Projet de

renforcement des
capacits
dintervention des
organisations de base
pour la prservation
des cosystmes
oasiens au Maroc

1. Module de
formation :
Montage et
gestion de projets
- Document dappui -




Ralis par Olinda Paesano
Formatrice CISS Maroc
Suite aux exigences issues dun travail danalyse des
capaci ts ral i s travers des questi onnai res
dautodiagnostic auprs dune trentaine dassociations
locales, CISS a valu opportune la mise en place
dune formation pour combler aux majeures faiblesse
ressenties. Parmi les options de renforcement rvles,
des formations en la matire du cycle de projet et
techniques de montage, de gestion, de suivi et
valuation des projets apparaissaient donc prioritaires.
La possi bi l i t de four ni r des comptences et
connaissances de base leur permettant daccder aux
canaux de financement local, rgional ou national, et
leur facilitant la recherche et lindividuation de ce type
de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en
uvre, allait complter le cadre.
Les modalits didactiques prnes dans le droulement
des activits de formation ont prvu 20 heures de
leons frontales dont la moiti de leons actives
(travaux de groupe, problem solving) et deux actions
de terrain. Cinque associations ont bnfici de cette
formation pour un total de 11 personnes dont 6
hommes et 5 femmes dge comprise entre 21 et 26
ans.

Ce document a t ralis en appui au cycle de
formations en Montage, Gestion et Suivi-valuation des
projets de dveloppement organises dans la cadre du
projet Renforcement des capacits dintervention des
organisation de base pour la prservation des
cosystmes oasiens au Maroc mise en uvre par
CISS et financ par lUnion Europenne.


Liminaire
2
Les modules de formation servent douvrage de
rfrence pour lapplication des techniques et des
mthodes apprises durant la formation et sont conues
pour tre aisment reproductibles. Plus spcifiquement,
ce module porte la description de lapproche intgre
de la Gestion du cycle de projet et la construction du
Cadre Logique. Les exercices proposs au fur et
mesure sont une simulation des travaux pratiques et de
groupe raliss durant la formation alors que la plupart
des exemples suggrs ont t labors par les
participants eux-mmes.

Mme si les contenus diffrent dune module lautre,
ils sont troitement lis. Par consquent, les concepts
cls seront voqus plusieurs reprises. Nanmoins,
pour cohrence propdeutique, leur lecture selon
lordre donn chaque module est conseille.

Ce guide sadresse principalement aux cadres
associatifs mais intressera toute autre personne
implique dans la mise en uvre de projets de
dvel oppement et d i nt er vent i ons pour l e
renforcement des capacits.
Ce document ne prtend pas tre exhaustive de tout
le champ du montage et de la gestion de projets mais il
donne sans doute quel ques poi nts de repre
essentielles sur le thme.

A noter que le contenu de ces matriaux est sous la
responsabilit de CISS et ne peut en aucun cas tre
considr comme refltant la position de lUnion
Europenne.

Bonne session!

3
4



1. Introduction 5


2. La Gestion du Cycle de Projet 6
3.
4. Le systme du Cadre Logique 12
Phase danalyse 14
Exercice 1 17
Exercice 2 21
Exercice 3 24
Exercice 4 27
Phase de planification 28
Exercice 5 33


5. Le chronogramme et le budget 35


I. Annexe I 38

SOMMAIRE
1. Introduction

Dans l es derni res dcenni es l es organi sati ons
internationales se sont rendues comptes que, au dpit
des efforts et des ressources humaines et financires
investies, les projets de dveloppement produisaient
des rsultats insuffisants en terme de bnfices rels
pour les communauts et les territoires.

Lexprience acquise au cours de ces annes a fait
preuve que les faiblesses se prsentaient plusieurs
niveaux. Dficience en terme de pertinence par
rapport aux besoins et aux aspirations des bnficiaires,
dans la prise en compte des facteurs de risque qui
pesaient sur lefficacit et lefficience des actions, et
dans leur capacit de produire des effets prennes et
durables. En autre, mme les programmes ne prenaient
acte que rarement des enseignements appris de
lexprience ce qui se refltait invitablement dans les
politiques et les projets.

Lapproche de la Gestion du Cycle de Projet a t
labore pour combler ces dficits et reprsente
aujourdhui une des mthodes les plus diffuses pour la
planification, la gestion et lvaluation des projets de
dveloppement alors que le Systme du Cadre
Logique en est le principal outil de conception et de
suivi rgulier des activits.

5
2. La Gestion du Cycle
de Projet (GCP)






La Gestion du Cycle de
Projet (GCP) est un outil
mt hodol ogi que de
planification, gestion et
valuation des projets.
Bas s ur l appr oche
intgre et sur lapproche
du cadre logique, la GCP
se droule en six phases
d i s t i n c t e s ,
propdeutiques les unes
les autres, ce qui implique
quon peut pas avancer
avant que chaque phase
soi t compl t e. Pour
chaque phase, cet outil
fixe les responsabilits, les
rles, les procdures et les
dcisions entreprendre.


Le cycle dboute par
l i denti fi cati on dune
ide de projet labore
sur la base les lignes
prioritaires fixes dans le
pr ogr amme et une
premire tude rvlant
les besoins spcifiques
de la zone dintervention
et du groupe cible est
ralise. Sur la base des
donnes obt enues ,
lide est dveloppe
sous forme de projet
opr ati onnel qui est
f i nal ement mi s e en
uvre et soumise un
suivi rgulier qui va servir
d a n a l y s e p o u r
l v al u at i o n e t l a
capitalisation. Les leons
apprises peuvent ainsi
conditionner la poursuite
du pr oj et et mme
influencer llaboration
dautres programmes ou
appels projet refltant
les enseignements tirs.
Fig.1 Gestion du Cycle de
projet
6
Lapproche de la GCP favorise une
approche intgre favorisant la
prise en compte de diffrents
critres, tels que :
PERTINENCE, cest--dire que le
projet correspond une stratgie
convenue de priorits et rpond
a u x p r o b l me s r e l s d e s
bnficiaires;
EFFICACITE, cest--dire que les
actions sont ralisables et que les
objectifs son ralistes et capables
de parvenir aux rsultats attendus
compte tenu des contraintes lies
l env i r onnement et aux
capacits des acteurs impliqus;
EFFICIENCE, cest--dire que les
avantages conomiques, sociaux,
environnementaux, gnrs par le
projet sont suprieurs aux couts
investis;
DURABILITE cest--dire quil met en
place une dynamique soucieuse
des ressources qui mobilise et
c a p a b l e d e n g e n dr e de s
bnfices la fois conomiques,
soci aux et envi ronnementaux
susceptibles de perdurer dans le
temps, tant le dveloppement
durable un champ de recherche
m u l t i d i m e n s i o n n e l e t
pluridisciplinaire.

Les si x phases consti tuant l a
Gestion du Cycle de projet sont:

la PROGRAMMATION

lIDENTIFICATION

lINSTRUCTION/FORMULATION

le FINANCEMENT

la MISE EN UVRE

lVALUATION

Li denti f i cati on et
l u t i l i s a t i o n
d i ndi cat eur s de
durabi l i t en tant
quoutil de soutien
aux pol i ti ques de
d v e l o p p e me n t
d u r a b l e e s t
largement reconnue
par les principales
i n s t i t u t i o n s
i n t e r n a t i o n a l e s
ouv r ant dans l e
d o m a i n e d e
lenvironnement et
du dveloppement.
Ils sont la fois un
outi l de reporti ng
p e r m e t t a n t
l v al uat i on des
pr oces s us et de
limpact, et un outil
d or i ent at i on aux
c h o i x e t a u x
dcisions cls pour la
r a l i s a t i o n d e s
r s u l t a t s e t
laboutissement des
objectifs.
7
La programmation est un processus visant
articuler les priorits nationales et raliser les
objectifs de dveloppement macro-conomique
et social dans des secteurs prcis. Les programmes
sont labors par les agences gouvernementales
locales, nationales ou internationales et fixent les
zones et les secteurs sur lesquels savre ncessaire
intervenir. Le programme tablit lobjectif global, les
objectifs spcifiques et les rsultats qui devront tre
atteints. Cette phase doit rpondre la question
Quel est le contexte et la justification de laction?
Lidentification consiste dans llaboration dune
ide de projet partir des lignes fixes dans les
programmes et les appels projet. Cette phase
consiste dans lidentification et lanalyse des
problmes dans un contexte donn, des acteurs
concerns et des possibilits saisir, ce qui permet
dtablir de concert avec les futures parties
prenantes une premire liste de priorits. Une tude
de prfaisabilit est ralise ce qui permet
dexclure les ides inadquates et inadaptes et
de transformer ces priorits en objectifs et rsultats
atteindre. Cette tude, souvent sous forme de
fiche synthtique, dfinit le primtre du projet et la
faisabilit technique. Cette phase doit rpondre
la question Pourquoi le projet et pour qui?
8
Dur ant l a phase di nst r uct i on, toutes l es
composantes du projet sont dfinies dans la
logique dintervention et planifies pour quil
devienne oprationnel. La planification exige une
val uat i on de l a f ai s abi l i t ( t echni que,
organisationnelle, conomique-financire) et de la
viabilit. Ltude de faisabilit permet de prvoir
les scnarios possibles et dvaluer ex-ante les
risques. Cest dans cette phase que le Cadre
Logique est labor et que les activits et les
ressources ncessaires sont dfinies dans leur
calendrier respectif. Le projet ce moment est
prt pour tre mise en uvre. Cette phase doit
rpondre la question Quoi faire et avec qui?
La proposition de projet est donc soumise au
bailleur de fonds pour tre examine, ce qui
i mpl i que une at t r i but i on ou un r ef us du
financement. Si la proposition est accepte, un
accord formel sous forme de convention entre les
parties est tabli. Cette phase doit rpondre la
question Est-ce que laction est pertinente,
faisable, viable?
9
A ce moment, le projet peut tre excut. Le porteur
de projet et lorganisme partenaire peuvent alors
mobiliser les moyens et les ressources afin de viser les
rsultats et atteindre les objectifs. Un systme de suivi
est mis en place pour contrler ltat davancement
du projet et vigiler au bon droulement des activits.
Cette phase doit rpondre la question Qui va faire
quoi ? Pourquoi ? Comment ? Combien ? O ?
Quand?
Lvaluation consiste dans lanalyse des conditions,
de rsultats intermdiaires et finaux, des effets positifs
et ngatifs, et de limpact. Sur la base du moment
o elle intervient on peut parler dvaluation ex-
ante, in itinere, mi-parcours, finale, ex-post.
Lvaluation finale, ralise une fois que les activits
sont concl ues, est mi se en uvre par des
consultants externes et vise comparer les
ralisations avec les prvisions en fournissant des
apprciations et des conseils pour mieux faire dans
les actions successives. Cette phase est essentielle
pour tirer des enseignements de lexprience qui
doivent tre capitaliss pour viter de les perdre et
pour faire en sorte quil soient utilisables pour les
programmation futures. Cette phase doit rpondre
la question Quelles sont les bonnes et les
mauvaises pratiques identifies?
10
Notes :
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
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_______________________________
_______________________________
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_______________________________
11
3. Le systme du
Cadre Logique
Le systme du Cadre Logique
(SCL) est:
q un out i l de ges t i on
a n a l y t i q u e e t
oprationnelle qui permet
u n e c o n n a i s s a n c e
approfondie de chaque
composante ainsi que son
control ponctuel, et qui
nous oblige, en quelque
sort, nous orienter vers la
recherche de la meilleure
faon doprer des choix
en vue d about i r au
rsultat vis ou au meilleur
rsultat possible;

q un outil qui favorise une
appr oche i nt gr e et
systmique. Il est conu
comme en ensemble de
c o n c e p t s , o u t i l s ,
documents, procds qui
mi se en pl ace ds l a
phase di denti f i cati on
deviennent lments de
rfrence durant toutes les
phase suivantes du cycle
de vie de projet. Le CL est
une mthodes pour traiter
les questions complexes
lies au dveloppement,
que nous obl i ge
envisager les problmes/
s ol ut i ons dans l eur
environnement, dans leur
organisation et dans les
interactions entre ces
facteurs.

I l r epr sente l pi ne
dorsal e dune acti on
t a n t d o n n q u i l
r essembl e t out es l es
composantes essentielles
du projet.

Lapproche du Cadre
Logi que prvoi t deux
phases, lune prliminaire
danal yse, l autre de
pl ani f i cat i on ce qui
p e r m e t t e n t d e
ressembl er toutes l es
informations ncessaires
remplir la matrice.

12
Etant la fois une
dmarche et une
matri ce, l e cadre
logique est labor
d a n s l a p h a s e
di denti fi cati on et
dinstruction du cycle
de projet. Dans la
premire, il assure la
pertinence des ides
du projet, dans la
deuxime en garantit
l a vi abi l i t et l a
faisabilit alors que
dans l a mi s e en
uvre sert en tant
qu out i l de sui vi -
v a l u a t i o n d e s
activits
La phase danalyse concerne :
q l anal y s e des par t i es
prenantes
q lanalyse des problmes
q lanalyse des objectifs
q lanalyse des stratgies

t andi s que l a phas e de
p l a n i f i c a t i o n p e r m e t
llaboration de :
q la logique dintervention
(objectif global, objectif(s)
spci f i que( s) , r sul t at s ,
activits)
q d e s i n d i c a t e u r s
objectivement vrifiables
q des sources de vrification
q des hypothses et des
risques
q des cots
q des moyens.

Fig.2 Matrice du Cadre Logique
13
3.1. La phase danalyse






3.1.1. Lanalyse des parties prenantes

Les parties prenantes sont tous ces acteurs (individus,
groupes de la socit civile, institutions, organisations,
entreprises, etc.) qui peuvent affecter ou tre affects,
positivement ou ngativement, par le projet.

Quand on monte un projet de dveloppement, il y a
diffrents acteurs qui peuvent tre touchs ou
concer ns, di rectement et i ndi rectement par
lintervention et pas tous sont impliqus de la mme
faon. Nous savons que ces groupes nont pas les
mmes proccupations, capacits ou intrts. Ces
aspects doivent tre bien connus dans cette phase car
l eur connai ssance approfondi e per mettra de
dterminer le rle possible de chacun dentre eux dans
chaque phase successive.

Il faut donc pourvoir leur identification et leur
analyse, ce qui sera galement un point de dpart
pour ltape suivante (analyse des problmes).
Rpondre des questions cls peut nous aider leur
identification. Les questions peuvent tre les suivantes:

14

q qui est intress par lintervention propose ?
q qui sont les bnficiaires potentiels de lintervention ?
q qui peut se sentir menac ou nuit par lintervention ?
q qui peut apporter une contribution lintervention ?
q qui travaille dans le mme domaine dintervention ?

Une fois que nous avons identifi les parties prenantes, il
faut pourvoir leur analyse, ce qui doit permettre de
mieux comprendre les raisons de leur implication, leurs
responsabilits dans la mise en uvre et lamlioration que
le projet est susceptible dapporter leur status, une fois
quil sera termin.

Pour y parvenir, il existe diffrentes techniques. La plus
diffuse est la matrice des parties prenantes.
15
Fig.3 Matrice des parties prenantes
Partie prenante Raisons de leur
implication/
problmes
dans le cas de
bnficiaires
Rle dans le
projet
Changement/
amlioration
la fin du projet
Ex. Porteur de
projet
Capacits
techniques,
organisationnel
les, financires
Dfinition
mthodologie
Coordination
activits
Suivi-
valuation
Renforcement
capacits en
la matire
Ex. Association
partenaire
Exprience
solide en la
matire
Excellente
connaissance
du territoire
Partenariats
stables avec
dautres
acteurs
associatifs et
institutionnels
Mobilisation
groupe cible
Appui
logistique dans
lexcution des
activits
Selection/
encadrement
du personnel
Suivi-
valuation
Renforcement
gestion
financire
Ex. Acteur
institutionnel
local secteur
dintervention
Capacits
techniques
Personnel
qualifi
Appui
technique et
mthodologiq
ue
Animation
formations
Renforcement
capacit
institutionnelle
et contribution
au dv.local
Ex. Associations
de
dveloppeme
nt
Faible accs
linformation,
la formation et
aux
innovations
techniques ou
mthodologiq
ues
Planification et
excution des
activits
Renforcement
des capacits
dintervention,
damnagem
ent et gestion
durable du
territoire
16
q Exercice 1

Vous devez monter un projet. Vous tes dans la phase de
planification et tout dabord, vous devez procder
identifier et analyser les parties prenantes.
- A partir des questions suggres, identifiez les parties
prenantes de votre intervention
- Questionnez-les pour connatre leurs intrts, besoins,
potentialits, possibilits
- Dterminez le degr potentiel de la participation de
chaque acteur dans les diffrents tapes du projet
(planification, excution, valuation)
- Dterminez les bnfices potentiels que laction doit
apporter chaque partie prenante

N.B. rappelez-vous que cette phase est dautant plus
efficace si elle est accompagn dun processus participatif.







17
3.1.2. Lanalyse des poblmes
Dj durant lanalyse des parties prenantes, des
problmes de diffrentes nature mergents. Les
problmatiques dune situation existante sont toujours
plusieurs et dans cette phase il faut analyser les relations
de cause et effet entre les problmes. Quels sont les
causes du problme de dpart? Quels sont les effets
que le problme de dpart gnre?

Pour le faire, larbre de problmes peut rsulter trs
efficace. Au del de son utilit pratique, permettant
aussi bien :

q lanalyse dune situation critique
q l a hi rarchi sati on des probl mes sel on l eur
importance
q la visualisation des relations cause-effet entre le
problmes

larbre des problmes est construit par les parties
prenantes eux-mmes ce qui assure un exercice
profond de rflexion et de concertation garantissant la
pertinence des actions par rapport aux besoins rels
des bnficiaires et aux aspirations des ces derniers.

Voyons comment procder la construction de notre
arbre.

18











1) Tout dabord il faut procder ralisation dun inventaire des
problmes exposs par les parties prenantes (lors dun diagnostic
participatif ou des rencontres formels/informels, de runions ad hoc,
etc.).

Situation problmatique: ex. Dtrioration des cosystmes oasiens
au Maroc

Dsertification
et rduction de
la biodiversit
Crise socio-
conomique

Crise
agricole
Crise
environneme
ntale
Gestion
irrationnelle des
ressources
Manque de capacit
organisationnelle et
diffusion de bonnes
pratiques au niveau
local/nationl
Manque de
capacit de
mise en
rseau
Manque de
capacit de
capitalisation de
bonnes pratiques
Dtrioration
des
cosystmes
oasiens au
Maroc
Pauprisatio
n des rgions
arides et
semi-arides
Eco-refugis en
augmentation
19
2) La discussion qui nous permettra de hirarchiser les problmes
selon leur relevance sur la situation problmatique peut commencer.
Se questionnaire sur le POURQUOI de chaque problme peut se
rvler trs utile lier les problmes, reconnatre les causes et les
sous-causes ainsi que les consquences du problme de dpart.


CAUSE I: Manque dune
stratgie intgre et de
diffusion de bonnes
pratiques au niveau local/
national
CAUSE I: Gestion et
utilisation irrationnelle
des ressources
Problme de dpart:
Dsertification et
rduction de la
biodiversit au Maroc
CAUSES II:
Crise
environne
mentale
(pnurie
deau,
dgradatio
n des sols)

CAUSE II:
Crise
agricole
(perte de
capital
productif,
abandon
des
palmerais,
production
et rentabilit
en chute)

CAUSE II: Crise

socio-
conomique
(pauperisation
de familles,
migration
masculine,
fragilisation des
systmes
traditionnels de
solidarit et de
gestion
collective des
ressources)

CAUSE II:
Manque
didentific
ation et
de
capitalisat
ion de
bonnes
pratiques

CAUSE II:
Manque de
capacit
de mise en
rseau
dacteurs
travaillant
dans la
prservatio
n et
valorisation
des oasis

EFFET: Aumentation
du nombre des co-
rfugis
EFFET: Pauprisation
des rgion arides et
semi-arides
20
q Exercice 2

Vous devez raliser un arbre des problmes partir dune
situation problmatique qui affecte votre territoire.
Procdez tout dabord :
dlimiter le cadre de la situation problmatique existante
et dfinissez le sujet danalyse
- identifiez les principaux problmes rencontrs par les
parties prenantes, groupes cibles, bnficiaires et porteurs
de projet et ralisez en inventaire qui soit bien lisible par
tous
- dcomposez les principales problmes en problme de
dpart, causes primaires , secondaires et consquences
(questionnez-vous toujours sur le POURQUOI de tel ou tel
problme, a peut vous faciliter dans leur identification)
- ralisez une diagramme, sous forme darbre des
problmes qui seront hirarchiss de faon logique selon les
rel ati on de cause-effet. Les probl mes (CAUSES)
provoquant directement le problme de dpart seront
placs en-dessus du diagramme, alors que les problmes
(EFFETS) qui sont les consquences directs du problme de
dpart seront placs au-dessus

N.B. Considrez le diagramme comme un vritable arbre
ou la place des racines vous insrerez les cause et les
sous-causes et la place des branches les effets.

21
3.1.3. Analyse des objectifs
Une fois analyss les problmes, les mmes problmes
sont transforms en positif en devenant les objectifs
traduisant la situation future, une fois que les problmes
seront rsolus.

Larbre des objectifs devient alors une reprsentation
visuelle de la hirarchisation des priorits, reformules
sous forme dobjectifs, cest dire en situation positive
souhaite et atteinte. Les relations de cause-effet de
larbre des problmes deviennent de moyen-fin dans
larbre des objectifs.

Lobjectif du niveau infrieur (ex. objectif/moyen II)
devient alors le moyen pour atteindre lobjectif du
niveau suprieur (ex. objectif/moyen I) et ci de suite
(lobjectif/moyen I devient le moyen pour atteindre
lobjectif/fin).

22
OBJECTIF/FIN: Lutte
contre la dsertification
et la rduction de la
biodiversit au Maroc
OBJECTIF/MOYEN I:
Valorisation et
contribution une
gestion rationnelle des
ressources
OBJECTIF/MOYEN I:
Identification, le collecte
et valorisation des
bonnes pratiques au
niveau local/national
OBJECTIF/
MOYEN II: La
gestion des
ressources
hidriques, la
fertilit des
sols et la
sensibilisatio
n
environnme
ntale sont
amliores

OBJECTIF/
MOYEN II: La
production
agricole et
laccs au
march sont
amliors,
et les
potentialits
eco-
turistiques
de loasis
sont
identifies

OBJECTIF/
MOYEN II:
Les
capacits
des
associations
locales au
niveau de la
gestion
durable et
la
valorisation
de loasis
sont
renforces

OBJECTIF/
MOYEN II:
Les
capacits
didentificati
on et de
capitalisatio
n de bonnes
pratiques
pour la
prservation
des oasis
sont
renforces

OBJECTIF/
MOYEN II:
Mise en
rseau
dacteur
travaillant
dans le
domaine de
la
prservation
des oasis au
niveau
national

OBJECTIF/FIN:
Rduction du
nombre des co-
rfugis
OBJECTIF/FIN: Meilleur
amnagement et
gestion de rgions
arides et semi-arides
23
q Exercice 3

Une foi s construi t votre arbre des probl mes,
transformez les problmes en objectifs, en situation
positive atteinte. Les relations de cause-effet dans
larbre des problmes vont devenir de moyen-fin dans
larbre des objectifs.
24
3.1.4. Analyse des stratgies
Une fois analyss les parties prenantes et les
probl mes quel l es ont rapports en l es
transformant en objectifs atteindre, il faut
procder la slection de la stratgie ou des
stratgies mettre en place pour obtenir les
rsultats souhaits.

Cette phase consiste dans la slection des
objectifs que le projet est en mesure datteindre,
selon des critres de faisabilit (technique,
organisationnelle, financire) et de viabilit.

Une fois larbre des objectifs est construit, les
diffrentes stratgies y apparaissent sur. Il faut
ce moment l choisir quels sont les objectifs
i ncl ur e ou excl ur e dans l a str atgi e
dintervention.

Seulement ceux qui sont inclus seront pris
concrtement en compte par le projet.

25
OBJECTIF/FIN: Lutte
contre la dsertification
et la rduction de la
biodiversit
OBJECTIF/MOYEN I:
Valorisation et
contribution une
gestion rationnelle des
ressources
OBJECTIF/MOYEN I:
Identification, le collecte
et valorisation des
bonnes pratiques au
niveau local/national
OBJECTIF/
MOYEN II:
La gestion
des
ressources
hidriques,
la fertilit
des sols et
la
sensibilisati
on
environnm
entale sont
amliores

OBJECTIF/
MOYEN II: La
production
agricole et
laccs au
march sont
amliors,
et les
potentialits
eco-
turistiques
de loasis
sont
identifies

OBJECTIF/
MOYEN II:
Les
capacits
des
associations
locales au
niveau de la
gestion
durable et
la
valorisation
de loasis
sont
renforces

OBJECTIF/
MOYEN II:
Les
capacits
didentificati
on et de
capitalisatio
n de bonnes
pratiques
pour la
prservation
des oasis
sont
renforces

OBJECTIF/
MOYEN II:
Mise en
rseau
dacteur
travaillant
dans le
domaine de
la
prservation
des oasis au
niveau
national

Stratgie 1
Stratgie 2
OBJECTIF/FIN:
Aumentation du
nombre des co-
rfugis
OBJECTIF/FIN:
Pauprisation des
rgion du sud
26
q Exercice 4

Maintenant vous tes en mesure de choisir votre
stratgie. Rappelez-vous que la stratgie choisie devra
toujours rpondre aux critres de pertinence, faisabilit
(technique, financire, organisationnelle), durabilit:
avantages conomiques, disponibilit de ressources et
dexpertise, capacit institutionnelle, cohrence avec
les politiques et les programmes, contribution la
rduction de la pauvret et des ingalits, etc.
Seulement seront considrs dans la stratgie, les
objectifs que laction est en mesure datteindre.







27
Une fois termine la phase danalyse, nous avons tous
le lments pour commencer remplir notre matrice
du Cadre Logique. La phase de planification nous
permet de dterminer les diffrents niveaux des
objectifs qui permettront de donner plus de chance
notre projet.

Comment procder?

Dans larbre des objectif et en partant de la stratgie
choisie, on va finalement dterminer :

q lobjectif gnral (situ au niveau plus en haut de
notre stratgie)
q les objectifs spcifiques (situs en dessus de lobjectif
global : ATTENTION seuls est/son retenu/s l/les
objectif/s au/x quel le projet peut contribuer)
q ainsi que les rsultats (les objectifs/moyens II qui vont
contribuer atteindre lobjectif spcifique)
q et les activits (dans notre arbre napparaissent pas
mais elles sont normalement situes en dessus des
rsultats, dans notre cas en dessus des objectifs/
moyen II) .

3.2. La phase de planification
28
Lobjectif gnral est lobjectif auquel laction veut
contribuer mais le seul projet nest pas suffisant
latteindre. Il fait souvent rfrence un idal,
une finalit abstraite, immatrielle et qui nest pas
photographiable. Il indique plutt limpact dune
action et les bnfices durables pour la socit.

Lobjectif spcifique est la matrialisation de la
finalit que lon se donne mais il nest pas
accessible immdiatement. Il est ordonn dans le
temps et dans lespace et reprsente le bnfice
rel et mesurable pour le groupe cible et dcrit la
situation prvue la fin du projet. Il fait rfrence
aux bnfices durables pour le groupe cible.

Lobjectif gnral, les objectifs spcifiques, les rsultats
et les activits sont donc reports dans la premire
colonne de la matrice du Cadre Logique, ce qui
reprsente la logique dintervention.
Fig.4 Matrice du
Cadre Logique
29
Les rsultats dun projet
sont les rendements et les
produits que laction doit
raliser pour atteindre les
objectifs alors que les
activits sont les actions
mettre en uvre pour
obteni r des r sul tats.
Cest la faon dassurer
lapprovisionnement des
biens et de services du
projet. Elles sont dcrites
en ter me de moyens
(ressources humaines et
mat r i el l es) et cout s
nces s ai r es pour l es
raliser.

Ensuite, la deuxime et la
troi si me col onne du
c a d r e l o g i q u e
c o n c e r n e n t l e s
i n d i c a t e u r s
objectivement vrifiables
(IOV) et les sources de
vrification (SDV) que
val i dent l a l ogi que
dintervention et nous
p e r me t t e n t , d a n s
nimporte quel moment,
de cont r l er l t at
davancement du projet.
Prs dun village, un groupe
de malem travaille. Quatre
hommes pr par ent du
pis : ils mlangent de la
terre et de la paille, quils
moulent ensuite pour faire
des briques.
A la question : Que faites-
vous ?
le premier rpond : Avec
mes mains, je prends du
pis et je le mets dans ce
moule en tassant bien
le second indique : Je
fabrique des briques de
pi s pour r est aur er l a
faade du village
la troisime personne dit :
J e p a r t i c i p e l a
promotion de larchitecture
traditionnelle typique du
village
la quatrime renchrit :
J u v r e p o u r l a
sauvegarde de oasis du sud
du Maroc
Faire des briques avec le
p i s e s t l e mo y e n .
(Activits)
Restaurer la faade est
l o b j e c t i f i mm d i a t .
(Rsultat)
Promouvoir larchitecture
traditionnelle est le but.
(Objectif spcifique)
Sauvegarder les oasis est la
finalit. (Objectif global)
30
Les IOV sont la description oprationnelle de la logique
dintervention. Les indicateurs doivent tre surs,
pertinents, mesurables et spcifiques et faire rfrence
la nature de lindicateur, au groupe cible, au lieu,
la quantit, la qualit de lamlioration et la dure.
Cest sur lanalyse des IOD que le systme de suivi-
valuation du Cadre Logique est fond.

Les SDV sont les indicateurs qui confirment la fiabilit
des indicateurs objectivement vrifiables. Elles nous
disent o les donnes doivent tre rcupres pour
vrifier les IOV. Le SDV doivent indiquer : le format dans
lequel les informations doivent tre fournies (rapports,
comptes rendus, dossiers, listes de prsence, etc.), qui
doit les fournir (chef de projet, coordinateur, etc.) et
avec quelle priodicit (mensuelle, trimestrielle, fin
dactivit). Les IOV et les SDV des activits sont
formuls en termes de moyens (physiques et non
physiques) et cots.

Enfin les hypothses sont tout facteur externe qui nest
pas sous contrle direct du projet mais qui pourrait
galement le conditionner. Cest une condition
quil faut suivre de prs pour quelle naffecte
ngativement lvolution ou la russite de laction. Ca
peut concerner la stabilit politique dun pays ou la
raction des bnficiaires un service fourni par le
projet ou encore laction dautres acteurs qui ne sont
pas impliqus dans le projet, le dcaissement ponctuel
des fonds, une situation qui doit se vrifier pour
avancer, etc. Les hypothses sont formules en positif,
et doivent se maintenir stables pour ne pas poser
des problmes, alors que les risques sont formuls en
ngatif.


31
Fig.5 La lecture du cadre logique
Une fois termine la planification du cadre logique, sa
lecture sera la suivante. Si les conditions de dpart
permettent le droulement des activits, alors le projet
peut produire des rsultats. Si les rsultats sont aboutis,
alors laction peut atteindre les objectifs spcifiques. Si
les objectifs spcifiques sont atteints alors le projet a
produit un impact positif sur lobjectif gnral.

32
q Exercice 5

Planifiez votre Matrice du Cadre Logique.
- De larbre des objectifs, partir de la stratgie choisie
pour laction, planifi votre logique dintervention
(objectif global, objectif(s) spcifique(s), rsultats,
activits)
- Dans la colonne des indicateurs objectivement
vrifiables, dfinissez les objectifs et les rsultats qui
doivent tre spcifiques, mesurables, accessibles,
ralistes et limit dans le temps (SMART) en indiquant
pour chacun :
la nature ou qualit (quel changement attendus)
la quantit (combien en terme de nombre initial et
final)
la dure (quand, pendant combien de temps)
le groupe cible (qui est concern)
le lieu (ou, dans quels rgion/secteur)
alors que les activits seront exprim en terme de couts
et moyens:
ressources humaines (expertise, comptence)
ressources matrielles (quipement)
ressources financires (budgtisation)
ressources temporelles (chronogramme)
- Remplissez la colonne des sources des vrification en
indiquant o les donns vrifiant les IOV peut tre
rcuprs et sous quelle forme
- Elaborez les hypothses tous les niveaux

33
Notes :
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34
Une fois planifie notre stratgie dintervention, il est
ncessaire den programmer dans le dtail chaque
composante. Dans le but, nous devons prendre en
compte deux aspects : les ressources et le temps. Il faut
par consquent analyser chaque activit raliser en
concrtisant le temps ncessaire son excution
(quand et dure) ainsi que les ressources humaines et
matrielles ncessaires.

Dans cette capitule on verra comment construire un
chronogramme des activits et dvelopper le plan de
financement du projet.

Pour llaboration du chronogramme, loutil plus utilis
et le Diagramme de Gantt qui nous permet dattribuer
un principe et un fin chaque activit.
4. Chronogramme
et budget
Jan Fv Mars Avril Mai Jun Juill Sept
Act.1
x x x
Act.2
x x x
Act.3
x x x x x
Fig.6 Exemple de Chronogramme ou Diagramme de Gantt
35












Cet outil est trs utile soit pour la programmation que pour
lexcution parce quil nous indique nimporte quand
quelles sont les activits quon t raliss, en cours de
ralisation ou qui restent faire et, par consquent, sil y a
du retard dans leur droulement ou pas.

Le plan financier du projet est la composante qui donne la
viabilit au projet qui, autrement ne resterait quune ide
sur la carte. Pour cette raison, son laboration devra tre
le plus possible raliste et prcise.

Dans cette phase il faudra dfinir :

- toutes les ressources matrielles et logistiques dont le
projet aura besoins durant toute sa dure : quipements et
matriels ( ordinateurs, vido projecteur, camra),
dpenses administratives (loyer, gasoil, communication),
dpenses de programmes (transport et hbergement,
restauration, honoraires, fourniture de bureau, promotion,
location de salles de confrence) ;

N.B. pour chaque lment il faudra prciser le cout
unitaire, le nombre total, qualit et typologie

- les ressources humaines : techniciens spcialiss,
consul tants, personnel expatri , personnel l ocal ,
coordinateur, comptable, administrateur, cooprant de
base, secrtaire, main duvre, etc.

La cadre de rfrence du plan financier est le Budget
dans lequel se reflteront tous les couts dtaills du projet
avec les sources de financement correspondantes
(budget allou) pour chaque ligne budgtaires.







36


uepenses


1ous les hulL mols ([an-sepL)

unlLe n unlLe CouL unlLalre
MAu
CouL LoLal
MAu
!"#$%&&'()*%&#+(,-./%&#
1.1. Salalres (personnel
Lechnlque eL admlnlsLraLlf)

Charge(e) de pro[eL ar mols
AnlmaLeur(Lrlce)
CompLable
lormaLeur(Lrlce)
#0'(&#1'1-2#)%&&'()*%&#+(,-./%&
3"#4'5-6%#
LocaLlon bus voyage
d'echange
ar voyage
ueplacemenL de l'equlpe pour
les acLlvlLes

#0'(&#1'1-2#7'5-6%&
8"#9-1:).%2&#%1#;'()/.1()%#
CrdlnaLeur ar unlLe
lmprlmanLe
Scanner
MaLerlel acLlvlLe de
resLauraLlon vegeLale (Lubes,
gouLLlers, pulLs, sysLeme
lrrlgaLlon, planLs, semences)
ar parcelle
MaLerlaux pour formaLlons
MaLerlaux pour espace verLs ar espace
#0'(&#1'1-2#,-1:).%2&#%1#;'()/.1()%
<"#=()%-(#
LocaLlon ar mols
Consommables
LlecLrlclLe
lacLure Lel
MalnLenance
#0'(&#1'1-2#>()%-(
?'(1#1'1-2#@%#2A-*1.'/#
!
Fig.7 Exemple de Budget

37
Annexe I
Fig.8 Exemple de Cadre Logique ralis par les participants de la formation
38
39
40
41
42
BLAISE Y., BOUKHARI M., (2004), Montage et gestion
participative des projets de dveloppement rural : outils
et mthodes dintervention, Maroc

Commission Europenne, (2004), Mthode de lAide
Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles



BIBLIOGRAPHIE