Administrao da Produo

Volume 2
Ed Lima

Demanda-Capacidade-Localizao

Diamantina, 2010

Alinhamento Estratgico da Produo: Demanda-Capacidade-Localizao

Ed Lima

SUMRIO

1 1.1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 4 3.1 3.2 5

ALINHAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO VISO GERAL DO PCP PREVISO DE DEMANDA TIPOS DE DEMANDA FATORES DETERMINANTES DA DEMANDA ESTIMATIVA DA DEMANDA TCNICAS DE PREVISO DIMENSIONAMENTO DE CAPACIDADE FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE BALANCEAMENTO DEMANDA X CAPACIDADE LOCALIZAO DE INSTALAES FATORES DETERMINANTES DA LOCALIZAO ARRANJO FSICO BIBLIOGRAFIA: CONSULTA E REFERNCIAS

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ALINHAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO Algumas organizaes produzem poucos produtos diferentes ou operam um reduzido

portflio de servios. Outras atuam com uma multiplicidade de produtos ou operam uma vasta gama de servios. Isso deixa evidente a complexidade da produo, j que cada organizao utiliza tecnologias, processos, maquinrios, habilidades, materiais e outros insumos, de modo bem diversificado. Para alcanar um desempenho adequado a organizao precisa organizar esses fatores fazendo-os convergir para a melhor produtividade possvel. Como componente do sistema estratgico empresarial, o papel do sistema de produo est, necessariamente, vinculado ao cumprimento dos objetivos estratgicos gerais da organizao. Nesse sentido, a funo produo deve atuar tomando por base as orientaes emanadas da estratgia corporativa, de negcios e das estratgia funcionais. Essas formulaes traam as diretrizes bsicas da organizao no que diz respeito sua atividade, definindo de forma agregada os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atendidos e os recursos a serem alocados. As estratgias funcionais tratam de recursos crticos como tecnologia, pessoal e outras competncias que possam consolidar a estratgia global. Esse quadro determina o ponto focal da atual abordagem em manufatura, funcionando como uma bssola para o seu alinhamento estratgico. Passam a ocorrer presses nas organizaes por uma funo de produo mais integrada com a estratgia global, mais alinhada com a posio competitiva da empresa. Tal situao, observada na ilustrao no 1, determina uma atuao integrativa, sobretudo, entre as funes de produo e marketing como forma de assegurar o alinhamento com a estratgia corporativa de maior alcance e obter ganhos sinrgicos com tal esforo.

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Ilustrao 1. Sistema Estratgico Empresarial.

Estratgia de Negcios
Produtos x Mercados

Estratgia Funcional
Plano de Produo

Em termos gerais, a estratgia de manufatura trata de polticas de longo prazo que guiam todas as decises tomadas nessa rea. Para melhor esclarecimento do que vem a ser uma estratgia de manufatura, embora no sejam as nicas opes estratgicas possveis, recorremos categorizao de Richardson, Gordon e Taylor (1985), segundo a qual existem seis tipos de estratgias de produo com as quais as organizaes se diferenciam: 1) Abridoras de fronteiras tecnolgicas Organizaes que enfatizam a pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores dotados de tecnologia de ponta. Desenvolvem grande habilidade para o lanamento contnuo de novos produtos com muita diferenciao; Exploradoras de tecnologia Lanam novos produtos e os exploram at seu declnio; Organizaes orientadas para o cliente Pouca inovao e produo por projeto especificado pelo cliente; Empresa de alta tecnologia orientada para o cliente Desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes; Orientada para o cliente com custo reduzido Produtos na maturidade, reduo de custos de produo e preos competitivos; Empresas redutoras de custos Operam com altos volumes de produo, baixo custo e prazo de entrega reduzido.

2) 3) 4) 5) 6)

Essas referncias j permitem vislumbrar algumas questes crticas e capacidades-chave

Progra mas de Produ o Es

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preliminares a serem considerados na formulao da estratgia de manufatura, como: a anlise e previso da demanda, o dimensionamento da capacidade produtiva e localizao de instalaes. Essas questes completam o escopo deste estudo. 1.1 VISO GERAL DO PCP O Planejamento e Controle da Produo, atividade reconhecida no meio organizacional pela sigla PCP atua em diversos nveis de decises: estratgico, ttico e operacional. Consiste, portanto, numa unidade de apoio produo que, valendo-se dos mecanismos gerenciais da administrao, torna o sistema de produo operativo. O PCP estabelece as bases que guiam as decises envolvidas na atividade produtiva da organizao e essas decises relacionam-se, com a engenharia de produtos, a engenharia de processos, o dimensionamento da capacidade instalada, a localizao de instalaes, as polticas de recursos humanos, as polticas de suprimento e outros desdobramentos subseqentes. Como instrumento de gesto da produo, o PCP responde pela coordenao dos recursos produtivos de modo a concretizar os planos formulados nos diversos nveis decisrios. Para tanto, o PCP mantm vnculos informativos nos diversos nveis do planejamento da empresa e com as funes bsicas e de suporte do sistema produtivo. No marketing busca conhecimento do mercado, previses de demanda, e insights sobre a diferenciao da oferta. De finanas espera o plano de investimento e os fluxos de caixa esperados. De recursos humanos a poltica de pessoal e treinamento. Suprimentos relatam sobre entrada e sadas de materiais. Da engenharia de produto, desenhos tcnicos e listas de materiais. Da engenharia de processo, roteiros de fabricao e tempos de passagem (lead times). Com esses insumos informativos, cujo fluxo pode ser visualizado na ilustrao n o 2, o PCP elabora o Plano de Produo, na esfera em que so formuladas as estratgias gerais de produo. Nos desdobramentos subseqentes o PCP formula o Plano-mestre de Produo e a
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Programao da Produo, restando desenvolver as atividades de acompanhamento, avaliao e controle da produo.

Ilustrao 2. Viso geral do PCP e seu fluxo de informaes.

Marketing alinhamento estratgico previso de demanda diferenciao da oferta Vendas Efetivas

Estratgia de Produo Plano de Produo

(Plano Agregado)

Capacidade Localizao e Arranjo fsico Suprimento / Verticalizao Organizao e Pessoas Tecnologia:prod uto/processo

Plano-Mestre de Produo Engenharia produto processo

(MPS)

Programao da Produo
(MRP)

Adm de estoques Alocao de cargas Seqenciamento Ordens Ordens de compras Estoques Ordens de Fabricao Ordens de montagem

Suprimentos Compras

Fornecedores

Fabricao e Montagem

CLIENTES
Fonte: Planejamento e Controle da Produo. Dalvio Ferrari. MPS - Master Production Scheduling MRP - Material Requirements Planning

PREVISO DE DEMANDA
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c o nt ro le d a pr o d u o

re av ali a o

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A organizao necessita de um referencial de mercado ao planejar suas atividades como: produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc. Geralmente, a referncia bsica a previso e caracterizao da demanda, partindo de dados e anlises do mercado global. Em que pese existirem outros insumos informativos, a previso de demanda uma base comum a todo planejamento empresarial e o ponto de partida para as principais decises do processo de produo. A previso de demanda consiste, portanto, num processo racional de busca de informaes a respeito das vendas futuras de um produto ou servio ou um conjunto deles. Essas informaes devem, ainda, prestar esclarecimentos sobre as caractersticas esperadas dos produtos e a localizao onde sero procurados. A empresa procura, por exemplo, dimensionar o mercado onde atua com base em tendncias positivas, estveis ou negativas. Nessa anlise, dois pontos fundamentais se destacam: a demanda do mercado global e a demanda da empresa nesse mercado global. A caracterizao e a Previso da demanda so, portanto, os insumos informativos fundamentais para o planejamento da ao empresarial. O ponto de partida para o conhecimento da demanda definir o que se entende por mercado. Kotler o define como () uma arena para trocas potenciais. Em termos mais prticos, o lugar onde se encontram a oferta e a demanda e em termos mais aplicados a sua definio compreende: A rea na qual empresas comerciais, industriais e de servios oferecem, de maneira competitiva, produtos relativamente homogneos a um conjunto de compradores que procuram bens e servios capazes de lhes satisfazer determinadas necessidades.

Essa concepo levanta quatro aspectos fundamentais a serem definidos no estudo do mercado, para a formulao da estratgica de produo:
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1)

rea Geogrfica Delimita o espao fsico da atividade da empresa e a dimenso da demanda: o mercado de automveis, numa dimenso geogrfica, pode ser: mercado brasileiro, sul-americano ou mundial. Partindo de uma dimenso geogrfica, possvel quantificar a oferta (nmero de carros produzidos no pas num certo tempo) e a demanda (nmero de carros vendidos num certo tempo). Isso permite definir os limites de alcance do plano de produo; Empresas Aquelas que competem dentro da rea delimitada. A quantidade de concorrentes e as respectivas quantidades vendidas esclarecem o potencial de saturao de um mercado; Produtos Oferecidos As caractersticas dos produtos fornecem elementos para o planejamento da manufatura e anlise da situao competitiva; Conjunto de Compradores Os consumidores atuais e potenciais para um produto, dentro de uma rea delimitada. preciso saber seu perfil demogrfico e comportamental.

2)

3)

4)

2.1

TIPOS DE DEMANDA Em princpio, a demanda pode ser entendida como a procura global por um produto, num

determinado perodo (em geral, um ano), dentro de uma rea geogrfica delimitada. De acordo com certas caractersticas a demanda se enquadra em algumas categorias, as principais so: a) Demanda Primria (ou de mercado) Genrica, refere-se procura geral por um produto num determinado tempo, numa rea delimitada. Informao de um ano de consumo comparado com anos anteriores sinaliza tendncias positivas, estveis ou negativas; Demanda Secundria (ou da empresa) Refere-se determinada empresa. Parte da demanda global, manifestada num certo territrio, num tempo determinado. Reflete a cota/frao (participao relativa) que uma empresa tem no mercado global, revelando a posio competitiva da empresa nesse mercado; Demanda de Primeira Compra Faz referncia procura de um produto recm-lanado, desconhecido pelos consumidores. Tendo em vista a diversidade de motivaes que levam um consumidor a procurar esse tipo de produto e a ausncia de fontes secundrias, deve ser mensurada pela pesquisa ou estimada com base em demandas derivadas. Demanda de Substituio
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b)

c)

d)

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Procura gerada pela condio de durabilidade do produto, ou por formao inadequada de preo. Demanda condicionada ao ciclo de vida do produto e do mercado. Consumidor compra um produto para pr no lugar de outro usado ou consumido. Tambm substitui produtos obsoletos ou de acesso difcil. e) Demanda Derivada Relaciona-se com a procura de um bem complementar de outro, ou de produtos cuja utilizao dependa de outros. Compra-se energia eltrica para utilizar uma geladeira; Compra-se discos para se utilizar em computadores Compra-se filmes para se utilizar em cmaras fotogrficas; Demanda Potencial (mercado potencial) Consiste no mximo possvel de vendas de um produto em situaes determinadas. Expressa a capacidade possvel de absoro de um mercado em relao a determinado produto ou servio. O levantamento da demanda potencial leva em conta o nvel de renda global do mercado (ou do segmento em questo); o nvel de preo relativo aos eventuais substitutos do produto; e as caractersticas intrnsecas do produto em comparao aos concorrentes. Para se dimensionar a demanda potencial do mercado brasileiro de fraldas descartveis, por exemplo, poder-se-ia: Primeiro (a), multiplicar o nmero de fraldas consumidas por dia (seis em mdia) pelos 365 dias do ano. O resultado, 2.190 fraldas por beb ao ano, (b) multiplicado pelo nmero de bebs de zero a dois anos que compem o pblico-alvo, ou seja, aqueles nascidos em famlias com bom poder aquisitivo. Convm lembrar, porm, que a demanda potencial, varia anualmente. g) Demanda efetiva (demanda real ou mercado total) Corresponde s vendas realizadas por todas as empresas que operam no mercado, dentro de uma rea geogrfica delimitada, num certo perodo de tempo. A medio toma por base pesquisas quantitativas publicadas (secundrias) ou pesquisas primrias. A razo entre demanda efetiva e demanda potencial indica o grau de penetrao de mercado.

f)

2.2

FATORES DETERMINANTES DA DEMANDA Alm dos aspectos comportamentais presentes no processo decisrio de compra do

consumidor, so considerados como condicionadores da demanda os elementos que compem o produto no seu conjunto, isto , o mix de marketing e seu grau de influncia sobre a demanda. Alm disso, a presente seo examina outros condicionantes clssicos, como: fatores relativos ao
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preo e relativos renda.

FATORES RELATIVOS AO PREO

A elasticidade da demanda em relao ao preo a variao percentual (aumento ou diminuio) da quantidade vendida logo aps uma variao do preo. Essa relao entre a variao percentual da quantidade vendida e a variao percentual do preo pode assumir um valor maior, menor ou igual a um (1). As ilustraes n os 3, 4 e 5 mostram grficos explicativos das situaes possveis relativas variao do preo.

Demanda Elstica - o consumidor sensvel ao preo. Quando a relao entre o aumento percentual da quantidade vendida e a diminuio percentual do preo maior (>) do que 1, a demanda elstica. Portanto, a uma variao do preo corresponde uma variao mais ampla da demanda. A relao entre as variaes percentuais da quantidade vendida e do preo maior que 1.
Ilustrao 3. Demanda Elstica. A uma variao do preo corresponde uma variao mais ampla da demanda. Pre o 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Quantidade vendida 10

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Demanda Rgida consumidor pouco sensvel ao preo. Aps a variao do preo a variao de vendas tem relao inferior a 1, a demanda rgida. A uma significativa variao do preo corresponde a uma variao mais baixa da demanda. A relao entre as variaes percentuais da qtde. vendida e do preo < 1.

Ilustrao 4. Demanda Rgida. Variao do preo corresponde variao mais ampla da demanda.

Preo

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 Quantidade vendida

Demanda Inelstica consumidor imparcial em relao ao preo. Quando uma variao de preo provoca mudana equivalente no comportamento da demanda, ou seja, quando a relao for igual a 1, a demanda inelstica.
Ilustrao 5. Demanda Inelstica. Correspondncia entre as variaes do preo e da demanda.

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FATORES RELATIVOS RENDA

A economia clssica entende que a demanda origina-se na procura do indivduo de maximizar sua renda. Mas a o aproveitamento da renda no depende s da capacidade do indivduo, mas tambm de elementos externos, uma vez que esse indivduo pertence a diferentes grupos sociais. Uma das caractersticas da demanda seu descompasso em relao renda. Ou seja, quando ocorre uma variao da renda no se concretiza uma correspondente variao da demanda, de montante equivalente, a curto prazo. Muitas vezes a variao positiva da demanda acompanha o crescimento da renda de modo bem gradativo. Deve-se, portanto, considerar que a relao entre renda e demanda precisa estar inserida num contexto scio-econmico e comportamental para se extrair os diversos contedos da correlao existente.

FATORES RELATIVOS AO MARKETING

A propaganda comercial influencia a demanda da empresa no curto prazo, sobretudo em bens de consumo. Valendo-se de sofisticadas tcnicas persuasivas inseridas no processo de
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Pre o 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Quantidade vendida

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comunicao, a empresa leva o consumidor potencial a escolher uma determinada marca de produto ou servio, em detrimento de outra, mesmo que tais marcas tenham caractersticas similares. Embora subjetivo, o entendimento corrente no meio publicitrio de que existe um ponto crtico a partir do qual o investimento na propaganda produz efeitos. A dificuldade no estabelecimento desse limite est na sua mobilidade, em razo do investimento da concorrncia e de outros fatores tambm importantes. s vezes a comunicao empresarial est empenhada na influncia da demanda global de determinada linha de produto ou servios. O propsito elevar a taxa per capita de consumo ou uso da oferta, mediante um esforo publicitrio institucional, em alguns casos, compartilhado. O incremento do consumo dos derivados da soja no Brasil pode exemplificar como a propaganda institucional em regime de verba cooperada esforo desenvolvimentista de mercado - influencia a demanda global (primria ou de mercado). Na perspectiva da organizao, o impacto da comunicao comercial avaliado pelo aumento das vendas no curto prazo. No longo prazo, as caractersticas do produto, o preo, e a distribuio influenciam o volume de vendas mais do que a propaganda consegue fazer.

2.3

ESTIMATIVA DA DEMANDA Os mtodos de previso de demanda possuem algumas caractersticas comuns a todos eles.

Em geral, assumem que a mesma relao causa-efeito que esteve presente no passado continuaro presentes no futuro, para configurar a demanda. Um outro aspecto comum diz respeito preciso e isto significa que os mtodos no produzem resultados precisos, o grau de confiana tanto menor quanto maior for o horizonte temporal de previso. Um dos fatores mais utilizados pela empresa ao estimar a sua cota de demanda o esforo
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comercial deflagrado pelo mix marketing, comparado com o esforo da concorrncia e relacionado ao tamanho da demanda primria conhecida ou estimada. A ttulo de exemplo, pode-se supor trs resorts situados numa localidade turstica, equivalentes no nmero de acomodaes, oferecendo servios de hotelaria. Na localidade no existem outras opes de acomodao e a cada temporada recebe 5.000 turistas. A capacidade instalada dos trs resorts de 6.500 vagas. A semelhana da atuao comercial deles faz supor que as cotas de mercado tambm so equivalentes, neste caso, um tero para cada um. No entanto, caso um deles decida aumentar seu investimento no mix marketing, natural que aumente a possibilidade de receber mais turistas em relao aos outros hotis. Nessa linha, a previso do hotel que investiu ser estimada levando em conta o seu investimento, comparado com a concorrncia. O sentido lgico que orientar o hotel nessa estimativa considerar sua capacidade de acomodao e servios adicionais, seu investimento e a atuao dos concorrentes. Embora teis, mas nem sempre suficientes, as tcnicas de previses mais utilizadas na preparao de uma estratgia empresarial podem ser enquadradas em duas abordagens: a qualitativa e a quantitativa. Dentre elas pode-se destacar: o potencial do mercado; a previso de vendas certas; sries histricas, medidas causais, etc. Na seo seguinte as tcnicas de previso sero abordadas com mais detalhes, enquanto isso, a lista a seguir permite vislumbrar o alcance de algumas dessas tcnicas, considerando que nenhum delas, isoladamente, capaz de resolver de modo preciso um problema de previso. Se isso fosse possvel, um programa de computador seria o bastante. Extrapolao de Srie Histrica Assume que a tendncia observada na srie histrica passada possa ser projetada para o horizonte temporal futuro; Coleta de Opinies mtodo emprico de registrar opinies de notrios especialistas Opinio do pessoal de vendas valiosas, mas limitadas pelo territrio de vendas e por resultados passados. Opinio de especialistas pessoas com grande experincia no mercado referido, o caso de atacadistas, distribuidores, revendedores, etc.; Intenes de compradores potenciais
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Registro das intenes de compra manifestadas por grandes compradores, empregada em mercados de bens com reduzido nmero de compradores. Mtodo Delphi1 Reunio de um grupo de pessoas sob regras estabelecidas para a coleta de opinies. Essas pessoas so especialistas e manifestam-se de forma livre e no direcionada. Prepara-se um sumrio com as opinies, submetendo-o ao grupo para obteno de consenso aps vrias rodadas de debate. Mtodos causais com amostra estatstica Envolve consumidores e revendedores, numa amostra representativa. Fundamentados numa relao causal entre determinado fenmeno e sua influncia nas vendas. Utilizando-se da anlise estatstica de sries temporais pode-se chegar a previses desde que outros fatores influentes permaneam estveis. Os mtodos de medio da demanda so variados, a escolha da tcnica adequada depender do tipo de demanda revelada pelo mercado. E isto significa reconhecer as diferenas entre demanda primria e da empresa isolada, entre demanda de primeira compra e demanda derivada, demanda atual e futura. A literatura sobre a temtica da previso de demanda tem sido recorrente na prescrio de modelos decisrios que podem minimizar eventual precariedade das tcnicas de medio. A ilustrao no6 reproduz um esquema que prescreve algumas etapas a serem percorridas antes da definio metodolgica da previso.
Ilustrao 6. Etapas do modelo de previso de demanda.

O mtodo Delphi (deriva de Delfos, orculo grego que supostamente podia prever o futuro) foi utilizado pela prmeira vez em 1948 pela RAND Corporation, para avaliar o impacto potencial de uma bomba atmica eventualmente lanada nos E.U.A.

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Objetivos do modelo
define a complexidade do problema

Coleta e anlise de dados

natureza dos dados sinaliza a metodologia de previso

Seleo da tcnica
disponibilidade dos dados experincia e custo horizonte temporal

Resultado das previses

demanda real x projeo futura

Monitorao do modelo
ajuste nos parmetros nova tcnica de previso

Fonte: Planejamento e Controle da Produo. Dalvio Ferrari adaptao.

2.4

TCNICAS DE PREVISO As tcnicas de previso esto subdivididas em qualitativas e quantitativas, conforme foi

mencionado na seo anterior. As qualitativas so baseadas na opinio de peritos-chave nos mercados e nos produtos a eles destinados. Mais rpidas no seu preparo, so recomendadas em situaes tempestivas ou no lanamento de um novo produto, oportunidade em que no se pode apoiar em dados passados. A abordagem qualitativa usada, tambm, em ambientes turbulentos, onde o quadro scio-econmico se mostra instvel ou, ainda, em conjunto com abordagens
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quantitativas para jogar luz sobre informaes extradas de modelos matemticos. As tcnicas quantitativas, por outro lado, consistem em projees da demanda futura a partir de dados passados submetidos a modelos estatsticos, podendo ser enquadradas em dois grupos: baseadas em sries histricas e baseadas em correlaes (mtodos causais). A tcnica de sries temporais relaciona matematicamente os dados histricos do produto com o tempo e consiste no mtodo mais simples e usual de previso, de muita utilidade. As correlaes procuram estimar a demanda de um produto (varivel dependente) com base numa outra varivel relacionada com o produto (varivel independente). Dados sobre algumas variveis podem ser internos, a quantidade de servios de montagens de pneus pode estar associada ao nmero de pneus vendidos numa loja, por exemplo. Um grfico de previso, baseado em sria histrica, como o da ilustrao n o7, pode revelar os fatores que influenciam o comportamento da demanda: tendncias, variaes aleatrias e sazonalidades. Embora fora do escopo do presente estudo, os chamados ciclos tambm exercem influncia sobre a demanda. Existem instrumentos estatsticos para a decomposio das sries histricas, na tentativa de isolar esses fatores de influncia e trat-los separadamente.

Ilustrao 7. Fatores que influenciam a previso de demanda nas sries histricas.

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tendnci
6

de ma nd a

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6

sazonalidade

variao aleatria

trimestres MEDIDAS CENTRAIS

Dentre as tcnicas de previso baseadas nas medidas centrais, so particularmente importantes: mdia mvel, mdia mvel ponderada, mdia mvel exponencial. Vale lembrar alguns aspectos presentes nesse conjunto de tcnicas de previso: anteriores; a previso baseada em algum tipo de mdia que considera demandas reais

as mdias so mveis, significa que a cada nova previso so excludos ou abrandados (ponderao) os valores mais antigos da demanda real e substitudos pelos mais recentes. As tcnicas baseadas na relao causal (correlaes) buscam identificar o efeito de uma varivel de previso (independente) sobre a demanda do produto ou servio objeto da previso (dependente). Nesse caso, as sries histricas das duas variveis so levantadas e submetidas a modelo estatstico de regresso para se obter perfis de correlao. O escopo desse estudo no contempla o detalhamento das tcnicas estatsticas mencionadas. No entanto, parece recomendvel um comentrio sobre a ltima etapa do modelo de previso de demanda representado na ilustrao no6, da seo anterior, que trata do monitoramento e ajuste do prprio mtodo de previso utilizado. Isso significa que uma vez escolhido e aplicado o mtodo julgado adequado, resta
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acompanhar o seu desempenho, mediante o confronto das previses obtidas com a demanda real observada. O erro de previso obtido desse confronto permite estabelecer decisivos parmetros de manuteno e monitorao da metodologia. Tal acompanhamento procura:(1) analisar a preciso dos dados obtidos; (2) identificar e ajustar anomalias nas variaes; (3) reavaliar a adoo do mtodo. Em duas situaes distintas o Planejamento e Controle da Produo (PCP) utiliza-se das previses de demanda: para dimensionar o sistema produtivo como um todo e para programar o uso episdico deste sistema. Na primeira, utiliza-se de previses agregadas para definir no plano de produo a gama de produtos e servios a serem produzidos, para definir em que patamar da cadeia produtiva ir atuar, para o dimensionamento da capacidade produtiva em termos de mquinas e instalaes, para traar o perfil das competncias a serem agregadas em termos de mo-de-obra, etc. Na segunda situao, os insumos informativos das previses de demanda so desmembrados no mdio e curto prazos para subsidiar o plano-mestre e a programao da produo, onde so alocados recursos para implementao, cuidando de questes como: seqncia da produo, suprimento, armazenagem, programao de cargas de trabalho, etc. A previso de demanda atribuio da rea de marketing. Duas razes, no entanto, justificam o envolvimento da rea do PCP nessa tarefa. Uma delas diz respeito ao fato de que essa previso o principal insumo informativo utilizado pelo PCP na formulao e implementao de suas atividades, com reflexos diretos no seu desempenho. Em segundo lugar, as pequenas organizaes no contam com uma estrutura divisional especializada, requerendo do pessoal versatilidade para a realizao de mltiplas atividades. 3 DIMENSIONAMENTO DE CAPACIDADE O dimensionamento da capacidade consiste numa atividade chave planejada em nveis, de acordo com os horizontes temporais do planejamento, conforme esquema da ilustrao n o8. No
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primeiro momento, oportunidade em que se formula o Plano de Produo, a capacidade dimensionada contm informaes com elevado nvel de agregao. Num momento seguinte, no horizonte do mdio prazo, o planejamento da capacidade trata de pontos crticos, apontando necessidades de recursos que requerem tempo maior para sua mobilizao. Apresenta informaes com certo nvel de aproximao. J no trata de famlias, mas de produtos finais. Em ltima instncia, no mbito da Programao da Produo, o ajustamento da capacidade detalhado em termos de exigncias de curto prazo para deflagrar o processo de produo e suprimento de materiais.
Ilustrao 8. Nveis de planejamento da capacidade.

Capacidade instalada

Plano de Produo

ajuste agregado: Demanda x Capacidade Exigncias de recursos

Capacidade

Plano-Mestre de Produo

ajuste de mdio prazo: Vendas x Capacidade Tratar recursos crticos

Programao da Produo

Exigncias de curto prazo: carga - mo-de-obra roteiros, Centros de recursos Tratar recursos crticos Exigncias de recursos

Capacidade

Controle da Produo

Controle da Capacidade

Como se pode perceber, no horizonte de longo prazo o planejamento da capacidade tem como principais finalidades: assinalar necessidades de recursos de capacidade a serem mobilizados num prazo maior e sinalizar os limites de produo de famlias de produtos previstos no plano de vendas.
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No horizonte temporal intermedirio, o propsito do planejamento da capacidade est centrado no levantamento de recursos crticos que podem obstruir a estratgia formulada no Plano de Produo. Os principais desdobramentos desse propsito so: assinalar recursos a serem alocados num prazo menor de mobilizao e sinalizar a viabilidade de produo de produtos isolados, nas quantidades previstas nos planos anteriores. A matriz reproduzida na ilustrao no9 consiste num importante procedimento analtico para identificao de pontos crticos. A sua dimenso horizontal contempla alguns fatores influentes que se destacam na anlise de recursos crticos.
Ilustrao 9. Matriz de anlise de pontos crticos.

ao mix produtos Sensibilidade

Na carga Inflexibilidade

especial Ferramental

Set-up longo

Ociosidade Custo de

Dificuldade de subcontratao

Gargalo

B C D SETORES K G L P S T

Fonte: PCP. Gianesi Correa & Associados. Atlas, 1997. 21

Outros

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O dimensionamento da capacidade no curto prazo oferece as bases para o detalhamento requerido na Programao da Produo e de Materiais. Assinala necessidades imediatas de recursos de capacidade e fornece subsdios para eventuais reajustes no plano anterior. O horizonte temporal tpico de uma semana (time bucket), a depender do horizonte fixado na esfera do Plano-Mestre de Produo. Na maior parte dos casos, ainda ocorrem ajustes de ltima hora nas capacidades planejadas. Esses ajustes, situados na intercesso entre o planejamento e o controle, decorrem da invalidao de certas premissas planejadas, tais como: a) b) c) d) e) tempo real de processamento de uma determinada ordem maior que o tempo planejado, em razo de nvel de qualidade ou complexidade na execuo; alterao do tempo em razo de realocaes na equipe de pessoas e/ou nas mquinas destinadas originalmente para a fabricao; concentrao de problemas num certo intervalo de tempo, alterando a uniformidade do perodo; ociosidade de recursos em razo de atrasos no recebimento de materiais; diferenas entre os tempos mdios de set-ups assumidos e os tempos reais incorridos;

f) ociosidade gerada por atrasos na operao de determinado centro de recursos.

Alm desse quadro, convm entender que o processo de planejamento estende-se at o cho de fbrica para tratar algumas questes de programao fina da produo de forma mais oportuna, donde se destacam aquelas que dizem respeito a: reduo de tempos de fila e movimentao; overlapping (sobreposio de ordens); splitting (diviso de ordens ou de operaes); seqenciamento de ordens; roteiros alternativos e horas extras no planejadas.

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3.1

FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE A capacidade consiste no volume de produtos e servios produzidos numa instalao

produtiva ou numa base de operaes num perodo determinado. Em contrapartida, representa a quantidade mxima de trabalho que esta instalao consegue processar nesse mesmo perodo. Pode ainda ser definida pelo volume ou taxa de trabalho realizado num determinado intervalo de tempo. Algumas definies so teis na mensurao da capacidade, a comear pela distino entre capacidade disponvel e capacidade exigida. A primeira, diz respeito capacidade de um sistema ou recurso fornecer um resultado num certo tempo. A segunda traduz a capacidade necessria para um sistema ou recurso produzir um resultado num certo perodo. O conceito de carga deriva da capacidade exigida e expressa o volume de trabalho designado a uma unidade produtiva num tempo determinado. De outro modo, pode-se entender a carga como o somatrio de todas as capacidades exigidas, conforme representa a ilustrao no10.
Ilustrao 10. Capacidade e carga.

Carga
( capacidade exigida)

Capacidade disponvel

Resultado
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Fonte: Administrao de materiais. Arnold, 1999.

Em certas situaes, uma instalao produtiva ou base operacional pode estar capacitada a trabalhar com a carga prevista num determinado ciclo produtivo, no limite de sua capacidade total ou exigida. Em outras situaes pode estar operando acima do limite de sua capacidade ou abaixo desse limite, em razo da sua capacidade disponvel. Um supermercado, por exemplo, pode estar dimensionado para fazer o check-out de 1000 clientes em mdia por dia, mas, no momento atende 800. Nessa situao, o estabelecimento opera com 80% de sua capacidade (800100x100). Em outras situaes, pode-se encontrar unidades produtivas operando com 120% de sua capacidade. Isto s possvel se as bases de referncia que definiram a capacidade forem alteradas. No exemplo do supermercado digamos que a capacidade de atendimento 1000 clientes/dia foi dimensionada considerando 8 horas de trabalho ao dia para 10 atendentes, supondo-se um tempo mdio de check-out por cliente. Caso o supermercado passe a trabalhar com 110% de sua capacidade (atender 1.100 clientes/dia), fica configurado que as bases de referncia que definiram a capacidade foram violadas. Pode ter ampliado o horrio de atendimento ou a quantidade de atendentes ou, ainda, ter reduzido o tempo mdio de atendimento para cada cliente. Para modificar a capacidade de uma unidade, ento, preciso alterar pelo menos uma das bases de referncia dessa capacidade. Algumas requerem menos esforo para sua alterao, como admitir mais um empregado ou trabalhar em regime de hora extra. Outros fatores requerem mudanas onerosas e demoradas, como ampliar instalaes ou fazer novas construes. Dentre os fatores determinantes da capacidade destacam-se: a) Instalaes e arranjo fsico

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Alinhamento Estratgico da Produo: Demanda-Capacidade-Localizao

Ed Lima

O tamanho da instalao produtiva determina o limite da capacidade na maior parte das situaes. Na projeo de uma unidade fabril ou de uma plataforma de servios costuma-se contemplar espaos vagos para futuras expanses, evitando-se possveis transferncias de locais. Um outro layout, tambm, pode ser uma soluo imediata de capacidade. Via de regra, as grandes unidades permitem economias de escala e custam proporcionalmente menos que as pequenas unidades. b) Composio do mix de produtos ou servios A diversificao da carteira de produtos ou servio, a princpio, limita a capacidade. Produtos ou servios com maior grau de padronizao favorecem a uniformizao de procedimentos e materiais, permitindo a reduo de lead times, com reflexos positivos na capacidade. A diversidade, pelo contrrio, costumam aumentar a freqncia nos setups de mquinas, gerando tempo ocioso, com reflexos negativos na capacidade. Esse o principal motivo do esforo que vem sendo empreendido para aumentar a padronizao dos servios, em razo de sua variabilidade. Engenharia de processo Os processos de produo situam-se entre duas extremidades, desde aqueles plenamente manuais at aqueles plenamente automticos. Em termos prticos, o que se verifica uma relao de continuidade ou de alternncia entre processos manuais e automticos. A distino entre esses processos fica mais evidente quando esto situados alternadamente nas extremidades. Ao se categorizar os processos em manuais, semi-automticos e automticos, pode-se vislumbrar uma capacidade tima correspondente, cujo incremento ocorre no sentido do processo manual para o automtico. A ilustrao no 11 retrata esta situao.
Ilustrao 11. Tipos de processo e custos correspondentes.

c)

manual semi-automtico

automtico

Fonte: Adaptao. Administrao da Produo e Operaes. Moreira,2000. 25

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d)

Condies operacionais Diz respeito aos procedimentos diretamente vinculados aos setores operacionais da produo. O aproveitamento da capacidade total exigida pela carga ou o incremento da capacidade disponvel dependem, tambm, da forma como so organizados tais procedimentos e rotinas. A anlise das capacidades isoladas de processamento dos equipamentos, por exemplo, permite identificar diferenas significativas entre suas capacidades, evidenciando restries ou gargalos que determinam o ritmo de produo. Dependncia de importao de mquinas e insumos, inspeo de qualidade, adequao de programas de manuteno, tambm constituem exemplos de fatores operacionais que repercutem na capacidade. Pessoal As pessoas constituem o chamado capital humano da produo. O quadro ideal leva em conta uma composio equilibrada entre a complexidade tcnica e o volume do trabalho esperado. Essa combinao permite o incremento da capacidade, desde que associada a medidas de desenvolvimento continuado da competncia e de manuteno de clima organizacional favorvel. A figura seguinte (n o 12) , permite vislumbrar o alcance de tais medidas.
Ilustrao 12. Composio da competncia.

e)

Fonte: Adaptao de autor a ser citado oportunamente.

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f)

Aspectos externos Fatores presentes no ambiente externo da organizao exercem influncia na capacidade, podendo favorec-la ou at impor severas restries. Barreiras impostas por um consumidor cada vez mais consciente e exigente, servem como exemplo. Tais obstculos podem ter origem no desempenho exigido dos produtos e servios. Impactos ecolgicos dos processos industriais e dos produtos resultantes, tambm, servem para exemplificar.

3.2

BALANCEAMENTO DEMANDA X CAPACIDADE O ponto de partida do planejamento da capacidade de uma unidade produtiva a previso

da demanda. Geralmente, as decises sobre a capacidade instalada de produo envolvem grande volume de investimentos de longo prazo e repercutem na dimenso e arranjo fsico das instalaes, nas necessidades de equipamentos, no planejamento do pessoal. A capacidade de uma unidade produtiva determina a fronteira do atendimento da demanda e envolve custos substanciais, originando da um forte motivo para um criterioso planejamento em bases estratgicas. A medida da capacidade de um sistema produtivo pode ser expressa com base na sua produo, no processamento de insumos utilizados (ilustrao n o13). No primeiro caso, o parmetro utilizado a quantidade ou volume de produtos produzidos. Pode ser o caso de uma usina de acar que produz 50.000 sacas por dia, semana,etc. No segundo, expressa a quantidade que o sistema capaz de processar num certo perodo, como ocorre quando se diz que uma clnica mdica conta com 20 leitos ou, ainda, indicando a quantidade de insumos processados, como o caso de uma panificadora que desmancha 15 sacos de farinha de trigo ao dia.
Ilustrao 13. Medidas de capacidade.

Medidas de Capacidade Critrio Insumos Laticnio Tecelagem Hospital Supermercado litros de leite / dia toneladas de algodo dia nmero de leitos caixas (check out)
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Unidade

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Produo Tratamento de gua Montadora Fazenda m3/ hora veculos/ms toneladas de milho/ano

Fonte: Adaptao. Manual de Gesto Empresarial. Bulgacov, 1999.

A escolha de um ou outro direcionador de medida da capacidade est embasada tanto na tradio do setor, quanto numa convenincia particular. Na rea de servios, em razo da sua intangibilidade, freqentemente utiliza-se os insumos como medida de capacidade. Seguramente, o ajustamento entre demanda e capacidade constitui um grande desafio do planejamento da capacidade. Vrios critrios podem orientar esse balanceamento. Um dos mais destacados, consiste em comparar os impactos negativos de uma capacidade subdimensionada com os impactos negativos de uma capacidade superdimensionada. Da capacidade insuficiente derivam problemas como insatisfao do cliente por atrasos ou queda no padro de qualidade, filas, sobrecargas no sistema, etc. O excesso de capacidade costuma gerar elevao de custos operacionais, ociosidade, imobilizaes, etc. A dificuldade no balanceamento da capacidade aumenta na medida em que a demanda revela muita flutuao ou comportamento muito instvel. Tipicamente, o balanceamento entre capacidade e demanda enquadra-se numas dessas trs estratgias adotadas no plano de produo (ilustrao no 14). Satisfao mnima da demanda A capacidade dimensionada para o atendimento do menor nvel da demanda num certo perodo. Tem como vantagem a eliminao de ociosidade no sistema, mas, em contrapartida, ocorrer perda de clientes ou sero mal atendidos. Satisfao plena da demanda A capacidade est dimensionada para o maior nvel da demanda. Nesse caso, procura-se a satisfao do cliente, com reflexos negativos nos custos associados a ociosidade do sistema. Satisfao mdia da demanda Dimensionar a capacidade para o nvel mdio da demanda consiste na tentativa de conciliar as vantagens e desvantagens das estratgias anteriores. Nesse caso, pode-se adicionar a vantagem de se adotar outras medidas centrais intercaladas entre as demandas mxima e mnima como base para a dimenso da capacidade.

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Ilustrao 14. Dimensionamento da capacidade. demanda / ms

mxima

mdia

mnima

tempo

Fonte: Manufacturing strategy. Hill, 1994.

Alm da abordagem quantitativa, deve-se considerar outros fatores qualitativos decorrentes do dimensionamento inadequado da capacidade, como posio competitiva (market share ), imagem, satisfao da clientela. No decorrer do tempo, o movimento de expanso ou retrao da demanda pode impor medidas de alteraes na capacidade. Em geral as alteraes significativas no ocorrem de forma gradativa, mas aos saltos. O fato, que manter o status da capacidade diante de uma expectativa de vendas crescente pode significar perdas irreparveis de oportunidades de mercado e de lucros. Por outro lado, a manuteno do status perante uma retrao nas vendas pode implicar no aumento dos custos dos produtos ou servios. Geralmente, alteraes radicais de capacidade demandam um longo prazo e seguem o curso da demanda. Existem duas possibilidades estratgicas bsicas para a deciso sobre mudana
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de capacidade: a antecipao demanda e o acompanhamento da demanda, conforme reflete a ilustrao no 15.

Ilustrao 15. Estratgias bsicas de alterao da capacidade. c a p a c i d a d e

Antecipao da demanda

Acompanhamento da demanda

tempo

Fonte: Manufacturing strategy. Hill, 1994.

A estratgia de antecipao indica que a capacidade ser dimensionada para cobrir a demanda mxima num dado perodo. O custo unitrio dos produtos elevado, em razo da ocorrncia de ociosidade e do prolongamento do prazo de retorno sobre o investimento. A reduo da presso sobre a produo e o atendimento ao cliente, so os aspectos positivos dessa estratgia. Na estratgia de acompanhamento a presso sobre a produo potencializa o risco de falta de produtos, perante situaes imprevisveis, com reflexos no atendimento da clientela. No esforo de balanceamento entre demanda e capacidade, dois conjuntos de medidas autnomas podem ser adotados de forma simultnea ou alternada: alteraes na demanda ou
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alteraes na capacidade.

Algumas dessas providncias dependem de rpidos ajustes entre

capacidade e demanda, outras envolvem decises mais abrangentes e de longa maturao. Alteraes na demanda Propaganda e fora de vendas: investimento em campanhas publicitrias e promoo de vendas podem incrementar a demanda em situaes de excesso de capacidade instalada. \Reduo do preo e facilidades de pagamento (poltica de descontos e crdito) pode estimular as vendas numa gama variada de produtos ou servios. Melhora no produto ou no servio. Alteraes na capacidade Expanso ou reduo de instalaes, envolvendo aquisio ou venda de imveis. Reorganizao do layout. Modernizao do parque de mquinas. Admisso ou demisso de empregados, mecanismo mais comum nas empresas que lidam com alta sazonalidade, aumentando os custos trabalhistas e de treinamento. Expediente de horas extras. Contratao de pessoal temporrio. Subcontratao da produo. Formao de estoques; envolve custos financeiros de manuteno de estoques, mas mostra-se adequado em situaes como produo de artigos natalinos, por exemplo. Produtos complementares, para minimizar os efeitos da ociosidade. Reteno deliberada de pedidos, atrasando a entrega do produto at que seja fabricado ou do servio at que a operao seja preparada. A exemplo do que ocorre na previso de demanda, a medida de capacidade tambm conta com vrias tcnicas para seu dimensionamento. A previso de demanda cercada de incertezas, a medida de capacidade cercada de complexidade. A capacidade de produo de um laticnio, por exemplo, pode ser 5.000 queijos, 2.000 cartelas de iogurtes, 500 potes de manteiga de 250gr e 10.000 litros de leite pasteurizados e ensacados por dia. Tambm pode ser 1.000 queijos, nenhum iogurte, nenhuma manteiga e 20 mil litros de leite ensacados por dia, ou vrias outras combinaes possveis entre os derivados do leite. Poder-se-ia, ainda, medir a produo do laticnio, pela capacidade de processamento, 70 mil litros de leite ao dia. Como j foi dito, a capacidade pode ser medida pelo insumo e/ou pela produo. A avaliao econmica de alternativas de capacidade revela-se de grande utilidade, na medida em que pode estabelecer importantes limites de expanso ou retrao. Dentre as tcnicas

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disponveis, destaca-se a anlise chamada custo-volume ou anlise do ponto de equilbrio (BEP2). Essa anlise considera a relao entre receitas, custos e quantidade produzida sob

diferentes alternativas de capacidade de produo. O exerccio sobre os dados da tabela abaixo permite uma melhor visualizao do alcance dessa tcnica. R$ milhes 9,2 (4,0) (3,0) 2,2 ou Preo de Venda Custo Varivel Unitrio CF q PV CVu Os dados da tabela foram extrados do histrico de uma fbrica de barcos esportivos que os vende ao preo unitrio de 2, 3 mil reais e custo unitrio de mil reais. Supondo-se o faturamento bruto de 9,2 milhes de reais e custos fixos de 3 milhes de reais. Os custos variveis de produo somam 4 milhes de reais. Com esses dados, pode-se determinar o ponto de equilbrio para a capacidade da planta. Aplicando a frmula do BEP para saber com que nvel de capacidade produtiva a empresa atingiria o ponto de equilbrio: 3.000.000 q 2.300 1.000 E para saber quantas unidades a empresa teria de vender para atingir o lucro de 2,2 milhes de reais, basta aplicar a frmula:
2

Receita bruta Custos Variveis Custos Fixos Lucro q

R CVu CF L Custos Fixos

2.308 unidades

BEP, sigla derivada da expresso inglesa Break-Even Point (ponto de equilbrio), traduzido em capacidade, L um til para saber quantas unidades deve ser produzida,+a CF preo de vendas, para cobrir os custos totais de produo. q 32 PV CVu

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2.200.000 + 3.000.000 q 4.000 unidades 2.300 1.000

Ilustrao 16. Grfico com a representao cartesiana do ponto de equilbrio.

9 8 7

R 9,2

CT

Receitas e Custos

6 5 4 3 2 1

5.308

BEP

2308 1000 2000 3000 quantidade 4000

LOCALIZAO DE INSTALAES O local de uma instalao de produo ou operao uma deciso estratgica para a

organizao. O problema de localizao afeta os novos empreendimentos e as empresas j estabelecidas, comprometendo um significativo volume de recursos no longo prazo. A empresa em
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atividade conta com trs possibilidades para localizar uma unidade de produo: Expandir a instalao existente Desde que haja espao, esta opo tende a menores custos e melhor controle da administrao; Adicionar nova unidade em anexo Opo subordinada avaliao dos ganhos de produtividade em termos de custo/benefcio; Fechar a unidade existente e abrir em outro local Resta comparar os custos de fechar e abrir. Muitas vezes o fechamento inevitvel, tendo em vista fatores como: esgotamento de matria-prima, restries do local, elevao significativa dos custos operacionais. Uma das dificuldades na localizao a escolha dentre tantos fatores decisivos, incluindo o risco de negligenciar alguns desses fatores. Uma outra dificuldade diz respeito ponderao atribuda a esses fatores, uma vez que alguns so objetivos e outros so subjetivos. Em geral, os fatores objetivos podem ser mensurados, a exemplo do custo de um terreno, da distncia entre empresa e clientes ou fornecedores, do custo da mo-de-obra. Os fatores subjetivos tm dimenses intangveis sujeitas a avaliaes variadas, como o caso da beleza do lugar, do benefcio que o local traz para a imagem da empresa, da convenincia para o cliente.

4.1

FATORES DECISIVOS NA LOCALIZAO Em razo das particularidades de cada empresa, o problema de localizao especfico.

No entanto, com maior ou menor influncia, uma grande lista de fatores costuma condicionar a deciso de localizao. Na localizao de plataformas de servios, por exemplo, a proximidade dos clientes e a convenincia do trfego exercem muita influncia. Na atividade fabril, a infra-estrutura do local e a proximidade da matria-prima costumam ter maior influncia. Os fatores determinantes de localizao se enquadram num dos trs grupos alinhados abaixo e o quadro seguinte descreve os
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principais desdobramentos dessas categorias: a) custos de produo e operao; c) potencial de vendas e proximidade do cliente; d) benefcios da presena.

Ilustrao 17. Fatores determinantes na deciso sobre localizao de instalaes.

CONDICIONANTES DE LOCALIZAO volume da oferta e qualificao conflitos sindicais atitude cultural mo-de-obra custos de moradia problemas pelo monoplio no emprego Perecibilidade Custos de Matria prima e dificuldade no transporte Produo Componentes multiplicidade de fornecedores disponibilidade suficiente gua e energia disponibilidade e custo imobilirio Imvel custos, acessos, centralidade Transporte custos, taxas especiais Impostos e taxas Convenincia Proximidad Potencial de vendas, carncia de servios pblicos e privados e crescimento do mercado do mercado assistncia tcnica consumidor e distribuio rapidez na entrega Presena repercusso ecolgica significado social Impacto do local na smbolo de status imagem corporativa interiorizao do desenvolvimento Incentivos Atitude da comunidade disponibilidade de infra-estrutura restries ambientais monoplio de recursos naturais dependncia exagerada regulamentaes locais

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Interao com concorrentes, fornecedores, congneres e compartilhamento tecnolgico

monitorao da concorrncia, benefcios de infra-estrutura, rapidez na incorporao de novidades, oportunidade para patentes de marca, aprendizagem

Assim como na previso de demanda e na medida de capacidade, a avaliao do local pode tornar-se complexa em razo da multiplicidade de fatores objetivos e subjetivos envolvidos. Existem alguns mtodos qualitativos e quantitativos dedicados ao problema de localizar uma instalao de produo ou operao. No primeiro grupo, destaca-se a ponderao qualitativa, que pode ser utilizada quando no se consegue apropriar dados numricos s localidades consideradas ou para clarear uma avaliao realizada apenas em base quantitativa. Consiste em submeter cada localidade prselecionada ao julgamento perante uma lista de fatores relevantes definidos para a deciso. Esse julgamento traduzido numa nota arbitrria. Cada fator recebe um peso, segundo sua importncia relativa. A somadas notas ponderadas resultar numa localidade escolhida, como exemplifica o quadro a seguir.

Ilustrao 18. Ponderao de fatores de localizao.

Local A

FATORES

Incentivos Proximidade do cliente Custo de transporte Imagem

TOTAL

1 4 5 3

90 60 20 70

90 40 70 20

30 40 100 60

Dentre os mtodos quantitativos pode-se destacar: composio entre custos fixos e

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Local C

Local B

PESO

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variveis, onde se pode estabelecer a e comparao dos pontos de equilbrio entre diversas localidades; cenrios ou anlise dimensional, podendo mesclar fatores objetivos e subjetivos; centralidade, procura estabelecer um ponto central numa regio polarizada.

4.2

ARRANJO FSICO Embora as decises sobre o arranjo fsico sejam tpicas de desdobramentos tticos,

ocorrido no plano-mestre de produo, alguns cuidados devem se antecipados quando da localizao de instalaes. O projeto de arranjo fsico trata da posio dos recursos utilizados no cho-de-fbrica ou numa plataforma de operaes. Por isso, a importncia de antever o espao necessrio para a disposio dos centros produtivos. O fundamento bsico do projeto de arranjo fsico facilitar e suavizar o movimento de pessoas e materiais atravs do sistema. Preliminarmente, pode-se citar trs situaes que colocam as decises sobre o arranjo fsico dependentes da localizao: (1) o arranjo fsico afeta a capacidade de produo; (2) mudanas no arranjo pode depender da existncia de espaos; (3) mudanas podem e podem envolver elevados custos e dificuldades tcnicas para sua reverso; (4) mudanas pode significar interrupes na produo. Os arranjos fsicos podem ser agrupados em trs categorias, a partir das quais pode-se obter classes hbridas. Cada categoria tem suas conseqncias em termos de custos, manuseio de materiais, estoques, movimentao de operrios ou clientes, etc.: a) arranjo fsico por processo corresponde ao sistema de produo intermitente (lotes ou encomenda) agrupa funes ou processos por afinidade em centros de trabalho prximos e fixos. Os produtos no so produzidos numa seqncia rgida, diferentes produtos podem se utilizar dos equipamentos e trabalhados de modo diferente. Tpicos da operao de servios, os arranjos por processo podem ser exemplificados nos parques temticos de diverso, o cliente pode aproveitar em seqncia ou alternadamente de diversos atrativos fixos em seus locais;
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Alinhamento Estratgico da Produo: Demanda-Capacidade-Localizao

Ed Lima

pea x1 pea x3

centro D

centro E

pea x1 pea x4

centro F

pea x4 pea x1

Ilustrao 19. Arranjo fsico por processo(sistemas intermitentes). pea x2 pea x4 pea x2

centro A

pea x4 pea x1

centro B

centro C

pea x2 pea x3

pea x2

pea x

pea x1

Fonte: Adaptao. Administrao da Produo e Operaes. Moreira, 2000.

b) arranjo fsico por produto tambm conhecido como arranjo fsico em linha, corresponde produo contnua, como as linhas de montagem de automveis e as fbricas de papel. Cada centro de recursos especializa-se numa parte do produto. Adequado a produtos com a elevado grau de padronizao com pouca diversificao, para produo em massa. Fluxos previsveis, com potencial para a automao. Caracteriza-se por elevados custos fixos e baixos custos variveis unitrios;

a X pe a 2

pe

pea x

pe

X3

pea x
1

X3

38

Alinhamento Estratgico da Produo: Demanda-Capacidade-Localizao centro D centro E centro F

Ed centro N Lima

paralelo
Ilustrao 20. Arranjo fsico por produto(sistemas contnuos).

centro A

centro B

centro C

centro N

srie

centro A

centro B

centro C

Fonte: Adaptao. Manual de Gesto Empresarial. Bulgacov, 1999.

c) arranjo fsico de posio fixa Tpico da realizao de projetos, no se identifica um fluxo de produto, que tende a permanecer fixo, enquanto as pessoas, equipamentos e materiais so aglutinados em torno do produto. Essa dificuldade de remoo costuma derivar de aspectos como o tamanho, o peso e a forma do produto resultante de arranjos fixos. Entende-se por projetos, neste caso, a construo de navios, a pintura de uma tela, a reforma de um prdio, um show musical, uma cirurgia, etc. O presente texto procurou reunir os principais aspectos relacionados ao planejamento estratgicos da produo. Esses aspectos constituem referenciais para a montagem do plano de produo. Seja l qual forem os mtodos utilizados, a previso de demanda, o dimensionamento

da capacidade e a avaliao de localizao tm suma importncia estratgica, na medida em que podem impor severas restries concretizao da estratgia de produo. Demandas e capacidades mal dimensionadas, locais inadequados ou mudanas imprevistas costumam envolver custos elevados e prazos longos na sua reparao. No raro, tais dificuldades podem resultar na mortalidade de empreendimentos.

BIBLIOGRAFIA: CONSULTA E REFERNCIAS

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Alinhamento Estratgico da Produo: Demanda-Capacidade-Localizao

Ed Lima

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