Novembre

2006

Dossier : Gestion dentreprise (23)

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Le budget annuel: du bon usage dun outil de gestion essentiel

Le budget annuel de lentreprise constitue un outil de gestion prvisionnelle indispensable. Encore faut-il bien le construire et lutiliser...

Le Plan Comptable Gnral donne cette dfinition

Olivier AVRIL Grant Associ dActing-finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44 Les experts dActing-finances interviennent, de faon trs souple (quelques jours par mois), trs oprationnelle (dans lentreprise, pour faire) et en facturant des honoraires (il ne sagit pas de multi salariat). Cette forme dexternalisation de la direction financire sadresse plusieurs types dentreprises : Les jeunes entreprises qui cherchent financer et piloter leur croissance Les filiales de Groupes qui souhaitent fiabiliser leur reporting et amliorer leur rentabilit Les PME & PMI qui doivent conduire un projet spcial (fusion / acquisition, croissance, ERP, transmission,) ou qui rencontrent des difficults

du budget : prvision chiffre de tous les lments correspondant un programme dtermin. Le plus souvent, dans les entreprises, il sagit dun programme correspondant lexercice annuel. 1. Un budget, pour qui ? Les intervenants du processus budgtaire dans lentreprise sont nombreux et les besoins des uns et des autres sont forts diffrents. Pour la Direction Gnrale, il sagit de mettre en oeuvre la stratgie quelle a choisie : A travers des objectifs et des plans dactions. Elle voudra estimer laide du budget les consquences de ses choix et leur cohrence : moyens et effectifs ncessaires, investissements, etc.. Pour les oprationnels, le budget est loccasion de reprciser leur mission au sein de leur unit et de leur entreprise, davoir une rflexion structure sur le mode dorganisation, de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens ncessaires pour les atteindre. 2. Un budget, pour quoi faire ? Les utilisations du budget annuel dans lentreprise sont trs diffrentes selon le stade de maturit de la gestion prvisionnelle et du pilotage. Il peut mme arriver certains budgets de se retrouver classs dans un dossier aussitt quils sont achevs. Mais la plupart du temps, ils sont intgrs aux tableaux de bord, reporting et prvisions financires et font lobjet dun suivi rgulier des carts avec les ralisations. On peut parler alors dans lentreprise dun systme de gestion budgtaire qui va de la prvision la budgtisation pour aboutir au contrle. 3. Ouvrir le chantier budget. Une mthode de travail. Elle dpend de la culture de lentreprise. Elle doit faire lobjet dun choix dlibr de la Direction Gnrale. Dans certains cas, lensemble des travaux seront assurs par une ou deux personnes : cest le travail en chambre Dans dautres cas, le budget fera lobjet de travaux en lien troit avec les responsables. Un calendrier de travail. Quelque soit la taille de lentreprise, il est indispensable. Rpartition des rles, dates butoirs pour chaque service ou fonction, Il permettra chacun de connatre les rgles du jeu. La dure du processus budgtaire est trs variable dune entreprise lautre : De 1 6 mois pour des processus trop lourds et peu automatiss. Il y a un optimum trouver. Dans tous les cas, il est ncessaire que le budget soit termin avant le dbut de lexercice concern : Un certain nombre dobjectifs individuels en dpendent, pour les commerciaux par exemple.

Des orientations et hypothses gnrales. Les orientations peuvent tre internes: Evolution des types de produits et de marchs, modification des lieux de production, mais aussi volution des effectifs, donnes salariales, Elles sont aussi externes : Croissance du march pour le secteur de lentreprise, niveau dinflation, de taux dintrt, des taux de change, etc 4. Construire le budget. Le cycle dlaboration se dcompose en 4 phases : Etudes pralables, calculs de variantes, laboration et discussion des budgets dtaills, budget dfinitif. Par ailleurs, La procdure budgtaire doit commencer par la fonction la plus contraignante de lentreprise. Si lactivit ncessite la mise en oeuvre dune ressource rare ou difficilement disponible, le travail budgtaire doit commencer par l : Budget des approvisionnements si il sagit dun composant ou dune matire, budget des effectifs si il sagit de comptences humaines. Modules de la construction : Activits Oprationnelles: Prvisions de vente / Budget commercial Budget de production Budget dapprovisionnement Budget moyens logistiques Budgets des structures : Frais gnraux commerciaux Frais gnraux de production Frais gnraux administratifs Budget dinvestissement : Recherche Dveloppement Locaux, machines et quipements Dveloppement Systme dinformation Activits nouvelles et croissance externe Budget trsorerie : Evaluation du BFR (besoin fonds de roulement) Oprations financires et/ou patrimoniales Hypothse trsorerie court terme dbut priode Plan de financement annuel Structure du budget et responsabilits. Le travail budgtaire, pour tre efficace, doit imprativement coller lorganisation gnrale de lentreprise : Les dcoupages des modules doivent correspondre des responsabilits clairement identifies dans lentreprise. Construction en chambre ou en quipe. La ralisation du budget est trs diffrente dune entreprise lautre, du fait de sa taille ou de sa culture en matire de dlgation et dobjectifs. Dans certains cas, le travail est ralis en vase clos par une ou deux personnes, avec le risque de ne pas tre adopt par lensemble des collaborateurs. Dans dautres cas, il sagit dun travail participatif devant aboutir lappropriation par chaque responsable de ses objectifs.

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5. Quelques piges . Etre trop prudent ou ambitieux. Un budget de ventes trop ambitieux aura deux inconvnients : Il pourrait entraner une forte croissance des dpenses, les frais fixes en particulier, sans assurance datteindre les objectifs de Chiffre dAffaires. Il peut aussi gnrer une certaine dmotivation des quipes si les objectifs semblent hors datteinte. Un budget de ventes trop prudent, cest prendre le risque de faire rouler lentreprise en sous rgime. Lune des solutions consiste fixer des objectifs commerciaux distincts et suprieurs au budget. Trop reconduire lexistant, cest dire reprendre la majeure partie de lorganisation et des dpenses existantes, est un cueil viter. Cela ira plus vite mais ne permettra pas le travail de rflexion et doptimisation que peut requrir telle ou telle partie de lentreprise. A linverse, faire du BBZ (Budget Base Zro), cest remettre tout plat, chercher les seules vritables dpenses utiles pour la ralisation des objectifs de lentreprise. Cest ici lexcs de lourdeur et de dtail quil faudra viter en se limitant aux seuls secteurs critiques. Une saisonnalit budgtaire inadapte peut prsenter un danger. Pour le budget des ventes, par exemple, le report en fin dexercice des principaux challenges, ne permettra pas un redploiement des actions et moyens. Le bnfice annuel pourra en tre srieusement affect. Produire ou rflchir aux chiffres, il ne faut pas avoir choisir. Comme bien souvent en matire de contrle de gestion, il faut viter lcueil de consacrer trop de temps la production des chiffres. Il nen restera plus pour la rflexion sur le dveloppement et la productivit de lentreprise. La pratique des provisions de prcaution, pour faire face aux alas, est quelquefois utilise de manire excessive. Il est sage dtre prudent. Il lest moins de dnaturer la vision conomique de lentreprise en masquant dventuelles non-qualits. 6. ou faiblesses viter Un certain nombre de travaux inhrents aux budgets sont frquemment ngligs ou traits rapidement en fin de processus. Le travail budgtaire sur les investissements, au sens large, concerne toutes les oprations de lentreprise stalant sur plusieurs exercices. La concentration des efforts sur le compte dexploitation fait souvent remettre plus tard les travaux sur ces thmes, alors mme quils ont des consquences videntes sur le rsultat annuel, ne serait ce que par les annuits damortissement. Lorsque cette faiblesse existe, il convient de rendre cette tape incontournable dans le calendrier budgtaire, tout en vrifiant la pertinence de la procdure dinvestissement.

Les frais bancaires sont souvent peu analyss ou trop rapidement. Le budget est pourtant une occasion de passer en revue la pertinence des conditions bancaires et leur amlioration. Les enjeux lis au BFR (Crdit clients, rotation des stocks, politique en matire de crdit fournisseurs,) ne se traduisent pas toujours par des objectifs suffisamment prcis. Ils conditionnent pourtant le niveau des frais financiers et donc celui des rsultats. Le plan de financement, qui est la synthse financire du prvisionnel annuel de lentreprise nest aps toujours tabli. Il doit incorporer bien sur les augmentations ou diminutions des lments dexploitation (stocks, poste clients, fournisseurs) mais aussi les variations de trsorerie lis aux investissements et aux capitaux permanents (emprunts, dividendes, ...). Il sera bien utile pour prsenter aux banques ou partenaires financiers les consquences sur la structure du bilan des prvisions dactivit. Le Budget consolid tarde quelquefois voir le jour dans des organisations disposant de filiales. Lui seul pourtant, permet de fournir une image complte de lanne venir. 7. Utiliser le budget. Le processus budgtaire apporte beaucoup lentreprise. Cest : Un outil de rflexion et prvision pour lentreprise, une occasion pas si frquente de sortir de la pression du quotidien et de fixer le cap. Un outil comptable indispensable pour la production rapide et efficace de la comptabilit oprationnelle, de lanalyse des cots et des marges. Et tout autant pour la sortie des rsultats mensuels, reporting ou tableaux de bord. Un outil de contrle interne par son utilisation frquente dans la dlgation des engagements. Un outil pour le contrle de gestion qui, travers lanalyse des carts, pourra aider lentreprise viter les dpassements et mettre en oeuvre rapidement les corrections de trajectoire ncessaires. 8. Rviser le budget

mme priode. 9. Lutilisation des logiciels Dans de nombreux cas, cest la classique feuille Excel qui sert llaboration du budget. Celle-ci doit normalement contenir pour llaboration des nouveaux chiffres, les informations suivantes : - Dpenses anne prcdente - Dpense anne en cours - Extrapolation pour 12 mois de celle-ci - Montant budget complter - Colonne remarque ou observation les frais de personnel font lobjet la plupart du temps dun travail spar et de support spcifiques. Les chiffres obtenus dans la feuille Excel sont ensuite quelquefois repris dans le logiciel comptabilit gestion. Linconvnient de la mthode Excel est quil ne structure pas le travail et quil peut donner lieu, dune anne lautre des improvisations ou variations peu productives. Enfin et surtout, il entrane de multiples recopies, transferts avec les documents utiliss pour les tableaux de bord, reporting et plan. Un certain nombre doutils ddis aux prvisions et plan sont simples mettre en oeuvre et utiliser. Ils sont donc conseills, mme en cas de volumes limits. 10. Au-del du budget, le plan pluri annuel La gestion prvisionnelle de lentreprise a en gnral 2 composantes : Le budget avec ses prvisions mensuelles dactivit, de dpenses ou engagements, la comparaison avec le rel et les carts, dans le cadre des tableaux de bord et du reporting. Le plan 3 ans (ou business plan si il sagit dun dmarrage dactivit ou dune rorganisation importante). Larticulation entre ces deux axes de travail est importante pour projeter lentreprise vers son futur, mme immdiat, et limiter autant que faire se peut la gestion au rtroviseur. Concernant larticulation entre le budget et le plan, le schma ci-aprs est adopt par de nombreuses entreprises : - Mai - Juin : plan 3 ans. - Septembre - Novembre : Budget Annuel.

La premire anne du plan devient alors le Dans les entreprises o les conditions de pr budget quil reste complter pour fonctionnement changent rapidement, une obtenir le niveau de dtail souhaitable. rvision du budget en cours danne peut simposer. En cas de forte croissance non Grer cest prvoir. Cest pourquoi tous les prvue, en cas de rachat ou fusion avec outils consacrs se projeter dans lavenir une autre entreprise, etc.. sont importants pour le dveloppement de Mais ce changement de rfrence est lentreprise. Et lon peut dire que la maturit manier avec une grande prudence pour de gestion dune entreprise se mesure : Limportance quelle accorde aux deux raisons au moins : Il peut faire perdre lentreprise ses prvisions et lanticipation sur les priodes points de repre et entraner une perte de futures. La faon dont ces projections et objectifs temps dans la comprhension des sont irrigus dans lentreprise. vnements et des chiffres. Il va entraner une perte de temps pour Cet article est un travail de synthse ceux ou celles en charge de ce travail. ralis par lquipe dActing-finances. Dautant que dans certaines entreprises, le Nos experts peuvent vous aider amliorer votre gestion prvisionnelle et vous aider plan pluri- annuel est raliser souvent la
linsrer dans le quotidien de lentreprise.