GESTION POR PROCESOS

La revolucin industrial hizo de la empresa un lugar muy importante para la sociedad y para que muchas personas de la vida cotidiana se unieran con maquinas y muchas mas personas para lograr un objetivo claro, En un tal caso alcanzar un producto en el para ello se hacan cadenas de produccin en el cual cada empleado hacia una parte para crear la mayor cantidad de producto. En la actualidad cada empresa es muy compleja en diferentes aspectos, y ahora lo que mas importa es la competitividad y no en la cantidad de productos si no en la innovacin. Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con una meta comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente. Ahora en cada empresa como legado de la antigedad se establece los esquemas organizativos mas comunes en las empresas, son basados en la jerarqua y en la especializacin. En primer lugar en la parte superior estn a las directrices de forma vertical y de arriba abajo; los que estn arriba tiene como tarea principal tomar decisiones que transmitan descendentemente a los dems y que controlan que ests se cumplan, y en segundo lugar se agrupan respecto a las habilidades y tareas que desempeen(Ej: Las que disean, Las que venden etc) y esta forma de organizacin que tiene cada departamento tiene la capacidad de potenciar el conocimiento y la toma de decisiones y fcil de interiorizar como modelo organizativo. Identificar a los responsables de proceso de la organizacin. Este tema no es menor, requiere de un entendimiento global de la organizacin, sus procesos, canales de atencin, etc. y debe estar alineado con la estrategia definida para la organizacin.

Sin embargo las empresas mas avanzadas de todo el mundo se gestionan de acuerdo a unos principios fundamentales y que se han demostrado eficaces en muchas ocasiones que son: -Orientacin hacia los resultados. -Orientacin hacia los clientes. -Liderazgo y constancia en los objetivos. -Gestin por procesos y hechos. -Desarrollo e implicacin de las personas. -Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. -Desarrollo de alianzas. -Responsabilidad social.

Si nos enfocamos hacia la orientacin hacia los resultados no siempre es lo mejor para todos los departamentos (Ej: El aumento del departamento de ventas afecta mucho al departamento de diseo y as mismo al de produccin por lo cual genera un gran aumento de trabajo). Pero as mismo la mas importante es La orientacin hacia los clientes lo cual ninguna empresa funcionaria sin clientes lo cual no cabria en nuestra organizacin y el cual es el que hace la principal funcin, de estar en un lugar seria al principio y al final de la organizacin no relacionado con la jerarqua y la especializacin. En la actualidad cualquier organizacin que quiera ser competitiva de innovar y mejorar continuamente basndose en el aprendizaje y esto solo lo realizan las personas capaces y autnomas. Este sistema no hace que fomente la toma de decisiones pues hace que las personas de niveles inferiores no tengan toma de decisiones y no promueve una mejora al cliente pues separa drsticamente en departamentos la secuencia de actividades que van aadiendo valor al producto. Un proceso es una secuencia de actividades que van aadiendo valor a un producto destinado a un cliente, si se centra en el cliente externo la lgica de la orientacin al cliente se deben seguir una serie de procesos, y para que se llamen procesos debe tener estas caractersticas: -Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. - El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. - Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. - Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". - El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. - El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Luego de esto se deben identificar las actividades que la componen y que le aporta valor al cliente y en cada proceso suelen tener diferentes tipos de actividades que pertenecen al mismo proceso (Ej: Diseo, produccin, expedicin etc) estas serie de actividades hacen que el producto sea mejor y tiene como meta el cliente, si se quiere llegar al cliente externo se debera unir cada uno de estor procesos transversales y que cada organizacin identifique cada proceso y tenga como principal objetivo la orientacin al cliente se le suele llamar Procesos operativos de negocios centrales. Ahora se deben preguntar, Los procesos evolucionan?. La respuesta es claramente Si, los procesos evolucionan y es parte de la importancia de gestionarlo, hacerlos evolucionar y mejorar en el tiempo, quienes lo gestionan van modificando sus componentes para una mejor eficiencia de ellos

En muchas organizaciones existen muchos grupos de tareas que se les llama grupos de apoyo o estratgicos(Gestin de personas, conocimiento, recursos humanos, recursos financieros, tecnolgicos etc..) que no aportan nada al

cliente al final pero son necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa y as se tienen que retroalimentar con el nuevo modelo organizativo.

Porque el entendimiento comn que los participantes tengan del proceso permite que cada uno desarrolle sus actividades en forma precisa, con responsabilidades claras y delimitadas y en los tiempos establecidos, generando eficiencia.

La gestin por procesos no es un fin es solo un medio por el cual debe ayudar a realizar la misin y la visin de la empresa. Esta gestin se define en 4 pasos importantes: 1. Definir el mapa de procesos: Identificar el tipo de mapas existentes aplicando las relaciones entre ellos. Pero en las fases iniciales es importante trabajar con lo mas significativo, este paso debe ser apoyado por todo el personal. Seleccionar el proceso piloto: Seleccionar el proyecto por el cual se realizara y es muy importante centrarse en un proceso estable y de mucha relevancia adems para evitar problemas de liderazgo en el proyecto el lder debe ser el responsable del rea funcional .Para desarrollarlo se deben tener en cuenta las siguientes caractersticas: y El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar. y La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. y Aunque el nmero de procesos depende del tipo de empresa ,como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior. y La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

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Desarrollar el sistema piloto: Definir principalmente misin y objetivos a desarrollar, entradas y proveedores, salidas y clientes e instrucciones y la meta de los proveedores hacia clientes por medio de reuniones, eventos, informacin etc Aplicar gestin del proceso: Poner en practica la sistemtica definida para la eficacia y eficiencia establecimiento y seguimiento de objetivos, desarrollo de ideas de mejora etc...( Si hay algo que apasiona personal y profesionalmente es ver la posibilidad de aplicar planteamientos tericos interesantes a lo que puede considerarse una realidad palpable a todos los integrantes del entorno de trabajo.)

Para tomar conciencia respecto de que somos parte de una cadena, dnde lo que hacemos impacta a otros y que por ende , la calidad de esta interaccin define finalmente si tenemos o no a un cliente satisfecho y contento. En esta labor todos somos socios y responsables.

Si se quiere que el proyecto tenga xito es importante no cometer estos errores: 1. 2. 3. 4. 5. Falta de compromiso en general. No dedicacin de tiempo ni recursos necesarios. Montar un proceso paralelo y sin un da a da. Retrasar demasiado la puesta en marcha por querer detallar mucho el desarrollo. No formar e informar debidamente a las personas que participan y a las afectadas por los cambios.

En conclusin los procesos son el elemento ms apreciado, y utilizado de forma ms general, en los modelos de gestin de procesos, sobre todo en las empresas que toman la calidad total como base de su estrategia la cual no podra ser algo exitoso sin orden especifico que se basa principalmente en el cliente y en sus trabajadores .Este inters por los procesos ha originado gran cantidad de herramientas y tcnicas relacionadas tanto con la gestin de los propios procesos como con la gestin basada en los mismos. La gestin de procesos se basa en las herramientas de mejora, popularizadas por los resultados obtenidos por empresas japonesas, generalmente integradas en el "mtodo sistemtico" o cientfico de mejora de procesos. Entre los modelos de gestin de empresa basados en los procesos se explican, por su aceptacin tan amplia, el Mapa de procesos y el Cuadro de Mando Integral . Que al principi este proceso nose haga muy minuciosamente a medida del tiempo se va implementando un gestin de calidad muy importante lo cual hace que cada trabajador cumpla con su respectivo lugar en la empresa y que hace que la comunidad sea mas organizada.