents par type d'activit n'est en vigueur dans la Chane: chacun est cens tre mme d'effectuer toutes les tches. Dans ce contexte, il n'y a gure de possibilits de promotion, mme barmique, puisque les diverses tches au sein du magasin sont juges quivalentes. Seuls le grant et le second de magasin reoivent davantage de responsabilits en matire de gestion: ils sont nomms ce poste aprs une srie d'entretiens approfondis avec le directeur du personnel, sans que leur anciennet semble constituer un lment dterminant. 19. Nanmoins, il n'est pas rare que certains agents se voient confier des responsabilits spcifiques dans la gestion du magasin, sans que l'on sache toujours clairement les raisons qui ont prsid leur slection: l'un est plus spcialement affect aux Fruits et Lgumes, l'autre au Non Food (quipements lectro-mnagers, etc.). Cette prise de responsabilit ne les dispense pas d'assumer l'ensemble des autres tches: il leur est simplement demand de se donner compltement dans la fonction qui leur est ainsi attribue et de ne plus se sentir limit par la dure normale de travail. Cette formule assure l'identification plus troite des intrts du travailleur ceux de l'entreprise, tout en assouplissant le cadre rigide des horaires de travail. 20. Le salaire d'embauche est plus lev dans la Chane que dans d'autres grandes surfaces, ce qui justifie l'attrait exerc par un engagement dans cette firme. De plus, le travail des agents apparat assez diversifi: C'est normal qu'on demande des diplmes suprieurs pour un travail comme celui-l, dclarent plusieurs d'entre eux. On ne s'tonnera donc pas de voir, surtout dans la priode de sous-emploi du dbut des annes '80, les postes d'excution occups par des dtenteurs de diplmes universitaires ou suprieurs (droit, conomie, publicit, etc.), d'autant plus que la direction insiste sur la complexit d'un travail qui ncessite, selon elle, de hautes qualifications. 21. Toutefois, il faut avouer que le systme de rmunration est assez difficile comprendre pour le travailleur. Certes, le salaire de base apparat plus lev qu'ailleurs mais, en l'absence d'une classification de fonctions et vu le systme de rotation des tches, personne ne sait combien un travailleur peut gagner pour une fonction dtermine. D'autant plus que le partage semble difficile tablir entre ce qui est qualifi d'heures tardives (calcules par jour, aprs 18h) et les heures supplmentaires proprement dites (calcules par semaine, en surplus de la dure normale de travail), les premires tant videmment moins bien payes que les secondes. Les syndicats rclament depuis longtemps qu'une heure la fois tardive (aprs 18h) et supplmentaire (excdant la dure de travail rglementaire) bnficie

44

d'un double bonus alors que la direction entend plutt considrer les heures ainsi prestes comme de simples heures tardives. 22. De plus, diverses primes viennent encore compliquer la lecture de la fiche de paie: primes de dplacement, de rendement, frais de voiture, formations l'extrieur, rcuprations de congs, etc. Par ailleurs, certains cadres ont bnfici, tout un temps, d'avantages spciaux: notamment des chques-repas. Mais comme ceux-ci taient changs aux caisses contre de l'argent, le systme perdit rapidement son caractre confidentiel et obligea la direction l'abandonner, face aux protestations des oprateurs. 23. Certes, le paiement de salaires diffrents pour un mme type de tche suscite des jalousies entre travailleurs mais en l'absence de tout critre objectif de comparaison, ces jalousies clatent rarement en conflits. Elles affaiblissent plutt la capacit de contestation des travailleurs et, par voie de consquence, celle des syndicats. En ralit, selon le PDG, les syndicats devraient promouvoir la rentabilit de la firme et non essayer constamment de l'entraver en dfendant des protgs. D'ailleurs, la direction tente d'viter au maximum leurs interventions: en crant diverses filiales dont les conditions de travail et les modes d'organisation sont diffrents, en court-circuitant les concertations qui passent habituellement par le conseil d'entreprise et le comit de scurit et d'hygine et en cherchant privilgier les discussions directes entre responsables hirarchiques et subordonns, etc. Elle est mme parvenue proposer au personnel d'encadrement de souscrire une assurance qui rembourserait les frais d'avocat en cas de conflit ventuel: certes, le cadre peut toujours faire appel l'avocat de son choix mais le risque est ainsi beaucoup plus faible qu'il s'affilie un syndicat. 24. La procdure d'embauche dans la Chane est assez longue et complexe. L'appel aux candidatures se fait par voie d'affichage interne, de petites annonces dans la presse, de lettre aux anciens tudiants stagiaires, de notes envoyes aux coles, etc. Le candidat doit d'abord remplir un formulaire de candidature qui, outre les questions traditionnelles relatives aux emplois prcdents, la qualification, l'ge, etc., comprend certaines questions portant sur les sports pratiqus, sur les associations dont il est membre, etc. L'intrt port la vie prive, et en particulier aux loisirs des agents, est manifeste au sein de la Chane. En tmoigne la note suivante: 25. J'apprends que tu as t absent deux reprises, au cours des six derniers mois, par suite de blessures occasionnes par des matches de football. Je ne peux absolument pas tolrer que ton hobby puisse nuire l'excution efficace de ton travail. C'est une question d'honntet l'gard de la firme et de tes collgues. De plus, cela cre une mauvaise atmosphre de travail. Tu seras d'accord avec moi que le travail passe avant le dlassement et que ton activit professionnelle ne peut pas souffrir de tes activits de loisirs (17/11/81). 26. Une fois le formulaire de candidature rempli, le candidat doit se prsenter trois entretiens de slection mais la dcision finale d'embauche appartient en principe au chef hirarchique de l'unit concerne. Un tel systme responsabilise le chef d'unit car on peut toujours lui demander des comptes au cas o les choix qu'il a oprs s'avrent peu pertinents. Il existe cependant des contre-exemples: ainsi cette note manant de X, le PDG, et signalant que les fils et filles, beaux-fils et belles-filles des membres du personnel peuvent tre recruts aprs approbation du dossier par moi-mme. 27. Les traits personnels du candidat sont au centre de la procdure de slection: celui-ci est en effet soumis des tests d'intelligence et d'aptitudes, des questionnaires de personnalit, une preuve pratique ou un jeu de rle. Une attention toute particulire est porte au test d'intrt de Gordon, par lequel le candidat est amen exprimer ce qu'il pense de son efficacit, de son ardeur et de son amour du travail, de son attitude l'gard des collgues et

45

suprieurs, de son sens du devoir, etc. Il s'agit essentiellement d'examiner dans quelle mesure sa personnalit peut tre mise au service des besoins de la firme et de la dfense de son image de marque. 28. La longueur de la procdure de recrutement et de slection contraste avec la frquence et la rapidit des mises pied. A nouveau, seul le responsable hirarchique de l'agent et non le service du personnel dcide du licenciement ventuel. C'est en principe la mauvaise performance enregistre au terminal (chiffre d'affaires moyen, nombre d'erreurs) qui sert de base de justification. Mais la dcision du suprieur peut encore tre motive par un comportement qui risquerait de nuire au climat de travail ou au bon fonctionnement de l'quipe. Les syndicats parlent ce sujet de pur arbitraire. Il n'est pas rare que des tmoignages charge de l'intress soient recueillis, voire sollicits, auprs de ses collgues. Le suprieur a d'ailleurs intrt agir de la sorte, puisqu'il sait qu'il peut trs bien lui-mme tre sanctionn cause du mauvais rendement de son quipe. L'inscurit est donc grande au sein de la firme et le taux de roulement trs lev, ce qui explique la faiblesse des mouvements revendicatifs. 29. En principe, tout le personnel de la Chane travaille 36h par semaine. Mais la direction cherche en fait adapter les horaires de travail aux fluctuations de la demande et aux performances de chaque agent. Lorsque la priode est moins favorable ou qu'un agent ne se montre pas assez productif (la productivit est mesure automatiquement en fonction du chiffre d'affaires enregistr au terminal sous son numro de code), un systme d'heures supplmentaires rcuprables est instaur, par lequel les travailleurs bnficient momentanment d'un horaire rduit, qu'ils devront compenser durant les priodes de surchauffe (week-end, vacances, fin d'anne, etc.). En renvoyant les travailleurs chez eux en priode calme ou lorsque leur score de productivit est insatisfaisant, puis en les faisant travailler au del de leur horaire normal en priode de pleine activit, ou encore en les mettant momentanment la disposition d'autres succursales, on adapte directement l'effectif du personnel au volume de travail effectuer. 30. Les dirigeants de la Chane n'hsitent pas non plus recourir frquemment aux heures supplmentaires (avec une moyenne de 9h/mois par travailleur). Les syndicats sont parvenus calculer que si la dure conventionnelle de travail tait strictement respecte, 412 emplois supplmentaires devraient tre crs. Dans la mme perspective, il est intressant de noter que la planification des effectifs dans chaque succursale s'effectue uniquement sur base des prvisions en matire de chiffre d'affaires et de rendement moyen: si un surplus apparat dans le personnel d'une succursale, il est mis la disposition d'une autre succursale, en fonction de ses besoins. 31. Le contrat de travail reflte clairement cette volont de souplesse. L'article 5 stipule, notamment, que en cas de besoin, l'employeur pourra modifier les tches dfinies cidessus, selon les ncessits du service et compte tenu des capacits physiques et mentales de la personne. Quant l'article 14, il annonce que l'employ est tenu d'assurer toutes les autres prestations compatibles avec sa fonction, que l'employeur sera amen lui demander pour les besoins de l'entreprise, sans que cela puisse avoir pour consquence une dvalorisation de sa fonction principale. Par ailleurs, les travailleurs temps partiel doivent s'attendre prester un horaire variable. 32. Le recours l'informatique vient bien point pour grer une telle diversit. Il permet chaque grant d'tablir l'avance, pour une priode d'un mois, la rpartition des horaires de travail de tous ses subordonns. Toute modification (heures supplmentaires, renvoi des agents chez eux) doit y tre mentionne de sorte qu'il y ait une stricte concordance entre l'horaire officiel et l'horaire effectivement prest par les agents. Toutefois, plusieurs grants ont pris l'habitude de constituer sur le ct, dans un cahier personnel, un horaire parallle. Voici l'explication donne par l'un d'eux cette initiative:

46

33. Vous pensez bien, ce sont des hommes, pas des robots! La gestion des horaires, elle est mieux faite par moi que par l'informatique. On peut toujours s'arranger quand un homme est malade ou fatigu. Mais tout cela n'apparat pas dans l'horaire officiel qu'on nous fait faire sur l'ordinateur. De toute faon, l'ordinateur ne sait pas tenir compte de toutes les circonstances qui apparaissent dans le travail quotidien. 34. Notons encore que, dans la Chane, l'excution de chaque type de tche est codifie de manire trs stricte et que les manquements la mthode officielle sont svrement sanctionns. Ainsi, tout caissier doit-il dcharger pice par pice le contenu du chariot de chaque client et le transfrer dans un deuxime chariot, afin de mieux contrler les fraudes ventuelles. Cependant, cette obligation est trs peu respecte dans les faits. Particulirement en priode de forte affluence aux caisses et surtout lorsque les chariots ne sont pas trop chargs, la plupart des agents s'abstiennent de transvaser les marchandises: aprs tout, puisque leurs performances sont constamment comptabilises, cela leur permet de gagner du temps. La pratique se dploie malgr la prsence continuellement rappele dans les notes de service d'inspecteurs anonymes dissimuls parmi la clientle. 35. Autre exemple de codification des tches: les caissiers sont tenus d'informer rgulirement le systme informatique du nombre de clients qui se trouvent dans leur file. Etant donn que ceux-ci peuvent changer de file, l'information doit tre frquemment renouvele afin d'optimiser la gestion de l'ouverture des caisses. C'est la raison pour laquelle la procdure est impose chaque prise en charge d'un nouveau client. Telle est du moins la justification officielle de son existence. Mais on ne peut nier qu'elle constitue galement un puissant moyen de contrle sur le rendement du travail des caissiers: en effet, la fin de chaque journe de travail, les temps les plus longs pour servir les clients sont automatiquement imprims en fonction du nombre de marchandises passes la caisse. Le systme est destin stimuler la productivit de chaque caissier et favoriser son implication dans le travail. 36. Toutefois, la raction syndicale a t trs vive lors de l'instauration de ce systme. Il faut souligner que les reprsentants des travailleurs, appartenant aux deux principaux syndicats du pays, taient parvenus, quelques mois plus tt, mobiliser les chercheurs de diffrentes universits pour dnoncer, dans un livre qui fit grand bruit dans la presse, certains abus lis l'organisation du travail de la Chane. Plusieurs membres de la Fdration Belge de la Distribution, dfenseur traditionnel des intrts patronaux, s'en taient mme mus et avaient t jusqu' manifester publiquement leur sympathie aux syndicats. Mais les dirigeants de la Chane et leurs actionnaires ont estim qu'ils taient victimes d'une action diffamatoire orchestre par la concurrence et, aprs avoir port plainte, ont obtenu gain de cause auprs des tribunaux comptents. 37. Quoi qu'il en soit, l'affaire avait partag l'opinion et les syndicats taient provisoirement en position de force pour ngocier les modalits du contrle de la productivit des caissiers. Le compromis auquel ont abouti les ngociations maintient l'impression des temps les plus longs afin de continuer stimuler le rythme de travail des agents mais sans possibilit de discriminer les performances individuelles. Toutefois, une mesure personnalise des performances de chaque travailleur reste toujours possible sur le plan technique, chaque agent tant identifi par son numro de code. Il suffit, pour s'en convaincre, de se rfrer aux listings imprims automatiquement en cas d'erreurs de caisse: toutes les oprations y sont reprises et minutes, par code d'oprateur. 38. C'est la raison pour laquelle la plupart des caissiers ont fini par introduire des chiffres totalement fictifs (le plus souvent 0) lors de l'estimation du nombre de clients, de manire fausser compltement tout calcul ventuel de score. Les suprieurs hirarchiques immdiats (grant, second) sont parfaitement au courant de la situation mais admettent

47

facilement, tant sur le terrain, que la procdure impose alourdit considrablement le travail la caisse et retarde d'autant plus la progression de la file. C'est d'ailleurs particulirement aux moments o la file est la plus longue (le vendredi soir, le samedi), donc aux moments o, selon la direction, la procdure officielle se justifierait le mieux, que les agents ont pris l'habitude de donner des estimations totalement fantaisistes du nombre de clients prsents dans la file qu'ils servent. 39. Quant la direction, confronte cette situation dans de nombreuses succursales, elle tente de rappeler chaque guichetier, par l'envoi de notes de service personnalises, son devoir de loyaut envers l'entreprise en lui expliquant l'intrt d'une gestion optimale de l'ouverture des caisses. Elle menace galement les caissiers de contrles-surprise effectus par des inspecteurs anonymes chargs de veiller la stricte application des consignes. 40. Dans un tout autre domaine, signalons encore la mthode trs originale de fixation des prix qui a t mise au point par la direction commerciale de la Chane. Une quipe d'une dizaine d'enqutrices, travaillant chacune dans un secteur gographique dtermin, est charge de fournir rgulirement des informations sur les prix proposs par les concurrents. Elles font chacune leurs emplettes dans d'autres grandes surfaces en suivant les indications d'un listing qui pointe les produits suivre. Les enqutrices cochent les articles o la concurrence propose des prix plus avantageux et envoient ces formulaires au sige central de la firme. 41. L'ensemble de ces informations y est enregistr chaque jour et le lendemain, l'ordinateur sort sur listing, pour les articles et dans les diffrents secteurs gographiques concerns, les deux prix les plus bas. Une quipe de reponsables est alors charge de dterminer, pour chaque secteur car la concurrence peut tre plus ou moins vive selon le secteur considr les ajustements de prix effectuer en fonction du prix d'achat du produit. Lorsque ces dcisions sont prises, l'ordinateur imprime pendant la nuit les listings de prix rajusts ainsi que les tiquettes afficher en rayon. Les nouvelles indications de prix sont envoyes le lendemain aux diffrents points de vente et actualises dans la mmoire des mini-ordinateurs locaux. 42. Ainsi, trois jours aprs la rcolte des donnes, les prix sont adapts localement. La Chane peut ainsi affirmer qu'elle propose ses produits aux prix les plus bas du march. Toutes ses campagnes de publicit sont bases sur ce principe. Mais il faut noter que cela la rend trs vulnrable, dans la mesure o ses marges bnficiaires sont minimales. Son quilibre financier est donc prcaire, face une concurrence prte exploiter les moindres failles. C'est la raison pour laquelle elle a rcemment cherch se dmarquer sur un autre plan, en lanant une vaste campagne de dfense de l'environnement qui consiste proposer certains produits dans des rcipients recyclables, informer le consommateur des mesures prises afin de rduire les dpenses inutiles d'nergie en magasin (clairage, chauffage), etc. La firme entend ainsi devenir la premire grande surface cologique!

48

Cas n2: lAgence de presse 1. Cette Agence de presse emploie environ 120 personnes, dont 75 journalistes. L'informatisation, entame depuis 1985, fait une large place l'utilisation des rseaux, que ce soit en mode local (systme de traitement de texte intgr, gr par un ordinateur central) ou dans les relations avec l'extrieur (liaisons automatiques avec les agences de presse trangres, terminaux portables connects par ligne tlphonique l'unit centrale). 2. L'objectif poursuivi par la direction est de raliser des gains de productivit (notamment en personnel) et de rendre les structures de production plus flexibles, dans un contexte de concurrence accrue, de manire adapter le rythme de travail au volume d'informations traiter tout en diversifiant les services offerts la clientle: dsormais, il est possible doffrir des services sur mesure en fonction des desiderata particuliers exprims par les clients (toutes les dpches o le nom dune entreprise est signal, etc.). Fini le temps o lAgence se contentait de fournir le mme produit standard des clients analogues (les rdactions des quotidiens) qui devaient alors se charger du travail de personnalisation pour leur propre quotidien.3. Avant l'informatisation, la fonction des rdacteurs consistait essentiellement traiter les dpches qui arrivaient l'Agence par tlphone, courrier ou tlex. Ils avaient les mettre en forme (cest--dire constituer un texte comprhensible, en rappelant le cas chant des vnements du contexte) et ensuite les traduire en trois langues avant de les porter aux tlexistes, charges de la transmission vers les journaux quotidiens. Les rdacteurs taient regroups en fonction de leur diplme au sein de petites quipes relativement stables, spcialises dans le traitement de tel ou tel type d'information, quel que soit le volume de celle-ci: les conomistes soccupaient de la vie des affaires, les sociologues des faits de socit, les politologues, des vnements de la vie politique nationale et internationale, etc. Chacun disposait dune grande autonomie rdactionnelle, tant donn la fois son expertise propre et ses capacits de multilinguisme. Le problme de cette organisation tait quelle semblait immuable, mme lorsque lactualit donnait une primaut absolue certains types dinformation: il fallait alors engager des rdacteurs intrimaires pour faire face un brusque surcrot dactivit dans tel ou tel domaine. 4. A l'heure actuelle, la plupart des agences de presse internationales tant quipes de bases techniques analogues, les informations sont dsormais transmises de faon automatique et permanente, par l'intermdiaire de lignes loues. De plus, les journalistes attachs l'Agence disposent de terminaux portables grce auxquels les informations qu'ils ont rcoltes sont aisment dverses dans l'unit centrale. Par ailleurs, le systme intgr de traitement de texte prend en charge la transformation automatique des dpches en mode tlex, avant l'envoi aux rdactions des journaux quotidiens. De nombreuses retranscriptions sont donc ainsi vites. 5. Les tlexistes, dont la fonction traditionnelle n'a plus de raison d'tre, ont d se reconvertir dans un nouveau rle: elles assurent dsormais un premier enregistrement rapide des informations qui continuent arriver l'Agence par les voies traditionnelles. Techniquement, leur poste de travail ne prsente plus gure de diffrence par rapport celui des rdacteurs: elles utilisent en effet les mmes terminaux que ceux-ci. Mais le contenu de leur travail demeure nettement distinct et n'a d'ailleurs pas fondamentalement chang depuis l'informatisation: il reste toujours limit un ensemble de tches peu qualifies et rptitives (du type saisie au kilomtre).6. En revanche, la fonction des rdacteurs s'est sensiblement modifie. On a dj montr combien leur travail de saisie s'tait allg depuis les dbuts de l'informatisation. Par ailleurs, ils sont dsormais affects chaque jour des quipes de rdaction diffrentes, qui se font et se dfont en fonction des variations du volume dinformation traiter et, surtout, des demandes particulires satisfaire. Un jour, ils peuvent donc tre assigns aux affaires politiques internationales destination des quotidiens, le lendemain la vie des affaires pour le compte dune socit particulire. Ce principe qui casse indiscutablement leurs anciennes spcialits est destin favoriser leur participation au fonctionnement d'ensemble de l'Agence et les

49

imprgner dune vision commune de son activit. Selon la direction, les rdacteurs sont devenus des gnralistes et doivent dornavant viter de se spcialiser dans un domaine particulier.7. Jusqu prsent, on la dit, les rdacteurs bnficiaient dune grande marge de manoeuvre: lunique contrainte hirarchique leur venait des deskeurs (rdacteurs responsables) qui leur distribuaient le travail effectuer. Chaque rdacteur responsable grait cette distribution du travail en pleine autonomie. Seules des runions de concertation priodiques les rassemblaient une fois par semaine afin de garder un minimum dchanges entre les diffrentes quipes et de sassurer du respect dun certain nombre de principes communs. Les rdacteurs responsables taient et sont toujours promus lanciennet, la plupart dentre eux ayant de plus fait leurs premires armes dans dautres agences de presse, ce qui leur a permis de dvelopper leur propre spcialit et dacqurir une certaine lgitimit. Toutefois, plusieurs dentre eux avaient fini par utiliser leur zone dautonomie pour se comporter en vritables petits chefs: ce qui avait fini par exacerber les tensions au sein de leur quipe, les rdacteurs affirmant que ces intrusions constantes dans leur sphre taient difficilement conciliables avec la ralisation dun travail de nature intellectuelle. 8. Aujourdhui, la direction a repris les choses en mains mme si elles ne relvent pas, proprement des orientations stratgiques et le pouvoir discrtionnaire de certains rdacteurs responsables sen est trouv considrablement rduit. Certes, l'intrieur de chaque quipe, c'est toujours le deskeur qui classe les nouvelles par ordre d'importance, au fur et mesure de leur introduction dans le systme informatique. Mais ce pouvoir est en ralit bien mince: ses co-quipiers sont simplement informs de lordre quil a tabli et peuvent malgr tout choisir les nouvelles qu'ils souhaitent travailler. Si plusieurs rdacteurs dsirent traiter la mme nouvelle, c'est le premier qui actionne la commande de rception qui obtient l'exclusivit de son traitement. Chaque rdacteur est donc libre d'laborer son propre tierc et dispose du temps ncessaire pour raliser son travail: l'ordinateur ne lui impose ni le rythme, ni la nature de la tche effectuer. Si un rdacteur ne sestime pas tout fait comptent pour traiter une nouvelle, il en rdige une premire version quil reroute ensuite vers un autre collgue plus comptent. Quoi quil en soit, les rdacteurs deviennent pleinement responsables du traitement des dpches jusqu' leur transmission vers les quotidiens, le deskeur n'intervenant plus que pour jeter un rapide coup d'oeil sur divers paramtres techniques (longueur du texte, codes-cls, etc.). Les changes seffectuent donc principalement entre les rdacteurs eux-mmes, alors quauparavant, ils supposaient des va-et-vient permanents avec le rdacteur responsable. Au fond, dans cette nouvelle organisation du travail, le deskeur cesse dtre un suprieur hirarchique distribuant le travail raliser: il devient avant tout un animateur dquipe, agissant en fonction dobjectifs gnraux (respect des priorits rdactionnelles du jour) qui lui sont assigns quotidiennement par la direction, au moment o celle-ci effectue la constitution des quipes. 9. Il est toutefois intressant dobserver que, dans les faits, la rpartition des tches entre les rdacteurs s'effectue aujourdhui bien souvent en fonction de critres ngocis au sein de chaque quipe (comptences personnelles, souhaits exprims en dbut de journe, etc.). Cette organisation clandestine, qui relve presque du marchandage, offre aux diffrents partenaires la possibilit de maintenir ou de retrouver une zone de libert dans la ralisation de leur travail.10. Pour les rdacteurs responsables, il s'agit au fond de reconstituer, de manire informelle, leurs anciennes prrogatives (le pouvoir de distribuer le travail aux rdacteurs). Ces prrogatives tendent, on la vu, tre progressivement limines dans le nouveau systme de travail: leur rle se limite en effet dsormais un travail de coordination, plus technique que hirarchique. Le comportement qu'ils adoptent en totale contradiction avec le rle quils sont pourtant invits jouer vis--vis de leurs quipiers les aide retrouver une certaine marge de manoeuvre. De plus, il leur permet de se rserver la rdaction des textes de synthse, activit plus valorisante qui

50

s'effectue gnralement en fin de journe, et de confier aux rdacteurs la mise en forme des informations brutes envoyes par les agences de presse ou les correspondants. 11. De leur ct, les rdacteurs parviennent ngocier chaque jour les crneaux dans lesquels ils souhaitent travailler (souvent complmentaires par rapport la spcialit du deskeur). Il s'agit pour eux d'un moyen de revaloriser leur activit et de prserver certaines comptences que l'actuelle organisation du travail, axe sur la polyvalence des fonctions, tend faire disparatre. Leur raction souligne d'ailleurs toute l'ambigut de la notion de polyvalence, qui leur est prsente comme valorisante par la direction mais qui savre aussi une faon de les dpossder de leurs qualifications.12. Dautres pratiques clandestines sont galement relever lheure actuelle. Ainsi, on peut observer qu'au dbut de leur journe de travail, au moment o ils prennent le relais de leurs collgues, les rdacteurs consacrent un temps parfois non ngligeable passer en revue l'ensemble des dpches arrives depuis vingt-quatre heures, particulirement celles qui concernent leur domaine d'affectation du jour. Il faut bien que lon sinforme, si lon veut maintenir la qualit expliquent les intresss. Cette mise en condition reprsente, selon les cas, une priode de 1/2h 1h1/2 par jour environ. Les organisations syndicales ont russi, au cours des ngociations avec les responsables de l'Agence, dfendre la ncessit dune telle priode de prparation, au nom du maintien de la qualit du travail de rdaction. Soucieuse de maintenir un climat consensuel au sein de l'Agence, la direction a t contrainte d'accepter, et mme d'institutionnaliser, cette pratique ne sur le tas.13. De plus, il faut reconnatre que le gain de temps ralis par la suppression de certaines tapes dans le cheminement des informations au sein de l'Agence se voit frquemment compens par un travail de rflexion et de correction plus important manant des rdacteurs. Il s'agit en quelque sorte d'un effet pervers rsultant des possibilits nouvelles qu'offre le traitement automatis de textes: par rapport l'ancienne base technique o toute correction supposait le recours des moyens rudimentaires et contraignants (gomme, correcteur liquide, collages, etc.) le travail l'cran introduit en effet une souplesse de correction bien plus grande. Dsormais, le rdacteur n'hsite plus peaufiner son texte et le modifier autant de fois que ncessaire, dans une sorte de course la surqualit. 14. Par ailleurs, les rdacteurs ont leur disposition une imprimante qui leur permet d'obtenir tout moment une copie papier du texte qu'ils sont en train de traiter. En ralit, cette possibilit est frquemment utilise, particulirement lorsqu'ils ont rdiger une synthse partir de plusieurs dpches et surtout lorsqu'ils ont traduire un texte dans l'une des langues nationales. Dans ce dernier cas, il faut cependant noter que l'agent peut utiliser une fonction du systme informatique qui lui permet de subdiviser l'cran en plusieurs zones afin de visualiser en parallle le texte original et le rsultat progressif de sa traduction. C'est l'argument de la complexit du travail effectuer qui est invoqu pour justifier le ddoublement des supports et le recours des pratiques manuscrites: les copies imprimes sont donc annotes avant la saisie proprement dite, ce qui ralentit considrablement le rythme de travail. 15. La direction de l'Agence est bien oblige d'admettre que le travail l'cran prend, finalement, plus de temps quavant: de 10 15% en moyenne, par rapport l'ancien systme de travail. Nanmoins, elle rappelle que des gains de productivit apparaissent ds que l'on considre l'ensemble du processus de traitement et de transmission de l'information, vu la suppression de certaines retranscriptions. Pour elle, la situation est donc globalement positive, sans tre idale: mais elle cherche avant tout ne pas provoquer une crise de confiance avec son personnel.16. Ajoutons enfin que les organisations syndicales sont arrives prserver le niveau de l'emploi en dotant l'Agence d'une des conventions collectives les plus progressistes du secteur de la presse. Mme si les diffrents groupes de presse qui composent lactionnariat de lAgence se sont montrs jusqu prsent assez peu interventionnistes, les organisations syndicales ont particulirement veill mener une action exemplaire, qui puisse servir de rfrence dans lensemble du secteur, en sappuyant notamment sur leurs relais dans les diffrents groupes de presse concerns. Elles nont pas hsit recourir la grve, fait rarissime dans lhistoire de lAgence et moyen daction particulirement sensible dans le secteur. Le

51

rsultat de leur action est d'autant plus remarquable qu'un des objectifs explicitement fixs au projet d'informatisation tait prcisment la compression des frais de personnel. Certes, le maintien du niveau de l'emploi a eu lieu dans un contexte d'accroissement considrable du volume d'activits. Mais la pression syndicale a galement abouti l'octroi de protections importantes pour les travailleurs de l'Agence. Ainsi, selon la convention signe entre la direction et les organisations syndicales, aucun licenciement ne peut avoir lieu parmi le personnel engag dure indtermine pour des motifs directement ou indirectement lis l'introduction de nouvelles technologies. De plus, dans son souci constant de maintenir un bon climat social, la direction s'est engage mettre en oeuvre une politique de reconversion professionnelle pour les catgories de personnel dont le statut et la qualification sont les plus menacs: il s'agit notamment des tlexistes qui risqueraient de subir une dvalorisation de leur fonction, dsormais devenue inutile. Enfin, plusieurs clauses de l'accord prvoient explicitement la protection de la fonction de journaliste, la limitation du contrle des prestations individuelles et la sauvegarde d'un rythme de travail propre chaque agent.

52

Cas n3: le Quotidien Libert En quelques annes, le quotidien "Libert" a connu toutes les difficults: querelles d'actionnaires, dmissions, catastrophes techniques, chute des ventes ... Maintenant on serre la vis.Une histoire hlas exemplaire des malheurs de la presse quotidienne 1. Numro 65, rue des Clercs. De grands panneaux publicitaires encombrent le trottoir, dans des relents de poussire. Libert a perdu sa vitrine o tournaient dignement, sous l'oeil des passants et des conducteurs de trams, les braves rotatives des annes cinquante. Depuis mai 1990, le journal s'imprime, dans un nouvel habillage visuel, sur un matriel flambant neuf, qui a cot 1,3 milliard de francs, dans un zoning des environs de la capitale. 2. Depuis cette date toutefois, Libert (299 emplois, dont 114 journalistes, 75 administratifs et 110 techniciens) est dficitaire. Le conseil d'administration du groupe CECOPRESS, propritaire du journal, vient de concocter un plan de redressement. Outre son dition matinale, Libert fusionne ses multiples ditions de la journe en une seule, mise en librairie au plus tard 6 heures. Le journal va galement lgrement rduire son nombre de pages, resserrer les boulons dans les supplments (culture, conomie, temps libre) et comprimer les effectifs de journalistes en jouant sur les dparts naturels. 3. A terme, c'est une profonde modification de la structure de l'emploi qui est en jeu. Jusqu' prsent, les journalistes taient plutt de vieux routiers spcialiss dans des domaines tels que l'conomie, l'actualit internationale, les sports, etc. Ils jouissaient d'une grande autonomie de travail, vu la longue exprience et les diplmes ( 90% universitaires) dont chacun disposait. La moyenne d'ge du personnel tait assez leve. Le journal pouvait ainsi se vanter de compter dans ses rangs quelques grands noms, dont les rubriques taient toujours attendues et commentes avec passion. Les journalistes disposaient d'un tel savoir-faire qu'ils avaient russi plusieurs reprises anticiper des vnements importants de l'actualit politique ou sociale et publier des articles de fond sur le sujet bien avant les principaux concurrents de Libert, arrivant ainsi "domestiquer" un secteur o la matire premire (les nouvelles) est par nature imprvisible. 4. Aujourd'hui, de plus en plus de journalistes se voient proposer un statut d'indpendant, qui les contraint travailler la prestation et tre rmunrs en consquence. Aucun nouvel engagement n'a lieu. En cas de besoin, on recourt des journalistes gnralistes, rtribus pour la rdaction de "billets" sur des sujets divers qui leur sont imposs: le plus souvent, il s'agit de jeunes qui, tout en se plaignant des conditions dans lesquelles ils sont ainsi "exploits", sont forcs d'accepter ce statut d'indpendant (pigiste) plutt que de subir le chmage. "A terme, dclare le responsable des pages politiques, il n'y aura plus ici que des techniciens et des administratifs, avec des nues de pigistes aux alentours!". 5. "C'est bien plus une crise d'identit qu'une crise conomique", rsume un autre ancien de la rdaction, grand spcialiste des pays de l'Est. Triste aboutissement de huit annes trs difficiles, pendant lesquelles le groupe CECOPRESS, propritaire du journal, a t dchir par les querelles d'actionnaires et l'instabilit de la gestion. 6. Le quotidien vendait encore 180.000 exemplaires en 1983. Il est pass sous la barre des 150.000 cette anne. De 1990 1991, l'rosion atteint presque 10%. 7. Le moral des troupes rdactionnelles est au plus bas. Psychologiquement, les journalistes ne se sont jamais tout fait remis de l'arrive chez CECOPRESS de Robert Hersant, le magnat de la presse franaise. Simple administrateur en 1983, le "papivore" est devenu actionnaire hauteur de 40% en 1989. Son ombre tort ou raison pouvante la rdaction, dans une maison qui fonctionne depuis plus d'un sicle de manire

53

familiale (jusqu'en 1983, les membres de la famille Ducarme, hritiers du fondateur du quotidien, dtenaient l'ensemble des actions et intervenaient directement dans la gestion du quotidien). Une mfiance tenace, viscrale, taraude les esprits. "Pourra-t-on encore garder notre autonomie d'criture?" s'inquite un des responsables des rubriques d'conomie international 8. La dmission en mai 1991 du directeur gnral du groupe, A.B., renforce les inquitudes. Pourquoi a-t-il jet l'ponge? Pour porter le chapeau du dmarrage catastrophique de la nouvelle imprimerie, sans aucun doute. Mais, selon d'autres versions, galement la suite de divergences avec le reste du management du groupe. Il aurait voulu prserver cote que cote la rdaction, dans la mesure o il tait persuad que la finalit premire d'un journal comme Libert tait de fournir une information de qualit. "A.B. a sous-estim le degr de dlabrement du journal lui-mme", analyse lgamment une grande signature du quotidien. 9. Quoi qu'il en soit, les mesures de redressement taient imprieuses: sur les 400 millions de bnfice consolid qu'engrangeait le groupe dans la priode faste, bon an mal an, le quotidien en apportait la moiti, l'autre part tant amene par les toutes-botes du groupe. Libert passant dans le rouge, c'est tout le groupe qui sera en perte d'une cinquantaine de millions pour 1991, d'autant que d'autres titres sont, eux aussi, en perte, tandis que l'unique priodique du groupe voit fondre ses lecteurs. Malgr les plans d'conomies, CECOPRESS ne devrait pas retrouver le chemin des bnfices avant 1994. 10. Pourtant, la modernisation de l'imprimerie a permis de supprimer un nombre important de postes de techniciens, de multiples tches tant dsormais prises en charge par la machine. Du moins, telle est la version de la direction financire. Car, au sein du dpartement "imprimerie", les avis sont trs diffrents: on aurait pu conserver les emplois, condition d'assurer une reconversion du personnel qui aurait permis d'viter bien des problmes. Ce dpartement, o le taux de syndicalisation atteint quasi 100%, entretient depuis toujours des relations conflictuelles avec la rdaction. Au moment des licenciements, les accusations n'ont pas manqu l'gard des journalistes: "planqus", "ils nous font payer leurs erreurs de gestion", "ils ont voulu se dbarrasser de nous", etc. En fait, le nouveau matriel install consacre la prdominance du dpartement informatique, qui devient le matre-d'oeuvre de l'ensemble des installations, depuis les postes de travail des journalistes jusqu'aux rotatives. 11. Quant aux journalistes, ils se montrent eux aussi trs critiques l'gard de la nouvelle imprimerie. Ils ne manquent pas de rappeler le dmarrage pnible de celle-ci durant l't 1990. "Les problmes techniques ont cot trs cher, rappelle un responsable des problmes politiques internationaux, parce que Libert, bien souvent, n'arrivait pas temps en librairie. C'est dur pour un quotidien qui ralise deux tiers de ses ventes au numro et un tiers seulement par abonnement! C'est dur aussi, aprs coup, de rattraper des lecteurs qui ont perdu l'habitude de trouver leur quotidien en kiosque et se sont accoutums d'autres titres. Et pnible de garder des annonceurs publicitaires qui craignaient comme la peste que le journal, donc leur publicit, ne sorte jamais des rotatives...". Mais le plus difficile supporter pour les journalistes tait sans doute de s'apercevoir que leurs articles ne trouvaient pas l'cho qu'ils espraient. "Un de ces jours maudits, se souvient une journaliste de l'quipe conomique, nous avions trois scoops en page politique. Le journal n'est pas sorti. A la rdaction, certains avaient les larmes aux yeux". 12. L'affaire Hersant, les ratages de l'imprimerie, puis les restrictions: la rdaction est extnue. "Aprs des annes de runionite, forcment, une certaine lassitude s'installe car on sent bien qu'on n'a plus rien dire", soupire une tte pensante de la rdaction.

54

13. La lassitude des journalistes est particulirement sensible face au renforcement des rglements intrieurs. Plus question, dsormais, de dpenser un franc sans autorisation pralable et sans justificatif. Le temps de travail est aussi plus troitement contrl (des horloges pointeuses ont t installes l'entre du btiment). La nouvelle imprimerie a par ailleurs ncessit le respect de procdures rigoureuses, concernant notamment les dlais de remise des articles (une heure plus tt) et la forme de ceux-ci. Mme les sujets d'articles, traditionnellement traits par les spcialistes de telle ou telle matire, ont tendance tre imposs des "pigistes" sans spcialit particulire, qui on recourt de plus en plus souvent pour des raisons d'conomie. La plupart des journalistes se plaignent d'un tel climat, car il ne respecte plus leur autonomie professionnelle et leur impose des manires de faire qui ne leur conviennent gure. Mais on leur rtorque que s'ils ne sont pas satisfaits de leur condition actuelle, ils peuvent trs bien choisir un statut d'indpendant ... ou aller voir ailleurs. 14. Dans la confusion actuelle, ni le management, ni la rdaction ne savent plus comment positionner Libert. La stratgie mene par A.B. consistait prendre le march en tenaille en assurant partout la prsence de deux quotidiens du groupe CECOPRESS. Libert en haut de gamme (un lectorat intellectuel, principalement dans le milieu des dcideurs politiques et conomiques) et, sur un crneau plus populaire, un quotidien rgional comme Les Nouvelles. 15. Pour regagner le terrain perdu dans la capitale, Libert tente de se repopulariser un brin: plusieurs articles sensation ont d'ailleurs t publis rcemment, propos d'une affaire de rapt d'enfant. "C'est une vue court terme, s'irrite une belle plume du journal. L'volution dmographique est telle qu'invitablement, le nombre de lecteurs va continuer diminuer. Cela ne sert rien de faire de la prostitution". 16. Mais les choses ne sont pas facilites par une rdaction qui le simple mot "marketing" fait peur... "Nous aurions prfr supprimer toutes les ditions de la journe pour concentrer nos forces sur la seule dition du matin et faire vraiment du travail de qualit", raconte la responsable des pages sociales. Seulement voil, les ditions de la journe reprsentent encore plus de 20.000 exemplaires diffuss: un bon septime des ventes totales. Le groupe Hersant, Paris, a finalement dcid de maintenir une dition de journe, malgr le cot, pour des raisons stratgiques... 17. Plus profondment, la rdaction de Libert ne se remet pas de ne plus tre la locomotive du groupe. "C'est une profession de gens... pas modestes, les journalistes, plaisante le directeur financier. Ils aiment sentir qu'ils appartiennent une force intellectuelle importante. Or, CECOPRESS est un petit empire qui dpasse le quotidien de la rue des Clercs: il y a des journaux rgionaux et des toutes-botes, un priodique, un vaste rseau de panneaux d'affichage essentiellement dans la capitale et quelques diversifications dans le secteur audiovisuel. En tout, une quarantaine de socits. 18. Pour preuve de la perte de prpondrance de la rdaction: la nouvelle configuration de l'quipe dirigeante. Finie l'poque o les journalistes lisaient des reprsentants qui participaient des discussions informelles avec la direction afin de dterminer les grandes orientations du journal: aujourd'hui, c'est un comit de crise qui remet un avis sur toutes les dcisions prendre, depuis les choix de politique ditoriale jusqu' la rcente dcision de rouvrir le centre de documentation au public externe. Ces avis sont transmis au conseil d'administration, qui prend les dcisions effectives. Et c'est ensuite le rdacteur en chef de Libert qui est charg de les appliquer aussi bien aux journalistes, aux techniciens qu'au personnel administratif. Le rdacteur en chef agit donc au nom du C.A., en disposant de peu de marge de manoeuvre.

55

19. Le comit est prsid par l'hritier des fondateurs et actionnaire majoritaire qui fixe l'agenda des runions, organise les comptes-rendus, et dispose d'une enveloppe budgtaire pour mener bien les missions qui lui sont confies. Autour de la table se retrouvent galement le secrtaire gnral, prpos aux diversifications audiovisuelles, le directeur financier, le rdacteur en chef de Libert, et P.C., l'ancien patron des toutes-botes gratuits (un secteur dont le bnfice est suffisant pour compenser les pertes des quotidiens), en qui beaucoup voient le nouvel homme fort du groupe. Il a la faveur de Robert Hersant, qui l'a d'ailleurs soutenu lorsqu'il s'est impos dans le comit, au mpris de toutes les rgles de promotion interne. Ag de 44 ans, conomiste, brillant orateur, unanimement reconnu pour son dynamisme personnel, il occupe aujourd'hui le poste de directeur commercial et est ml de prs toutes les nouvelles initiatives du groupe. Le rcent dpart d'A.B. n'est videmment pas sans rapport avec ce rle grandissant de P.C. 20. Le morcellement du pouvoir la tte de CECOPRESS qui en dit long sur l'incapacit du groupe trouver un rel meneur est une vieille habitude de la maison. Flash-back. 1983. Les annes noires commencent par une histoire de famille. Il y a huit ans, l'actionnariat de CECOPRESS se divisait en deux clans, tous deux hritiers du fondateur: les minoritaires et les majoritaires. Chacun rgnait sur une partie du groupe CECOPRESS depuis un accord pass par les deux factions en 1966. 21. Mais en 1983, lors de l'lection d'un administrateur, la branche majoritaire prfre choisir Robert Hersant, le magnat de la presse franaise, plutt qu'un reprsentant familial de la minorit. S'ensuit un long feuilleton juridique qui rythme l'rosion des ventes. 22. Exit la minorit familiale, remplace par Robert Hersant. Sans tre associ la gestion quotidienne, celui-ci est tenu au courant de l'volution de CECOPRESS. P.C. se rend d'ailleurs rgulirement Paris pour l'informer. En attendant que la situation exige de faire directement appel son exprience du business de la presse? 23. Les changements d'actionnaires ne constituent d'ailleurs pas un douloureux privilge de CECOPRESS. Le concurrent direct de Libert, le groupe INFOPRESSE, alimente la rumeur depuis quelques mois. Deux clans se partagent l'actionnariat parts gales, et l'un d'eux cherche se dsengager. "La famille T. n'est pas vendeuse", affirme-t-on officiellement. Chez INFOPRESSE, on a toutefois donn quelques tours de vis aux budgets. 24. Ce chass-crois entre actionnaires familiaux et des groupes financiers et industriels svit dans tout le pays. Une vritable maladie de la presse quotidienne ? Partout en Europe, les groupes familiaux abandonnent la partie, crass par la mauvaise conjoncture qui surgit au moment o la modernisation des journaux requiert de lourds investissements techniques. Mais, en Belgique, compte tenu de l'troitesse d'un march divis de plus en deux zones linguistiques, ce virus pourrait bien tre fatal si l'on n'y prend pas garde temps.

56

Cas n4: Multicom 1. Multicom est une petite entreprise de relations extrieures qui emploie 150 personnes et qui a t fonde en 1979 par Jim Walsh, spcialiste en marketing, et Wendy Bridges, spcialiste en relations extrieures. Ils travaillaient ensemble depuis quelques annes dans une entreprise de communication de taille moyenne et ont dcid de se lancer leur compte pour raliser leur propre conception de ce qu'une bonne agence de relations extrieures peut et doit faire, sur un march o rgne une forte concurrence, o il existe peu de barrires l'entre et o la crativit et l'excellence des relations avec les clients sont des atouts essentiels. Ils pensaient prcisment que leurs connaissances, leur exprience et les nombreuses relations qu'ils avaient dans le milieu constituaient d'excellents lments de dpart pour raliser leur projet. 2. Avant de donner leur dmission leur ancien employeur, ils parvinrent persuader deux de leurs collgues, Marie Beaumont et Franck Rossi, de se joindre eux et de devenir actionnaires minoritaires. Tandis que Walsh et Bridges avaient chacun 40% des parts de la nouvelle entreprise, Beaumont et Rossi en recevaient chacun 10%. Rossi tait un rdacteur et auteur qui jouissait d'une trs bonne rputation et Beaumont tait considre comme une excellente productrice de films et de vidos. 3. Au dbut, leurs affaires n'ont pas t faciles et ils ont survcu grce aux clients qui les avaient suivis lorsqu'ils avaient quitt l'autre entreprise. La concurrence tait rude et leur ancienne firme semblait tout faire, de faon subtile, pour bloquer leur russite. Cependant, ils ont beaucoup travaill et leur rputation se mit crotre, en mme temps que le nombre de leurs employs et leurs profits. A la fin de la deuxime anne, les quatre associs gagnaient le double de leurs anciens salaires, tout en amassant un capital important. Selon eux, ils avaient choisi la bonne voie et auraient bientt l'agence de leurs rves. Ces premires annes furent passionnantes.
(*) La prsentation de ce cas est tire de l'ouvrage de G.Morgan: Images de l'organisation, (trad. de l'anglais par S.Chevrier-Vouv et M.Audet, Qubec, Presses de l'Universit Laval/Editions Eska, 1989, 556p.).

57

4. En montant Multicom, les quatre associs avaient adopt un mode d'organisation focalis sur le client. Ils avaient chacun quelques clients dont ils se sentaient responsables et pour lesquels ils taient nomms chargs de projet. Ils acquirent une comptence satisfaisante dans tous les aspects du travail de l'agence, de sorte qu'ils pouvaient se remplacer mutuellement si besoin en tait. De plus, ils encouragrent leurs nouveaux employs apprendre tout faire en plus de leur comptence particulire. Cette polyvalence collective prenait du temps et cotait cher, mais elle ajoutait beaucoup de souplesse l'entreprise dans son ensemble. La recherche de nouveaux clients et les contacts avec ceux qu'ils avaient dj loignaient des bureaux une bonne partie du personnel pendant des priodes assez longues, d'o l'importance de la polyvalence d'un certain nombre d'employs. En outre, cela rendait le travail plus intressant et plus agrable et ne faisait qu'ajouter l'esprit d'quipe qui rgnait. Le personnel de Multicom travaillait beaucoup, commenant souvent trs tt pour finir tard le soir. Il se dtendait galement beaucoup, ftant rgulirement la fin de projets importants ou la venue de nouveaux clients. Cela aidait garder un bon moral et donner Multicom l'image de marque d'un endroit o il fait bon travailler. Les clients de l'entreprise participaient souvent ces rceptions et taient en gnral frapps par la vitalit et la qualit des relations interpersonnelles qui caractrisaient les membres de Multicom. 5. Au cours de la troisime anne, cependant, les choses commencrent changer. Les longues heures et le rythme de Multicom finissaient par fatiguer Walsh et Bridges. L'un et l'autre avaient de lourdes obligations familiales et voulaient avoir plus de loisirs. Ils insistrent de plus en plus sur la ncessit de mieux s'organiser afin de mieux contrler le personnel et les activits du bureau qui, selon eux, taient parfois bien prs du dsordre total. Quant Beaumont et Rossi, tous deux clibataires et respectivement gs de 30 et 31 ans soit prs de dix ans plus jeunes que les autres associs ils aimaient ce style de vie et voulaient vraiment conserver l'entreprise son caractre. Ils auraient t heureux d'assumer une plus grosse partie du travail et des responsabilits, en retour d'une augmentation de leur part de capital-actions, mais Walsh et Bridges hsitaient leur accorder plus de contrle. 6. A mesure que le temps passait, il devenait clair que d'importances diffrences de principe les divisaient propos du fonctionnement de l'entreprise. Alors que Walsh et Bridges considraient que le style d'organisation par -coups, qui avait prvalu au cours des deux premires annes, n'tait que temporaire ncessaire jusqu' ce que nous sachions vraiment comment nous voulons construire notre organisation, Beaumont et Rossi estimaient que c'tait la seule et unique faon de procder et souhaitaient que les choses continuent ainsi. Walsh et Bridges se plaignaient des frquents dplacements des employs hors du bureau, de l'inexistence d'un systme de responsabilits clairement dfini et de la difficult d'obtenir des conomies d'chelle en l'absence de procdures codifies une fois pour toutes. De leur ct, Beaumont et Rossi aimaient ce qu'ils dcrivaient souvent avec complaisance comme un chaos crateur, o tout tait remis en cause chaque nouveau projet. Selon eux, l'entreprise avait d'excellents rsultats, les clients taient heureux, leur nombre augmentait et c'tait tout ce qui comptait. 7. Au cours de la quatrime anne, les tensions augmentrent et l'on en vint presque la rupture. Les quatre associs avaient souvent de longues runions concernant l'organisation du bureau et les diffrences d'opinion taient plus marques que jamais. Walsh et Bridges voulaient se diriger vers un mode d'organisation plus systmatique, tandis que Beaumont et Rossi plaidaient pour le statu quo. Ces divergences avaient un impact sur les relations personnelles et sur la vie au bureau en gnral. Beaucoup de membres du personnel estimaient que Multicom risquait de

58

perdre ce qui rendait l'entreprise unique en son genre et que travailler n'y tait plus aussi agrable qu'avant. 8. Les quatre principaux associs percevaient ce changement et en discutaient frquemment. Cependant, ils ne parvenaient pas s'entendre sur ce qu'il fallait faire. Leur sentiment de frustration les amena abandonner progressivement la rgle d'or implicite qu'ils s'taient donne aux dbuts de Multicom, selon laquelle les quatre associs participeraient toutes les dcisions importantes relatives la politique gnrale de l'entreprise. Walsh et Bridges commencrent discuter entre eux et penser que la seule chose possible tait d'exercer pleinement leur autorit et de lancer un plan de rorganisation globale du bureau. Ils dcidrent d'en parler Beaumont et Rossi lors d'une runion ds le lendemain. 9. Walsh et Bridges furent tonns: leurs ides rencontrrent peu de rsistance de la part de leurs deux collgues, un peu comme si ces derniers s'attendaient pareils propos. Beaumont et Rossi insistrent sur la ncessit de bien rflchir avant d'agir, puisqu'il s'agissait de dcisions importantes, et ritrrent leur opinion qu'il n'tait pas ncessaire de faire des changements dans l'organisation, sinon simplifier certaines faons de procder dans le domaine financier. La proposition ne les enchantait pas mais il tait clair qu'ils n'allaient pas la combattre. 10. La semaine suivante, Walsh et Bridges convoqurent tout le personnel pour lui expliquer leurs plans. Pratiquement, cela signifiait une dfinition plus claire des responsabilits de chacun (dsormais codifie dans un organigramme et un rglement d'ordre intrieur), une normalisation des rgles concernant l'change de personnel entre projets et un contrle plus serr des conditions d'absence du personnel pendant les heures ouvrables. Ils proposrent galement un certain nombre de rformes allant dans le sens d'un renforcement des procdures administratives (justification des dpenses, rapports d'activit mensuels, description plus prcise des tches accomplir, etc.). 11. Ce fut une runion unique dans l'histoire de Multicom, tant par sa nature que par son atmosphre. Pendant des semaines on parla des diffrends entre les quatre associs et du souffle de changement qui semblait balayer le bureau. Bien que certains membres du personnel aient bien accueilli les changements proposs, d'autres ne les apprciaient pas du tout. Le personnel continua de travailler beaucoup, avec le srieux et le souci de la qualit qu'exigeait le type de service fourni par Multicom, mais chacun savait bien que les choses n'taient plus dsormais comme avant; on ne travaillait plus, on ne s'amusait plus la faon de Multicom. 12. Walsh et Bridges, quant eux, taient trs satisfaits. Ils se sentaient en plus grande scurit et pouvaient envisager le moment o ils se dbarrasseraient d'une bonne partie de leurs contraintes et laisseraient fonctionner le bureau selon le systme de travail qu'ils avaient mis au point. 13. Beaumont et Rossi ont eux aussi continu beaucoup travailler et les quipes charges de projet sous leur responsabilit ont t les moins affectes par les changements. Moins d'un an plus tard, toutefois, ils avaient quitt Multicom et ouvert leur propre agence, emmenant avec eux un certain nombre de membres cls du personnel et de leurs clients. 14. Toutefois, grce aux nombreux clients qu'elle avait russi fidliser, Multicom a pu continuer obtenir d'excellents rsultats sur le plan financier, mais elle perdit graduellement sa rputation d'agence la fine pointe de la nouveaut. On pouvait compter sur elle pour du travail solide, srieux et long terme, mais de l'avis de certains clients dus, cela manquait un peu d'originalit.

59

15. La nouvelle entreprise de Beaumont et Rossi, Media 2000, hrita de nombreux clients de Multicom et, en adoptant le style organisationnel dont leur ancienne agence s'tait faite la pionnire, ils crrent de nouveau une agence o l'on s'amuse, qui finit par employer 80 personnes et qui eut bientt la rputation d'une agence pleine de talent et de crativit. Beaumont et Rossi sont aujourd'hui heureux de la rputation de leur entreprise et de son succs financier et se rappellent de Multicom comme d'un bel apprentissage. En y repensant, ils estiment que leurs diffrences d'opinion avec Walsh et Bridges ont constitu un coup de pot qui les a incits chercher des conditions de travail encore plus satisfaisantes et plus lucratives que celles dont ils bnficiaient jusqu'alors.

60

Cas n5: le centre dappels (call-center) Prsentation gnrale 1. Ce call-center, cr en 1992 dans la banlieue de Bruxelles est la filiale dun groupe britannique. Il a connu, en quelques annes, une croissance foudroyante de son chiffre daffaires et de son personnel: de 40 collaborateurs en 1992 jusque 600 aujourdhui et ce, malgr des horaires de travail atypiques (travail de nuit, le week-end, etc.), des conditions salariales trs peu attractives et des exigences leves en matire de flexibilit du temps de travail (disponibilit). 2. Bas sur lutilisation de technologies avances de tlcommunications (re-routage automatique des appels depuis le pays dorigine, distribution des appels entrants vers les divers oprateurs possibles en fonction du numro compos et du pays ou de la rgion dappel, etc.), la socit offre un service permanent dassistance tlphonique en 17 langues diffrentes, tout secteur dactivit (technologies de linformation, finances, industrie, grande distribution, etc.). 3. En plus de services classiques de tlmarketing, le call-center prend en charge une partie importante des relations habituelles entre une socit quelconque (appele ici le client) et sa propre clientle (appels consommateurs finaux). Il joue donc une fonction dintermdiation voir la figure 1, o la relation (3) est remplace par les relations (1) et (2) que ce soit pour une trs courte priode (un week-end, par exemple, pour la prsouscription, par les clients dune banque, un emprunt dEtat lanc le lundi suivant) ou pour un terme plus long: cela dpend, en fait, de la stabilit relative des projets confis au call-center. Un tel processus dexternalisation pourrait bel et bien sapparenter au concept dentreprise virtuelle, qui dsigne un arrangement provisoire entre diffrentes entits, susceptible de disparatre juste aprs la fin du projet particulier qui les lie.
Figure 1: Le rle dintermdiation dun call-center
Call -center (fournisseur de service)

(1)

(2)

Socit-client (industrie ou services)

(3)

Consommateurs finaux

4. La plupart des clients du call-center sont la recherche dune main doeuvre qualifie peu coteuse, spcialise dans les activits de communication, acceptant une grande flexibilit de leur temps de travail et disposant dune infrastructure technologique approprie. Il faut prciser quoutre les cots dinfrastructure, le dveloppement en interne de ce type de service coterait beaucoup plus cher au client, tant donn la charge salariale que reprsenteraient le paiement des heures supplmentaires et/ou la rmunration de prestations des horaires atypiques (le soir, le week-end, etc.). Lexternalisation vers le call-center constitue donc, dans de nombreux cas, un moyen dviter lapplication de conventions collectives contraignantes en matire de temps de travail et de rmunration. Ce type de situation explique la pression constamment exerce, au sein du call-center, sur les cots, notamment salariaux, qui reprsentent prs de 60% de ses charges. En plus de contribuer lamlioration de sa rentabilit, labaissement continu des cots salariaux apparat comme lune des conditions sine qua non de la croissance de la socit.

61

Une structure en trois dpartements principaux 5. Les principales activits du call-center sont rparties en 3 dpartements: tlmarketing national, tlmarketing international, support technique. Ces trois dpartements entretiennent chacun des liens spcifiques avec le service de fulfilment, charg des envois de documents et/ou dchantillons de produits aux consommateurs. 6. Grce une base de donnes sophistiques permettant une segmentation raffine de la clientle en groupes-cibles, le dpartement du tlmarketing national prend en charge diverses activits de prospection et de vente couvrant le march de masse national, y compris les campagnes de rponse directe (prise de commandes aprs une mission de tlachat, aprs la publication dannonces publicitaires, etc.). Il regroupe environ 200 employs, faible qualification, mais capables de travailler simultanment sur diffrents projets: le fait de travailler sur plusieurs projets tant peru par les tloprateurs comme un facteur motivant, la fois sur le plan de la diversification et de lapprentissage. La plupart de ces projets sont caractriss par une trs grande volatilit, ce qui prsuppose des oprateurs prts bondir rapidement sur la balle. Les quipes sont donc constamment remodeles en fonction de lampleur des projets qui mergent. La plupart de ceux-ci concernent des biens de grande consommation, qui ne ncessitent gnralement aucune comptence technique, mais essentiellement des connaissances commerciales et une aptitude oprer efficacement par tlphone. On se trouve ici face une activit de tlmarketing pur, o le travail des oprateurs consiste informer le consommateur, promouvoir, et surtout vendre le produit. 7. Le dpartement du tlmarketing international regroupe quant lui environ 35 personnes, de qualification plus leve. Les projets dont soccupe ce dpartement ont ncessairement une dimension internationale et sont de plus longue dure. Ils sont subdiviss en deux catgories, en fonction de leur degr de complexit: technologies de linformation et produits de grande consommation. Dans le premier cas, une information promotionnelle relative des nouveaux produits ou dveloppements est fournie via des appels tlphoniques sortants des groupes cibles de consommateurs. Dans le second cas, les appels entrants sont automatiquement aiguills vers ce dpartement qui prend en charge toute question ou demande dinformation de la part des consommateurs (caractristiques du produit en termes de prix, dutilisation, de dure de vie, etc.). Contrairement au tlmarketing national, il ny a donc pas ici, proprement parler, dactivits de vente directe de produits. 8. Enfin, environ 100 personnes, trs qualifies, travaillent dans le dpartement de support technique. Ils doivent faire tat la fois de connaissances techniques et linguistiques, puisquici, tous les projets concerns sont localiss dans le domaine des technologies de linformation. De nouveau, aucune activit de vente directe nest prsente: les tloprateurs doivent fournir une assistance technique aux consommateurs en rpondant leurs diverses demandes dinformation concernant un produit particulier: installation dun nouveau logiciel, problmes de spcification ou de configuration, etc. Ils prennent en charge les activits de type helpline traditionnellement assures par le fabricant dquipements ou le fournisseur de logiciel. Etant donn le haut niveau de qualification requis, les projets sont ncessairement dune dure minimale dun an, le plus souvnt avec renouvellement tacite. Il nest plus ici question de travailler sur plusieurs projets la fois: les tloprateurs sont dsormais hyper-spcialiss. 9. Les interactions de chaque unit avec le dpartement de fulfilment sont utilises comme mesure de leurs rsultats respectifs: en effet, lefficacit de leurs actions se reflte dans

62

lintensit du travail demand au dpartement de fulfilment (envoi de documents et/ou de produits au consommateur final). 10. On doit noter, cependant, que la subdivision officielle en trois dpartements oprationnels principaux est fortement remise en cause par les responsables de departement, tant donn que les distinctions ainsi introduites sont impossibles maintenir dans le long terme, dans un contexte dvolution incessante et de volatilit extrme des projets. Une autre structure organisationnelle devrait merger dans un futur proche, davantage centre sur le type de produits concerns et/ou le type de march vis. 11. Notons encore que la structure hirarchique du call-center prsente une forme relativement plate. Elle est identique pour chacun des trois dpartements. Le Pool Director (PD) dirige lensemble dun dpartement et est le responsable final de la rentabilit de tout projet propre au ple concern. Cest galement lui qui tablit les contacts avec les nouveaux clients, et qui prend les dcisions concernant le recrutement de tout nouveau membre du personnel du ple, et ce sur la base des propositions manant du Floor Manager (FM). LAccount Director (AD) quant lui est responsable de la rentabilit de lensemble des projets grs par les Account Managers (AM), ceux-ci tant principalement chargs du maintien des contacts avec les clients existants (ils reoivent des instructions du PD en ce qui concerne les nouveaux clients). Alors quil ny a quun seul AD pour chacun des ples, on compte 5 AM pour le tlmarketing national; 13 pour le tlmarketing international; et 11 pour le centre de support technique. Egalement dpendant de lAD, on trouve le Floor Manager (FM), charg de tout ce qui concerne les modalits dexcution des diffrents projets (besoins en personnel, en matriel, planning, etc.). Il ny en a quun par dpartement. Notons que cette supervision bicphale pose parfois des difficults aux tloprateurs, dans la mesure o AM et FM ne tiennent pas toujours le mme langage. 12. Ces diffrents responsables se runissent par dpartement au minimum une fois par semaine, souvent en collaboration avec le DRH et/ou le service informatique, afin de dbattre des diffrents aspects de lensemble des projets du dpartement, en cours ou rcemment signs. Par ailleurs, les contacts informels entre eux sont journaliers. Notons cependant que dans le cas du dpartement de support technique, certains projets sont trs cloisonns par rapport au reste du dpartement, la fois en termes physiques (occupation de lespace) et oprationnels. Cet isolement rsulte dune exigence mise par les clients eux-mmes, et a pour but dassurer la confidentialit des informations. Bien que la communication informelle reste trs importante avec les autres quipes de travail, cest toutefois par messagerie lectronique que transitent la plupart des informations. Linfrastructure technique 13. Sur le plan technique, il sagit en fait de pouvoir transmettre les informations de manire rapide et fiable des collaborateurs localiss dans divers dpartements sur le mme site ou sur d'autres sites, aux clients donneurs dordres, voire directement aux consommateurs. A cette fin, une base de donnes la fois relationnelle et ouverte est installe sur diffrents serveurs, auxquels sont connects tous les PC de limmeuble principal (au nombre de 400). Lensemble de larchitecture repose sur le principe du client-serveur, la tche du serveur central se limitant la gestion des donnes en temps rel, et non laffichage et la prsentation des donnes lcran. Cette seconde tche est assure par un programme spcifique, install sur chacun des PC, autorisant un dialogue permanent avec la banque de donnes. 14. Il existe par ailleurs une deuxime architecture parallle, dnomme File Server, principalement utilise des fins administratives ou de stockage temporaire de donnes.

63

Ce systme consiste en un certain nombre de disques durs supplmentaires auxquels les utilisateurs du rseau ont accs et pour lesquels ils dcident eux-mmes de la destination des donnes quils dsirent enregistrer. 15. Les deux systmes sont interconnects via un rseau Ethernet grande capacit de transmission. A ct de ces systmes de gestion des donnes, les diffrents utilisateurs disposent galement dune connexion Internet (pour la consultation ou lenvoi dinformations en dehors du call-center) et Intranet (pour la consultation ou lenvoi dinformations au sein mme de la socit, telles que des listes de tlphone, des news, etc.). Notons encore que cette seconde connexion permet galement de grer certaines parties de la banque de donnes, lobjectif tant de permettre aux clients eux-mmes toujours dans un souci de transparence totale daccder on-line aux ventuelles modifications de donnes relatives aux consommateurs. Par voie de consquence, la liaison avec les clients stablit de plus en plus via Internet, et surtout Intranet, notamment pour la transmission des rapports dactivit destins contrler le niveau de service ralis par le call-center (voir infra). 16. Quant au consommateur final, il a la possibilit d'entrer en relation avec la socit en utilisant, outre le tlphone, le fax, le courrier lectronique, Internet ou le courrier normal. Les dirigeants parlent de plus en plus dailleurs de leur socit en termes de communication-center plutt que de call-center. Le fonctionnement par projets 17. Pour chaque projet, une relation contractuelle spcifique est tablie avec le client qui dfinit la stratgie marketing adopter, le groupe cible, le budget global, etc. Le client intervient largement dans la phase de mise en oeuvre, qui est dailleurs prsente en interne comme un processus de co-sourcing. Ceci est particulirement le cas dans les deux dpartements internationaux (au sein desquels les comptences requises sont les plus leves): le client donne son accord pour la slection finale du personnel travaillant sur son projet; il dtermine les conditions budgtaires, ce qui signifie par consquent le niveau de salaire; cest lui qui prend en charge les programmes de formation ncessaires pour donner au consommateur final limpression quil est en train de parler avec un employ ordinaire1; cest lui qui influence directement le processus dvaluation en fixant le niveau de qualit dsir et en entreprenant ses propres tests anonymes par tlphone; il peut mme intervenir dans les dcisions de promotion (qui, dans une structure plate, se rsument en fait de la mobilit horizontale); il introduit aussi ses propres habitudes culturelles dans le call-center, ce qui rend de facto chaque projet davantage marqu par les caractristiques culturelles du client que par une ventuelle identit dentreprise: certains clients souhaitent par exemple que loprateur se prsente de manire dynamique, tandis que dautres prfrent un style plus pos qui se reflte dans les vidoscripts que les tloprateurs sont appels suivre.

1 Toutefois,

il faut signaler que la direction du call-center consacre un pourcentage important de sa propre masse salariale des programmes de dveloppement visant amliorer les attitudes commerciales, les capacits linguistiques et techniques, les comportements managriaux (leadership, teamwork, etc.), etc.

64

18. La manire dont le travail est organis dans chaque dpartement est fortement diffrencie. Dans lunit de tlmarketing national, un vidoscript classifie et dtaille de manire prcise les questions poser au consommateur et suggre une srie de rponses prformes, qui nont plus qu tre slectionnes. Les tloprateurs doivent imprativement se conformer cette squence trs structure lorsquil sont en communication. De tels scnarios de conversation sont mis au point et imposs par le client: ils font partie de la relation contractuelle initiale. De plus, le client exige frquemment de pouvoir exercer une surveillance troite de la qualit du service rendu. Le systme de contrle est compos tout dabord dun enregistrement automatique de divers paramtres de performance (hard quality control): temps moyen dattente, longueur moyenne des appels, nombre dappels par jour, pourcentage dchecs dans les appels entrants, etc. Il repose ensuite sur une procdure de surveillance au hasard (mouchard), dnomme soft quality control: laide dcouteurs, le superviseur peut ainsi apprcier, nimporte quel moment et leur insu, la faon dont les oprateurs respectent les vidoscripts et se conforment certains paramtres (aptitude traiter les appels, politesse, langage et style employs, attitudes commerciales, comptences techniques, capacit montrer une empathie minimale vis--vis des rclamations du client tout en vitant dadopter une attitude critique lgard des produits ou services concerns, etc.). En principe, ce dernier type de contrle est utilis de manire constructive, pour amliorer les prestations du personnel. Il constitue un mode dvaluation du travail des oprateurs, les rsultats ntant jamais transmis aux clients (ceux-ci effectuent de toute faon eux-mmes ce genre de dmarche en tlphonant de manire anonyme). Cependant, le hard quality control, qui sert de base aux rapports hebdomadaires envoys aux clients afin de dterminer le niveau de service atteint, peut servir justifier des dcisions de licenciement. 19. Dans ces conditions, il nest pas rellement surprenant dobserver un taux de turnover trs lev parmi le personnel: mme sil sagit surtout de jeunes au parcours professionnel atypique, ceux-ci parviennent capitaliser sur limage de marque la fois high-tech et innovante de ce type de socit pour se constituer un CV qui renforce leurs chances sur un march de lemploi de plus en plus incertain. Plusieurs avouent dailleurs quil sagissait l de leur principale motivation lentre. De nombreuses difficults se posent donc en termes de motivation, malgr les diverses actions entreprises par le responsable des ressources humaines: programmes de formation, team building, activits outdoor, services de transport gratuits, etc. Le problme est de taille dans la mesure o, malgr les dclarations optimistes des dirigeants du call-center qui parlent de sang neuf propos de larrive incessante de nouveaux collaborateurs dans lentreprise, les effets pervers du turnover se font sentir au quotidien: surcots dune socialisation sans cesse ramorce, recours intensif au travail intrimaire qui menace srieusement le niveau de qualit garanti au client, surcharge permanente de travail pour le personnel restant, etc. 20. En contraste, dans lunit de tlmarketing international, les responsables de projets (AM) bnficient dune large autonomie une fois que la relation contractuelle a t tablie. Ici encore, des vidoscripts sont imposs aux tloprateurs. Toutefois, confronts de nombreux vnements imprvisibles qui sont videmment beaucoup plus probables dans un environnement multinational les tloprateurs sont implicitement encourags prendre toute initiative pertinente dans leurs contacts avec le consommateur final, mme au prix dune dviance par rapport au contrat initial; ils sont galement invits consulter leurs collgues, surtout lorsque ces derniers sont plus particulirement spcialiss dans un domaine. En consquence, les responsables de projets (AM) peuvent rengocier avec le client la nature des tches effectuer; la force de travail initialement envisage (extension de lquipe en cas de ncessit), les actions de formation entreprendre, etc. Ils jouent donc une sorte de rle dinterface entre leur propre quipe et le client, sans que la hirarchie du call-center ne soit implique: de telles relations latrales reposent largement sur lusage intensif du tlphone mais requirent galement de nombreuses rencontres en face--face avec le client. Il en rsulte une amlioration permanente des vidoscripts, des

65

paramtres des actions marketing ainsi que de leurs supports (les bases de donnes cibles). 21. Dans le dpartement de support technique, les vidoscripts sont toujours prsents mais, cette fois, comme simple support. En outre, un programme de formation ddi est organis, de manire intensive, au dmarrage de chaque nouveau projet: la plupart du temps, les oprateurs vont suivre, chez le constructeur ou le fournisseur de logiciel, voire chez ses clients, une session de 4 8 semaines. Le client se dplace galement rgulirement pour donner des complments de formation technique, voire convie les oprateurs se rendre eux-mmes en clientle pour assister lun ou lautre sminaire (le plus souvent aux tats-Unis). Un systme de formation continue (un jour toutes les deux semaines et deux heures dauto-apprentissage journalier) permet aux oprateurs de mettre jour rgulirement leurs connaissances. Etant engags dans des projets de moyen, voire de long terme, les tloprateurs dont la plupart possdent dj un diplme universitaire acquirent ainsi rapidement une expertise spcialise, tout en disposant dune grande autonomie dans la faon de grer les demandes des consommateurs finaux. 22. Toutefois, il faut noter que le type de relation contractuelle tablie avec le client semble exercer ici une influence de premier plan. Certains contrats donnent en effet au client une sorte de droit dingrence lintrieur du call-center par le biais de sessions intensives de formation et de perfectionnement, de visites non programmes, etc.: en dautres termes, les membres de lquipe-projet sont susceptibles dtre directement soumis, tout moment, la supervision du client, ce qui peut crer certaines contradictions entre lautonomie potentielle laquelle ils peuvent prtendre, tant donn lexpertise quils acquirent, et le contrle troit qui sexerce concrtement sur eux. Cherchant surmonter ces tensions, plusieurs tloprateurs parmi les meilleurs spcialistes ont dores et dj choisi de quitter le call-center et de se faire directement embaucher par le client pour lequel ils travaillaient. Il faut prciser que les conditions salariales qui leur sont alors proposes sont indiscutablement plus favorables. Les responsables du dpartement (PD) se trouvent ainsi confronts des dficits de comptences imprvisibles et dnoncent des pratiques quils nhsitent pas qualifier de dbauchage, loppos du contrat de confiance cens lier le client au call-center. Dautres relations contractuelles sont cependant noues sur la base dun vritable scnario de partenariat, offrant aux tloprateurs et leurs responsables directs (AM) une large autonomie de ngociation, lintrieur de groupes latraux forms avec des reprsentants du client, en vue doeuvrer ladaptation des projets en cours, voire au dveloppement de nouveaux projets: ceci peut ds lors conduire une refonte complte du contrat initial, nouveau sans que la hirarchie suprieure du call-center ne soit implique. 23. Lorganisation du call-center est videmment trs fortement influence par le type de march sur lequel il volue, en pleine mergence. Alors quelle tait en situation de quasi monopole lors de sa cration, la socit doit aujourdhui faire face aux offensives de nouveaux concurrents, menant une vritable guerre des prix qui risque de devenir de plus en plus exacerbe. Lune des stratgies possibles pour le call-center serait dabandonner le march du tlmarketing national aux concurrents, qui ne constitue plus, dsormais, sa comptence de base.

66

Cas n6: Le groupe Blanchard en pleine expansion 1. La recherche, chez Blanchard, c'est l'objectif prioritaire. Il n'est pas tonnant, ds lors, que le bilan de prs de quarante ans d'activits soit des plus impressionnants. 2. Le Dr Jacques Blanchard est un homme de combat, respect pour son autorit naturelle et sa rigueur. Son combat, il le mne avec pour armes les hommes et la recherche. Car c'est sur ces deux piliers qu'est base toute la vie de l'entreprise. Au dpart de la petite socit pharmaceutique, Jacques Blanchard a dvelopp un groupe qui aujourd'hui occupe dans le monde plus de 6000 personnes et est prsent dans plus de cent pays. Cela ne s'est pas fait en un jour: il a bien fallu, en effet, recourir des capitaux externes (deux holdings franais et suisse aujourd'hui actionnaires majoritaires) pour soutenir la croissance du groupe dans un march o la concurrence se fait de plus en plus vive, mais Jacques Blanchard garde une minorit de blocage et est toujours rest PDG du groupe. 3. Ce qui explique les performances d'aujourd'hui, c'est sans doute la structure du groupe Blanchard. Le groupe a pour vocation premire la recherche comme soutien direct la production de mdicaments. Son fondateur y tient par-dessus tout et s'est oppos plusieurs reprises aux proccupations conomiques des actionnaires dominants. Dernirement, un accord entre les deux parties a t trouv: la recherche reste bien la priorit mais doit dboucher sur la mise en march d'un produit nouveau par an. Un quart des effectifs et un quart du chiffre d'affaires y sont consacrs. Les chercheurs bnficient d'ailleurs d'un relais privilgi au comit de direction en la personne de Monsieur Monnard, directeur de l'Institut de Recherche du groupe. Monsieur Monnard participe directement la dtermination des orientations stratgiques du groupe et son influence sur la prise de dcision est non ngligeable, d'autant plus qu'il est un ami de longue date du Docteur Blanchard et qu'il jouit de son entire confiance. Ce poids de la recherche continue donner l'entreprise une culture plus scientifique que directement commerciale. 4. L'Institut de Recherche Blanchard est organis en divisions de recherches, regroupant des scientifiques de haut niveau, aux comptences hyper-spcialises. Les unes sont des quipes de chimie qui assurent la synthse de nouveaux composs. Les autres sont des quipes de pharmacologie, qui vrifient l'intrt pharmaceutique des molcules cres. 5. Avec les deux types de comptences, la chimie et la pharmacologie, les quipes de chercheurs peuvent conclure des alliances entre elles sur un projet bien dfini, puis se sparer une fois le projet men bien, pour aller nouer d'autres collaborations au sein de l'Institut avec d'autres quipes. Et ces vritables "joint ventures" entre quipes d'une mme institution se dessinent sur base de ngociations. Lorsque les pharmacologues estiment tenir une voie thorique prometteuse, ils ont prsenter leur projet aux quipes de chimistes. Si le projet est convaincant, il dmarre. Ainsi dbute une vritable grande aventure, qui aboutira peut-tre la production d'un mdicament. Les scientifiques disposent en ralit d'une grande libert dans la ralisation de leurs recherches et en sont d'ailleurs trs fiers, par rapport leurs collgues d'autres socits pharmaceutiques dont la marge de manoeuvre est beaucoup plus troite. Leurs seuls rapports avec la hirarchie et avec Monsieur Monnard ont lieu lors de runions hebdomadaires, o l'on fait le point sur l'avancement des diffrents projets en vue de tenir l'objectif assign par les actionnaires. Une fois un produit arriv en phase terminale et ayant pass avec succs tous les tests imposs par la lgislation, le relais est pass aux quipes de production. 6. Le rsultat est l. Au cours de l'histoire du groupe Blanchard, plusieurs dizaines de milliers de molcules ont t synthtises. Plus de 4600 brevets ont t dposs dans le monde. Un

67

mdicament nouveau est mis chaque anne la disposition du corps mdical. Preuve que les perspectives de croissance qui leur ont t imposes par les actionnaires dominants correspondent une bonne apprhension des volutions du march, malgr la haute technicit des niches ainsi occupes. 7. En 1988, la revue britannique SCRIP a nomm Blanchard "laboratoire ayant, au monde, ralis le plus d'innovations". L'entreprise avait, cette anne-l, quatre nouveaux mdicaments son actif. 8. La maison excelle dans plusieurs domaines et se lance rgulirement avec succs dans de nouveaux secteurs de recherche. Son plus ancien terrain d'excellence est, bien entendu, le diabte avec Diabton. Aujourd'hui, des recherches sont poursuivies pour crer des antidiabtiques d'un type nouveau, qui faciliteraient l'action de l'insuline ou mme la remplaceraient. Mais en endocrinologie, une autre substance originale est venue s'ajouter depuis lors: l'Isomtradine. La cancrologie est l'un des domaines abords plus rcemment par Blanchard. Un mdicament performant est d'ores et dj sorti de sa recherche, la Fartracine, non encore commercialise chez nous: celle-ci s'est rvle efficace dans le traitement du mlanome malin dissmin. 9. Pour vrifier l'efficacit des nouvelles molcules synthtises dans les troubles de la mmoire, le vieillissement crbral, la maladie d'Alzheimer ou les troubles psychologiques, ils ont cr avec l'Universit de Bordeaux de nouveaux modles comportementaux bass sur les connaissances de l'Ethologie, domaine cardio-vasculaire. 10. En Belgique, Blanchard Bnlux a t cr en 1971. La filiale belge vient de fter ses vingt ans. A ses dbuts, elle ralisait un chiffre d'affaires de 37 millions par an et employait 18 personnes. Au jourd'hui, 100 personnes appartiennent la socit et le chiffre d'affaires a atteint 620 millions de FB. La recherche du groupe Blanchard se fait en troite collaboration avec les universits du pays. Les cent personnes attaches la filiale belge doivent bnficier d'un cadre propice l'exercice de leurs fonctions. Aussi Blanchard Bnlux vient-il d'inaugurer un nouveau btiment dans le "Riverside Business Park" d'Anderlecht. Le grand patron est venu en personne couper le cordon inaugural, comme il le fait toujours en pareille circonstance, car il entend maintenir une grande proximit avec ses hommes. A cette occasion, il a soulign qu'il apprciait l'esprit d'entreprise et la qualit de la recherche de notre pays. Sans aucun doute, c'est la le gage d'une collaboration qui sera durable et fructueuse. 11. Toutefois, la filiale belge n'a pas pour vocation premire la recherche: rappelons que celleci est concentre dans l'Institut de Recherche du groupe. Elle est, comme chaque filiale, essentiellement centre autour de deux activits: la production de composants et la commercialisation des mdicaments. 12. Evoquons tout d'abord la production de certains composants entrant dans la fabrication du mdicament antidiabtique, qui reste une des valeurs sres du groupe. Quelque 25 personnes y travaillent, dont 3 ingnieurs de recherche, deux mdecins et une vingtaine d'assistants de laboratoire spcialiss. Les assistants de laboratoire travaillent en petites quipes de 4 5 personnes, qui se succdent de 6h en 6h, car la production qui requiert des conditions physiques trs svres ne peut sarrter. Les membres de ces quipes sont chargs chacun de la surveillance dun aspect particulier de la production. Il faut savoir que les contraintes techniques sont extrmement lourdes et imposent le respect de procdures et de normes trs rigoureuses face un appareillage des plus sophistiqus. Les procdures sont labores par un groupe d'experts Paris, pour l'ensemble des filiales du groupe. La filiale belge prouve dailleurs quelques difficults de recrutement pour ces assistants car ils doivent la fois faire preuve de bonnes comptences en biologie tout en devant se plier un rgime de travail trs strict, dict par les experts: consignes de scurit

68

et de propret draconiennes, contrle des alles et venues dans l'unit de production via des badges lectromagntiques, codification troite des interventions et faibles possibilits d'innovation individuelle (Le processus de production est entirement automatis mais si une intervention de l'oprateur est ncessaire, il doit d'abord la signaler son cran, pratiquer ensuite l'intervention physique et enfin, de retour son poste de travail, introduire toutes les donnes codifies permettant de suivre pas pas son intervention afin d'tablir clairement les responsabilits en cas d'erreurs ventuelles). 13. Signalons par ailleurs que la fabrication finale du mdicament antidiabtique s'effectue en France, la Belgique n'ayant la responsabilit que de certains composants. La mme politique est pratique pour toutes les filiales, ce qui permet au groupe de satisfaire les objectifs qu'il s'est assigns en matire de fabrication de nouveaux produits. 14. La filiale belge est galement charge de la commercialisation de l'ensemble des produits du groupe dans le Bnlux. Sur les 55 personnes rattaches cette activit, 5 sont pharmaciens et 50 sont des reprsentants sans qualification particulire, forms l'intrieur du groupe (3 semaines de session intensive) et soumis des obligations de chiffres d'affaires. Ils sillonnent le pays et sont souvent contraints de longues attentes dans les cabinets mdicaux avant d'tre reus par les mdecins qui ils prsentent les diffrents produits du groupe, assortis d'actions promotionnelles (chantillons, agendas et gadgets divers). Leur fonction ne leur permet gure de se montrer particulirement innovateurs. Ils ont vendre des produits une clientle prslectionne produits dont ils ne connaissent par ailleurs que le descriptif promotionnel qu'il sont chargs de prsenter et les actions promotionnelles qu'ils sont invits entreprendre sont en fait dtermines par la direction commerciale. Toutefois, les produits qu'ils doivent promouvoir auprs des mdecins sont trs varis, ce qui leur permet de rencontrer aussi bien des gnralistes que des spcialistes: ils doivent en effet pouvoir vendre indiffremment des mdicaments relatifs au traitement du diabte, aux maladies cardio-vasculaires, la cancrologie, etc. Certains apprcient cette varit de tches, d'autres la critiquent au contraire car elle les empche d'acqurir une vritable exprience. 15. La vingtaine de personnes restantes de la filiale belge sont, outre le directeur (pharmacien) venu tout droit de Paris et appartenant, comme chaque directeur de filiale, au comit de direction du groupe, un assistant (biologiste de formation) et du personnel administratif et technique rparti dans les dpartements GRH, logistique/technique, magasins/entrepts. Le travail de ce personnel est essentiellement un travail d'excution. 16. Les cinq dpartements de la filiale (production, marketing, GRH, logistique/technique et magasins/entrepts) sont directement soumis l'autorit du directeur de la filiale mais dpendent aussi des directions correspondantes au niveau du sige. Chaque responsable de dpartement en Belgique entretient en effet d'troites relations avec son homologue parisien: dans certains cas (comme dans le dpartement commercial), ils sont mme perus comme des agents au service du sige, tant leurs dplacements Paris sont frquents. 17. A ce propos, des tensions sont apparues rcemment au sein du dpartement commercial: le responsable du dpartement, nomm directement par le sige parisien, se voit reprocher un style autoritaire, mprisant parfois. Il ne sait pas dlguer, entend-on plusieurs reprises parmi les reprsentants. Il impose de manire trs dtaille, voire tatillonne, des consignes suivre et des rsultats atteindre, sans tenir compte de l'volution de la conjoncture et des diffrences entre rgions. En ralit, les tensions sont plus vives du ct francophone, qui semble moins bien admettre ces mthodes de gestion un peu trop calques sur le modle dominant du culte de la performance. La plupart des reprsentants francophones ont en effet eu un pass professionnel au sein de grands groupes pharmacologiques, fort taux de syndicalisation, et dont les mthodes commerciales sont davantage centres sur la personnalisation des contacts avec la clientle.

69

Ils se plaignent surtout de la dqualification actuelle de leur travail. Les reprsentants nrlandophones ont quant eux moins d'anciennet professionnelle et sont plus enclins s'engager dans un tel systme, d'autant plus qu'y sont lies une partie de la rmunration et les possibilits de promotion. C'est normal, disent les francophones, ils sont plus individualistes et aussi plus disciplins que nous. Ils ne veulent pas remettre en cause les tendances actuelles car ils y trouvent leur intrt. Les tensions se manifestent notamment l'approche des entretiens d'valuation annuels, au cours desquels les performances de chaque reprsentant sont apprcies directement par le responsable commercial.

70

Cas n7: Le cas Mamaison 1. Cet organisme compte 115 personnes rparties en fonction des deux activits de base de l'organisation: l'activit de prt des familles nombreuses faibles revenus qui remonte aux origines de l'organisation en 1950 et l'activit de rnovation/location de logements des familles nombreuses faibles revenus, qui date de 1984. Outre ses fonctions de bailleur de fonds et de propritaire social, l'organisation offre une aide technico-sociale aux familles propritaires et locataires. Le nombre de dossiers instruits varie peu d'une anne l'autre: environ 1000 par an pour l'activit de prt et environ 250 par an pour l'activit de rnovation/location. L'organisation compte huit services diffrents en central: le secrtariat de la direction (3 secrtaires), le service des prts, le service financier et comptable, le service de la gestion des affaires notariales, le service des contentieux, le service des paiements, le service extrieur et le service informatique. Une partie du personnel est dlocalise, soit dans les 3 secrtariats rgionaux chargs de recevoir les candidats emprunteurs et d'instruire le dbut de leur dossier, soit dans les 4 antennes locatives charges de grer les dossiers de rnovation et de location des immeubles. Un des dysfonctionnements majeurs de cette structure, dnonc par la plupart des membres du personnel, est le cloisonnement excessif des diffrents services, fonctionnant chacun selon sa propre logique, sans que ne soit mis en place de rel lieu dchange dexpriences. Il n'existe pas, dailleurs, de service du personnel: la gestion des ressources humaines est donc du ressort de la direction gnrale et de la ligne hirarchique. Par ailleurs, il existe peu de possibilit de promotion, tant donn le faible nombre de niveaux hirarchiques sparant l'employ de base du Directeur Gnral (3 maximum).

2.

3. Le Conseil d'Administration est l'organe de gestion officiel de l'organisation. Il est compos de reprsentants des administrations gouvernementales subsidiantes et surtout de membres de lassociation fondatrice (un organisme de dfense des familles). Seuls le Directeur Gnral et la Directrice du service des prts participent activement ce Conseil, o se dfinissent les grandes orientations de l'organisme mais aussi, paradoxalement, o sont examines toutes les dcisions en matire d'attribution de prts et de logements. Il n'existe pas de comit de direction dans l'organisation, quoique trois services soient sous la responsabilit de personnes ayant rang de Directeurs: le service des prts, le service de location/rnovation et le service financier et comptable. 4. Les secrtariats rgionaux sont au nombre de trois: ils sont composs dun responsable, de 2 employs (de niveau secondaire suprieur ou enseignement suprieur de type court) et d'une ou deux dactylos selon les cas. Les employs et le responsable du secrtariat rgional reoivent les candidats emprunteurs et doivent constituer un dossier en suivant une liste prtablie de documents tels que le rapport d'expertise, les dclarations fiscales, la composition du mnage, etc. Nanmoins, les situations personnelles des candidats emprunteurs s'avrent tellement varies qu'elles supposent chacune une approche spcifique, laisse l'apprciation des employs. Sans diplme spcifique en matire sociale, c'est au fil du temps et sur le tas que ces derniers ont appris remplir leur fonction d'interface, ce qui leur a permis de se crer, de manire informelle, une sphre d'autonomie par rapport au sige central. Lorsque les documents ont t rcolts et analyss, ils tablissent un rsum de la situation de la famille et envoient le tout au service des prts. Les dossiers tablis en secrtariat rgional de faon manuscrite sont alors revus dans leur totalit par le service des prts avant d'tre soumis au conseil d'administration. Les employs des secrtariats rgionaux et leurs responsables pensent que ce contrle systmatique est superflu dans une srie de dossiers et qu'avec plus de moyens informatiques et plus de personnel, tous les dossiers pourraient trs bien tre constitus entirement leur niveau. Ils se plaignent d'une surcharge de travail chronique qui oblige

71

les responsables rentrer chez eux avec des dossiers terminer. Les secrtariats rgionaux sont soumis lautorit de la mme Directrice que le service des prts (voir infra). 5. Les employs du service des prts, au nombre de 10, de niveau secondaire suprieur ou enseignement suprieur de type court, revoient tous les dossiers en provenance des secrtariats rgionaux et les compltent avec, comme objectif, de respecter au mieux les articles du rglement des prts: ils ont donc, pour chaque dossier, rpter un nombre limit d'oprations de vrification assez rudimentaires. La Directrice du service estime que le personnel des secrtariats rgionaux est trop peu rigoureux par rapport aux conditions d'octroi dictes dans le rglement. Une phrase souvent entendue est que le personnel des secrtariats rgionaux coute trop son coeur et pas assez sa tte. La Directrice, trs respecte pour son exprience accumule (elle na pas de diplme suprieur) et sa forte personnalit, estime que peu de rdacteurs sont dignes de confiance et ont la finesse d'esprit suffisante pour pouvoir travailler en autonomie: elle revoit par consquent chaque dossier avant de le soumettre au Conseil dAdministration pour approbation, en insistant sur son caractre particulier et sur la ncessit d'une interprtation ad hoc du rglement. Elle est assiste dans cette tche d'un chef et d'un sous-chef de bureau. 6. Le service extrieur est compos de 5 architectes, dont le responsable de service, et de deux inspecteurs. L'inspecteur le plus g possde un diplme de secondaire suprieur, le plus jeune est gradu en droit. Les architectes du service extrieur sont chargs de certaines expertises, de visites aux emprunteurs pour les conseiller dans leurs travaux mais aussi pour valuer la conformit des travaux entrepris par rapport aux devis: au fil du temps, ils se sont constitus des spcialits, qui leur sont dsormais reconnues, et traitent plus particulirement certaines expertises (toitures, sanitaires, rnovation, isolation, etc.). Les inspecteurs du service extrieur visitent les emprunteurs la demande des services des affaires notariales et des contentieux (voir infra). Statutairement, ils ont essentiellement un rle de contrle mais dans l'exercice de leur mtier, ils sont souvent amens conseiller les familles, voire les aider dans certaines dmarches sociales ou administratives. Les membres du service extrieur sont trs peu souvent (un jour/semaine) prsents au sige, la majorit du temps ils sont en dplacement chez les clients et disposent ainsi dune grande autonomie puisqu'ils sont isols les unes des autres. Cependant, une fois par semaine, ils se runissent au sige pour changer les informations qu'ils ont rcoltes sur le terrain. 7. Un ensemble de services centraliss traitent de la partie administrative du processus. Le service des affaires notariales (3 personnes, sous l'autorit d'un juriste) est charg de mettre au point les formalits d'assurance, de dfinir les conditions dans lesquelles un changement de statut des familles emprunteuses a ou non un impact sur le taux d'emprunt, etc. De nombreux rglements y sont donc produits. Le service des paiements, plac sous lautorit du Directeur financier (voir infra), se charge de payer les factures des entreprises qui effectuent des travaux dans limmeuble des emprunteurs. Le travail consiste vrifier la conformit des factures reues par rapport aux devis tablis, payer les fournisseurs en cas de conformit et discuter avec les emprunteurs en cas d'cart afin de trouver une solution acceptable. Ceci ncessite parfois l'envoi d'un architecte du service extrieur chez les emprunteurs. Le service des contentieux est charg de grer les litiges entre les emprunteurs et l'organisation. Ses employs sont encourags viter les ventes forces et conseiller au mieux la famille emprunteuse. Les visites sur place sont nouveau effectues par des inspecteurs du service extrieur, sur demande du personnel des contentieux. Le responsable du service (juriste) est amen, vu la faiblesse de ses effectifs (4 personnes), s'occuper directement d'une srie de dossiers. 8. On a dcrit jusqu prsent la branche prts, qui reprsente prs de 95% du chiffre daffaires de lorganisme. Toutefois, le Directeur Gnral a lanc, depuis une quinzaine dannes, une deuxime activit, laquelle il est trs attach: la rnovation/ location. Les 4 antennes dlocalises, places sous la responsabilit d'une Directrice trs proche du

72

Directeur Gnral, fonctionnent avec deux architectes, deux dessinateurs, deux assistants sociaux, deux techniciens et deux secrtaires. Le mode dorganisation du travail y est trs diffrent par rapport celui de la branche prts: lacquisition/rnovation dimmeubles, dune part, et lactivit locative proprement dite, dautre part, soprent sur un mode largement collectif, avec de nombreuses runions dquipes et de partage dexpriences entre intervenants techniques et intervenants sociaux. Chacun est cens tre mme d'intervenir sur tous les dossiers, quelle que soit sa formation d'origine, et de proposer en la matire les initiatives les plus appropries. Les dcisions d'acquisition de nouveaux immeubles sont nanmoins toujours soumises au Directeur Gnral. Il en va de mme pour les devis de rnovation et les listes d'affectation des candidats locataires. Cependant, les refus du Directeur aux propositions des architectes ou des assistants sociaux sont rares et font l'objet d'un change de points de vue. La Directrice insiste sur le caractre totalement spcifique des demandes adresses son service, o est constamment interrog le rapport la mission sociale de lorganisme, et o toute forme de routinisation semble difficilement tenable. 9. Dautres services fonctionnels existent galement au sige central, communs aux deux branches. Le service finances et comptabilit est plac sous la responsabilit dun Directeur (juriste), dont la comptence technique est inconteste: il joue dailleurs le rle de conseiller en placements auprs du Directeur Gnral. A la tte des services gnraux (logistique) se trouve un conseiller dont beaucoup saccordent dire quil est promis des fonctions de direction dans un proche avenir. Le service informatique est quant lui compos dune responsable (informaticienne) et de quatre employs dont seulement deux gradus en informatique. Le chauffeur du Directeur Gnral y travaille galement lorsque les horaires de ce dernier le lui permettent. 10.Il faut souligner que le service informatique fonctionne sans budget spcifique et sans plan directeur. En ce qui concerne la branche prts, une nouvelle application a t installe sur lordinateur central, il y a trois ans, par une firme de consultance extrieure. Cette application permet notamment de synthtiser lensemble des donnes relatives un prt et den calculer les modalits de remboursement. Des terminaux de saisie ont t placs dans le service des prts, pour y encoder les donnes envoyes par les secrtariats rgionaux. Lapplication semble tourner la satisfaction gnrale. Du ct de la branche rnovation/location, une application a t mise au point il y a quelques annes mais sa rigidit et son manque de convivialit sont frquemment dnoncs. Ceci a conduit les quipes acqurir des PC sur leurs fonds propres et dvelopper, de faon quelque peu anarchique, leurs propres applications. Le service informatique parle ce sujet de bricolages et se plaint des nombreuses interventions rendues ainsi ncessaires. 11.Le Directeur Gnral a jusqu' prsent dirig l'organisme en solitaire: sa formation de juriste et ses talents d'orateur en font un leader quasi naturel, respect par tous et peu contest. Il prend cependant l'initiative de contacter en 1996 un laboratoire universitaire car il s'interroge sur le fonctionnement de son organisation. Une baisse du nombre de demandes de prts a t enregistre depuis quelques mois, la suite du dveloppement dune concurrence prive, proposant des prts hypothcaires des taux de plus en plus bas. Un des problmes frquemment voqus est la dure du processus doctroi des prts (9 mois en moyenne), alors que la concurrence arrive des dlais doctroi nettement infrieurs. Outre un diagnostic organisationnel, le Directeur Gnral demande au laboratoire de proposer des recommandations quant la restructuration du processus de prt et aux interactions entre services de gestion des prts. 12.Le laboratoire prconise avant toutes choses la constitution dun groupe d'accompagnement charg de valider les donnes rcoltes, le diagnostic opr et les pistes de rflexion dgages. Aprs quelques rticences, le Directeur Gnral accepte le principe de ce groupe. Le comit de pilotage est constitu de tous les responsables de service et des

73

trois responsables de secrtariats rgionaux. Initialement, le Directeur Gnral tait oppos la prsence de ces derniers dans la mesure o ils n'avaient pas le mme statut hirarchique que les responsables de service. Le laboratoire obtient cependant qu'ils participent aux runions concernant le processus de prt, compte tenu de leur position cl dans celui-ci. Un tel comit permet en fait, pour la premire fois dans lhistoire de lorganisme, dengager une dynamique de dcloisonnement en constituant un lieu de dbat et de partage dexpriences entre les cadres de niveau suprieur. Petit petit, il va devenir un vritable lieu collectif de dcision et un puissant levier de changement organisationnel, qui se runit intervalles rguliers. 13.Il faudra trois runions du comit de pilotage et de nombreuses rencontres individuelles pour obtenir un accord sur la description du processus existant, cest--dire lensemble des activits qui senchanent entre la demande de prt par une famille et la dcision doctroi ou de rejet de ce prt. Dans un premier temps, les activits composant le processus sont dfinies de manire trs gnrale par le laboratoire qui identifie quatre tapes: linstruction du dossier du candidat emprunteur (secrtariats rgionaux), le traitement du dossier (service des prts), la soumission du dossier au Conseil dAdministration (Directeur Gnral et Directrice du service des prts), la rdaction de lacte de prt (notaires et service des affaires notariales ). 14.Une des premires ractions de plusieurs membres du comit de pilotage est de complexifier le schma prsent en revendiquant linclusion de telle ou de telle activit. Ainsi, la Directrice du service des prts, qui orchestre et clture les multiples phases de vrification, dploie-t-elle toute son nergie pour que ces diverses vrifications soient clairement mentionnes dans la description du processus. De telles vrifications, qui apparaissent la plupart des participants comme beaucoup trop nombreuses, sont justifies par la Directrice au nom de sa responsabilit face au Conseil dAdministration. Elle nhsite pas proclamer que son service est le seul disposer de la comptence ncessaire en matire dinterprtation et dapplication du rglement des prts. 15.Les secrtaires rgionaux insistent de leur ct sur les multiples tches quils prennent en charge, notamment la slection et le filtrage des demandes provenant des familles. En effet, sur 100 candidats emprunteurs reus, 50 nintroduiront pas de demande de prts et sur les 50 demandes introduites, 25 seulement atteindront le stade de lexamen au service des prts. Les secrtaires rgionaux et leurs rdacteurs soulignent quel point ce travail daccueil, dcoute, daide la constitution dun dossier, de conseil et daccompagnement, de rorientation voire de prvention est ignor par les autres services et peu reconnu dans le fonctionnement institutionnel (faiblesse des moyens allous, manque de lgitimit statutaire des personnes le ralisant, etc.). 16.Aprs une analyse approfondie dun an, le laboratoire arrive la conclusion qu'une dcentralisation du processus de prt est souhaitable pour raccourcir les dlais d'octroi et redynamiser le travail des employs. Cette proposition suppose le transfert d'un certain nombre d'employs et de dactylos des services centraux en secrtariats rgionaux et une revalorisation du travail effectu localement. De manire plus gnrale, cest bien vers une reconfiguration de lensemble du processus de prt que lon soriente, largement appuye sur la mise en place dune informatique distribue. La constitution des dossiers devant dsormais seffectuer en secrtariat rgional, un rseau local de PC y serait install; les donnes seraient directement saisies sur cran, au fur et mesure o elles sont fournies par le candidat emprunteur; elles seraient ensuite transfres une fois par jour, via une ligne RNIS, vers le sige central, o elles continueraient faire lobjet dun traitement dans lapplication prts tournant sur lordinateur principal; une synthse des donnes oprationnelles utiles pour le suivi du contact avec les familles serait enfin retransmise vers

74

les membres des secrtariats rgionaux, ces derniers conservant la possibilit dinterroger tout moment, depuis leur poste de travail, les fichiers centraux de lapplication prts. 17.Les ractions du comit de pilotage sont favorables, lexception du Directeur du service finances/comptabilit et de la Directrice du service des prts tous les deux moins de 3 ans de lge de la retraite ainsi que, dans une moindre mesure, du responsable du service des affaires notariales. Le premier considre que la menace de la concurrence a t amplifie de manire dmesure: il affirme que lorganisme doit avant tout comprimer ses cots et prne, par consquent, la diminution du rle jou par les secrtariats rgionaux par le biais dune constitution des dossiers directement au sige central; il reproche dailleurs au laboratoire de ne pas avoir suffisamment explor le scnario de la centralisation. La deuxime ne soppose pas au principe de la dcentralisation mais met en doute la capacit des membres actuels des secrtariats rgionaux constituer localement les dossiers de prt et se montre trs sceptique quant aux vertus supposes de linformatique distribue. Quant au troisime, il se montre rserv et multiplie les mises en garde prudentes. En revanche, la Directrice du service rnovation/location et le responsable du service extrieur soutiennent avec enthousiasme la logique de dcentralisation, tablissant constamment un parallle avec le mode de fonctionnement de leurs propres services. Quant au Directeur Gnral, il affirme de plus en plus nettement son soutien au scnario de la dcentralisation. 18.Lensemble du comit de pilotage se lance, en suivant la suggestion du laboratoire, dans une dmarche de rflexion sur les valeurs poursuivies par lorganisme. Il sagit en fait de prciser le sens des changements que lon sapprte introduire et de clarifier les enjeux autour de la rorganisation du processus de prt. Plusieurs runions sont organises partir de cas problmatiques, permettant de faire ressortir les perceptions et attitudes de chacun. Au del dun premier consensus sur le but gnral de lorganisme qui consiste procurer un logement salubre et stable des familles nombreuses faibles revenus, des divergences apparaissent rapidement sur la question du type daccompagnement technicosocial offrir aux familles. Mme sil semble illusoire, aujourdhui, de pouvoir saccorder sur une vision unique, les dbats soulvent des problmatiques trs riches et sont dailleurs vivement apprcis par les participants, qui soulignent la ncessit de maintenir un lieu collectif dchanges ce sujet. 19.Dans la foule des recommandations du laboratoire, une srie de groupes de travail sont initis, irradiant lensemble de lorganisation: un groupe systme dinformation, dont lobjectif est de rationaliser les donnes ncessaires la constitution dun dossier demprunteur; un groupe processus de prt, destin rflchir aux moyens de raccourcir et de regrouper les diffrentes tapes du processus; un groupe gestion des prts, tudiant les possibilits de meilleure coopration entre les services extrieur, affaires notariales, contentieux et paiements; un groupe gestion des ressources humaines, charg de dfinir le profil de poste dun futur DRH et de dfinir les diffrents chantiers qui lui seront confis, etc. Dans un premier temps, ces groupes de travail rassemblent des membres du comit de pilotage mais, trs vite, ils slargiront dautres membres du personnel. Ds le dpart, le groupe systme dinformation comprend dailleurs des reprsentants des utilisateurs du futur systme dinformation distribu. Durant cette priode, le Directeur Gnral se montre trs actif, soutient lensemble de la dmarche et participe la plupart des groupes de travail. 20.Le groupe systme dinformation sengage rapidement dans un travail de rationalisation extrmement fouill, qui consiste examiner chacun des formulaires intervenant dans la constitution du prt. Plusieurs reprsentants des futurs utilisateurs se montrent cet gard particulirement motivs. 21.Par ailleurs, au fil des discussions du groupe processus de prt, les reprsentants du service extrieur, du service des affaires notariales et du service du contentieux soulignent

75

quils doivent constamment grer les consquences nfastes de mauvaises dcisions prises en amont, au moment de la constitution du dossier. On constate en effet que les employs des secrtariats rgionaux disposent, dans les faits, d'une assez grande latitude dans l'interprtation du rglement tant loigns du centre et dans leur manire d'accueillir les candidats emprunteurs. Plusieurs d'entre eux ont d'ailleurs pris l'habitude de se rpartir, de manire informelle, les dossiers entrants et d'changer leurs points de vue avant d'en commencer la constitution. Cest alors que nat la suggestion de lancer une exprimentation en secrtariat rgional, en simulant en grandeur relle un fonctionnement dcentralis, avec la prsence en local de reprsentants du service des prts et dinspecteurs du service extrieur. Lide provient des secrtaires rgionaux mais est, contre toute attente, fortement relaye par la Directrice du service des prts. Le laboratoire et le Directeur Gnral marquent quelque hsitation cet gard, craignant une trop grande prcipitation et l'absence de toute planification. Mais la pression de la base est telle certaines initiatives spontanes ayant dj eu lieu que le comit de pilotage finit par se ranger l'ide. Il est toutefois convenu de limiter l'exprimentation un mois par secrtariat rgional. Lexprimentation ainsi lance poursuit un double objectif: tester les possibilits de communication et dchange entre mtiers diffrents ds le dbut de la constitution dun dossier, en sloignant de la stricte application des rglements (il s'agit de favoriser au maximum le partage informel des comptences, expriences et savoirfaire); reprer les gains de temps potentiels dans les phases amont (jusqu loctroi du prt) et aval (gestion du prt une fois quil a t accord). 22.Le premier secrtariat rgional dans lequel se droule lexprimentation se voit rapidement surcharg de travail, le nouveau mode de fonctionnement se superposant lancien. Toutefois, malgr le stress et laccroissement du volume dactivits, les diffrents protagonistes sont unanimes: le travail est devenu bien plus intressant et valorisant; tous les dossiers peuvent bel et bien tre constitus localement; les gains de temps sont indiscutables, puisque de nombreux aller-retour entre le sige et les secrtariats rgionaux (demande dinformations complmentaires, fourniture de certains documents, etc.) sont dsormais vits grce aux changes informels entre mtiers diffrents. La secrtaire rgionale se montre particulirement enthousiaste, alors que ses comptences avaient t pralablement mises en doute: il nest pas question, pour elle, darrter lexprimentation aprs un mois. Quant aux autres secrtaires rgionaux, ils attendent leur tour avec impatience. De son ct, la Directrice du service des prts est omniprsente, multipliant les dplacements dans les rgions et prodiguant profusion ses consignes de traitement des dossiers.

76

77