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Anlisis FODA El Anlisis FODA, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "DAFO",

, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. (8) El FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. (2) FODA es una tcnica sencilla que permite analizar la situacin actual de una organizacin, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA permite tambin conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la organizacin, estructura o persona y que la condicionan. (4) La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. (8) Esto es un anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). (2) El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. (1) Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? (8)

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales


Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.(8) Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. (8) Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. (2) Pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: apoyo de organizaciones, oferta de capacitacin, nueva tecnologa, tecnologa apropiada. (4) Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? (8) Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. (8) Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperacin. (4) Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? (8) Oportunidades y Amenazas Considere:

Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.(1)

Anlisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. (8) Ejemplos de fortalezas son: Objetivos claros y realizables, constitucin adecuada, capacitacin obtenida, motivacin, seguridad, conocimientos, aceptacin, decisin, voluntad, etc. (4) Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? (8) Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: a. Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. b. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. (1) Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. (8) Ejemplo de debilidades son los siguientes: Carencia de objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos, en este como en todos los ejercicios lo adecuado es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo ms veraz posible, en todo caso dar informacin errnea o falsa solo le dar resultados inadecuados y poco prcticos. (4) Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? (8) Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. (1)

El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir. (1) Con el FODA se puede tanto definir acciones futuras como tambin tener una idea de nuestra situacin actual. Con los datos se puede planear la solucin de los problemas aprovechando los aspectos positivos y evitando los elementos negativos. Otros elementos con que usted cuenta son los siguientes: Informacin para la toma de decisiones. Datos para plantear objetivos ms concretos y realizables. Conocimiento de sus recursos propios y los que puede obtener del ambiente. Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas posibles. Un marco para la definicin de prioridades. Con los datos obtenidos puede definir el inicio de un proceso de planificacin estratgica. (4) Matriz FODA Fortalezas Capacidades distintas Anlisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de Externo competidores Posicionamiento estratgico Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. (8) El FODA Interactivo

Constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo Con el FODA se podr detectar: Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO? El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores. TCNICA FODA La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo. 1. Componentes de un anlisis FODA Positivos Internos Externos Fortalezas Oportunidades Negativos Debilidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.

El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su know how (del ingls saber-cmo o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnologa) pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis. La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin, determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a otros proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnstico. El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento. Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea probablemente permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendr las ventajas de una organizacin dominante relativas a las economas de escala de una compaa grande que realiza las funciones de fabricacin y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores. 2. Propuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a cabo el FODA de la organizacin, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integracin del equipo de trabajo, 2) Diseo de una agenda de trabajo, 3) Sesin de trabajo (lluvia de ideas), 4) Seleccin y anlisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluacin de los problemas, 7) Seleccin ponderada de los problemas, 8) Anlisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratgicas, 10) Definicin del concepto de negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin permanente; mismas que se presentan grficamente en la Figura 2. 1. Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.

El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento de manera tal, que participe personal de diferentes niveles: el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros. composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organizacin. in eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn siendo tratados por los planificadores. Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible: Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio centro de labores durante los das en que se realizan las funciones de planeacin. Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner en prctica los cambios necesarios. 2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne. Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo: Conozca lo que se espera de l; Prepare sus aportes con tiempo; Est disponible para las reuniones; Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del

contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin. Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si: Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de la organizacin a los intereses personales. Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeo de los programas. Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera mejor?" Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrn o rota folio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas. 4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si: Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la organizacin). Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales. En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin de la que somos parte. Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas verticales.

Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas. Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de un equipo de planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcndolas con una cruz. INTEGRANTE DEL EQUIPO No. 1 X X X X X X x X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x X X X X X X X X X X 2 3 4 5 X X 6 X x

PROPUESTA DE DEBILIDAD 1. Ausencia de controles de calidad

TOTAL 4 4 4 6 6 5 4 3* 5 3* 4 3* 4 3* 2*

2. Indefinicin de las funciones de los empleados 3. Dependencia financiera de crditos bancarios 4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 5. 6. Falta de planeacin de los trabajos Carencia de liderazgo directivo

7. Falta de integracin de personas a planes y programas 8. Falta de compromiso de los empleados 9. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 10. Falta de soporte para la investigacin y desarrollo. 11. Falta de modernizacin de planta y equipo 12. Indefinicin de criterios de valoracin del rendimiento organizacional. 13. Falta de capacitacin y desarrollo del personal 14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones 15. Falta rotacin de personal

*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un anlisis ms profundo de los integrantes del equipo, sern seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13. 5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera: INTEGRANTE DEL EQUIPO No. 1 1 4 5 9 8 10 7 6 3 2 2 2 7 8 1 3 5 6 7 8 4 2 1 6 7 9 5 3 4 5 9 8 6 1 2 10 4 5 3 8 9 7 6

PROPUESTA DE DEBILIDAD 1. Ausencia de controles de calidad

2. Indefinicin de las funciones de los empleados 3. Dependencia financiera de crditos bancarios 4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 5. 6. Falta de planeacin de los trabajos Carencia de liderazgo directivo

10 9

9 10 10 10 6 5 4 3 4 3 2 1 3 5 4 8 2 1 7 6

7. Falta de integracin de personas a planes y programas 8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 9. Falta de modernizacin de planta y equipo 10. Falta de capacitacin y desarrollo del personal

6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.

PROPUESTA DE DEBILIDAD 1. Ausencia de controles de calidad 2. Indefinicin de las funciones de los empleados 3. Dependencia financiera de crditos bancarios 4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 5. Falta de planeacin de los trabajos 6. Carencia de liderazgo directivo 7. Falta de integracin de personas a planes y programas 8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 9. Falta de modernizacin de planta y equipo 10. Falta de capacitacin y desarrollo del personal

INTEGRANTE DEL EQUIPO No. 1 1 4 5 9 8 10 7 6 3 2 2 2 7 8 1 3 5 6 7 8 4 2 1 6 7 9 5 3 4 5 9 8 6 1 2 10 4 5 3 8 9 7 6

SUMA 14 24 41 38 49 52 30 29 27 26

10 9

9 10 10 10 6 5 4 3 4 3 2 1 3 5 4 8 2 1 7 6

7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cules han sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

PROPUESTA DE DEBILIDAD 1. Carencia de liderazgo directivo 2. Falta de planeacin de los trabajos 3. Dependencia financiera de crditos bancarios 4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 5. Falta de integracin de personas a planes y programas 6. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 7. Falta de modernizacin de planta y equipo 8. Falta de capacitacin y desarrollo del personal 9. Indefinicin de las funciones de los empleados 10. Ausencia de controles de calidad

INTEGRANTE DEL EQUIPO No. 1 10 8 5 9 7 6 3 2 4 1 2 3 4 5 3 5 10 4 8 9 7 6 2 1

SUMA 52 49 41 38 30 29 27 26 24 14

9 10 10 10 10 9 8 1 6 5 4 3 7 2 7 8 4 3 2 1 6 5 9 6 7 3 5 4 8 1 2 8 5 9 2 1 7 6 4 3

8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En este momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional. 9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los porqus y los cmos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia la obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, adems de contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin. 10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin, misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes

(actuales, potenciales, etc.), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y especficos detectados en el FODA. 11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco aos, y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos. Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados esperados para cada uno de ellos. Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participacin para la ejecucin del plan. 12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes internos (de la organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores inesperados, tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes financieros. LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN DE ESTRATEGIAS Ver posibilidad de pasar a introduccin El anlisis y eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la institucin alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la informacin de las auditoras externas e internas, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. CAMPOS DE APLICACIN J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)

bilidades y Amenazas (DA) Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institucin tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estaos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar personal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas. La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa MATRIZ FODA OPRTUNIDADES - O FORTALEZA - F ESTRATEGIAS - FO DEBILIDAD ES - D ESTRATEGIAS - DO

CONCLUSIONES De acuerdo a nuestro concepto, la planeacin estratgica es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el que se desenvuelve la organizacin, la visin, misin, filosofa, objetivos, estrategias y metas que orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es por tanto un proceso integrador de todas las funciones y actividades de una organizacin (cualquiera que sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales; permite elaborar estrategias, planes estratgicos y planes tcticos; ofrece un marco de referencia para la planeacin operacional, inherente a las diferentes reas de una organizacin; seala el mbito o marco de la planeacin a largo plazo; orienta los recursos de la organizacin como un todo; siendo una actividad desempeada por el alto nivel de autoridad de la organizacin. El proceso de planeacin estratgica se alimenta del sistema de informacin que se establece para proporcionar los datos e informacin necesarios para tomar decisiones contextuales respecto a una situacin determinada, definiendo las lneas de accin (estrategias y tcticas) requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y evaluar los datos e informacin provenientes no solamente del ambiente socioeconmico externo sino tambin del interno, que faciliten la posibilidad de hacer diagnsticos y formular pronsticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente la adopcin de decisiones

estratgicas; en este documento hemos tratado de describir una metodologa para el uso de una tcnica denominada FODA que facilita el desarrollo de dicho proceso. La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el anlisis situacional dentro de dicho proceso. El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA, permite evaluar informacin relacionada con la organizacin, su rendimiento, los principales competidores, los productos, reas geogrficas, segmentos del mercado atendidos, situacin social, econmica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratgica ms viable del acuerdo con la evaluacin de la misma as como, conocer anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organizacin. En el ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la fase de seleccin de problemas que la carencia de un liderazgo efectivo est repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeacin de los trabajos sino tambin de tipo financiero lo cual ha llevado a la organizacin a depender financieramente de crditos bancarios. La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo nos permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como va para el logro de los objetivos organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que no slo se busca comprender a travs de la construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la originalidad, as como de la comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral. Por ltimo, a travs de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del anlisis FODA de manera esquemtica, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya interesado no solo en la aplicacin de la misma sino tambin hayamos logrado hacer notar la importancia que tiene la planeacin para el xito de cualquier organizacin. (2) El escritor Carlos Escartn nos dice en su libro sobre la cada del Imperio romano, Invictus, "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Ejemplos

ANLISIS FODA APLICADO A LA DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO EN SALUD FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Estructura organizativa consolidada Reconocimiento de la Poco personal y labor de la Direccin Cercana de la

falta de integracin conclusin de esta administracin

en investigacin por el en el proceso de antecedente en las encuestas de nutricin. consolidacin de la Direccin

Equipos de trabajo consolidados

Reconocimiento de la Estar apegados a la Problema organizacin a nivel institucional y por parte de organismos internacionales. Direccin de Desarrollo de la Salud para la parte administrativa Se requiere integrar a los investigadores en salud dentro de la nueva propuesta de accin. presupuestario que no permite hacer nuevas concesiones

Se cuenta con infraestructura y servicios bsicos

Buen ambiente para el trabajo interinstitucional

Estar definidos en la propuesta de MIDEPLAN como una nueva Direccin

Fortalecimiento de la investigacin a nivel nacional e internacional

No se cuenta con una infraestructura adecuada a las necesidades de la Direccin.

Comisin Nacional de Se requiere de Investigacin equipo de cmputo

integrada y con fuerte ms actualizado. arraigo a la funcin de la Direccin Estudios e investigaciones en proceso Apoyo de la OPS-OMS (4) No se cuenta con un plan de trabajo de la Direccin.

El FODA de un ingeniero que present un proyecto informtico: Fortalezas Oportunidades Debilidades Buena formacin tcnica Oferta de un amigo para Perfeccionismo colaborar en el proyecto Herencia paterna Posible mercado (posible Debilidad si internacional depende excesivamente de ella) Dificultad para tomar decisiones en equipo Amenazas Competencia significativa en el mercado fijado Hipertensin y sobrepeso, tendencia a intensa respuesta de stress ante cambios Apoyo de su segunda esposa Buen modelo emprendedor de su padre fallecido Prxima desocupacin de una oficina propia bien ubicada Trabajo actual absorbente pero que le brinda seguridad Competencia de su padre, que no posea ttulo universitario (No me superes) Resistencia para delegar

Fuerte valoracin de la creatividad (6) FODA Hospital Descripcin General Hospital XX Antecedentes Generales

El Hospital Clnico XX, es actualmente uno de los establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son mdicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50 sub especialidades que atienden a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas. El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atencin de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del rea de la salud de la Universidad XX, Enfermera, Obstetricia, Odontologa, Bioqumicos entre otras.

Infraestructura El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Mon (1940) y la To (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatra de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.

Fuerza Laboral El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes reas: Medica Administracin Auxiliares de Servicios Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el paciente en el aspecto estrictamente clnico. Estos son: Imagenologa Laboratorio Farmacia Medicina nuclear Banco de Sangre Medicina Fsica Pabelln Servicios Bsicos del Hospital 5.1 Central Trmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petrleo. 5.2 Lavandera: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual. 5.3 Central de Alimentacin: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin = 4 comidas). 5.4 Servicios Generales: Mantencin

Aseo y Saneamiento Seguridad Movilizacin Esterilizacin

6. Servicios de Atencin El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera: Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de policlnicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlnico adulto, en un total de 29 especialidades. Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clnicos con un numero de egresos el ao 1997 de 40.004 pacientes. Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197. Otros Aspectos El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800 millones de pesos. Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos. La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual. Mantiene un convenio denominado Convenio Docente Asistencial con la Universidad XX donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad. Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia. Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA. FODA Fortalezas Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso. Planta medica de alto nivel.

Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepcin cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital XX. Compromiso de los mdicos con su servicio. Campo clnico de la Universidad de XX el ms grande de Chile. Convenio Docente Asistencial. Atencin exclusiva de transplantes. Contina Capacitacin mediante jornadas y seminarios. Servicios de apoyo clnico y teraputico. Numero de prestaciones anuales: Atencin Abierta: policlnicos Atencin Cerrada: hospitalizacin. Unidades de Cuidado Intensivo. Debilidades: Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluacin de resultados, ms bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio. Mdicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por ms de 20 aos, se libera de la obligacin contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello. Gran tamao de organizacin, hace imposible llevar un control de los gastos. Falta de comunicacin con unidades perifricas de comunas distantes. Falta de agilidad, trmite burocrtico. Demasiada demanda, llev a ocupar espacios en atencin al pblico que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterrneos para la atencin de los pacientes. Falta de presupuesto. (Deuda de $1800 millones) No contar con los mdicos (plantel) suficientes para ofrecer atencin rpida y expedita esto a causa del gran nmero de pacientes que deben de ser atendidos.

Oportunidades: Aplicacin de avances mdicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital.

Desarrollar el rea de Pensionados para aumentar ingresos propios. Amenazas: Crisis econmica que afecta de dos formas: Aumento explosivo de pacientes Disminucin del presupuesto del Hospital. Nuevos virus y enfermedades. Conclusin: El Hospital Regional XX ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departamentalizacin, lo que hace de esta una estructura rgida, poco dinmica y muy burocrtica. Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones mdicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser este una porcin mayoritaria del total de la poblacin local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos econmicos. A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma, acumulacin de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc. Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y tcnicos. Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en prdida de tiempo o en una mala atencin, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clnicas funcionando en la regin. La burocracia de la organizacin est lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles. A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposicin del pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la regin ya que se poseen especialidades de prestacin exclusiva en este centro hospitalario. Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y ciruga. Con esto queremos concluir que el hospital XX con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin de salud a las personas de escasos recursos y al pblico en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como trasplantes y escner. (7)