FACULDADE FUCAPI CURSO DE ADMINISTRAO ADMINISTRAO DA PRODUO

FERRAMENTAS LEAN USADAS NO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Manaus - AM 2011

Beatriz Contreiro Hlio Pereira Jeanne Cunha Nvea Alves Tiago Bezerra

FERRAMENTAS LEAN USADAS NO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Trabalho apresentado para obteno de nota final da disciplina de Administrao da Produo, ministrada pelo Professor Francisco Paiva.

Manaus - AM 2011

SUMRIO

INTRODUO FERRAMENTAS LEAN 1.0. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.0. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.0. 3.1. 3.2. KAIZEN
CONCEITO KAIZEN

04 05 05 05 05 07 07 08 09 10 11 12 13 14 16 16 17 18

OS 10 MANDAMENTOS DO KAIZEN PRINCPIOS DO KAIZEN DESMITIFICANDO O KAIZEN O COMPROMISSO COM A MUDANA A BASE DO KAIZEN ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO 5S SEIRI SEITON SEIZO SEIKETSU SHITSUKE TRABALHO PADRO A IMPORTANCIA DO TRABALHO PADRO OS ELEMENTOS DO TRABALHO PADRO

3.3. 4.0. 4.1. 4.2. 5.0 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

A IMPORTANCIA DO OPERRIO PARA O TRABALHO PADRO GERENCIAMENTO VISUAL OBJETIVO DA GESTO

A SITIUA IDEAL

19 19 20 22 23 23 24 24 27 29 31 32

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR CONCEITO A IMPORTANCIA DO MFV COMO CONTRIBUIR PARA O MFV POTENCIALIZAR O MFV NO ESTADO ATUAL CONTRUO DO MFV NO ESTADO FUTURO CONCLUSO REFERNCIAS

INTRODUO

Um dos grandes desafios nas indstrias de manufatura atualmente conseguir produzir cada vez mais com a mesma capacidade produtiva e com uma qualidade superior. Devido aos grandes desafios e competies acirradas, aos avanos tecnolgicos e s mudanas organizacionais, o conceito de gerenciamento est mudando. A indstria moderna tem como desafio encontrar mtodos, tcnicas, sistemas e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que as permitam melhorar seus processos de manufatura com o objetivo de alcanar vantagem competitiva flexibilidade. Esta busca constante pelo aprimoramento contnuo tem obrigado as empresas a focar nas atividades de processos produtivos que realmente agregam valor aos produtos. Dada a importncia desses fatos, este trabalho visa fazer um estudo sobre as ferramentas Lean que podem ser usadas nos processos administrativos, dentre elas: Kaizen, Organizao do Local de Trabalho - 5Ss, Trabalho Padro - Standard Work, Gerenciamento Visual - Visual manegement e Mapeamento de Fluxo de Valor MFV. frente ao mercado, aliando produtividade com

FERRAMENTAS LEAN

As ferramentas Lean, tiveram sua origem na dcada de 50 no Japo, pelo Sistema Toyota de Produo que visava produzir carros mais baratos para um pas ps Segunda Guerra Mundial (GIANNINI, 2007, p. 51). Essas ferramentas se apresentam como uma tcnica que permite as empresas eliminar desperdcios onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento certo e na quantidade requisitada. O mtodo busca atingir todas as atividades que geram valor produto, no estando restrito a intervenes no cho de fbrica, nem ao campo de ao direto da empresa, mas tambm as reas administrativas da organizao e aos fornecedores (CABRAL; ANDRADE, 1998, p. 2). Segundo Giannini, (2007, p. 44), desperdcios so considerados perdas e, analisar as perdas, um aspecto bastante relevante nas empresas, por se tratarem de fortes oportunidades para melhoria de produtividade.

1. 1.1.

KAIZEN Conceito

Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa. Kaizen significa melhoramento, mais do que isto, significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contnuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionrios. O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando servios, passem a ter, atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que

tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um todo. Kaizen uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito investimento, atingindo padres cada vez mais elevados. O principal caminho o investimento na cabea das pessoas, pois assim teremos um melhoramento gradual e interminvel. Kaizen o conceito predominante atrs da boa administrao. Ele o elo que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo de problemas desenvolvidos no Japo nos ltimos 40 anos. Seu princpio o melhoramento e a tentativa de sempre fazer melhor.

1.2.
y

Os 10 Mandamentos do Kaizen:

O desperdcio o inimigo pblico n1; para elimin-lo preciso

sujar as mos;
y y y

Melhorias graduais feitas continuadamente; Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direo at a base; Implanta numa estratgia de baixo custo, acredita num aumento

de produtividade sem investimentos significativos;

y y

Aplica-se em qualquer cultura; no serve s para os japoneses; Apia numa "gesto visual", numa total transparncia de

procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos;
y

Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor ( cho de

fbrica - 'gemba' em japons);

y y

Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, ao "humanware"; acredita que o

esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, auto-disciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo);

O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender

fazendo.

1.3.

Princpios

Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente:
y y y y y y y y y y

D nfase aos clientes; Promova aprimoramentos contnuos; Reconhea os problemas abertamente; Promova a abertura; Crie equipes de trabalho; Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais; Nutra o processo de relacionamento correto; Desenvolva a autodisciplina; Informe a todos os empregados; Capacite todos os empregados.

1.4.

A Desmistificao do Kaizen

Relatrios de resultados anuais orgulhosamente se referem a cultura empresarial como o maior ativo da companhia e etc Assim, deve uma empresa focar na sua cultura os esforos de transformao dos seus processos produtivos e toda a hierarquia associada com ela? tentador responder: Sim! Mas isso seria um erro. Cultura um alvo no muito diferente do ar que respiramos. No algo que devemos focar para a mudana. Cultura uma idia emergindo das experincias. Dessa forma, a cultura de uma empresa resultado do seu modelo de gesto.

1.5.

O Compromisso com a Mudana

A filosofia envolve a definio de padres e melhorias continuas. Na verdade, ela prega que a mudana seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em algum lugar na empresa ou na vida pessoal. IMAI (1994, p. 6) afirma, ainda que o melhoramento dividido em kaizen e inovao. Kaizen significa pequenos melhoramentos feitos no Status Quo ( estado atual) , como resultados dos esforos contnuos. A inovao envolve um melhoramento drstico no status quo, como resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento. Estes dois enfoques diferenciam as empresas ocidentais das orientais; as organizaes ocidentais prezam mais pela inovao que os avanos tecnolgicos ou novas tcnicas e conceitos trazem, j as orientais, com o kaizen, preocupam-se com as pequenas e sutis mudanas trazidas por esta filosofia, com suas tcnicas simples e convencionais, mas que gera grandes benefcios em longo prazo, se usarem desta ferramenta correta e continuamente. A essncia do kaizen simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao. Uma ferramenta bastante utilizada pelas empresas a implantao de um sistema de sugestes. Esto em operao atualmente na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Os principais temas das sugestes para melhoramentos so:

y y y y y y y y

Melhoramentos no prprio trabalho; Economia de energia, materiais e outros recursos; Melhoramentos no ambiente de trabalho; Melhoramentos nas mquinas e processos; Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas; Melhoramentos no trabalho de escritrio; Melhoramentos na qualidade do produto; Idias de novos produto.

O grande chavo da estratgia Kaizen Hoje melhor que ontem. Amanh melhor que hoje. No dever passar um nico dia, em que a empresa no seja melhorada, seja a nvel individual, a nvel de processos, automatismos, administrao ou qualquer outra rea e que permita, reduzir custos, aumentar produtividade, melhorar tecnologias, etc. Tudo isto poder no representar grande coisa no imediato, mas se a empresa assumir o compromisso dirio Kaizen, imagine o leitor como pequenas melhorias feitas diariamente, podero se transformar em algo gigantesco ao fim de 1, 5 ou 10 anos. O Kaizen, alm de se justificar financeiramente, promove identidade, ajuda a programar e alocar recursos estimulam sugestes para melhorias de padres de desempenho e serve como veculo de comunicao com o lder.

1.6.

A Base do Kaizen

A base do Kaizen a padronizao. Quando uma empresa no tem procedimentos escritos e processos mapeados, ela no tem como fazer melhorias contnuas. Muitos me perguntam se no poderiam primeiro fazer as melhorias e depois criar o padro. A resposta NO. Sem um padro inicial, mesmo que muito ruim, uma empresa no tem um ponto de referncia para a melhoria. Tambm no ter a cultura do padro e da disciplina de segui-lo. Se implementar uma melhoria, a probabilidade de que venha a perd-la

rapidamente muito grande. Alm disto, gastar mais tempo e mais recursos para implementar qualquer projeto. A filosofia Kaizen, est pautada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas que se apiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos. Fazem parte da filosofia Kaisen eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto (produtos novos), manuteno de mquinas ou ainda, processos administrativos. Alm disso podemos lembrar o processo de Racionalizao, ou seja a busca pela economia de Tempo, Custo e Esforo. Em um processo de Sinergia busca-se a melhoria constante tanto na Qualidade como na Quantidade = Resultado. Esta melhoria constante deve se da passo a passo, sem atropelamento. step by step (ou uma etapa por vez). Deve-se procurar melhorar os processos dentro da empresa tanto quanto seus recursos humanos. Foi a partir do Sistema Toyota de Produo (STP), que ficou mundialmente conhecida a filosofia Kaizen. Este sistema de qualidade aplicado na Toyota revolucionou esta e tantas outras empresas que seguiram este conceito de gesto. Esta melhoria constante deve se da passo a passo, sem atropelamento. step by step (ou uma etapa por vez). Deve-se procurar melhorar os processos dentro da empresa tanto quanto seus recursos humanos. Foi a partir do Sistema Toyota de Produo (STP), que ficou mundialmente conhecida a filosofia Kaizen. Este sistema de qualidade aplicado na Toyota revolucionou esta e tantas outras empresas que seguiram este conceito de gesto.

2. ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO (5 Ss)

O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm

disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava reestrutura-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade, chamados: Seiri, Seiton, Seizo, Seiketsu e Shitsuke.

2.1.

Seiri (Organizao) - SENSO DE UTILIZAO

o Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleo. Tem o seu conceito definido em: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes. essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis da seguinte forma: o que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho. o que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado. o que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho.

Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento, transporte e seguros. Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo.

 Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal. Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denominase bloqueio de causas ou ao preventiva.

2.2.

Seiton (Locao) - SENSO DE ARRUMAO

o Senso de Ordenao, Sistematizao, Classificao, Limpeza. Seu conceito define-se em "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada. Nesta fase importante: padronizar as nomenclaturas. usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro. guardar objetos diferentes em locais diferentes. expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. determinar o local de armazenamento de cada objeto. onde for possvel, eliminar as portas. No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local. Vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc.

 Menor necessidade de controles de estoque e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos. Facilitao da limpeza do local de trabalho. A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicao correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem seguir as regras. importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa. A idia principal nesta fase : Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

2.3.

Seizo (Limpeza) - SENSO DE LIMPEZA

definido como Senso de Zelo. Apresenta seu conceito definido em: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho.

 Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo. aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira. definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo. manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condio de uso possvel. Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio. Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira. No jogar lixo ou papel no cho. Dar destino adequado ao lixo, quando houver. Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informaes atualizadas, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

2.4.

Seiketsu (Padronio) - SENSO DE SADE E HIGIENE

o Senso de Asseio e Integridade. Apresenta seu conceito definido em: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene" Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade. O pessoal deve ter conscincia da importncia desta fase, tomando um conjunto de medidas: ter os trs S's previamente implantados.

 Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto sendo aplicados realmente e corretamente. eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos. humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica. difundir material educativo sobre a sade e higiene. respeitar os colegas como pessoas e como profissionais. colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega. cumprir horrios. entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil. no fumar em locais imprprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matrias de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado. Vantagens: melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho. Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor. importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa.

2.5.

Shitsuke (Disciplina) - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

o Senso de auto-disciplina. Apresenta seu conceito definido em: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5s's . De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos. importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial. Vantagens: Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc.

3. TRABALHO PADRO (STANDARD WORK)

O Trabalho Padronizado uma ferramenta essencial da manufatura enxuta e, se bem aplicado, poder reduzir complexidades e subjetividades e

ser a base para a resoluo de problemas e para o processo de melhoria contnua.

3.1.

A Importncia do Trabalho Padro para a Implementao de uma Fbrica Lean

O Trabalho padronizado traz uma srie de benefcios como a reduo de custos atravs da eliminao de desperdcios, aumento da segurana atravs da minimizao das condies inseguras do trabalho, melhora da qualidade dos produtos e agilidade na soluo de eventuais problemas. Adler (1993) analisando a NUMMI resumiu Trabalho Padronizado, simplesmente, como um meio de reduzir variabilidade em desempenho de tarefa, o qual apresenta uma srie de melhorias interconectadas como: y A segurana melhora e os acidentes reduzem porque os

trabalhadores tm a chance de examinar todas as possveis fontes de tenso e perigo sistematicamente; y Os padres de qualidade aumentam porque os trabalhadores Melhora no controle e na reduo de inventrio porque o processo A rotao de operrios de posto de trabalho fica muito mais A flexibilidade melhora porque todos os trabalhadores atuam engenheiros industriais e podem trabalhar, paralelamente, identificam o procedimento mais efetivo para cada trabalho; y flui mais suavemente; y eficiente e eqitativa, o que faz as ausncias menos problemticas; y como

respondendo rapidamente s variaes de demanda. y y Autorizao e responsabilidade individuais; Transmisso da experincia individual gerao seguinte de Transmisso da experincia e do know-how individuais Acmulo de experincia (particularmente com os erros) dentro da Distribuio de know-how de uma rea de trabalho para outra;

operrios; y organizao; y organizao; y

Disciplina. Os Elementos Bsicos do Trabalho Padro

3.2.

No se pode pensar em produo enxuta sem a existncia de trabalho padronizado, tido como fator fundamental para garantir um fluxo continuo de produo. Sendo assim, ele se torna uma pratica essencial da produo enxuta, o trabalho padro basicamente composto dos trs elementos citados a seguir. y Seqncia de trabalho ou rotina-padro: so operaes realizadas por um operador em uma seqncia pr-determinada. Elas esto dispostas nas folhas de processo e devem ser seguidas, rigorosamente, por quem estiver executando as respectivas operaes a fim de evitar erros e tonar o processo consistente, sem muitas flutuaes quanto aos seus tempos. y Estoque padro em processo (work in process WIP): quantidade mnima de peas necessrias para realizao de processos. O ideal que o trabalho seja realizado de forma a no gerar estoques intermedirios entre uma maquina e outra, utilizando o sistema onepiece-flow, com a eliminao dos chamados bancos de peas. y Takt-time: conhecido como o tempo ideal de operao e definido como o tempo necessrio para produzir uma pea ou unidade. Este tempo calculado dividindo o tempo total disponvel pelo volume total de produo requerida. Exemplo: Demanda mensal do cliente: 16.000 peas. Total de dias programado de trabalho no ms: 20 dias. Disponibilidade de horas de trabalho diria (*): 8 horas ou 28.800 segundos Tempo Takt = (20 X 28.800) / 16.000 = 36 segundos. (*) A disponibilidade de horas de trabalho igual ao total de horas dirias brutas subtraindo as tolerncias como tempo necessrio para refeio, banheiro, caf e atividades administrativas (treinamento e reunies de segurana e qualidade).

Isto equivale a dizer que, para atender este volume de produo mensal, tendo 20 dias teis de trabalho no ms e 8 horas disponveis de trabalho diariamente, a cada 36 segundos uma pea precisa ser produzida.

3.3.

A Importncia dos Operrios para o Sucesso do Trabalho Padro

O comprometimento do operrio essencial para o sucesso do trabalho padro. J que o Trabalho Padro se apresenta como a definio precisa das atividades de todos os operadores. O TP pode variar de acordo com a natureza dos processos (por exemplo, montagem manual, usinagem, processos contnuos etc), mas a lgica fundamental sempre a mesma. Atravs do comprometimento do operrio possvel manter-se os nveis de qualidade, produtividade, segurana e ergonomia.

4. GERENCIAMENTO VISUAL

Hall (1987) define a comunicao visual como uma comunicao sem palavras, sem voz, no apenas das condies do cho de fbrica para os trabalhadores, sendo um verdadeiro mapa das condies da empresa para todos aqueles que podem ler sinais fsicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gesto Visual oferece o efetivo e imediato feedback, cujos objetivos so: Oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade. Aumentar o conhecimento de informaes para o maior nmero de pessoas possvel. Reforar a autonomia dos funcionrios, no sentido de enriquecer os relacionamentos e no enfraquec-los.

 Fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de cultura da empresa. De acordo com Pinto (2003), a Gesto Visual uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gesto Visual comunica-se por si mesmo. De acordo com Leahey (1993), a qualidade dos produtos e servios est basicamente ligada comunicao existente entre os funcionrios. Se a comunicao for simples e clara como a proposta do Gerenciamento Visual, percebe-se uma melhor integrao dos operrios com a fbrica e, conseqentemente os produtos e servios prestados tero um direcionamento para uma maior qualidade. As principais vantagens apresentadas pelo Gerenciamento Visual, segundo Mestre et al (1999) so: Assimilao: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informaes, por estas agora estarem representadas por grficos, smbolos e desenhos. Exposio: todas as informaes necessrias para se obter uma boa comunicao esto expostas a todos, facilitando assim a integrao. processos atravs dos cinco sentidos, destacando o sentido da viso: 1 - viso: 75% 2 - audio: 13% 3 - tato: 06% 4 - olfato: 03% 5 - paladar: 03% Oakland (1999) demonstra em seu trabalho a porcentagem de aprendizagem dos

4.1.

Objetivos da Gesto Vista

- Oferecer informaes acessveis capazes de facilitar o trabalho dirio. Todos os dias as pessoas registram a produtividade atingida, as paradas por

interferncias externas ao setor e as paradas internas e as peas defeituosa provocados pelo setor. - Aumentar o conhecimento de informaes ao maior nmero de pessoas. - Semanalmente so realizadas reunies em frente ao quadro de Gesto Vista para troca de informaes, avaliao dos resultados atingidos e validao por todos da equipe se os nmeros conferem com a realidade. - Reforar a autonomia dos funcionrios no sentido de enriquecer os relacionamentos incentivando a participao. Como todos tm a oportunidade de participar das decises e levantamento da causa raz para soluo dos problemas que feita do lado da mquina, o grau de assertividade muito alto com a utilizao do Gemba. - Facilitar a comunicao entre as pessoas e entre turnos de trabalho. O registro das informaes feito por pessoas de turnos diferenciados, desta forma existe um intercmbio entre as equipes, facilitando tambm o registro das informaes. Todos tm a mesma responsabilidade, alimentar o quadro com informaes de produtividade da clula, qualidade, nmero de defeitos gerados, paradas provenientes por problemas internos ou externos, gastos com material de consumo. Segundo Mello (1998), os principais objetivos da gesto vista so oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; aumentar o conhecimento de informaes ao maior nmero de pessoas possveis; reforar a autonomia dos funcionrios no sentido de enriquecer os relacionamentos, incentivando a participao; fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de cultura da empresa. Com base nestes conceitos, a estratgia precisa ser traduzida e transformada em comunicao acessvel (visual), compreensvel, transparente e que direcione os funcionrios para ao baseado na estratgica do negcio (foco).

4.2.

A Situao Ideal em um Gerenciamento Visual

Fala-se muito que o TPS (Toyota Production System) dita a eliminao do "warehouse", sem dvida esta seria a situao ideal em um ambiente "Lean", mas no se deve esquecer que esta "situao ideal" s ser possvel de ser criada, se conjugada a uma reformulao total no sistema de produo e nas logsticas interna, inbound e outbound. A Toyota conseguiu esse feito aplicando o TPS em toda a sua cadeia produtiva, iniciando a aplicao dos conceitos na produo, e expandindo para todo o sistema a partir da necessidade. Portanto, fundamental que a empresa que ir implementar os conceitos de logstica lean no warehouse, j tenha iniciado a transformao lean na fbrica e tenha identificado a necessidade de melhorar o processo de armazenagem e separao, de produto acabado ou matria-prima. Para tanto, faz-se necessria a mudana de organizao, atravs da adoo do tempo takt, visando eliminar os desperdcios gerados pela sobrecarga das operaes (picos no final do ms) e a ociosidade no warehouse. Este feito s possvel se as condies mnimas de organizao e identificao (5S), forem implementadas de maneira sistemtica com disciplina, bem como redefinir o posicionamento dos produtos no warehouse de forma a facilitar a separao, eliminando assim, as movimentaes desnecessrias. Manter estas mudanas exige a adoo de mecanismos de controle visual e trabalho padronizado, aplicado s atividades de logstica no warehouse, bem como kanbans de movimentao que funcionam como poka yokes, evitando assim envios incorretos de produtos para o cliente. Se a existncia do "Warehouse" um mal necessrio, ento deveremos administr-lo para que este seja o mais "Lean" possvel, provendo ao cliente, o material certo no momento certo e na quantidade certa.

5. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV)

5.1.

Conceito

O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta essencial do Sistema de Produo Enxuta, que permite as empresas enxergar todo o fluxo de valor de seu processo produtivo. O mapeamento uma ferramenta de comunicao, planejamento e gerenciamento de mudanas, que direciona as tomadas de decises das empresas em relao ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de desempenho interessantes. O Lean Institute Brasil (2007) define mapeamento do fluxo de valor (MFV) ou VSM (Value Stream Mapping) como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas no fluxo de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega. Os mapas de fluxo de valor so desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal). O Mapa do Fluxo de Valor uma ferramenta simples que inicialmente pode-se utilizar papel e deve-se apenas seguir o caminho da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes projeta-se o mapa futuro o que seria uma representao visual de como o fluxo deve ser. (ROTHER; SHOOK, 1999). Fluxo de Valor toda ao que agrega valor ou no, necessria para fazer passar um produto do conceito, para o estado de produto acabado, envolvendo todo o fluxo de produo (ROTHER; SHOOK, 1999). uma ferramenta importantssima, porque de fcil compreenso e permite a representao simultnea do fluxo de informao e processo atravs da empresa. Segundo Nazareno et al. (2003), o mapeamento do fluxo de valor (MFV) um mtodo de modelagem relativamente simples, utilizando apenas lpis e papel, possvel construir cenrios de manufatura por meio de cones e regras

que levam em considerao tanto o fluxo de material como o de informao. E finalizam afirmando que, trata-se uma ferramenta imprescindvel para o processo de visualizao da situao atual da organizao e construo da situao futura.

5.2.

A Importncia do MFV na Produo Lean

Para Rother e Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Voc pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdcios. O MFV ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las; junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material, onde a meta construir uma representao da cadeia de produo onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo ou produo puxada. De acordo com Jones & Womack (2004), o MFV permite uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como medidas eficazes de anlise que auxiliam no projeto de otimizao do fluxo e eliminao de desperdcios, essenciais ao processo de produo enxuta.

5.3.

Como Construir

Para modelar o fluxo de valor utilizado um conjunto de smbolos prdefinidos, o que no impede a criao ou incluso, por parte da equipe, de outros cones especficos, para a representao de detalhes caractersticos do processo. A Figura 1 mostra alguns dos cones usados para a tcnica do MFV.

Figura 1 Smbolos utilizados pelo MFV (adaptao)

O MFV pode ser utilizado como uma ferramenta de comunicao ou de planejamento de negcios ou, tambm, para o gerenciamento dos processos de mudanas. Para comear a sua utilizao, devem-se seguir algumas etapas principais (V. Figura 2). Como pode ser observado, encontra-se em destaque o estado futuro, que o mais importante, pois sua meta introduzir um fluxo enxuto de valor. Entretanto, para que o mapa do estado futuro alcance definitivamente este fluxo enxuto, devem-se observar os seguintes princpios enxutos (princpios lean) (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004): Produzir de acordo com o takt time: o takt time, segundo Rother & Harris (2002), a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos acabados..., ele obtido pela diviso do tempo total disponvel de produo por turno (T/D) pela demanda do cliente. utilizado para sincronizar o ritmo da produo com o das vendas, sem criar um excesso de produo. Desenvolver um fluxo contnuo onde possvel: significa produzir uma pea de cada vez, passando cada item de uma etapa do processo para a outra, sem paradas, acarretando em menos desperdcios. Utilizar supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no se estende aos processos anteriores: onde o fluxo contnuo no for possvel, haver necessidade de fabricao em lote, para isso, ser necessria a instalao de um sistema puxado com base em supermercados. Ou seja, ... o processo cliente vai ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo ao processo fornecedor produzir apenas para o reabastecimento (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004). O sistema

responsvel por essa movimentao o sistema kanban, que ser apresentado posteriormente. Procurar enviar a programao do cliente para somente um processo de produo: esse ponto ser chamado de processo puxador, pois ele controla o ritmo de todos os processos anteriores de acordo com a demanda necessria. Nivelar o mix de produo: distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo, alternando repetidamente lotes menores de diferentes produtos, ao invs de dividi-los por perodos (manh tarde). Quanto maior o nivelamento do mix no processo puxador, melhor ser sua resposta a diferentes pedidos dos clientes com um lead time curto. Nivelar o volume de produo: criar uma puxada inicial com a liberao e retirada de apenas um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Etapas do MFV Para melhor entendimento das etapas, os itens seguintes mostram um pouco mais sobre cada uma delas.

Figura 2 Etapas iniciais do MFV (Rother & Shook, 1999)

1- Famlia de produtos: Rother & Shook (1999) definiram-na como um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos anteriores. A escolha da famlia de produtos para o mapeamento de seu processo deve partir do lado do consumidor.

2- Desenho dos estados atual e futuro: inicialmente mapeia-se o fluxo como est ocorrendo atualmente, a partir de dados coletados no cho de fbrica. Esses dados so necessrios para o desenvolvimento do estado futuro, que ser um mapa com melhorias propostas que visam diminuir desperdcios. Notase a existncia de setas ligando os estados futuro e o atual, mostrando a dependncia que h entre eles. Ou seja, durante a confeco do estado atual iro aparecer idias para a criao do estado futuro, e no desenvolver deste, sero identificadas informaes sobre o estado atual que antes no foram enxergadas. 3- Plano de implementao: descreve como se planeja chegar ao estado futuro. Aps t-lo colocado em prtica, um outro mapa do estado futuro deve ser desenhado, ou seja, deve ocorrer uma melhoria contnua no nvel do fluxo de valor. 5.4. Potencializar o MFV do Estado Atual

Aps uma definio precisa e coerente dos processos envolvidos na rea, o desenho do MFV para o estado atual deve ser iniciado. Existem algumas regras a serem seguidas, principalmente se o objetivo treinar facilitadores on the job, ou seja, que as pessoas aprendam fazendo. Primeiramente importante definir: y y y como ser o mapa; qual a simbologia a ser utilizada; quais informaes so relevantes no mapa: lead-time, quantidade de

pessoas, tempo da atividade, retrabalho, etc. O mapeamento comea a aparecer com as primeiras entrevistas e isto toma o tempo disponvel dos funcionrios, ou seja, melhor marcar com antecedncia as reunies de mapeamento, seguindo o fluxo definido pelas matrizes. Na figura 3 h uma sugesto de perguntas a serem realizadas na primeira etapa do mapeamento. O objetivo desenhar o primeiro esboo do mapa, com as caixinhas principais.

Nesta etapa o entrevistador exposto a uma grande quantidade de informaes. Durante esta primeira conversa o mapa deve ser literalmente desenhado em folha quadriculada, pois facilita a visualizao do fluxo do documento.

Perguntas: Mapa Nvel 1 1 O que feito na Atividade? 2 Quem realiza a Atividade? 3 Como feita a Atividade? 4 Qual a entrada da Atividade? 5 Qual o produto da Atividade?
Figura Error! No text of specified style in document. - Perguntas mapa nvel 1

possvel que surjam novas reas ou pessoas envolvidas e que no haviam sido citadas. Normalmente so reas de apoio e neste caso devemos analisar novamente se so relevantes e modificar as matrizes. Quanto melhor definidos forem os processos nas etapas anteriores, menores sero as surpresas durante o mapeamento. Nos processos de mapeamento administrativo natural que as pessoas sintam dificuldades em relatar as atividades e processos que realizam no dia a dia. Esta dificuldade vem do fato de que as atividades so realizadas de maneira automtica e de que raramente existem indicadores para medir o desempenho delas. Tendo em conta esta dificuldade, interessante que a entrevista para o desenvolvimento do primeiro nvel de MFV seja feita no ambiente de trabalho do entrevistado, facilitando o acesso a documentos, relatrios e sistemas. Nesta etapa fundamental diferenciar dois conceitos, fluxo e processo: y Processo: a seqncia ordenada de operaes que

desenvolvem um projeto, produto ou servio; y Fluxo: a seqncia de atividades necessria para criar o produto

ou servio, at a sua entrega ao cliente.

 necessrio sair da entrevista com dois produtos: y y atividade; Estes dados devem ser coerentes com aqueles identificados na Matriz Produto x Processo, devendo complement-los sempre que possvel. MFV, descrevendo entradas, sadas e produtos intermedirios; Documentao necessria para o processo e gerada nesta rea ou

5.5.

Construo do MFV do Estado Futuro

O mapa do estado futuro obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questes-chave que incluem conceitos e tcnicas da produo enxuta. A partir destas diretrizes e questes-chave, possvel identificar as fontes de desperdcio e elimin-las por meio da implementao de um fluxo de valor que pode tornar-se realidade em um curto perodo de tempo (ROTHER; SHOOK, 2003). Rother e Shook (2003) apresentam as diretrizes necessrias para o desenvolvimento do mapa do estado futuro em uma seqncia de etapas que favorecem a construo de um fluxo de valor consistente, alocando os recursos existentes na produo para maximizar a produtividade, eliminando ou reduzindo ao mximo os desperdcios inerentes aos processos. Intrnsecos nas diretrizes, alm das caractersticas do MFV, esto tambm conceitos das prticas associadas produo enxuta (conforme indicado no terceiro captulo deste trabalho), que atuam para que o resultado final seja o mais prximo do ideal possvel. O intuito construir uma cadeia de produo onde os processos individuais so articulados aos seus clientes, seja por meio de um fluxo contnuo ou por um processo puxado, onde cada processo seja capaz de produzir apenas o que e quando os clientes necessitam, ou se aproximar ao mximo possvel (ANDRADE, 2002).

Conforme Rother e Shook (2003), as diretrizes se transformam em questes-chave para desenhar o mapa do estado futuro, e devem ser respondidas na seqncia que segue: 1. Qual o takt time? 2. A produo ser realizada para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para expedio? 4. Onde ser necessria a utilizao de supermercados de produo para o controle dos processos anteriores? 5. Em que ponto da cadeia produtiva ser programado a produo? 6. Como o mix de produo ser nivelado no processo puxador? 7. Quais quantidades de incremento de trabalho sero liberadas, e com qual frequncia no processo puxador? 8. Quais melhorias sero necessrias para que os processos comportem-se como o projetado do estado futuro? As perguntas realizadas, sobre o estado atual, devem ser analisadas e as idias para melhoria anotadas diretamente no mapa do estado atual. Aps trabalhar o esboo sobre o mapa futuro, este desenhado, originando um novo cenrio produtivo que deve ser avaliado, quanto a sua viabilidade e relao custo-benefcio (ROTHER; SHOOK, 2003).

CONCLUSO

O conceito bsico para o Lean poderia ser produzir mais e mais com cada vez menos (menos esforos humanos, menores tempos, utilizao de menos recursos etc). Na conceituao do Sistema de Produo Enxuta, percebe-se a preocupao com o entendimento e a sustentao, buscando a perfeio que a base a melhoria contnua. As Ferramentas de Produo Lean so uma filosofia operacional ou um sistema de negcios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Essas ferramentas se apresentam como uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcio em valor. So tambm uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficincia. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdcios e no empregos. Neste trabalho pode-se observar que o Kaizen, o 5 Ss, o Trabalho Padro, o Gerenciamento Visual e o Mapeamento do Fluxo de Valor so muito mais do que uma simples ferramenta, elas apresentam conceitualmente e na prtica um direcionamento para a melhoria contnua e mais produtiva.

REFERNCIAS

ANTUNES, Junico, etal. Sistemas de produo: conceitos e praticas para projeto e gesto da produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. GONALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. Fatores Crticos para a Aplicao do Mapeamento do Fluxo de Valor em Projetos de Melhorias. Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP. So Paulo: EPUSP, 2003. LUMA, Adriano Fernandes. Lean Thinking: Eliminando Desperdcios e Criando Valor. 2007 (Disponvel acessado em: 13 em: de <http://www.administradores.com.br/artigos>, dezembro de 2011.

MAESTRELLI, N. C. Uma proposta de aplicao do mapeamento do fluxo de valor a uma nova famlia de produtos. Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo. Piracicaba, SP. FEAU UNIMEP, 2005. Disponvel em <http://www.aea.org.br/br/> Acesso em: 13 de dezembro de 2011. NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F.; SILVA A. L. Implantado tcnicas e conceitos da produo enxuta integradas dimenso de anlise de custos. So Carlos, SP. EESC USP. Disponvel em <http://www.numa.org.br/gmo/> Acesso em: 13 de dezembro de 2011.

QUEIROZ, J. A.; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. Transformao Enxuta: aplicao do mapeamento do fluxo de valor em uma situao real. 2004. Disponvel em <http://www.hominiss.com.br/artigos.asp> Acesso em: 14 de dezembro de 2011. ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SILVA, A. L. Ferramentas da Produo Enxuta. dezembro de 2011. Disponvel em

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