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Fundamentos da Administrao

Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos

O QUE ADMINISTRAR?
Administrar no somente desempenho, boa vontade, esforo pessoal ou grupal, mas acima de tudo, entregar resultado. (Chiavenato) A palavra administrao deriva do latim:
ad = direo, para, tendncia; minister = comparativo de inferioridade o sufixo ter = subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo ou abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro

A administrao consiste em interpretar os objetivos globais propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional global por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor maneira possvel.
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Origens -Taylor
O primeiro passo foi dado pelo testemunho trazido no livro Shop management (1903), seguido de Os princpios da administrao cientfica (1906), de Taylor. Dentre as observaes de Taylor, destacam-se:
As empresas tinham grandes perdas com a ineficincia. O trabalho devia ser fortemente melhorado.

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Origens - Taylor
Os estudos de Taylor se dividiram em fases...

1 fase
Ataque ao Problema dos Salrios. Estudo Sistemtico do Tempo. Definio de Tempos Padro. Sistema de Administrao de Tarefas.

2 fase
Ampliao de Escopo, da Tarefa para a Administrao.

3 fase
Consolidao dos Princpios. Proposio de Diviso de Autoridade e Responsabilidades dentro da empresa. Distino entre Tcnicas e Princpios.

Definio de Princpios de Administrao do Trabalho.

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Origens - Taylor
SELEO E TREINAMENTO DE PESSOAL

SALRIOS ALTOS E CUSTOS BAIXOS DE PRODUO

Princpios da Administrao Cientfica

IDENTIFICAO DA MELHOR MANEIRA DE EXECUTAR TAREFAS COOPERAO ENTRE ADMINISTRAO E TRABALHADORES

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Origens - Fayol
Ao americano Taylor seguiu-se o francs Fayol com seu Administrao geral e industrial (1916), no qual introduziu pela primeira vez a clssica diviso das funes do administrador: Planejar Organizar Coordenar Comandar Controlar
Obs.: Coordenar e Comandar so, normalmente substitudas por Dirigir (ou Direo)
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Origens - Fayol
Segundo Fayol, a empresa tem seis funes bsicas: Empresa

Funo de Administrao

Funo Comercial

Funo Financeira

Funo de Segurana

Funo de Contabilidade

Funo Tcnica

Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle


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Comercial: compra, venda, troca; Financeira: procura e utilizao de capital; Segurana: proteo da propriedade e das pessoas; Contabilidade: registro de estoques, balanos, custos, estatsticas; Tcnica: fabricao, produo, manufatura.
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O PROCESSO ADMINISTRATIVO: O CONJUNTO DE FUNES ADMINISTRATIVAS


Ambiente externo

Planejamento

Entradas Insumos

Controle

Organizao

Sadas Resultados

Direo

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AS FUNES ADMINISTRATIVAS SEGUNDO FAYOL


Planejar: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Avaliar o futuro e o aprovisionamento dos recursos em funo dele. Organizar: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Proporcionar tudo o que til ao funcionamento da empresa. Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa (Dirigir, orientar, dar ordens, comandar, agir). Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negcio. Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo (Pessoas e Departamentos para a Ao) Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados. Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos. regras e ordens. Controlar verificar se as aes se passam conforme o planejado (Planos, Padres e Procedimentos com vistas aos Resultados). O objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retific-los e prevenir a recorrncia.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO PARA TRANSFORMAR OBJETIVOS EM RESULTADOS


RECURSOS Humanos Financeiros Materiais Tecnolgicos Mercadolgicos ... COMPETNCIAS Essenciais Funcionais Gerenciais Individuais

PLANEJAMENTO Definir os objetivos e os meios para alcan-los da melhor maneira possvel

Objetivos a alcanar

CONTROLE Monitorar as atividades e fazer as correes necessrias

ORGANIZAO Dividir o trabalho e atribuir responsabilidades pra realizar o trabalho

Resultados alcanados

DESEMPENHO Produtos Servios Cliente Eficincia Eficcia


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DIREO Usar a influncia para orientar e motivar as pessoas

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO NOS TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS


Nveis de atuao
Institucional (Estratgico)

Planejamento
Planejamento estratgico. Determinao dos objetivos organizacionais

Organizao
Desenho da estrutura organizacional Desenho departamental. Estrutura dos rgos e equipes. Regras e procedimentos Desenho de cargos e tarefas. Mtodos e processos de operao

Direo
Direo geral. Polticas e diretrizes de pessoal

Controle
Controles globais e avaliao do desempenho organizacional Controles tticos e avaliao do desempenho organizacional Controles operacionais e avaliao do desempenho individual

Intermedirio (Ttico)

Planejamento e alocao de recursos

Gerncia e recursos. Liderana e motivao

Operacional

Planos operacionais de ao cotidiana

Superviso de primeira linha

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A ROSCEA DA ADMINISTRAO: A REUNIO DE COMPETNCIAS NECESSRIAS

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OS TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS


Problemas empresariais: amplos e complexos, adequao do ambiente

Presidentes e diretores

Nvel institucional (Estratgico)

Gerentes

Problemas administrativos: Nvel intermedirio (Ttico) intermedirios e internos; coordenao interna

Supervisores

Problemas operacionais: definidos e limitados, superviso das tarefas cotidianas


Execuo das tarefas

Nvel operacional

Pessoal
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OS RECURSOS E AS COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO

Competncias organizacionais Competncias funcionais Competncias gerenciais

Competncias individuais

Recursos financeiros

Recursos patrimoniais

Recursos materiais (operacionais)

Recursos tecnolgicos

Recursos informacionais

Recursos humanos*

Recursos temporais (de tempo)

Recursos mercadolgicos

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RECURSOS E COMPETNCIAS
O maior segredo do administrador saber lida com os recursos e as competncias de sua organizao. O primeiro passo conhecer exatamente o que sua organizao possui em termos de recursos e de competncias para operar e ser bem-sucedida. Os recursos devem ser articulados e integrados para serem aplicados de maneira sistmica e holstica, intimamente relacionados. *Alm disso, o que antigamente se chamava recursos humanos, humanos hoje tratado de maneira diferente e altamente privilegiada. Pessoas no so mais consideradas recursos algo esttico e passivo que se administra , mas sim parceiras do negcio, ou seja, so elas que cuidam dos recursos da organizao, tomam decises, atendem o cliente, do vida e emoo ao negcio.
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RECURSOS E COMPETNCIAS
Recursos financeiros envolvem capital, volume de dinheiro, que corre financeiros: por meio do ciclo financeiro da organizao, fluxos de investimentos etc. Recursos patrimoniais envolvem prdios, edifcios, instalaes etc. patrimoniais: Recursos materiais (operacionais): envolvem matrias-primas, material etc. Recursos tecnolgicos: tecnolgicos envolvem mquinas, equipamentos, ferramentas etc., que recebem a denominao de hardware. Recursos informacionais envolvem o sistema de informao da informacionais: organizao, ou seja, o software. Recursos humanos* envolvem atividades humanos*: (recrutamento, seleo, treinamento etc.). relativas a pessoas

Recursos de tempo tempo que se tem, ou se administra tempo: Recursos mercadolgicos envolvem a fora da marca e do produto, o mercadolgicos: posicionamento adotado e a forma como a empresa lida com os clientes e concorrentes.
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RECURSOS E COMPETNCIAS
Enquanto os recursos so estticos e inertes pois no tm vida prpria e precisam ser manejados por pessoas , as competncias constituem a alma do negcio, a fora impulsionadora dos recursos. As competncias compem o principal dos ativos intangveis da organizao. Uma maneira simplificada de visualizar as competncias da organizao consiste em desdobr-las da seguinte maneira: 1. Competncias organizacionais organizacionais: tambm denominadas core competences, so as que personalizam a organizao e refletem aquilo que ela capaz de fazer e que nenhuma outra organizao consegue copiar ou imitar. 2. Competncias funcionais so as competncias que cada unidade funcionais: organizacional departamentos ou divises deve possuir para assegurar as competncias organizacionais. (Ex: depto. financeiro; ...) 3. Competncias gerenciais so as competncias que cada executivo gerenciais: da organizao deve possuir para assegurar que sua organizao desenvolva as competncias organizacionais. 4. Competncias individuais so as competncias que cada pessoa da individuais: organizao deve possuir, para colaborar, contribuir, para que a organizao mantenha suas competncias organizacionais.
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RECURSOS E COMPETNCIAS

Saber lidar com as competncias e, por meio delas, aplicar adequadamente os recursos organizacionais so a base do sucesso do administrador.
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EFICINCIA E EFICCIA ADMINISTRATIVAS


Na verdade, administrar muito mais do que uma mera funo de superviso de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, deve-se no apenas manter a situao, mas, sobretudo, inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em poca de mudana e instabilidade centra-se mais na inovao novos produtos, novos servios, novos processos, novos formatos de negcio do que na manuteno do status quo organizacional.

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A EFICINCIA E EFICCIA ADMINISTRATIVAS


Administrador eficiente Faz as coisas de maneira correta. Administrador eficaz Faz as coisas certas.

Preocupa-se com o mtodo, com os Preocupa-se com os resultados, com meios. os fins. Resolve os problemas. Cuida e mantm os recursos. Cumpre seus deveres. Reduz os custos. Produz alternativas inovadoras. criativas e

Otimiza a utilizao dos recursos. Melhora os resultados. Aumenta os lucros.

Obs.: Para ser eficaz, o administrador deve reunir quatro habilidades gerenciais bsicas (ver slides 17 e 18)
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AS HABILIDADES ESSENCIAIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO KATZ


N vel Institucional Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

A lta D ireo

Nvel Interm edirio

G e r nc ia

H abilidades Hum anas


(Relacionamento Interpessoal)

N vel O peracional

Su pe rvis o

H abilidades T cnicas
(M anuseio de coisas fsicas)

Execuo das O peraes

Fazer e executar

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HABILIDADES GERENCIAIS BSICAS SEGUNDO REDDIN


Sensitividade situacional a sensibilidade para perceber situacional: a situao em seu contexto geral. Significa ser sensvel s situaes enfrentadas, para perceber seu contexto, caractersticas, oportunidades, foras e potencialidades, bem como ameaas, fragilidades e necessidades. Significa ver e perceber aspectos que nem sempre so percebidos por outros. Capacidade de diagnstico situacional a habilidade situacional: para analisar e diagnosticar situaes. Envolve viso sistmica e global da situao, necessria para localizar as foras que jogam na situao.

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HABILIDADES GERENCIAIS BSICAS SEGUNDO REDDIN


Flexibilidade de estilo a habilidade de se ajustar e estilo: adequar s foras em jogo, desde que devidamente analisadas e diagnosticadas. No se trata de aderir passivamente s caractersticas da situao, mas adotar o estilo de gesto mais adequado para lidar com cada situao especficas. Destreza de gerncia situacional a habilidade de situacional: mudar, de fato, a situao que deve ser transformada. Essa destreza significa saber lidar apropriadamente com as diferentes situaes encontradas.
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AS COMPETNCIAS DURVEIS DO ADMINISTRADOR

Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.

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AS COMPETNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR


Habilidades Conceituais

Conhecimento
(Saber)

Habilidades Humanas

Perspectiva
(Saber Fazer)

Atitude
(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso Profissional

Habilidades Tcnicas

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OS 10 PAPIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO MINTZBERG


Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Liderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

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OS 10 PAPIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO MINTZBERG


Categoria Papel do Administrador Representao Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao

Decisorial

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A DOMINAO SEGUNDO MAX WEBER


A anlise que Weber fez da burocracia comea com a discusso dos processos interligados de dominao (ou autoridade) e obedincia. Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
A dominao de carter carismtico A dominao de carter tradicional A dominao de carter racional, legal ou burocrtico

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TRS BASES DA AUTORIDADE SEGUNDO WEBER


BASE DA AUTORIDADE
CARISMA

CARACTERSTICAS
A obedincia deve-se devoo dos seguidores pelo lder. A autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam admirado. Ex.: liderana poltica, liderana religiosa (no pelo cargo). A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e costumes. Ex.: autoridade na famlia, sacerdotes (pelo cargo), militares. A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa base da autoridade. Ex.: todas as organizaes burocrticas.

TRADIO

ORGANIZAO E NORMAS

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PREMISSAS DA AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL


Tambm denominadas caractersticas da organizao burocrtica.
FORMALIDADE As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins. Nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. As figuras da autoridade so obedecidas porque representam a lei. As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua participao, os funcionrios obtm meios para sua subsistncia. As burocracias operam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
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IMPESSOALIDADE

PROFISSIONALISMO

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A BUROCRACIA IDEAL DE WEBER


1. Diviso de trabalho Os trabalhos so divididos em tarefas simples, rotineiras e bem trabalho. definidas. 2. Hierarquia da autoridade Os cargos ou postos so organizados em uma hierarquia, autoridade. sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um mais elevado. 3. Seleo formal Todos os membros da organizao sero selecionados com base em formal. qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento, educao ou exame formal. 4. Regras e regulamentos formais. Para garantir uniformidade e regulamentar as aes formais dos funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais formais. 5. Impessoalidade Regras e controles so uniformemente aplicados, evitando-se Impessoalidade. envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios. 6. Orientao de carreira Os gerentes so funcionrios profissionais e no proprietrios carreira. das unidades que administram. Trabalham em troca de salrios fixos e seguem suas carreiras dentro da organizao.
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DISFUNES DA BUROCRACIA*
DISFUNO CARACTERSTICAS Defender dentro da organizao os interesses de grupos externos, por motivo de convico, amizade ou interesse material. Ex.: fazer panelinhas com colegas da mesma escola. Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.: contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia. Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio. Ex.: firma reconhecida. A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas das corporaes militares. Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes. Ex.: cargos de escritrio, montadores de peas.
Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos * Segundo Perrow, SAI 371 MertonI Roth e - GEM

PARTICULARISMO

FAZER A CAMA EXCESSO DE REGRAS HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO

MECANICISMO

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DISFUNES DA BUROCRACIA*
Interrupo do fluxo de informaes Desestmulo inovao Indefinio de responsabilidades Resistncia a mudanas Despersonalizao das relaes humanas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento a clientes e conflito com o pblico

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Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos * Segundo Perrow, SAI 371 MertonI Roth e - GEM

TIPOS DE PODER SEGUNDO ETZIONI


TIPO DE CONTRATO PSICOLGICO ALIENATRIO: obedincia mecnica TIPO DE ORGANIZAO COERCITIVA: objetivo controlar o comportamento. UTILITRIA: objetivo obter resultados por meio de barganha com os funcionrios. NORMATIVA: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam. FORMA DE CONTROLE

TIPO DE PODER PODER COERCITIVO: baseia-se em punies PODER MANIPULATIVO: baseia-se em recompensas PODER NORMATIVO: baseia-se em crenas

EXEMPLOS Campos de concentrao, hospitais penitencirios

VIOLNCIA

CALCULISTA: obedincia interesseira

RECOMPENSA

Organizaes de negcios

MORAL: disciplina interior

COMPROMETIMENTO

Organizaes de voluntrios

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ESTRUTURA DUPLA DE OBEDINCIA SEGUNDO ETZIONI


Tipos puros de poder e estrutura dupla de obedincia
PODER COERCITIVO

Organizaes de combate

Empresas que ocupam escravos

PODER NORMATIVO

Organizaes sindicais

PODER UTILITRIO

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AS TEORIAS SOBRE LIDERANA


Teorias de Traos de Personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

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LIDERANA

A autocracia imposta ao indivduo. A democracia, ele precisa aprender.


Kurt Lewin (1890-1947)
37 Prof. Ms. Fernando Ribeiro dos Santos SAI 371 - GEM I

LIDERANA
Trs estilos de liderana e suas disfunes, segundo Maximiano.

TIRANIA

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

LIBERALISMO

DEMAGOGIA

Abuso de autoridade; excesso de poder.

Centralizao de poder de deciso no chefe.

Diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo.

Delegao do poder de deciso ao grupo.

Busca da popularidade com os liderados.

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OS TRS ESTILOS DE LIDERANA SEGUNDO CURT LEWIN


AUTOCRTICA
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder examina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

LIBERAL (Laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O grupo esboa as providncias para A participao do lder limitada atingir o alvo e pede apresentando apenas sugestes aconselhamento do lder, que quando solicitado a faz-las. sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios. A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

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DIFERENTES NFASES NOS ESTILOS DE LIDERANA


Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder
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nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados


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CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA DE TANNEMBAUM E SCHMIDT.


Liderana centralizada no chefe Liderana descentralizada nos subordinados

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo

2 Lder vende sua deciso ao grupo

3 Lder apresenta suas ideias e pede sugestes e perguntas

4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso

7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Autocrtico
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Consultivo
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Participativo
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. ver. e atual. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2003. ______. Administrao para no-administradores: a gesto de negcios ao alcance de todos. So Paulo: Saraiva, 2008. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 6. ed. So Paulo: Saraiva, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000. MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

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