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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER ESCUELA DE POST GRADOFACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASUNIDAD DE POST GRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION PLAN DE TESISTITULO:INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DEPLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDADDE LAS PEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORASDEHUANCAYOPRESENTADO POR:BACH. RUBEN DARIO TINOCO GARCIAPARA OPTARELGRADO ACADEMICODE:MAGISTER EN ADMINISTRACION EN LA MENCION DE GESTION DEPROYECTOS. HUANCAYO PERU2008

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO YCONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEASEMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO 1.- TITULO DEL PROYECTO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMAD E P L A N E A M I E N T O Y C O N T R O L D E COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LASPEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS YCONSTRUCTORAS DE HUANCAYO 2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO:2.1.- FUNDAMENTACION DEL PROBLEMALas pequeas empresas consultoras y constructoras suelen evaluarse respectode su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otrasempresas del rubro con presencia en el medio. En principio, esto es ciertoa u n q u e s l o p a r c i a l m e n t e . E l e s f u e r z o d e b e c e n t r a r s e , e n t o n c e s , e n l a bsqueda de sistemas que brinden mejores estndares de productividadmediante un manejo ms profesional de sus actividades.A lo largo del tiempo y considerando los aos 80 como lnea de base, se hapodido apreciar que las empresas del rubro eran mas rentables en razn deque las condiciones del mercado eran diferentes y se manejaban los contactos,el cambio del dlar y diferentes condiciones favorables. Esto gener un severod e t e r i o r o e n e l n i v e l c o m p e t i t i v o r e a l d e l a s e m p r e s a s a l e n f r e n t a r s e a condiciones de mercado abiertas.En los aos 90 se perfila otro esquema de competencia que contina hastainicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no pudieronajustarse a las nuevas condiciones del mercado, alentando el nacimiento deotras y direccionando hacia la bsqueda de mayor eficiencia con diferentesn i v e l e s de profundizacin a las empresas que se ajustaron a las n u e v a s condiciones del mercado.Paralelamente a la evolucin de las condiciones del mercado, en los aos 80,los criterios de direccin y gerencia, estaban basados en la experiencia y lapericia del accionar que tena a la intuicin como herramienta fundamental detoma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas degerencia y gestin de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindanhoy en da herramientas poderosas que permiten lograr resultados susceptiblesde cuantificacin.L a d i f i c u l t a d d e l a c o r p o r a t i v i z a c i n e n l a s c o n d i c i o n e s d e l a e c o n o m a emergente actual, da lugar a la formacin de pequeas empresas que buscansu crecimiento al comps del crecimiento econmico del pas, sin embargo susistema an se basa en la intuicin como herramienta

principal de gestin,dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestin deproyectos, lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad,por ende su rentabilidad. 2.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA:De qu manera influye la implantacin del sistema de planeamiento y controlde costos ABC en la rentabilidad de las pequeas empresas consultoras yconstructoras de Huancayo?Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos utilizadosa c t u a l m e n t e e n l a r e n t a b i l i d a d d e l a s p e q u e a s e m p r e s a s c o n s u l t o r a s y constructoras de Huancayo? C u l e s s o n l o s f a c t o r e s q u e i n f l u y e n e n l a r e n t a b i l i d a d d e l a s p e q u e a s Empresas Consultoras y Constructoras?2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION2.3.1 OBJETIVO GENERAL:Determinar la Influencia de la Implantacin del sistema de planeamiento ycontrol de costos ABC en las pequeas empresas consultoras y constructorasde Huancayo.2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOSDescribir los sistemas de planeamiento y control de costos en la empresaHABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRLD e t e r m i n a r l o s f a c t o r e s a d m i n i s t r a t i v o s y d e c o s t o s q u e i n f l u y e n e n l a rentabilidad de las pequeas empresas consultoras y constructoras.2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL PROYECTO2.4.1.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIAEl presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidadd e l a s p e q u e a s e m p r e s a s c o n s u l t o r a s y c o n s t r u c t o r a s d e H u a n c a y o , definiendo los sistemas mas adecuados a implantarse con miras a mejorar laproductividad y competitividad de las mismas.Por lo expuesto es importante la realizacin de la presente investigacin, paraa s p o d e r contar con una descripcin de los factores que influyen en larentabilidad de las pequeas constructoras y consultoras de la c i u d a d y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad paraproyectarse hacia un crecimiento sostenido.2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIONCon fines metodolgicos y de manejo del estudio, se ha considerado comopoblacin de estudio, tres pequeas empresas consultoras y constructoras deHuancayo, que por su actividad tienen similitud en su estructura organizativa yen su mercado objetivo.Se determina que el estudio est orientado al mbito de las PYMES, cuyasc a r a c t e r s t i c a s d i f e r e n c i a d a s , h a n d e l i m i t a r l a s g e n e r a l i z a c i o n e s d e l a investigacin.Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de carcter primario e inferidas a partir de la poca informacin sistematizada que tienen la PYMES en estudio.3.- MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION3.1.- ANTECEDENTESE l presente trabajo de investigacin, tiene como antecedentes, t r a b a j o s anteriores cuyo objeto an distinto, sirve como referente al presente estudio. Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Empresasde Construccin. (Tesis de Maestra UNMS Omar Briceo Balarezo -2003) Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Grfica.Propuestas de Fichas de Costo por productos. (MSc.Osmany Prez Barral(osmany.perez@umcc.cu) 20073.2.- MARCO HISTORICO Evolucin de la Contabilidad de Gestin La implementacin de los sistemas de costos en un comienzo s e b a s nicamente en funcin de las erogaciones hechas por las personas, se creeque en la antigedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos enel manejo de los costos.En las primeras industrias conocidas como la produccin en viedos, impresinde libros y las aceras se aplicaron procedimientos que se asemejaban a uns i s t e m a d e c o s t o s y q u e m e d i a e n p a r t e l a u t i l i z a c i n d e r e c u r s o s p a r a l a produccin de bienes materiales.En algunas industrias de diversos pases europeos entre los aos 1485 y 1509se comenzaron a

utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten algunasimilitud con los sistemas de costos actuales.Segn estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costospara el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las memorias dela produccin y se podran considerar como los actuales manuales de costos.En Italia se piensa surgi la tenedura de libros por el mtodo de partida doble,ya que por ser esta una regin con mucha influencia mercantil, as los primerostextos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el proceso def a b r i c a c i n e s t a b a e n m a n o s d e u n o s p o c o s a r t e s a n o s v i n c u l a d o s a asociaciones y por lo tanto sometidos a las reglas de sus gremios. En estaetapa surge la contabilidad denominada Partida Doble cuyo autor fue LucasPaccioli.Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al crecimiento de losc a p i t a l i s t a s y e l a u m e n t o d e t i e r r a s p r i v a d a s . L o a n t e r i o r h i z o s u r g i r l a necesidad de disponer de control sobre las materias p r i m a s a s i g n a d a s a l artesano, quien ocupaba su lugar de trabajo.M i e n t r a s ms creca el mercado y las formas de produccin se iba incrementando el uso de la contabilidad como mtodo de medir las gananciasde comerciantes, productores, fabricantes y todos los que tuvieran que ver conel mercantilismo, por ejemplo en Inglaterra se hacia indispensable el clculo delos costos, por la competencia existente entre los productores de lana de lasciudades y las aldeas a finales del siglo XIV.En 1557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron costosde produccin, entendiendo como tales lo que hoy sera materiales y mano deobra. El editor francs Cristbal Plantin establecido en Amberes en el siglo XVI,utilizaba diferentes cuentas para las diversas clases de papeles importados yotras para la impresin de libros. Se afirma tambin que sus registros contablesincluan una cuenta para cada libro en impresin hasta el traslado de los costosa otra cuenta de existencias para la venta.El objetivo de la contabilidad en esa poca era rendir un informe de cuentas sindiferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijacin de precios de ventani determinar el resultado neto de operaciones.Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de costosexperiment un serio receso.Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolucin Industrial condujo alnacimiento de las grandes fbricas. Se pas de la produccin artesanal a unai n d u s t r i a l , c r e a n d o l a n e c e s i d a d d e e j e r c e r u n m a y o r c o n t r o l s o b r e l o s materiales y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que lasmquinas y equipos originaban. El maquinismo de la Revolucin Industrialo r i g i n e l d e s p l a z a m i e n t o d e l a m a n o d e o b r a y l a d e s a p a r i c i n d e l o s pequeos artesanos. Todos el crecimiento anterior cre un ambiente propiciopara un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos.Este proceso revolucionario en la industria conllev a autores como Taylor aintroducir el trmino de gestin por procesos, por tanto, ya al siguiente ao, osea, en 1777 se hizo una primera descripcin de los costos de produccin por p r o c e s o s c o n b a s e e n u n a e m p r e s a f a b r i c a n t e d e m e d i a s d e h i l o d e l i n o . Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular medianteuna serie de cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores paracada etapa del proceso productivo.En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementosque tuvieran incidencia en el costo de los productos, como salarios, materialesde trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo de la industria qumica es laaparicin del concepto costo conjunto en 1800 aunque la Revolucin Industrialse origin en Inglaterra, Francia se preocup ms en un principio por impulsar la contabilidad de costos.En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero en incorporar por primera vez losconceptos depreciacin, el alquiler y los intereses en un sistema de costos.Un francs fabricante de vidrios M. GORDARD, public en 1827 un tratado decontabilidad industrial en el que resalta la necesidad de determinar el precio delas materias primas comparadas a precios diferentes.En las ltimas tres dcadas del siglo XIX Inglaterra

fue el pas que se ocupmayoritariamente de teorizar sobre los costos. As fue como entre 1828 y 1839C a r l o s B a b b g e p u b l i c u n l i b r o e n e l q u e r e s a l t a l a n e c e s i d a d d e q u e l a s fbricas establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, ela u t o r Henry Metcalfe public su primer libro que denomin costos d e manufactura.El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915en este lapso de tiempo se dise la estructura bsica de la contabilidad decostos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales enpases como Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como:a) establecimientos de procedimientos de distribucin de los costos indirectosde fabricacin; b) adaptacin de los informes y registros para los usuariosinternos y externos; c) valuacin de los inventarios y, d) estimacin de costosde materiales y mano de obra.H a s t a a h o r a l a c o n t a b i l i d a d d e c o s t o s e j e r c a c o n t r o l s o b r e l o s c o s t o s d e produccin y registraba su informacin con base en datos histricos pero alintegrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y 1910,este llega a depender de la primera.L a Contabilidad, se comenzaba a entender como una h e r r a m i e n t a d e planeacin lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse alos simples hechos econmicos histricos, fruto de esto el surgimiento de loscostos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano FedericoTaylor empez a experimentar los costos estndar en la empresa de aceroBethlem Steel Co.Hay evidencias que permiten afirmar que los costos predeterminados fueronempleados en 1928 por la empresa americana WESTINGHOUSE antes ded i f u n d i r s e p o r l a s g r a n d e s e m p r e s a s d e l a unin americana. Estos costospermitan disponer de datos antes de i n i c i a r l a p r o d u c c i n l u e g o v i e n e l a depresin de los aos 30 poca durante la cual los pases industrializadostuvieron que realizar considerables esfuerzos para proteger su capital.Posterior a la depresin se comienza a dar gran preponderancia a diferentess i s t e m a s d e c o s t o s y a l o s p r e s u p u e s t o s c o m o h e r r a m i e n t a c l a v e e n l a direccin de las organizaciones. Entre las razones que evidenciaban el nuevoauge de la contabilidad de costos figuraban: El desarrollo de los ferrocarriles. El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que h i c i e r o n aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos. El tamao y la complejidad de las empresas y por c o n s i g u i e n t e l a s dificultades administrativas a las que se enfrentaban La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les permitierafijar los precios de venta.En 1953 el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los activos fijosd e f i n a l a n e c e s i d a d d e a m o r t i z a r l o s a t r a v s d e t a s a s d e c o n s u m o a l o s productos fabricados como costos indirectos. En 1955 surge el concepto decontralora como medio de control de las actividades de produccin y finanzasd e l a s o r g a n i z a c i o n e s y u n l u s t r o d e s p u s , e l c o n c e p t o d e c o n t a b i l i d a d administrativa como herramienta del anlisis de los costos de fabricacin ycomo instrumento bsico para el proceso de la toma de decisiones. Antes de 1980, las grandes empresas industriales consideraban que s u s procedimientos de acumulacin de costos constituan secretos industriales,p u e s e l s i s t e m a d e i n f o r m a c i n f i n a n c i e r a n o i n c l u a l a s b a s e s d e d a t o s y archivos de la contabilidad de costos.Indiscutiblemente, esto

se tradujo en estancamiento para la contabilidad decostos con relacin a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se comprobque su aplicacin produca beneficios. As fue como en 1981 el norteamericanoJhonson resalt la importancia de la contabilidad de costos y los sistemas decostos como herramienta clave para brindar la informacin a la gerencia sobrela produccin, lo cual implicaban existencia de archivos de costos tiles por lafijacin de precios adecuados en mercados competitivos.A finales del siglo XX, apareci una notable proliferacin de aportacionescientficas centradas en la investigacin de nuevos modelos de costos, msacordes con los actuales requerimientos informativos de las organizaciones. Lamayora de estos trabajos coinciden en sealar una modificacin espectacular de las caractersticas del entorno econmico y al mismo tiempo un crecimientoen las tcnicas de gestin de costos empleados por las empresas. De estaforma surgieron nuevos modelos de gestin, entre los que destaca el modelode gestin Costos basados en las Actividades (ABC).La aplicacin del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad esaun efmera si se compara el nivel de aplicacin con otras herramientas degestin como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control deGestin, etc.El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden acambiar rpidamente, es por ello que todas las cuestiones e interrogantes queacompaan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que rigen las normasdel nuevo orden social, el productivo y empresarial.L a a s i g n a c i n d e c o s t o s i n d i r e c t o s a l o s d i f e r e n t e s o b j e t i v o s d e c o s t o , especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar adudas el problema ms importante a resolver por cualquier sistema de costos.A d e m s , e s u n p r o b l e m a i n e l u d i b l e p u e s l a o r g a n i z a c i n n e c e s i t a t e n e r informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de susproductos, para una correcta toma de decisiones.El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia,y a q u e e s t o s s o n l o s q u e d e t e r m i n a n l a v i a b i l i d a d d e l n e g o c i o , l o s q u e determinan mayoritariamente el grado de p r o d u c t i v i d a d y e f i c a c i a e n l a utilizacin de los recursos, por tanto, un modelo de costo no puede basarsesolamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el ordene m p r e s a r i a l p u e d e s e r i n s i g n i f i c a n t e o p o c o r e p r e s e n t a t i v o d e l o q u e e n realidad simboliza.El auge del ABC comienza en la dcada de los 80, debido a los incrementos enlas irrelevancias en los mtodos tradicionales de contabilidad.Los mtodos tradicionales fueron diseados entre 1870 1920 y en aquelmomento la industria dependa principalmente de la labor que realizaba elh o m b r e . L o s c o s t o s i n d i r e c t o s e n l a s e m p r e s a s e r a n g e n e r a l m e n t e b a j o s comparados con la actualidad.Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujn, Bescos, Caldera, Castell, Garbey, Lizcano, Prez, Ripoll y, Vega, se han referido dealguna manera en Congresos y artculos publicados a la mejora del sistemaABC en el tratamiento de los costos indirectos en la dcada del 90 y hasta laactualidad. En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas degestin ms importantes para la toma de decisiones.3.3.- MARCO FILOSOFICO ANTROPOLOGICOLa evolucin de la contabilidad de gestin en el mbito universal:Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, la palabra gestin proviene dellatn gestio onis derivado de grere, que significa accin y efecto degestionar. De igual modo la palabra contabilidad se define como la aptitud delas cosas para poder reducirlas a cuenta o clculo.Hasta los primeros cincuenta aos del siglo XX los cambios que se generabanen el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fcil percibirlos,en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones sepresenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmenteson predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994)F r e n t e a e s t a s c a r a c t e r s t i c a s d e l e n t o r n o l o s s i s t e m a s d e g e s t i n d e l a s empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rpido como el de sumercado y mantener su estabilidad interna,

perodo en el que toma gran augeel paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce unrpido crecimiento econmico y desarrollo de los mercados, que condujeron ala aceleracin y aumento de la competencia internacional, lo que se convirti enun obstculo en las empresas para alcanzar ventajas competitivas sosteniblesen el tiempo. (Chiavenato 2001)A partir de los aos setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En losochenta ocurre una transicin importante, los procesos organizacionales seorientan ms a la calidad, y las organizaciones comienzan a interrelacionarsems con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la eficacia; ya enlos noventa los cambios son ms profundos y el entorno llega a convertirse endinmico, complejo y hostil.En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestin apta parala toma de decisiones se convirti en uno de los principales centros de atencinde muchos investigadores y profesionales relacionados con la contabilidad decostos. La misma, aparece como ciencia a comienzos del siglo XIX, por lanecesidad de responder a los efectos de la revolucin industrial, especialmentepor aquellos derivados de internalizacin de las operaciones en las fbricas yp o r l a c o n f i g u r a c i n d e u n a n u e v a m a n o d e o b r a q u e a h o r a p a s a a t e n e r categora fija.Sobre el significado del trmino contabilidad de gestin, existen diferentesenfoques los cuales son tratados por prestigiosos autores, aunque existena s p e c t o s c o m u n e s e n t r e e l l o s r e l a c i o n a d o s f u n d a m e n t a l m e n t e c o n e l tratamiento de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad degestin que posibilita su surgimiento.En este trabajo se coincide con el concepto aportado por Fernndez (1993),cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que capta, registra, evala, analiza y transmite informacin financiera y no financiera, cuantitativa ycualitativa, a fin de facilitar la toma de decisiones de los distintos estamentos del a organizacin, relativa al seguimiento y consecucin de los o b j e t i v o s estratgicos y generales marcados, a la planificacin, control y medida de todasl a s a c t i v i d a d e s d e l a o r g a n i z a c i n ( i n t e r n a s y e x t e r n a s ) , e n e s t r e c h a colaboracin con el resto de las reas funcionales y permitiendo participar a losresponsables de su ejecucin, junto con la gerencia, en la toma de decisiones.En el siglo XXI, las necesidades de informacin han cambiado ms all de lasrgidas regulaciones y normas contables. El papel del contable se acrecienta enl a n u e v a era por el conocimiento en la cual se necesita utilizar tcnicasc o n t a b l e s , q u e t o d a v a n o h a n e m e r g i d o . D e s d e e l p u n t o d e v i s t a d e l a tecnologa est presente la tercera revolucin informtica, donde la utilizacini n t e n s i v a d e h e r r a m i e n t a s l i g a d a s a l s e c t o r d e l a s telecomunicaciones,introduce cambios importantes en muchas de l a s a c t i v i d a d e s t p i c a s d e l contable.E l c o n t a b l e d i s p o n e d e n u e v a s herramientas informticas que tratan dea d m i n i s t r a r , c o m p a r t i r y canalizar tanto la informacin real como e l conocimiento intangible de la empresa de forma que este f l u y a e n l a organizacin integrado en aplicaciones, aunque entre todas ellas se destaca eli n t e r c a m b i o e l e c t r n i c o d e d a t o s , e l c u a l e s t a i n c l u i d o e n e l r e s t o d e l a s aplicaciones informticas, donde la mayora de los registros se realizan def o r m a a u t o m t i c a , c o m o p o r e j e m p l o : l a f a c t u r a c i n y e l c o n t r o l d e l a s existencias.P a r a e s t o e s n e c e s a r i o c o m e n z a r p o r c o n o c e r l a t e o r a d e l v a l o r c o m o fundamento para la gestin del costo.La teora del valor como fundamento para la gestin del costoResultara difcil encontrar alguna tcnica, procedimiento, o instrumento degestin, cuya utilizacin no est supeditada directa o indirectamente por laobtencin de valor econmico, por tanto, la gestin basada en el valor (Cartier 1997), es una caracterstica comn y no especfica para todas las tcnicas degestin empresarial. (Baujn 2005)En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de

Harvard,introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro CompetitiveAdvantage (Ventaja Competitiva).Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crdito al trabajo que Mckinsey &Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80 sobre el concepto de lossistemas empresariales. Mckinsey consideraba que una empresa era unaserie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin ydesarrollo) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo decada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia.Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue quehaba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que eranecesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que lac o n s t i t u a n , c o m o p a s o c l a v e p a r a d i s t i n g u i r e n t r e l o s d i f e r e n t e s t i p o s d e actividades y sus relaciones entre si.El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter loencontramos en su primer libro Estrategia Competitiva publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales d e v e n t a j a competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter (1980) enfocs u n u e v o c o n c e p t o , a r g u m e n t a n d o q u e e l l i d e r a z g o e n c o s t o b a j o o l a diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrollauna empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, lagerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de losc o s t o s , a s c o m o t a m b i n i d e n t i f i c a r f u e n t e s e x i s t e n t e s o p o t e n c i a l e s d e diferenciacin.La cadena del valor vista desde el punto de vista semntico, se define como elproceso de formacin de valores los cuales quedan entrelazados entre s. Elanlisis de este concepto no se puede enmarcar como un problema idiomticosino tcnico.Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que elcliente recibe, menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un productoo servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de laactividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en suspartes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva enaquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logracuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de s e r competitiva, cada empresa debera definir su propia cadena de valor, mediantel a subdivisin de grupos de actividades. Porter (1985) a c o n s e j a l a individualizacin de aquellas actividades con suficientes caractersticas propiasdesde un punto de vista econmico diferenciado, un poderoso impacto sobre ele s f u e r z o d e d i f e r e n c i a c i n d e l a e m p r e s a , o u n c o s t o c o n s i d e r a b l e m e n t e creciente.Sin embargo, como resultado del proceso de innovacin y la divisin social deltrabajo, surge la necesidad del anlisis de la cadena de valor en su formaextendida. Esta, como su nombre lo indica, es mucho ms amplia y complejapues est condicionada por el nmero de enlaces que existen en la misma, conuna tendencia al aumento.En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestin basada en elv a l o r , p u e s t a n t o l a s t c n i c a s q u e s e utilizan, como los gestores de laorganizacin, estn d i r i g i e n d o s u a t e n c i n y s u s e s f u e r z o s d e f o r m a preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad econmica, e n detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse en todomomento.Porter (1985) fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo alsistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjuntocomplejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales: -

Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan losabastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entregade los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Las cadenas de valor de los compradores, que son la f u e n t e d e diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del productodetermina las necesidades del cliente.Desde la filosofa de la gestin del valor, los sistemas de costos tradicionales,no aportan a la empresa la informacin necesaria sobre el comportamiento delcosto. La obtencin de informacin para este propsito requiere desglosar lainformacin del costo de ejecucin de actividades especficas y por tanto,adoptar el sistema ABC, adems de analizar su evolucin hacia el ABM y elABB.3.4.- MARCO LEGAL: Constitucin Constitucin del Per Administracin Financiera Gubernamental Ley N 27209, el sistema de gestin presupuestariaLey de Presupuesto 2008Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07Ley anual de endeudamiento pblico 2008Directiva anual para la aprobacin y ejecucin del presupuesto 2007Glosario de Trminos del Sistema de Gestin PresupuestariaLey N 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el PerLey 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la Repblica. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Direccin Nacional de laMicro y Pequea Empresa El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo tiene entre sus finalidades lap r o m o c i n d e l e m p l e o c o n i g u a l d a d d e o p o r t u n i d a d e s , f o m e n t a n d o especialmente el desarrollo de la micro y pequea empresa como base deldesarrollo econmico del pas.Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promocin delEmpleo y de la Micro y Pequea Empresa y, en julio, la Direccin Nacional de laMicro y Pequea Empresa por Resolucin Ministerial 173-2002-TR.E s t a Direccin Nacional establece la poltica general y las normas d e promocin, de formalizacin y de mejora de las condiciones de empleo en estesector. Se tiene como propsito lograr niveles de competitividad en la MYPEque les permita participar en mejores condiciones en el mercado.L a D i r e c c i n N a c i o n a l d e l a Micro y Pequea Empresa (DNMYPE), es unrgano de lnea del Vice Ministerio de Promocin del Empleo y la Micro yPequea Empresa. E s t a d i r e c c i n a c t a m e d i a n t e s u s p r o g r a m a s : P E R EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, as como de sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un entorno favorablea la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos, que fomenta y promueve lageneracin de nuevas iniciativas empresariales en el marco de una culturaemprendedora.Los principales programas de apoyo a la MYPE son: Para iniciar un negocio: Bonoemprende, Suprate, Prodame. Para mejorar el negocio: Bonopyme Para ampliar su mercado: Compras estatales, Compre y V e n d a , Exportaciones, Profece y Chat de Negocios. Para asociarse con otras empresas: Renamype, Bonogremio, Constitucinde Asociaciones Empresariales 3.5.- BASES TEORICO CIENTIFICAS:

El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata nicamente de un mtodo declculode costos cuyo mximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se tratade unsistemadegestin empresarial,que engloba desde el clculo del costo de cualquier tipo deinformacinpara la gestin empresarial y facilita a la altadireccininformacin relevante y oportuna para latoma de decisiones en cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos denegocio, el costo de losproductosy/o servicios, el costo de los clientes deforma individual, qu productos son rentables y cules no, qu clientes sonrentables y cules no, reducciones de costos basadas en elanlisis de las actividades, reducciones de costos basadas en el anlisis de los procesos, laclasificacin de las actividades respecto alvalor aadido y, decisiones sobrereduccin, eliminacin o divisin de determinadas actividades.El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad cuando: Los costos indirectos de fabricacin configuran una parte importante de loscostos totales. Se observa un crecimiento, ao tras ao, en los costos indirectos. Exista un altovolumende costos fijos. Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante unabase arbitraria. Posea una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes,por lo que se torne muy difcil conocer la proporcin de costos indirectos decadaproducto.Lgicamente para establecer un modelo, se hace necesario primero definir culser el enfoque para la acumulacin de los costos que se seguir parapoder disear el mismo. En lossistemas tradicionales se vienen utilizando: rea de responsabilidad, c e n t r o s d e c o s t o s , d e p a r t a m e n t o s , e n t r e o t r o s , l o s c u a l e s tambin son utilizados por algunos investigadores en losmodelosABC, perotienen caractersticas muy particulares que no son las ms adecuadas para lagestin estratgica de las actividades, cuestin que exige adentrarse primero

en algunos aspectos relacionados con la gestin de procesos, pues e s e l enfoque que se tomar como referencia en la investigacin, siguiendo el puntode vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la gestin de

lasactividades de lasorganizacioneshacia los procesos.D e u n a f o r m a m s s e n c i l l a e l m o d e l o A B C , s e d e f i n e e l procesoc o m o u n c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s i n t e r r e l a c i o n a d a s , c a r a c t e r i z a d a s p o r e n t r a d a s y salidas, orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia delvalor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en lasdiferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidadde costear, es necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo quese considera oportuno seguir el criterio de clasificacin de procesos siguiente: Procesos estratgicos o directivos: destinados a definir y controlar l a s m e t a s d e l a e m p r e s a , s u s polticasy estrategias.Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto. Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo lasaccionesquepermiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresap a r a d a r u n s e r v i c i o a l o s c l i e n t e s . D e e s t o s p r o c e s o s s e e n c a r g a n l o s directivos funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otrosdirectores y de sus equipos humanos. Procesos de soporte o apoyo: no estn directamente ligados a las accionesde desarrollo de las polticas, pero su rendimiento influye directamente en elnivel de los procesos operativos.3.6.- DEFINICION DE TERMINOS:3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACION:La planeacin implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadasacerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectosminimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de accinpara que la empresa u organizacin funcione en forma adecuada y ptima.Dentro de la conceptualizacin se determinan cuatro elementos fundamentales:L o s o b j e t i v o s , los cursos alternativos de accin, la eleccin y/o toma ded e c i s i o n e s y e l f u t u r o c o n q u e l a m a y o r a d e a u t o r e s i n c i d e n e n s u s definiciones, por lo que definen a la planeacin como: La Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de a c c i n p a r a lograrlos con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detalladoque habr de realizarse en un futuro. En ese orden de ideas entendemos que la planeacin es indispensable en todae m p r e s a u o r g a n i s m o y a q u e p u e d e p r e v e r l o s c a m b i o s q u e p u e d a n presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar lasconsecuencias, por ello los fundamentos bsicos que reflejan la importancia dela planeacin son: Que propicia el desarrollo de la empresa. Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina. Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que sepresenten. Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin de lo que habr devenir. Establece un sistema racional de toma de decisiones. Reduce al mnimo los riesgos basndose en hechos las decisiones. Promueve la eficiencia, elimina la improvisacin.

Proporciona los elementos y los controla, adems de evaluar alternativase l e v a n d o la moral de todos los integrantes por ser esta un e j e r c i c i o netamente incluyente. Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y suaplicacin es necesaria para lograr una administracin racional.Estos principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirvencomo guas de conducta a observar en las acciones de la administracin.Por ello para ser asertivos en nuestra planeacin requerimos tomar en cuentalos siguientes principios. Factibilidad .- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismosfalsos. Objetividad y Cuantificacin .- Es necesario que la base de los planes sesustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesarioutilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos ycuantitativos slo as ser confiable la planeacin. Flexibilidad .- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores parapoder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las quepudieran ser para bien o para mal. Unidad .- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planesa un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes ensus enfoques y armnicos para que no se contrapongan unos a otros. Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que s e desarrolla la empresa un plan se extiende en relacin al tiempo deber desufrir ajustes para replantearlo de ser necesario en forma total, sin quea b a n d o n e p r o p s i t o s a u n q u e s i d e b e r n d e m o d i f i c a r s e , , t a m b i n l a s estrategias polticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus fines. Este principio no debe de confundirse con el de flexibilidad. TIPOLOGA DE LA PLANEACIN.Los planes se pueden clasificar segn el perodo en que se haya establecidoen : A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un ao. Inmediatos. Se establecen a seis meses. Mediatos. Se fijan en un perodo de seis meses a un ao. A mediano plazo. Son por un perodo de uno a tres aos. A largo plazo. Se proyecta a ms de tres aos.Con otro enfoque de planeacin integrada o planeacin total se subdividen losplanes en : Estratgicos. Sirven de base a los dems planes y los disean y operan losniveles directivos basndose en detectar las debilidades y potencialidadesd e l a e m p r e s a b u s c a n d o a l t e r n a t i v a s q u e m i n i m i c e n l a s p r i m e r a s y potencialicen las segundas. Tctico o funcional . Son ms especficos y estn ms enfocados a losdepartamentos subordinndose a los estratgicos.

Operativos. Se rigen a los planes tcticos o funcionales y consisten enformular y asignar actividades que se debern ejecutar en el nivel operativode la organizacin.ETAPAS DE LA PLANEACINPropsitos.- La planeacin se inicia cuando se definen los propsitos, los quese conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la raznde ser, naturaleza y carcter de toda organizacin.S o n l a s aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo q u e persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social.Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan genricamente y losdeterminan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no selimita su duracin.L a mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, a u n q u e algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en lasque transita la organizacin.Se deben establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.Caractersticas : Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de losdems elementos. Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos. Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de l a organizacin. Son semipermanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.Cmo ejemplo se puede citar que el propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas .Aqu, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben deconsiderar los propsitos como gua que subordina las acciones futuras de laplaneacin.As, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas queinvierten en la empresa y por ltimo si cambiara la estructura social repercutiraen lo econmico y el propsito inicial no tendra validez y servira para un soloperodo.Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de laplaneacin, orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso deaccin, adems de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen deresponsabilidad social.Son la razn de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro ydefinen el xito o fracaso de una empresa.El administrador al establecer los propsitos debe recordar : Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas. Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales. No deben implantarse si no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.La planeacin requiere de tcnicas de investigacin ya que le proporcionainformacin a todas sus etapas para que sea racional. 3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC:

El Costeo basado en Actividades en sentido comn es un mtodo sistmico deplaneacin, control y gestin. Este mtodo es de causa y efecto para asignar elcosto de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo.El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales:a ) l a s a c t i v i d a d e s c o n s u m e n r e c u r s o s y , b ) l o s p r o d u c t o s c o n s u m e n actividades. Esta filosofa permite tomar mejores decisiones ya sea en cuantoa: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios.El sistema de costo por proceso tradicionalmente puede determinar sus costosa t r a v s d e l o s s i g u i e n t e s m t o d o s d e c o s t o s : m t o d o d e c o s t o h i s t r i c o , mtodo costo por absorcin y mtodo de costeo variable.El mtodo de costo histrico se fundamenta en la experiencia del contador y enel grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el proceso productivo. Sinembargo, el mtodo de costeo variable le carga al producto todos los costosincurridos durante todo el proceso, o sea, el costo de materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin (fijos y variables).En este mismo sentido, el mtodo de costeo variable asigna al producto elcosto del material directo, el costo de la mano de obra directa y slo el costoi n d i r e c t o variable, determinado el costo fijo como un costo del perodo.A n a l i z n d o s e l o s t i p o s d e m t o d o s d e c o s t e o s e p u e d e p l a n t e a r q u e precisamente el mtodo relacionado con el costo variable es el que ms sea p r o x i m a a l o s s i s t e m a s d e g e s t i n y c o s t o s a c t u a l e s , p o r t a n t o , s o n m s precisos para la toma de decisiones.E l A B C ( s i g l a s en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado enActividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver unproblema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Loss i s t e m a s d e c o n t a b i l i d a d d e c o s t o s t r a d i c i o n a l e s s e d e s a r r o l l a r o n principalmente para cumplir la f u n c i n d e v a l o r a c i n d e i n v e n t a r i o s ( p a r a satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), paraincidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando seles utiliza con fines de gestin interna.E l m o d e l o d e c o s t o A B C e s u n m o d e l o q u e s e b a s a e n l a a g r u p a c i n e n centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos yservicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en elrazonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causanc o s t o s y q u e s e r e l a c i o n a n a t r a v s d e s u c o n s u m o c o n e l c o s t o d e l o s productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos paraobtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores queno aadan valor.Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ?Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permiteconocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estnconsumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputandocostos a los procesos.Las caractersticas que definen este sistema son:Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin demedidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de laestructura de costos.Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso,con una visin de conjunto.Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCINLas actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesosproductivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para asobtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y elvalor que agregan a cada proceso (ABM).Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones,m a q u i n a r i a , m a n o de obra, materia prima, energa y procedimientos para

conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M ses e p a r a n o se describen las actividades y los procesos, a continuacin s e relacionan las ms comunes:A c t i v i d a d e s P r o c e s o s Homologar productos.Clasificar proveedores.Negociar precios.Recepcionar materiales.Planificar la produccin.Expedir pedidos.Facturar.Cobrar.Disear nuevos productos,etc.Compras.Ventas.Finanzas.Personal.Planeacin.Investigacin y desarrollo, etc.ProcesosLas actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista deeficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas delos productos.ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADESEn el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos quea g r e g a n v a l o r , p a r a q u e e n e l m o m e n t o q u e s e i n i c i e n o p e r a c i o n e s , l a organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a lasexigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado lasa c t i v i d a d e s e n l a e m p r e s a y s e a g r u p e n e n l o s p r o c e s o s a d e c u a d o s , e s necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y larelacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividadde los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre elcosto de los outputs .Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a suscostos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visinde los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativapara realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcilaplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyendecisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de laa c t i v i d a d c u y o afinamiento contribuir a completar la armona de l a combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora dela calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir losplazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir

costos.Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control quem u e s t r e n c o n t i n u a m e n t e c o m o v a e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a s a c t i v i d a d e s y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste enla comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto,estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestintratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuacionesd e p r o d u c c i n a c o r t o p l a z o . L a t e o r a d e A B C s o s t i e n e q u e m u c h a s importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin acorto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin yv a r i e d a d d e l o s productos y clientes de la empresa. Estos costos d e complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a losproductos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodopara mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de lasactividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneasde productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular elimpacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total)utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema demedicin. 3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MYPES: LALEYN 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO YPEQUEA EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEA EMPRESA A LAUNIDAD ECONOMICA, SEA NATURAL O JURIDICA, CUALQUIERA SEA SUFORMA DE ORGANIZACIN, QUE TIENE COMO OBJETO DESARROLLARA C T I V I D A D E S D E E X T R A C C I O N , T R A N S F O R M A C I O N , P R O D U C C I O N , COMERCIALIZACION DEBIENESO PRESTACION DESERVICIOS. MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive,c o n u n n i v e l d e ventasa n u a l e s h a s t a u n m o n t o m x i m o d e 1 5 0 U I T (480,000.00 nuevos soles). -

PEQUEA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Conun nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT (2720,000.00nuevos soles).IMPORTANCIA: Es una de las principalesfuentesdeempleo, p e r m i t e u n a inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de bajosrecursos,puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.(Tercerizacin).VENTAJAS: Las mypes se constituyen como personas jurdicas medianteescriturapublica sin exigir la presentacin de la minuta con la consiguientereduccin de costos regstrales y notariales Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia def u n c i o n a m i e n t o p r o v i s i o n a l p r e v i a c o n f o r m i d a d d e l a b o n i f i c a c i n y compatibilidad de uso correspondiente. La licencia provisional tiene duracin de12 meses.

REGIMEN TRIBUTARIO: Se rige igual que a las dems personas jurdicas oempresasunipersonales.REGIMENLABORALDE LAS MICROEMPRESAS: Denaturalezatemporal se extiende por un periodo de 5 aos, en el que los trabajadores tienen derecho apercibir por lo menos la r.m.v. y su jornada laboral se rige por el Vds. 007-2002-ir, TUO,D.L.N854, y otras complementarias. Enel trabajo n o c t u r n o n o s e aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendr como mnimo 15d a s calendarios por cada ao completo de servicios. Las mypes e s t n exoneradas del setenta por ciento 70% de losderechosde pago previstos en eltupa del MPS.PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS:SOCIEDADCOMERCIAL DERESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L. PRINCIPALES CARACTERISTICAS: Elcapitalse divide en participaciones, elaporte de capital puede ser en bienes o en efectivo, el numero de socios nop u e d e e x c e d e r d e 2 0 p e r s o n a s , s e a n e s t a s n a t u r a l e s o j u r d i c a s , s u responsabilidad es limitada, solo elpatrimoniode la sociedad responde frente alas deudas de la sociedad.S O C I E D A D ANONIMA: Es una asociacin voluntaria de personas q u e convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotacin de una actividadeconmica. Pueden ser Soc. Annimas Regulares, Cerradas o Abiertas.PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra dividido a travsde "acciones" comovaloresque representan partes alcuotas del capital social. Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el numero de mnimo de socios es 2y mximo de 20. rganos: la junta general de accionistas, el directorio y lagerencia; Responsabilidad: su responsabilidad es limitada, solo el patrimoniode la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad.EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La e m p r e s a i n d i v i d u a l n a c e c o m o u n a f o r m a j u r d i c a e n l a q u e u n a persona(voluntadunilateral) destina parte de su patrimonio para eldesarrollo de un negocio o el e j e r c i c i o d e u n a actividad econmica, gozando el beneficio de l a responsabilidad limitada.Principales caracteristicas: El aporte puede ser en bienes muebles, inmuebles oen efectivo. Titular: el otorgante que es necesariamente una persona natural.rganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad es limitada, solo el patrimoniode la empresa responde frente a las deudas de esta. 4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES:4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION:4.1.1.- HIPOTESIS GENERAL :

La implantacin del Sistema de Planeacin y Control deC o s t o s A B C , e l e v a r el nivel de rentabilidad de la Empresa HABITARQCONSULTORES & EJECUTORES EIRL 4.1.2.- HIPOTESIS ESPECIFICAS: H.E.1.- Los sistemas de planeacin y control de costos tradicionales usados actualmentepor las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, no son

adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad.H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de laspequeas empresas consultora y constructoras de Huancayo. 4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES: 4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema de Planeamiento y C o n t r o l d e C o s t o s ABC.4 . 2 . 2 . - V A R I A B L E D E P E N D I E N T E : N i v e l e s d e R e n t a b i l i d a d d e l a s P e q u e a s Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo.4 . 2 . 3 . - V A R I A B L E I N T E R V I N I E N T E : M e r c a d o d e l a d e m a n d a d e s e r v i c i o s d e consultoria y construccin en el mbito pblico y privado. 4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOSABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en elpresente plan de investigacin, corresponde el diseo del costo ABC. Para laformulacin del mismo, se tomar como referencia las concepciones de Kaplan(1990) y Sez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fasedonde las actividades se convierten en el ncleo del sistema, y una segundad o n d e s e le asignan a los productos el costo de las actividades y los c o s t o s directos. Tambin asumiremos lo expuesto en el marco terico, segn el cul elSistema de Costos ABC, es una herramienta de gestin que vincula los productos,las actividades y los recursos a los Costos.

LA GESTION: En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia yg e s t i n , s o n sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones p o r diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managements traducidoc o m o a d m i n i s t r a c i n p e r o t a m b i n c o m o g e r e n c i a . E n a l g u n o s p a s e s l a administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En loslibros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia.Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que lostres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.Q u e r e m o s d e s t a c a r q u e e n l o s t e x t o s d e a d m i n i s t r a c i n a s c o m o e n s u s funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticospodramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los gruposy p e r s o n a s l o g r e n objetivos especficos en desarrollo de la misin de l a organizacin.A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan unalcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia,muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora yde mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideranms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencistahaca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms".Algunos tericos defienden esa concepcin de gerencia. La definen como "Elmanejo estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dosvariables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visinsistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin.En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo quela organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos.Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manerasimilar otros tericos han defendido una concepcin del gerente para enfrentar lohorizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la innovacin que sematerializa en lo fundamental por proyectos. A la administracin se le concibefuncional o vertical.A s , s e p l a n t e a n d o s n i v e l e s d e l a g e s t i n : E l l i n e a l o t r a d i c i o n a l d o n d e e s sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligenciasq u e s e r e a l i z a n p a r a desarrollar un proceso o para lograr un p r o d u c t o determinado". Se asume como direccin y gobierno, actividades para hacer quelas cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin dela realidad.Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como"una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conformanuna organizacin". En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en elejercicio del liderazgo.Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen unaesencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustradoque a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservador. GESTION DEL PRODUCTO: Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cincodimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del pro-ducto para el cliente. o Beneficio Bsico

: Los consumidores compran los productos para obtener uncierto beneficio bsico. La funcin sustancial de un automvil es trasladarnosun lugar a otro. La de un telfono es poder hablar. o Producto Bsico : Son las caractersticas del producto genrico. Todos los au-tomviles tienen un freno, unos sillones, una carrocera y por tanto unos ele-mentos comunes mnimos. El beneficio bsico debe transformarse en un pro-ducto. o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas so-bre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una seriede caractersticas mnimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automviltendr limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuestoque encontrarn una cama, toallas e iluminacin en la habitacin del hotel. o Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto delos de la competencia. Aadir caractersticas, accesorios o servicios nos per-mite vender un producto diferenciado en vez de un producto genrico o indife-renciado. PLAN DE TESIS DEFINITIVO RDTG Descargar gratis este documentoImprimirMvilColeccionesDenunciar documento Quiere denunciar este documento? Por favor, indique los motivos por los que est denunciando este documento Principio del formulario
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