ALIANZAS POR LA PAZ: EL MODELO INDUPALMA

Consultor: Miguel Fadul Ortiz

Fecha: Abril de 2001

Resumen Ejecutivo: La experiencia de Indupalma en el salvamento de la empresa ha sido muy original. Original por cuanto a parte de disminuir los costos y aumentar la productividad del cultivo ha establecido un nuevo modelo de desarrollo empresarial sobre la base de contratacin de cooperativas asociadas. En el documento se toman inicialmente las caractersticas de los cultivos de palma como son: cultivo de largo plazo que requiere tanto inversin como financiacin inicial importante; una concentracin de los cultivos de mnimo 500 hectreas en una zona aledaa a una planta de procesamiento, mano de obra tanto agrcola como industrial. Paralelamente buena parte de los cultivos ha sido iniciado en zonas marginales con bajos precios de la tierra lo que ha obligado a las empresas a construir la totalidad de los bienes pblicos y proveer a los trabajadores de todos los bienes que de otra forma dara el Estado. La zona de colonizacin en que se construy la planta y la creacin de un sindicato con nexos probados con actores armados de izquierda hizo que se desarrollara una relacin dura y fra entre sindicalistas y gerencia donde se present una negociacin por posiciones donde uno pierde y otro gana y no una relacin de complementacin de intereses donde las dos partes ganan. El secuestro de su gerente en 1977 hizo que la gerencia tuviera una posicin defensiva desde ese momento, y el sindicato al reconocer el efecto de la presin mantuvo a travs de grupos armados una poltica de intimidacin. El primer resultado fue la incorporacin de los trabajadores de contratistas como permanentes y que la empresa asumi el tiempo trabajo con anterioridad como tiempo vlido para la pensin. A parte del aumento de los miembros del sindicato se aument de manera sustancial la carga salarial de la empresa. Protegida por una poltica econmica de altos aranceles y buenos precios del aceite de palma posibilit que la empresa otorgara buena parte de las demandas convencionales del sindicato que se hicieron de forma adicional a las mencionadas. Con la apertura de la economa la estructura de costos de la empresa se vuelve inviable. Se cambia la direccin de la empresa, se negocia con el sindicato la posibilidad de contratar las labores agrcolas con cooperativas asociadas de trabajo y se renegocian las ventajas prestacionales de los empleados. De all nace la alianza entre empresa y cooperativas de trabajo asociado. En la primera etapa de su trabajo se establecen las rutinas y procedimientos de trabajo entre cooperativas y compaa, se inician los primeros cursos orientados al aprendizaje del manejo cooperativo y administrativo de las mismas. De la misma forma se desarrollan mecanismos de comunicacin entre las partes. En la segunda etapa se inicia el proceso de capitalizacin de las cooperativas con la compra de maquinarias que anteriormente eran de la empresa. Y la ltima etapa es la inversin en tierras con el fin de vender la fruta a la empresa como empresarios independientes. El objetivo de la empresa con este modelo es la creacin de una autonoma empresarial en personas de poca capacitacin.1 Partiendo del respeto a la dignidad de los asociados y las cooperativas, el modelo busca manejar un componente importante de comunicacin, educacin, y asesora social. A pesar de la juventud del modelo se puede concluir que los resultados principales son: 1. La construccin de un esquema de trabajo conjunto entre empresa y cooperativas que hace viable una visin de construccin hacia futuro 2. Una fuente de trabajo estable a nivel regional
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Expresin textual del Gerente de la empresa.

3. Aumento en la inversin en capital humano en particular en educacin y en la potenciacin de las capacidades empresariales de los asociados cooperativos. Tambin ha habido una integracin de los asociados que solo se conocan de vista. 4. Capitalizacin de las cooperativas y la inversin en tierras. 5. Aumento del ingreso familiar. 6. Establecimiento de mecanismos de comunicacin claros que evitan la confrontacin violenta que era acostumbrada. Los retos futuros son: 1. La nueva funcin como dueos de la tierra puede impedir el buen funcionamiento de las cooperativas y por ello se debe expandir el nmero de las mismas. 2. Creacin de esquemas para garantizar unas oportunidades iguales a las nuevas cooperativas sin capital ni experiencia con las que ya llevan aos laborando. 3. Desarrollo del sistema cooperativo para servir necesidades comunes de las cooperativas (arreglo de la maquinaria, proveedura de alimentos, etc.) 4. Creacin de nexos importantes con el municipio con el fin de resolver los requerimientos de los asociados en su vida cotidiana y eventualmente contribuir al desarrollo del mismo sistema cooperativo. 5. La multiplicacin del modelo de Indupalma en otros cultivos y empresas.

1. Contexto general y problema: Hablar de la experiencia de Indupalma y las cooperativas sin hablar de las particularidades del cultivo y la historia de su creacin, es ver una propuesta de futuro en principio exitosa sin entender los vericuetos y problemas que llevaron a su gnesis. Indupalma, como buena parte de los cultivos de palma, fue creado por Quijotes empresariales en lugares hasta ese momento apartados de cualquier contacto con las ciudades. La nica presencia humana, en una concesin del Estado que despus se constituy en el cultivo, fue la de colonos con cultivos de pan coger y la de bandoleros quienes fueron la primera presencia violenta que obstaculizaba el esfuerzo de Moris Gutt por entrar en un negocio agrcola. 2 Este empresario, habiendo iniciado su empresa de aceites Grasco, se encontr ante la dificultad creciente de importar insumos para su fabrica y la presencia de incentivos del gobierno para promover la sustitucin de importaciones en el sector de grasas y aceites. Como industrial y no como agricultor inici su esfuerzo buscando incorporar en el proyecto tanto el mejor elemento tcnico trado de Francia inicialmente a travs del IRHO3, como el elemento que hiciera posible manejar un entorno salvaje y difcil a travs de la incorporacin de hombres curados de espantos que apoyaran la construccin del cultivo.4 A parte del director de la plantacin, un Belga experto en palma africana, se contrat a Jos Joaqun Ortiz Duarte. El trato de los extranjeros (belgas y franceses) se caracterizaba por un acento colonialista y el del colombiano formado en la poca de la violencia era firme, frentero y siempre dispuesto a enfrentarse sin miedo a cualquier eventualidad. 1.1. El cultivo de la palma y sus particularidades: El cultivo de la planta africana tiene ciertas caractersticas que lo hacen nico en el mismo sector agrcola y que condicionan en buena parte su estructura organizativa, financiera y los requerimientos de personal: y El cultivo es de largo plazo, produce por treinta aos, requiere de tres para iniciar su produccin y demanda un mantenimiento permanente. En ese sentido es similar al cultivo del caf por cuanto necesita de un buen pulmn financiero para subsistir los primeros aos. Requiere de un proceso industrial relativamente complejo para la extraccin eficiente del aceite5 por lo que se necesita una planta productiva relativamente cercana al cultivo. Como cualquier proceso industrial con lquidos, tiene economas de escala importantes y una escala de planta mnima para ser rentable. De la misma forma, por el bajo contenido de aceite en la fruta con relacin a otros productos como el agua, el costo de transporte resul-

Se puede decir que la incursin inicial no fue hecha de una manera suave. A parte de la incursin de bandolero en la etapa inicial, posteriormente el primer enviado extranjero Christian Jamet un buen da abri la puerta de su casa al amanecer y casi pisa los cadveres de Manuel Posada, especie de mayordomo encargado de la plantacin, y de cinco trabajadores ms. (Ospina, 1998; p.95) 3 Institute de Recherche pour les Huiles e Ollagineaux (Instituto de investigacin sobre aceites y oleaginosas). 4 Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.96-100 5 La palma africana produce un fruto que tiene una pulpa externa una cscara dura que protege una nuez. Se puede extraer aceite tanto de la pulpa como de la nuez, y de esta ltima el aceite es de particular calidad. An cuando se puede extraer el aceite con procesos rudimentarios, estos resultan costosos, y en cuanto la obtencin del palmiste (aceite extrado de la nuez del coco) se requiere un proceso complejo para extraer la nuez de la cscara. De forma parecida existen escalas mnimas de planta para que estas sean rentables.

ta un limitante importante para ser competitivo. Por esa razn son cultivos que tienen cierta concentracin regional. y El requisito anterior hace que exista un rea mnima de 500 hectreas para que sea rentable la construccin de una planta extractora.

En trminos econmicos, estos requerimientos hacen que la creacin y manejo de un cultivo planteen unos retos grandes a todos los niveles y que impriman ciertas caractersticas al desarrollo demogrfico y social de su entorno. En primer lugar, el proyecto tendr una gran extensin geogrfica y visibilidad. Requiere de un manejo de mano de obra intensivo y permanente (agrcola e industrial). En el mbito tcnico demanda de una infraestructura importante por la necesidad de electricidad de la planta y el manejo de carga y transporte de la fruta en una amplia extensin. Estas caractersticas, aunadas al desarrollo de los cultivos en zonas baldas de costos bajos y apartadas de centros de desarrollo regional, le imprimieron un desarrollo empresarial muy particular a todos los cultivos de palma. En primer lugar, las empresas eran y en muchos casos son el origen del dinamismo regional. Tuvieron que empezar en una zona donde lo que exista era exiguo. Construyeron la infraestructura industrial; las casas para los trabajadores y sus familias; todos los requisitos de servicios pblicos tanto de infraestructura como de servicios de salud y educacin. En fin, las empresas sustituyeron inicialmente todas las funciones del Estado. Las entrevistas presentadas por Ospina (1998) resumen muy bien los retos de estas empresas: El reto ms grande que tuvieron que afrontar los pioneros fue hacer empresa agrcola, pues eso no exista y el cultivo de la palma lo exige. Sus plantaciones nunca fueron fincas-fincas. Tenan algo de finca pero fueron empresas desde el principio. Por ejemplo, todas tuvieron gerente. Y dnde en Colombia se haba visto una finca que tuviera gerente? En esa poca las nicas organizaciones agrcolas que funcionaban con criterios de empresa eran los ingenios del Valle. Pero estaban localizados al pie de Cali. En cambio las plantaciones de palma africana se ubicaron en los sitios ms apartados del pas, en zonas marginales, sin infraestructura, donde a cada empresa le toc cumplir funciones de Estado. Agustn Uribe6 Hasta entonces las empresas remplazaban al Estado en ciertos servicios. Prestaban los carros para las fiestas patronales y la maquinaria para arreglar las carreteras; patrocinaban los eventos culturales y deportivos, proporcionaban la dotacin del puesto de salud y pagaban a los mdicos que lo atendan. Pero en medida en que la regin se desarrollaba, tales exigencias comenzaron a salirse del resorte de las empresas y a crear cierto condicionamiento de la poblacin, en el sentido de plantear esos servicios como obligacin y responsabilidad de las empresas e incluso de acusarlas por las ausencias que hubiera. Ricardo Villamarn7

Ospina, Martha Luz y Doris Ochoa. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 1. Fedepalma, Nov. 1998. pag.63. 7 Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.360-361.

1.2. San Alberto y su dependencia en las fases de desarrollo de Indupalma: Con estos elementos generales de los cultivos de palma africana, el desarrollo en San Alberto tuvo sus particularidades. Partiendo de un casero que serva de fonda y estadero para los vaqueros que movan en ganado de la costa a Santander, posteriormente aument su poblacin de colonos provenientes de la construccin del ferrocarril. Desde 1961 hubo una explosin de personas por la iniciacin del cultivo. En primer lugar el reto era traer mano de obra para el cultivo que se proyect para cinco mil hectreas, a razn de mil hectreas por ao. En 1963 haba 200 trabajadores y 1130 hectreas cultivadas, ya para 1966 haba 900 personas y en aos posteriores alcanz hasta 1600 trabajadores entre trabajadores a termino fijo y a termino indefinido. Se puede caracterizar el desarrollo de San Alberto como intenso, desordenado y particularmente dependiente de la dinmica de un cultivo que ha llegado a crecer a 8000 hectreas de tierra. La poltica de manejo de personal de la empresa ha influido en sus fases de desarrollo de manera importante. Partiendo de la creacin inicial de localizaciones cercanas y concentradas al cultivo para los trabajadores permanentes (administrativos, vivero, investigacin agrcola y de planta esencialmente), San Alberto aliment su desarrollo inicial en los movimientos temporales de los contratistas que estaban encargados de las actividades de cosecha y construccin de infraestructura. Estos eran temporales y dependan en buena medida de las etapas de recoleccin de la fruta. La dinmica del sindicato creado al inicio de la empresa 1963 imprimira a su vez una marca importante en el desarrollo de la ciudad. El sindicato que desde sus inicios tuvo una importante influencia externa, concentr inicialmente sus acciones en reivindicaciones salariales. Su filiacin poltica fue transformndose con el tiempo y cambi de Utrasn, al MOIR (Movimiento Obrero Independiente Revolucionario) a Festra para regresar de nuevo a Utrasn en 1973, pero ya fuera directa o indirectamente haba una participacin marcada entre los cuadros polticos de los actores armados de izquierda en el sindicato.8 Esta presencia sera una constante hasta mediados de los 90. A pesar de que la relacin entre la empresa y el sindicado era tirante desde sus inicios, sta se vici con la muerte en 1971 del jefe de personal de la empresa. La respuesta fue la acusacin y juicio de los doce directivos del sindicato como responsables del crimen. Era tal la influencia que los actores armados de izquierda tenan en la zona, que la empresa se empe en hacer el juicio en Pasto con el fin de evitar la intimidacin de las autoridades en la regin de San Alberto. En la misma poca la sede sindical fue destruida se presume que por el jefe administrativo y de personal de la empresa (Ospina, 1998, p. 117). Se puede decir que esta fue de las pocas reacciones de los dirigentes de la empresa que segn los testimonios se caracterizaba por su actitud miedosa y hasta cobarde respecto a las acciones del sindicato.9 En los aos siguientes el esfuerzo del sindicato fue el de integrar bajo la misma sombrilla a los trabajadores de los contratistas y transformar el sindicato de empresa en un sindicato de industria de orden nacional. En 1977 el planteamiento se present en el pliego de peticiones y fue rechazado por la empresa. Meses despus el sindicato prepar una huelga. Al tercer da de la huelga iniciada el 13 de agosto, el M19 secuestr al gerente de la empresa Hugo Ferreira Neira.
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En las entrevistas se hace nfasis en la participacin de uno o varios actores polticos armados en diversas pocas. As se dice que se llegaron a encontrar en la dirigencia sindical el M19, el ELN y las FARC. 9 Entrevista con Rubn Daro Lizarralde.

La exigencia: la negociacin de una convencin con los empleados de los contratistas en presencia del Ministerio de Trabajo. A partir de ese episodio se puede decir que la mecnica de relacionamiento de la empresa con el sindicato se bas en la presin directa e indirecta del sindicato hacia la empresa y donde los grupos armados tendran una presencia marcada. En ese sentido se busc amedrentar de todas las formas posibles a la administracin que responda de manera torpe a estas demandas.10 Los resultados de este episodio fueron que La empresa accedi a las principales demandas contenidas en el pliego del 77: primero, la vinculacin legal de los trabajadores de cambio; segundo, el reconocimiento del tiempo trabajado antes de 1977 para efectos de pensiones; tercero, le suministro de dotaciones; cuarto, el reconocimiento de las prestaciones legales y extralegales que tena la empresa, a partir de la fecha; quinto, la construccin de campamentos y casinos, con sus bateras de baos, agua, luz y ventiladores, segn especificaciones de construccin consignadas en la Convencin; sexto, la prestacin de servicios mdicos para todos los trabajadores....A partir de 79 la discusin se centr en aumentar las primas extralegales. Y ah es donde se nos fue la mano. Los incrementos salariales pactados fueron importantes. De otra parte, se reglament el incentivo por mayor rendimiento, que se sumaba al salario bsico; las tareas quedaron bajitas en comparacin a lo que la gente poda hacer, y se estableci que cada cuadrilla estara integrada por tres o cuatro personas. De esta manera, la gente empez a ganar mucha plata. Adems, se reglament el tipo de alimentacin, los servicios mdicos para familiares ...11 As los trabajadores de contratistas civiles que laboraban en alta cosecha y en el arreglo de la infraestructura se convirtieron en trabajadores directamente dependientes de la empresa, donde se asuma su tiempo de trabajo anterior como tiempo de trabajo en la empresa para contabilizar la pensin. Esta oportunidad para los trabajadores dio para todo tipo de abusos como el de inventar periodos de trabajo superiores a los realmente trabajados y la inclusin de personas que anteriormente no haban laborado con los contratistas.12 El efecto del proceso de negociaciones de la empresa y el sindicato influy de cuatro maneras en la ciudad. El primero fue la transformacin de una ciudad donde buena parte de la ocupacin era temporal por los periodos de recoleccin de frutos por parte de los trabajadores de los contratistas, que pas a ser de trabajadores permanentes (ver grfico de poblacin anexo donde San Alberto pasa de 7000 habitantes en 1973 a 16.000 en 1985). El segundo efecto fue el crecimiento de los ingresos de estos trabajadores por cuenta de la presin del sindicato. La tercera fue la presin del sindicato para que la empresa hiciera parte de la solucin a la vivienda del personal en la ciudad, la educacin de los hijos de los trabajadores y de los mismos trabajadores adems de los requerimientos de salud que se plantearon.13
Segn el Dr. Lizarralde esta actitud no provino de unas caractersticas de la gerencia sino de una orden directa de los dueos, ese era el papel que se esperaba de ellos. El negocio era tan bueno que resista demandas exageradas. 11 Testimonio de Josafat Tarazona, asesor del sindicato por parte de Utrasn en la poca. En Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.120. 12 Para una caracterizacin ms detallada de las negociaciones que se dieron con el sindicato referirse a Echeverri. De la crisis a la Salvacin de Indupalma: Apuntes para la siembra de un sueo (Mimeo, 2000). 13 Cmo ejemplo de las demandas normales del sindicato algunas de ellas an existentes, en la negociacin colectiva del ao 84 se encuentran regulados la asistencia de los empleados al entierro de un trabajador La empresa escoger el 50% de los trabajadores para asistir al entierro del trabajador y el sindicato el otro 50% (pag. 32); La presentacin de las actividades culturales donde a parte de determinar el alojamiento de los artistas, se llega al extremo de men10

El cuarto y ms importante fue el precedente establecido con el secuestro de su gerente, donde se dejaba claro que la presin a la empresa a travs de actos de intimidacin era efectiva. As, segn los recuentos histricos (Echeverri, 2000; Ospina, 1998), la amenaza se convirti en el mecanismo de intimidacin que vici an ms las relaciones obrero-patronales y la integracin de la comunidad. Segn participes de la empresa en esa poca la actitud de la empresa era dbil y bobalicona, donde se reaccionaba a las solicitudes del sindicato pero nunca se enfrentaron los problemas reinantes. Esta actitud iniciada con el secuestro del gerente tendi a fortalecerse con el tiempo y dur hasta los cambios en la gerencia que se dieron por la crisis econmica. 1.3. Las influencias externas: 1.3.1. Factores regionales: La regin viva procesos tan azarosos como los de la empresa. Enmarcada en zona de influencia de Barrancabermeja y parte de lo que se ha catalogado como Magdalena Medio (PNUD 2000). Zona clave como corredor entre la costa y el oriente y entre el Magdalena y Venezuela, se present como elemento estratgico para los actores armados. La presencia del foco de desarrollo originado por la explotacin del petrleo, la presencia de un movimiento obrerista fuerte y la existencia de movimientos guerrilleros arraigados como el ELN, hicieron que la zona no fuera ajena al conflicto que se vivi y vive en la actualidad. Es as como hasta 1991 existe una supremaca de los movimientos de guerrilleros que compiten por la preeminencia de su dominio. Desde esa fecha aparece una influencia de grupos de autodefensa inicialmente originados por la presencia de Narcotraficantes y posteriormente de una manera ms estructurada por la coordinacin e influencia de una direccin ms coherente a nivel operativo e ideolgico de Castao. La misma se har sentir de manera importante a partir de inicios de los noventa con acciones puntuales en la regin. Este factor cambiar la correlacin de fuerzas polticas y militares en San Alberto y afectar la libertad de operacin de los grupos armados de izquierda en la zona y su influencia en el sindicato. Este nuevo actor violento mantendr una presin permanente con el sindicato y con la empresa desde esa poca. La situacin de guerra entre los actores armados se prolong hasta 1995 cuando los grupos de autodefensa consolidaron su presencia en la regin. Esta no ha dejado de expresarse en el acoso a miembros del sindicato y a la empresa, a pesar de que el primero, segn sus directivas, se ha depurado de sus posiciones polticas y sus pretensiones actuales son netamente salariales. Dos de sus Presidentes han sido asesinados, y a finales de Febrero de 2001 su vicepresidente corri la misma suerte.14

cionar La distancia entre las camas ser de ochenta centmetros entre una y otro. En ningn caso se utilizarn camarotes( pag.42); Se requieren Seis mdicos entre ellos un pediatra para atender a los trabajadores, asistencia gratuita de un dentista; prima de navidad (36 das de salario); prima de vacaciones (26 das ms dos mil pesos); bonificacin a cortadores del 3% de su salario por la adecuacin de las herramientas de trabajo; pago de recoleccin de fruta daada; Colegios y dotaciones escolares; transporte; vivienda y fondo rotatorio de vivienda. 14 Segn los entrevistados en la plantacin el vicepresidente fue asesinado por denuncias de fraude en las elecciones municipales.

1.3.2. Factores Nacionales: El precio del aceite a nivel nacional estaba preservado por una alta concentracin de propiedad de los distribuidores de aceite, una integracin vertical de la produccin (desde el cultivo hasta la comercializacin del mismo) y en particular una proteccin proveniente de un sistema de control a las importaciones y de altos aranceles a productos primarios susceptibles de sustitucin nacional. A inicios de los 90, con la entrada de Gaviria, la poltica econmica se orienta hacia la apertura del pas en todos los mbitos, incluido el agrcola. A pesar que el arancel para los productos agrcolas se mantuvo en el mayor nivel de la escala exceptuando los automviles, se dio en un contexto de revaluacin marcada hasta el 97, que hizo an ms difcil la situacin. De otra parte el precio del aceite de palma en el mbito internacional sufri una gran cada a finales de los 80 e inicios de los noventa (ver cuadro siguiente). Precios Internacionales de la Tonelada de Aceite de Palma Africana CIF Rotterdam:

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610

560

510

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310

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210 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Fuente: OIL World 2001.

1.4. El problema: Tenemos una zona desarrollada alrededor del cultivo de palma que se establece sobre la base de una relacin obrero-patronal tirante y particularmente violenta en muchos de sus periodos. En este marco se presenta la influencia externa de actores armados, inicialmente la guerrilla con todas sus facciones y posteriormente las autodefensas. En forma adicional el sostn que haca posible mantener las pretensiones financieras del sindicato se ve transformado a principios de los 90 con la presencia de grupos de autodefensas y por el cambio de poltica econmica que hace inviable la existencia econmica de la empresa sobre la base de la estructura de costos existente en el momento. A pesar de que todos los elementos que originan los problemas interactan, se puede hacer una divisin de los mismos en econmicos y sociales. Entre los primeros se encuentran:

La posible clausura de la empresa por ser inviable: Los precios internacionales menores, la revaluacin del peso, la eliminacin de los precios de sustentacin del aceite de palma, la disminucin de los aranceles, la facilitacin del proceso de importacin y el aumento de la competencia. Inflexibilidad en el manejo de la mano de obra: Por la imposibilidad de contratar mano de obra externa a la empresa y que tanto los horarios como las funciones de los trabajadores estaban reguladas por la convencin colectiva pactada con el sindicato, se haca muy difcil y costoso el manejo de la cosecha. De esta forma, la porcin de pago de mano de obra fue corroyendo la estructura de costos puesto que lleg a representar cerca del 80% de los costos totales de la empresa. Conversin del costo de mano de obra en un costo fijo: En adicin a la casi imposibilidad de salir de mano de obra contratada, se le incluy la carga de los empleados que trabajaban para los contratistas y que la empresa tuvo que aceptar incluyendo su antigedad para concederles los beneficios de la pensin. En forma adicional la empresa estaba encargada de la salud, educacin de los hijos, y la alimentacin. Inflexibilidad en el manejo tecnolgico: La convencin haba regulado tanto la operacin de la empresa que adelantos productivos como el corte de maleza con guadaa mecnica tenan que realizarse con machete por cuanto se especificaba as en la convencin. Desincentivos para la inversin: Para los dueos de la empresa el cultivo haba sido una aventura plagada de episodios espinosos y de dificultades donde la violencia estaba presente en forma permanente. La apertura econmica, a parte de representar una amenaza en trminos del cultivo se presentaba como una opcin para mantener el negocio de distribucin de aceites sin mantener la plantacin y sus problemas. Las perspectivas desde finales de los 80 se presentaban ya difciles y la opcin de cerrar la empresa se present claramente. A pesar de que parte de los cultivos est en su etapa final de produccin la empresa no inicia la renovacin de los mismos.

En resumen, a nivel econmico la flexibilidad de manejo de la empresa era casi nula, lo que imposibilitaba cualquier adecuacin de la misma a situaciones cambiantes de la economa o del cultivo. Con la apertura y la situacin de precios del producto se desnuda un problema de costos que se vena gestando con anterioridad. En el mbito social y regional: y Carencia de confianza: An cuando la confianza es el resultado de la relacin temporal estable entre actores, y que sta es probada o es afectada en cada nuevo intercambio social, su consolidacin o desarrollo hace posible que los acuerdos no tengan que ser formales y que, en trminos de los economistas, el costo de transaccin sea ms bajo que cuando stos se requieren. Segn los acadmicos, la confianza es la base de lo que se ha llamado el capital social o las redes de relacionamiento entre los actores de una comunidad o entre comunidades. La relacin agresiva y fra que se estableci entre los trabajadores y la empresa es causa y resultado de esta carencia de confianza y refuerza el convencimiento de los actores principales (empresa y trabajadores) de que el otro actor tiene una agenda oculta. En trminos de negociacin, todas las situaciones son tales, que si alguno de los actores gana es a costa del otro, por lo tanto el mejor sistema de negociacin era el de manejo de posiciones, el 10

mantenimiento de la presin y no la bsqueda de intereses complementarios donde las dos partes ganaran. y Manejo del sindicato por actores armados: A parte de viciar las relaciones entre trabajadores y empresa, la participacin activa de los actores armados en los cuadros principales del sindicato produjo toda una serie de distorsiones en la organizacin y de la misma contratacin del personal. En primer lugar todo trabajador nuevo que entraba haba sido preseleccionado por la cpula del sindicato y por esa razn poca gente del pueblo se enteraba o poda aspirar al cargo y por eso se contrataban personas fuera de la zona. Echeverri (2000, p. 16) relata como en 91 la directora de Relaciones Industriales recibi una carta del comit de desempleados de San Alberto en la que se insta a la empresa a contratar personas de San Alberto puesto que ... Indupalma siempre ha mantenido la poltica de contratar a personal de las afueras y la oportunidad para la gente de esta regin ha sido muy mnima. En cuanto al sindicato, no haba mucha participacin de las bases en las decisiones de la direccin, puesto que stas estaban dirigidas por actores armados externos como ya se mencion. Esta caracterstica haca que no hubiera un sentido de pertenencia al sindicato y pareciera ms un club en la bsqueda de privilegios. El resultado concreto es: y Una carencia de transparencia por parte de las dos partes. Un ejemplo era el envo cifrado de las estadsticas de produccin a la gerencia, informacin que solo era conocida por sta y algunos miembros de la planta de extraccin de aceite. Desconocimiento de las actividades de las diferentes partes de la empresa. El manejo secreto de la empresa se extendi a la estructura de la organizacin. Esta era manejada por bloques geogrficos y no funcionales, es decir se administraba sobre la influencia geogrfica y no por las actividades similares. La planta, el cultivo, la administracin en Bogot, etc. Es as como no exista un organigrama formal de la entidad, ni funciones definidas. Esta informalidad en trminos organizacionales de la empresa sobre la administracin contrasta con la formalizacin extrema de las funciones de los trabajadores sindicalizados. Demandas del sindicato sin conocimiento de la situacin de la empresa. El celo del manejo de la informacin econmica de la empresa haca que el sindicato pidiera prerrogativas econmicas hasta donde resistiera la empresa, y con cierta razn, por cuanto el sindicato no saba cul era el efecto real de las demandas convencionales en la situacin financiera de la empresa.15 An ms, las solicitudes aceptadas por la empresa confirmaban

En la modelacin de situaciones de negociacin un lugar eminente est en el juego del dilema del prisionero. En el mismo dos ladrones quienes hicieron un robo juntos son atrapados por la polica, pero sta no tiene pruebas ni testigos para probarlo. El esquema de castigo para los dos ladrones es que si alguno de los dos confiesa sin que confiese el otro ser perdonado y a su compaero se le dar una alta condena, si ninguno de los dos confiesa estarn en la crcel el tiempo de duracin del juicio, y si los dos confiesan cada uno tendr una condena media. En la mayora de los casos el resultado es la confesin de cada uno de los ladrones por cuanto no tienen informacin sobre el compaero y desconfan del mismo. Con negociaciones repetidas e intercambio de informacin la mejor opcin es precisamente la de no confesar o bien seguir el comportamiento del compaero en el ltimo juego. En ese sentido hay la tendencia a desconfiar del otro y por ello una consolidacin de la desconfianza sobre el otro y un resultado malo para

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la sospecha que la empresa explotaba a sus trabajadores por cuanto que si la administracin acceda a las solicitudes era debido a que haba excedentes suficientes para sostenerlas. y Carencia de identidad institucional. El conocimiento fragmentado de las funciones propias de cada empleado y el desconocimiento de la situacin de la empresa haca que se estableciera una identidad del personal por la capacidad de acceso a la informacin. Se da una segmentacin piramidal entre trabajadores agrcolas, trabajadores administrativos pertenecientes al sindicato, operarios de la planta extractora, gerencia, etc. Tal vez el nico espacio relacional estable fue el sindicato. Violencia indiscriminada por parte de todos los actores16: Los requerimientos de manejo de los colonos en el momento en que se inici la plantacin y el mantenimiento del mismo estilo vertical y confrontacional con la creacin del sindicato, establecieron el primer foco de violencia que despus fue respondido por grupos armados con la muerte de varios funcionarios de la empresa y el secuestro del gerente en Bogot. La carencia de un Estado fuerte que resolviera los asesinatos y mediara entre las partes, propici que la violencia fuera el mecanismo ms expedito de resolucin de conflictos. A parte de los efectos de confirmacin de la desconfianza que tenan los actores de su contraparte, la violencia y en particular la muerte tiene un efecto corrosivo en las redes sociales existentes y en sus posibilidades de creacin o consolidacin. y El municipio nunca se convirti en una alternativa de vida de largo plazo. La existencia de altos niveles de violencia y la carencia de un tejido social slido entre otros, hicieron que los trabajadores (incluyendo los del sindicato) consideraran a San Alberto como un territorio de paso, con el fin de emigrar al retiro a sus zonas de origen puesto que no exista identificacin con San Alberto y su futuro. Carencia de participacin poltica coherente en el pueblo por parte de los trabajadores de Indupalma. La participacin importante de la empresa en las construcciones de sus empleados en la ciudad hizo que como ciudadanos, la presin no fuera por la mejora de la ciudad a travs de las acciones de participacin poltica directa o a travs de organizaciones como partidos u ONGs. La presin para las mejoras en el pueblo se hacan a la empresa que segua representando al Estado en la mente de los trabajadores. As fue exigua la inversin de los trabajadores de Indupalma en la ciudad y se limit a la compra y reventa de las casas en el barrio que construy la empresa. De la misma manera fue poca la presin de los votantes por mejoras en los servicios bsicos y en la mejora general de la ciudad. 2. Interludio a la creacin de la alianza: la Crisis.

los dos. Si desde el inicio existe un comportamiento que beneficia a los dos, hay una consolidacin de la confianza en el largo plazo. Este tipo de modelaje busca explicar el oportunismo de los actores que tiene consecuencias negativas a nivel social (comportamientos de trfico, del oportunismo empresarial de ganar una buena suma en un negocio a costa de no ser contratado en el futuro, etc.). 16 Aqu no se refiere explcitamente a sindicato o empresa aunque los incluye. Lo que se quiere recalcar es que se crea un tipo de resolucin de conflictos por la va violenta y no a travs de canales institucionales neutros o sobre la base del dilogo.

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A pesar de que la situacin de crisis de la empresa y de la fuente principal de trabajo del municipio se vislumbraba desde la segunda mitad de los 80 solo se hizo evidente en los primeros aos de los 90. La competencia internacional generada por la apertura y la revaluacin haca inviable a la empresa y sus directivas lo saban. La situacin de deterioro se reflej a su vez en el rea laboral y el aumento de la violencia de actores armados. Las relaciones laborales se fueron convirtiendo en el objeto de la lucha sin cuartel entre la empresa y el sindicato, donde administrar era capotear el conflicto permanente, y donde las amenazas de muerte estaban a la orden del da. Estas eran el recurso ms frecuente para dirimir diferencias entre jefes y subalternos o la justificacin reiterada de la negligencia y el incumplimiento de las tareas. Los comits mixtos pactados convencionalmente para garantizar el cumplimiento de normas o la imposicin de sanciones, en la prctica no funcionaron porque los representantes de la empresa fueron sujetos de constantes amenazas. De hecho, todo aquel que tuviera cierto nivel de responsabilidad, viva amedrentado17 En el segundo semestre de 1991 se conforma un equipo de trabajo para salvar la empresa. Este equipo inici el proceso de estudio sobre la reestructuracin de la empresa y estableci los cimientos para la transformacin de las relaciones obrero patronales. La primera accin por parte de los miembros de este comit rompe claramente con la tradicin de la empresa y se convertir en su poltica explcita hacia futuro: se busca con ella divulgar en forma generalizada la situacin de la empresa con el fin de convencer a trabajadores y sindicato de iniciar las transformaciones que posibiliten la supervivencia de la empresa. La poltica del secreto no era viable para convencer a la contraparte que la empresa estaba en una situacin de crisis, por el contrario la poltica es la de exponer en todos los foros y an aceptaron invitaciones de personas que de alguna manera tenan que ver con las presiones externas que estaba recibiendo la empresa.18 Es as como los asesores de la empresa se trasladan a Caracas en 1992 para conversar con Francisco Galn con el fin de informarle sobre la posibilidad de clausura de la empresa en el caso que no se cambie su rumbo.19 De la misma forma se conforma un comit ad hoc entre la administracin y el sindicato y con la presencia de un delegado del Ministerio de Trabajo con el fin de analizar la situacin la empresa, y donde inicialmente el sindicato incluye un economista para la negociacin, pero posteriormente es relevado por un abogado al conceder el primero que la situacin de la empresa era crtica. El cambio muestra que se quiere dar una negociacin poltica a pesar de la situacin de empresa por cuanto no se puede dejar arrinconar al sindicato.20 La segunda accin de contingencia fue el diseo de un paquete atractivo de retiro para los trabajadores. Esta poltica posibilit que en el cultivo de los 1.592 trabajadores de 1990 se pasara a

Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.125. 18 Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.126. 19 Estas conversaciones se llevan a cabo al mismo tiempo que las establecidas por el gobierno para el proceso de paz con la cordinadora guerrillera y participan los asesores Lizarralde y Carrillo. 20 Mencin de Rubn Daro Lizarralde acerca del nuevo participante en las negociaciones (Jorge Jurado)

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994 en 1993.21 A pesar que estas acciones bajaban la presin sobre el largo plazo no lo haca sobre la situacin de iliquidez de corto plazo.22 La tercera accin se da en una nueva huelga en 1993. Por primera vez en la historia de la empresa, sta denuncia la convencin y es la que pide cambios y no los trabajadores. Esta accin es apoyada por el ministerio de Trabajo bajo el argumento de la necesidad de preservar a toda costa la fuente de empleo. Segn Ospina (1998) se desmontan algunos de los beneficios convencionales pactados previamente en particular los que tienen que ver con la prestacin de servicios de salud directamente por parte de la empresa, el rgimen de alimentacin y de seguridad social. Por ltimo, se da inicio a un proceso de planeacin estratgica en la empresa al comenzar reuniones con los trabajadores a todos los niveles, con el objeto de elaborar unos principios, determinar una misin, una visin y un compromiso de los trabajadores con todo eso.23 Pero el cambio que posibilita el desarrollo de estos lneas de arreglo a todos los niveles se va a dar con el nombramiento de un nuevo gerente en la empresa. 3. La Alianza: En sentido estricto una alianza es la constitucin de un acuerdo formal o informal entre dos actores existentes con un propsito definido. En el caso que se presenta hubo un acuerdo inicial entre sindicato y la empresa resultado de la comisin de salvamento constituida para analizar la situacin de la empresa anteriormente referida, pero ste difcilmente puede definirse como una alianza. Fue un requerimiento obligatorio para la supervivencia de la empresa emanada del anlisis de la situacin del momento. Tal vez el acuerdo principal que da pie a una segunda alianza es la posibilidad de crear un nuevo actor social como son las cooperativas. La relevancia del hecho se ver posteriormente. En las siguientes convenciones colectivas se regula la existencia de las cooperativas de trabajo. La pregunta que surge es la razn de la construccin de esta nueva figura. Los dos elementos que hacan inviable la existencia de la empresa eran la inflexibilidad del manejo de la mano de obra, y la disminucin progresiva de los requerimientos de productividad de los trabajadores y por ende su eficiencia. Las cooperativas enfrentaban el problema de una manera ideal. La flexibilidad en el manejo de la mano de obra era evidente. Por un lado la contratacin de la mano de obra ya no se haca sobre la base de personas sino de labores, y la cantidad de personas o el tiempo que ellas requeran dependa del manejo que la misma cooperativa daba a sus asociados. En ese sentido se tiene que ser claro que la idea inicial de las cooperativas no pretenda crear un modelo o establecer una solucin social, sino simplemente resolver un problema gerencial de costos y darle viabilidad econmica a la empresa. La idea de las cooperativas no era nueva. Ya en 1993 en la negociacin de la nueva convencin la empresa propuso la creacin de una cooperativa entre los empleados que negociaron su salida, para la recoleccin de lotes de palma que se iban a abandonar (3.000 hectreas). Esta propuesta
Se incluye personal contratado a trmino fijo e indefinido. Este ltimo fue, como es evidente el que ms disminuy, pero el de contrato a trmino indefinido pas de 1322 a 874 en esos aos 22 Esta situacin de iliquidez se acentu temporalmente con el robo del pago quincenal que llev a cabo la guerrilla, y donde la empresa tuvo que esperar el reembolso de la cifra por parte del seguro para poder pagar esa quincena a los trabajadores. 23 Entrevista con Rubn Daro Lizarralde en Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998. pag.127.
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no fue aceptada por el sindicato. Posteriormente se replanteo la idea sobre la base de la experiencia de Unipalma en el llano y con la entrada de Lizarralde a la gerencia se inici la contratacin y constitucin de nuevas cooperativas en 1995. La alianza que se ha establecido ha sido la de estas cooperativas y la empresa y en lo que sigue se establecen las condiciones de su constitucin y desarrollo, los elementos que constituyen esta experiencia en modelo y por ende diferenciada de experiencias con cooperativas en otras reas, y por ltimo los retos que el futuro depara a esta alianza. 4. Las etapas de reconstitucin de la empresa: Es conocido en la literatura administrativa24, econmica,25 sociolgica y poltica26 la dificultad de cambiar estructuras existentes. La razn principal es que todas las instituciones y las empresas pensadas como una institucin, estn conformadas por rutinas y relaciones que hacen ms sencilla su operacin, dan coherencia y significado al accionar de sus miembros. Lo conocido conlleva certidumbre de los resultados, el cambio plantea el reto que las rutinas y relaciones tienen que transformarse y con la transformacin se plantean una serie de incertidumbres de todo tipo en el mbito individual y de grupos en la organizacin. De la misma forma que la literatura ha enfatizado la dificultad que implica los cambios tambin lo ha hecho para mostrar que las crisis de toda ndole son las principales oportunidades para realizar transformaciones que en momentos de normalidad, o de las operaciones del da a da no seran viables. Podramos caracterizar la normalidad de la empresa como el manejo centralizado de la empresa, con pocas relaciones entre las partes y donde la relacin era establecida y dirigida desde la gerencia donde se centralizaba la informacin. Relaciones magras o casi inexistentes con una confianza nfima entre sindicato y administracin, y donde se manejaba las rutinas esencialmente a travs de la definicin que de las mismas se estableca en la convencin colectiva. La carencia de confianza y la necesidad de una regulacin extrema se refleja en la amplia temtica de la convencin colectiva. Cualquier conflicto entre las partes tena que ser resuelto (an ahora) a travs de un comit entre sindicato y administracin con una mecnica compleja y poco prctica que en buena parte la hace lenta e inoperante. La primera etapa del proceso de cambio fue descrita y se fundament en una poltica de informacin desde la administracin hacia el sindicato sobre la situacin de la empresa y la necesidad de cambio de su rumbo. En forma adicional y por primera vez la administracin es la que denuncia la convencin y tiene una actitud activa para proponer cambios. La tercera accin es el llamado a la conformacin del comit de salvamento de la empresa donde se muestra la necesidad de conChandler. Scale and Scope: The Dynamics of industrial Capitalism. Cambridge, MA. Harvard U. Press. 1990 o bien toda la literatura sobre reingeniera y sus crticos. 25 A nivel terico ver toda la nueva teora de costos de transaccin con sus dos principales exponentes en D. North Institutions, Institutional change and Economic performance. Cambridge U. Press, Cambridge, 1990. y Williamson The economic institutions of Capitalism Free Press, NY. 1985, o en una vena muy distinta Hischman, A. Exit Voice and loyalty: Responses to decline in firms, organizations and states. Harvard University Press, Cambridge. A nivel de evidencia emprica y transformaciones sectoriales ver. Michael Best. The new competition: Institutions of Industrial Restructuring. Harvard University Pres, Cambridge, MA, 1990. 26 Ver a nivel terico a March J. Y J. Olsen. The organizational basis of politics. Free Press, NY 1989. Para anlisis ms aplicados ver Hall, Peter. Governing the Economy. Oxford, University Press, 1986. En Sociologa ver Perrow Charles. Complex Organizations: A critical Essay. Mac Grow-hill. NY. Third Edition. 1986.
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certar una salida a la crisis. La cuarta accin es la estipulacin en la convencin colectiva de la posibilidad de contratar cooperativas para las labores agrcolas bsicas. Por ltimo se nombra una nueva administracin para manejar la crisis y llevar a cabo los cambios requeridos para su solucin. Otro de los elementos que afect la negociacin con el sindicato y en particular hizo que tuviera una mayor disposicin a realizar los cambios establecidos fue la presin creciente de las autodefensas.27 A pesar de que la poltica de informacin sobre la situacin financiera de la empresa fue el elemento esencial para abrir los ojos del sindicato a nuevas alternativas de manejo de la empresa, la presencia de las autodefensas y el encarcelamiento de Francisco Galn afectan la posicin confiada y slida del mismo. Se tiene que entender las dudas y la debilidad del sindicato al negociar una convencin colectiva en momentos en que la zona estaba en la lucha final entre autodefensas y guerrillas, donde el sindicato haba sido tradicionalmente influido por estas ltimas y donde esta influencia haba sido clave en muchos de los logros alcanzados en las diversas convenciones. La presencia cada da ms marcada de las autodefensas con sus acciones violentas y el historial del sindicato afect la posicin del sindicato y posibilit que sta se suavizara. Desde 1995 hay claramente una primaca clara de las autodefensas en la regin que sin duda ha hecho que el sindicato pierda fuerza por el mismo antagonismo ideolgico que la historia del sindicato conlleva. Sin embargo esa presin tambin ha sido ejercida de forma intensa con la empresa, en particular su gerente y con las cooperativas. Es as como la empresa ha enfrentado a las cabezas visibles de las autodefensas a travs de la prensa regional y nacional solicitando la presencia de las autoridades en la zona. Ha establecido un control financiero a las cooperativas asociadas con el fin de controlar posibles contribuciones a las autodefensas.28 El costo ha sido la imposibilidad del gerente de presentarse en la plantacin sin una nutrida proteccin y sin previo aviso.29 4.1. Racionalizacin de la estructura empresarial( 1995-1997): La primera etapa de la nueva administracin fue la construccin de un nuevo norte a travs del desarrollo del esbozo de planeacin estratgica iniciada en la etapa anterior y la preeminencia de las cooperativas como instrumento de flexibilizacin del manejo de mano de obra y el aumento de la eficiencia. As se define una estructura organizacional donde una de las nuevas reas enfrenta dos de las actividades centrales de la nueva estrategia: Planeamiento y manejo de cooperativas.30 En la parte administrativa, la crisis financiera y operacional, al mismo tiempo que un nuevo estilo administrativo lleva a que ms de la mitad de los directivos y un 80 por ciento del personal en Bogot se retiraron de la empresa al no poder adaptarse a la nueva dinmica (Ospina, 1998; pag. 129). En el buen sentido del trmino, el cambio posibilita que los nuevos funcionarios entren sin

Esta afirmacin viene de una discusin sobre el efecto de las autodefensas con el Dr. Lizarralde. Esto parecera una medida coercitiva pero es lo contrario por cuanto los administradores de las cooperativas tienen un argumento para no contribuir sin ser penalizados puesto que si contribuyen todos los de la cooperativa se quedaran sin trabajo. 29 De manera jocosa el gerente se refiere a la ltima amenaza de las autodefensas que prometen tumbarlo en el aire antes que aterrice su avioneta. 30 Operativamente una funcin es de organizacin y prospectiva (planeamiento), la otra es el msculo de la estrategia sin la cual la nueva operacin no puede ser viable.
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una carga de desconfianza inherente a un proceso de enfrentamiento como el que exista en la empresa. De la misma manera, posibilita que la contraparte representada por el sindicato tenga tambin la posibilidad de conferir a los nuevos funcionarios un comps de espera para poder ver su comportamiento y confirmar o cambiar las sospechas entendibles en un liderazgo sindical curtido en batallas anteriores. A parte de esta racionalizacin administrativa se inicia el proceso de contratacin y conformacin de cooperativas. En los dos aos siguientes se conforman buena parte de las cooperativas existentes, se concentra la accin en el diseo del sistema de operacin y en la construccin del conocimiento operativo en dos reas de particular relevancia: el rea tcnica particular sobre la filosofa y manejo cooperativo con las responsabilidades respectivas de los socios y una segunda rea que ser posteriormente un dolor de cabeza para los mismos socios como es el rea administrativa. El proceso inicial de conformacin de cooperativas no fue producto de un sistema asistencial en que la empresa haca una promocin del sistema cooperativo entre antiguos trabajadores y se les asista para su conformacin. La etapa inicial tal como es contada por los actuales asociados de las cooperativas fue la estipulacin de unas condiciones claras: las labores del campo seran contratadas con cooperativas, y el que quisiera trabajar en Indupalma tena que conformar una cooperativa. Es as como buena parte de desempleados en San Alberto y San Rafael buscan todos los mecanismos posibles para conformar las cooperativas. Segn los asociados entrevistados, el nico lazo que los una era la necesidad de conseguir una fuente de sustento y un conocimiento mutuo de vista, pero todos estaban dispuestos a invertir buena parte de sus activos para conformarlas. Es as como el empeo de joyas de las familias, la solicitud de crditos a vecinos y familiares son historias repetidas entre las cooperativas. Se le estaba apostando al futuro y en particular a la nica fuente legal de supervivencia. An cuando el sistema haya sido una imposicin vertical de la empresa presionada por la necesidad de disminuir sus costos y aumentar la productividad de la inversin, este mecanismo tuvo un resultado positivo en el largo plazo. Hirschman (1970) refiere como el costo de entrada a un grupo o proyecto es inversamente proporcional a la probabilidad de salida del grupo a pesar de las circunstancias adversas que se puedan presentar, y como los que han pagado un alto precio por entrar a un grupo tendern a ser ms leales y buscarn alternativas a cualquier problema que se presente antes de salir del grupo.31 En otras palabras, el hecho que la conformacin del grupo haya sido particularmente difcil a nivel de compromisos financieros para los asociados, puede ser un elemento que le d coherencia y cierta cohesin al grupo en momentos difciles, y segn las cooperativas entrevistadas estos momentos no han escaseado. Este periodo se centra en el establecimiento de unos mecanismos o rutinas de relacionamiento entre las partes y en las cooperativas el momento es de descubrimiento de la nueva situacin. Se habla de descubrimiento de una nueva situacin por cuanto se pasa de tener contratos directos como empleados o contratistas a ser los responsables de su propio ingreso. El reto no es tan sen-

Ver la seccin Loyalist Behavior as Modified by Severe Initiation and High Penalties for Exit en Hirschman, Albert. Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970 Pag. 92 98.

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cillo como parece por cuanto presenta unos cambios personales de particular relevancia y que se enumeran a continuacin: 1. Corresponsabilidad sobre la situacin de la empresa: Acostumbrados a recibir quincenal o mensualmente una retribucin determinada, los asociados se enfrentan a una nueva situacin. Segn la normativa cooperativa, son ellos los que escogen un cuerpo administrativo y confan en los mismos el buen manejo de sus recursos. En buena parte de las cooperativas suceden eventos de desfalco, robo o engao en las etapas iniciales por desconocimiento de la administracin y sus instrumentos de control.32 A parte de las implicaciones en trminos de la cohesin y la confianza de los asociados, muchos de ellos ven la necesidad imperante de educarse no por el prurito de progresar sino para poder llevar a cabo la funcin de control o direccin de la cooperativa a cabalidad. En trminos sencillos se educan para que no los puedan robar. La educacin en Indupalma es obligatoria an para los cooperativos y tiene penalizaciones en el caso de no utilizarla, por lo tanto la demanda generada por la necesidad de control y de manejo de su propio patrimonio se encuentra con una oferta de esta educacin.33 La educacin como un requerimiento bsico es el primer resultado de ser dueo o empresario propio nacido de la necesidad de cuidar lo suyo. 2. Equilibrio entre lo privado y lo pblico: el salario del asociado est relacionado con su esfuerzo como trabajador, entre ms eficiente, y ms tiempo dedique a su trabajo mayor la retribucin financiera. Si se tiene en cuenta que buena parte de la administracin y el control de la cooperativa se realiza en las horas posteriores al trabajo en el caso de no ser retribuido por ello, se puede pensar en los requisitos humanos y familiares que representa ser un buen asociado cooperativo. La participacin en lo pblico (participacin en rganos de control en el consejo de administracin, etc.) representa un costo a nivel de retribucin personal o de tiempo en familia. El compromiso y la inversin en lo propio representan un costo importante para el asociado y su familia en lo privado, pero al mismo tiempo se corresponde con una inversin importante en darle relevancia a lo pblico, y por que no, en formar lderes sociales que posteriormente pueden proyectarse en otros campos polticos. Esto es ms relevante cuando se tiene en cuenta que buena parte de los resultados de la violencia de actores armados es la concentracin de los ciudadanos en lo privado y el olvido de lo pblico, y la participacin en el espacio pblico que genera la cooperativa reivindica este espacio an cuando sea pequeo. 3. Integracin por necesidad o el desarrollo del dilogo y la tolerancia: Las cooperativas se crearon por las necesidades econmicas y no por la empata personal de sus miembros. Sin embargo el tiempo destinado a la creacin de los estatutos, a la discusin sobre los problemas y responsabilidades de los miembros, a los requisitos de control y todas las acciones colectivas de las cooperativas, obligan a los socios a relacionarse de una manera cercana. Tanto los problemas personales como sus situaciones laborales son una inversin de tiempo con los otros, donde la identidad ante los problemas o los progresos de la coEntre las cinco que se entrevistaron sucedieron eventos de robo o desfalco por parte del contador, el gerente o la secretaria de la cooperativa. 33 Quin se inscriba en un curso y no participe tiene que pagar la totalidad del costo, en el caso de que sea un asociado, la cooperativa es la encargada de cobrar su participacin. Si la calificacin es de 3.5 o debajo de eso el participante tiene que pagar entre el 25 y el 50% del costo del curso. Esto quiere decir que an cuando el costo de inversin del curso es en principio gratis, su desaprovechamiento cuesta.
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operativa se convierten en un elemento de empata importante. Las soluciones violentas a los problemas interpersonales son menos posibles y el dilogo es un mecanismo obligado para resolver los problemas. La discusin de los problemas y la tolerancia son elementos esenciales para que una cooperativa pueda funcionar de manera eficiente, y si se tiene en cuenta que al salir de la cooperativa el asociado solo saca sus aportes y no el capital construido socialmente, la salida es un costo importante para el asociado. En forma adicional la empresa ha condicionado que los asociados no pueden pasar de una cooperativa a otra a menos que pasen dos meses desde la salida de la primera. La razn principal de esta poltica es que inicialmente haba una movilidad de asociados que cambiaban de cooperativa para realizar un trabajo puntual, y conseguir ingresos adicionales. Por esas razones existen incentivos para resolver los conflictos de manera pacfica por cuanto se va a seguir perteneciendo a la cooperativa. 4. La administracin de los buenos tiempos: Ser empleado tiene como ventaja la regularidad del ingreso, cmo se pague es problema del empleador. Cuando se es dueo el ingreso depende del tiempo de contrato y la labor realizada. Buenos tiempos de cosecha se turnan con el da a da de la manutencin del cultivo que requieren menos manos de obra y por ello el ingreso es menor. Los primeros prometen ingresos extra y los segundos recursos menores. La inseguridad del ingreso obliga a los asociados a tener una planeacin de un ao para acumular en tiempos buenos para poder vivir en tiempos difciles. El proceso de aprendizaje en este caso requiere de un manejo racional del ingreso de largo plazo que compromete a toda la familia.34 5. De empleado a gerente y capacitador: Muchos de los empleados cambiaron de uniforme al pasar de empleados a asociados de cooperativas pero siguieron siendo empleados. Su preocupacin no iba ms all de la regularidad del salario. La carencia de esta regularidad sigue siendo un tema de discusin para los asociados. Se ha invertido en nuevos instrumentos de trabajo pero la cooperativa no me paga la quincena que yo necesito. Esta percepcin generalizada de que la cooperativa es la sustitucin de la empresa ha representado problemas a los gerentes con los asociados. Ah es donde sigue el proceso pedaggico donde los asociados tienen que concienciar a otros participantes sobre su relacin con la cooperativa: ya pas de ser empleado a ser dueo, con sus ventajas, desventajas y responsabilidades. Es as como los gerentes de las cooperativas han tenido que hacer un trabajo importante con los que mantienen esta actitud para de ensearles que ahora son dueos y que por ello no son nicamente actores que reciben ordenes por parte de la gerencia sino que buena parte de las directrices y orientaciones de los gerentes provienen de las decisiones y discusiones que los asociados realizan. En buena medida a nivel poltico es pasar de una dictadura a una democracia y por ello la participacin en las decisiones de la empresa es importante. 6. El comportamiento individual incide en los resultados de todos : La evaluacin de las cooperativas de acuerdo a su ejecucin por parte de la empresa para asignarles contratos, hace que los errores o comportamientos mal intencionados de algn miembro de las cooperativas pueda afectar la calificacin de la cooperativa y la posibilidad de trabajo futura
Esto es claro bajo el supuesto que el ingreso normal requerido para el hogar sea superior al que se tiene en tiempos de poco trabajo y por ello el ingreso de buenos tiempos compensa o financia los otros. Pero si se tiene que el ingreso normal requerido es inferior o similar al del ingreso de bajos tiempos se hablara de excedentes en tiempos de cosecha que pueden ser utilizados para requerimientos fuera de los normales o ingresos extra.
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de todos. Es as como a parte de crear mecanismos de discusin y resolucin de problemas en las cooperativas, se establece una conciencia de los efectos de las acciones individuales y se crea una presin social indescriptible para que los trabajos se hagan de la mejor manera posible. En este primer periodo la administracin se centr en crear una rutina para la operacin con las cooperativas y en elaborar un esquema de coaching (asistencia presencial permanente) con las cooperativas. As se cre un rea dedicada a la coordinacin de las acciones de las cooperativas donde se consolidaron funciones como la de asesora en contabilidad con el fin de asistir a la gerencia y al rea de control de la cooperativa, evitar fraudes y presentar adecuadamente los estados financieros. Se definieron los elementos para evaluar las cooperativas y se dieron lineamientos especficos: y Tamao mximo de las cooperativas sera de 70 empleados. A parte de la motivacin de evitar demasiado control en una cooperativa, se busc que el tamao no fuera un elemento que impidiera la participacin efectiva de sus miembros, y a travs de economas de escala el acaparar el trabajo en pocas empresas con mayor poder de negociacin. Socialmente este ha sido un punto benfico por cuanto posibilita que los asociados se conozcan bien. Evitar la subcontratacin: Acorde con el objetivo anterior se buscaba el manejo en pequeo de la empresa y evitar que las cooperativas utilizaran mano de obra externa en condiciones diferentes a la interna y reproducir el esquema de contratistas que tena la empresa inicialmente. Cumplimiento de los contratos: La eficacia paga. Afiliados a A.R.P. E.P.S. y Pensiones: Con un sentido social claro se busc que por el deseo de un ingreso lquido superior en el corto plazo no se sacrificara la seguridad de los asociados y se oblig a todas las cooperativas a operar legalmente en todos los regmenes de previsin de los empleados.

y y

Tal vez el elemento de mayor incidencia en toda esta experiencia de empoderamiento es la creacin de canales formales e informales de comunicacin y de solucin de conflictos de manera expedita y justa. An cuando vamos a exponer con ms detalle en la siguiente seccin los mecanismos de comunicacin que se han desarrollado entre la administracin y las cooperativas, es necesario resaltar de nuevo la importancia de este elemento. Gambeta (1988) en un artculo sobre la confianza argumenta que ...es un gran error considerar evidente que por que un comportamiento cooperativo beneficiar todos los individuos en un grupo, los individuos racionales adoptarn este comportamiento.... el problema, ..es esencialmente uno de comunicacin: An cuando las personas tengan motivos para la cooperacin ellos necesitan saber acerca de los motivos del otro y confiarse mutuamente... No es solo necesario confiar en otros antes de actuar en cooperacin pero tambin creer que los otros confan en uno.35 Como elemento inicial de apertura hacia la transparencia, se crea un rea de consolidacin de la informacin a todos los niveles de la empresa, y se publican mensualmente los objetivos de productividad y los logros alcanzados por cooperativas y por los mismos empleados de la empresa.
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Traduccin libre de Gambetta D. Can we trust trust en Gambetta D. Editor Trust. Basic Blackwell, NY. 1988, pag. 216.

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La informacin ya no es tab sino una parte integral de la empresa y donde todos participan de ella. Uno de los desarrollos que ha sido importante y que se clasificara como el de desarrollo de una confianza sobre la capacidad empresarial de las cooperativas fue la poltica de la empresa de salir de buena parte de las herramientas y mquinas que utilizaban las cooperativas para su trabajo en la plantacin. En la etapa inicial se presentaron dos tipos de dudas con relacin a esta nueva poltica. Una de confianza sobre la capacidad de la cooperativa para pagar la maquinaria. La segunda era una cierta incredulidad sobre el propsito de la empresa: Por qu la empresa quiere salir de esa maquinaria? Ser que es defectuosa? Qu gato encerrado hay en ese propsito? Al establecer los mecanismos de pago y al iniciar el proceso con una de las cooperativas se despej el primer cuestionamiento: definitivamente s se poda pagar. Lo que equivala a ser dueos de los medios de produccin y no depender de ellos por parte de la empresa, en adicin a lo que representa en trminos de desarrollo del talento empresarial.36 La desconfianza de la segunda pregunta se fue evaporando al ver las ventajas para la empresa de no tener la maquinaria, las ventajas para la cooperativa de tenerlas como el de mayor flexibilidad, control sobre la calidad del equipo y su mantenimiento, y finalmente el aumento de la productividad de los asociados.37 Actualmente y bajo este precedente las cooperativas van directamente al banco o a los proveedores de insumos para ser financiados con la garanta de los contratos que tienen en ejecucin con Indupalma. Tal vez un aprendizaje adicional de estas experiencias es la utilidad de los proyectos demostrativos para que las cooperativas y el mismo sistema formal como el financiero puedan crear nuevos mecanismos para resolverlas. 4.2. El desarrollo social e inversin a futuro (1997-2001) Se puede considerar el periodo anterior como el que cualquier economista neoclsico juzgara como ideal, donde la empresa cumple un papel de dictador benvolo con el fin de garantizar que sus hijos (las cooperativas) funcionen. El siguiente periodo es el que se puede considerar el de la creacin de la alianza entre dos entes casi maduros como son la empresa orientada y estructurada en sus lneas principales, y las cooperativas maduras en la experiencia administrativa y considerando el modelo cooperativo no como una obligacin impuesta sino como una solucin realmente valida para sus necesidades. La muestra verdadera de la consolidacin de la alianza no se da tanto en el compromiso presente de mejorar o innovar en el manejo del da a da entre cooperativas y la empresa, sino en el compromiso a futuro que se promete con el proyecto de la Ciudadela Agroindustrial de la paz. Pero iniciemos con un elemento que es el que en buena medida le da el carcter diferenciado a la experiencia de Indupalma como es el elemento social. Entre el 95 y 96 entran profesionales nuevos a la plantacin y conforman lo que se puede llamar un ncleo social en el manejo de las cooperativas en adicin a su manejo tcnico. En coordinacin con el rea de cooperativas (rea tcnica) inician un proceso donde se crean mecanismos de aprendizaje y comunicacin fluida con las cooperativas.

El esquema de pago era 20% del salario se abonaba al equipo y el 15% para su reparacin. Una de las argumentaciones de la gerencia para que los asociados compraran equipo es que a parte del aumento de productividad en el corto plazo, la capacidad fsica de cada uno de ellos iba a desmejorar con el tiempo y esta tena que ser compensada con tecnologa como la maquinaria.
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Los asistentes tcnicos cooperativos son el vaso comunicante de los productos de la empresa con las cooperativas, y el primer plano de cualquier duda o queja de las cooperativas con la empresa. Y entre las cooperativas se presentan lo que se llaman los grupos primarios donde los asociados, una vez al mes, pueden expresar de manera irrestricta todas las dudas, problemas que tiene con la administracin de la gerencia, su orientacin o cualquier punto relacionado con las cooperativas. El segundo nivel de comunicacin es un boletn donde se presentan de manera sencilla los planes de la empresa, y se busca con ciertos lemas tratar de incentivar a los trabajadores. El tercer nivel de comunicacin ha sido a travs de la estipulacin de lemas de convivencia humana que se trabajan por periodos haciendo no slo una campaa de comunicacin masiva y la creacin de tiras cmicas que las refuerzan, sino tambin concursos de teatro que reproduzcan la problemtica planteada. Hablemos claro,Venga y yo le explico, No me venga con chismes, Reconozco y lo acepto son entre otros los lemas trabajados que van ms all de los requerimientos de trabajo con la empresa y enfrentan problemticas humanas en las cooperativas y en el mismo hogar. Otro elemento que tiene que ver con la comunicacin y se refuerza con incentivos es el concurso sobre ideas nuevas que se puedan incorporar a las labores cotidianas que generen resultados exitosos (rompmonos el coco). En el concurso se valora el aporte en ideas de los empleados de la empresa y las cooperativas y se les enva el mensaje que la creatividad no es nicamente un recurso de la empresa y sus directivos. En forma adicional, el grupo de trabajo social ha tratado de incorporar los otros miembros de la familia en este proceso a travs de la capacitacin y la creacin de grupos de discusin con las esposas de cooperativistas y empleados, y la inclusin de nuevos elementos como la asesora legal y sicolgica. De la misma forma se han promovido grupos cooperativos y de conciliacin en el colegio de Indupalma con el doble propsito de preparar a los jvenes de hoy en el desarrollo futuro del esquema y sobre todo tratar de influir de manera continua sobre los padres a travs de la experiencia y los aprendizajes de sus hijos. En buena medida es un mecanismo de marketing a travs de los hijos de los empleados y asociados cooperativos. El ltimo elemento social que se ha ido incorporado de manera progresiva ha sido la capacitacin en tres reas especficas: rea cooperativa, rea tcnica (administrativa, paquetes de computador, tcnicas agrcolas) y rea humana. Ya se han mencionado las primeras, en tanto que la ltima viene de la mano del esfuerzo iniciado en 1997. Es as como se incorporan una serie de cursos de los siete hbitos de la gente eficaz, Comunicaciones afectivas y relaciones de pareja (240 participantes), tcnicas de relacin, tipos de personalidad y equipos ganadores entre otros.

El otro elemento que sella la apuesta por el esquema de trabajo con cooperativas es el proyecto de cultivo hacia el futuro: la ciudadela agroindustrial de la paz. Crear una relacin de contratacin por cuatro o cinco aos es loable pero otra es comprometer este esfuerzo a una relacin de cuando menos 30 aos, con una estructura simbitica donde ya no se contrata con la cooperativa para realizar un trabajo en el terreno de la empresa, sino que se le compra como proveedor el producto de su propia tierra. En buena medida se entra a un club que se creo, al que se le ha invertido y donde los socios son contados y exclusivos. La apuesta es la de pasar de ser dueo del resultado

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de su propio trabajo a ser el dueo del capital en tierras en la que se le ha invertido capital y trabajo. En ltimas es el ltimo paso de la conversin de empleado a capitalista. Este proyecto inevitablemente liga el destino de Indupalma al de sus cooperativas, y el de estas ltimas al de Indupalma. La estructura pasa de ser una alianza para trabajar de manera humana y sobre la base de normas ticas de consideracin mutua, a la de convertirse en socios. 5. Cul modelo? : Desde la primera llegada a la empresa sorprende como todos mencionan o se refieren con una buena porcin de orgullo al modelo de Indupalma o bien como se menciona en los folletos promocionales de la empresa: Las cooperativas de Trabajo Asociado: la experiencia de un modelo probado. Se vive en l y se da por dado que hay algo diferente a las otras experiencias conocidas. Pero qu es lo que lo diferencia? Se habla de sistema cooperativo que no se puede considerar un modelo diferente en lo que se refiere a Indupalma por cuanto no es monopolio de la empresa. Se habla de capacitacin, que est presente, pero no se entiende cul de las capacitaciones o en qu temas es la que le confiere esa diferenciacin. Tal vez las preguntas que se debe hacer el observador son: si se tuviera que reproducir la experiencia en otro cultivo u otro sector qu elementos agregara, qu rutinas incorporara para garantizar un resultado cercano al conseguido por Indupalma?, y segundo cul es el resultado esperado del modelo? Empecemos por contestar la segunda pregunta. El aumento de la productividad y por ende la disminucin del costo es uno de los objetivos. Pero ste viene acompaado de un concepto ms amplio que incorporara el de dignidad entendida como reconocimiento de las personas en tanto sujetos. Este es el elemento que han tratado de describir en la empresa como la educacin para el ser. O bien otra manera de exponerlo es la que presenta Lizarralde: para l, el objetivo ltimo del modelo es crear la autonoma empresarial entre personas con poca capacitacin. Ms que un discurso social el hecho se conforma a travs de la misma construccin de las empresas asociativas, el requerimiento de tener que escoger el gerente, tomar la corresponsabilidad sobre los problemas que existan en la misma, la posibilidad de poner en igualdad de trminos su opinin en los grupos primarios, la posibilidad de ser premiado por las ideas propias, en ltimas ser considerado como persona en el pleno sentido de la palabra. La conformacin de una democracia donde las personas tienen igualdad de posibilidades y derechos a pesar de su educacin, y el reconocimiento e impulso de esta autonoma por parte de la administracin, son en ltimas el resultado principal del modelo de Indupalma. Como en el caso del empoderamiento en la literatura empresarial, esta conversin de sujeto receptor de ordenes a persona duea, actuante es en buena medida lo que hace que se logre la mayor productividad, y sobre todo la mejora de las relaciones tanto con la empresa como con la comunidad. En cuanto a la primera pregunta, sin duda el modelo incluira el esquema cooperativo, se incorporara tambin la capacitacin, pero son stos la conformacin del modelo? Ms que un modelo, los elementos mencionados son ingredientes de una receta social. Lo que se requiere es ver cules son los elementos que hacen que los ingredientes confluyan para crear un nuevo elemento o en este caso puntual un modelo nuevo. Se pueden mencionar tres elementos nuevos de particular importancia.

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1. Coherencia de la administracin: Desde la estipulacin del plan estratgico y el nombramiento del nuevo gerente a mediados de la dcada pasada, la administracin ha sido una hormiga que ha construido pieza a pieza una rutina coherente, que es fiel a los principios estipulados en su planeacin estratgica donde se da una particular primaca al respeto, los valores y a la comunicacin.38 Con ello se quiere decir que ms que capacitacin, ms que un recurso organizacional a travs de las cooperativas, la administracin ha tenido que mantener una tica comportamental que d un ejemplo entre los empleados y los asociados. Es esta consistencia o coherencia, adicionado a la estrategia de comunicacin que ha logrado un cambio comportamental entre los miembros. La coherencia no hubiese sido posible de no haber habido un cambio importante de buena parte del equipo anterior que, por su experiencia, estaba viciado por un sentimiento de desconfianza resultante de la experiencia anterior entre empresa y empleados. No se quiere decir que para que se d este cambio se requiere la sustitucin de todo el personal administrativo, sino que tiene que haber una incorporacin importante de personal nuevo que posibilite crear una masa crtica mnima que pueda marcar las pautas de comportamiento hacia el futuro. Entre ellos se puede contar como algunos miembros del antiguo equipo han sido un puente entre la cultura organizacional anterior y la presente, pero esencialmente por su autonoma de pensamiento y por ser respetados por buena parte de la comunidad.39 2. Dilogo sobre la base del respeto: La comunicacin basada en el respeto mutuo es el segundo catalizador que hace que los ingredientes (educacin y cooperativismo) puedan producir resultados sorprendentes. Esta comunicacin es otro de los elementos que refuerzan de manera importante la dignificacin de las personas. La opinin del otro como sujeto y su importancia a travs de los instrumentos ya mencionados (Grupos primarios, lemas y teatro entre otros), refuerza la horizontalidad de las relaciones. 3. El equipo social: El tercer elemento catalizador es el grupo de profesionales que se han comprometido en su funcin de facilitadores a nivel de comunicaciones, de sicologa y de relaciones humanas para lograr integrar los diferentes elementos del modelo. En este grupo social se debe considerar tambin la asesora que en lo organizacional y administrativo que han recibido las cooperativas y que se entregan en un paquete con los elementos sociales. El tandem tcnico-social sirve de apoyo y de aseguramiento a las cooperativas que
Entre las menciones al respecto sobresalen en la misin: garantizando.. el desarrollo de sus colaboradores y progreso a la comunidad de su rea de influencia; En la visin: Ser reconocida... por... su contribucin al desarrollo social de nuestro pas; En los Principios: Respetar a las personas, sus dignidades y sus derechos; Promover el progreso personal y profesional de cada trabajador y hacer que da tras da mejore su nivel de vida; Ser justos y equitativos, y cumplir con las leyes que hemos aceptado al vivir e comunidad; Crear un gran equipo de trabajo entre trabajadores, administradores, asociados de las cooperativas, clientes y accionistas, con lealtad y transparencia en sus relaciones; y en los valores: Dialogaremos fundamentalmente en la verdad y la razn; Actuaremos con honestidad y rectitud frente a todas las personas que conforman la empresa; Respetaremos las ideas de los dems, resolveremos las diferencias de opinin con tolerancia para mantener relaciones armnicas; Nos identificarn por la honestidad, ecuanimidad, rectitud responsabilidad, tolerancia y austeridad; virtudes que estarn presentes en todas nuestras actuaciones. En forma adicional estn los 12 mandamientos: 1. Los dems siempre me importan; 2. Yo decido sobre mis actos; 3. Yo tambin puedo ser empresario; 4. La conciencia es mi gua; 5. En la capacitacin, primero los valores; 6. Del pensamiento a la accin; 7. La comunicacin es para entendernos; 8. El bien siempre es lo mejor; 9. Todos por el mimo fin: la paz y el desarrollo; 10. Un buen propsito derrota el miedo; 11. Trabajamos para el pas; 12. El progreso es para todos. 39 La persona con mayor humildad, sabidura y respeto es el gerente de la plantacin Fernn Gmez.
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ven en l tanto un alimento en capacitacin humana y tcnica, como un elemento que puede ayudar al control de la labor de los gerentes de las cooperativas, y por ende son un aliado para el inters de los asociados y un asesor para la buena ejecucin de los gerentes. 6. El Estado y los Actores Armados. En este recuento de la experiencia de Indupalma el Estado solo aparece mencionado como el promotor de incentivos para los palmicultores en la dcada del 60 que adems nunca fueron utilizados en Indupalma. La funcin de promotor y mediador del accionar econmico y social de los agentes privados ha estado ausente en la regin an en las pocas ms lgidas de la violencia. La alcalda como el agente ms cercano del Estado en el mbito local ha sido cooptada a travs de su historia por grupos partidistas o bien por grupos armados. En ese sentido la carencia de la presencia del Estado entendido como el oferente de bienes pblicos como seguridad y justicia entre otros viene atada a la presencia incesante de actores armados. Y esta ltima lo que implica es la captacin de la cscara del aparato estatal regional (municipio) para propsitos de estos actores armados y por ende la orientacin de la funcin del Estado hacia la obtencin de beneficios o prerrogativas para un grupo especfico de la poblacin o un propsito particular. Es as como la primera eleccin popular de alcalde de San Alberto fue de un expresidente del sindicato de Indupalma. Otros alcaldes que han seguido han sido cercanos al sindicato y ltimamente parecen ser ms orientados hacia las autodefensas. Esto plantea dos conclusiones preliminares. La primera es que la influencia de los trabajadores de Indupalma es importante en el mbito poltico local. La segunda es que los actores armados tuvieron una influencia importante en lo que se refiere a mover a la poblacin a votar por sus candidatos.40 Sin embargo la eleccin de alcaldes con una educacin poltica importante provenientes de sindicatos, presumiblemente con una visin social y participativa de la funcin pblica, no se ha reflejado en una mayor participacin ciudadana, inversin social o eficiencia administrativa. Ms an se ha acusado a varios alcaldes del robo de recursos pblicos. Por el contrario el peso de la funcin de Estado se ha mantenido en la empresa. Se puede especular con cierta credibilidad que a pesar que la decisin de la eleccin poltica en el municipio es local, la lgica de su manejo es ms regional o nacional. Una vez elegido el alcalde, este no orienta su accionar hacia la resolucin de requerimientos locales sino a seguir las directrices planteadas en el mbito nacional o regional por un partido o lo que es ms corriente por un actor armado en sus principales lineamientos. El resto de su labor es orientada por prcticas completamente clientelistas donde es cuestionable en buena medida el efecto de control del consejo. Estas presunciones provienen de hechos que sucedieron en las elecciones pasadas donde haba cinco candidatos a la alcalda. El gerente de Indupalma invit a todos a una conversacin sobre las plataformas polticas y las posibilidades de cooperacin entre la empresa y la nueva alcalda. Solo uno no estuvo en la reunin. Das despus asesinaban a una de las candidatas que estuvo presente en la reunin. Los otros tres renunciaron a su candidatura y la eleccin se hizo del que no estuvo en al reunin. Los sealamientos de la empresa sobre el efecto negativo de una poltica
Los nexos entre sindicato y guerrilla fueron probados en el juicio sobre el asesinato del director de la plantacin en 1991, adems de la influencia que tuvo Francisco Galn del ELN en el comportamiento del sindicato.
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de intimidacin han sido respondidos con la animadversin declarada de la nueva administracin municipal. En cuanto a la orientacin clientelista, se refleja en la obtencin de dadivas de acuerdo a visitas a la alcalda y no en respuesta a prioridades puntuales. En conversacin con el alcalde actual este comentaba sobre los diversos ofrecimientos que l haba hecho a las cooperativas para hacer el alcantarillado del proyecto de viviendas que estn planteado. A pesar que en la anterior administracin se realiz un plan de ordenamiento territorial de cinco aos donde se hace un diagnstico de las necesidades de servicios pblicos incluyendo el acueducto y una priorizacin de las acciones del Estado, este plan no es ni siquiera conocido en la alcalda o eventualmente es completamente omitido. Por ltimo la presencia de las autoridades policiales es limitada y segn el gerente de Indupalma la polica no tiene la capacidad blica que tienen las autodefensas, y por ello su funcin en marginal. El batalln que est cerca de la plantacin tiene el transporte, la vivienda provedo por la empresa. La presencia real de las autoridades es tan dudosa que de los asesinatos de los presidentes del sindicato no se han encontrado culpables y la informacin sobre la muerte del vicepresidente del mismo provino de la empresa y no de las autoridades del lugar. En cuanto a la presin de las autodefensas, sta no se ha limitado al sindicato sino que ha tocado tanto a la empresa como a las cooperativas. Segn la empresa, la mayora de los miembros de las autodefensas son de fuera de la regin y solo poco a poco se han integrado a la comunidad. En ese sentido la poblacin ha sido muy reservada en el manejo de cualquier informacin y son reacios a discusiones polticas. La presin de las autodefensas con la empresa ha sido la bsqueda de que la empresa pague un impuesto a las autodefensas. Pero la respuesta ha sido una rotunda negativa, reafirmada con una campaa importante de denuncia a travs de la prensa regional y nacional. Esta campaa sirvi el propsito de movilizar las autoridades del lugar y ha aplacado temporalmente a las autodefensas. Sin embargo existe una animadversin clara de las autodefensas hacia la gerencia que se ha expresado en las repetidas amenazas al gerente y la imposibilidad de este ltimo de hacer viajes anunciados a la zona. La ltima de ellas fue advertirle al gerente que se cuidara por cuanto lo iban a tumbar en el aire, haciendo alusin a que haran caer la avioneta en que se desplaza el gerente al lugar. La presin a las cooperativas y sus asociados ha sido de dos formas econmica y poltica. La primera se ha dado a travs de la bsqueda de una contribucin econmica a las autodefensas primero directamente y luego a travs de conformacin de una cooperativa de seguridad de segundo grado para cuidar a las cooperativas. La primera forma ha sido la solicitud de dinero directo de las cooperativas por parte de las autodefensas. Esta forma se ha impedido de una forma indirecta. Como se mencion anteriormente existe un control indirecto de la empresa en la contabilidad y manejo financiero de las cooperativas con el fin de evitar desfalcos. Este control impide de cierta manera que las cooperativas puedan pagar directamente a las autodefensas sin que los funcionarios de la empresa se enteren. Por esa razn los gerentes de las cooperativas utilizan el argumento que Indupalma los dejara sin contratos en el caso de que contribuyan a su causa con el detrimento no solo de las cooperativas sino de la imagen pblica de las autodefensas. Esa defensa de la empresa ha sido til para los gerentes de las cooperativas y redirige toda la presin hacia Indupalma.

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El segundo esfuerzo de las autodefensas fue proponer la creacin de una cooperativa de segundo grado que proveyera de proteccin a las cooperativas por el pago de una cierta suma mensual. La empresa se opuso tambin a este esfuerzo y liber a las cooperativas de esa presin. El otro tipo de presin ha sido poltico donde se est permanentemente revisando la posibilidad de participacin o infiltracin de guerrilleros en las cooperativas, y en segundo lugar la obligacin de participar en las movilizaciones de protesta contra la zona de distensin del sur de Bolvar. Es as como se obliga a la mitad de los miembros de las cooperativas a movilizarse en las marchas. Se desconoce si haya participacin de las autodefensas en infiltraciones con asociados de las cooperativas y segn los cooperativistas entrevistados la presin no ha llegado hasta obligarlos a votar por algn candidato en particular, y de acuerdo a lo expuesto no se requiere por cuanto es ms fcil asustar a la posible competencia a travs de la intimidacin. Segn los gestores del Plan de Desarrollo del Magdalena Medio las autodefensas han consolidado su dominio de la zona y el ltimo bastin de las guerrillas como es Barrancabermeja est siendo disputado actualmente. Este dominio ser de largo plazo y por ello la existencia de este nuevo modelo de desarrollo tendr que ser mantenido en las condiciones e dominio de las autodefensas y en parte el reto futuro ser ese. En conclusin de esta parte tenemos un Estado representado por la alcalda en el mbito municipal que es escogido localmente pero que opera sobre la base de un sistema poltico regional donde a travs del tiempo se ha mantenido una hegemona de actores armados que han variado de acuerdo al dominio de la regin por las armas. Por esa razn no ha habido un inters real en la solucin de problemas del municipio por cuanto la lgica poltica es clientelismo a nivel operativo sobre la base de la prelacin de prioridades fijadas en este momento por las autodefensas en los rdenes regional y nacional. Adicionalmente hay una hegemona clara de las autodefensas que han emprendido diferentes campaas y acciones para poder conseguir recursos de la empresa y de las cooperativas, y en el mbito poltico han exigido la participacin en marchas puntuales a los asociados de las cooperativas. Estas presiones no van a cesar mientras no exista un monopolio claro de la fuerza por parte del ejercito y la polica, y por ello en el corto plazo se considera que el desarrollo del modelo de Indupalma seguir rodeado de un ambiente hostil generado por una lgica de dominio de las autodefensas en el Magdalena medio. 7. Resultados: 1. El primer resultado es la construccin de un esquema de trabajo conjunto entre empresa y cooperativas que hace viable una visin de construccin hacia futuro. El proyecto tiene permanencia en el tiempo y se perfila como un polo de desarrollo importante y democrtico para el futuro, representado por la ciudadela agroindustrial de la Paz. 2. El segundo resultado es una fuente de trabajo estable en el mbito regional. Con anterioridad a la creacin de las cooperativas se mencion que buena parte de los trabajadores consideraban la regin como un sitio de paso, y buena parte de las personas que vivan en la localidad no tena un empleo en Indupalma. Adems de que la mayora de las personas que conforman las cooperativas son de la regin, la inversin personal en el proyecto de cooperativas y la posible inversin futura en tierras hace que la proyeccin de buena parte de las personas sea la de quedarse en el lugar de manera permanente.

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Esta perspectiva de permanencia tiene efectos positivos en la inversin en el municipio tanto en el mbito poltico como econmico. La identidad con el lugar que crea la idea de permanencia hace ms viable una participacin mayor en la vida poltica o en temas que afectan a la localidad, ms an, cuando esta se puede hacer a travs de un grupo social como las cooperativas. El segundo elemento es la posibilidad de inversin fsica en el lugar. Actualmente las cooperativas estn considerando la posibilidad de construir un barrio de 450 viviendas con el fin de resolver parte de los problemas de vivienda y hacinamiento de la localidad. Esto se presenta cuando hace unos aos no haba ningn inters en invertir en el lugar y el precio de la finca raz segn los lugareos haba cado al piso. 3. El tercer elemento es la inversin en capital humano que esta experiencia ha posibilitado. Como se argument con anterioridad la capacitacin se ha presentado como un requerimiento para los asociados con el fin de evitar que se roben la plata o para realizar bien sus funciones. La educacin no es un prurito de superacin sino una necesidad cotidiana. An as, este reencuentro con la capacitacin que haban dejado de nios, adicionado a la valoracin personal que las nuevas responsabilidades conllevan ha hecho que los cursos de validacin de la primaria y bachillerato sean atendidos por un nmero mayor de trabajadores. La necesidad ha abierto el apetito de conocimientos en sus diversas reas. A parte de la inversin en conocimiento, el efecto en la autoestima y responsabilidad de los participantes parece sobrepasar los logros en conocimiento. La responsabilidad de manejar una empresa, los conocimientos que ella requiere y las relaciones horizontales que se han planteado con la administracin de Indupalma han sido un aliciente para el surgimiento de lderes comunales con proyecciones de accin poltica importante. 4. Otro de los elementos ha sido la capitalizacin de las cooperativas. En este corto periodo de historia buena parte de las cooperativas tiene actualmente un camin, una gra, un tractor, instrumentos de trabajo y muchos de sus asociados son dueos de guadaas mecnicas, y tienen proyecciones importantes de inversin en la compra de su propia cede o ya la tienen. 5. Se puede decir que el ingreso de los trabajadores y sus familias ha aumentado. Los ingresos dependientes de la eficiencia y calidad del trabajo han hecho que buena parte de los asociados a parte de mejorar su desempeo aumenten las horas de trabajo y manejen sus horarios. Tanto a nivel de ingreso monetario como la participacin en la seguridad social y en pensiones garantiza que a parte de los ingresos presentes se asegure un ingreso futuro y una seguridad contra enfermedades. 6. Tal vez el elemento que ms impacta cuando se visita por primera vez alguna cooperativa y alguno cuenta la historia de la misma que las personas que parecen conocerse de toda la vida se unieron por que se conocan de vista y necesitaban el trabajo. En buena medida las cooperativas han posibilitado la creacin y consolidacin de un tejido social que la violencia haba impedido. La estabilidad econmica, los requerimientos de trabajo comn y el compartir un objetivo han hecho que la cooperativa se convierta en una red de solidaridad con sus mecanismos de asistencia incorporado (fondo de calamidades). 7. La creacin de mecanismos de comunicacin, el establecimiento de reglas claras, la posibilidad de queja sin retaliacin, el aprendizaje de la tolerancia a travs del ejercicio del cooperativismo, y el sinnmero de cursos sobre mediacin son elementos importantes en la disminucin de la violencia en el municipio. Con los datos preliminares del DANE los

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asesinatos en el Municipio de San Alberto han pasado de 39 en 1995 a 13 en 1999. Sin embargo el elemento causal es difcil de establecer por cuanto la iniciacin de las cooperativas coincide con el establecimiento de la hegemona de las autodefensas en la zona. Ante esta coincidencia no es posible establecer cul es el elemento causal de la disminucin de la violencia: s la creacin de un sistema diferente de relacionamiento social o bien la pacificacin a la fuerza de las autodefensas. Los resultados anteriormente mencionados no son los nicos pero s los ms relevantes y otros se han referido a lo largo del texto. 8. Los retos 1. El peligro del xito: Las perspectivas de las cooperativas con la incorporacin de las mismas como inversionistas en tierras presenta un reto operativo importante. El reto puede ser difcil tanto para la cooperativa como para Indupalma. La exigencia en trminos de tiempo de dedicacin de los asociados a su propio terreno y al de las labores de la empresa ser grande. La solucin parece encontrarse en la incorporacin de nuevas cooperativas al proceso. 2. La dificultad de llegar tarde: otro de los retos para la empresa en la incorporacin de nuevas cooperativas es que estas ltimas llegan a competir con cooperativas que ya han pasado el proceso de educacin, y adems ya se han capitalizado de tal forma que son ms productivas que las ltimas. La empresa tendr que disear un paquete para poder manejar las diferentes etapas de desarrollo de las cooperativas. Sin embargo lo ideal es que este paquete de servicios (si se le puede llamar as) pueda ser provedo por el mercado o bien a travs del municipio. Por esa razn Indupalma puede incentivar a algunos sus empleados a crear su propia empresa de asesora para las cooperativas que pueda ser financiado por la empresa, el municipio y la misma cooperativa. En adicin a que se disminuyen costos, el hecho de que las cooperativas inviertan directamente har que estas puedan exigir mayor compromiso de los asesores y los mismos asociados tengan mayor entereza en aprender. La llegada tarde no solo es relevante en la educacin y destrezas administrativos sino que tambin est representada por la inversin en maquinaria o otros bienes muebles e inmuebles de las cooperativas iniciales. Segn la gerencia de la empresa las nuevas cooperativas que se creen en el futuro se encontrarn con entidades bancarias acostumbradas a operar con cooperativas exitosas y por ello la empresa no tendr que ser el apoyo para que estas consigan crditos para su capitalizacin. Ya se ha probado que pueden y tienen como garantas los contratos con la empresa y la perspectiva de crecimiento de la nueva ciudadela de la paz. 3. La integracin de los servicios a las cooperativas: Se ha expuesto como en la primera etapa de desarrollo del cooperativismo en San Alberto y San Rafael los asociados se han visto en la necesidad de aprender todos los intrngulis de la administracin, desde manejar la contabilidad hasta el manejo de inventarios y nminas. Sin embargo se ha mencionado que los requerimientos del trabajo de campo son intensos y el manejo de todas las reas resulta poco prctico y costoso. La necesidad existe en todas las cooperativas y por ello se podra pensar en el establecimiento de entidades de segundo grado cooperativo que puedan especializarse en reas que

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son de utilidad para todas las cooperativas de tal forma que no tengan que incorporarse cada vez que se crea una cooperativa, se disminuya los costos y se aumente la eficiencia. As se podra pensar en la subcontratacin del manejo de la contabilidad, de la reparacin de los camiones o de la maquinaria, etc. Ya las cooperativas han pensado en la creacin de una proveedura de alimentos con la asesora de la Fundacin Carvajal y en la construccin de 450 soluciones de vivienda. 4. La participacin del Estado en las prospectivas de futuro: La participacin de actores armados en la poltica local sobre bases que son regionales o nacionales no parece hacer viable en el corto plazo la incorporacin del Estado a este esfuerzo. Solo el crecimiento del movimiento cooperativo y su organizacin poltica pueden hacer que su importancia aumente. Este hecho puede encontrarse con dos escenarios. El primero donde el crecimiento de la participacin poltica regional se d de manera progresiva con la participacin a travs del consejo y en el mediano plazo con candidato propio a la alcalda. El hecho que la participacin poltica se d progresivamente puede evitar que el movimiento se vuelva una amenaza para el dominio poltico de las autodefensas. El segundo es que la entrada a la vida poltica sea fuerte y rpida de tal forma que el movimiento cooperativo se convierta en una amenaza para la hegemona poltica de las autodefensas y pueda correr el riesgo de ser truncada con acciones violentas. El miedo y la incertidumbre sobre las autodefensas hacen poco probable este segundo escenario. No se vislumbra en el corto plazo una participacin del Estado diferente a la que ha existido para apoyar el desarrollo del modelo de Indupalma. El crecimiento de las cooperativas y el aumento de su influencia econmica y poltica se plantean como una oportunidad de ganar espacios democrticos pero al mismo tiempo pueden representarse como un riesgo para las autodefensas en su hegemona. La empresa ha servido de escudo para controlar la influencia a nivel de requerimientos econmicos para las cooperativas pero no a nivel poltico y este ser el reto ms grande que enfrenta el modelo en el prximo futuro. 5. La socializacin del modelo: Las presentaciones de la experiencia de Indupalma han sido recibidas con muchas expectativas, pero se debe tener claridad sobre el modelo, los requerimientos en trminos de compromiso empresarial, los tipos de empresas y de productos a que puede adecuarse, los cambios que requiere la organizacin y la inversin necesaria. As la conciencia sobre qu es el modelo, sus beneficios y limitantes sern una oportunidad para profundizar el desarrollo del mismo y poderlo replicar de una manera ms eficiente.

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ANEXO 1 SAN ALBERTO EN DATOS Cuadro 1: Poblacin del Municipio de San Alberto

18,010

16,010

14,010

12,010

10,010

8,010

6,010

4,010

2,010 Poblacin total Cabecera Resto

10 1964 1973 1985 1993 1995* 1997*

Fuente : DANE diferentes censos y proyecciones 95 y 97 Cuadro 2: Homicidios en el Municipio:

45

40

35

30

25

20

15

10 90 93 95 96 98

Fuente : DANE

31

Datos Generales 1995 Funcionarios municipales Iglesia catlicas Iglesias no catlicas No. Hospitales clnicas No. Planteles Educativos Instituciones del Estado Fuente: Caja Social 1998 Datos polticos Votos Alcalda Potencial votos alcalda votos efectivos Fuente: Caja Social 1998 Elegidos del Consejo liberales Conservadores Otros Fuente: PNDM 1998. Alcalda Representatividad* 88 90 92 94 97 51.92 68.29 51.24 41.04 38.65 * Entendido como votos de los candidatos ganadores/total de votos realizados Fuente: PNDM 1998.
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ingresos Municipales totales ($millones constantes 1997) Propios

35 1 3 2 10 27

1990 7,051 2,028

1992 8,203 2,693

1988 4 7 0

1992 2 1 8

1994 7 0 4

1997 8 3 0

Concejo 92 94 97 65.31 51.47 49.03

311 70

310 99

403 102

458 84

589 88

512 77

594 1,075 1,424 1,992 2,187 2,119 2,112 2,458 133 110 202 183 327 258 257 256

Ingresos Propios/ Totales 22.51 31.94 25.31 18.34 14.94 15.04 22.39 10.23 14.19 9.19 14.95 12.18 12.17 10.41 Porcentaje de recursos en inversin 22 26 27 31 21 34 23 51 49 61 57 61 65 68

Fuente: PNDM 1998

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Bibliografa: y y y y y Echeverri. De la crisis a la Salvacin de Indupalma: Apuntes para la siembra de un sueo (Mimeo, 2000). Gambetta D. Can we trust trust en Gambetta D. Editor Trust. Basic Blackwell, NY. 1988 Hirschman, Albert. Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970 Ospina, Martha Luz y Doris Ochoa. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 1. Fedepalma, Nov. 1998. Ospina, Martha Luz. La palma africana en Colombia: Apuntes y memorias. Volumen 2. Fedepalma, Nov. 1998.

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