G. de Pequenas e Mdias Empresas Prof. Ricardo B.

OPORTUNIDADE PARA INICIAR UMA EMPRESA Para Douglas Foreman, uma dieta foi o comeo de um novo negcio. Tentando perder peso. Foreman cortou alguns alimentos, mas no queria abrir mo de seu salgadinho favorito tortitilla chips. Naquela poca, todos os chips comerciais eram fritos. Foreman tentou tost-los em casa e ficou to satisfeito com os resultados que sugeriu o mtodo para os fabricantes de chips. Encontrando desinteresse. Foreman decidiu fazer e comercializar os chips sozinho. Foreman queria dar a impresso de que tinha negcios em andamento. Ento, comprou $200 em sacos de celofane, rtulos feitos sob encomenda e uma seladora. Tostou chips suficientes para encher dois sacos e levou-os a um supermercado local de alimentos saudveis. A demanda cresceu. Foreman aumentou a produo e tambm acrescentou uma linha de pats e molhos com baixo teor de gordura. O capital inicial de Foreman veio de amigos, da famlia e da venda de seu prprio restaurante. Ento, um cliente e dois empreendedores compraram aes da empresa, Guiltless Gourmet Inc. A expanso foi financiada, em parte, atravs de um emprstimo feito pela Small Business Administration. Foreman agora possui 30% do negcio iniciado h trs anos, e o valor de sua parte sozinho estimado em torno de $2 milhes. Formar um negcio do nada um negcio novo o caminho mais comumente cogitado quando se discute a criao de um novo empreendimento. No h dvida de que uma nova empresa representa uma oportunidade significativa para muitos empreendedores. Entretanto, um nmero ainda maior de indivduos realiza seus sonhos como empreendedores atravs de outras alternativas comprando uma empresa existente (aquisio), fazendo uma franquia ou entrando para os negcios da famlia.

Figura 4.1 Rotas alternativas para a propriedade de um pequeno negcio. Supondo que exista uma dessas razes, diversas questes devem ser consideradas:

(1) Quais so os tipos diferentes de idias para iniciar negcios que voc consideraria? (2) Como voc identifica uma oportunidade genuna? (3) Quais so algumas fontes para novas idias? (4) Como voc redefine sua idia? Tipos de Idias para Iniciar Negcios As idias para iniciar negcios ilustradas na Figura 4.2 retratam tipos diferentes de idias de um novo negcio de risco. Note que os refletores os tipos de idias iluminam a busca do empreendedor por uma oportunidade de iniciar um negcio. Muitos negcios novos so desenvolvidos de idias Tipo A fornecer aos clientes um produto ou servio que no exista em seu mercado, mas que j existe em algum outro lugar. Um exemplo seria um novo negcio relacionado a servios de domsticas em uma cidade que no tinha esse tipo de servios. Os novos negcios tambm se baseiam em idias Tipo B um processo tecnicamente novo. Um exemplo o negcio de David Olson, STARS, com sede em Austin, Texas. Ele usou a tecnologia de disco de satlite para formar um transmissor e receptor via satlite mvel que ele agora usa para transmitir dados e fazer transmisses sonoras para clientes corporativos conto a Tenneco, lnc. Outro exemplo uma pequena empresa em Redwood City, Califrnia, a Advanced Polvmer Systems, Inc. A empresa desenvolveu uma tecnologia de microesponjas, permitindo que os leos sejam contidos dentro de bilhes de esponjas microscpicas. uma tecnologia nica e aplicvel a uma srie de setores diferentes, declara um investidor.

Figura 4.2 Tipos de idias que iluminam os novos negcios. As idias de novos negcios Tipo C provavelmente representam o maior nmero de novas iniciativas de risco. So conceitos para desempenhar antigas funes de formas novas e aprimoradas. De fato, a maioria dos novos empreendimentos, principalmente em empresas de servios, funda-se em estratgias eu tambm, diferenciando-se atravs da execuo superior e de servios melhores. Um exemplo seria o carrinho de beb que Phil e Mary Baechler desenharam e agora fabricam. Sua funo transportar bebs nada realmente novo mas de uma forma muito aprimorada. Empurra-se mais facilmente e mais difcil de tombar do que os modelos anteriores. Seu mercado primrio so os jovens pais que praticam jogging e querem empurrar seus bebs enquanto correm. Identificando e Avaliando Oportunidades de Investimento 2

A maioria de ns, alguma vez na vida, convenceu-se de que tinha uma grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectiva, acreditamos que os outros achariam o produto ou o servio atraente. Entretanto, a experincia nos diz que uma boa idia no necessariamente uma boa oportunidade de investimento. De fato, h uma tendncia de a maioria de ns ficar animada com uma idia e subestimar a dificuldade envolvida para conseguir receptividade de mercado nossa idia. Para se qualificar corno uma boa oportunidade de investimento, nosso produto deve atender a uma necessidade real com respeito funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao preo. A oportunidade, em ltima instncia, depende de nossa habilidade para convencer os consumidores (o mercado) dos benefcios do produto ou do servio. Os novos negcios com produtos que no mostram claramente sua utilidade e no atendem a necessidades importantes no podem esperar ser descobertos por um nmero suficiente de clientes para se destacarem. Apenas quando a descoberta ocorre em um nvel significativo temos uma boa oportunidade de investimento. Assim, o mercado determina se uma idia tem potencial para oportunidade de investimento. Ou seja, apenas o mercado nos dir, finalmente, se a idia gera valor para o usurio final cio produto ou servio valor pelo qual o consumidor est disposto a pagar. H diversas foras que influenciam quando uma idia tambm uma boa oportunidade Alguns dos requisitos mais fundamentais incluem os seguintes: 1. O momento precisa ser oportuno. As oportunidades surgem naquilo que alguns chamam de tempo real. O conceito de produto ou servio pode ser bom, mas se no for o momento certo, no h oportunidade de investimento vivel. Para que um empreendedor aproveite uma oportunidade, necessrio que a oportunidade esteja aberta e permanea aberta por tempo suficiente para ser explorada. 2. O negcio proposto deve ser capaz de atingir uma vantagem competitiva durvel ou sustentvel. O no-entendimento da natureza e da importncia de ter uma vantagem competitiva sustentvel resultou no fracasso de muitas empresas pequenas. Essa questo merece ateno especial. 3. O aspecto econmico da nova iniciativa precisa ser recompensador e at generoso, permitindo lucro significativo e potencial de crescimento. Ou seja, a margem de lucro (lucro como porcentagem de vendas) e o retorno sobre o investimento (lucro como porcentagem do tamanho do investimento) devem ser atraentes o suficiente para permitir erros e enganos, e ainda assim gerar benefcios econmicos significativos. 4. Deve haver um bom entrosamento do empreendedor com a oportunidade. Em outras palavras, a oportunidade deve ser capturada e desenvolvida por algum que tenha as habilidades e experincia apropriadas, e que tenha acesso aos recursos crticos necessrios para permitir que o empreendimento cresa. 5. No deve haver uma falha fatal no empreendimento ou seja, nenhuma circunstncia ou desenvolvimento que pudesse tornar, por si s, o negcio um fracasso. Os critrios descritos tambm so apresentados na Figura 4.3, na qual identificamos de uma forma mais especifica os critrios de avaliao para um novo negcio. Em qualquer caso, o que sequer ressaltar pode ser enunciado da seguinte forma: cuidado para no se deixar enganar e pensar que uma idia 3

seja natural, e no possa ser esquecida. O mercado pode ser um verdadeiro disciplinador para aqueles que no fizeram sua lio de casa. Entretanto, para aqueles que conseguem identificar uma oportunidade significativa em um mundo de caos e confuso, as recompensas podem ser considerveis. Fontes de Idias para Novos Negcios Uma vez que os novos negcios comeam com idias, vamos considerar as circunstncias em que essas novas idias tendem a proliferar. Diversos estudos discutiram a questo de onde surgem idias de novos produtos para novos negcios. A Figura 4.4 apresenta os resultados conduzidos pela National Federation of Independent Business Foundation, que verificou que a experincia anterior de trabalho respondia por 45% das idias para novos negcios. A segunda grande fonte foi interesse pessoal e hobbies, para 16% do total. Um acontecimento casual respondeu por 11% das novas idias relatadas na pesquisa.
Favorvel Fatores de mercado Necessidade do produto Clientes Valor criado pelo produto ou servio para o cliente Vida do produto Bem identificada Atingveis; receptivos Significativo O uso estende-se alm do tempo para o cliente recuperar o investimento mais lucro Indstria emergente; no altamente competitiva $100 milhes de vendas ou mais Crescendo pelo menos 30% anualmente Produtor de baixo custo Moderado a alto Moderados a altos Moderados a fortes Possui ou pode obter Resistente e responsiva Proprietria ou exclusividade Bem desenvolvidos 25% ou mais; durvel Quantia de pequena a moderada; facilmente financiada Menos de 2 anos Experincia comprovada, com habilidades diversas entre a equipe gerencial Nenhuma Atratividade Desfavorvel No especificada No atingveis; forte lealdade ao produto do concorrente No significativo A ser usado por um tempo menor que aquele exigido para que o cliente recupere o investimento Competio altamente concentrada; indstria madura ou em declnio Desconhecido ou menor que $10 milhes de vendas ou multibilhes Contrao ou crescimento menor que 10% anualmente Nenhuma vantagem no custo de produo No existente No existente No existente No existente No possvel No existente Limitados Menos de 15%; frgil Grande quantidade; financiados com dificuldade Mais de 3 anos Um nico empreendedor sem experincia relacionada Uma ou mais

Estrutura de mercado Tamanho do mercado ndice de crescimento do mercado Vantagens competitivas Estrutura de custo Grau de controle sobre: Preo Custos Canais de fornecimento Barreiras entrada: Informao da propriedade ou proteo regulamental Vantagem de resposta / tempo de espera Vantagem legal, contratual Contatos e redes de trabalho Economia Retorno sobre o investimento Requisitos de investimento Tempo para lucros equilibrados ou para atingir fluxos de caixa positivos Questes de gerenciamento da equipe Questes de Falhas fatais

Adaptado de Jeffry A. Timmons. New venture creation (Homewood, IL: lrwin, 1990). p. 76.

Figura 4.3 Critrios de avaliao para um novo negcio de risco

Vamos considerar com mais detalhes as circunstncias que tendem a criar novas idias. Uma vez que h inmeras possibilidades (uma nova idia pode vir virtualmente de qualquer parte), desenvolvemos quatro categorias para examinar: experincia pessoal, hobbies, descoberta acidental e busca deliberada.

Fonte: Dados desenvolvidos e fornecidos pela The NFIB Foundation e patrocinado pela American Express Travel Related Services Company, lnc.

Figura 4.4 O bolo da idia nova Experincia Pessoal. Uma base para idias de novos negcios a experincia pessoal, que obtida tanto em casa quanto no trabalho. Considere o Saved By The Beil, um negcio pequeno na cidade de Nora York que lida com uma variedade de tarefas para pessoas ocupadas. Iniciado por Susan Bell em 1984, a empresa atende a 50 clientes que pagam uma taxa para que as compras de supermercado sejam feitas, as camisas sejam retiradas da lavanderia ou uma variedade de outras tarefas domsticas seja feita. A idia para seu negcio de servios pessoais veio de sua prpria experincia. Um dia, enquanto estava sentada no cho de seu apartamento, cercada de notas sobre coisas a fazer, ela percebeu que h muitas outras pessoas como eu pessoas que precisam de uma esposa para ajud-las nos detalhes de suas vidas. Logo depois de ter percebido isso, ela comeou o negcio. Do conhecimento adquirido de seus empregos atuais ou recentes, alguns empregados tambm vem possibilidades em modificar um produto existente, aprimorando um servio ou reproduzindo um conceito de negcios em um local diferente. Por exemplo, uma pessoa que vende mveis pode ver a possibilidade de abrir uma nova loja de mveis em uma rea diferente da cidade. A nova loja pode seguir a estratgia de negcio da loja existente ou pode divisar linhas diferentes, restritas ou expandidas de mercadorias. Pode tambm adotar polticas de crdito ou entrega que sejam mais atraentes aos clientes naquela rea. A experincia no trabalho pode muito bem ser a mais produtiva de todas as fontes de idias de novos negcios.
Enfocando um Produto Existente Max Morris, aos 57 anos, no conseguia diri9k nem trabalhar. Ele desenvolveu cataratas repentinamente. Incapaz de ler sem grande dificuldade, ele comeou a experimentar vrios recursos auxiliares. E mesmo aps a cirurgia, que recuperou sua viso, ele continuou a trabalhar com meios mais eficientes para ler. Eventualmente, ele desenvolveu seu sistema Kwikscan, que enfatiza palavras-chave em um trecho com impresso em negrito. Essas palavras-chave, quando ligadas pelo leitor, formam suas prprias sentenas significativas. Morris obteve uma patente para o processo e ento

montou seu prprio negcio, Micro-Books, lnc. Mas o que ele poderia publicar? Eu sabia a quanto a dificuldade de Feitura representa para muitas pessoas bole em dia e como poucos realmente lem livros - no entanto algumas publicaes tm grande nmero de feitores, lembra ele... Ento decidimos publicar uma srie de ttulos como fazer em Kwikscan, que seriam vendidos por menos de $2 em supermercados & outros pontos de mercado de massa. Mais tarde, entretanto, Morris teve uma idia melhor publicar a Bblia com o sistema Kwikscan. Uma vez que a Bblia o titulo mais lido de todos os tempos e no protegida por copyright, Morris decidiu tentar. Trabalhando no gabinete de sua casa, com sua esposa e dois filhos, ele transformou a verso do Novo Testamento em Kwikscan em realidade.
Fonte: William 0. Flanagan, ln the beginning was the WORD, Forbes, 20 de abril de 1987, pp. 100- 101. Forbes lnc., 1987. Extrado da revista Forbes com permisso. Forbes lnc. 1987,

Hobbies. s vezes os hobbies crescem alm de sua condio de hobbies e se tomam negcios. Por exemplo, um colecionador de moedas que compra e vende moedas para formar uma coleo pessoal pode facilmente se tornar profissional no ramo. Em 1976, Eleanor Mills fez um de seus pratos de cermica, adornado com esboos pintados mo, para sua irm. As amigas e vizinhas adoraram o prato e quiseram fazer encomendas. Esse foi o comeo da Millscraft The Plate Place. Hoje, a Sra. Mills trabalha em tempo integral nos negcios. Os hobbies freqentemente so transformados em novos negcios por executivos de empresas que se aposentam. Por exemplo, Bob Howard, aos 58 anos, aposentou-se de uma posio corporativa em Scottsdale, Arizona, para seguir seu hobby de jogar tnis em tempo integral. Agora ele ensina tnis para jogadores de meia-idade. Descoberta Acidental (Serendipity). Como fonte de novas idias para iniciar negcios, a descoberta acidental envolve algo chamado Serendipity a faculdade de fazer descobertas desejveis casualmente. Qualquer pessoa pode topar com uma idia til no decorrer do dia-a-dia. Isso aconteceu a Patty Ludwin, fundadora da Calamity Jeans and Jewels em Canonsburg, Pensilvnia. A sua empresa vende jeans com rasgos. A inspirao dela veio quando uma amiga atiradora atirou em um jeans do namorado. (Ele no estava usando o jeans na hora!) O rapaz gostou do novo jeans mais do que antes. Atualmente, jeans furados bala so vendidos atravs de pedidos por correio. Produtos como esse so modismos, mas os lucros podem ser obtidos enquanto so o quente da moda.
Uma Idia Atende a uma Necessidade Em agosto de 1985, foi aberta uma loja de sapatos femininos com o nome de Magnifete na cidade de Cincinnati. A empreendedora proprietria Shelagh Watson, que lembra que sua idia para a loja comeou quando eu no conseguia encontrar sapatos da moda do nmero que eu calava 41. Aquilo me fez comear a pensar no conceito de uma loja de sapatos femininos que tivesse nmeros maiores. Foi o que ela Iniciou. Magnifete vendeu 6.500 pares de sapatos em 1986 e obteve mais de $367.000 em vendas. Watson quer que os clientes em sua loja sejam capazes de encontrar tamanhos grandes em estoque, de modo que possam experimentar os sapatos e lev-los para casa sem ter de encomend-los. A loja mantm 5.000 pares de sapatos em estoque. Sem experincia em negcios, Watson fez um curso sobre como iniciar negcios antes de abrir a Magnifete. Ela tambm contratou um Consultor para ajud-la a desenvolver um plano de negcios. Dois anos depois, em 1987, Watson comeou a franquear o conceito de sua loja.

Fonte: Marcia King, Having a football, Nations Business, vol. 76, n 2, p. 75. Reimpresso com permisso. Nations Business, fevereiro de 1988. Copyright 1988 U.S. Chamber of Commerce.

Busca Deliberada. Uma idia de novo negcio pode tambm emergir de uma busca deliberada de um empreendedor em perspectiva uma explorao proposital para encontrar uma nova idia. Os empreendedores podem estudar as suas prprias capacidades e ento olhar para os novos produtos ou servios que so capazes de produzir, ou podem primeiro as necessidades no mercado e ento relacion-las s suas prprias capacidades. A ltima abordagem comeando com um exame das necessidades de mercado aparentemente produziu novos negcios mais bem-sucedidos, especialmente no campo de bens e servios ao consumidor, do que a anterior. Revistas e outros peridicos so fontes excelentes de idias para iniciar negcios. Uma Forma de gerar idias para novos negcios ler sobre a criatividade de outros empreendedores. Por exemplo, na maioria dos artigos, a revista Inc. divisa muitos tipos de oportunidades de negcios na seo The American Dream. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma forma geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em serem empreendedores e que esto pensando seriamente sobre idias de novos negcios sero mais receptivos a novas idias de qualquer fonte. Uma vez que uma pessoa verdadeiramente criativa pode encontrar idias teis de diversas maneiras, as fontes de idias de novos empreendimentos mencionadas aqui so sugestivas, mas no exaustivas. Encorajamos voc a procurar e refletir sobre idias de novos empreendimentos em quaisquer circunstncias que voc se encontre. Refinando a Idia de um Novo Empreendimento A idia de um novo empreendimento freqentemente requer um perodo extenso para refinamento e teste. Isso verdadeiro especificamente para invenes originais que exigem um trabalho de desenvolvimento para torn-las funcionais. A necessidade de refinar uma nova idia, entretanto, no limitada a novas empresas de alta tecnologia. Quase qualquer idia para uma nova empresa merece estudo cuidadoso e tipicamente requer modificao, medida que o aspirante a empreendedor se move em direo ao dia da abertura do novo negcio. Um exemplo encontrado no caso de John Morse, que fundou a Frateilis Ice Cream em Seattle. Um curso com Karl Vesper na University of Washington exigiu que ele desse um carter prtico a suas idias abstraias para esse negcio. Quando eu mencionei a idia do sorvete para Karl, ele me disse que eu era louco. Frisou que tnhamos apenas algumas semanas de experincia, nenhum contato e que teramos de enfrentar os grandes, diz Morse. A idia era 99% de inspirao e 1% de reflexo. Karl forou-me a repens-la. Respondendo aos desafios de Vesper nos dois anos seguintes, Morse finalmente assinou um acordo com uma padaria local para produzir o sorvete Fratelli. Eles tinham 76 anos de experincia e ligaes diz ele, Hoje ele vende anualmente $1 milho em sorvetes em trs estados. 7

O processo de preparar um plano de negcio ajuda o indivduo a pensar em uma idia e considerar todos os aspectos de um negcio proposto. Pode-se recorrer a especialistas de fora para revisar o plano de negcios, e suas perguntas e sugestes podem ajudar a aprimor-lo. Por exemplo, os fundadores de uma empresa de fabricao de uma furadeira rotativa tinham como estratgia inicial colocar em seus produtos um preo inferior ao da concorrncia, embora eles tivessem uma inovao de produto superior em um mercado crescente. Especialistas de fora persuadiram a empresa a colocar um preo 10% acima da concorrncia, e essa deciso contribuiu significativamente para lucros posteriores.