De la empresa que has estado trabajando debers disear la ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO de la empresa (perfil, fuentes, publicidad, solicitud a usar).

Pasos para contratar personal Necesita encontrar y retener a empleados que se desempeen bien, cualquiera sea el tamao o la rama de actividad de su empresa. A mediano o largo plazo, el costo de la rotacin de personal, la capacidad deficiente y la baja productividad siempre sobrepasarn los costos de invertir en un proceso eficaz de reclutamiento de empleados. En consecuencia, cmo se debe enfocar la contratacin, retencin y motivacin del personal, que es su recurso ms valioso? Realice un anlisis del puesto. Cules son los requisitos del puesto vacante? Qu tipo de personalidad, experiencia y educacin se necesitan? Cules son las tareas fsicas y mentales que se deben efectuar? Qu equipo se utiliza para llevar a cabo el trabajo? Para ayudarse en el anlisis del puesto, considere la posibilidad de platicar con los empleados o supervisores de otras empresas que tengan puestos similares. Escriba una descripcin del puesto basada en capacidades. Una buena descripcin del puesto le ayudar a identificar los mejores candidatos y crear un sistema de evaluacin basado en capacidades. Abarque el total de conocimientos, habilidades y motivaciones requeridas por el puesto. Las descripciones de puestos basadas en capacidades incluyen el ttulo del puesto, la importancia del cargo, las principales responsabilidades (en general) y los criterios determinantes con que se evaluarn los conocimientos, las destrezas, las habilidades y las motivaciones, as como los dems requisitos necesarios para cumplir con xito las obligaciones del puesto. Escriba el anuncio. Utilice su especificacin y descripcin del puesto para redactar un anuncio que atraiga los candidatos correctos a su empresa. Destaque las cuatro o cinco capacidades de resulten ms esenciales para el puesto, sobre todo las que tienen que ver con educacin y experiencia. Especifique la manera en que los aspirantes pueden ponerse en contacto con usted. Reclute a los empleados. El proceso de reclutamiento implica vender la imagen de su compaa. Asegrese de que usted transmite la idea de por qu su empresa es un lugar tan atractivo para trabajar en ella. Defina los medios que se usarn para la circulacin de su anuncio y evale los resultados, introduciendo cambios cuando se necesite. Adems de anuncios clasificados, considere hacer incursiones en redes personales y profesionales, como las cmaras de comercio locales, las agencias de empleo estaduales y privadas, las publicaciones especializadas y/o los recursos en lnea. Someta los candidatos a un filtro previo. Use los currculums y las solicitudes de empleo como herramientas de filtrado. Ms que volver a inventar la rueda, revise y actualice su solicitud existente. Eche un vistazo a otras solicitudes para encontrar ideas con que mejorar una antigua que ya tenga. Adapte la solicitud que coincida ms con sus necesidades. Asegrese de que el formulario de la solicitud se ajusta a las provisiones de la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) acerca de las preguntas.

Preprese para entrevistar a los aspirantes. Sepa de antemano qu preguntas debe formular, as como cules son las ms adecuadas para un determinado candidato a un determinado cargo. De la misma manera, conozca el marco legal involucrado en la contratacin de empleados. Hay ciertas preguntas que legalmente usted no puede formular. Verifique las referencias. Unas cuantas llamadas telefnicas pueden ahorrarle un montn de dolores de cabeza despus. Puede ser difcil conseguir que los empleadores platiquen acerca de sus antiguos empleados. Tambin dependiendo del puesto, es posible que tenga que hacer tambin una verificacin de los antecedentes educativos y de conduccin de vehculos. Algunos puestos pueden aconsejar que se verifiquen antecedentes crediticios o legales. Si las verificaciones llevan mucho tiempo, considere contratar a un tercero que se encargue de investigar. Despus de la contratacin. Informe a todos los aspirantes que quedaron fuera y conserve sus solicitudes en su archivo. El primer da de su nuevo empleado es crtico. Defnale un lugar de trabajo donde concentrar su trabajo y pase tiempo con l o ella, explicndole los deberes del cargo y haciendo que empiece sus primeras tareas. Establezca los cimientos de una relacin laboral duradera y productiva. Alternativas a empleados de tiempo completo. Muchos empleadores optan por arreglos de empleo alternativos, incluyendo tiempo parcial, aprendices (interns) y personal temporal o alquilado. Algunos de esos acuerdos ms flexibles de trabajo pueden convenirles mejor a las necesidades de su empresa Contratar y retener a un empleado es uno de los principales desafos que enfrentan los empleadores hoy en da, un error comn de las empresas es no seguir un proceso definido ya que contratar al personal inadecuado para la empresa es caro, perjudicial para los empleados actuales y requiere mucho tiempo. En cambio contratar a personal idneo para el puesto incrementa la productividad lo que se traduce en ganancias adems del impacto positivo en el entorno de trabajo. Un reclutamiento adecuado permite contratar a una persona experta, con experiencia y que permitir mejores ajustes en su cultura corporativa. Este es un esquema que puede seguir: Preparacin Definir las necesidades del puesto ya sea uno nuevo o reemplazo de una vacante, esta informacin se obtendr con la ayuda del jefe de rea y los empleados. Dar prioridad a los requisitos clave, caractersticas y experiencia que se necesita del candidato, esta informacin le ayudara a redactar el anuncio clasificado y preparar preguntas para la entrevista. Desarrollar la descripcin de funciones Se puede lograr mediante las siguientes preguntas:

Cules son las funciones que el nuevo empleado va a realizar? Qu habilidades se requieren? Cules sern sus responsabilidades y que van a reportar? Defina las horas de trabajo y las tareas importantes as como los resultados que se esperan de ellos de acuerdo con los criterios de seleccin que deben cumplir, esto ser clave al evaluar a los candidatos. Elegir a los entrevistadores Cuando contrata a una empresa que realice la seleccin ellos se encargan de todo y la persona que se ocupa de la entrevista es generalmente un psiclogo pero si la propia empresa quiere encargarse de la seleccin debe elegir a la persona adecuada y las preguntas deben planificarse con anticipacin, estas deben permitir conocer informacin relevante respecto al puesto por ocupar. Reclutamiento externo o interno Debe elegir si la persona que piensa contratar ser elegida de los trabajadores que laboran en la empresa, en este caso ya tendr experiencia en la empresa o si el candidato ser del exterior, en este ltimo caso se obtienen una variedad de candidatos. Los posibles candidatos: Antes de la entrevista Revisar los curriculum y seleccionar las posibles opciones. Si tiene algunas opciones en mente puede concertar una cita por telfono. Organice una fecha para realizar entrevistas a los primeros candidatos. Comunique con anticipacin el tiempo de entrevista. Si necesita informacin adicional prepare fichas para ser llenadas. Proporcione una copia con las funciones por realizar a los candidatos.

La entrevista Rellene la ficha preparada para cada candidato. Determinar el personal apropiado para participar en la segunda ronda de entrevistas. Esto puede incluir compaeros de trabajo potencial o incluso clientes. Determine las personas que tienen oportunidades de pertenecer a la empresa y comunique los seleccionados para una segunda entrevista. Prepare fechas para una segunda entrevista. Si hay pruebas para los candidatos puede realizarlas. Termine de llenar la ficha de candidato y coloque la calificacin final. Seleccione el nuevo empleado Mantenerse en contacto a travs de correo o telfono con los candidatos que muestran alta posibilidades de pertenecer a la empresa. Despus de evaluar todas las opciones y realizar las calificaciones ya se debe estar en condicin de elegir al nuevo trabajador de la empresa. Recuerde tambin:

 Si no hay candidatos adecuados debe iniciar el proceso de nuevo. Si lo hay prepare una carta comunicando la posicin, salario y cualquier otro beneficio que se haya acordado. Finalmente comunique el plan de trabajo y la fecha de inicio. Es conveniente hacer una lista de los objetivos que necesitamos para cubrir el puesto, as como las necesidades y/o la experiencia que se necesita para cubrir el mismo. Esto nos ayudara a tener ms claras nuestras prioridades a la hora de decidir quien va a cubrir dicho puesto. Tratar de conseguir el mayor nmero de candidatos posible, si conseguimos ms candidatos es ms probable que consigamos la persona ideal para nuestro puesto. Para ello hgalo por diferentes vas, Anunciarse en empresas con ofertas y demanda de empleo, en la seccin de empleo del peridico, en Internet, comunqueselo a sus empleado y amigos, etc. Una vez tengamos todos los currculos de nuestros candidatos, deberamos de filtrarlos, para poder as eliminar los que no nos interesan, ya sea por que no cumplen el mnimo de nuestros requisitos, o que se pasan en sus pretensiones salariales etc. Ahora que ya tenemos todos los currculos filtrados y tenemos claro a quienes ms o menos nos pueden interesar para el puesto, debemos de entrevistarlos, para ello es recomendable usar las mismas preguntas para todos los candidatos, y luego adaptarlos segn las experiencias de cada uno. Es buena idea pedir ejemplos de sus experiencias, ya que as podremos comprobar lo que nos dicen; Tenemos que evitar hacer preguntas hipotticas. Si tenemos dudas, a pesar de hayamos credo encontrar a la persona adecuada, es recomendable verificar todo lo que nos a dicho, tanto sus estudios, trabajos etc. Una vez contratado, hemos de preparar bien el inicio del trabajador, darle una orientacin y una buena iniciacin para que el trabajador se adapte. Con todos estos pasos, no significa que encontraremos seguro a nuestro trabajador ideal, pero si que nos ayudara, en la mayora de los casos a evitar desastres y nos ayudara a contratar un buen personal.

Considerar la labor de recursos humanos como una estrategia fundamental para el buen funcionamiento de una empresa pues de ella dependen todas las dems reas que comportan la organizacin. Adquirir las habilidades de Direccin de Personal basadas en la captacin, retencin y gestin de los mejores profesionales para que estos favorezcan a la consecucin de objetivos y estrategias empresariales .

Estar capacitado para gestionar a los diferentes departamentos de la empresa garantizando una comunicacin eficaz y factible tanto interna como externa de la empresa, fomentando as las sinergias interdepartamentales. Capacidad para seleccionar al personal y por competencias, as como planificar la plantilla de la empresa. Adquirir conocimientos y destrezas de liderazgo para la gestin del personal y sus habilidades que favorezcan el rendimiento de la empresa en su aspiracin por la consecucin de objetivos. Gestionar y planificar las diferentes acciones formativas necesarias que redunden en la eficacia, rendimiento y calidad del personal. Capacidad para motivar a los equipos de trabajo de manera que su satisfaccin en la empresa sea ptima. Ser conocedor de los principales riesgos laborales y de las correspondientes pautas de prevencin en relacin a los factores de seguridad, higiene, ergonoma y los diferentes planes de evacuacin. Dotarse de conocimientos informticos basados en el uso de herramientas de gestin interna del personal de la empresa. Intercambiar experiencias entre los participantes u ponentes, procedentes de distintas empresas, de distintos pases, con distintas visiones.

Componentes bsicos del reclutamiento. El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades Investigacin externa del mercado

Mtodos de reclutamiento por aplicar En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara: Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin 9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento. De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados temporales. La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc. Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: - Transferencia de personal - Ascensos de personal

- Transferencia con ascenso de personal - Programas de desarrollo de personal - Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal Ventajas del reclutamiento interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: - Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. - Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. - Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados. - Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. - Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. - Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: - Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. - Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. - Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. - No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos. 12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno. El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.

Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin. 13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes: - Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. - Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo. 14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: 14.1. Consulta de los archivos de candidatos Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal. 14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.

14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal. 14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. 14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc. 14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado. 14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. 14.9. Anuncios en diarios y revistas El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. 14.10. Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras,

en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son: Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes) Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores). De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar). Paso 2. Entrevista de clasificacin Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos: - Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio. - Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc. - Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento.

- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Paso 4. Entrevista de seleccin Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante. Paso 5. Verificacin de datos y referencias Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc. Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea. Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo. Paso 7. Examen mdico Paso 8. Descripcin realista del puesto. Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones. Paso 9. Decisin de contratar. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto LMITES Y DESAFOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la

respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional" Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc. Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. SELECCIN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. SELECCIN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Paso 8 Descripcin realista del puesto Paso 7 Entrevista con el supervisor Paso 6 Examen mdico Paso 5 Verificacin de datos y referencias Paso 4 Entrevista de seleccin Paso 3 Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1 PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES ENTREVISTA INDIVIDUAL 11 ENTREVISTA DE GRUPO 2 o ms 1 1 2 o ms 1 o ms 2 o ms Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. PROCESO DE LA ENTREVISTA Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters. PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 5: EXAMEN MDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

CACTUZY
3.- EL PERSONAL

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. Objetivo Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.

Captacin de personal Reclutamiento Se instalarn anuncios en peridico (ver anexo 2), o en el departamento de desarrollo econmico en la presidencia municipal para atraer la atencin de aspirantes a los puestos que haya disponibles. Cuando los aspirantes se pongan en contacto con

nosotros tendrn que llevar solicitud elaborada (ver anexo 3 acerca de la solicitud a utilizar), cartas de recomendacin y comprobante de estudios para los puestos de finanzas, mercadotecnia o gerente donde los puestos tienen un cierto grado de dificultad; en caso de estar disponibles cualquiera de los puestos se publicaran los anuncios de acuerdo al perfil necesario para cada trabajo.

Seleccin Las entrevistas orales las realizar el encargado de Mercadotecnia en turno (Estrella Garca Hernndez), en caso de no estar el encargado de mercadotecnia lo har el encargado de finanzas (que en este momento es Minelia Tovar Rodrguez), o en su defecto el gerente general en curso (Daro Salvador Rangel Vzquez). 3.1 Contratacin Una vez que se tengan los prospectos para el puesto se proceder a la contratacin. Para la contratacin de los empleados se les entregar una copia del contrato con las clusulas que debe cumplir mientras este laborando en la empresa. Las prestaciones de ley a las que tendr acceso el personal contratado. Las polticas operativas se le darn a conocer dentro del rea de trabajo para que trabaje sin ningn riesgo que ponga en peligro su integridad fsica y dao moral a la empresa. 3.1.1 Formas de contratacin y clusulas especiales del contrato (anexo 4) 3.1.2 Tipo de contrato

El

tipo de contrato ser definido con fijacin de fechas por las dos

partes. Contrato de trabajo a trmino indefinido: La caracterstica principal de ste contrato es que no tiene fecha de terminacin. Las partes pueden darlo por terminado cuando lo decidan ya sea de manera unilateral, o por falta grave al reglamento o normas internas de la Empresa, que amerite su cancelacin. Para la terminacin del contrato, de comn acuerdo, se recomienda pasar a la otra parte el preaviso al igual que en los dems tipos de contrato. 3.1.3 Derechos y obligaciones del trabajador y del patrn (anexo 5) 3.1.4 Prestaciones de ley (anexo 6) 3.1.5 Reglamento del trabajo (anexo 7) ANEXO 5 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES La L.F.T. en su Ttulo IV Derechos y obligaciones de los patrones y de los trabajadores, en el artculo 132 nos menciona las obligaciones de los patrones que a continuacin se mencionan: I.-CUMPLIR LAS DISPOSICIONES DE LAS NORMAS DE TRABAJO APLICABLES A SUS EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS; II.PAGAR A LOS TRABAJADORES LOS SALARIOS E INDEMNIZACIONES, DE CONFORMIDAD CON LAS NORMAS VIGENTES EN LA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO; III.- PROPORCIONAR OPORTUNAMENTE A LOS TRABAJADORES LOS TILES, INSTRUMENTOS Y MATERIALES NECESARIOS PARA LA EJECUCIN DEL TRABAJO, DEBIENDO DARLOS DE BUENA CALIDAD, EN BUEN ESTADO Y REPONERLOS TAN LUEGO COMO DEJEN DE SER EFICIENTES, SIEMPRE QUE AQUELLOS NO SE HAYAN COMPROMETIDO A USAR HERRAMIENTA PROPIA. EL PATRN NO

PODR EXIGIR INDEMNIZACIN ALGUNA POR EL DESGASTE NATURAL QUE SUFRAN LOS TILES, INSTRUMENTOS Y MATERIALES DE TRABAJO. Tomemos nicamente en cuenta estas tres fracciones, y en una explicacin ms breve nos hablan acerca de las obligaciones que tienen con los trabajadores y con la misma empresa, como dice la II fraccin, esto quiere decir que el patrn en tendr que pagarle el salario correspondiente al trabajador conforme a sus horas laboradas, as como su asistencia, en fin, conforme a lo establecido en el contrato de trabajo o en su excepcin a lo acordado en el momento de contratar al trabajador. Tambin otras fracciones importantes son las siguientes: Mantener las instalaciones del trabajo con la debida seguridad e higiene que requiera el trabajo, tambin se debe proporcionar un lugar adecuado para guardar sus instrumentos de trabajo. Una ancdota rpida, cuando visitamos la cervecera Modelo, vimos que los tcnicos, o los encargados de las mquinas tenan un almacn especial donde guardar sus instrumentos de trabajo y los tenan de una manera bastante ordenada, y era una manera sumamente rpida de encontrar la herramienta que requeran debido a la manera en como tenan ubicados sus instrumentos. En verdad, en menos de dos minutos, se encontraba la pieza requerida. Y ahora bien, si no estuvieran los instrumentos ordenados, seria un caos encontrar la herramienta que queremos, y si fuera una emergencia, supongamos que una mquina sufre una avera y se necesita dicha herramienta para repararla, entonces esto provocara un retraso en las dems mquinas en dado caso de que se trabaje por completo de las mquinas. Una obligacin ms de los patrones, ya que mencione las emergencias, es que este debe de cumplir con las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos ya que de esta manera se previenen accidentes y enfermedades en el centro de trabajo, ya que he escuchado que no se le permite abrir un negocio a una persona si este negocio no cuenta el equipo suficiente que mnimo, o hasta donde yo tengo conocimiento debe contar por lo menos: botiqun mdico, y extinguidor. Otra obligacin de los patrones es darle al trabajador capacitacin y adiestramiento, correspondientes para un mejor desempeo dentro de su rea de trabajo, desde mi punto de vista, o bueno una experiencia que tuve fue hace ya unos aos cuando trabajaba con mi

pap, como sus auxiliares necesitaban manejar el COI y otros programas contables, l contrato a un tcnico para que los viniera a capacitar acerca de este programa y se vieron buenos resultados porque terminaban antes su trabajo y les fue mucho ms fcil manejar esta paquetera y obviamente ellos estaban a gusto con este curso impartido. En un ejemplo para una obligacin ms, por ejemplo aqu mismo en Ericsson, bueno en la cancha de ftbol con la que cuenta la Universidad, est compartida con la compaa Ericsson, ya que esta compaa la instalo para que sus trabajadores puedan jugar en ella y as disfrutar de un rato ameno de diversin y de deporte. Esto a mi me parece una buena opcin de incentivo para los trabajadores, ya que por ejemplo cuando fuimos a visitar a la empresa Bimbo (cabe mencionar que fuimos en la temporada de vacaciones de verano), y los hijos de los trabajadores estaban en un curso de verano o algo similar en las instalaciones de la empresa, ya que aqu, cuentan con una gran cancha de ftbol y en ese tiempo esta cancha estuvo a disposicin del curso, para los hijos de los trabajadores y me pareci un muy buen incentivo; la verdad yo me quede sorprendida con esta magnifica opcin. OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Algo que comentbamos en clase, y (y que por supuesto es una fraccin de este artculo), es que el trabajador debe darle aviso al patrn en dado caso de que las instalaciones, equipo o herramientas de trabajo tengan algn desperfecto, ya que como mencione en el prrafo anterior esto puede ocasionar un accidente en el lugar de trabajo, entonces vemos como todo va relacionado. Otra fraccin nos indica acerca de que cuando el trabajador conozca que tiene alguna enfermedad contagiosa, se le debe de avisar de inmediato al patrn para tomar las acciones posteriores. Pero por ejemplo en el caso del SIDA, las personas que lo tienen, (que actualmente hay miles de personas que desconocen que lo tienen), no lo mencionan, es muy raro quien llega a hacerlo, por que se le discrimina mucho, y de todos modos hay quienes no lo saben y Cmo se le har llegar al patrn entonces? Recordemos que para que en una relacin laboral las cosas funcionen de una buena manera y se lleve una buena relacin patrn-empleado es necesario que exista un equilibrio, pero sobre todo, se deben de informar las cosas que imposibiliten que esta relacin se lleve a cabo o que las dificulten.

La fraccin VIII no dice: Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus compaeros de trabajo. Ahora que pasaron las tormentas tropicales de Stan y Wilma en nuestro pas, y que se vio sumamente afectado el empleo, debido a la enorme destruccin de los centros laborales, ahora pienso que este es un ejemplo clave acerca de esta fraccin. Ya que como quedo muy desvastada la zona, entre todos se debe de hacer lo posible por tratar de recuperar el lugar; y que bueno que estn comprometidos a no despedir a ningn trabajador, porque si seria un caos tremendo el no contar con un empleo en esa zona. Fraccin XIII.- Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos comerciales, y de fabricacin de los productos a cuya elaboracin concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razn del trabajo que desempeen. En el caso de Coca-Cola, por ejemplo tome la materia de derecho mercantil, nos dijeron que esta empresa esta registrada en todas las clases de marcas posibles, es decir si nosotros deseamos sacar algn artculo con el nombre de Coca-Cola, no ser posible. Y pienso que como compromiso, y respeto al trabajo que uno realiza no se deben de revelar los secretos que se ven dentro de la misma empresa. PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES El artculo 135 de la L.F.T., nos menciona claramente este artculo en 10 fracciones que son las siguientes: I.-Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o de las terceras personas, as como la de los establecimientos o lugares en que el trabajo se desempee II.- Faltar al trabajo sin falta justificada o sin permiso del patrn. Pues la verdad esto lo hacen la mayora de los trabajadores por no mencionar a todos, de hecho no dudo que haya personas que se tomen un da cada quincena por lo menos, y viendo como esta actualmente la situacin laboral en nuestro pas, es indignante ver como las personas que tienen un empleo no le den el valor que este merece.

III.-Substraer de la empresa o establecimiento tiles de trabajo o materia prima elaborada. IV.-Presentarse al trabajo en estado de embriaguez Esto si se me hace una falta de respeto enorme tanto para el patrn, como para el trabajo mismo, que uno desempea y sin olvidar el respeto a los compaeros del trabajo. VI.-Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo IX.-Usar los tiles y herramientas suministrados por el patrn, para objeto distinto de aqul a que estn destinados. En un taller mecnico como que veo ms posible que esto se lleve a cabo, pero por ejemplo en una oficina donde se usan computadoras, dudo que los trabajadores no las ocupen para realizar actos que los beneficien a ellos. Y que son totalmente diferentes a los que deberan de realizar dentro de sus horas de trabajo. Y bueno en general las prohibiciones al trabajador, son las ms bsicas o las que yo creo que son las mnimas, y todas se basan en respeto, ya sea a los trabajadores, al trabajo o al patrn. PROHIBICIN A LOS PATRONES El artculo 133 de la L.F.T. nos menciona lo siguiente: I.-Negarse a aceptar trabajadores por razn de edad o de su sexo. Esta clusula es muy especial, debido a que, es discriminacin, porque no debe de haber preferencia por elegir a un trabajador, quizs existe el conocimiento, pero no debe de serlo en estas causas y tampoco en el fsico e la persona. II.- Exigir que los trabajadores compren sus artculos de consumo en tienda o lugar determinado No debe de haber monopolios hoy en da, creo que ya debe de haber bastante libertad para elegir lo que queremos como para sentirnos obligados a hacer cosas en contra de nuestra voluntad, aunque cuando el salario esta de por medio si es muy difcil. III.- Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificacin porque se le admita en el trabajo o por cualquier otro motivo que se refiere en las condiciones de este

Cuando existe tanta demanda en el mercado laboral, creo que a pesar de que esto esta prohibido, al ver la carencia de dinero y de oportunidades, no dudo en que esta fraccin no se cumpla, y que la gente prefiera dar dinero por ser aceptado en un trabajo a seguir buscando empleo sin conseguirlo. V.-Intervenir en cualquier forma en el rgimen dentro del sindicato VII.-Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que les otorgan las leyes IX.-Emplear el sistema de poner en el ndice a los trabajadores que se separen o sean separados del trabajo para que no se les vuelva a dar ocupacin. Cuando un trabajador realiza su trabajo con esmero y dedicacin; el jefe o el patrn, lo considerara como una persona que realmente se esfuerza por lograr sus metas y por desempear un buen trabajo, as que si el trabajador desempea as su labor; no tendr porque no querer contratarlo, aunque recordemos que siempre hay excepciones XI.-Presentarse en los establecimientos en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narctico o droga enervante. Recordemos que esto esta prohibido para los patrones, pero ahora, si el patrn lo hace y es quien pone el ejemplo, pues si deja mucho que desear acerca de su persona; ya que el es quien dirige a los empleados y los subordina.

ANEXO 6

PRESTACIONES DE LEY Las jornadas de trabajo pueden ser: MIXTA en 7 horas y media (8:00 A 5:30) La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y no podr modificarse hasta un nuevo contrato. Solo podr ampliarse en casos de peligro de muerte de los trabajadores, en otros casos, no existe obligacin. DESCANSOS Por cada seis das de trabajo, el trabajador gozara de un da de descanso obligatorio por lo menos, con goce de salario integro. Conforme a las necesidades del servicio, de comn acuerdo el patrn y los trabajadores determinaran el da de descanso semanal obligatorio, procurando que este sea el da domingo.

Los trabajadores que presten servicio el da domingo, tendrn derecho a una prima das ordinarios. DESCANSO OBLIGATORIO EN EL AO: 1. El 1o. de enero; 2. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero; 3. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; 4. El 1o. de mayo; 5. El 16 de septiembre; 6. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre; 7. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; 8. El 25 de diciembre, y 9. El que determinen las leyes federales y locales electorales, para efectuar la jornada electoral. VACACIONES Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de un perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Si la relacin de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados. Las vacaciones debern concederse a los siguientes al cumplimiento del ao de servicios. PRIMA VACACIONAL Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones.

Las vacaciones y la prima se pagarn en la quincena que se hayan tomado los das, si las vacaciones abarcan dos o ms quincenas, se pagaran los das correspondientes en cada quincena. AGUINALDO Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. CAPACITACIN La capacitacin del trabajador es obligatoria y deber de realizarse en horario de trabajo, salvo que por necesidades de servicio se modifique. Se le enterar de los das y numero de capacitaciones a las que deber de acudir, en caso contrario, se entender que podr rescindirse el contrato donde se seala la obligatoriedad de la capacitacin del trabajador.

ANEXO 7 El Reglamento Interno o tambin llamado de taller o de fbrica en otras legislaciones, son disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo. El Cdigo del Trabajo, en su artculo 64 establece lo siguiente: Art. 64.Reglamento Interno: las fbricas y todos los

establecimientos de trabajo colectivo elevarn a la Direccin General del Trabajo o a la subdireccin del trabajo en sus respectivas jurisdicciones, copia legalizada del horario y del reglamento interno para su aprobacin.

Sin tal aprobacin, los reglamentos no surtirn efecto en todo lo que perjudiquen a los trabajadores, especialmente en lo que se refiere a sanciones. El Director General del Trabajo, y los subdirectores del trabajo reformarn, de oficio, en cualquier momento, dentro de su

jurisdiccin, los reglamentos del trabajo que estuvieren aprobados, con el objeto de que stos contengan todas las disposiciones necesarias para la regulacin justa de los intereses de empleadores y trabajadores y del pleno cumplimiento de las prescripciones legales pertinentes. Copia autntica del reglamento interno, suscrita por el Director o Subdirector del Trabajo, deber enviarse a la organizacin de trabajadores de la empresa y fijarse permanentemente en lugares visibles del trabajo, para que pueda ser conocido por los

trabajadores. El reglamento podr ser revisado y modificado por las aludidas autoridades, por causas motivadas en todo caso, siempre que lo soliciten ms del cincuenta por ciento de los trabajadores de la misma empresa".