Chapitre 1.

NOTION DE BASE DE LACHAT B-to-B

PLAN du chapitre 1

I. Dfinition gnrale II. Problmatique de lachat III. Les familles dachats IV. La procdure traditionnelle d'approvisionnement V. Les notions de base de la gestion des stocks VI. Les mthodes d'approvisionnements VII. Quelle mthode d'approvisionnement choisir ? VIII. La gestion informatise des stocks et le systme KANBAN IX. Le calcul du besoin X. Lapprovisionnement et Internet

I. Dfinition gnrale
D'aprs le dictionnaire Larousse, un achat est l'acquisition d'un bien en change du rglement comptant ou terme du cot correspondant .

En terme d'entreprises nous parlerons plutt de politique d'achats La politique d'achats est un ensemble de rgles, de principes directeurs destins orienter l'action de la fonction achats.

II. La problmatique des achats

Pour que la politique achats soit efficace, elle doit tre formalise. La politique achat est pralable toute rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volont du dirigeant de perfectionner les achats de son entreprise. Pourquoi ? Car dans la ralit, le dirigeant faonne son entreprise en fonction de sa perception des priorits. Il ne se donnera les moyens de disposer d'une politique achats performante que si celle-ci est importante ses yeux. L'existence d'une politique achats constitue un cadre gnral l'action d'une fonction qui gre parfois plus de 80% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un impact important sur la qualit des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette fonction au succs de la politique gnrale est donc essentielle

II. La problmatique des achats

Pour situer l'importance de la fonction achats dans l'entreprise il est ncessaire de tenir compte de 2 points importants :
Le secteur d'activit de l'entreprise, La taille de l'entreprise par ses effectifs et son chiffre d'affaires.

II. La problmatique des achats

La fonction achat doit fournir les meilleurs produits et les meilleurs services dans les dlais les plus courts et dans des conditions de prix et de paiement les plus avantageuses. La fonction achat peut tre considre galit avec la fonction tude et comme la fonction la plus importante des fonctions connexes la production dans certains cas.

II. La problmatique des achats

Dans les , la fonction achat peut se rsumer en un poste polyvalent d'encadrement assist par un secrtariat d'excution.

TPE

II. La problmatique des achats

Dans les , la fonction achat est le plus souvent reprsente par un service qui comporte plusieurs postes spcialiss en fonction du volume des commandes traiter chaque jour et de la diversit des achats

PME

II. La problmatique des achats

En revanche, les multinationales et les grandes entreprises l'ont structur en plusieurs services distincts :

Budget achat, Fichier des fournisseurs,

Marketing achats,
Documentation, Service oprationnel d'achats avec ses groupes spcialiss, Transports...

II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

1. Lire les annonces de la presse spcialise dans les relations industrielles pour les offres de produits et de services aux entreprises, afin de retenir celles qui pourraient ventuellement tre intressantes la fonction achats de l'entreprise,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

2. Demander de la documentation technique aux fournisseurs prcdemment retenus.

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

3. Analyser leurs documentations, et demander au groupe oprationnel d'achats concern les prix et les dlais de ses fournisseurs, pour les produits similaires ou les services techniques,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

4. Lancer des appels d'offres par lettre personnalise, en prcisant bien les quantits potentiellement commander dans l'anne, la frquence des commandes et les dlais de livraison souhaits, ainsi que les conditions de ventes ,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

5. Comparer les prix de l'appel d'offre ceux des fournisseurs actifs ,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

6. Demander un rendez-vous au fournisseur potentiel si les prix compars et les dlais s'inscrivent dans la moyenne de ceux des fournisseurs actifs du groupe oprationnel d'achats ,
Si le contact a t fructueux et si l'opinion du marketing achats est positive, Il est important de :

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

7. Lancer un fournisseur potentiel une commande test ,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

8. Relancer, plus tard, sur un autre produit une seconde commande test, et si le rapport de contrle rception est encore favorable, rdiger l'intention du fournisseur une lettre d'homologation de fournisseur agre ,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

9. Attribuer le moment voulu le fournisseur au groupe oprationnel d'achats concern, aprs avoir fait une demande d'homologation au fichier fournisseurs du groupe de logistique,

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II. La problmatique des achats On assiste ainsi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activit :

10. Remettre la documentation du fournisseur la documentaliste qui la conditionnera et la classera, afin de la distribuer la requte du groupe oprationnel d'achats quand le fournisseur sera devenu un actif du groupe.

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PLAN du chapitre 1
I. Dfinition gnrale II. Problmatique de lachat

III. Les familles dachats

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III. Les familles dachats

Typologie des familles dachats Catgories dachats & L'analyse ABC

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III.1. Typologie des familles dachats

La famille technologique regroupe les produits par marchs fournisseurs tels que :
Une famille matires premires, lorsque l'entreprise utilise des mtaux comme le cuivre, l'or, l'agent... Une famille papeterie/imprimerie, regroupant tous les articles lis aux besoins quotidiens administratifs de l'entreprise... Une famille quipement charge des acquisitions de nouveaux investissements... Une famille services gnraux dans laquelle on retrouve tous les matriels lectriques, tous les tubes et raccords, le nettoyage, le gardiennage...

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III.1. Typologie des familles dachats

La famille lie au type d'application lorsque le dcoupage par technologie n'est pas suffisant. Par exemple pour une entreprise utilisant des composants lectroniques en grande quantit on pourra dcomposer cette famille en trois :
Une famille de composants usage militaire, Une famille de composants l'usage des tlcommunications, Une famille de composants l'usage du grand public.

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

Le montant des achats tous secteurs d'activits confondus en Europe reprsente en moyenne 65% du chiffre d'affaires des entreprises. Ce pourcentage varie d'une activit a l'autre (Source: le guide de l'acheteur, de
PATRICK CAVERIVIERE).

Ainsi dans le secteur des services, les achats ne reprsentent que : 10% a 30% du chiffre d'affaires. Dans l'industrie (automobile, aronautique...) ils 40% a 70% du chiffre d'affaires. reprsentent : Dans la distribution et le ngoce, ils atteignent : 80% a 90% du chiffre d'affaires.

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

De ce fait, il est important de diviser les achats en deux catgories : Les achats stratgiques : nomms galement achats de production ou achats directs Les achats non stratgiques : appels galement achats hors production, achats indirects, achats de fonctionnement ou encore M.R.O (Maintenance, Repairs and Operational material).

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

Afin deffectuer cette classification, les entreprises utilisent souvent la mthode ABC (Activity Based Costing). Cette analyse, applicable toute entreprise, est trs utile car elle permettra de mesurer l'ampleur de l'action mettre en oeuvre suivant le poids relatif de la classification des achats.

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

La mthode ABC permet didentifier 3 classes dachats : Classe A Classe B Classe C

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

Classe A : Classe B : Classe C :

20% des achats qui reprsentent 80% des cots.

les 30% suivants reprsentant 15% des cots.

les 50% restant qui reprsentent 5% des cots.

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III.2. Catgories dachats & L'analyse ABC

Ainsi les produits classs en A sont stratgiques, et les achats B et C sont non stratgiques.

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PLAN du chapitre 1
I. Dfinition gnrale II. Problmatique de lachat III. Les familles dachats

IV. La procdure traditionnelle d'approvisionnement

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IV. La procdure traditionnelle d'approvisionnement

1) L'mission du besoin 2) Slection du fournisseur 3) La ngociation 4) La passation de commande 5) Le suivi de commande 6) La rception 7) Contrle de la facture

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1) L'mission du besoin

a) La demande dachat (D.A)

b) Vrification du besoin

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2) Slection du fournisseur
a) Critres de slection
Parmi les critres de slection du fournisseur, on note principalement : La qualit des fournitures, gnralement observe en suivant la performance obtenue par le fournisseur l'occasion de contrles de qualit ; Le respect des dates de livraison ; Le cot d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les cots induits associs (frais d'approche, transport, cot financier du stock, etc.). La capacit technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d'tude et dveloppement, est connu pour sa capacit d'innovation, et se met la disposition de son client pour essayer de dvelopper avec lui des application nouvelles ou amliorer des solutions actuelles ; Le service technique d'aprs-vente ou de maintenance dans le cas de gros quipement ; La capacit d'adaptation, relative au degr de souplesse fourni par le fournisseur, et sa vitesse de raction face des problme qui lui sont poss ; Sa capacit de production, caractrise par la qualit de ses quipements, la comptence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacit de ses systme de contrle oprationnels ; Et, ventuellement sa capacit financire et managriale de l'quipe dirigeante. A l'vidence, personne ne souhaite contracter avec une entreprise au bord de la faillite ! (Dans le cas de PME reposant essentiellement sur un homme, ou une toute petite quipe, l'age et l'tat de sant peuvent entrer en ligne de compte).

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2) Slection du fournisseur

b) Sources d'informations
Catalogues Publicit Annuaires professionnels Reprsentants et techniciens Visites d'entreprises et audits qualit chantillons et sries d'essai Avis de confrres Fichier fournisseurs

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3) Ngociation

Le choix de fournisseur sera procd alors d'une ngociation dans le but de prciser les propositions et de dfinir pour l'acheteur le meilleur compromis possible (respect des spcifications, prix, dlai, conditions de paiement, etc.). Cette ngociation permet aussi presque toujours une comparaison entre les fournisseurs, et d'aboutir enfin une slection, selon une procdure plus ou moins formelle (appel doffre).

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4) Passation de la commande
Il faut que le ban commande (BC) exprime clairement les intentions des deux parties, et qu'elle soit bien sur valable devant la loi (il a la valeur dun contrat) Pour cette raison, il comporte en gnral les renseignements suivants : Nom et adresse de l'entreprise qui commande ; Numro de commande et sa date ; Nom et adresse du fournisseur ; Description et quantit des articles ou fournitures commands ; Prix des articles ; Instruction gnrale (les colis, nombre d'exemplaires de la facture, etc.) ; Instruction d'expdition (destinataire, mode de transport, itinraire) ; date de livraison ; Condition de paiement ; escompte ; Signature de l'acheteur.

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5) Suivi de la commande

Bien sur, lanalyse ABC (activity based costing, rgle 20/80) doit encore s'appliquer ici : il n'est rentable d'effectuer un suivi que pour les commandes importantes en quantit et/ou en valeur (les frais administratifs du suivie sont levs). Mais l'acheteur doit prendre conscience que, le fournisseur reste responsable vis--vis du respect des dlais, des quantits livres, ainsi que de la mise disposition en lieu et place appropris.

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6) Rception de la livraison
La rception est concrtise par un bon de rception (BR). Cette tape est trs importante et troitement lie au service l'achat (70% des cas). Elle a pour taches : De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs eux-mmes ; De signer les dcharges prsentes par ceux-ci ; D'identifier et d'enregistrer toutes les marchandises qui entrent ; D'en informer le service achats, le magasin, les services utilisateurs et le contrle; et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises disposition.

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7) Vrification de la facture

La facture parvient de son ct l'entreprise, soit au service achats, soit au service comptabilit directement. Ds les deux contrles rception effectus(quantitatif et qualitatif), il convient d'en administrer le rglement au plus vite selon les conditions de paiement prvues (surtout dans le cas dune escompte).

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.../.

Rsum
Acheteur Catalogue Bon de commande Accus de rception Bon de livraison Marchandises Facture
Bon de rception

Fournisseur

Rglement

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