CROZIER M. & FRIEDBERG E.

, 1977, L'acteur et le systme,Editions du Seuil, Paris

Page 11 : "L'acteur n'existe pas au-dehors du systme qui dfinit la libert qui est sienne et la rationalit

qu'il peut utiliser dans son action. Mais le systme n'existe que par l'acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer".
L'action collective, organise, est un construit social. Les effets pervers ou inattendus sont dus au dcalage voire l'opposition qu'il y a entre les intuitions des acteurs et l'effet d'ensemble de leurs comportements dans le temps. L'effet du systme peut tre que les rsultats de l'action collective sont contraires aux volonts des acteurs. Problme de la coopration : toute entreprise collective repose sur un minimum d'intgration des comportements des acteurs sociaux ayant des objectifs diffrents. L'intgration peut se faire par la contrainte, la manipulation ou la ngociation (le contrat) dont la ressource fondamentale est l'incertitude. Page 24 : "Ce qui est incertitude du point de vue des problmes est pouvoir du point de vue des acteurs". C'est donc un champ ingalitaire, entre les relations de pouvoir et celles de dpendance. Le contrle des incertitudes donne le pouvoir. Mais mme dans un systme social contrl, tout acteur a une marge de libert. Toute relation sociale est une relation de pouvoir, il ne peut y avoir de structure sans pouvoir ni de pouvoir sans structure. Il n'y a jamais une solution idale, mais plusieurs solutions. La rsistance au changement peut s'expliquer par le fait qu'en rationalisant son comportement, en le rendant prvisible, l'acteur perd son pouvoir. Le changement est un processus d'apprentissage collectif. On dnote selon les entreprises ou les services des groupes stratgiques, ou conservateurs ou erratiques, en fonction du contexte : ils doivent avoir capacit et opportunit de s'exprimer. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et cohrents, en fait il en change, il les adapte en fonction de ses rsultats. Il a toujours une certaine activit, mme dans la passivit : son comportement a toujours un sens, ayant un aspect offensif (amliorer sa situation) et dfensif (maintenir sa marge de libert). Mais la stratgie n'est pas toujours consciente. Page 65 : "Le pouvoir est une relation et non pas un attribut des acteurs". Il est li la relation d'change, de ngociation. C'est une relation qui vise un but, qui n'est pas transitive (elle est directe, pas d'intermdiaire), et qui est rciproque, mais dsquilibre. C'est un rapport de force dont l'un peut retirer plus que l'autre, mais o l'un n'est jamais totalement dmuni face l'autre. Il faut donc tudier le cadre spatial, temporel et social pour mesurer les atouts de chacun, ou les contraintes qui psent sur eux. La possibilit de jouer sur plusieurs relations de pouvoir la fois est un plus. L'organisation rgularise le droulement des relations de pouvoir, en affectant la capacit de jouer de ses membres et en conditionnant leur volont en fixant des enjeux suffisamment pertinents et importants. Les ressources d'un acteur ne sont pas toutes pertinentes ni mobilisables. Les sources de pouvoir sont : la possession d'une comptence ou d'une spcialit, les relations entre l'organisation et son environnement, le contrle de la communication interne, l'utilisation des rgles organisationnelles.

On peut ainsi dterminer une deuxime structure de pouvoir, vritable organigramme de l'organisation. D'o la difficult de trouver des objectifs communs entre acteurs ou entre les acteurs et l'organisation.

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Mais l'acteur ne peut utiliser son pouvoir que d'une certaine faon et dans une certaine limite. Il doit aussi laisser les autres exercer du pouvoir sur lui. Car la zone d'incertitude commune tous est la possibilit de survie de l'organisation. Les rgles de l'organisation ne sont pas neutres : tout changement organisationnel va redistribuer les zones d'incertitude, donc le systme d'action. Les acteurs n'ont pas un rle adaptatif et passif . Ils utilisent des jeux, en fonction des stratgies possibles. Les dirigeants et responsables ont les mmes atouts et les mmes contraintes. L'organisation vit en interaction avec l'environnement : elle y puise ses ressources et y place ses produits (analyse systmique) ---> double dpendance --> capacit de sanction de l'environnement. Analyse critique du dterminisme technologique Les rsultats de l'analyse de Woodward sont que plus la technologie est complexe, plus il y a de cadres. Mais c'est au milieu de l'chelle de la complexit technologique que la spcialisation entre cadres fonctionnels et hirarchiques et la bureaucratisation sont les plus fortes. Elle en conclut que les exigences de la technologie dterminent les structures organisationnelles. Or beaucoup de socits font du profit avec des structures inadaptes. Le vrai problme est de savoir pourquoi, comment et dans quelles limites les caractristiques d'une technologie deviennent contraignantes pour les acteurs et dans quelle mesure ceux-ci peuvent jouer avec ces contraintes. D'autres tudes ont port sur le contexte organisationnel (taille, objectifs...). Mais il aurait fallu une approche multidimensionnelle. Faute de quoi on n'obtient que des rsultats partiels, avec une valeur faible. Burns et Stalker ont tudi l'adaptation des structures organisationnelles diffrents tats de l'environnement conomique et social. Ils ont dtermin le modle mcanique d'organisation, avec un organigramme labor et contraignant, forte centralisation du pouvoir et faible communication, et le modle organique d'organisation, aux caractristiques opposes. Selon eux, le modle mcanique apparat plutt dans un environnement stable, alors que le modle organique est une rponse possible ou ncessaire un environnement turbulent. Mais ici la conception est que l'environnement est impos aux organisations, c'est un facteur extrieur, or l'organisation dispose d'une certaine autonomie face aux exigences extrieures. Elle ne fait pas que s'y adapter pour y rpondre. Il y a en fait des mcanismes d'change et d'influence rciproques. Page 164 : "Dans l'accomplissement de ses objectifs, toute organisation, quelle qu'elle soit, doit ngocier

avec son environnement".

Dans l'environnement pertinent d'une organisation, les acteurs doivent contrler les sources d'incertitude pour assurer le maintien de l'organisation, d'o constitution de rseaux, de relais (fournisseurs, syndicats, banquiers...). Ces relais reprsentent le segment d'environnement vis auprs des organisations et inversement. Ce sont des rducteurs d'incertitude, qui ont donc un pouvoir de ngociation, mais dont les enjeux sont interdpendants avec ceux de l'organisation. Ces systmes de relation constituent une contrainte sur l'organisation. Les limites du systme d'action d'une organisation deviennent elles-mmes objet de recherche. Certains acteurs extrieurs l'organisation ont plus d'influence que ses membres propres. L'organisation est (page 196) : "un instrument que des acteurs sociaux se sont forgs pour rgler leurs

interactions de faon obtenir le minimum de coopration ncessaire la poursuite d'objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d'agents relativement libres". D'o l'importance de l'lment culturel
dans l'organisation. Souvent l'organisation obit la logique de l'impersonnalit et de l'isolement de l'individu, qui va donc rechercher s'insrer dans des groupes informels, les rgles sont souvent implicites. Plusieurs stratgies sont possibles dans une situation donne, le choix que fera l'individu dpend de ses atouts propres (capacit dcouvrir les opportunits et assumer les difficults) et de ses capacits relationnelles (qui impliquent une relation de pouvoir et un risque de dpendance).

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A l'intrieur des groupes, les individus doivent acqurir une capacit collective propre, c'est dire la capacit grer les conflits internes qui leur permettra de mieux s'organiser, donc de disposer d'une marge de manoeuvre plus grande que celle des autres groupes. L'organisation elle-mme doit dvelopper les mmes capacits, mais cette capacit organisationnelle n'a pas la mme prgnance pour tous les membres de l'organisation, en fonction de l'importance de ces jeux pour les diffrents acteurs. L'analyse stratgique part de l'acteur pour aller vers le systme. L'analyse systmique part du systme pour retrouver l'acteur : les causes et les effets sont interdpendants, les comportements sont toujours explicables et rationnels. Dans la premire logique, on cherche quel calcul peut faire l'acteur, dans la deuxime on cherche quel ensemble de cohrences s'imposent lui et expliquent les jeux qu'il joue. Le systme d'action concret est l'existence de jeux rgls, permettant de coordonner les stratgies opposes de partenaires en relation. C'est un systme plus ou moins ouvert (au niveau externe ou interne). Ce n'est pas un systme naturel, mais construit, arbitraire parce qu'il est la consquence du caractre non asservi et de la libert d'action des acteurs. On y trouve donc des mcanismes d'autorgulation, travers lesquels les calculs rationnels stratgiques des acteurs se trouvent intgrs. Les organisations sont des classes particulires de systmes d'action concrets. Il n'y a pas toujours quivalence entre autorit hirarchique et contrle social. Les liens entre le formel et l'informel peuvent tre analyss sous plusieurs raisonnements : 1. 1. 2. l'informel se dveloppe comme une exception plus ou moins tolrable au formel, la vie relle de l'organisation se situe dans l'informel, le formel est une rponse aux pressions des chantages informels.

L'tude de certains systmes d'action concrets (comme l'cole) pose la question du contrle social qui s'exerce travers eux. A travers ces systmes on peut tudier les phnomnes de changement et de crise, mais aussi de dcision, laquelle ne peut se rduire la notion de cot/avantage. Pour H. Simon, le dcideur ne cherche pas la meilleure solution dans l'absolu, mais celle qui rpond le mieux ses critres de rationalit : pour comprendre son choix, il faut donc connatre les options qui se prsentaient lui et selon quels critres il en a retenu une ---> rapport entre la rationalit du dcideur et celle du systme. L'homme est prisonnier des moyens organisationnels qu'il doit utiliser pour agir. Il faut s'assurer de la compatibilit d'une stratgie avec son contexte (importance du diagnostic et de l'tude des volutions possibles). Le changement n'est pas simplement la consquence d'une logique (conomique, biologique, culturelle) extrieure l'homme. C'est un problme sociologique, car l'homme ne change pas individuellement, mais dans ses relations avec les autres et son organisation sociale. Le changement est d'abord la transformation d'un systme d'action, la mise en pratique de nouveaux rapports humains. Pour attachs que sont les hommes leurs habitudes, "ils sont tout fait prts changer trs rapidement s'ils sont capables de trouver leur intrt dans les jeux qu'on leur propose" (page 386). Il y aura apprciation des risques, car tout changement entrane une modification dans les sources de pouvoir et la matrise des zones d'incertitude. Souvent le problme dans l'laboration d'une dcision est la difficult obtenir une information non biaise. Le changement est aussi la dcouverte et l'acquisition de nouvelles capacits, car il met en jeu non pas la volont d'un seul mais la capacit de groupes diffrents cooprer dans la mme action. C'est un processus collectif dans lequel sont mobilises les ressources et capacits de chacun. Mais, en structurant l'exprience des acteurs, ces construits d'action collective sont aussi des obstacles l'apprentissage, c'est--dire l'invention de nouveaux construits.

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Pour permettre le changement, une structure ne doit tre ni trop cohrente, ni trop intgre ni trop rationnelle. Page 400 : "Tout apprentissage requiert rupture, tout changement vritable signifie crise pour ceux qui

le vivent".
Un nouveau construit collectif ne peut s'laborer que contre l'ancien. Page 408 : "L'action de changement qui n'est pas fonde sur une apprciation suffisamment raisonnable

des jeux et rgulations qui gouvernent le systme sur lequel on veut agir, entrane naturellement des ractions de dfense". Il faut donc agir avec le systme et pas contre lui si on veut russir.
Une action de changement raisonnable doit associer dans la mme stratgie l'action sur les hommes et l'action sur les structures, il doit y avoir des rapports de ngociation si on veut viter les crises, ngociations implicites souvent, car les ngociations ouvertes sont trop formalises. La transformation du systme de pouvoir est une tape essentielle, c'est la finalit implicite de nombreux objectifs. Page 440 : "tout changement constitue toujours un pari, une rupture calcule". Un systme doit tre toujours en mouvement, mais les individus ne doivent pas toujours exprimenter, rsoudre des problmes. C'est l'homme qui doit porter la responsabilit premire du changement, car la marge de libert dont il dispose le rend responsable. L'analyse stratgique doit adopter une dmarche hypothtico-dductive, partir de l'exprience vcue des participants. L'interprtation va des sentiments aux jeux et des jeux aux structures.

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