AUDITORA DE SISTEMAS

Tema: Planeacin Estratgica

ndice General 1. Planificacin estratgica a. Propsitos y objetivos b. Declaracin de misin y declaracin de visin c. Por qu fracasan las planificaciones estratgicas 2. Plan estratgico a. Etapas b. Consultoras de Estrategia 3. Estrategia empresarial a. Historia b. Estudio de la estrategia empresarial c. Consultoras de estrategia d. Niveles de estrategia 4. Estrategias genricas de Porter 5. Anlisis Porter de las cinco fuerzas a. Las cinco fuerzas i. (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes ii. (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores iii. (F3) Amenaza de nuevos entrantes iv. (F4) Amenaza de productos sustitutivos v. (F5) Rivalidad entre los competidores b. Aplicacin 6. Anlisis DAFO 7. Anlisis Externo a. Oportunidades b. Amenazas 8. Anlisis Interno a. Fortalezas b. Debilidades 9. Matriz FODA a. Origen 10.Herramienta Online Gratuita para Efectuar Anlisis DAFO / FODA / SWOT a. Requerimientos b. Caractersticas Principales

c. d. e. f. g. h. i. j. 11.Como

Ingreso de Datos Generacin de los Cuadrantes DAFO Generacin de la Grfica Gestin de los datos Generacin de una Encuesta Formato de Datos Ejemplo de Datos Tiene Plantillas de Anlisis para Compartir? realizar un simple anlisis DAFO (SWOT)

Planificacin estratgica
La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.

Propsitos y objetivos
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Es mejor tener propsitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra

posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por s misma.

Declaracin de misin y declaracin de visin

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".

La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin describira esta escena. Una declaracin efectiva de visin debe ser: clara y alejada de la ambigedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que est alineada con los valores y cultura de la organizacin que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin.

Por qu fracasan las planificaciones estratgicas

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: recogida inapropiada de informacin no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable. sobreestimacin de los recursos y habilidades fracaso de coordinacin intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo: La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

Plan estratgico

Croquis de las fases de un plan estratgico. El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio". Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo". Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

Etapas
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Anlisis de la situacin. Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin. Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario e la actual situacion (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales, puesto que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuacin. La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluacin. La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros terminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

Consultoras de Estrategia
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras de Estrategia. En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a

contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que hay a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin como otros caen y derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy. Ver www.flexusgroup.com/flexusblog-colaboracion-empresarial/49planeacion-estrategicas.html

Estrategia empresarial
La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.

Historia

La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la Revolucin Industrial. No obstante a lo anterior, las primeras dcadas la misma fue implcita y parcial hasta la dcada de 1980 donde la misma empieza a cobrar consistencia. Es desde finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980 donde aparecen los primeros trabajos de Planificacin Estratgica, liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodologa a la misma, y si bien muchas de sus aplicaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que se profundiza ao a ao hasta la actualidad. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administracin moderna y algunos tratados como los de Michel Porter, Al Ries y Jack Trout entre otros. Con la llegada de la dcada de 1990 la estrategia empresarial pas a tener mayor herramental y estructura, fruto de muchas colaboraciones como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, Luis Ernesto Muiz, George Yip, Jan Calzon y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos acadmicos se sumaron otros desarrollos provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. Para la llegada del siglo XXI se encuentra una convergencia de todas las corrientes en los modelos de Gestin Estratgica. Por otro lado se han sumado a la misma los modelos de Business Intelligence, y herramientas como el Cuadro de Mando Integral (BSC: Balanced Score Card) lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial. Hoy en da prcticamente ninguna empresa en los pases ms avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento bsico para la gestin de la misma. Ademas se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales

Estudio de la estrategia empresarial

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas acadmicos para el estudio de la misma que conllevan la adopcion de vinculos con el primer hombre en la luna. La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa, como INCAE Business School (Costa Rica), IESE y EADA (Espaa), IESA (Venezuela), Universidad Diego

Portales (Chile), Universidad ORT (Uruguay), Universidad Tecnolgica Nacional y el IAE (Argentina), Universidad Politcnica de Madrid (Espaa), Universidad Adolfo Ibaez (Chile),Universidad de Valparaiso (CHI), Universidad de las Amricas (Puebla), Tecnolgico de Monterrey (Mxico) e ITAM: Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, entre otras de habla hispana.

Consultoras de estrategia
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras de Estrategia. En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

Niveles de estrategia
Estrategia corporativa. Analiza y decide en que negocios quiere estar. Estrategia competitiva. Decide la forma de competir. Estrategia funcional. Polticas de empresa de carcter funcional.

Estrategias genricas de Porter

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay dos estrategias genricas posibles:

Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja

pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares.

Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibida como nica para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter. Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma. Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable volumen en algunos segmentos

Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cinco fuerzas o elementos.

Las cinco fuerzas

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,

que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin
(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:
Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de predistribucin.

(F4) Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Anlisis DAFO
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.1 Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las

oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

2. Legislacin

3. Econmicas

De carcter social:

De carcter tecnolgico:

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos.

Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Matriz FODA
Fortalezas Anlisi Capacidades distintas s Ventajas naturales Intern Recursos superiores o Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisi Debilitamiento de s competidores Extern Posicionamiento os estratgico Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas

Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Origen
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo." Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin

Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".

Herramienta Online Gratuita para Efectuar Anlisis DAFO / FODA / SWOT

Se trata de una herramienta de capacitacin en materia de Anlisis Estratgico utilizando la metodologa DAFO, tambin conocida como FODA o por sus siglas en ingls, SWOT, el que se centra en la definicin de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que tiene la Organizacin (o un proyecto) con miras a establecer objetivos estratgicos tendientes a:
Construir sobre las Fortalezas Eliminar las Debilidades Explotar las Oportunidades Mitigar las Amenazas

Para acceder a la herramienta, haga click aqu. La herramienta no se puede descargar, por lo que se puede utilizar online nicamente desde el link provisto.
Requerimientos

La aplicacin ha sido probada con xito en los siguientes navegadores de Internet:

Firefox 3.5 (recomendado) Apple Safari 3

Google Chrome 3 Internet Explorer 8

La herramienta no se ha probado en Internet Explorer 6 y probablemente no funcione en el mismo. Se requiere una resolucin mnima de pantalla de 1024768 (12801024 recomendado). No se requiere Flash ni ningn otro plugin, pero Javascript debe estar activado para que la aplicacin funcione.
Caractersticas Principales

Mediante una interfaz muy fcil de usar e intuitiva, la herramienta permite realizar las siguientes acciones:
Definir los factores DAFO, asignndoles un peso de -10 a 10 (positivo para las Fortalezas y Oportunidades y negativo para las Debilidades y Amenazas). Agrupacin de los factores por Categoras Generacin Automtica de los Cuadrantes DAFO. Generacin de una grfica que muestra el estado actual y el vector estratgico Importacin y Exportacin de datos a archivos de texto Posibilidad de guardar y retraer los datos en la mquina local con slo pulsar un botn Generacin automtica de Encuestas para ISOKEY, para relevar el peso de cada factor con los asociados. Manejo de plantillas, aunque por ahora tenemos solo una.

Ingreso de Datos

Para ingresar o editar datos, elija la opcin Ingreso de Datos en el Men Superior de la herramienta.

Las siguientes acciones estn disponibles en esta opcin:

Expandir o colapsar categoras: haga click en el signo [+] ubicado a la derecha del nombre de la Categora para expandirla y mostrar los factores que dependen de ella. Al expandir una categora, esta misma opcin se mostrar con el signo [-], el que puede pulsar para colapsarla. Asignacin de peso para cada factor: haga click con el mouse en la grilla ubicada debajo de la descripcin de cada factor para asignarlo. Note que al pasar el puntero se indica en un tooltip el valor que corresponde a cada casilla. Para que un factor aparezca en el cuadrante DAFO correspondiente debe tener asignado un peso distinto de 0. Edicin de factores y categoras: Haga click en el texto de una categora o factor y podr editar el texto correspondiente. Para terminar la edicin simplemente haga click en otra parte de la pantalla, no hace falta pulsar ENTER para confirmar los datos. Tambin puede pulsar la tecla TAB para pasar a editar el siguiente campo, ya sea un factor o una categora. Factores en blanco: Notar que en cada categora hay una serie de factores que tienen un asterisco (*) en la descripcin. Se trata simplemente de factores en blanco para que Ud los edite con el texto que considere apropiado. Tenga en cuenta que cualquier factor cuyo texto comience con un asterisco (o consista nicamente en un asterisco) no ser incluido en la exportacin/almacenado de datos, salvo si tiene un peso asignado.

Generacin de los Cuadrantes DAFO

Seleccione la opcin Generar DAFO en el Men Superior y la aplicacin automticamente generar una tabla DAFO siguiendo los criterios:

En el cuadrante Fortalezas se colocarn todos los Factores Internos cuyo peso es mayor que 0. En el cuadrante Debilidades, los Factores Internos cuyo peso es menor a 0. En el cuadrante Oportunidades, los Factores Externos con peso mayor a 0, y en el de Amenazas los que tienen un peso menor a 0. Los Factores sin peso asignado NO se incluyen en ningn cuadrante. Tampoco aparecen las categoras, estas son simplemente una gua para relevar los factores.

Generacin de la Grfica

Con miras a facilitar el establecimiento y seguimiento de estos Objetivos Estratgicos, le hemos incorporado una funcionalidad que muestra un grfico de la situacin actual de la Organizacin, calculado sobre el promedio del peso de los factores en los ejes Debilidades-Fortalezas y Amenazas-Oportunidades. El grfico ayuda a visualizar la situacin actual y d una idea mas clara de cuales de las 4 estrategias planteadas conviene priorizar.

Si el criterio utilizado para establecer el peso actual de cada factor es uniforme, permite adems efectuar un seguimiento en la medida en que la Organizacin se va acercando a la meta.

La funcin de graficacin requiere de las prestaciones grficas de HTML5 para funcionar, las que no estn presentes por el momento en el navegador Internet Explorer. Sin embargo hemos incluido un script que permite mostrar el grfico an en ese navegador. Si es usuario de Internet Explorer y el grfico no aparece, reintente pulsando F5 ya que el citado script a veces se demora en cargar la primera vez que se utiliza la herramienta. En Mozilla Firefox es posible guardar el diagrama como una imagen en la PC local, para luego incluirla en reportes, documentos, etc. Simplemente pulse el botn derecho del mouse sobre la imagen y elija la opcin Guardar imagen como. Esta caracterstica no est disponible en Internet Explorer ni en Google Chrome.
Gestin de los datos

Al seleccionar la opcin Guardar/Cargar en el Men Superior, la aplicacin genera automticamente los comandos necesarios para recrear las categoras y factores actuales. Estos comandos se muestran en la caja de texto ubicada en la parte superior de esta pgina. Las acciones posibles son las siguientes:

Almacenado en un archivo local: Para guardar una copia local de su informacin en un archivo, simplemente copie al portapapeles lo totalidad de los comandos contenidos en el la caja de texto y luego pguelos en el notepad u otra aplicacin de tratamiento de textos y guarde o comparta el archivo generado de esta forma. Para facilitar la seleccin de todo el texto, se cuenta con el botn Seleccionar todo ubicado debajo de la caja de texto. Importar: Esta opcin carga en memoria los comandos contenidos en la caja de texto, reemplazando los datos actuales. Si guard datos en un archivo de texto, pguelos en la caja de texto y luego pulse el botn Importar. Si los datos no contienen errores, ser remitido automticamente a la pgina de Entrada de Datos. Creacin de Factores en Blanco: Si al momento de pulsar el botn Importar la opcin Agregar items en blanco para cada categora est tildada, la aplicacin insertar 4 entradas en blanco (con asterisco) en cada categora para que Ud pueda editarlos conforme se ha explicado. Guardar datos ms fcilmente: Las opciones Guardar Datos y Cargar Datos permiten guardar en su mquina local los datos de un nico Anlisis con solo pulsar el botn respectivo. Tenga en cuenta que esta opcin puede no estar disponible en su navegador de Internet. Si este es el caso, se le mostrar un mensaje indicando tal circunstancia. Si utiliz la opcin Guardar Datos descripta en el prrafo anterior, al ingresar a la aplicacin la misma se posicionar automticamente en la pgina de Gestin de Datos para que Ud pulse Importar si desea cargar los datos guardados.

Para preservar la confidencialidad de sus datos, la informacin que Ud ingresa en esta herramienta NUNCA se transfiere a nuestro servidor.

Generacin de una Encuesta

Al pulsar la opcin Generar Encuesta del Men Superior, la aplicacin generar en forma automtica los comandos necesarios para que ISOKEY genere una encuesta solicitando para cada cuadrante, el peso para cada factor. En la captura de pantalla de ISOKEY se aprecia como queda la encuesta una vez publicada (previamente embellecida con los comandos explicados aqu): Se generar una encuesta con 4 pginas, una por cuadrante, y los datos se solicitan en la forma de una matriz de doble entrada, proveyndose tambien de un campo memo para que los encuestados agreguen posibles omisiones en los factores o simplemente emitan comentarios.
Formato de Datos

El formato utilizado para persistir los datos es muy simple y consta de los siguientes elementos:
Dimensiones: En el diagrama DAFO hay nicamente 2 dimensiones indicadas con los nombres DIMENSION_0, que corresponde al eje de las Debilidades-Fortalezas, y DIMENSION_1, que corresponde al eje de las Amenazas-Oportunidades. Las dimensiones comienzan con la etiqueta {DIMENSION_X} (donde X es 0 o 1 segn corresponda) seguida de un retorno de carro y terminan con {/DIMENSION_X}, tambin seguida de un retorno de carro. Es obligatorio especificar ambas dimensiones. Categoras: Las categoras se indican con el nombre pertinente precedido del smbolo @ y seguido de un retorno de carro. Todos los

factores que se indiquen en lneas subsiguientes (que no sean categoras) pertenecern a esa categora. Cada dimensin debe comenzar siempre con una categora, ya que no puede haber factores sin categora. Factores: Los factores se indican cada uno en una lnea (seguidos de un retorno de carro). Opcionalmente se puede indicar para cada factor el peso. El mismo se debe colocar entre corchetes ( [ ] ) al final de la lnea y debe consistir en un nmero entre -10 y 10. Si no se indica peso para un factor, se asume que es 0. Los factores se agruparn en la ltima categora declarada en el formato.

Ejemplo de Datos

En el siguiente ejemplo se crean ambas dimensiones con las siguientes categoras y factores:
Para la DIMENSION_0, la categora Personas con 2 factores: Personal y Planta, con un peso de 10 y -5 respectivamente. Tambien se crea una categora en blanco (sin factores) denominada Otros. Recuerde que el aplicativo automticamente genera factores en blanco (con el smbolo *) para cada categora si est tildada la opcin correspondiente en la pantalla de Cargar/Guardar Datos. Para la DIMENSION_1, simplemente se crean 2 categoras en blanco, Mercados y Otros, sin asignarles ningn factor.

{DIMENSION_0} @Personas Personal [10] Planta [-5] @Otros {/DIMENSION_0} {DIMENSION_1} @Mercados @Otros {/DIMENSION_1}
Tiene Plantillas de Anlisis para Compartir?

Por ahora la herramienta tiene una sola plantilla base. Es mi intencin agregar el manejo de mltiples plantillas y ah es donde todos podemos colaborar. Si arm una estructura de categoras que quiere compartir, tal vez incluso con factores de ejemplo, djeme un mensaje en este blog y me contactar con Ud, o directamente pegue en el mismo mensaje los comandos necesarios (los que aparecen en la opcin Guardar/Cargar).

Cuando tengamos algunas plantillas habilitar rpidamente una opcin en la herramienta para poder utilizarlas.
Link de la herramienta: http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php

Como realizar un simple anlisis DAFO (SWOT)

Viernes, 28 de agosto de 2009 Daniel Guerriero Actualizacin: Hemos publicado una herramienta online gratuita que facilita mucho el anlisis DAFO. Haga click aqu para comenzar a utilizarla Comience por dibujar en una hoja de papel una lnea vertical en el centro. A continuacin dibuje una lnea horizontal que pasa por el centro de la pgina. El documento est dividido en cuatro cuadrantes, uno para cada rea, como se muestra en la figura.

Ahora debe pensar en su organizacin y llenar cada cuadrante en consecuencia. Fortalezas y debilidades son factores internos que afectan a su negocio. Oportunidades y amenazas son los factores externos. Veamos un panorama general de cada uno. Las fortalezas son aquellas cosas que hacen que su negocio ms slido.Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una base de clientes establecida, una buena reputacin en el mercado, una administracin slida con empleados calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier otro aspecto que agrega valor a su

negocio y lo hace sobresalir de la competencia. La fortaleza surge de la comparacin con los puntos fuertes de los competidores, ya que si lo que se est haciendo es solo para apenas alcanzarlos, entonces no es una fortaleza, sino una necesidad. Las debilidades son la anttesis de los puntos fuertes. Los puntos dbiles son las reas en las que su empresa no se desenvuelve bien o debera mejorar. Debilidades podran ser: la mala gestin, problemas con los empleados, la falta de conocimientos de marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicacin, productos o servicios de baja calidad; mala reputacin, etc Las oportunidades son eventos que tienen el potencial de hacer su negocio ms fuerte, ms duradero y ms rentable. Son oportunidades: la aparicin de nuevos mercados o la expansin de los que ya tiene, posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratgicas; el hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda contribuir mucho al negocio, etc . Las amenazas por el contrario, son esos eventos que tienen el potencial de afectar adversamente su negocio, como por ejemplo: las condiciones cambiantes del mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre al mercado, competidores con precios ms bajos, leyes o impuestos que puedan impactar negativamente en las ganancias, y prdida de socios estratgicos. Una vez que haya llenado los cuatro cuadrantes, se puede utilizar esta informacin para crear estrategias que le ayudarn a sacar lo mejor de lo recopilado. Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes estar en mejores condiciones de determinar qu oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a las amenazas potenciales. Ahora que conoce sus debilidades puede formular estrategias para superarlas y de esta forma aprovechar las oportunidades. Conocer sus debilidades tambin puede ayudarle a establecer un plan de defensa para minimizar el impacto ante amenazas externas. Hay que tener en cuenta que este tipo de anlisis, ya lo haga uno mismo o un consultor, siempre ser subjetivo y estar fuertemente influido por las opiniones de aquellos que lo realizan. Para las pequeas empresas en particular, es imperativo mantener el anlisis simple y al grano. No sobreanalice ni tome al pie de la letra los resultados como si fuese palabra divina. Despus de todo, no se trata de magia, sino simplemente de otra herramienta de anlisis.