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assurer Laprennit Duneentreprise enDveLoppant sonquipeDeDirection

Que chacun de nous travaille construire des organisations o tout le monde apporte sa contribution, o tout le monde compte des organisations qui continueront de changer le monde. Elizabeth Dole PAR ANNIEtRAVERS, CRHA, DIRECTRICE, RESSOuRCES HuMAINES, ET DAVIDCOURCHESNE, CONSEILLER EN GESTION, IC FORMATION MOTEuRS LECTRIQuES LAVAL,

onde Montral en 1930 et transmise de pre en fils depuis trois gnrations, Moteurs lectriques Laval occupe aujourdhui au Qubec une position de leader dans la vente et la rparation de moteurs lectriques ainsi que dans lintgration de contrleurs vitesse variable. Denis Lemay, le prsident-directeur gnral, a adopt un train de mesures pour assurer la prennit de lentreprise. Lune delles consistait dvelopper son quipe de direction. ENjEUx N o u s s o m m e s e n 20 0 9 . A p r s u n e dcennie de croissance fulgurante, Moteurs lectriques Laval a besoin dun coup de barre. Le PDG ne trouve plus d'occasions

de dpassement. Il se demande s'il est la bonne personne la tte de l'quipe de direction. Il envisage toutes les options : rester, nommer un collgue sa place, faire appel un candidat externe. Mais c'est lui que l'quipe choisit. Plusieurs directeurs, mme sils ont beaucoup dexprience, amorcent leur carrire de gestionnaire ; dautres jouent en plus un rle dexpert technique, qui savre essentiel compte tenu des besoins de soutien des clients et des employs. Ce nest facile pour personne ! Lquipe de direction doit agir avec plus de cohsion. Il faut clarifier les rles, prciser les objectifs et veiller leur atteinte, ainsi que sassurer de lengagement de tous. Voici quelques exemples

Communication du plan daffaires Un important manque dinformation vient affecter la mobilisation des troupes. Incertain quant aux objectifs poursuivis, le personnel se questionne et doute : quelles contributions attend-on de chacun ? Suivi des rsultats dquipe Il faut systmatiser le suivi des rsultats des diffrents services. Sassurer que les quipes traduisent les rsultats viss par lorganisation en objectifs dquipe. Effectuer les rencontres de supervision requises tout au long de lanne. Faire avec chaque quipe linventaire de ses bons et mauvais coups, et laider rsoudre ses difficults. Faire en sorte que tous travaillent dans le mme sens.

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tablissement des rles et responsabilits On doit faire un effort de clarification. Certains gestionnaires portent plusieurs chapeaux, et peinent grer leur temps et leurs priorits. L'ampleur du rle rend difficile la distinction entre l'important et l'accessoire. Dbords, plusieurs gestionnaires auraient avantage dlguer. Le travail se faisant, les rsultats seraient au rendez-vous. Les employs qui prendraient en charge de nouvelles tches et responsabilits verraient leur motivation augmente. Le PDG dcide donc dinvestir dans son quipe de direction afin de relever les dfis de lheure : recruter du personnel qualifi et le conserver, suivre les changements technologiques, dvelopper les comptences, transfrer lexpertise Mondialisation oblige : lentreprise doit servir une clientle varie (certains clients faisant appel, par exemple, limpartition et la soustraitance pour assurer la maintenance de leurs quipements) et contenir la pression dune concurrence mergente capable doffrir des produits bon march. RSULtAtS vISS Moteurs lectriques Laval aurait pu se concentrer sur la gestion de la qualit et la mise en place des mthodes qui lui sont associes. Il en a t dcid autrement, et voici pourquoi. Au dbut des annes 1990, Denis Lemay constate que ni son baccalaurat en ingnierie ni ses annes dexprience dans lentreprise familiale ne lont prpar devenir gestionnaire. Pour faciliter son travail de chef dentreprise et disposer des outils ncessaires pour mieux jouer son rle, il fait donc des tudes en scien- ces administratives. Le mme raisonnement sapplique aujourdhui lquipe de direction. Lexpertise technique, lexprience du domaine, la connaissance des produits, le dvouement, le bon vouloir ne suffisent pas.

Tous doivent dvelopper leurs habilets en gestion. Les objectifs viss : btir une quipe de direction solide, polyvalente, unie et bien forme, o chacun comprend son rle et dispose des ressources ncessaires pour russir ; donner cette quipe une direction suivre : des objectifs, des rgles un encadrement prcis. MOyENS MIS EN UvRE Moteurs lectriques Laval se conforme aux pratiques de la majorit des PME du Top 300 du journal Les Affaires en investissant dans le dveloppement de ses cadres. Mme le PDG a donn lexemple en participant lui aussi la formation. Y a-t-il meilleure faon den signifier limportance ? Le chef dentreprise sest prt avec les autres aux exprimentations proposes et cet apprentissage en commun est venu consolider lquipe. Demble, tous jouent cartes sur table. Les gestionnaires trouvent exigeant de se runir aussi souvent, alors quils sont si occups, si stresss. Ils discutent des risques quils courent : lquipe et ses membres devront affronter leurs limites ; il faudra peut-tre redfinir des rles ou mme rtrograder des collgues, voire ultime recours en laisser partir dautres Dernier facteur de succs : le partenariat que la direction et lquipe des ressources humaines ont russi tablir. Soutien individuel des directeurs, rsolution des tensions pouvant freiner la collaboration entre les services, assignation des postes le dveloppement dune quipe de direction passe par une srie dactivits nergivores, qui demandent un engagement constant, quotidien. En faisant valoir son rle stratgique, en participant activement au processus, le service des ressources humaines a assur sa russite. Il a notamment procd linventaire des besoins de formation, la recherche et la slection dun consultant, lorganisation matrielle du parcours dapprentissage

Le consultant retenu la t pour son approche humaniste, sa souplesse et sa capacit de sadapter aux besoins, ainsi que pour la chimie quil a tablie entre les personnes concernes ds lentrevue de slection. La formation sest droule en trois temps : prparation, apprentissage et suivi qui forment lacronyme PAS. Prparation Lengagement du PDG constituait un pralable primordial. Lui et son quipe ont dentre de jeu tabli la mission, la vision et les valeurs de lentreprise. Ils ont convenu des objectifs de lorganisation de mme que des objectifs des diffrents services. Enfin, ils ont cr et mis en place des tableaux de bord afin dassurer le suivi des rsultats. Le tout allait dterminer les besoins de formation de lquipe de direction. Ses membres ont convenu dun lieu et des moments o ils pourraient se consacrer entirement, sans distraction, leurs apprentissages. Ils ont choisi dapprendre dans laction, cest--dire en tirant parti des expriences vcues dans le cadre de leur travail et de leur formation. Ils se sont donn le droit lerreur, la possibilit de sexprimer sans se juger. Diverses activits rflexion, questionnaire, autovaluation, lecture servaient au rchauffement des gestionnaires sapprtant vivre leurs journes de formation en salle. Apprentissage Le service de lexploitation a choisi, en collaboration avec le service des ressources humaines, les comptences acqurir et perfectionner par lquipe de direction. Comment a-t-on procd ce choix ? Il faut rappeler que les directeurs ont acquis au fil des ans un bagage de connaissances et dexpriences trs complet dans leur domaine technique respectif. Cette mthode na cependant pas fonctionn pour ce qui est de leurs habilets de gestion Comme dans nombre dentreprises, les gestionnaires

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ici jouent un rle de chef dquipe : souvent, ils font le travail au lieu de le faire faire. Cela rend videmment difficile la gestion de leur temps et de leurs priorits un inconvnient majeur, on en conviendra : le pige classique ! La plupart nont que peu ou pas de formation en gestion. On a donc opt pour des comptences de base : une formation terrain et pratico-pratique conforme la culture de lentreprise, des sances tales sur un calendrier dun an et des rfrences simples et faciles consulter. Le programme de quinze jours comptait : cinq rencontres Comit de direction et oprationnel dix rencontres mensuelles Dveloppement et perfectionnement des comptences de gestion Suivi Pour le PDG, le suivi savrait crucial. Retour sur la formation et ses applications en runion dquipe. Suivi des acquis, des succs, des difficults et de leurs solutions, ainsi que des besoins de soutien. Responsabilisation. Partage. Codveloppement. Apprentissage entre pairs partir de situations relles. Soutien du service des ressources humaines. Utilisation daide-mmoire, daides la tche, de rsums Ngliges par le pass, ces activits de suivi ont ancr les apprentissages dans laction et favoris lemploi des comptences acquises. RSULtAtS ObtENUS CE jOUR Le projet a eu des consquences surprenantes Par exemple, la nomination de la directrice des ressources humaines la tte du Service dlectronique ! Avec le recul, la direction sest aperue que les employs habiles dans la gestion des ressources humaines font dexcellents gestionnaires de service ! De cette faon, les experts techniques peuvent dornavant consacrer leur temps aux clients ainsi quau soutien, la formation et au coaching des employs.

les Dix thmes DU peRfectionnement


Clarifier les rles, les responsa bilits et la mission du gestionnaire Communiquer efficacement Responsabiliser Dvelopper et dlguer Mobiliser et reconnatre Grer la pression et les priorits Grer le changement Faire face un problme de comportement valuer le rendement Rsoudre des problmes Optimiser les processus

Moteurs lectriques Laval a parcouru beaucoup de chemin en peu de temps. Les rsultats relevs sont les suivants : consolidation de lquipe de direction, partage dinformation sensible, consultation entre collgues, implantation doutils de gestion, changes, communication plus efficace, service des ressources humaines plus structur, responsabilisation de chaque directeur, humilit des cadres par rapport leurs difficults, soutien entre pairs. Bref, de solides bases sont maintenant en place et permettent cette jeune quipe de direction de grandir en force et en efficacit. La mission de lentreprise sactualise chaque jour au fil des succs et des difficults, ces dernires devenant pour tous des occasions dapprentissage.

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