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FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOA

MARCOS ROBERTO ROSA

ESTUDO DO CUSTO INDUSTRIAL COMO FERRAMENTA DE ANLISE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISO E DIFERENCIAL COMPETITIVO

PALHOA 2011

MARCOS ROBERTO ROSA

ESTUDO DO CUSTO INDUSTRIAL COMO FERRAMENTA DE ANLISE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISO E DIFERENCIAL COMPETITIVO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado disciplina de Estgio Supervisionado II, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao, da Faculdade Municipal de Palhoa. Prof. Orientador de Contedo, Luiz Henrique Debei Herling, MSc. Prof. Orientador de Metodologia, Tais Baungarten Carvalho, MSc

PALHOA 2011

MARCOS ROBERTO ROSA

ESTUDO DO CUSTO INDUSTRIAL COMO FERRAMENTA DE ANLISE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISO E DIFERENCIAL COMPETITIVO

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenao de Estgios da Faculdade Municipal de Palhoa em 29 de junho de 2011.

Prof. MSc. Mariah T.N. Pereira Diretora Executiva

Apresentado Banca Examinadora composta pelos professores:

Prof. MSc. Luiz Henrique Debei Herling Orientador

Prof. MSc. Adlio Xavier da Rosa Jnior Membro

Prof.MSc. Gladis Terezinha Borges de Oliveira Membro

minha querida esposa Simone e a meus filhos Rubens e Roberto dedico este trabalho com todo meu amor. A vocs, minha famlia, minha vida! Razo do meu viver...

AGRADECIMENTOS Agradeo minha famlia, pela pacincia, apoio e incentivo! Aos proprietrios e colaboradores da empresa Technofit Montagem e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda ME, por acreditarem na proposta e confiarem na seriedade do trabalho desenvolvido. A todos que, de uma maneira ou de outra, contriburam para a construo deste trabalho. Apesar de muitos terem colaborado na confeco deste texto no posso me furtar de reconhecer o especial carinho despendido pelos Mestres do vernculo e incentivadores pessoais, Dr. Joo Alfredo Medeiros Vieira e Sra. Vanilda Tenfen Medeiros Vieira, atravs de seus ensinamentos e subsdios fornecidos. Prof. Edna G. Varela Parente, MSc, pela idealizao inicial deste estudo e pelo precioso material para consulta provido quando de sua concepo. Prof. Gldis Terezinha Borges de Oliveira, MSc, que guiou os primeiros passos da construo do referencial terico e orientou brilhantemente a primeira etapa da edificao deste trabalho. Prof. Tas Baumgarten Carvalho, MSc, pelos valiosos ensinamentos e correes metodolgicas transmitidos no decorrer de todas as fases de aperfeioamento do texto. Ao Prof. Luiz Henrique Debei Herling, MSc, pela ousadia, coragem e incentivo transmitidos durante a orientao final da produo ora apresentada. A todos, meu muito obrigado!

Todos ns temos um pouco de poeta, de profeta, de empreendedor e de empresrio, e so esses quatro papis que, quando adequadamente utilizados, fazem com que se criem alavancas capazes de mover o mundo. Jos Ferreira de Macedo

RESUMO Este estudo foi desenvolvido com o propsito de identificar o custo de produo do equipamento Abdominal Machine para determinao da margem de contribuio, visando verificar se o preo cobrado condiz com a rentabilidade esperada pela organizao, e do Ponto de Equilbrio necessrio para a produo e comercializao deste na modalidade de Compra Coletiva pela empresa Technofit Indstria e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda. ME. Para atender ao escopo proposto a pesquisa foi desenvolvida, quanto abordagem do problema, de maneira predominantemente quantitativa. Seus objetivos foram explicitados de maneira exploratrio-descritiva, valendo-se do mtodo indutivo e de tcnicas de pesquisa bibliogrfica, documental e de observao. O emprego da pesquisa bibliogrfica sustenta uma conceituao terica sobre a anlise de custos para tomada de decises, dando nfase tica do empreendedor, onde se procura elucidar os conceitos bsicos de margem de contribuio e ponto de equilbrio, demonstrando que o custo dos produtos vendidos, na empresa industrial, corresponde no s aos valores pagos para os fornecedores na compra das matrias-primas e de outros materiais, como tambm aos gastos incorridos no processo fabril com mo-de-obra e gastos gerais de fabricao (esforo produtivo). Apresentaram-se, ento, aos gestores, algumas propostas objetivando adequar reas da organizao com menor eficcia e potencializar outras j melhor estruturadas na expectativa de, com estas colocaes, contribuir para a clarificao dos questionamentos propostos e munir de embasamento consistente os gestores em suas tomadas de decises estratgicas, ampliando seus horizontes e desenvolvendo suas capacidades epistemolgicas na administrao da Technofit. Como consequncia da anlise dos dados tericos e prticos obtidos junto empresa, pode-se perceber que o resultado alcanado ao final do estudo, embasado na apurao da margem de contribuio e do ponto de equilbrio, demonstra a viabilidade de comercializao do referido equipamento na modalidade de Compra Coletiva.

Palavras-chave: Custo. Margem de contribuio. Ponto de equilbrio.

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1: classificao dos sistemas de custeio. ............................................................... 42 Ilustrao 2: organograma funcional da empresa Technofit. ................................................. 62 Ilustrao 3: fluxo dos processos de produo ...................................................................... 70 Ilustrao 4: produto Abdominal Machine ............................................................................ 79 Ilustrao 5: grfico demonstrativo do resultado operacional X volume faturado. ................. 91

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: lista de materiais utilizados e custo das matrias-primas diretas. ........................... 83 Tabela 2: tempo por processo na produo de uma unidade. ................................................. 86 Tabela 3: custos/despesas fixos ou indiretos. ........................................................................ 87 Tabela 4: simulao DRE para 6 unidades vendidas. ............................................................ 90 Tabela 5: simulao DRE para 20 unidades vendidas. .......................................................... 92

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................... 12 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................... 13 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 14 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 14 1.2.2 Objetivos especficos .................................................................................................. 15 1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 15 2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 17 2.1 A ADMINISTRAO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR ....................................... 17 2.2 FINANAS E O PAPEL DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO ................................ 19 2.3 EMPRESAS INDUSTRIAIS OU DE MANUFATURA ................................................. 21 2.4 CONCEITUAO DE TERMOS EMPREGADOS A CUSTOS ................................... 23 2.4.1 Custo .......................................................................................................................... 23 2.4.2 Investimento............................................................................................................... 24 2.4.3 Gasto .......................................................................................................................... 25 2.4.4 Despesa ....................................................................................................................... 26 2.4.5 Perda e Desperdcio ................................................................................................... 27 2.4.6 Depreciao................................................................................................................ 28 2.5 CLASSIFICAO DOS CUSTOS ................................................................................ 29 2.5.1 Custo fixo ................................................................................................................... 30 2.5.2 Custo varivel ............................................................................................................ 30 2.5.3 Custo direto ............................................................................................................... 31 2.5.4 Custo indireto ............................................................................................................ 32 2.5.5 Custo marginal (ou adicional) ................................................................................... 33 2.5.6 Custo de reposio ..................................................................................................... 34 2.5.7 Custo-oportunidade ................................................................................................... 34 2.6 CUSTOS COM MATERIAIS ........................................................................................ 35 2.6.1 Materiais diretos ........................................................................................................ 36 2.6.2 Materiais indiretos..................................................................................................... 37 2.7 CUSTOS COM MO-DE-OBRA .................................................................................. 37 2.7.1 Mo-de-obra direta.................................................................................................... 38 2.7.2 Mo-de-obra indireta e ociosidade ............................................................................ 39 2.8 CUSTO INDIRETO DE FABRICAO (CIF) .............................................................. 40

2.9 SISTEMAS DE CUSTEIO ............................................................................................. 41 2.9.1 Custeio por absoro ................................................................................................. 42 2.9.1.1 Centro de Custo ........................................................................................................ 44 2.9.2 Custeio direto (ou varivel) ....................................................................................... 45 2.9.3 Custeio RKW ............................................................................................................. 46 2.9.4 Custeio baseado em atividades, ou ABC ................................................................... 47 2.10 ANLISE DE CUSTOS PARA DECISO .................................................................. 50 2.10.1 Rentabilidade ou Margem de Contribuio ........................................................... 51 2.10.2 Ponto de Equilbrio .................................................................................................. 52 2.11 O MERCADO DE FITNESS NO BRASIL ................................................................... 52 2.12 O SISTEMA DE COMPRAS COLETIVAS ................................................................. 54 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................... 56 4 DESCRIO E ANLISE DE DADOS ........................................................................ 60 4.1 DIAGNSTICO EMPRESARIAL ................................................................................. 60 4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA ............................................................... 69 4.2.1 Descarga das matrias-primas .................................................................................. 71 4.2.2 Corte........................................................................................................................... 71 4.2.3 Preparao (ou rebarbao)...................................................................................... 72 4.2.4 Usinagem (ou torneamento) ...................................................................................... 72 4.2.5 Furao ...................................................................................................................... 73 4.2.6 Solda (ou montagem) ................................................................................................. 74 4.2.7 Acabamento ............................................................................................................... 74 4.2.8 Pr-montagem............................................................................................................ 75 4.2.9 Tratamento da superfcie .......................................................................................... 75 4.2.10 Pintura ..................................................................................................................... 76 4.2.11 Estofaria ................................................................................................................... 77 4.2.12 Montagem ................................................................................................................ 77 4.2.13 Embalagem .............................................................................................................. 78 4.2.14 Expedio ................................................................................................................. 78 4.3 DESCRIO DO PRODUTO ....................................................................................... 78 4.3.1 Torre .......................................................................................................................... 79 4.3.2 Corpo ......................................................................................................................... 80 4.3.3 Volante ....................................................................................................................... 80 4.4 SITUAO PROBLEMTICA APRESENTADA ........................................................ 81

4.5 DETALHAMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 82 4.5.1 Levantamento e clculo do custo da matria-prima direta...................................... 82 4.5.2 Levantamento e clculo do custo da mo-de-obra direta......................................... 84 4.5.3 Levantamento e clculo dos custos fixos indiretos ................................................... 87 4.6 ANLISE DA PESQUISA ............................................................................................ 88 4.6.1 Clculo da margem de contribuio ......................................................................... 88 4.6.2 Clculo do ponto de equilbrio .................................................................................. 89 4.6.3 Demonstrao do Resultado do Perodo (DRE) mensal ........................................... 92 4.7 PROPOSTA ORGANIZAO .................................................................................. 93 5 CONCLUSO ................................................................................................................. 95 REFERNCIAS ................................................................................................................. 97 ANEXO A MODELO SEBRAE UTILIZADO NA COLETA DOS DADOS PARA O DIAGNSTICO EMPRESARIAL ................................................................................. 102

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1 INTRODUO

As constantes mudanas ocorridas nos ltimos tempos no panorama mundial dos negcios impem aos gestores tomadas de decises cada vez mais rpidas e precisas. A globalizao trouxe tona um cenrio competitivo, aumentando a concorrncia global e gerando necessidades de produtos com a qualidade que os consumidores desejam e preos aceitos pelo mercado. Este cenrio volvel, aliado crescente competitividade global, leva-nos, cada vez mais, a voltar os olhares aos controles financeiros das empresas. indispensvel a um gestor financeiro conhecer a fundo seus ndices, bem como saber o que fazer para aperfeio-los. Para tanto, no basta somente o domnio prtico sobre o assunto, faz-se necessrio conhecer seus conceitos para pratic-los com eficincia. Um sistema de custos bem elaborado fundamental para a competitividade das organizaes. A eficcia dos programas deve contemplar bons sistemas de custeio e mtodos precisos para viabilizar os processos produtivos. O sucesso depende de mudanas significativas nas organizaes e na cultura, pontos chaves para competitividade, crescimento em longo prazo e viabilidade financeira. A competitividade est alicerada na gesto estratgica adotada pelas organizaes, principalmente, neste caso, na estratgia de custos, onde se concentra a combinao de trs temas bsicos: cadeia de valor, posicionamento estratgico e direcionadores de custos. salutar que os sistemas de custos escolhidos pelas empresas para gerir seus negcios contemplem as diversas fases do processo de produo, trabalhando bem mais a preveno do que a simples correo de falhas. A partir desse pressuposto, a organizao que souber trabalhar bem a preveno, iniciando ainda nas etapas dos projetos, ter maiores chances de lanar produtos competitivos. Recomenda-se que as decises sobre o mtodo de custeio utilizado pela organizao, bem como a construo do sistema de custos a ser adotado, levem em conta, alm do processo de produo, o capital humano e intelectual internos. Assim, espera-se que todos os custos envolvidos se reflitam em satisfao para os clientes e proporcionem os resultados almejados pela organizao. De tal modo, faz-se necessrio pautar as informaes dos custos em um planejamento estratgico bem fundamentado e no meramente num registro contbil. Esta

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viso contribuir para a gesto empresarial consolidada na estratgia das tomadas de decises focadas no negcio, onde os produtos alavancam a competitividade. A empresa foco deste trabalho, uma fbrica de equipamentos para ginstica, no foge a esta regra. Apesar de crescente e impulsionado pelos eventos esportivos que acontecero no Brasil (Copa do Mundo de 2014 e Olimpadas de 2016), pela procura de melhor qualidade de vida e sade ou pela aderncia a padres de beleza socialmente valorizados, a competitividade no mercado de fitness cresce exponencialmente. No obstante este crescimento, o mercado trz desafios aos empreendedores que transcendem ao mero atendimento dos pedidos colocados pelos clientes. O desenvolvimento de novos produtos e a busca por formas alternativas de vendas permeiam o dia-a-dia das empresas deste setor. Opes de comrcios advindas da popularizao da Internet, como a Compra Coletiva, se traduzem em oportunidades e desafios nunca antes experimentados pelos empresrios brasileiros. Diante dessa contextualizao, o presente trabalho se prope a levantar o custo do produto Abdominal Machine para verificar se o preo cobrado condiz com a rentabilidade esperada pela organizao e determinar qual o Ponto de Equilbrio necessrio para a produo e comercializao deste equipamento na modalidade de Compra Coletiva, fornecendo, assim, informaes estratgicas para a tomada de decises.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Historicamente, a administrao financeira resumia-se s rotinas de recebimento e pagamento de contas, sendo considerada uma extenso da administrao geral. Este quadro vem mudando gradativamente. Empresas de pequeno e mdio porte sentem a necessidade de avaliar de forma contundente seus custos, dada complexidade da economia brasileira e sofisticao do mercado financeiro. Diante deste dinmico cenrio, a gesto financeira assume papel fundamental para assegurar a competitividade e sobrevivncia das organizaes. O administrador financeiro deve buscar as melhores ferramentas disponveis no mercado para auxili-lo nestas tarefas. Desta forma, as decises sobre os mtodos de custeio passam a ocupar posio de destaque nas organizaes, levando os gestores a desafios outrora desconhecidos. Temas como apurao, anlise e controle de custos para tomada de decises, precificao, definio

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da carteira de produtos e servios e avaliao econmica de novos projetos de investimento, tem se tornado comum no dia-a-dia dos gestores. A empresa Technofit Montagem e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda. ME, alvo dos estudos para desenvolvimento do tema proposto, no possui um sistema formal de apurao e gesto de custos, o que dificulta a tomada de deciso e planejamento de sua carteira de produtos e servios. A gesto dos custos industriais fica a cargo do gerente industrial, que tambm atua na linha de produo e montagem dos equipamentos. A partir destes pressupostos, o presente estudo visa levantar o custo do produto Abdominal Machine para apurar sua real lucratividade, verificando se o preo cobrado condiz com a rentabilidade esperada pela organizao, identificando o Ponto de Equilbrio deste produto para sua comercializao na modalidade de Compra Coletiva. Pretende-se, ainda, demonstrar aos gestores financeiros da empresa estudada a importncia, abrangncia e necessidade da adoo de um sistema formal de controle de custos para a prosperidade do empreendimento. Assim, levanta-se o seguinte questionamento: o valor cobrado pelo produto Abdominal Machine, diante da apurao de seu custo de produo, satisfaz as expectativas dos scios da empresa Technofit Montagem e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda. ME em relao rentabilidade desejada sobre seus projetos?

1.2 OBJETIVOS

No intuito de responder pergunta da pesquisa, apresentam-se o objetivo geral e os objetivos especficos.

1.2.1 Objetivo geral

Levantar o custo de produo do equipamento Abdominal Machine para determinao da margem de contribuio e do ponto de equilbrio, fornecendo subsdios para a tomada de deciso dos gestores da empresa Technofit Indstria e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda. ME. acerca da comercializao deste na modalidade de

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Compra Coletiva, atuando como diferencial competitivo para a organizao frente a seus concorrentes.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Realizar uma pesquisa bibliogrfica acerca da conceituao terica sobre a anlise de custos para tomada de decises, dando nfase tica do empreendedor; b) Apurar o Custo Total do produto Abdominal Machine para determinar sua rentabilidade; c) Identificar o Ponto de Equilbrio deste produto para sua comercializao na modalidade de Compra Coletiva; d) Demonstrar aos gestores financeiros da empresa estudada a importncia, abrangncia e necessidade da adoo de um sistema formal de controle de custos para a prosperidade do empreendimento; e) Propor aos empresrios aes que visem adequar possveis reas de menor eficcia e potencializar outras j melhor estruturadas.

1.3 JUSTIFICATIVA

Dentro dos princpios basilares que norteiam a grade curricular do curso de Administrao da Faculdade Municipal de Palhoa (FMP), bastante claro o objetivo de preparar os acadmicos para atuar, de maneira competitiva e com a competncia exigida atualmente, pelo mercado, nas mais diversas reas do conhecimento. Diante desta premissa, a oportunidade de realizar um estudo desta profundidade em um ambiente profissional carente de solues, embasados e supervisionados atentamente pelo professor orientador, seria por si s, uma justificativa bastante razovel para a aceitao deste desafio. No obstante o aprendizado e a bagagem profissional advindas de tal empreitada, vislumbra-se a oportunidade de apresentar a um gestor financeiro, baseado no resultado obtido quando da concluso deste estudo, ferramentas que, espera-se, possam auxili-lo nas

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tomadas de decises, trazendo empresa um diferencial competitivo. Para o acadmico em fase de formao esta hiptese gratificante e estimulante. No tocante a viabilidade do projeto, alguns elementos considerados encorajadores sua realizao e destacados como caracterizadores de credibilidade pelo pesquisador foram: a facilidade de acesso s informaes acerca do negcio a ser pesquisado, o profundo conhecimento do empreendedor sobre o mercado consumidor do ramo de atividade em que opera, a farta gama de informaes acerca do assunto disponvel em livros e artigos cientficos e a experincia de mercado acumulada pelo acadmico, que j atuou na rea. No que diz respeito relevncia terico-emprica, uma pesquisa nestes moldes pode significar um potencial de crescimento e elucidao ao mercado local, haja vista o crescimento na quantidade de indstrias em fase de instalao na cidade de Palhoa, municpio sede da faculdade. Para a empresa pesquisada, o presente trabalho apresenta-se como uma oportunidade de ampliao dos conhecimentos dos gestores sobre o assunto, servindo como ferramenta inicial para a tomada de deciso sobre o mtodo de custeio que melhor se adequa sua realidade, possibilitando o conhecimento desta em relao ao real custo dos produtos fabricados. Para a instituio de ensino, esta ser uma oportunidade de enriquecimento da base de conhecimento disponvel em sua biblioteca. As informaes levantadas pelo pesquisador sero teis aos empreendedores que j se encontram instalados no municpio bem como aos que almejarem a implantao de algum novo empreendimento na cidade.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O foco fundamental deste trabalho sero os conceitos e metodologias de autores clssicos e atuais sobre temas referentes administrao geral, administrao financeira, empresas industriais ou de manufatura, classificao dos custos, materiais, mo-de-obra, sistemas de custeio e anlise de custos para tomada de deciso.

2.1 A ADMINISTRAO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Valendo-se das palavras de Jean-Jacques Servan-Schreiber, citado por Hampton (2005, p. 9), considera-se, para fins deste estudo, que a Administrao... a arte das artes. Por isso a organizadora de talentos. Desde os tempos mais remotos esta arte j se fazia necessria para que os homens pudessem se organizar e manterem-se vivos diante das intempries da natureza e da constante ameaa s suas vidas por parte dos mais diversos tipos de animais existentes. Com o surgimento da Revoluo Industrial, em meados do sculo XVIII, esta arte tornou-se mais presente e necessria para a existncia das organizaes. Porm, os comerciantes naquela poca no estavam habituados a lidar com grandes volumes de produes. Os avanos das tcnicas de cultivo e da mecanizao das fbricas tornaram-se ameaas latentes s atividades daqueles pequenos produtores, acostumados a uma rotina de produo artesanal que no exigia muitos conhecimentos administrativos nem requeria grandes diferenciais para atrair o mercado consumidor. Desde ento, a administrao tem tido crdito em vrios caminhos na sua histria, desde a administrao cientfica, passando pelas Relaes Humanas, at a administrao gerencial, sempre relegando s pessoas uma ateno especial, sendo cada uma delas precursora de perspectivas que podem iluminar um diferente aspecto dos tipos de problemas que os administradores enfrentam e as frequentes condies ticas sob as quais a administrao praticada (HAMPTON, 2005). Partindo do entendimento de administrar como sendo um processo de tomada de decises, que tem por base os critrios e o escopo aprovado em determinada rea de

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responsabilidade, bem como sua implementao, (LACOMBE, 2004) nos d uma ideia da abrangncia do campo de atuao que a administrao assumiu desde ento. Atualmente inseridos num contexto enraizado em prticas competitivas mundiais, onde a velocidade da informao fator decisivo para a sobrevivncia das organizaes, a administrao deixou de ser somente uma formalidade e passou a ser uma visvel necessidade, na medida em que as organizaes buscam dinamismo e diferenciais, desenvolvendo estratgias para atrair e fidelizar seus clientes. Tendo em vista resultados superavitrios, a administrao assume um papel primordial para a consecuo destas metas. As ferramentas de que se vale a administrao para alcanar os objetivos impostos pelo mercado e pelas organizaes podem ser resumidas em um conjunto de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2004). Neste universo de planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle, surge a figura do administrador como pea chave para a concretizao dos objetivos organizacionais. Operando em todos os domnios da empresa, o administrador concentra seus esforos na busca incessante pela eficincia da equipe no sentido de maximizar os resultados, visando atingir as metas definidas pela organizao. Senge (2008), compara a organizao a um transatlntico e o lder ao projetista do navio. Segundo o autor ningum tem maior influncia do que o projetista, pois de nada adianta o capito ordenar que se vire 30 graus a estibordo se o projetista desenvolveu um leme para virar apenas a bombordo, ou se demora seis horas para virar a estibordo. Hampton (2005) observa que o administrador atuando como uma espcie de regente, aplica as prticas administrativas valendo-se de seu prprio estilo de administrar. Cada uma destas prticas est relacionada com o estilo de administrao geral, muito similar com a forma pela qual os vrios instrumentos individuais contribuem para a formao do som geral produzido por uma orquestra como um todo. Em concordncia com esta viso, Andrade e Amboni (2007), defendem que ao assumir este papel de maestro, o administrador age em diversos nveis da organizao, executando em cada um deles uma atividade especfica e com foco no resultado almejado por aquela rea. No nvel estratgico, o administrador tem de pensar muito mais a empresa do que executar qualquer atividade. No nvel ttico, ele responsvel pela articulao do que feito em cada subsistema da empresa, que atua como um multiplicador que assegura o alinhamento estratgico entre todos os nveis. No nvel operacional, formado pelo cho de fbrica, o

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administrador deve possuir um conhecimento tcnico para orientar e dirigir os colaboradores que realizam as tarefas. Na mesma linha de pensamento, Drucker (2002), ensina que o administrador necessita, ento, de uma intensa capacitao para exercer atividades e funes que requeiram sensibilidade, dinamismo, competncia, conhecimento tcnico e habilidades especficas. Neste cenrio, o administrador apresenta-se como o elemento dinmico e vital de toda e qualquer empresa, dependendo esta de sua liderana para transformar os recursos em produo. Este papel de catalisador dos resultados organizacionais, tambm pode ser entendido como sendo o administrador, a pessoa responsvel pelos resultados do trabalho de outras pessoas a ele subordinadas e que, portanto, ele dirige (LACOMBE, 2004), remetendo-nos ideia de que o administrador obtm os resultados desejados por meio da uma equipe, o que lhe confere um carter de mediador de conflitos, sempre existentes nestes meios. Seja por uma questo de sobrevivncia, ou de gesto de materiais e pessoas nas organizaes, o administrador atua nas mais diversas reas do saber, independentemente de metforas ou comparaes que usemos. Desta forma, observa-se que, dada a complexidade dos diversos campos de atuao do administrador, torna-se inevitvel a especializao em uma de suas diferentes reas. Sendo o objeto de estudo deste trabalho relacionado diretamente com a vertente financeira da organizao, aborda-se, na sequncia, o papel desempenhado pelo administrador financeiro, com nfase especial em sua atuao junto s finanas das organizaes.

2.2 FINANAS E O PAPEL DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

Admitindo-se o conceito apresentado anteriormente de Administrao, como sendo uma arte, Gitman (2004, p. 21) define finanas como a arte e a cincia da gesto do dinheiro. Uma viso mais pragmtica apresentada por Lacombe (2004), afirma que pode-se entender finanas como sendo as atividades relacionadas administrao do dinheiro: sua obteno, remunerao pelos emprstimos e capital aplicado, anlise dos riscos envolvidos nessas atividades, programao, execuo e controle de recebimentos e pagamentos etc.

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Santos (2001) corrobora a posio anterior e destaca que a crescente complexidade da economia brasileira e consequente sofisticao de nosso mercado trouxeram maiores exigncias para as funes financeiras nas organizaes, que por anos consistiam basicamente em receber e pagar contas, atividades meramente executivas consideradas extenses da administrao geral. Desde a etapa de avaliao econmica, precedente abertura da empresa, administrao do lucro, a figura do administrador financeiro apresenta-se como parte essencial ao adequado andamento da sade financeira da organizao. Atuando diretamente sobre duas das trs contas impactantes no caixa das empresas, contas a pagar e contas a receber, este profissional assume o papel central no fluxo das destinaes dadas aos recursos da organizao. Atuando sobre o ncleo de recursos da organizao e considerando que o objetivo financeiro principal de uma empresa a maximizao das riquezas de seus proprietrios, todas as aes do administrador financeiro devem levar em conta a criao de valor econmico aos detentores do capital (MORITZ; BEZERRA; BELLEN, 2000). Em concordncia com o exposto, Gitman (1984), afirma que a funo do administrador financeiro no realizar seus prprios objetivos, pois tem como seu foco principal o atingimento dos objetivos dos proprietrios da empresa, ou seja, a maximizao da satisfao dos proprietrios. Presumivelmente, sendo bem sucedidos nesta tarefa, tambm tero atingidos seus objetivos pessoais. Mas nem s de preocupaes econmicas vive o gestor financeiro, questes como globalizao e os reflexos de variveis ambientais sobre as empresas passam a integrar o cotidiano deste profissional. Moritz, Bezerra e Bellen (2000) realizaram um estudo exploratrio atravs de revises bibliogrficas acerca da necessidade da recriao da funo financeira no contexto da globalizao. Neste estudo, desenvolveram uma sntese histrica da globalizao, revisitaram a funo financeira na empresa e comentaram a incidncia do fator ambiental e seus reflexos sobre a vida das organizaes, objetivando a criao de um clima de inquietude que possibilite queles inseridos no mundo dos negcios, repensarem a funo financeira e suas vinculaes com o contexto globalizado e competitivo, relacionando-se com a emergncia da varivel ambiental. Justificaram a relevncia do estudo sustentando que a responsabilidade ambiental, como diferencial competitivo das organizaes do terceiro milnio, atuaria como catalisador para a recriao da funo financeira, que deveria atuar como agente capaz de promover a antecipao, o reconhecimento e o gerenciamento dos riscos financeiros como

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forma de sustar o passivo ambiental decorrente de multas relativas a infraes s leis ambientais previstas na legislao. Os autores supra citados apresentam e analisam os postulados do modelo de deciso de financiamentos, das decises de investimento e da deciso operacional, enfocando a utilizao efetiva dos recursos financeiros dentro de princpios estratgicos previamente definidos pela empresa. Reconhecem, ento, a comunho de princpios existentes entre os fundamentos do processo globalizante, a gesto financeira e gesto ambiental da organizao como um valor agregado e uma vantagem competitiva frente a um mercado dinmico e um consumidor cada vez mais informado e, por conseguinte, exigente. Concluem, desta forma, que o gestor financeiro deveria realizar um exerccio de transcendncia no qual as finanas continuem a permear o seu cotidiano, mas sob uma tica ambiental e globalizante, quem sabe, recriando no futuro a funo financeira sob a perspectiva de uma eco-gesto. (MORITZ; BEZERRA; BELLEN, 2000) Como se pode observar, alm das atividades administrativas bsicas, de anlise e planejamento financeiro, os gestores modernos precisam estar antenados com variantes que ultrapassam a seara monetria de suas funes tradicionais. As competncias exigidas atualmente destes profissionais permeiam campos de atuao das organizaes advindas do processo de modernizao, conscientizao e mobilizao social observados no mercado consumidor. Esta caracterstica nova, porm imperativa, faz do administrador financeiro um profissional imprescindvel em qualquer empresa que almeje o acesso ao seleto grupo das maiores e melhores do segmento em que atuam. Definido o papel de finanas e do administrador financeiro no contexto organizacional, passa-se, agora, anlise de estruturas empresariais de produo, foco da atividade da empresa analisada.

2.3 EMPRESAS INDUSTRIAIS OU DE MANUFATURA

O conceito de manufatura apresenta-se como um sistema de fabricao de grande quantidade de produtos, de forma padronizada e em srie, onde pode se usar somente as mos (como era feito antes da Revoluo Industrial) ou utilizar mquinas, como passou a ocorrer aps a Revoluo Industrial. Embora o termo manufatura tenha surgido relacionado ao trabalho manual, atualmente usa-se a expresso produto manufaturado para se referir ao

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bem produzido de forma industrial, ou seja, com o uso de mquinas. O termo manufatura tambm empregado para o local de produo de bens industrializado, ou seja, a fbrica. (MANUFATURA..., 2011). Segundo informaes oferecidas pelo IBGE (2010), a empresa industrial ou de manufatura, a unidade jurdica caracterizada por uma firma ou razo social que engloba o conjunto de atividades econmicas exercidas em uma ou mais unidades locais, onde uma ou mais atividades econmicas so desenvolvidas e cuja principal receita provm da atividade industrial. As empresas so as unidades de deciso que assumem obrigaes financeiras e esto frente das transaes de mercado. sobre as empresas que recai a obrigatoriedade dos registros contbeis, balanos, entre outros. Outra definio apresentada, que vai ao encontro do j exposto, apresentada pelo SEBRAE (2008), que defende ser a cadeia produtiva o conjunto de atividades articuladas desde os insumos bsicos at o consumidor final do produto, incluindo o processamento da matria-prima e sua transformao, a distribuio e comercializao do produto, constituindo os elos de uma corrente ou cadeia. Essas cadeias so responsveis por suprir o consumidor final de produtos em quantidade e qualidade compatveis com suas necessidades e a preos competitivos. O pargrafo I, do Art. 3 (Captulo II), da Lei Complementar 123/2006, define microempresa como sendo o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais). Como o trabalho est sendo realizado em uma ME, este ser o conceito utilizado para caracterizar a empresa em foco (BRASIL, 2010). A definio de pequena ou micro empresa algo necessariamente arbitrrio, uma vez que a definio parte do ponto de vista da comparao. Como exemplificam Longenecker, Moore e Petty (2004), uma empresa pode ser considerada pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores. As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem em sua natureza e importncia de um setor para outro. A estratgia de seleo do nicho de mercado onde ir atuar, bem identificados pelos autores, deve ponderar sobre: concentrao estrita em um nico segmento de mercado; concentrao em um nico produto; confiana no contato prximo com um cliente pelo conhecimento intuitivo do mercado; restrio uma nica regio geogrfica; nfase na superioridade substantiva do produto. No tocante ao tipo de operao realizada na fabricao, Longenecker, Moore e Petty (2004), defendem a existncia de trs nveis, distintos entre si, no grau em que so repetitivas.

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Segundo os autores, as oficinas de trabalho envolvem perodos curtos de produo com apenas um ou alguns produtos sendo produzidos antes de mudar para um item diferente; a produo contnua caracterizada pela produo de um produto padro ou alguns produtos relativamente padronizados; e a produo por lote que se apresenta em um nvel intermedirio em relao as anteriores, envolvendo mais variedade (e menos volume) do que a produo contnua, mas menos variedade (e mais volume) que as oficinas de trabalho. As estratgias adotadas pelas empresas na definio do produto ou servio final a ser entregue ao consumidor devem ser analisadas, segundo Martins e Laugeni (2005), formulando objetivos e diretrizes quanto a: custos (menor custo possvel), qualidade (melhoria contnua), prazos de entrega (quanto menor, maior a satisfao do cliente), flexibilidade (adaptao s mudanas nas tendncias do mercado), inovao (antecipar-se s necessidades dos consumidores), produtividade (a mdio e longo prazos) e tecnologia (potencial criadora de vantagem competitiva). Uma vez entendido o que so empresas industriais ou de manufatura e algumas de suas peculiaridades no tocante produo, conceitua-se a seguir os termos utilizados em custos que permearo todo o trabalho.

2.4 CONCEITUAO DE TERMOS EMPREGADOS A CUSTOS

Os conceitos dos termos utilizados nas tcnicas de apurao, anlise e controle de custos so os objetos de estudo deste tpico, que pretende apresent-los de forma a facilitar o entendimento dos conceitos apresentados na sequncia do trabalho.

2.4.1 Custo

O primeiro termo apresentado, no por acaso, nem por ser o mais usado e confundido no momento da apropriao, o custo. A opo por este termo se deu pelo entendimento da impossibilidade de tratar do assunto sem, primeiramente, definir o ncleo de sua existncia. Desta forma, ser apresentada sua definio na viso dos autores pesquisados.

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Iniciando pelo conceito mais simples, apresentado por Santos (2001), segundo o qual so considerados custos os dispndios realizados durante o processo produtivo, a fim de possibilitar a produo ou operao da empresa, como matria-prima, embalagens, mquinas e recursos humanos da linha de produo. Na mesma concepo, Bruni e Fam (2007), afirmam que os custos: representam os gastos relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios. De forma mais abrangente e conceitual, Bruni e Fam (2007), ensinam que todos os gastos relacionados diretamente com a produo de um bem ou com a execuo de um servio so considerados custos. So ativados, na conta Estoque, enquanto os produtos ficarem estocados e somente faro parte do clculo do resultado operacional da empresa quando de sua venda. De maneira didtica, Ribeiro (1992), define custos como a soma dos gastos com bens e servios aplicados ou consumidos na produo ou comercializao de outros bens ou servios. No tocante ao custo industrial, o autor explica que quando a matria-prima, o material secundrio e o material de embalagem deixam de ser estoques, passando ao processo de fabricao, os valores gastos na obteno desses bens passam da fase de investimento para a fase de custos. Tratado como a soma do esforo fsico ou financeiro empregado na produo de um bem ou servio por Ferreira (2007), o custo pode ser entendido como o gasto relativo produo ou comercializao deste bem ou servio que se busca produzir. Resumindo e corroborando o que foi exposto at aqui, Berti (1999), define custo como sendo o consumo de bens e servios, empregados na produo de outros bens e servios, representados pela entrega ou promessa de entrega de ativos. Uma vez apresentado alguns conceitos sobre custos, segue-se buscando o entendimento de investimentos.

2.4.2 Investimento

Outro termo bastante controverso diz respeito ao investimento, que tanto pode ser confundido com aquisio de bens durveis (mquinas, por exemplo) como de materiais de uso e consumo (matrias-primas, material secundrio, entre outros). Apresentam-se, a seguir, algumas definies na tentativa da elucidao do assunto.

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Os investimentos podem ser entendidos, na viso de Santos (2001), como aplicaes de capital que objetivam a obteno de algum benefcio econmico compensador, que se refletir em lucro ou reduo de custos s empresas. So exemplos de investimentos: um novo empreendimento, expanso de um empreendimento j existente, substituio de mquinas e equipamentos e/ou mudanas nos processos de operao. Os investimentos, segundo Bruni e Fam (2007), representam gastos ativados em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos. Na viso contbil apresentada por Ribeiro (1992), podem ser considerados investimentos tanto os gastos que se destinam obteno de bens de uso da empresa (computadores, mquinas, por exemplo) ou as aplicaes de carter permanente (compra de aes de outras empresas, imveis, entre outros), quanto os gastos com a obteno dos bens destinados a troca (mercadorias), transformao (matria-prima, embalagem) ou consumo (material de expediente ou limpeza), enquanto esses bens ainda no foram trocados, transformados ou consumidos. Uma definio mais clssica de investimento apresentada por Calderelli (2004), conceitua investimento como a aplicao de capitais em imobilizaes tcnicas, financeiras ou valores rotativos no sentido de serem atingidos os fins a que se destina uma empresa, ou seja, a obteno de um crdito operacional ou extra operacional. Entende-se, desta forma, que qualquer gasto realizado pela empresa, cujo objeto deste ainda se encontre na empresa, pode ser considerado como um investimento. Desta forma, entendido o conceito de investimento, caracteriza-se no prximo item o termo gasto.

2.4.3 Gasto

Este termo, bastante utilizado quando se refere sada de dinheiro do caixa da empresa, principalmente pelo empresrio, tem um significado bem definido. As definies apresentadas por alguns autores corroboram esta afirmao. Gastos ou dispndios, como ensinam Bruni e Fam (2007), consistem no sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer. Em total concordncia com o exposto, Ferreira (2007), complementa afirmando ser a totalidade do valor pago para a obteno da propriedade de um bem ou servio.

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Em uma viso mais abrangente e genrica, Ribeiro (1992) define gastos como o desembolso, vista ou a prazo, para obteno de bens ou servios, independentemente da sua destinao dentro da empresa. a quantia monetria, conforme ensina Calderelli (2004), empregada para que se consiga produzir um bem ou atingir uma finalidade qualquer. Nesta linha de pensamento, o autor defende uma pormenorizada distino entre os diversos tipos de gastos observados na empresa. De maneira a ilustrar a complexidade do termo, define-se a seguir algumas classificaes propostas: a) gastos brutos: aqueles efetuados, dos quais sero deduzidos valores ressarcidos; b) gastos comerciais: realizados com a finalidade de vender um produto; c) gastos constantes: aqueles que se mantm sempre dentro das mesmas propores, embora haja variaes no campo da produo; d) gastos de aplicao: aplicados na produo para se conseguir um bem de uso ou troca; e) gastos facultativos: includos extra contabilmente ao custo, que se tornariam obrigatrios se a empresa tivesse que pag-los a terceiros. E a lista segue, quase que interminvel, abrangendo todo e qualquer dispndio que possa ocorrer na empresa, para fins produtivos ou no. importante notar que um gasto no caracterizado, necessariamente, como uma despesa. Uma vez definido gasto, segue-se com a definio de despesa.

2.4.4 Despesa

De abrangncia to, ou maior, que o termo gasto, a despesa pode ser fator de confuso por parte do administrador. Assim, demonstra-se na sequncia algumas definies na tentativa de elucidar a questo. So considerados como despesas, de acordo com Santos (2001), os dispndios referentes administrao, vendas e financiamentos. Trata-se do consumo, na viso de Bruni e Fam (2007), direto ou indireto, de bens e servios, que no esto associados produo, visando a obteno de receita, tais como: salrios de vendedores, funcionrios administrativos etc. Esto associadas a gastos incorridos fora do processo produtivo ou aps sua disponibilizao, sendo associadas a dispndios com

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vendas, administrao e/ou financeiras. Integram o clculo do resultado da organizao no momento de seu consumo, sendo, portanto, consideradas temporais. Despesa definida como uma inverso de capital, por Calderelli (2004), no sentido de cooperar na produo ou distribuio de riquezas. Essas aplicaes no encontram como contra partida um valor que se possa traduzir em moeda direta, mas sim, em valor material ou imaterial, incorporado como custo de uma riqueza produzida. Na viso de Ribeiro (1992), despesa compreende os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilizao de servios das reas administrativa, comercial e financeira, que direta ou indiretamente visam a obteno de receitas. Diante do exposto, Ferreira (2007) tambm defende que a despesa um bem ou servio consumido direta ou indiretamente visando a obteno de receitas, e ressalta, ainda, que o dispndio ocorrido fora da rea de produo, sendo um esforo financeiro realizado em funo de uma venda. Existem algumas regras a serem seguidas quando ocorrem situaes que cause alguma pequena confuso ou dvidas acerca da separao clara entre custos e despesas, conforme afirmam Bruni e Fam (2007): valores irrelevantes devem ser considerados como despesas; considera-se na ntegra valores relevantes, com a caracterstica de se repetirem a cada perodo, que tem sua maior parte considerada como despesa; considera-se como despesas os valores com rateio extremamente arbitrrio; gastos com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) podem ser tratados como despesas do perodo em que incorreram ou como investimento para amortizao na forma de custos dos futuros produtos ou projetos, observando-se os preceitos anteriores. Uma vez verificada a diferenciao entre gasto e despesa, segue-se apresentando o conceito de desperdcio.

2.4.5 Perda e Desperdcio

De classificao difcil e de aceitao questionvel, a perda e o desperdcio se confundem em muitos casos. Na tentativa de lanar uma luz sobre a questo, os termos so agora definidos e diferenciados com o intuito de facilitar sua identificao. Trata-se do gasto desnecessrio ou aplicado em excesso, para obteno de um bem ou servio, segundo a viso de Calderelli (2004), que, na produo industrial devem ser

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controlados, porquanto podem decorrer do mau funcionamento das mquinas ou desinteresse do colaborador. Todos os resduos da produo devem se tornar objeto de anlise, para se determinarem as causas que motivaram os excessos de quebras imprevistas. Entende-se por perdas todos os bens ou servios consumidos de forma anormal, afirmam Bruni e Fam (2007), tais como: gastos no intencionais decorrentes de fatores externos extraordinrios ou durante a atividade produtiva da empresa. Quando ocorrem no primeiro cenrio, devem ser lanados contra o resultado do perodo, considerados como despesas. No segundo caso, sero classificados como custo de produo do perodo. Trata-se da denominao que se d aos danos ou prejuzos, no entendimento de Calderelli (2004), que representam o lado negativo dos rditos. Pode ser dividida em perda bruta (excesso de custo de vendas sobre as Vendas), perda de fabricao (quebras naturais do processo de produo ou por estragos eventuais decorrentes de defeitos tcnicos ou m qualidade da matria-prima), perda terica (prevista com antecipao, por ocasio do estudo do Custo Padro) e perda extraordinria (as que ocorrem em virtude de caso fortuito ou de fora maior). Ao analisar as opinies de Ribeiro (1992), percebe-se que existem perdas que so consideradas normais no processo de produo, pois fazem parte do prprio processo e ocorrem por evaporao, reaes qumicas, problemas de corte etc., essas perdas no devem ser contabilizadas, pois fazem parte do custo do produto fabricado. Por outro lado existem perdas que so anormais, no previsveis no processo de fabricao, chamadas de desperdcio. Por este motivo deixam de fazer parte do custo de fabricao, devendo ser contabilizadas como despesas do perodo. Os desperdcios ocorrem devido a fatores externos produo como, por exemplo, um alagamento na fbrica causado por uma enchente. Observado como as perdas se diferem dos desperdcios, cabe agora apresentar o prximo item, a depreciao.

2.4.6 Depreciao

O ltimo termo a ser definido, porm sem perda de significncia ou valor, a depreciao, como segue. A perda de valor de um bem, ocasionada por desgaste ou obsolescncia, caracterizada, segundo Santos (2001), como depreciao, cujo valor varia de acordo com a

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vida til do bem e a velocidade com que ele perde valor em funo do uso ou da obsolescncia. A perda apurada, nos dois casos, representa um custo do perodo em que ela ocorreu. Caracterizada por Calderelli (2004), como o desgaste sofrido pelos valores de uso patrimonial, a depreciao difere da amortizao, que registra a diminuio dos valores imateriais perecveis pelo tempo decorrido. As depreciaes representam autnticas despesas operacionais, graduadas de acordo com o tempo de vida til dos bens. O correto entendimento dos termos aqui apresentados representam um quesito basilar para a assimilao do prximo captulo, que trata da classificao dos custos.

2.5 CLASSIFICAO DOS CUSTOS

Para uma efetiva anlise do custeio total da empresa, no basta somente conhecer os termos empregados em custos, faz-se necessrio conhecer, tambm, suas formas de classificao. Devido s diferentes formas de classificao, de acordo com o ramo de atividade e caractersticas de cada empresa, como ensina Berti (2001), classificam-se os custos da forma mais conveniente para demonstrar com segurana os custos das atividades da empresa. Uma classificao errada pode apresentar um resultado diferente, onde o custo de um produto pode ser identificado com valores divergentes dos corretos. A classificao dos custos, de acordo com Ribeiro (1992), considerada a partir de duas maneiras: a) com relao ao volume de produo: custos fixos e variveis; b) com relao ao objeto a ser custeado: custos diretos e indiretos. Outras expresses tcnicas, normalmente usadas na literatura para classificar os custos, sero abordadas na sequncia. Feita esta breve introduo, apresenta-se a seguir as principais classificaes de custos.

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2.5.1 Custo fixo

A primeira classificao a ser definida o custo fixo, uma das variantes de classificao referente ao volume de produo, devido sua relevncia na formao do custo total da empresa. D-se, a seguir, algumas definies extradas dos autores pesquisados. So os gastos, no entendimento de Santos (2001), que no sofrem alteraes ocasionadas por aumentos ou redues nas quantidades produzidas ou vendidas, pois constante em relao a elas. Apenas seu valor por unidade chamado custo fixo unitrio ou custo mdio sofrer alguma flutuao em funo destas quantidades. Diz-se dos custos que existem mesmo que no haja produo ou que no variam, qualquer que seja o volume de atividade da empresa, em determinado perodo de tempo e em certa capacidade instalada. Podem ser classificados como custo fixo de capacidade e custo fixo operacional. No primeiro caso, so os relativos s instalaes e no segundo os concernentes s operaes. Apresentam a propriedade de serem variveis quando calculados unitariamente, diante de uma economia de escala. (BRUNI; FAM, 2007). Seguindo o mesmo raciocnio, Longenecker; Moore; Petty (2004), ensinam serem estes os custos que permanecem constantes enquanto a quantidade vendida aumenta, afirmando serem custos fixos uma despesa com campanhas de marketing ou a aquisio de equipamentos para a fbrica. Custos fixos, na viso de Ribeiro (1992), so aqueles que independem do volume de produo do perodo, relacionando-se com os custos indiretos de fabricao, por no guardarem proporo com as quantidades dos produtos fabricados. Definido o custo fixo, parte-se, ento, para a definio do custo varivel.

2.5.2 Custo varivel

A exemplo do custo fixo, o custo varivel a prxima varivel a ser analisada sob a tica do volume de produo. Seguem-se algumas definies. So os gastos relacionados diretamente com o volume de produo ou nvel de operao, afirma Santos (2001). Desta forma, sofrer flutuaes em relao s quantidades

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totais produzidas ou ao volume total de operaes. Seu valor unitrio denominado custo varivel unitrio ou custo varivel mdio ser constante. Esto diretamente ligados aos volumes produzidos, conforme Bruni e Fam (2007), ou seja, seu valor total aumenta sempre que existe um incremento na produo e diminui na mesma proporo. Em sua forma unitria, porm, possuem a caracterstica de serem genericamente tratados como fixos. Na mesma linha de pensamento, Longenecker; Moore; Petty (2004), entendem se tratar dos custos que aumentam medida que a quantidade comercializada aumenta, e citam como exemplo as comisses de vendas e os custos de material para produo. So os valores aplicados que tem o seu acrscimo dependendo do volume produzido e/ou vendido, o que afirma Berti (1999), ou seja, os que variam proporcionalmente com a produo e/ou com as vendas. Os custos variveis, destaca Ribeiro (1992), so aqueles que variam em funo das quantidades produzidas, como ocorre, por exemplo, com a matria-prima. Estes custos tem relao direta com os custos diretos de fabricao. Aps o entendimento das variantes relativas ao volume de produo, a seguir ser apresentada a viso sobre os custos relacionados ao objeto a ser custeado.

2.5.3 Custo direto

Inicia-se a apresentao dos custos relativos ao objeto a ser custeado definindo o custo direto. Tambm conhecidos por custos primrios, como ensinam Bruni e Fam (2007), apresentam a propriedade de serem mensurveis de maneira objetiva. Materiais diretos usados na fabricao do produto ou mo-de-obra aplicada com a mesma finalidade, includos diretamente no clculo dos produtos, so exemplos de custo direto. So os custos exclusivos de determinados produtos ou servios, defende Santos (2001), como matrias-primas e embalagens utilizadas na fabricao, no caso de empresas industriais. Para uma empresa varejista, o custo de aquisio de cada produto constitui-se no custo direto daquele produto. Para Ribeiro (1992), custos diretos compreendem os gastos com materiais, mo-deobra e gastos gerais de fabricao, aplicados diretamente no produto. Sendo assim

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denominados porque seus valores e quantidades em relao ao produto so de fcil identificao. Custo direto, nos ensinamentos de Calderelli (2004), aquele que consiste nas aplicaes diretas produo, sendo utilizado, tambm, como elemento orientador das divises proporcionais dos custos indiretos. De maneira mais simples, porm inequivocamente colocado, Berti (1999) ensina que so custos diretos os que podem ser imediatamente apropriados a um s produto ou a um s servio. Complementando este pensamento, Ferreira (2007) afirma que o que define um custo como direto a possibilidade de mensurar a quantidade aplicada em cada um dos bens ou servios, apropriando este valor a um s item produzido pela empresa. Uma vez entendido o conceito de custo direto, define-se a seguir o custo indireto, segunda vertente da viso de custos relativa ao objeto a ser custeado.

2.5.4 Custo indireto

Do mesmo modo que o custo direto, o custo indireto analisado sob a tica do objeto a ser custeado. Assim, define-se neste tpico seu conceito. Entende-se por custo indireto os gastos compartilhados por mais de um produto, servio ou departamento, impossibilitando uma identificao clara sobre sua distribuio. Um exemplo tpico deste tipo de custo so os gastos com o aluguel do imvel. Tal caracterstica torna-se um problema quando da apurao dos custos na medida em que se torna difcil sua distribuio entre os vrios produtos e servios, tornando a prtica do rateio bastante til neste momento (SANTOS, 2001). Na viso de Bruni e Fam (2007), custos indiretos necessitam de aproximaes, alcanadas por algum critrio de rateio, para serem atribudos aos produtos. Os custos indiretos so assim denominados, segundo Ribeiro (1992), por ser impossvel uma segura identificao de seus valores e quantidades em relao ao produto analisado. A classificao destes gastos dada tanto queles que impossibilitam uma segura e objetiva identificao com o produto como tambm queles que, mesmo integrando o produto, pelo pequeno valor que representam em relao ao custo total, no compensam a realizao dos clculos para consider-los como diretos.

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So custos que dependem de rateios, clculos ou estimativas, o que defende Ferreira (2007), para serem alocados em vrios tipos de bens ou servios, pois ocorrem de forma genrica em um grupo de atividades, impossibilitando sua apropriao direta em cada uma das funes de custos. Em concordncia com esta viso, Berti (1999) defende que os custos indiretos so os que dependem de clculos, rateios e estimativas para serem divididos e apropriados em diferentes produtos ou diferentes servios. O custo indireto aquele que representa as despesas que se incorporam indiretamente produo, por meio de rateios percentuais. Por despesas indiretas entende-se aquelas apropriaes imateriais aos custos de produo, o que ensina Calderelli (2004). Uma vez apresentadas as classificaes dos custos com relao ao volume de produo e com relao ao objeto a ser custeado, apresentam-se, na sequncia, algumas classificaes adicionais observadas na literatura.

2.5.5 Custo marginal (ou adicional)

Dada sua significativa importncia em uma empresa industrial, bem como seu entendimento nem sempre claro, busca-se, a seguir, a definio e compreenso do custo marginal. O custo marginal, ou custo adicional, conforme ensina Calderelli (2004), importa na carga que se faz produo, visando o aumento quantitativo da mesma, com consequente diminuio de custo da unidade produzida. O objetivo principal da administrao, com o aumento da quantidade produzida, a diminuio dos custos pelo maior aproveitamento das mquinas ou de processos menos onerosos. Representa, na concepo de Santos (2001), o aumento sofrido pelo custo total (fixo+varivel) quando do incremento da produo em uma unidade adicional. Como o valor deste aumento igual ao custo varivel unitrio considera-se que ambos so iguais, tendo esses dois conceitos a mesma utilizao. Assevera-se que o custo fixo total, o custo varivel unitrio e o custo marginal permanecem inalterados diante da variao da quantidade de unidades produzidas, enquanto h uma diminuio no custo varivel total, no custo fixo unitrio e no custo total unitrio

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sempre que a produo aumenta. O custo total varia proporcionalmente em relao ao produto do custo varivel total pela quantidade produzida. (SANTOS, 2001). Entendido o conceito de custo marginal passa-se, na sequncia, ao conceito de custo de reposio.

2.5.6 Custo de reposio

Objetiva-se com este tpico esclarecer o conceito de custo de reposio e sua importncia na gesto dos estoques das empresas. O conceito de custo de reposio apresentado por Santos (2001), definido como sendo o valor atual de mercado dos insumos adquiridos no passado para a fabricao de produtos ou prestao de servios, tambm entendido como valor presente dos estoques. Seu principal uso para fins de tomada de decises, uma vez que a contabilidade financeira e de custos no podem usar o custo de reposio em seus registros. Numa viso mais comercial, Calderelli (2004), diz ser o valor pago por um bem que ir substituir um outro que saiu, por venda, consumo ou obsolescncia. Tem-se, como exemplo, as substituies das imobilizaes tcnicas (mquinas) retiradas do uso pelo desgaste sofrido e substitudas por novas, para melhoria da produo. Alguns autores confundem o custo de reposio como o custo de reinvestimento ou o custo de substituio. Tal colocao d-se em virtude do tipo de material que est sendo substitudo, se a substituio de material de uso e consumo (como apresentado no conceito de Santos (2001)), diz-se um custo de reposio, se de um bem imobilizado (como o referido por Calderelli (2004)), diz-se de um reinvestimento ou uma substituio. Entendido o conceito em apreo, segue-se com a definio de custo-oportunidade.

2.5.7 Custo-oportunidade

Buscar-se-, a seguir, conceituar o custo de oportunidade e suas possibilidades de ganhos para a empresa.

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Trata-se do gasto que no est explcito na produo ou operao, como afirma Santos (2001), e por isso no so identificados. A utilizao de um galpo ocioso em um novo projeto, os investimentos em estoque, que ficam imobilizados, e os ativos permanentes so exemplos de custo-oportunidade, pois o recurso ali alocado poderia ter sido aplicado no mercado financeiro. Sempre que a empresa opta por utilizar em seu processo produtivo qualquer tipo de resduo (por exemplo, serragem para ser queimada em caldeiras) para a produo de um novo produto, mesmo no desembolsando nada por ele e caso este possua algum valor de mercado, temos um custo de oportunidade. A opo de venda do resduo foi preterida para uso interno. Em casos como estes, os valores de mercado deveriam ser considerados nos clculos dos custos. (BRUNI; FAM, 2007). O custo de oportunidade usado, principalmente, para medir o custo de capital, ou a taxa de retorno que uma empresa deve obter para poder satisfazer seus proprietrios e credores. Na viso de Longenecker, Moore e Petty (2004), o custo de oportunidade representa a taxa de retorno que um proprietrio poderia obter em outro investimento semelhante. Procurou-se expor neste captulo as formas de classificao dos custos observados nas empresas industriais, visando uma efetiva anlise de seu custeio total. Muitas formas de classificao foram omitidas deste trabalho, dada sua pouca relevncia para o estudo em apreo. No se deve tomar como conclusiva a srie aqui apresentada, somente esta seve como base para um aprofundamento no assunto. O prximo captulo tratar dos custos com materiais incorridos em empresas de manufatura.

2.6 CUSTOS COM MATERIAIS

Uma vez finalizada a apresentao das classificaes dos principais custos incorridos em empresas industriais, parte-se, na sequencia, ao levantamento terico acerca dos custos com materiais. Os materiais, segundo Ribeiro (1992), compreendem os bens utilizados no processo de fabricao, podendo ou no integrar o produto fabricado. O principal material utilizado na fabricao [na maioria dos casos] a matria-prima, pois entra em maior quantidade na produo de outros bens.

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Para uma correta avaliao dos custos de materiais utilizados nos processos produtivos, segundo Bruni e Fam (2007), alguns pontos devem ser destacados: a necessidade de avaliao dos materiais consumidos, empregando-se tcnicas para controle de estoques, tais como sistema de inventrio peridico ou permanente; utilizao dos critrios para avaliao dos estoques Ueps (ltimo a entrar, primeiro a sair), Peps (primeiro a entrar, primeiro a sair) e Mdia Ponderada Mvel. O raciocnio anterior encontra complemento em Santos (2001), que defende a ideia de que existem dois mtodos de avaliao de estoques de materiais, custo histrico e custo de reposio. O custo de reposio representado pelo valor atual de mercado do item comprado, sem qualquer considerao quanto ao valor de aquisio original. J o custo histrico tem trs alternativas de clculo: custo mdio de aquisio (mdia simples ou ponderada), Peps ou Ueps. Como custo incorporado ao produto final, os materiais podem ser classificados em diretos e indiretos, como demonstra-se a seguir.

2.6.1 Materiais diretos

Primeiramente ser apresentado o conceito de material direto, por entender ser este de mais fcil compreenso. Pode ser considerado como direto, de acordo com Bruni e Fam (2007), todo material capaz de ser identificado como uma unidade do produto em processo de fabricao e que sai da fbrica incorporado ao produto final ou utilizado como embalagem. Ribeiro (1992), diz que so considerados diretos os materiais que, entrando no processo de fabricao, integram o produto, como a matria-prima, o material secundrio e o material de embalagem. Martins (1998 citado por Bruni e Fam, 2007, grifo nosso), defende que a gesto de materiais diretos costuma envolver problemas relacionados a trs campos: a) avaliao: qual o montante a atribuir quando vrias unidades so compradas por preos diferentes, como contabilizar sucatas etc.; b) controle: como distribuir as funes de compra, pedido, recepo e uso, como organizar o kardex de controle, como inspecionar para verificar o efetivo consumo;

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c) programao: quanto comprar, como comprar, fixao de lotes econmicos de aquisio, definio de estoques mnimos de segurana etc. Dada uma amostra da significncia e da importncia dos materiais diretos, define-se na sequncia os materiais indiretos.

2.6.2 Materiais indiretos

Visto os conceitos de matrias diretos, apresenta-se neste tpico alguns conceitos de materiais indiretos. So as vrias matrias utilizadas em todos os departamentos produtivos, segundo Calderelli (2004), no sentido de se conservar e manter os equipamentos mveis e imveis em perfeito estado de utilizao. Os materiais indiretos no se incorporam s unidades de produo, mas sim figuram nas apropriaes das despesas indiretas dos custos industriais. De acordo com a colocao de Ribeiro (1992), so considerados indiretos os materiais utilizados no processo de fabricao de maneira indireta, isto , aqueles que no integram o produto, como os combustveis e lubrificantes utilizados na manuteno das mquinas e equipamentos industriais, o material de limpeza, o material de expediente e at mesmo alguns matrias que, embora integrando o produto, devido ao pequeno valor que possam representar em relao ao custo total so classificados juntamente como os materiais indiretos. Entendidos o custo com materiais e os conceitos de material direto e indireto, seguese com a anlise dos custos com mo-de-obra.

2.7 CUSTOS COM MO-DE-OBRA

Ao findar os estudos sobre os custos com materiais, inicia-se aqui as anlises relativas aos custos com a mo-de-obra. A mo-de-obra, conforme destaca Ribeiro (1992), compreende o trabalho do homem aplicado direta ou indiretamente na fabricao dos produtos. Seu custo no corresponde apenas aos gastos com salrios, mas engloba todos os gastos com o pessoal: os decorrentes da

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folha de pagamento, como os encargos sociais e trabalhistas (salrios, dcimo terceiro salrio, frias, contribuies de previdncia, contribuio para o FGTS, seguro contra acidentes do trabalho, gratificaes e outros), e tambm os demais gastos com o pessoal, como assistncia mdica e social, transportes, viagens e estadias, lanches, refeies etc. Sob o ponto de vista de Calderelli (2004), mo-de-obra representa a atividade do homem, aplicada na transformao da matria-prima em bens de uso, aplicao, consumo etc. Nos processos produtivos, a mo-de-obra deve merecer um destaque especial no tocante ao estudo dos custos, pois tem ela o poder de fazer oscilar o valor das unidades de produo, de acordo com seu grau de eficincia. Dada a importncia deste item na composio do custo total, inicia-se a definio, segundo sua classificao, apresentando o conceito de mo-de-obra direta.

2.7.1 Mo-de-obra direta

Neste item ser apresentado o conceito de mo-de-obra classificada como direta, sob a tica dos autores pesquisados. Todo salrio devido ao operrio que trabalha diretamente no produto, cujo tempo pode ser identificado com a unidade que est sendo produzida, na viso de Bruni e Fam (2007), considerado mo-de-obra direta. A mo-de-obra direta, segundo Ribeiro (1992), aquela que pode ser facilmente identificada em relao aos produtos, como por exemplo o salrio do torneiro mecnico, do tecelo, do carpinteiro, os quais trabalham diretamente na transformao das matrias-primas, ou seja, compreende os gastos com pessoal que trabalha diretamente na fabricao dos produtos. Nas palavras de Calderelli (2004), a mo-de-obra classificada como direta quando incide diretamente sobre uma unidade de produo, ou seja, representa a remunerao paga ao assalariado que tem influncia direta na fabricao. Entende-se como mo-de-obra direta: o tintureiro, na indstria de tintas; o padeiro ou confeiteiro, na indstria de massas alimentcias; o marceneiro ou carpinteiro, na indstria de mveis ou na construo civil. Corroborando com o pensamento apresentado at aqui, Ferreira (2007), afirma ser aquela representada pelo operrio que trabalha num produto de cada vez, estando seu trabalho diretamente ligado quele produto.

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Determinado o conceito de mo-de-obra direta, segue-se com a definio de mo-deobra classificada como indireta.

2.7.2 Mo-de-obra indireta e ociosidade

Apresenta-se, a seguir, a definio de mo-de-obra classificada como indireta, de acordo com a viso dos autores pesquisados. Mo-de-obra indireta, como afirma Calderelli (2004), aquela paga indistintamente para que o colaborador preste seu trabalho em vrias sees ou departamentos, sem contudo intervir fisicamente sobre a unidade de produo, desta forma, a distribuio dos custos da mo-de-obra indireta d-se com base em clculos proporcionais, valendo dos critrios de rateio definidos pela empresa. Na afirmao de Ribeiro (1992), compreende os gastos com pessoal que trabalha na empresa sem interferir diretamente na fabricao dos produtos, ou seja, que no age diretamente no processo produtivo deste ou daquele item, porm, os servios que prestam beneficia toda a produo em conjunto, sendo, portanto, necessrio que esses gastos sejam rateados, por critrios estimados ou arbitrados, para os diversos produtos fabricados. Como exemplos podemos citar: salrios e encargos dos supervisores da fbrica, dos faxineiros, dos eletricistas e mecnicos que fazem a manuteno das mquinas e equipamentos industriais etc. A esse respeito, Ferreira (2007), defende que a mo-de-obra indireta aquela identificada onde o operrio trabalha com diversos produtos, no sendo possvel precisar quanto cada produto consumiu do total do trabalho da pessoa. Bruni e Fam (2007), tratam deste assunto abordando um princpio legal, segundo o qual, apesar de a mo-de-obra direta ser tratada como varivel (j que est associada aos volumes produzidos), no Brasil os salrios e encargos devem ser considerados como fixos. A eventual diferena entre o gasto total com mo-de-obra e mo-de-obra direta, alocada ao produto, representa a ociosidade ou a perda do trabalho pago, porm no utilizado, podendo ser agrupado genericamente na categoria de mo-de-obra indireta. Aps o entendimento de que a mo-de-obra precisa ser apurada e classificada, j que se trata de um importante componente do custo total, faz-se necessrio conhecer tambm um outro conjunto de gastos que incorrem na empresa, os custos indiretos de fabricao.

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2.8 CUSTO INDIRETO DE FABRICAO (CIF)

Aps o entendimento da terminologia utilizada em custos, dos custos com materiais e mo-de-obra, parte-se para o esclarecimento sobre o custo indireto de fabricao (CIF), componente vital para a formao do custo total. No entendimento de Bruni e Fam (2007), trata-se dos gastos identificados com a funo de produo, ou elaborao de algum servio, a ser comercializado e que no podem ser associados diretamente quele, compreendendo todos os gastos de produo que no foram classificados como materiais diretos ou mo-de-obra direta. Consiste de componentes que visam proporcionar que os materiais diretos, por meio da mo-de-obra direta, sejam transformados em produtos ou servios colocados disposio do mercado. O processo contbil de transferncia dos CIFs aos produtos ou servios recebe, genericamente, a denominao de rateio, que pode valer-se de vrios critrios para sua distribuio. Custo indireto de fabricao, na afirmao de Calderelli (2004), aquele que representa as despesas que se incorporam indiretamente produo, por meio de rateios porcentuais, baseados nos centros de custos. Entende-se por despesas indiretas aquelas apropriaes imateriais aos custos de produo, tais como despesas industriais de energia eltrica, combustveis, lubrificantes, conservaes de mquinas etc. Wernke (2000), afirma que os custos indiretos no podem ser facilmente atribudos s unidades de alocao de custos, necessitando de rateios para isso. Tais rateios causam a maior parte das dificuldades e deficincias dos sistemas de custos, tendo em vista sua complexidade e os vrios critrios existentes. A alocao dos custos indiretos aos produtos efetuada por meio dos mtodos de custeio (ABC, UEP, Absoro). Na compreenso de Martins (2003), para a alocao dos Custos Indiretos de Produo necessrio proceder a uma anlise de seus componentes e verificao de quais critrios melhor relacionam esses Custos com os produtos. Vemos como necessrio tambm que o profissional que decide normalmente sobre a forma de apropriao de Custos (Contador de Custos, Controller, Diretor Financeiro etc.) conhea detalhadamente o sistema de produo. O desconhecimento da tecnologia de produo pode provocar aparecimento de impropriedades de vulto na apurao dos Custos. Por essa razo recomenda-se que profissionais da rea de produo participem ativamente do processo de identificao das bases de rateio.

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Entendido o que so custos indiretos de fabricao (ou de produo), continua-se apresentando, no prximo item, os sistemas de custeio e as particularidades de cada um, almejando atingir a abrangncia e profundidade necessrias para a compreenso terica de custos.

2.9 SISTEMAS DE CUSTEIO

Custeio, que de acordo com os ensinamentos de Martins (2003), constitui uma forma de apropriao de Custos, o objeto de estudo deste item. Para a quantificao dos gastos da empresa, seja objetivando uma apropriao contbil ou um controle gerencial para tomada de decises, faz-se necessria a adoo de alguma metodologia ou sistematizao para apurao destes valores. Espera-se que os registros e transferncias internas da organizao sigam alguns critrios, que sero definidos pelo sistema de custeio que a organizao adotar. Na sequencia, sero apresentados os sistemas de custeio que melhor se enquadram no escopo do presente trabalho. As principais funes da apurao dos custos em uma organizao, nas palavras de Santos (2001), so: atender os objetivos contbeis e fiscais e apoiar as tomadas de decises. Quando se apura os custos somente visando o atendimento aos escopos fiscais e contbeis a metodologia de apurao deve ser padronizada e rgida, seguindo todos os preceitos da legislao vigente, onde deve ser usado o sistema de custeio por absoro integral. Ao contrrio, na apurao dos custos como ferramenta de apoio s tomadas de decises, existe certa flexibilidade nos critrios utilizados, podendo a empresa optar pelo sistema que julgar mais apropriado. Os sistemas de custeio podem receber diversas classificaes, conforme demonstram Bruni e Fam (2007), no quadro apresentado na sequncia:

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Caracterstica Mecnica de Acumulao

Classificao Ordem especfica: quando so transferidos para determinadas solicitaes de fabricao. Adequado para empresas que produzem bens ou servios sob encomenda, apresentam demanda intermitente ou fabricao de lotes com caractersticas prprias. Processo: quando a empresa caracterizada por apresentar produo contnua, com produtos apresentados em unidades idnticas, produo em massa e demanda constante.

Grau de Absoro

Por absoro: quando os custos indiretos so transferidos aos produtos ou servios. Direto: quando, no clculo do custo dos produtos ou servios produzidos, apenas os custos diretos isto , os que esto associados de forma clara aos produtos so incorporados. Custos indiretos so considerados peridicos e lanados diretamente no Demonstrativo de Resultado do Exerccio, no sendo incorporados ao clculo do custo dos produtos e servios. Ps-calculados: equivalem aos custos reais apurados no final do perodo. Pr-calculados: representam o custo alocado ao produto mediante taxas predeterminadas de CIF, elaboradas com base na mdia dos CIFs passados, em possveis mudanas futuras e no volume de produo. Padro: custo cientificamente predeterminado, constituindo base para avaliao do desempenho efetivo. Representa o quanto o produto deveria custar.

Momento de Apurao

Ilustrao 1: classificao dos sistemas de custeio. Fonte: Bruni e Fam (2007, p. 33).

A principal funo do Sistema de Custos, como afirma Martins (2003), o conhecimento do que ocorre, e esse primeiro levantamento j comea a causar diversos problemas de natureza comportamental dentro de qualquer empresa. Mesmo quando ele implantado no com essa finalidade de controle, acaba por provocar reaes. Conclui-se, a partir desta colocao, que um Sistema de Custos pode ser de grande importncia para que se consiga obter controle, desde que devidamente completado por uma fase de correo de desvios. possvel at dizer que dispor de um bom sistema de custos condio no suficiente, mas necessria, ressalvando-se, porm, que qualquer Sistema, se tomado como vlido eternamente, tende a morrer em pouco tempo, pois a produo dinmica, inclusive sua tecnologia; assim tambm tem de ser a forma de custe-la e control-la. Dada a viso dos autores a respeito da complexidade e importncia dos sistemas de custeio, sero apresentados na sequncia os principais sistemas utilizados em empresas industriais.

2.9.1 Custeio por absoro

Inicia-se a apresentao dos sistemas de custeio buscando o entendimento do conceito de custeio por absoro.

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Para apurao do resultado contbil da empresa, sob o ponto de vista de Santos (2001), o custeio por absoro integral o sistema ideal a ser usado pela Contabilidade de Custos. Este sistema se baseia na aplicao dos princpios contbeis e segue rigorosamente aos preceitos da legislao societria e fiscal, apresentando a seguinte rotina de apurao: todos os gastos com a produo so considerados como custo dos produtos vendidos; a receita lquida de vendas menos o custo dos produtos vendidos representa o lucro bruto do perodo; o lucro bruto menos os gastos do perodo d-nos o lucro antes dos impostos e contribuies sobre a renda; o valor dos produtos em estoque ser formado por parcelas de custo direto e de custo indireto; o rateio dos custos indiretos atravs dos produtos pode ser efetuada segundo uma grande variedade de critrios, desde que relacionado com algum fator vinculado ao processo produtivo ou operacional. Para se trabalhar com custeamento por absoro, segundo Berti (1999), faz-se necessria a utilizao de planilhas ou mapas de localizao de custos, onde so registrados todos os custos operacionais, relativos produo e vendas, ocorridos em um determinado perodo. O registro efetuado de acordo com a natureza do custo (espcie) e o local onde ocorre (centro de custo). As principais fontes de dados para o preenchimento dos mapas so: a) folha de pagamento, classificada por centro de custo ou, ainda, boletins de mode-obra; b) tabelas de registros das quotas de depreciao do centro de custo; c) controle de estoque dados relativos aos insumos auxiliares; d) contabilidade financeira a fonte mais pondervel de dados, pois fornece os valores referentes aos impostos, seguros, custos bancrios, viagens etc. Esta forma de custeio, na viso de Ferreira (2007), tem como vantagem a utilizao para fins de balano patrimonial, demonstrao do resultado do exerccio e para o imposto de renda na apresentao dos resultados fiscais. o nico legalmente aceito, no Brasil e em vrios pases, para a avaliao de estoques, fins de elaborao de balano patrimonial e demonstraes de resultados. Custeio por Absoro o mtodo derivado da aplicao dos princpios de contabilidade geralmente aceitos, como afirma Martins (2003). No um princpio contbil propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a prpria Contabilidade de Custos. Outros critrios diferentes tm surgido atravs do tempo, mas este ainda o adotado pela Contabilidade Financeira; portanto, vlido tanto para fins de Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultados como tambm, na maioria dos pases, para Balano e Lucro Fiscais. Consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens

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elaborados; todos os gastos relativos ao esforo de produo so distribudos para todos os produtos ou servios feitos. Dada a importncia do centro de custo para o desenvolvimento do custeio por absoro, o prximo item trata de seu conceito e utilizao.

2.9.1.1 Centro de Custo

A caracterizao dos centros de custos, na compreenso de Berti (1999), uma das primeiras atividades para a implantao do mtodo de custeamento por absoro. Sua caracterizao pode ser feita de diversas maneiras, como por exemplo: a) locais fsicos (salas, pavilhes, reparties, prdios); b) agrupamento de atividades afins (corte, pintura, acabamento); c) tipos semelhantes de maquinrio (tornos, fresadeiras) ou uma s (furadeira, dobradeira); d) reas de responsabilidades, entre outras. No entendimento de Ribeiro (1992), centro de custo a unidade mnima utilizada para acumulao dos custos indiretos de fabricao, podendo um departamento ter mais de um centro de custo, desde que esta subdiviso seja economicamente vivel, permitindo melhor apropriao dos custos indiretos aos produtos. Por outro lado, comum a criao de centros de custos que no correspondam a um departamento, afim de acumular os gastos comuns a todos os departamento da fbrica. Na maioria das vezes um departamento um centro de custos, ou seja, nele so acumulados os custos indiretos para posterior alocao aos produtos (departamentos de produo) ou a outros departamentos (departamentos de servios). Em outras situaes podem existir diversos centros de custos dentro de um mesmo departamento. Centro de custos, portanto, a unidade mnima de acumulao de custos indiretos. Mas no necessariamente uma unidade administrativa, s ocorrendo quando coincide com o prprio departamento. (MARTINS, 2003). Aps o entendimento sobre o conceito de centro de custo, segue-se apresentando o sistema de custeio direto ou varivel.

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2.9.2 Custeio direto (ou varivel)

Neste item sero abordadas as definies, caractersticas e vantagens do sistema de custeio direto. Com base no custeio varivel, de acordo com Martins (2003), s so alocados aos produtos os custos variveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado; para os estoques s vo, como conseqncia, custos variveis. Isto no significa que sempre os custos fixos so abandonados; quando so identificados especificamente com um produto ou grupo de produtos, so deles diretamente deduzidos, sem que entretanto sejam alocados a cada unidade. De acordo com Ferreira (2007), o sistema de custeio direto reconhece que apenas os custos variveis devem ser debitados aos custos dos produtos, enquanto os custos e despesas fixas so considerados como no tendo origem na atividade produtiva. O que diferencia o custeamento direto do custeamento por absoro, na viso de Berti (1999), basicamente o tratamento dado aos custos fixos. Enquanto no custeamento por absoro os custos fixos so rateados aos produtos ou servios, mediante normas apropriadas ou chaves de rateio, no custeamento direto os custos fixos no so rateados e nem distribudos aos produtos ou servios, mas levados diretamente conta de lucros e perdas. As vantagens deste sistema de custeio, apresentadas por Berti (1999), Ferreira (2007) e Martins (2003) so: a) o lucro do perodo no afetado pelas oscilaes dos custos fixos aos produtos; b) os ndices ajudam os administradores a decidir quais produtos necessitam maior ou menor esforo de vendas; c) fornece dados que auxiliam na utilizao de recursos limitados de maneira mais lucrativa; d) as demonstraes de resultado do exerccio e dos custos de manufatura so mais compreensveis para os administradores; e) tem condies de propiciar muito mais rapidamente informaes vitais empresa; f) o resultado medido dentro do seu critrio parece ser mais informativo administrao, por abandonar os custos fixos e trat-los contabilmente como se fossem despesas; g) facilidade na obteno de dados para determinao do preo de venda;

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h) saber at que ponto poder ser reduzido o volume de vendas, sem que a empresa passe a ter prejuzos com esse produto. Consideram-se como custo dos produtos vendidos, como ensina Santos (2001), somente os gastos variveis, tratando como despesa os gastos fixos, lanando-os contra o resultado do perodo. A metodologia de clculos segue a seguinte sequncia: a margem de contribuio igual a receita lquida menos o custo varivel; apura-se o lucro antes dos impostos e contribuies sobre a renda subtraindo da margem de contribuio os gastos fixos. A premissa deste sistema de custeio a de que somente os gastos variveis decorrem da fabricao do produto, pois os gastos fixos refletem a capacidade total de produo e independem do volume desta. Desta forma, a produo no vendida, ou o estoque de produtos acabados, formado apenas por gastos variveis. Este sistema no pode ser usado para apurao do resultado contbil das empresas, somente vlido para objetivos gerenciais e de tomada de deciso. Ao contrrio de Santos (2001), Bruni e Fam (2007) ressaltam diferenas entre custos diretos e custos variveis. Os autores defendem que, quando o objeto do sistema um produto, muitos dos custos diretos so tambm variveis, em funo do volume produzido. Entretanto, muitos dos custos indiretos tambm so fixos. Desta forma, nem sempre todo gasto direto varivel, ou vice-versa, e nem sempre todo gasto indireto fixo, ou vice-versa. Custos diretos e indiretos diferem entre si no tocante possibilidade de identificao dos gastos com objetos especficos de custeio, enquanto a distino entre custos variveis e fixos est na flutuao nos volumes produzidos. Apesar de alguns pontos divergentes, os autores concordam que o custeio varivel fere os princpios contbeis, mais especificamente o princpio da competncia ou o da confrontao, e que seu uso deve se restringir contabilidade gerencial. (BRUNI; FAM, 2007). Uma vez que foram abordadas as definies do custeio direto, suas caractersticas e vantagens, apresenta-se na sequncia o mtodo de custeio RKW.

2.9.3 Custeio RKW

Neste item sero apresentados os aspectos relevantes do custeio RKW, seu surgimento e utilizao em empresas industriais.

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De acordo com Martins (2003), com fundamento na ideia do uso de custos para fixar preos nasceu, no incio do sculo XX, uma forma de alocao de custos e despesas muitssimo conhecida no nosso meio brasileiro por RKW (abreviao de Reichskuratorium fr Wirtschaftlichtlceit). Trata-se de uma tcnica disseminada originalmente na Alemanha (por um rgo que seria semelhante ao nosso antigo Conselho Interministerial de Preos), que consiste no rateio no s dos custos de produo como tambm de todas as despesas da empresa, inclusive financeiras, a todos os produtos. O RKW uma espcie de custeio pleno, que atribui todos os gastos inclusive despesas financeiras aos produtos; porm fere os Princpios Contbeis, s podendo ser utilizado no campo gerencial. O sistema de custeio RKW, como ensina Santos (2001), uma variao do sistema de custeio por absoro integral, e seu objetivo era permitir ao governo alemo praticar um controle de preos. Aps a apurao dos custos, acrescentava-se a margem de lucro desejada para chegar ao preo de venda. Dada a metodologia de apurao este sistema tipicamente destinado para fins gerenciais, no sendo vlido para avaliaes de estoques e apurao de resultado. No Brasil os sistemas de custos gerenciais existentes em muitas empresas usam o custeio RKW, embora sem esta denominao, sempre que fixam seus preos com base nos custos e tratam as despesas tambm como custos do produto, esto empregando alguma variante do RKW. Entendido o custeio RKW, segue-se apresentando o Custeio Baseado em Atividades, ou ABC.

2.9.4 Custeio baseado em atividades, ou ABC

Este item tratar das definies e caractersticas do Custeio Baseado em Atividades, ou ABC, proporcionando uma viso global deste sistema de custeio. Com a recente evoluo dos ambientes produtivos, onde h a necessidade de ampliao das linhas de produo e diversificao dos produtos ou servios, reduziu-se a importncia dada aos custos variveis e diretos aumentando o papel desempenhado pelos custos fixos ou indiretos. Neste cenrio, o emprego das atividades desenvolvidas pelas empresas para a distribuio dos custos indiretos ganhou destaque, em detrimento das tradicionais bases volumtricas de rateio. O custeio baseado em atividades, ou simplesmente ABC (do ingls Activity Based Costing), consiste no emprego das atividades desenvolvidas

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dentro das organizaes para alocao dos custos. As etapas para a aplicao deste mtodo de custeio so: identificao das atividades e seus respectivos custos; alocao do custo departamental ao centro da atividade; identificao dos direcionadores de custos; diviso do custo da atividade pelo direcionador de custos. (BRUNI; FAM, 2007). Para Santos (2001), o sistema de custeio ABC uma metodologia de apurao de custos que tem como principal caracterstica uma alocao mais precisa dos custos indiretos de uma organizao entre os produtos e servios, com a utilizao das diversas atividades necessrias produo como base para alocao desses custos indiretos. Duran e Radaelli (2000), utilizaram em uma pesquisa, realizada por meio de dados quantitativos, a Metodologia ABC: implantao numa microempresa, buscando demonstrar a viabilidade da utilizao das tcnicas do custeio baseado em atividade (ABC) valendo-se de uma metodologia de implantao simplificada, onde a utilizao opcional de software de baixo custo e total comprometimento por parte dos responsveis pela empresa com a filosofia proposta, culminou na assertiva de que este modelo o que determina com melhor preciso o custo dos produtos, possibilitando a identificao da rentabilidade de cada produto da linha. Justificaram a necessidade do estudo argumentando que a maioria das empresas industriais no usa modelos formais para apurao de seus custos, o que causa distoro nos resultados; que os modelos tradicionais de custeio se tornam pouco recomendados em empresas usurias de modernas tecnologias em seus processos; que se reconhece atualmente o ABC como o sistema de custeio mais acurado para clculo de custos. As concluses apresentadas pelos autores foram as de que existem mltiplas dificuldades relacionadas com a acuracidade dos direcionadores de custo, mas que com a implantao do modelo ABC surge a conscincia por parte da gerncia que estas informaes so importantes. Afirmaram, ainda, que apesar das mudanas constantes dos processos produtivos, as empresas podero adotar estratgias no intuito de aumentar os volumes de produo e vendas dos produtos que geram maior lucratividade, enquanto valem-se dos direcionadores para focar esforos no sentido de diminuir os custos dos que apresentam uma margem menor (DURAN; RADAELLI, 2000). A principal diferena do sistema ABC para os sistemas tradicionais, na viso de Santos (2001), consiste na pesquisa das atividades que deram origem aos custos indiretos e sua utilizao como base de alocao desses custos ao produto, ao contrrio dos demais sistemas que se valem de rateios baseados, principalmente, no volume de produo ou operao.

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O Custeio Baseado em Atividades, como ensina Martins (2003), uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. O ABC pode ser aplicado, tambm, aos custos diretos, principalmente mo- de-obra direta, e recomendvel que o seja; mas no haver, neste caso, diferenas significativas em relao aos chamados sistemas tradicionais. A diferena fundamental est no tratamento dado aos custos indiretos. A aplicao do custeio ABC, complementando o pensamento de Martins (2003), deriva da adoo de algumas etapas para sua implementao: a) Identificao das atividades relevantes: uma atividade uma ao que utiliza recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios. E composta por um conjunto de tarefas necessrias ao seu desempenho. As atividades so necessrias para a concretizao de um processo, que uma cadeia de atividades correlatas, inter-relacionadas; b) Atribuio de custos s atividades: O custo de uma atividade compreende todos os sacrifcios de recursos necessrios para desempenh-la. Deve incluir salrios com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciao, energia, uso de instalaes etc. Muitas vezes, possvel agrupar vrios itens de custos em um s para refletir a natureza do gasto pelo seu total. Outras vezes, pode ser recomendvel desmembrar uma conta em vrias subcontas para melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de Mo-de-obra Indireta, por exemplo, pode ter que ser aberta para separar as quantias gastas nas diferentes finalidades; c) Identificao e seleo dos direcionadores de custos: direcionador de custos o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador a verdadeira causa dos seus custos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos consomem (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos ser a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos. Dada a definio e aplicao do Custeio Baseado em Atividades encerra-se este captulo que trata sobre os mtodos de custeio para empresas industriais. Na sequncia ser apresentada algumas formas de anlise de custos para tomada de decises.

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2.10 ANLISE DE CUSTOS PARA DECISO

Aps o entendimento dos termos usados em custos, da classificao dos custos e dos sistemas de custeio, segue algumas formas de utilizao da anlise de custos para tomadas de decises. Os procedimentos necessrios para a apurao do Resultado do Exerccio na empresas Industriais, como ensina Ribeiro (1992), so semelhantes aos que ocorrem nas empresas Comerciais. A principal diferena que as empresas industriais compram matriasprimas e, atravs do processo industrial, as transformam em novos bens. O custo dos produtos vendidos na empresa industrial corresponde no s aos valores pagos para os fornecedores na compra das matrias-primas e de outros materiais, como tambm aos gastos incorridos no processo fabril com mo-de-obra e gastos gerais de fabricao (esforo produtivo). Uma anlise de custos, realizada para comparar e interpretar os dados apurados, que, conforme o entendimento de Santos (2001), informa quanto custou produzir determinado produto ou servio, possibilitando concluir se o custo est elevado ou no e ainda obter a justificativa de qualquer desvio em relao ao esperado. Desta forma, a empresa pode usar os resultados da anlise de custo com vrios objetivos, tais como: avaliao do desempenho econmico da empresa, acompanhamento de metas de reduo de custos e anlise de sua competitividade. Vrios tipos de anlises podem ser feitas partir da apurao dos custos da empresa, segundo Santos (2001), as principais so: a) Anlise vertical: possibilita dissecar a composio do custo em suas parcelas, onde o percentual de participao de cada uma dessas parcelas em relao ao total avaliado comparativamente a determinado padro para verificar a ocorrncia de desvios. Tambm possvel a comparao dos nmeros obtidos com padres preestabelecidos ou mdias setorias; b) Anlise horizontal: avalia a evoluo temporal dos custos com o objetivo de identificar tendncias ou anormalidades, valendo-se da escolha de um indexador para comparar custos de diferentes datas. Uma das dificuldades para interpretao dos dados o estabelecimento de um valor-base adequado, quando o custo em anlise apresenta flutuaes significativas; c) Anlise do custo por atividade: auxilia a fixao e avaliao de metas, como aumento da produtividade e da competitividade, uma vez que possibilita a obteno de informaes sobre a eficincia econmica de processos operacionais. A principal exigncia para este tipo de anlise que os custos sejam apurados por

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atividades, porm sem a obrigatoriedade de utilizao do custeio ABC, uma vez que qualquer bom sistema de custeio pode ser estruturado para fornecer dados de custos por atividades; d) Anlise quantitativa de custos: consiste na existncia de uma correlao entre o consumo fsico de determinados recursos e as caractersticas operacionais do parque produtivo da empresa. Dada a natureza tcnica dos levantamentos necessrios, esta anlise uma tarefa do escopo da engenharia industrial, desta forma, os sistemas de custeio tradicionais, por enfatizarem o aspecto financeiro dos custos, costumam no gerar todas as informaes necessrias anlise quantitativa. Um exemplo prtico desta anlise seria o crescimento do gasto homem-hora na manuteno numa relao com o grau de obsolescncia das mquinas e equipamentos utilizados. Para Martins (2003), o fundamental e desejvel seria que a empresa tivesse sempre um sistema flexvel suficiente que propiciasse todas as informaes necessrias, que so basicamente as seguintes: a) margem de contribuio de cada produto (custeio varivel); b) custo de produo de cada bem ou servio (custeio por absoro, de preferncia com o rateio dos custos indiretos pelo ABC muito mais detalhado, analtico e com menor nmero de possveis erros do que o tradicional rateio por departamentos); c) soma de custo global (custos e despesas) de cada produto (ABC completo). O importante, ressalta Martins (2003), no se ter uma atitude inflexvel e talvez at obtusa de, por definio, ser sempre contra um determinado mtodo de custeio, pois todos tm seus mritos e suas falhas. Alis, se um deles fosse absolutamente correto e completo os outros j teriam simplesmente sumido da literatura e da vida prtica. Apresenta-se, a seguir, os conceitos de margem de contribuio e ponto de equilbrio, principais ndices que iro nortear a pesquisa e desenvolvimento deste trabalho.

2.10.1 Rentabilidade ou Margem de Contribuio

A margem de contribuio, na viso de Bornia (2010), o montante da receita diminudo dos custos variveis, sendo a margem de contribuio unitria, analogamente, o preo de venda menos os custos variveis unitrios do produto.

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Corroborando a viso de Bornia (2010), Hansen e Mowen (2009) definem margem de contribuio como sendo a diferena entre receita e todas as despesas variveis. Definida por Assef (2005) como sendo a contribuio de cada produto para a amortizao dos custos fixos e para a gerao dos resultados finais da empresa, a margem de contribuio calculada pela diferena entre o preo de venda e os custos variveis. Uma vez entendido o conceito de margem de contribuio, o prximo ndice a ser explicitado o ponto de equilbrio.

2.10.2 Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio pode ser entendido como a representao do volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos da empresa e no qual o lucro igual a zero. Para Bornia (2010), o ponto de equilbrio, ou ponto de ruptura, o nvel de vendas no qual o lucro nulo. J para Longenecker, Moore e Petty (1997), trata-se da quantidade determinada na qual o produto, com um preo sugerido, gerar receita suficiente para comear a ter lucro. Denominado por Assef (2005) de ponto de equilbrio operacional, ou break even point, definido como o valor da receita bruta necessria para amortizar os custos fixos e variveis da empresa. Aps a apresentao das vrias anlises possveis de custos para tomada de decises e dos principais ndices aplicados neste trabalho, procura-se, a seguir, contextualizar o ramo de atividade onde a empresa est inserida, apresentando uma viso geral acerca do mercado de fitness no Brasil.

2.11 O MERCADO DE FITNESS NO BRASIL

A prtica de atividades fsicas remonta s civilizaes mais antigas, como afirma Mendes (2010), apontando Scrates, Plato e Aristteles como destacados atletas, sendo os dois ltimos sagrados campees nos festivais olmpicos.

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Um breve histrico da evoluo do fitness, apresentado por Pinheiro e Pinheiro (2006), aponta os primeiros registros da prtica de ginstica na Grcia antiga, atividade ento chamada de calistenia (kllos = belo + sthenos = fora). No incio do sculo XIX, nos Estados Unidos, por iniciativa da Associao Crist de Moos, a calistesia ressurge definida como

um sistema de ginstica que apresenta como caractersticas a predominncia de formas analticas, a diviso dos exerccios em grupos, a associao da msica ao ritmo dos movimentos, a predominncia dos movimentos sobre as posies e exerccios mo livre como tambm com pequenos aparelhos como halteres e bastes (MARINHO, 1980, p. 264 apud PINHEIRO; PINHEIRO, 2006, p. 12).

Entre as dcadas de 1960-70, no Brasil, a calistenia foi a base para as aulas de ginstica. Na dcada seguinte surge, no Rio de Janeiro, a ginstica aerbica, que visava apenas o condicionamento cardiorrespiratrio dos praticantes. Paralelamente, para suprir a necessidade de desenvolvimento muscular dos adeptos, surgem as salas de halterofilismo (ou musculao). Em meados da dcada de 1990 o Brasil assistiu a reinveno do processo anterior, surgindo, assim, o fitness. (PINHEIRO; PINHEIRO, 2006). De acordo com a definio do educador fsico, professor e consultor Fabio Saba (2011),

fitness uma palavra de origem inglesa bastante usada em associao prtica de exerccio fsico. comum ela ser repetida sem a certeza sobre o que significa. O termo fitness uma reduo da expresso physical fitness, bastante corrente nos EUA. Ambas significam aptido fsica.

O impulso mercadolgico dado a esta atividade parte, primordialmente, dos praticantes que procuram melhor qualidade de vida e sade e dos que anseiam por padres de beleza socialmente valorizados. No Brasil, onde o mercado de fitness cresce rapidamente, o setor apresentou um crescimento no nmero de academias de 7.350 em 2007 para 15.551 em 2009, elevando o faturamento de US$ 801 milhes anuais para US$ 1,11 bilho no mesmo perodo, nmeros que colocam nosso pas no segundo lugar do ranking mundial, atrs apenas dos Estados Unidos. (MENDES, 2010). O potencial para crescimento das academias exponencial: nos centros mais desenvolvidos do planeta, atualmente apenas 13% da populao freqenta academias e na Amrica Latina esse nmero no alcana 5%. As previses de crescimento do setor, que crescia cerca de 10% nos ltimos anos, chegar a um aumento de 15% em relao a 2009,

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destacando que, segundo estimativas da Associao Brasileira da Indstria do Esporte (Abriesp), o mercado deve dobrar nos prximos cinco anos. ndices comprovados pelo estudo encomendado pelo Ministrio do Esporte Fundao Instituto de Administrao (FIA) da Universidade de So Paulo (USP), o qual demonstra que a Copa do Mundo 2014 e os Jogos Olmpicos e Paraolmpicos Rio-2016, devem agregar R$ 285,2 bilhes economia brasileira entre 2010 e 2027. (MENDES, 2010). Aps evidenciado o mercado de fitness no Brasil, a prxima seo busca elucidar os meandros do modelo de Compras Coletivas, visado pela empresa pesquisada como foco de comercializao do produto analisado.

2.12 O SISTEMA DE COMPRAS COLETIVAS

O uso da Internet tem permeado de diversos modos as atividades do consumo, onde os novos usos da rede mundial de computadores redimensionam a prtica de adquirir produtos uma vez que a rede favorece o mapeamento da oferta, a comparao de preos, a verificao das condies de pagamento, dos prazos de entrega e do tipo de atendimento. Segundo os ensinamentos de Santos e Cypriano (2010), o modelo de compra coletiva (do ingls collective buyng Power) foi inaugurado em novembro de 2008 com o surgimento do GroupOn, inicialmente implantado em Chicago e que opera atualmente em 140 cidades e movimenta negcios em dezoito pases. A ideia orientada por uma lgica segundo a qual o aumento em escala da demanda pode implicar em uma extraordinria baixa de preos. A aplicao da lgica bem simples. Uma vez definido um nmero mnimo de compradores para um determinado produto ou servio e estipulado um prazo para que seja alcanado esse mnimo, o site publica ofertas que cobrem descontos de at 90%. A validao da oferta fica condicionada ao alcance do nmero estipulado de compradores antes que o prazo termine. O modelo foi replicado por outros sites em vrias localidades do mundo, como o MyCityDeal na Europa e o Qpod.jp no Japo Em franca expanso, a compra coletiva chegou ao Brasil em maro de 2010 com o site Peixe Urbano que comemorou no incio de setembro daquele ano a participao de 1 milho de usurios cadastrados em mais de 30 localidades. Durante esses poucos meses em que o Peixe Urbano traava um meterico crescimento, uma dezena de outros sites se instalaram em diversas cidades, entre eles o CityBest, o ClickOn e o Clube Urbano, brao brasileiro do pioneiro GroupOn. (SANTOS; CYPRIANO, 2010).

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Encerra-se, com estas colocaes, o estudo do referencial terico acerca do assunto pesquisado. No captulo seguinte sero definidos os procedimentos metodolgicos adotados para a complementao do trabalho.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo tem o objetivo de apresentar a trajetria metodolgica utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, com uma descrio detalhada de todas as atividades e procedimentos realizados neste estudo, a fim de atingir os objetivos propostos. A busca por respostas aos problemas propostos atravs de um procedimento racional e sistemtico o que define a pesquisa, requerida quando a desordem da informao disponvel tal que no possa ser relacionada adequadamente ao problema. (GIL, 2002). O propsito deste estudo levantar o custo do produto Abdominal Machine para apurar sua real lucratividade, verificar se o preo cobrado condiz com a rentabilidade esperada pela organizao e identificar o Ponto de Equilbrio deste produto para sua comercializao na modalidade de Compra Coletiva. Assim demonstrando aos gestores financeiros da empresa estudada a importncia, abrangncia e necessidade da adoo de um sistema formal de controle de custos para a prosperidade do empreendimento. Para atender ao escopo deste estudo a pesquisa foi desenvolvida, quanto abordagem do problema, de maneira predominantemente quantitativa. Seus objetivos foram explicitados de maneira exploratria-descritiva, valendo-se do mtodo indutivo e de tcnicas de pesquisa bibliogrficas, documental e de observao. A forma de coleta de dados primrios se deu atravs de entrevistas com roteiros no estruturados, aplicadas aos proprietrios da empresa. Os dados secundrios foram obtidos atravs de pesquisas na internet e pela reviso bibliogrfica realizada em livros e artigos cientficos publicados na rea de interesse da pesquisa, durante os meses de abril de 2010 e abril de 2011. Buscou-se, ainda, informaes nos arquivos contbeis e fiscais da empresa pesquisada, objetivando uma maior fidelidade nos valores apresentados. Esta etapa mostrou-se fundamental para que o pesquisador pudesse compreender o tema de pesquisa, conhecer o mercado onde ela se desenrola e as carncias e tendncias deste mercado. O Diagnstico Empresarial apresentado foi fruto de um exaustivo levantamento de dados realizado na Technofit no decorrer do segundo semestre de 2010. O trabalho resultante deste inventrio de informaes foi guiado pelo formulrio Modelo SEBRAE, conforme Anexo A deste trabalho. As entrevistas foram realizadas em encontros pessoais, contatos telefnicos e por e-mail.

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No tocante natureza das variveis pesquisadas, numa pesquisa no estruturada, de acordo com Mattar (1999), os dados so colhidos atravs de perguntas abertas, em entrevistas em grupos, em entrevistas individuais em profundidade e em testes projetivos. Com relao forma utilizada para a coleta de dados primrios, Mattar (1999) defende que a forma mais tradicional de obteno de dados em pesquisas atravs da comunicao com o detentor dos dados, e sua principal caracterstica de que o dado obtido atravs de declarao do prprio respondente. A primeira forma de pesquisa por comunicao a entrevista, onde as perguntas so efetuadas e as respostas anotadas por um entrevistador, enquanto o entrevistado responde verbalmente s perguntas. Na viso de Malhotra (2004), a pesquisa no estruturada de carter exploratrio permite ao pesquisador desenvolver um entendimento do contexto em que o problema de pesquisa est inserido. Este mtodo mostra-se muito til para identificar problemas, precisar formulaes e definies, determinar apropriadamente as variveis que compe o assunto estudado e formular hipteses, tendo como objetivo principal a determinao inicial de um problema complexo. Sobre o relacionamento entre as variveis pesquisadas, Mattar (1999) ensina que a pesquisa descritiva responder a questes como: quem, o qu, quanto, quando e onde, expondo, desta forma, o fenmeno em estudo. Para Malhotra (2004), uma pesquisa exploratria apresenta dois tipos de dados: primrios e secundrios. Explica o autor que os dados primrios so os gerados pelo pesquisador objetivando a soluo do problema de pesquisa, enquanto os dados secundrios so aqueles que definem e desenvolvem uma abordagem do problema em pauta. Semelhante pesquisa bibliogrfica, a investigao documental se distingue pela natureza das fontes utilizadas. Enquanto na primeira se utiliza basicamente das obras dos diversos autores sobre o assunto em foco, na segunda o pesquisador se vale de materiais sem um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. (GIL, 2002). A caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta dos dados est restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes primrias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenmeno ocorre, ou depois. (LAKATOS; MARCONI, 2008, p. 185). A observao foi outra tcnica de pesquisa utilizada, uma vez que foram colhidos dados e informaes referentes empresa para poder caracteriz-la, processos foram analisados e acompanhados pelo pesquisador quando das visitas s instalaes da fbrica.

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A observao, no entendimento de Roesch (1999, p. 148),

[...] utilizada para entender como indivduos usam seu tempo em situao de trabalho; para estudar e revisar a alocao de recursos ou para calcular a frequncia de atrasos. Apresenta vantagem de no requerer treinamento do observador e tambm o fato de poder ser realizada por um longo perodo de tempo.

O mtodo, ou conjunto das atividades sistemticas e racionais, o que auxilia o pesquisador a cumprir os objetivos propostos, com maior segurana e economia, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando nas decises do cientista. (LAKATOS; MARCONI, 2008) O mtodo indutivo, aplicado na execuo deste trabalho visto por Oliveira (2007), como de grande uso nas cincias em geral, haja vista tratar-se de uma ferramenta que permite ao pesquisador fazer seus experimentos e tirar concluses atravs da observao da realidade. Lakatos e Marconi (2008, p. 86) ensinam que a induo

[...] o processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.

A utilizao predominante da abordagem quantitativa na realizao da anlise de dados deu-se pela pretenso do pesquisador em quantificar as informaes perante o problema apresentado no presente estudo. A abordagem quantitativa significa quantificar opinies, dados nas formas de coleta de informaes, assim como tambm com o emprego de recursos e tcnicas estatsticas desde as mais simples, como a porcentagem [...], at as de uso mais complexo, como coeficiente de correlao [...]. (OLIVEIRA, 1997, p. 115). No entendimento de Marconi e Lakatos (2006, p. 148), a abordagem quantitativa est focada em grandeza ou quantidade do fator presente em uma situao, os caracteres possuem valores numricos, isto , so expressos nmeros. Para o desenvolvimento adequado do procedimento metodolgico exposto, definiuse como sujeitos da pesquisa os dois scios-proprietrios e o gerente industrial da empresa pesquisada, objetivando uma aplicao das tcnicas de coleta de dados de forma consistente

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acerca da situao atual do empreendimento, especialmente no tocante ao levantamento de dados e utilizao de informaes de custos industriais. As entrevistas e coletas dos dados primrios foram realizadas in loco, acompanhadas pelo professor orientador, transcorrendo do dia 10 de maro 21 de maio do corrente. Nas diversas ocasio os pesquisadores, juntamente com o gerente industrial da empresa, promoveram a desmontagem do equipamento analisado e realizaram o levantamento do material utilizado em sua fabricao, bem como a classificao das etapas produtivas e suas particularidades. A partir deste levantamento foram criadas planilhas contendo o memorial descritivo do equipamento, as etapas e tempos de produo utilizadas no processo e a relao das matrias-primas utilizadas. O apontamento dos tempos gastos em cada um dos processos produtivos foram tomados durante os meses de maro a maio, priorizando os momentos em que o equipamento analisado estava na linha de produo. Os resultados destes apontamentos, bem como as demais anlises quantificadas neste trabalho, foram digitados em planilhas eletrnicas para realizao dos clculos que culminaram nos resultados apresentados no prximo item, atravs da descrio e anlise dos dados coletados.

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4 DESCRIO E ANLISE DE DADOS

Este captulo tem por objetivos: a) oferecer o resultado do Diagnstico Organizacional (DO) realizado na empresa Technofit Indstria e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda ME, fornecendo dados acerca das reas estratgica, operacional e administrativa; b) apresentar uma descrio pormenorizada de seus processos produtivos; c) proporcionar uma descrio completa do produto analisado; d) elucidar as mincias da situao problemtica apresentada; e) prestar esclarecimentos acerca do detalhamento da pesquisa realizada; f) analisar os dados obtidos na referida pesquisa, transformando-os em informaes teis aos gestores; g) propor organizao melhorias nas mais variadas reas estudadas.

4.1 DIAGNSTICO EMPRESARIAL

A necessidade de um estudo desta magnitude tende a levar consigo o estigma de trabalho perdido, uma vez que, na maioria dos casos, os empreendedores iniciam seus negcios de maneira informal, buscando a soluo dos problemas na medida em que eles surgem. Segundo Bernardi (2010), uma preparao no adequada e superficial pr-requisito a um provvel insucesso, considerando, ainda, que um processo de modelagem bem desenvolvido s aumenta as chances de sucesso, mas no o garantem. Apesar de a empresa em questo j ocupar uma posio consolidada no mercado onde atua, a realizao deste trabalho se justifica pela sua necessidade de identificar, quantificar e parametrizar os procedimentos desenvolvidos, no mbito interno ou externo, contribuindo para um melhor entendimento de suas potencialidades e vulnerabilidades. O desenvolvimento do DO tende a incutir no seio da organizao alguns conceitos dantes ignorados, por vezes relegados a segundo plano, que podem contribuir para o bom andamento dos processos empresariais. Seja por explicitar alguns dados que podem ser desconhecidos dos administradores ou por reunir num nico documento informaes acerca

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da histria, processos, fornecedores etc, o DO tem a premissa de apontar os pontos fortes e fracos da organizao. O projeto da empresa surgiu em 1991, na cidade de Joinville, SC, quando o Sr. Julio Machado, atual engenheiro responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos, tencionava montar, juntamente com um scio, uma academia de ginstica. A falta de capital suficiente para abrirem a academia levou-os ideia de fabricarem seus prprios aparelhos, uma vez que o Sr. Jlio dominava a rea de metal-mecnica e seu scio conhecia profundamente a biomecnica, fato que lhes proporcionou maior facilidade para o desenvolvimento e fabricao dos aparelhos que necessitavam. Nascia, assim, a empresa que atualmente responde pelo nome de Technofit. Desde ento a pequena fbrica de equipamentos para ginstica passou por vrias transformaes, tendo sua sede transferida para a cidade de Palhoa, SC, no ano de 2004, onde permaneceu at o final de 2009, retornando sua cidade natal por motivos de absoluta falta de mo-de-obra qualificada na regio onde estava instalada. Atualmente a empresa est sediada Rua Jos Rafel Reinert, 109 - Bairro Nova Braslia, na cidade de Joinville, SC, onde comandada por sua scia-proprietria, Sra. Patrcia de Arajo, a qual forneceu os dados que deram subsdios a este trabalho, juntamente com sua scia Sra. Cludia Regina de Araujo, contando sempre com o respaldo tcnico e experincia do Sr. Jlio Machado. Seu principal foco de atuao a fabricao, comercializao, instalao e manuteno de artigos e equipamentos para academias, tendo como principais clientes condomnios, clubes esportivos, clnicas de fisioterapia, estdio de personal trainer e academias de ginstica, instaladas ou em fase de montagem. Aps 19 anos de atividades focadas no setor, conta hoje em seu quadro funcional com trs colaboradores no setor operacional. A Sra. Cludia no participa ativamente da administrao, ficando esta incumbncia a cargo da Sra. Patrcia, que acumula vasta experincia em vendas e administrao, haja vista que atua frente do departamento comercial desde a fundao da empresa. A administrao da produo e desenvolvimento de novos projetos de responsabilidade do Sr. Jlio, sendo que ambos possuem esprito empreendedor e total comprometimento com o negcio, buscando inovaes constantes e fomentando parcerias atravs de participaes em feiras e eventos ligados rea de atuao da empresa.

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Scias-proprietrias

Gerente de produo

Colaboradores operacional
Ilustrao 2: organograma funcional da empresa Technofit. Fonte: dados primrios (2011).

Tal distribuio de tarefas feita de forma informal, uma vez que o contrato social no explicita as atribuies de cada uma das scias, limitando-se a definir a participao societria de cada uma delas. Pelo reduzido quadro funcional, a tecnologia da informao pouco explorada pela empresa, onde a utilizao da internet se restringe s operaes bsicas de envio e recebimento de e-mail, contatos atravs de MSN ou Orkut e portflio de produtos on-line. No obstante, h grande interesse dos scios em desenvolver um portal voltado aos profissionais da rea, com opes de eventos e vendas por e-commerce. A Technofit no possui um planejamento estratgico definido, todas as decises so pautadas na experincia dos scios, que traam os planos para a empresa de forma macro e, na medida do possvel, tentam segui-los. Apesar desta premissa, h o entendimento por parte dos empreendedores acerca da importncia da adoo de aplicao de todo um conjunto de meios e aes, de maneira cientfica e articulada, como ensina Cavalcanti (2007), visando ao alcance de objetivos definidos no contexto da competitividade e do dinamismo do ambiente sobre o qual se pretende promover impacto e surpresa. Toda a avaliao do ambiente de negcios da empresa feita de forma emprica, atravs de contatos com clientes (proprietrios de academias e professores de educao fsica), que fornecem informaes acerca dos concorrentes e produtos que despontam como novidades e necessidades nas academias.

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A anlise dos concorrentes diretos, empresas que produzem ou comercializam a linha de produtos para academias e que atuam na regio num raio de 200 km, prestando um atendimento ao cliente altura do praticado pela Technofit, feita da mesma forma. Apesar da modesta informao, no se visualiza possibilidade de trabalho conjunto com estes concorrentes, uma vez que os produtos fabricados so exclusivos e a instalao e manuteno dos mesmos so realizadas pela prpria empresa. Apesar de pequeno o empreendimento est em constante mudana, ampliando seu mix de produtos no intuito de atender s demandas do mercado. Este esprito de inovao constante faz com que sua linha de produtos passe por processos de expanso permanente, sendo seus clientes os principais precursores destas mudanas, pois so eles que requisitam empresa as inovaes que o mercado exige, afigurando-se como a fonte de informaes mais preciosa para a dinamicidade deste mercado. Neste sentido, os fornecedores pouco, ou nada, contribuem. No obstante, o relacionamento da empresa com seus fornecedores bastante informal, buscando constantemente inovaes e materiais que agreguem qualidade e valor aos seus produtos. Seus atuais fornecedores so: Weg Motores, Fibranautica, Push, Perfipar, Mkraft, Nurion Correrias e RCV Acessrios. A escolha dos materiais utilizados, bem como dos fornecedores, segue um rigor qualitativo adotado como base comercial pela empresa. Em alguns casos os fornecedores agregam valor aos produtos da Technofit, principalmente no quesito esttico, momento em que a matria-prima de qualidade resulta em um produto acabado de maior aceitao no mercado. Como exemplo pode-se citar que a esteira feita com motor Weg, os tubos usados na fabricao dos equipamentos so galvanizados, o revestimento dos assentos de corvin nutico, que no absorve o suor. Apesar desta premissa a empresa no possui padres prprios de qualidade para exigir de seus fornecedores, ainda que os mesmos garantam os padres de qualidade exigidos. A vasta experincia dos empreendedores proporciona um controle informal no momento da aquisio dos produtos, selecionando apenas o que h de melhor no mercado em relao s matrias-primas adquiridas No h qualquer restrio quanto ao acesso da empresa s matrias-primas necessrias para sua operao, uma vez que se trata de um ramo com oferta abundante de materiais, sendo que alguns chegam a ter 5 fornecedores com o mesmo padro tcnico e de qualidade. Desta forma, o atendimento e entrega proporcionados so bastante confiveis.

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Devido ao pequeno porte da empresa frente magnitude de alguns de seus fornecedores, no h uma importncia significativa daquela diante destes, ainda que, segundo as melhores regras de mercado, todo cliente, ativo ou potencial, de extrema relevncia para o sucesso da qualquer organizao. Ciente desta situao, a Technofit realiza algumas compras em conjunto com outras empresas concorrentes e/ou complementares, buscando uma melhor posio de negociao frente a possibilidade de aquisio de um volume maior de mercadorias. Aps todo o processo de negociao e compras, a empresa avalia seus fornecedores considerando, prioritariamente, a qualidade do produto entregue, a pontualidade e cumprimento do acordado no pedido, o atendimento e o preo da mercadoria. Desta maneira a Technofit entende estar buscando o que h de melhor no mercado para oferecer a seus clientes um produto de excelncia com preos competitivos. No tocante ao aumento da capacidade ou ampliao da planta, no existem planos formais de expanso. Em funo do volume de vendas, tenciona-se criar novos turnos para atender demanda e somente depois de esgotadas as possibilidades atuais, aumentar a planta instalada. Mesmo no existindo planos formais de expanso, os proprietrios esto sempre atentos s mudanas e aberturas de novos mercados. Dado o dinamismo da evoluo da linha de produtos, da rea geogrfica considervel que a empresa atende e do compromisso de excelncia firmado com seus clientes ativos, atravs de uma poltica de atendimento e manuteno dos equipamentos j vendidos, a expectativa fomentar um crescimento na ordem de 20% ao ano, atravs de incremento nas vendas e abertura de novos clientes, impulsionados, principalmente, pela modalidade de Compras Coletivas. A gesto da atividade-fim est alinhada com as estratgias da empresa, porm de maneira bastante simples. A qualidade medida informalmente na linha de produo, onde so realizadas as correes necessrias antes que o produto deixe a fbrica. A prestao de assistncia ps-venda, um de seus diferenciais competitivos, garante a qualidade do equipamento fornecido. Todo este processo realizado de maneira emprica, nada documentado ou parametrizado para consultas posteriores. Alguns funcionrios do processo produtivo desempenham diversas tarefas, uma vez que o nmero bastante reduzido de colaboradores leva a situaes que obrigam, por vezes, este desprendimento. O Sr. Jlio apresenta-se como uma alternativa a todos os processos na empresa, atuando sempre onde se necessita de auxlio ou a demanda por mo-de-obra se encontre elevada.

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O layout da empresa, na maioria das vezes, se apresenta de forma planejada e funcional, apesar de existirem algumas adaptaes feitas durante determinados processos de alguns equipamentos que necessitam de ateno especial durante sua produo. A estrutura de produo atende as necessidades atuais da empresa, existindo equipamentos produtivos necessrios para o atendimento da demanda atual, mesmo alguns mais antigos encontram-se em perfeito funcionamento. Apesar disso, no h a utilizao de instrumentos/software de planejamento e controle da produo e estoque, todo o trabalho feito de maneira informal. Busca-se, de maneira contundente, o cumprimento s legislaes trabalhistas e fiscais. A segurana seguida com obstinao, buscando preservar o funcionrio de acidentes e a empresa de processos judiciais. A observao pelas boas prticas de produo, garantindo a sustentabilidade e boa convivncia com a comunidade onde est inserida, vem sendo perseguida com afinco, dado o entendimento dos scios da importncia assumida pelo tema na atualidade. Partindo dessa premissa, a Technofit busca destinar de maneira adequada seus resduos industriais. O que pode ser vendido como sucata direcionado aos compradores deste tipo de material. O restante do material residual da produo (plstico, papelo, fitas de polipropileno etc) destinado empresas de reciclagem. O que no tem mais utilidade descartado no lixo comum. Apesar de no existir um controle formal sobre o ndice de aproveitamento de materiais, a empresa controla e evita o retrabalho e o desperdcio atravs do acompanhamento constante realizado pelo Sr. Jlio na linha de produo. Cada etapa seguida de perto e todas as dvidas so esclarecidas durante e processo, onde os funcionrios tm total autonomia para paralisar a produo e discutir seus questionamentos. Busca-se, assim, controlar a utilizao/otimizao da capacidade instalada, primando pela manuteno preventiva das mquinas e equipamentos, empenhando um esforo constante, porm no sistemtico, na melhoria da produtividade e qualidade. Existe uma preocupao bastante acentuada em fornecer informaes teis ao mercado consumidor e clientes acerca de seus produtos, prtica que vista como um diferencial competitivo. Internamente, porm, nada formalizado ou parametrizado, todo o conhecimento neste sentido de domnio do Sr. Jlio. A empresa no possui, assim, registro de marcas e patentes de seus produtos.

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O site da empresa atende no endereo eletrnico http://www.megatraining.ind.br que administrado pelos scios da empresa. O valor que agregas aos clientes restringe-se a um portflio online de produtos e informaes sobre os contatos da empresa. A gesto de qualidade, seja na linha de produo ou na administrao, feita de maneira bastante informal. A qualidade total um sonho distante. Apesar disso, a poltica de produtos est perfeitamente alinhada com as estratgias da empresa. Os produtos desenvolvidos pela empresa so artigos e equipamentos para academias e no existe, de maneira geral, um carro-chefe, pois a produo praticamente dimensionada pelos pedidos em carteira, que variam muito de um perodo para outro. Assim, o desenvolvimento constante, tanto na busca por novos mercados quanto para atendimento das necessidades dos clientes j consolidados. A poltica de distribuio est alinhada com as estratgias da empresa, que se utiliza do transporte terrestre, valendo-se de caminhes de pequeno porte ou camionetas para execuo do servio. Apesar de a situao atual ser confortvel, a empresa busca ampliar sua rede de distribuio, atravs da diversificao de sua rea de atuao e dos meios utilizados. Dependendo da circunstncia, do volume de entrega e da distncia do cliente em relao fbrica, a distribuio realizada por meios prprios ou terceirizados, individuais ou compartilhados. A busca sempre pela modalidade de distribuio que agrega maior valor ao cliente. A distribuio fsica atual agrega algum valor ao produto, na medida em que o transportador zela pela manuteno das caractersticas fsicas e aparentes dos produtos. Por serem pedidos atendidos sob medida, a entrega segmentada garante que o cliente receba um produto sem avarias. A empresa possui identidade visual padronizada para seus produtos/servios (embalagem, folder, logotipia, cartes, etiquetas). Todos os equipamentos so identificados com o logotipo da empresa, o mesmo usado no site e nos materiais promocionais. No h registro de uso de algum software para a gesto de cadastro, relacionamento com clientes, feedback, trocas de produtos ou assistncia tcnica.Tudo tratado pessoalmente entre os scios e os clientes. No h compartilhamento de servios com outras empresas nem contratos de venda com seus clientes, com clusulas claras. Esta limitao impede que a empresa mantenha um cadastro atualizado dos seus clientes, que faa sistematicamente pesquisas de satisfao e insatisfao com estes ou que se valha de algum sistema de informaes de mercado (fornecedores, concorrncia, vendas).

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A medio e controle da qualidade do atendimento ao cliente realizado atravs de visitas e contatos feitos no ps vendas, no corpo-a-corpo da Sra. Patrcia com os compradores, inexistindo qualquer mecanismo formal de feedback sobre este atendimento. Apesar desta deficincia, preza-se pelo atendimento personalizado e pela satisfao das necessidades dos clientes quanto s caractersticas bsicas dos produtos e servios prestados ao longo do tempo. Como nas demais reas da empresa, o grau de automao/informatizao das vendas bastante precrio. Basicamente se resume ao uso de telefone celular e notebook para acesso internet, inexistindo uma informatizao bsica neste sentido. O foco das vendas est nos pedidos com entrega posterior, uma vez que so fechados pedidos de vendas que, em grande parte dos casos, se tratam de academias completas e instaladas. Apesar desta caracterstica, ou em funo dela, a empresa no mantm uma poltica de compras definida, que leva em conta a previso de vendas, nveis de estoque e condies de entrega dos fornecedores. Tudo feito de acordo com as necessidades pontuais, onde a oferta abundante de matrias-primas observadas no mercado possibilita esta prtica. Por este vis personalizado nas vendas, o processo de prestao de servios observa plenamente as necessidades dos clientes e o grau de personalizao e de padronizao exigidos por cada um deles. A principal poltica da empresa no sentido de atender s necessidades exigidas pelos clientes, subsidiadas pela prestao de um servio de qualidade quando da manuteno dos equipamentos e do atendimento ps vendas. Destarte, no existe interesse de compartilhamento da rea e/ou atendimento ao cliente com outras empresas, devido, principalmente, ao alto grau de personalizao e da excelncia do atendimento prestado pela empresa. A administrao da empresa, na grande maioria das vezes, no est fundamentada em dados, informaes e indicadores, sendo realizada de forma emprica. Nesta mesma linha de trabalho se desenvolve a gesto financeira, sem a utilizao de nenhum software ou definio de polticas claras de gesto integrada desta com as demais reas, visando um resguardo de sua sade financeira. A poltica da empresa segue os padres estipulados pelos scios, sem nenhum embasamento terico. Da mesma forma, no so utilizadas tcnicas adequadas de clculo de custos e formao do preo de venda. O planejamento e controle das suas atividades, estabelecendo metas de vendas, compras e de gastos para os prximos meses so feitos de maneira no planejada, as decises so tomadas em reunies rpidas entre os scios e o responsvel pela produo.

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A empresa no utiliza mecanismos de apurao de resultados mensais do seu negcio: receitas x custos x lucros, bem como no possui um sistema de Fluxo de Caixa para o seu planejamento financeiro e no controla a compatibilidade do prazo mdio de pagamentos com o prazo mdio de recebimentos. Da mesma forma, desconhece o seu Ponto de Equilbrio. No existem levantamentos que apontem a lucratividade da empresa no ltimo semestre ou que apure o endividamento da empresa. A empresa tambm no apura e acompanha sistematicamente o montante atualizado do capital prprio investido e a taxa de rentabilidade do seu negcio. Apesar do aparente descontrole a empresa no possui dvidas em bancos e/ou particulares, scios ou com impostos, suas dvidas se resumem s obrigaes com fornecedores. A gesto administrativa, organizacional e de RH est alinhada com as estratgias da empresa e o clima organizacional, dada a pequena gama de funcionrios, aparenta ser harmnico, pequenas divergncias so resolvidas sem que o problema se alastre. A definio dos principais processos organizacionais em termos de fluxos e procedimentos (atendimento, compras, vendas, controle de estoques etc.) informal, no existindo nenhuma documentao neste sentido. A definio das atribuies individuais segue a mesma linha de raciocnio. O foco da empresa em vendas e produo, sendo os demais processos relegados a segundo plano. Neste cenrio, cada funcionrio conhece claramente suas atribuies, mesmo que no exista nenhum documento que direcione os trabalhos. A medio da capacidade feita no momento da contratao e a avaliao do perfil e desempenho so feitas durante o desenvolvimento das atribuies. Assim, existe boa capacidade de mobilidade/adaptabilidade dos funcionrios nos diversos setores, mesmo que poucos conheam a histria, cultura, atividades e produtos da empresa. Desta forma, a busca por solues compartilhadas de problemas parte, normalmente, dos funcionrios e parceiros. A empresa apresenta-se bastante centralizadora neste ponto. No tocante ao perfil dos dirigentes, observa-se uma preocupao com a profissionalizao do negcio, demonstrado, principalmente, pela busca de desenvolvimento de sua capacitao profissional. Cada um procura aprimorar os conhecimento pertinentes s suas reas de atuao. A Sra. Patrcia est se graduando em Administrao e o Sr. Jlio participa sistematicamente de cursos tcnicos de mecnica industrial e bio-mecnica. Busca-se, desta forma, agregar valor aos seus produtos, atravs da adoo de tcnicas administrativas modernas e do desenvolvimento de novos produtos, normalmente em parceria

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com seus clientes. Procura-se, com isso, que os clientes percebem os reflexos das capacitaes desenvolvidas na empresa e consolidem suas parcerias. Estas parcerias, sedimentadas junto sua rede de relacionamentos, contribui para o sucesso da empresa, porm, o principal diferencial da organizao junto ao mercado sua capacidade de adequao da linha de produtos s necessidades de seus clientes. Alm desta caracterstica, a facilidade de negociao e flexibilidade nos pagamentos contribuem para a diferenciao frente a seus concorrentes. Dadas estas colocaes e observaes os empreendedores destacam como pontos fortes da organizao seu slido conhecimento tcnico e o atendimento personalizado que dispensa seus clientes. Como pontos fracos apontam para a falta de normatizao nos procedimentos administrativos e produtivos bem como para o baixo nvel de controle de custos e produo.

4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA

Os processos produtivos na empresa se iniciam com a chegada da matria-prima adquirida para a fabricao dos equipamentos e termina com a embalagem do produto final a ser remetido aos clientes, resumindo-se ao seguinte: a) Descarga das matrias-primas: realizadas pelos entregadores das empresas fornecedoras com auxlio dos funcionrios da empresa; b) Corte: seccionamento ou recorte de tubos, perfilados e cantoneiras utilizando-se para tal finalidade uma serra circular; c) Preparao (ou rebarbao): retirada do material das imperfeies deixadas pelo corte na serra circular. Um esmeril com disco (rebolo) de 7 o equipamento normalmente usado para tal fim; d) Usinagem (ou torneamento): processo destinado obteno de superfcies com forma, dimenses e acabamento desejados. Para tal tarefa utilizado um torno mecnico; e) Furao: destinado a obteno de um furo, geralmente cilndrico, em uma pea, valendo-se para tanto de uma ferramenta multicortante (broca), no caso da Technofit o processo realizado com furadeiras, de bancada ou manual, ou lixadeiras com disco de corte;

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f) Solda (ou montagem): ato de unir duas ou mais peas com o auxlio de processo qumico ou mecnico. A empresa analisada se utiliza da soldagem popularmente conhecida como MIG; g) Acabamento: limpeza e ajustes nas superfcies que receberam a solda, utilizando para tal um esmeril ou lixadeira, dependendo do tipo de material que recebe o tratamento; h) Pr-montagem: unio das peas j soldadas e acabadas para verificao da exatido dos pontos de juno do equipamento; i) Tratamento da superfcie: processo terceirizado pela empresa que consiste na preparao das partes de ao do material para receber a pintura. Os tipos de tratamentos utilizados so: zincagem, cromagem ou jato de areia; j) Pintura: cobertura das partes metlicas com tinta, visando o acabamento esttico e durabilidade do produto. Tal processo realizado na empresa atravs do mtodo de pintura eletrosttica a p (epxi, polister ou hbrido); k) Estofaria: confeco e aplicao de partes com material mais ou menos fofo ou macio (espuma, no caso especfico), das partes com contato ao corpo do usurio do produto, visando proteo e conforto do atleta e acabamento visual esttico do equipamento; l) Montagem: unio final de todas as peas produzidas e acabadas para confeco do produto a ser entregue ao cliente; m) Embalagem: proteo dada ao produto final antes do despacho para o transporte da fbrica ao destino; n) Expedio: carga e despacho dos equipamentos prontos ao cliente final. O fluxo dos processos de produo apresentado a seguir demonstra o caminho percorrido pelos materiais desde sua entrada na fbrica, passando pelos processos e culminando em sua expedio.

Descarregar

Cortar

Preparar

Usinar

Pr-montar

Acabar

Soldar

Furar

Tratar superfcie

Pintar

Estofar

Montar

Ilustrao 3: fluxo dos processos de produo Fonte: dados primrios (2011)

Expedir

Embalar

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Nem todos os materiais trabalhados na empresa percorrem a totalidade dos processos apresentados, alguns so especficos para determinados tipos de matrias-primas, como a estofaria para a espuma e o couro, ou a solda para as partes metlicas. De maneira geral o fluxo acima representa visualmente os processos, ficando seu detalhamento e respectivos produtos apresentados a seguir.

4.2.1 Descarga das matrias-primas

A descarga das matrias-primas compradas pela empresa um processo manual, uma vez que os tubos e chapas, que constituem os itens mais pesados, so facilmente movimentados por dois ou mais homens. Devido pequena quantidade adquirida pela empresa, por se tratar de produo sob encomenda, o volume de materiais no justifica o uso de empilhadeiras ou outro equipamento para descarga. Os caminhes e camionetas que vo at a empresa entregar os produtos levam, normalmente, um ajudante com o motorista. A participao de algum funcionrio da empresa na descarga d-se somente quando existe urgncia na descarga ou quando o volume pesado demais para ser carregado somente pelos dois entregadores. Esta atividade no exige nenhum conhecimento tcnico ou habilidade especfica, haja vista ser um trabalho braal que pode ser desempenhado por qualquer funcionrio da empresa, sempre sob a superviso de um gerente ou proprietrio que, alm de conferir o material que est chegando, define o local onde este ser depositado. A utilizao ou no de mo-de-obra interna para a execuo desta tarefa responsabilidade do gerente de produo. O processo inicial produtivo da empresa , comumente, o corte dos tubos para confeco dos equipamentos, conforme explicitado na sequncia.

4.2.2 Corte

O primeiro processo produtivo no qual efetivamente os materiais so inseridos na linha de produo , geralmente, o corte. Aqui o material seccionado em peas de tamanhos

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pr-determinados de acordo com o projeto do equipamento a ser produzido, utilizando-se para esta finalidade uma serra circular acionada eletricamente com disco de serra com dentes finos. O serramento um processo mecnico de usinagem destinado ao seccionamento ou recorte com auxlio de ferramentas multicortantes de pequena espessura. Para tanto, a ferramenta gira, se desloca ou se mantm parada. O serramento pode ser: Retilneo no qual a ferramenta se desloca segundo uma trajetria retilnea, com movimento alternativo ou no. Quando alternativo, classifica-se como retilneo alternativo, caso contrrio o serramento retilneo contnuo; Circular Processo de serramento no qual a ferramenta gira ao redor do seu prprio eixo e a pea ou a ferramenta se desloca (COSTA; SANTOS, 2006, p.16-17). Por se tratar de uma atividade que exige algum conhecimento tcnico, principalmente no momento de regular a mquina ou trocar a serra de corte, e uma destreza ou habilidade especfica, por se tratar de interao homem-mquina, este processo no pode ser desempenhado por qualquer funcionrio da empresa. Para operar a serra circular o funcionrio necessita de treinamento e equipamentos de proteo individual (EPI).

4.2.3 Preparao (ou rebarbao)

O processo seguinte tem em vista refinar o acabamento deixado pela serra, retirando as imperfeies que se formam no metal aps o corte na serra circular. Tal acabamento propicia um melhor encaixe das peas quando da montagem do equipamento e uma melhor aderncia da solda. A utilizao do esmeril, equipamento normalmente empregado para tal fim, traz ao operador riscos sua integridade fsica, fazendo-se necessrio, ento, um treinamento prvio e alguma experincia em seu manuseio. O gerente industrial o responsvel pelos treinamentos e acompanhamentos nesta fase, inclusive no que concerne verificao dos rebolos e ao uso dos EPIs.

4.2.4 Usinagem (ou torneamento)

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o processo utilizado para obteno de superfcies, metlicas ou no, com forma, dimenses e acabamento necessrios para o desenvolvimento do projeto. Guedes (2006) define torneamento como sendo um processo mecnico de usinagem destinado obteno de superfcies de revoluo com auxlio de uma ou mais ferramentas monocortantes. Na empresa estudada, esta tarefa realizada em um torno mecnico que, dada a alta complexidade de regulagem, ajustes e operao, somente deve ser operado por um profissional altamente qualificado. O acompanhamento do gerente de produo nesta fase do processo primordial para a execuo de um trabalho de qualidade, visando um produto final com excelente apresentao e acabamento. nesta fase do processo que as peas as quais necessitem de algum encaixe ou formato diferente daquele adquirido dos fornecedores recebem o tratamento adequado. Nem todos os materiais passam por este processo, sendo reservado somente para trabalhos de fino acabamento e preciso, como no caso da espiga torneada, utilizada na montagem da Torre.

4.2.5 Furao

A furao utilizada sempre que existe a necessidade da realizao de um furo para encaixe o parafusao, podendo ser realizado manual ou mecanicamente. O processo de furao observado por Costa e Santos (2006, p. 10), como um

processo mecnico de usinagem destinado a obteno de um furo geralmente cilndrico numa pea, com auxlio de uma ferramenta multicortante. Para tanto a ferramenta ou a pea se desloca segundo uma trajetria retilnea, coincidente ou paralela ao eixo principal da mquina.

No caso da Technofit o processo realizado com furadeiras, de bancada ou manual, equipadas com uma broca helicoidal, ou lixadeiras com disco de corte. Tal processo utilizado para obteno das passagens necessrias aos parafusos que daro sustentao ao equipamento. A regulagem dos equipamentos e seu manuseio demandam algum conhecimento prvio para desempenho da funo.

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4.2.6 Solda (ou montagem)

Para a realizao do processo de soldagem a Technofit utiliza um processo tecnicamente conhecido como soldagem MIG, que consiste em:

soldagem ao arco eltrico com gs de proteo (GMAW Gas Metal Arc Welding), tambm conhecida como soldagem MIG/MAG (MIG Metal Inert Gas e MAG Metal Active Gas), um arco eltrico estabelecido entre a pea e um consumvel na forma de arame. O arco funde continuamente o arame medida que este alimentado poa de fuso. O metal de solda protegido da atmosfera pelo fluxo de um gs (ou mistura de gases) inerte ou ativo. (ESAB, 2005, p. 1).

Nesta etapa da produo visa-se unir duas ou mais peas que iro compor um conjunto ou uma parte maior do equipamento. Este procedimento utilizado para junes que no podero ser desfeitas no futuro, mesmo na desmontagem do equipamento, buscando uma maior estabilidade e confiabilidade na unio das peas. Por se tratar de um processo altamente complexo, realizado de forma manual e que envolve vrios tipos de materiais e equipamentos que exigem muito cuidado e treino para serem operados, a soldagem no pode ser realizada por qualquer funcionrio, sob pena de avarias nas matrias-primas e/ou m formao das peas. Assim, o treinamento e acompanhamento do processo realizado pelo gerente de produo so primordiais para o bom desempenho desta atividade.

4.2.7 Acabamento

Consiste na limpeza e pequenos ajustes nas superfcies soldadas, utilizando para tal um esmeril ou lixadeira, dependendo do tipo de material que recebe o tratamento. Este processo pode ser realizado durante a soldagem, imediatamente aps seu trmino ou posteriormente, antes da utilizao da pea pelo processo seguinte. Trata-se de uma atividade sem muitas complicaes, necessitando somente de cuidados com a segurana pessoal e manuseio correto dos equipamentos. Nos ajustes finos das partes soldadas, algumas peas podem ser avariadas, uma vez que sofrem contato com o rebolo do esmeril, necessitando retornar ao processo anterior (solda) para reparos. O controle de qualidade nesta etapa visa garantir um perfeito

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acabamento visual, uma vez que os pontos de foram unidos pela solda ficam, na maioria das vezes, expostos.

4.2.8 Pr-montagem

Aps o acabamento, as peas que compe a estrutura bsica do equipamento passam pela pr-montagem, que consiste na unio dessas peas para verificao da exatido dos pontos de juno, garantindo um perfeito encaixe quando de sua montagem final. O objetivo principal desta etapa do processo certificar que todas as peas enviadas ao processo seguinte (tratamento da superfcie) estejam em perfeitas condies de uso, evitando-se, desta forma, custos adicionais de retrabalho. um processo realizado manualmente, com auxlio de chaves fixas (de boca), no demandando muita especializao para sua realizao. O maior cuidado que o funcionrio deve ter para evitar a montagem de peas no lugar errado, fato que causaria um retrabalho e aumentaria o custo da mo-de-obra deste processo.

4.2.9 Tratamento da superfcie

Este processo tem em vista a preparao das partes de ao, que comporo o equipamento, para receber a pintura, a fim de proporcionar melhor acabamento e durabilidade ao produto. Trata-se de uma etapa da produo que terceirizada pela empresa, uma vez que o investimento para implantao de uma linha de tratamento no se justifica financeiramente. A facilidade e agilidade oferecidas a cada necessidade so os princpios que norteiam a deciso pela escolha do mtodo de tratamento a ser utilizado, uma vez que o custo de cada um equivalente. Os tipos possveis de tratamentos a serem utilizados so a zincagem, a cromagem ou jato de areia. A maior utilizao do zinco d-se devido facilidade de aplicao, ao baixo custo e a sua elevada resistncia corroso, pois a velocidade da corroso do zinco em atmosferas normais e solues aquosas relativamente neutras bastante baixa (1/25 da do ferro em atmosfera martima). Uma das grandes vantagens do revestimento de zinco que, quando o

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mesmo sofre qualquer descontinuidade, arranhes, por exemplo, age como proteo catdica do ao exposto, ou seja, o ferro protegido custa da dissoluo eletroltica do zinco. (PENTEADO, 2002). O revestimento de cromo muito usado pelas suas caractersticas de alto brilho e dureza superficial, entretanto, no caso do revestimento do ao, diferentemente do zinco, em caso de rompimento da camada de cromo, formar-se- um par galvnico onde o ao ser sacrificado. O cromo dificilmente depositado sozinho, normalmente uma camada de cobre e uma fina camada de nquel servem de base para a camada final de cromo, dura e brilhante. (PENTEADO, 2002). Segundo Resende (2004 apud Falkemberg, 2009, p. 43) o jato de areia consiste na projeo de materiais de caractersticas abrasivas sobre o revestimento, utilizando ar pressurizado. Estes materiais colidem com as partculas de sujidade e exercem uma fora sobre elas quebrando a aderncia entre a partcula e o revestimento. No caso da Technofit, o revestimento jateado a parede externa das partes metlicas que recebero a pintura. Este processo bastante delicado e imprescindvel para o perfeito acabamento que dado ao material na pintura, qualquer problema ou falha no tratamento pode comprometer a qualidade final do produto.

4.2.10 Pintura

O processo realizado na empresa atravs da pintura eletrosttica a p, com revestimento em polister. Tal mtodo foi escolhido por apresentar um fino acabamento e alta produo, diferenciando-se da pintura lquida pela forma de aplicao, resistncia do filme e custo final do processo. A aplicao do p, realizada em uma cabine destinada exclusivamente para este fim, feita atravs de um processo eletrosttico, no exigindo mo-de-obra especializada para execuo. O p adere perfeitamente s peas, mesmo em pontos de difcil acesso, como cavidades e reentrncias, garantindo um acabamento com qualidade, agilidade e baixo custo. Aps a aplicao as peas so submetidas ao aquecimento, as partculas de p aderidas ao metal se fundem formando uma pelcula plstica uniforme, que no amolece mesmo quando submetidas a reaquecimento.

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4.2.11 Estofaria

Esta etapa da produo visa confeco das partes do equipamento onde o usurio mantm contato, ou apia seu corpo. Os acentos e pontos de contato so confeccionados em corvim nutico revestido com espuma de 4 cm, visando proteo e conforto do atleta bem como durabilidade e acabamento visual esttico do equipamento. Na produo do equipamento analisado, as peas que recebem partes estofadas so o assento do corpo e o brao da articulao. O processo realizado internamente por funcionrios capacitados para operao das mquinas de corte e costura necessrias nesta etapa. Dado o alto grau de exigncia esttica, haja vista tratar-se dos pontos mais visveis do equipamento, o treinamento e experincia so fatores relevantes para o sucesso do empreendimento. O cuidado com a aquisio de matrias-primas de qualidade outro fator determinante para o bom resultado da produo. Todo o processo acompanhado de perto pelo gerente de produo, responsvel pela qualidade dos produtos finais ali confeccionados.

4.2.12 Montagem

Consiste na unio definitiva de todas as peas produzidas durante o processo produtivo, culminando na confeco do produto a ser entregue ao cliente. Neste processo todo cuidado deve ser tomado para evitar danos s superfcies j pintadas e secas, o funcionrio encarregado desta atividade deve conhecer o projeto do equipamento para evitar erros na montagem. Os encaixes devem ser feitos de forma a garantir a segurana do usurio e a apresentao do produto, evitando a todo custo batidas e esfreges que possam danificar o equipamento. As ferramentas a serem utilizadas devem estar sempre limpas e disponveis, para evitar sujar ou danificar o equipamento. Qualquer falha nos encaixes ou problemas com furao ou acabamento devem ser imediatamente relatados ao gerente de produo, que tomar as medidas necessrias para a resoluo das inconformidades, garantindo que o produto expedido atenda todas as exigncias dos clientes.

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4.2.13 Embalagem

Processo que visa dar a proteo necessria ao produto final antes do despacho para o transporte da fbrica ao destino. As partes mais propensas a avarias so revestidas com plstico-bolha ou papelo, evitando arranhes que podem danificar o equipamento durante o transporte. Os cuidados tomados pelos funcionrios so semelhantes ao processo anterior (montagem), para evitar problemas que causem o retorno do produto linha de produo.

4.2.14 Expedio

O carregamento para expedio dos equipamentos finalizados ao cliente final feita pelos funcionrios da Technofit, de forma manual, sem auxlio de empilhadeira ou outro equipamento. O transporte feito por caminhes ou camionetas, de acordo com a necessidade de carga (peso), quantidade de peas e distncia a ser percorrida. Nos casos em que a entrega feita na cidade ou proximidades, usa-se a camioneta da empresa para o transporte, nos demais casos freta-se um caminho para o transporte terceirizado. Em ambos os casos todo cuidado com a acomodao dos equipamentos nas carrocerias dos veculos tomado para no danificar o produto que, mesmo embalado, corre o risco de sofrer arranhes. Tal cuidado tomado visando qualidade do material entregue ao cliente final. Uma vez definidos os processos produtivos da empresa apresenta-se a seguir a descrio do produto estudado neste trabalho.

4.3 DESCRIO DO PRODUTO

Para efeito do desenvolvimento deste trabalho ser analisado o produto denominado Abdominal Machine, desenvolvido e produzido pela Technofit. A escolha por este item se deu

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pela necessidade da empresa em apurar os custos de produo e determinar o ponto de equilbrio do mesmo, objetivando sua disponibilizao para a venda na modalidade de Compra Coletiva. A imagem abaixo ilustra o design e caractersticas tcnicas do equipamento, que ser descrito, detalhadamente, na sequncia.

Ilustrao 4: produto Abdominal Machine Fonte: catlogo de produtos Technofit

O Abdominal Machine fabricado em trs etapas, ou partes, que so unidas no final dos processos, dando origem ao equipamento pronto. As partes citadas recebem na empresa a denominao de Torre, Corpo e Volante. A seguir detalha-se cada uma delas.

4.3.1 Torre

A torre produzida com um tubo retangular de 40x80mm e chapa de 1,5mm, servindo como sustentao a boa parte do equipamento. As colunas que sustentam os pesos, configurando-se na parte que recebe maior fora gravitacional, so concebidas em tubo redondo de 3" e chapa de 1,5mm, com acabamento em chapas de polipropileno (pp) de 3e 2mm.

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Um cabo de ao revestido de 1/8" serve de instrumento para o levantamento dos pesos, que totalizam 50 kg distribudos em 10 peas de 5 kg cada. A espiga torneada, fabricada internamente, garante a mobilidade do conjunto. Os demais itens que compem a estrutura e o acabamento desta pea so: chapa oblonga (comprada pronta), tubo retangular de 25x50mm e chapa de 1,5mm, chapa de 1/8"x11/2", chapa de 3/16"x3", tubo redondo de 1" e chapa de 1,5mm, tubo redondo de 7/8" e chapa de 1,2mm, parafuso brocante de 4,2x10mm, calo de borracha, porca de 7/8", bucha pp de 11/2"x0,09m, buchas de peso, sapata de 40x80mm, roldana de 100mm, parafusos 5/16"x13/4", arruelas 5/16", porcas 5/16", e etiquetas de identificao da marca.

4.3.2 Corpo

Esta a parte do equipamento que d suporte ao atleta para a execuo dos exerccios, configurando-se na estrutura desenvolvida com maior preocupao ergonomtrica e funcional. O corpo do aparelho composto por um banco com encosto, forrado com espuma de 4mm e revestido com corvim nutico, que garante conforto e durabilidade ao produto. Sua base de sustentao produzida em tubo retangular de 40x80mm e chapas de 1,5mm e 2,65mm, enquanto a base de sustentao da cadeira modelada em tubos redondos de 3" e 2-1/2" com chapa de 1,5mm. Os demais materiais que compem a estrutura metlica do equipamento so: tubo retangular de 50x100mm com chapa de 2,65mm, tubo oblongo de 40x70mm com chapa de 1,5mm, perfilado de 20mm, cantoneira de 1/8"x1-1/2", tubos redondos de 1-1/2" com chapas de 2,65mm e 1,5mm, ferro chato de 3/8"x2", sapata de 40x80mm, manopla de 1-1/2", tampa de 40x80mm, parafusos 5/16"x2-1/4", porcas 5/16" e arruelas 5/16". No componente estofado, alm do descrito acima, utiliza-se tambm o compensado de 15mm, porca garra de 1/4" e parafusos de 1/4"x7/8".

4.3.3 Volante

O volante a pea que apresenta maior grau de dificuldade no processo produtivo do equipamento, pois nesta pea que se concentram toda a engenharia que permite ao atleta

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desenvolver seus exerccios de forma a obter o melhor resultado possvel. Sua estrutura bsica composta pelo brao de regulagem, pelo pedal de arranque e pela articulao. O brao de regulagem produzido com tubos retangulares de 40x80mm e chapas de 1,5mm e 2,65mm, chapa de 3/16"x1-1/2" e acabamento em perfil de alumnio. O pedal de arranque confeccionado com tubos redondos de 1-1/2" e 2-1/2" com chapa de 1,5mm, que renem na estrutura desta pea os seguintes materiais: bucha de 1" com furo de 20mm, flange de 2-1/2" com chapa de 2mm, perfil trefilado de 20mm, roldana em p.p. de 2-1/2", tampa de 1-1/2", mola de trao, parafusos 5/16"x5/8", arruelas 5/16", parafusos 5/16"x2" e porcas 5/16". A Articulao composta pela base, eixo e bucha. Esta ltima produzida com tubo redondo de 2" e chapa de 3mm, contendo duas buchas de 1" com furo de 15mm e chapa de 1"x3-1/16". O eixo da articulao confeccionado com tubo redondo de 1-1/2" com chapa de 3mm, revestido por uma chapa de 3/8"x4"x4-1/2". Recebe, ainda, um flange de 3-1/2", chapa de 3-1/16", porcas de 1/2" e 5-1/16", cantoneira de 1/4"x1", parafuso 1/2"x3-1/2" e 3/8"x11/2" e um maniplo de 1/2". Finalizando esta pea, a base da articulao d sustentao e rene as demais partes, tendo sua estrutura metlica produzida com tubo redondo de 1-1/2" e chapa de 1,5mm, porcas 5/16", arruelas p.p. de 3", parafuso 5/16"x1", duas manoplas de 1/2", perfil trefilado de 15mm, chapas de 3/16"x1", arruela 5/16", mola de trao e duas tampas de 1-1/2". O estofamento da articulao, que proporciona conforto e segurana ao atleta, confeccionado em espuma de 4mm revestida com corvim nutico. Extingue-se aqui a apresentao dos componentes do produto pesquisado, partindose a seguir para a exposio da situao problemtica apresentada ao pesquisador, suas finalidades e expectativas da empresa pesquisada.

4.4 SITUAO PROBLEMTICA APRESENTADA

A situao com a qual se deparou o pesquisador ao iniciar este trabalho foi apresentada pela scia-proprietria, quando demonstrou incerteza diante da possibilidade de realizar as vendas do produto Abdominal Machine pela modalidade de Compra Coletiva.

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Iniciou-se, ento, um trabalho de levantamento de informaes e valores para calcular o custo unitrio do equipamento em questo e sanar as dvidas da empresria em relao ao valor a ser cobrado pelo equipamento nesta nova modalidade de vendas. Os resultados dos levantamentos fsico e financeiro realizados no decurso deste estudo so os apresentados a seguir, atravs do detalhamento e anlise da pesquisa realizada e das propostas apresentadas organizao.

4.5 DETALHAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa realizada na empresa Technofit visou, prioritariamente, o atendimento aos objetivos deste trabalho. De forma mais abrangente, buscou-se o entendimento dos processos produtivos da empresa e suas particularidades, objetivando desenvolver uma metodologia de trabalho que pudesse ser aplicada pela empresa ao trmino deste estudo. A utilizao de meios didaticamente simples procurou facilitar o entendimento dos empreendedores a respeito do custo industrial, seus clculos, anlises e implicaes no dia-adia da organizao. Na busca pelo cumprimento desta combinao dividiu-se a pesquisa em etapas encadeadas de forma a ilustrar o modelo de clculo de custo apresentado neste trabalho de maneira a facilitar o entendimento dos gestores. Os passos seguidos no transcorrer desta tarefa esto explicitados nos tpicos seguintes.

4.5.1 Levantamento e clculo do custo da matria-prima direta

O levantamento das quantidades de matrias-primas necessrias para a produo do Abdominal Machine foi realizado em uma visita fbrica sob a superviso do professor orientador. Nesta ocasio procedeu-se a desmontagem de um equipamento pronto e a criao de um memorial descritivo com todas as peas e/ou partes necessrias ao produto final. Os valores apresentados so frutos da pesquisa documental feita s notas fiscais de compras, onde foram consideradas as entradas mais recentes, na tentativa de conseguir a maior fidelidade aos preos praticados no mercado.

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Tabela 1: lista de materiais utilizados e custo das matrias-primas diretas.

DESCRIO Volante de MDF 0,35x0,30m Tubo retangular 50x100mm chapa 2,65mm Tubo retangular 40x80mm chapa 2,65mm Tubo retangular 40x80mm chapa 1,5mm Tubo retangular 25x50mm chapa 1,5mm Tubo redondo 3" chapa 1,5mm Tubo redondo 2-1/2" chapa 1,5mm Tubo redondo 2" chapa 3mm Tubo redondo 1-1/2" chapa 3mm Tubo redondo 1-1/2" chapa 2,65mm Tubo redondo 1-1/2" chapa 1,5mm Tubo redondo 1" chapa 1,5mm Tubo oblongo 40x70mm chapa 1,5mm Tubo cabideiro 1" Trefilado 20mm Trefilado 15mm Verniz Tinta prata Tampa 40x80mm Tampa 1-1/2" Sapata 40x80mm Roldana p.p. 2-1/2" Roldana 100mm Porca garra 1/4" Porca 7/8" Porca 5/16" Porca 1/2" Pesos de 5Kg Perfilado 20mm Perfil alumnio (carpet) perfil estofamento Parafuso brocante 4,2x10mm Parafuso 5/16"x5/8" Parafuso 5/16"x2-1/4" Parafuso 5/16"x2" Parafuso 5/16"x1-3/4" Parafuso 5/16"x1" Parafuso 3/8"x1-1/2" Parafuso 1/4"x7/8" Parafuso 1/2"x3-1/2" Napa Mola de trao (grande) Mola de trao Manopla 1-1/2" Manopla 1/2" Maniplo 1/2"

Qt. R$ UM R$/Unid Consumo Consumo 0,11 m2 R$ 23,148 R$ 2,43 0,32 m R$ 16,483 R$ 5,27 1,70 m R$ 16,587 R$ 28,20 1,57 m R$ 11,233 R$ 17,64 0,50 m R$ 8,533 R$ 4,27 4,85 m R$ 11,233 R$ 54,48 1,40 m R$ 9,325 R$ 13,06 0,26 m R$ 14,650 R$ 3,81 0,40 m R$ 8,000 R$ 3,20 0,20 m R$ 8,000 R$ 1,60 4,24 m R$ 5,508 R$ 23,36 2,00 m R$ 5,508 R$ 11,02 0,65 m R$ 12,717 R$ 8,27 2,00 m R$ 5,067 R$ 10,13 0,09 m R$ 8,875 R$ 0,80 0,09 m R$ 5,525 R$ 0,50 2,00 kg R$ 1,400 R$ 2,80 2,00 kg R$ 0,784 R$ 1,57 2,00 p R$ 0,100 R$ 0,20 7,00 p R$ 0,240 R$ 1,68 4,00 p R$ 2,150 R$ 8,60 0,20 m R$ 28,800 R$ 5,76 3,00 p R$ 3,920 R$ 11,76 6,00 ct R$ 0,170 R$ 1,02 1,00 ct R$ 0,850 R$ 0,85 21,00 ct R$ 0,060 R$ 1,26 1,00 ct R$ 0,160 R$ 0,16 10,00 p R$ 18,500 R$ 185,00 0,32 m R$ 8,875 R$ 2,84 1,00 m R$ 5,217 R$ 5,22 3,00 m R$ 1,000 R$ 3,00 18,00 ct R$ 0,060 R$ 1,08 3,00 ct R$ 0,120 R$ 0,36 4,00 ct R$ 0,240 R$ 0,96 2,00 ct R$ 0,190 R$ 0,38 3,00 ct R$ 0,180 R$ 0,54 6,00 ct R$ 0,160 R$ 0,96 2,00 ct R$ 0,250 R$ 0,50 6,00 ct R$ 0,110 R$ 0,66 1,00 ct R$ 0,800 R$ 0,80 0,30 m R$ 7,000 R$ 2,10 1,00 p R$ 2,000 R$ 2,00 1,00 p R$ 1,400 R$ 1,40 4,00 p R$ 3,340 R$ 13,36 2,00 p R$ 2,200 R$ 4,40 1,00 p R$ 2,500 R$ 2,50

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Flange 3-1/2" chapa 3-1/16" Flange 2-1/2" chapa 2mm Flange 130mm Ferro chato 3/8"x2" Etiqueta identificao marca Espuma 1cm dens. 28 Espuma 4cm Espiga torneada 1"x0,36m laminado de 1" mkraft Corvim nutico vermelho Compensado 15mm Chapa p.p. 3mm Chapa p.p. 2mm Chapa oblonga (pronta) Chapa 3-1/16"x1-1/2" Chapa 3/8"x4"x4-1/2" Chapa 3/16"x3" Chapa 3/16"x1" Chapa 1/8"x1-1/2" Chapa 1"x3-1/16" Catoneira 1/8"x1-1/2" Cantoneira 1/4"x1" Calo borracha Cabo de ao 1/8" revestido Bucha p.p. 1-1/2"x0,09m Bucha de peso Arruela p.p. 3" 75 mm Arruela 5/16" Zincagem Custo total das matrias-primas diretas
Fonte: dados primrios (2011)

1,00 4,00 1,00 0,12 2,00 0,82 0,82 0,36 1,10 0,36 0,49 0,32 2,00 0,24 1,00 0,32 0,52 0,74 0,35 0,66 0,02 2,00 2,50 0,20 20,00 0,20 27,00

p p p m p m m2 m m m2 m2 m2 p m m m m m m m m p m m p m ct

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

2,000 0,500 3,000 10,325 0,490 7,500 29,101 10,667 24,000 19,270 9,231 7,692 13,000 4,333 4,333 11,108 2,583 4,333 2,583 4,905 6,090 1,650 2,700 18,700 0,150 65,300 0,030

R$ 2,00 R$ 2,00 R$ 3,00 R$ 1,24 R$ 0,98 R$ 6,15 R$ 23,95 R$ 3,84 R$ 26,47 R$ 6,84 R$ 4,55 R$ 2,46 R$ 26,00 R$ 1,04 R$ 4,33 R$ 3,55 R$ 1,34 R$ 3,21 R$ 0,90 R$ 3,24 R$ 0,12 R$ 3,30 R$ 6,75 R$ 3,74 R$ 3,00 R$ 13,06 R$ 0,81 R$ 50,00 R$ 659,62

Pelo expresso na Tabela 1, observa-se que o dispndio da empresa com matriaprima direta e processo terceirizado (zincagem) de R$ 659,62 (seiscentos e cinquenta e nove reais e sessenta e dois centavos), valor que corresponde ao custo de reposio do estoque. Uma vez definido o custo da matria-prima direta, apresenta-se a seguir o levantamento e clculo realizado na apurao do custo da mo-de-obra direta ocorrida para a produo do Abdominal Machine.

4.5.2 Levantamento e clculo do custo da mo-de-obra direta

O levantamento dos custos com a mo-de-obra direta (MOD) levou em considerao os gastos com salrios, horas extras, refeies e transporte, buscou, ainda, quantificar o total

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do dispndio com impostos (no caso analisado somente computado a alquota do FGTS) e o montante necessrio para provisionar o pagamento das frias (acrescidas de 1/3 do salrio, conforme legislao vigente) e 13 salrio, bem como os respectivos impostos devidos. O resultado apresentado abaixo representa o total dos custos com a MOD, ficando, a pedido dos empresrios, oculto os valores unitrios de cada tpico apresentado. Visando manter o bom relacionamento observado durante todo o processo de desenvolvimento deste trabalho optou-se por atender ao pedido de no divulgao dos valores correspondentes a cada um dos tpicos calculados. Entende-se que esta atitude no prejudicar em nada o andamento da pesquisa, uma vez que o valor total o referencial utilizado nos demais clculos, ficando os dados unitrios disposio do professor orientador para conferncia dos clculos e validao das informaes ora apresentadas. O montante gasto e provisionado mensalmente com mo-de-obra direta pela empresa Technofit totaliza R$ 5.786,67 (cinco mil, setecentos e oitenta e seis reais e sessenta e sete centavos). Este total foi obtido com base nas informaes fornecidas pelo escritrio de contabilidade, terceirizado, da empresa e pela anlise dos comprovantes de pagamento de salrios e benefcios de meses anteriores arquivados na empresa. O nmero de funcionrios que trabalham atualmente na empresa de trs, j includo o gerente de produo. O montante apurado representa o gasto com estes colaboradores, remetendo-nos a uma mdia de R$ 1.928,89 (um mil, novecentos e vinte e oito reais e oitenta e nove centavos) por funcionrio. Considerando a jornada mensal de 220 horas, o valor da hora trabalhada de R$ 8,77 (oito reais e setenta e sete centavos), na mdia. Se levarmos em conta que todos os colaborados esto aptos a atuarem em qualquer etapa da produo, como de fato acontece, esta mdia representa uma realidade bem prxima do que se observa no dia-a-dia da empresa. Segundo informaes fornecidas ao longo do desenvolvimento deste trabalho, atravs de questionamentos ao gerente industrial, acerca da quantidade de equipamentos Abdominal Machine que a empresa tem capacidade de produzir mensalmente, usando a estrutura atual, com trs funcionrios atuando na linha de produo e trabalhando somente neste produto, chegou-se ao total de 20 mquinas/ms. Na tentativa de corroborar esta afirmao, mais emprica que cientfica, foram feitos durante as etapas de construo deste documento, tomadas de tempos em diversas etapas da produo, prioritariamente quando o equipamento analisado estava em fase de execuo. O

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lote mais significativo observado foi de trs unidades sendo produzidas simultaneamente, sendo o tempo colhido pertinente aos demais, quando da produo de apenas uma unidade. O resultado da compilao dos dados coletados na linha de produo o expresso na tabela abaixo:
Tabela 2: tempo por processo na produo de uma unidade.

PROCESSOS CORTE REBARBAO USINAGEM FURAO SOLDA ACABAMENTO PR-MONTAGEM PINTURA ESTOFARIA MONTAGEM EMBALAGEM/EXPEDIO Total de horas gastas por equipamento
Fonte: Dados primrios (2011)

Tempo em horas 1,00 0,33 1,00 0,67 2,00 1,00 1,00 3,33 3,33 5,00 1,00 19,67

Arredondando-se, para fins didticos, o total apurado na Tabela 2 para 20 horas por mquina produzida, chega-se a uma necessidade mensal de 400 horas/homem para produzir 20 unidades do Abdominal Machine, corroborando a informao fornecida pelo gerente industrial e demonstrando a possibilidade de se chegar a este volume de produo mantendose a estrutura atual da empresa. Como o gerente de produo no atua direta e permanentemente na produo dos equipamentos em linha de produo, dedicando parte de seu tempo ao desenvolvimento de novos produtos e aprimoramento dos j existentes, considerou-se, para fins deste estudo, o total gastos com a mo-de-obra direta pela empresa dividido pelo nmero de mquinas possveis de se produzir, 20, como custo de mo-de-obra direta por produto, conforme demonstrado abaixo. MOD =R$ 5.786,67 / 20 MOD =R$ 289,33 Assim, o custo de mo-de-obra direta por equipamento produzido ser de R$ 289,33 (duzentos e oitenta e nove reais e trinta e trs centavos), j considerados os impostos e provises necessrios, conforme explicitado anteriormente.

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4.5.3 Levantamento e clculo dos custos fixos indiretos

Os custos fixos indiretos mensais foram levantados atravs da pesquisa documental nos arquivos da empresa, onde se encontram guardados os recibos de pagamentos e livroscaixa dos meses anteriores. O processo foi acompanhado pela scia-proprietria que auxiliou no entendimento e levantamento dos valores apresentados na tabela a seguir:
Tabela 3: custos/despesas fixos ou indiretos.

Descrio do gasto gua Energia Eltrica TI_C Aluguel Administrativos/comerciais PRO-LABORE Matria-prima indireta Veculos e transporte Sindicato metalrgicos Total custos/despesas fixos ou indiretos
Fonte: Dados primrios (2011)

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Valor R$ 33,68 252,50 319,00 3.500,00 430,00 2.045,00 540,00 1.314,28 50,00 8.484,46

A exemplo dos gastos unitrios com mo-de-obra direta, os valores unitrios dos gastos indiretos mensais foram omitidos por serem considerados pela direo da empresa informaes estratgicas e sigilosas. Da mesma forma que a anterior, os valores unitrios e clculos efetuados foram conferidos e certificados pelo professor orientador. Vale destacar que no item matria-prima indireta, constante na Tabela 3, foram considerados todos os gastos realizados pela produo que no foram apropriados diretamente ao produto. Como exemplo pode-se citar os gastos com serras, lixas, brocas, arames e gases para solda, ferramentas em geral, discos de esmeril, entre vrios outros. Pela anlise da Tabela 3, considerando um volume de produo de 20 unidades/ms, obtm-se o valor de R$ 424,22 (quatrocentos e vinte e quatro reais e vinte e dois centavos) de gasto indireto por equipamento produzido. Conclui-se, assim, o levantamento e clculo dos custos e despesas mensais, diretas e indiretas, incorridos pela empresa. Finaliza-se, tambm, a anlise acerca da capacidade produtiva da empresa e dos gastos com mo-de-obra, direta e indireta, ocorridos no perodo.

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Apresenta-se a seguir uma anlise resumida da pesquisa realizada, destacando-se em tpicos os principais valores apurados, bem como os clculos da margem de contribuio e ponto de equilbrio, realizados com base nos nmeros verificados.

4.6 ANLISE DA PESQUISA

As anlises apresentadas a seguir visam responder s perguntas de pesquisa e elucidar os pontos definidos nos objetivos geral e especficos do trabalho. Desta forma proceder-se- o clculo da margem de contribuio e do ponto de equilbrio do produto Abdominal Machine, considerando-se que somente este equipamento ser produzido no ms com um volume de produo mensal de 20 unidades. Aps a apresentao dos indicadores acima, segue-se a exposio de uma Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) mensal, considerando para fins de anlise os valores verificados no decorrer deste estudo. Espera-se com estas colocaes clarificar os questionamentos propostos e embasar de forma consistente os gestores em suas tomadas de decises estratgicas acerca da comercializao do Abdominal Machine na modalidade de Compra Coletiva.

4.6.1 Clculo da margem de contribuio

Considerando que a margem de contribuio equivale a receita de vendas menos o total do custo varivel, e aplicando os valores encontrados na pesquisa realizada na Technofit acerca do produto Abdominal Machine, chega-se a seguinte representao: Custo varivel de produo = matria-prima direta + mo-de-obra direta Custo varivel de produo = R$ 659,62 +R$ 289,33 Custo varivel de produo =R$ 948,95 Considerar-se-, tambm, os gastos da empresa com impostos e comisses sobre vendas, haja vista que, apesar de serem classificados como despesas comerciais ou fiscais, incidem sobre o valor unitrio de vendas e s ocorrem quando existe uma venda. Assim, para fins didticos e expositivos, optou-se por considerar estas despesas no clculo da margem de contribuio, procedendo-se da seguinte maneira: Imposto sobre venda = receita de vendas X 0,05 (ou 5%)

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Imposto sobre venda =R$ 2.772,00 X 0,05 Imposto sobre venda =R$ 138,60 No clculo da comisso sobre a venda, alm do percentual de 5% sobre a receita de venda, a empresa paga ao vendedor um salrio fixo mensal de R$ 680,00 quando este atinge a meta mensal de vendas. Para efeito do clculo abaixo considerou-se que a meta mensal de 20 unidade foi atingida e o valor fixo foi pago. Comisso sobre venda = (receita de vendas X 0,05) + (salrio fixo / meta mensal) Comisso sobre venda = (R$ 2.772,00 X 0,05) + (R$ 680,00 / 20) Comisso sobre venda =R$ 138,60 +R$ 34,00 Comisso sobre venda =R$ 172,60 Considera-se, ento, no custo varivel total, os impostos e comisses sobre vendas, representados pelo seguinte valor: Custo varivel total = custos varivel de produo + impostos + comisses Custo varivel total =R$ 948,95 +R$ 138,60 +R$ 172,60 Custo varivel total =R$ 1.260,15 O preo de venda pretendido pela empresa na modalidade de compra coletiva de R$ 2.772,00, para pagamento vista contra a entrega dos equipamentos. Assim, aplicando a equao exposta acima tem-se: Margem de contribuio = receita de vendas custo varivel Margem de contribuio =R$ 2.772,00 R$ 1.260,15 Margem de contribuio =R$ 1.511,85 O valor apurado na equao acima equivale a um percentual de 54,54% do preo de venda. Isso significa dizer que do montante arrecadado com a venda do equipamento, 45,46% do valor ser utilizado para cobrir os custos com matrias-primas e mo-de-obra direta, impostos e comisses sobre as vendas. Uma vez definida a margem de contribuio, apresenta-se na sequncia o clculo do ponto de equilbrio.

4.6.2 Clculo do ponto de equilbrio

O questionamento preponderante dos gestores da empresa analisada sobre quantas unidades devem ser vendidas para se atingir o ponto de equilbrio, ou obter lucro zero. Em outras palavras, significa dizer qual o montante de faturamento mensal a partir do qual a empresa comea a gerar lucro.

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Para responder a este questionamento usou-se os valores j expressos anteriormente na Tabela 3, que apresenta um custo fixo mensal da empresa na ordem de R$ 8.484,46, alm dos valores j apurados nas etapas anteriores do estudo. A frmula para o clculo do ponto de equilbrio : Pe=(receita de vendas X unidades) (custo varivel X unidades) custo fixo 0 = (R$ 2.772,00 X unidades) (R$ 1.260,15 X unidades) R$ 8.484,46 0 = (R$ 1.511,85 X unidades) R$ 8.484,46 R$ 1.511,85 X unidades =R$ 8.484,46 Unidades =R$ 8.484,46/R$ 1.511,85 Unidades = 5,61 (ponto de equilbrio) Conclui-se, pelo clculo acima, que a empresa necessidade vender 5,61 equipamentos Abdominal Machine no ms para atingir seu ponto de equilbrio. Como tal feito no possvel, uma vez que no se comercializa fraes de mquinas, atribui-se como ponto de equilbrio a quantidade de seis mquinas/ms para a empresa ter um lucro zero (ou prximo deste valor). A tabela abaixo, formulada para verificar se a quantidade encontrada est correta, representa uma demonstrao de resultado baseado em seis unidades vendidas e arredondando-se o valor da receita de vendas para o ponto de equilbrio.
Tabela 4: simulao DRE para 6 unidades vendidas.

Demonstrao do Resultado do Exerccio 6 Unidades vendidas Valor unitrio de vendas R$ 2.772,00 (+) Receita com vendas (-) Despesas variveis (=) Margem de Contribuio (-) Despesas fixas (=) Resultado Operacional
Fonte: Dados primrios (2011)

R$ 15.556,39 R$ 7.071,93 R$ 8.484,46 R$ 8.484,46 R$ 0,00

Uma vez calculado o ponto de equilbrio e a margem de contribuio a anlise custovolume-lucro (CVL) torna-se uma tarefa relativamente fcil. Para ilustrar esta colao apresenta-se a seguir uma demonstrao do clculo a ser efetuado para encontrar o ponto de equilbrio em unidades monetrias de vendas, ou, quanto a empresa deve faturar no ms para obter lucro zero. 0 = vendas (ndice de custos variveis X vendas) custos fixos

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0 = vendas (1 ndice de custos variveis) custos fixos 0 = vendas (1 - 0,4545995670995671) R$ 8.484,46 Vendas (0,5454004329004329) =R$ 8.484,46 Vendas =R$ 8.484,46 / 0,5380916305916306 Vendas =R$ 15.556,39 Corroborando o exposto anteriormente na DRE simulada para vendas de seis unidades (arredondado), o volume de faturamento mensal da empresa para obter um lucro igual a zero de R$ 15.556,39, qualquer valor abaixo deste nmero significa prejuzo operacional no perodo, porm, um faturamento maior que o apurado culminar em um resultado operacional positivo para a empresa. O grfico abaixo demonstra a evoluo do resultado operacional da empresa em funo do faturamento mensal em unidades monetrias. Nota-se que a interseco dos dois eixos d-se exatamente no exato momento em que se atinge o ponto de equilbrio em unidades vendidas, representando um resultado operacional igual a zero.

Ilustrao 5: grfico demonstrativo do resultado operacional X volume faturado. Fonte: dados primrios (2011).

Uma vez demonstrados os clculos do ponto de equilbrio em unidades fsicas e financeiras de vendas, apresenta-se a seguir uma simulao do resultado operacional da

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empresa caso atinja sua meta mensal de 20 unidades vendidas na modalidade de compra coletiva.

4.6.3 Demonstrao do Resultado do Perodo (DRE) mensal

Finalizando as exposies acerca dos valores apurados no decorrer da anlise dos dados apurados na pesquisa, apresenta-se na sequncia uma simulao do resultado operacional que a empresa Technofit alcanar caso se concretize a venda de 20 unidades do equipamento Abdominal Machine na modalidade de compra coletiva. Tal experimento servir para fornecer aos gestores da organizao subsdios suficientes para analisarem quo vantajoso pode ser este novo mercado que se descortina em seu horizonte operacional.
Tabela 5: simulao DRE para 20 unidades vendidas.

Unidades vendidas Valor unitrio de vendas

Demonstrao do Resultado do Exerccio 20 R$ 2.772,00 R$ R$ R$ R$ R$ 55.440,00 25.203,00 30.237,00 8.484,46 21.752,53

(+) Receita com vendas (-) Despesas variveis (=) Margem de Contribuio (-) Despesas fixas (=) Resultado Operacional
Fonte: Dados primrios (2011)

Observa-se que a empresa conseguir um resultado operacional de R$ 21.752,53 no ms que conseguir atingir a meta de vendas de 20 unidades do equipamento Abdominal Machine na modalidade de compra coletiva. Isto significa dizer que a lucratividade da empresa analisada, sob as condies acima expostas, ser de 39,2% no ms em questo. Finaliza-se com estas colocaes a anlise dos resultados da pesquisa. No prximo tpico apresenta-se empresa pesquisada algumas propostas a serem implantadas no intuito de adequar algumas reas com menor eficcia e potencializar outras j melhor estruturadas.

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4.7 PROPOSTA ORGANIZAO

O descrdito apresentado pelos gestores da empresa diagnosticada, no concernente s tcnicas administrativas propostas, representa a principal barreira a ser superada. A carncia de um embasamento terico, uma vez que aprenderam o ofcio de administrar na prtica, os impedem de visualizar novos horizontes. O paradigma defendido que a forma de fazer determinadas tarefas no pode ser mudada, pois j vm sendo executadas daquela maneira h vrios anos e, na viso dos empresrios, esto dando resultados positivos. O ponto inicial a ser reformulado a distribuio dos materiais no estoque e no interior da fbrica, onde a falta de organizao e controle leva a perdas de materiais, compras precipitadas ou emergenciais, alm de desencaixe financeiro desnecessrio. A empresa carece de procedimentos simples, como: implantao de um programa de 5S, ou DOLHO; criao de planilhas integradas de controle, das vendas s ordens de produo, das necessidades de compras aos pedidos a fornecedores; da implantao de um sistema de controle de custos. Tais medidas auxiliariam, ainda, identificar at onde o controle seria benfico e a partir de quando seria mais um custo a ser absorvido pela empresa. Com o intuito de buscar melhorias nos processos produtivos da empresa e viabilizar um aumento na produo, traando estratgias que possam garantir a capacidade de satisfazer e at suplantar as expectativas de seus clientes, sugere-se a adoo de um plano operacional para setor produtivo. A sugesto de gerenciamento da produo integrado com a gesto financeira e o desenvolvimento de estratgias de marketing busca minimizar os nveis de estoques de suprimentos e produtos acabados, visando equacionar o desencaixe financeiro da organizao. As atividades propostas permeiam todos os processos estudados, da entrada das matrias-primas, seu processamento e sada dos produtos acabados. O foco dos trabalhos dever ser direcionado aos estoques, produtos fabricados e em desenvolvimento, baseando-se nos seguintes direcionadores: desenvolvimento de um plano de gesto da cadeia de abastecimento e reavaliao dos processos logsticos; anlise dos processos de produo e identificao dos gargalos, baseado na Teoria das Restries, visando determinao da capacidade produtiva e deciso sobre a necessidade de turnos de trabalho; aplicao de conceitos bsicos de produo enxuta, objetivando reduzir a superproduo, diminuir o tempo de espera nos processos e restringir os erros de produo; determinao de estoques mnimos, de segurana e pontos de pedido; desenvolvimento de lotes econmicos de compras e

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produo; e, anlise pormenorizada dos custos de produo de toda a linha de produtos, valendo-se dos ndices de margem de contribuio, para determinar quais produtos apresentam maior e menor retorno financeiro para a organizao. No cenrio atual, de produzir sem controlar, uma poltica de planejamento e monitoramento sistemticos se torna invivel. Destarte, este seria um caminho bastante promissor a ser seguido, com vistas ao alcance de pequenos objetivos isolados, que somados trariam empresa ganhos exponenciais de gerenciamento e controle das atividades produtivas e administrativas, possibilitando, qui, um salto qualitativo e quantitativo nas operaes da organizao.

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5 CONCLUSO

O objetivo principal do desenvolvimento deste trabalho foi conhecer as nuances da empresa Technofit Indstria e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda ME, buscando levantar o custo do produto Abdominal Machine para verificar se o preo cobrado condiz com a rentabilidade esperada pela organizao e determinar qual o Ponto de Equilbrio necessrio para a produo e comercializao deste equipamento na modalidade de Compra Coletiva, fornecendo, assim, informaes estratgicas para a tomada de decises. Partindo-se desta premissa bsica, levantou-se o seguinte questionamento: o valor cobrado pelo produto Abdominal Machine, diante da apurao de seu custo de produo, satisfaz as expectativas dos scios da empresa Technofit Montagem e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda ME em relao rentabilidade desejada sobre seus projetos? Tratando como foco fundamental do trabalho os conceitos e metodologias de autores clssicos e atuais sobre temas referentes administrao geral e administrao financeira, desdobrou-se a estudo para conceituar empresas industriais ou de manufatura, termos empregados a custos, classificao dos custos com materiais, mo-de-obra e indiretos de fabricao, alm da apresentao dos sistemas de custeio que melhor se adequem a empresas industriais. Apresentou-se, ainda, uma conceituao terica sobre a anlise de custos para tomada de deciso, dando nfase tica do empreendedor, onde se buscou elucidar os conceitos bsicos de margem de contribuio e ponto de equilbrio, demonstrando que o custo dos produtos vendidos na empresa industrial corresponde no s aos valores pagos para os fornecedores na compra das matrias-primas e de outros materiais, como tambm aos gastos incorridos no processo fabril com mo-de-obra e gastos gerais de fabricao (esforo produtivo). Adentrando um pouco mais na seara especfica do mercado onde a empresa estudada se encontra inserida, realizou-se um estudo sobre o segmento de fitness no Brasil e acerca da modalidade de compra coletiva, alvo estratgico dos empreendedores para a venda do equipamento analisado. Para atender ao propsito deste estudo, foi desenvolvida uma pesquisa com variveis predominantemente qualitativas e apresentada de maneira exploratria-descritiva. A forma de coleta de dados primrios se deu atravs de entrevistas no estruturadas com os proprietrios da empresa, enquanto os dados secundrios foram obtidos atravs de pesquisas na Internet e

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pela reviso bibliogrfica realizada em livros e artigos cientficos. Buscou-se, ainda, informaes nos arquivos contbeis e fiscais da empresa pesquisada, objetivando uma maior fidelidade nos valores apresentados. A partir destes levantamentos foram criadas planilhas contendo o memorial descritivo do equipamento, as etapas e tempos de produo utilizadas no processo e a relao e precificao das matrias-primas utilizadas. Iniciou-se, ento, um diagnstico organizacional em que se buscou o entendimento acerca dos processos produtivos da empresa e a descrio pormenorizada do produto analisado, visando o correto entendimento da situao problemtica apresentada. De posse dos dados necessrios para a elaborao das planilhas imprescindveis concluso dos objetivos propostos, deu-se incio aos levantamentos e clculos dos custos com matria-prima direta, mo-de-obra direta e custos fixos indiretos e de fabricao. Uma vez finalizada esta etapa, procedeu-se ao clculo da margem de contribuio, do ponto de equilbrio e do desenvolvimento de uma Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), onde se simulou a situao desejada pela direo da empresa, considerando, deste modo, que os objetivos do estudo foram alcanados. Aps a apresentao das informaes devidamente planificadas e conciliadas com a realidade encontrada na organizao, algumas propostas foram apresentadas aos gestores, objetivando adequar algumas reas com menor eficcia e potencializar outras j melhor estruturadas. A concluso qual este estudo nos levou foi no sentido de confirmar as expectativas dos empreendedores quanto viabilidade de comercializao do equipamento Abdominal Machine na modalidade de compra coletiva, desde que mantidas as despesas atuais e o preo de venda sugerido para esta opo de mercado. Espera-se que estas colocaes tenham contribudo para clarificar os

questionamentos propostos e embasar de forma consistente os gestores em suas tomadas de decises estratgicas, ampliando seus horizontes e desenvolvendo suas capacidades epistemolgicas na administrao da Technofit.

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ANEXO A MODELO SEBRAE UTILIZADO NA COLETA DOS DADOS PARA O DIAGNSTICO EMPRESARIAL

DADOS SOBRE A EMPRESA Empresa Technofit Consultoria No h Razo Social Technofit Indstria e Comrcio de Equipamentos Esportivos Ltda ME Endereo: Rua Jos Rafel Reinert, 109 - Bairro Nova Brasilia Fone/Fax: (47) 3438-1367 (48) 9976-0311 CEP 89213-136 Cidade Joinville Estado SC CNPJ 10.234.559/0001-30 Inscrio E-mail patricia.ksc@hotmail.com Site Megatraining.ind.br Responsvel Patrcia de Arajo Cargo Scia Proprietria Contato Patrcia de Arajo Cargo Scia Proprietria Tempo 19 anos Ramo Indstria metalrgica atividade Categoria Micro empresa Produtos/Servi Fabricao, comercializao, instalao e manuteno de artigos e os equipamentos para academias. N Funcionrios Administrao 1 N Func. Operacional 5 Total 6 Diretoria/Gerncia Nome - Cargo - Especialidade ou Formao Julio Machado engenheiro responsvel Patrcia de Arajo scia proprietria Condomnios, clubes esportivos, clnicas de fisioterapia, estdio de Principais Clientes personal trainer e academias de ginstica, instaladas ou em fase de montagem. A empresa nasceu na cidade de Joinville, mudou-se para Palhoa onde Observaes funcionou at o ano de 2009, voltando suas origens em 2010. Porque contratar a consultoria do Sebrae? Melhorias dos processos administrativos e de produo. No contrato social esto definidas claramente as funes dos scios? No, somente diz respeito participao societria. Qual a participao de cada scio no negcio (vide contrato social)? Patrcia de Araujo, com 95% e Cludia Regina de Araujo, com 5%. Quais as aptides e perfil dos scios? Sra. Cludia no tem participao ativa na administrao ou produo. Sra. Patrcia acumula vasta experincia em vendas e administrao, haja vista que atua frente do departamento comercial da empresa desde sua fundao. Ambos possuem esprito empreendedor e total comprometimento com o negcio, buscam inovaes e fomentam negcios atravs de participaes em feiras e eventos ligados rea de atuao da empresa. Como est a tecnologia de informao (internet/telefonia/informtica) utilizado pela

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empresa? A utilizao da internet se restringe s operaes bsicas de envio e recebimento de e-mail, contatos atravs de MSN ou Orkut e portflio de produtos on-line, apesar de haver grande interesse dos scios em construir um portal voltado aos profissionais da rea, com opes de eventos e vendas por e-commerce. O controle de produo e administrativo realizado com o auxlio de planilhas eletrnicas, alimentadas e operadas pelos prprios scios. O meio de comunicao mais efetivo o celular, dado o pequeno quadro funcional da empresa e a necessidade de constantes visitas tcnicas e viagens que o negcio exige. Apesar disso, a empresa no possui um contrato de telefonia mvel empresarial, havendo grande interesse de adquirir um plano deste porte. 1. ESTRATGIA 1.1 A empresa tem um planejamento estratgico definido (misso, viso, valores, objetivos e plano de ao)? No, todo o conhecimento baseado na experincia dos scios. 1.2 A direo pratica o planejamento estratgico da empresa? Os planos que so traados pelos scios so, na medida do possvel, seguidos. No existe um planejamento estratgico formal. 1.3 A empresa avalia o seu ambiente de negcios em termos de ameaas e oportunidades e adota estratgias para manter ou aumentar sua participao no mercado? A avaliao feita de forma emprica, atravs de contatos com clientes (proprietrios de academias e professores de educao fsica), que fornecem informaes acerca das empresas concorrentes e dos produtos que despontam como novidades e necessidades nas academias. 1.4 Quais so os principais concorrentes da empresa? Empresas que produzem ou comercializam a linha de produtos para academias e que atuam na regio, num raio de 200 km, prestando um atendimento ao cliente altura do pratica pela Technofit. 1.5 Existe a possibilidade de trabalho em conjunto com estes concorrentes? Sim No 1.6 Se existe, quais as vantagens e/ou desvantagens? Os proprietrios no conseguem visualizar vantagens em trabalhos conjuntos, uma vez que os produtos fabricados so exclusivos e a instalao e manuteno dos mesmos so realizadas pela prpria empresa. 1.7 A empresa tem planos de expanso? Em que consistem? A empresa est em constante mudana, ampliando sua linha de produtos no intuito de atender s demandas do mercado. Este esprito de inovao constante faz com que sua linha de produtos passe por processos de expanso permanente. No tocante ao aumento da capacidade ou ampliao da planta, no existem planos formais de expanso. Em funo do volume de vendas, tenciona-se criar novos turnos para atender demanda e somente aps esgotadas as possibilidades atuais, aumentar a planta instalada. 1.8 Qual a participao dos fornecedores e dos clientes nos planos de expanso? Os clientes so os principais precursores das mudanas na empresa, so eles que requisitam empresa as inovaes que o mercado exige, afigurando-se como a fonte de informaes mais preciosa para a inovao da linha de produtos. Os fornecedores pouco, ou nada, contribuem para este cenrio. 1.9 A empresa pretende expandir por conta prpria ou por outros meios? No existem planos formais neste sentido. As possveis alteraes sero feitas atravs de financiamentos junto ao sistema bancrio. 1.10 O plano de expanso prev modificaes de mercado e produtos? As mudanas na linha de produtos so constantes. No tocante ao mercado, a empresa atua em uma extenso

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geogrfica considervel para seu porte (do norte do estado de Santa Catarina regio da grande Florianpolis). Apesar de no existirem planos formais de expanso, os proprietrios esto sempre atentos s mudanas e aberturas de novos mercados. 1.11 Como os scios enxergam a empresa daqui a 2 anos? A expectativa fomentar um crescimento na ordem de 20% ao ano, atravs de incremento nas vendas e abertura de novos clientes, alm de proporcionar um atendimento de excelncia aos clientes ativos atravs de uma poltica de atendimento e manuteno dos equipamentos j vendidos. 2. FORNECEDORES 2.1 Como a relao da empresa com os seus fornecedores? No existe qualquer tipo de fidelizao com fornecedores, a busca constante pela qualidade desejada e o preo mais baixo uma constante. 2.2 Existem contratos formais? Sim No 2.3 Quem so os seus fornecedores? Weg Motores, Fibranautica, Push, Perfipar, Mkraft, Nurion Correrias, RCV Acessrios. 2.4 Quem so os fornecedores de seus fornecedores? A empresa desconhece esta informao. 2.5 Os fornecedores, efetivamente, agregam valor aos produtos? Em alguns casos sim, principalmente no quesito esttica, momento em que a matria-prima de qualidade resulta em um produto acabado de maior aceitao no mercado (Sim, a esteira feita com motor Weg, O tubo usado na fabricao dos equipamentos so galvanizados, o tecido corvin Nautico no absorve o suor. 2.6 Existem padres prprios de qualidade para informar e exigir dos fornecedores? Sim No 2.7 Os fornecedores garantem o padro de qualidade exigido pela empresa? Sim, mesmo no havendo uma definio formal da qualidade desejada pela empresa, a vasta experincia dos empreendedores proporciona um controle informal no momento da aquisio dos produtos, selecionando apenas o que h de melhor no mercado em relao s matriasprimas adquiridas. 2.8 A empresa pode contar sempre com os fornecedores? De maneira geral, sim. Por se tratar de um ramo com oferta abundante de materiais (alguns chegam a ter 5 fornecedores com o mesmo padro tcnico e de qualidade), o atendimento e entrega proporcionado so bastante confiveis. 2.9 Qual a importncia da empresa para os seus fornecedores? Devido ao pequeno porte da empresa, frente magnitude de alguns de seus fornecedores, no h uma importncia significativa, ainda que, segundo as melhores regras de mercado, todo cliente, ativo ou potencial, de extrema relevncia para o sucesso da qualquer organizao. 2.10 Quais so as opes para o suprimento da produo em relao a fornecedores do mercado interno e externo? Todo material adquirido no mercado interno. Nenhum estudo de viabilidade foi feito no sentido de fomentar a importao de qualquer material utilizado pela empresa. No obstante , a busca incessante pela excelncia em qualidade com preos acessveis faz com que a empresa esteja sempre atenta s mudanas no cenrio internacional, espreita de uma oportunidade promissora de negcios. 2.11 Existe a possibilidade de a empresa efetuar as compras em conjunto com outras empresas concorrentes e/ou complementares? Sim, algumas compras so feitas desta maneira, onde a empresa se junta com outras para comprar um volume maior e ter um melhor preo.

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2.12 Como a empresa avalia os seus fornecedores? A principal avaliao feita levando-se em considerao a qualidade do produto entregue, a pontualidade e cumprimento do acordado no pedido, o atendimento e o preo da mercadoria. 3. OPERACIONAL 3.1 A gesto da atividade-fim est alinhada com as estratgias da empresa? Sim No 3.2 Existe um sistema de indicadores de desempenho da qualidade e produtividade para gerenciamento e avaliao de desempenho? A qualidade medida informalmente na linha de produo, onde so realizadas as correes necessrias antes que o produto deixe a empresa. A prestao de assistncia ps-venda, um dos diferenciais da empresa, garante a qualidade do equipamento fornecido. Todo este processo realizado de maneira informal, nada documentado ou parametrizado para consultas posteriores. 3.3 A empresa tem plena conscincia da parte da cadeia produtiva na qual encontra o seu processo? Sim, o posicionamento parte da estratgia competitiva da empresa. Os scios, devido grande experincia adquirida no mercado onde se encontram inseridos, conhecem toda a cadeia produtiva e se posicionam de maneira correta e consciente. 3.4 A empresa observa ou possui normatizaes especficas ao produto ou ao seu mercado de atuao? Sim No Todas as normas tcnicas de segurana e padronizao so observadas pela empresa. 3.5 As embalagens observam as normatizaes especficas do produto? Sim No 3.6 A empresa participa de feiras e eventos (como participante e visitante) para conhecer inovaes de mercado? Sim, j tendo, inclusive, exposto seus produtos em feiras de mbito estadual. 3.7 A empresa possui poltica de desenvolvimento de produtos junto aos clientes e fornecedores? O desenvolvimento e aprimoramento da linha de produtos feita, na maioria dos casos, em conjunto com os clientes (atuais e potencias), dada a proximidade e riqueza de informaes colhidas junto aos mesmos. Os fornecedores pouco participam deste processo. 3.8 A empresa efetua o desenvolvimento de novos produtos/servios com vistas ampliao do mercado? Sim No 3.9 Quais os produtos/servios da empresa? Quais so os principais? E qual a participao destes nas vendas da empresa? No existe, pelo menos formalmente, um controle neste sentido. A variabilidade dos produtos fabricados ou comercializados bastante grande, uma vez que trata-se de uma empresa de pequeno porte que atende a pedidos que, em alguns casos, ultrapassam sua capacidade de produo mensal. A percepo sobre qual produto est ou no vendendo bem feita, empiricamente, pelos scios. 3.10 Quem so os clientes da empresa? E quem so os clientes dos clientes da empresa? Seus principais clientes so: condomnios, clubes esportivos, clnicas de fisioterapia, estdio de personal trainer e academias de ginstica, instaladas ou em fase de montagem. O pblico praticante de atividades fsicas com auxlio de equipamentos o cliente final de seus produtos. 3.11 A empresa tem um mix adequado de produtos/servios satisfazendo as necessidades dos clientes? De maneira geral o mix atende s necessidades, quando h uma eventual necessidade de adaptao ou customizao do equipamento o processo desenvolvido conjuntamente com o cliente. Uma vez incorporado ao processo produtivo a mudana

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ofertada aos demais clientes da empresa, apresentando-se como uma opo de aquisio aos demais clientes. 3.12 Os funcionrios esto capacitados a desenvolver diversas tarefas dentro da empresa? No processo produtivo alguns funcionrios desempenham diversas tarefas. Observa-se que o nmero bastante reduzido de colaboradores leva a situaes que obrigam, por vezes, este desprendimento. O Sr. Jlio apresenta-se como uma alternativa a todos os processos na empresa, atuando em todos os processos que necessitam de auxlio ou onde a demanda por mo-de-obra encontra-se elevada. 3.13 O processo produtivo est dentro de um layout planejado? Na maioria das vezes sim. Existem algumas adaptaes feitas durante determinados processos de alguns equipamentos que necessitam de ateno especial durante sua produo. 3.14 A estrutura de produo atende as necessidades da empresa? Para a demanda atual de produtos a estrutura de produo suficiente. 3.15 A estrutura de produo atende as normas legais e exigncias governamentais em relao segurana e ao meio ambiente? A empresa busca, de maneira contundente, o cumprimento s legislaes trabalhistas e fiscais. A segurana seguida com obstinao, buscando preservar o funcionrio de acidentes e a empresa de processos judiciais. A observao pelas boas prticas de produo, garantindo a sustentabilidade e boa convivncia com a comunidade onde est inserida, vem sendo perseguida com afinco, dado o entendimento dos scios da importncia assumida pelo tema na atualidade. 3.16 Como est a tecnologia produtiva utilizada pela empresa? A empresa possui os equipamentos produtivos necessrios para o atendimento da demanda atual. 3.17 A empresa utiliza instrumentos/software de planejamento e controle da produo e estoque? No, todo o planejamento e controle feita de maneira informal. 3.18 Qual o estado de conservao das instalaes fsicas e dos equipamentos? A situao satisfatria, mesmo alguns equipamentos mais antigos encontram-se em perfeito funcionamento. 3.19 Como a empresa tem solucionado as questes de resduos industriais? O que pode ser vendido como sucata direcionado aos compradores deste tipo de material. O restante do material residual da produo (plstico, papelo, fitas de polipropileno etc) destinado empresas de reciclagem. O que no tem mais utilidade descartado no lixo comum. 3.20 Como a empresa controla e evita o retrabalho e o desperdcio? Atravs do acompanhamento constante realizado pelo Sr. Jlio na linha de produo. Cada etapa acompanhada e todas as dvidas so esclarecidas durante e processo, onde os funcionrios tm total autonomia para paralisar a produo e discutir seus questionamentos. 3.21 Existe controle sobre o ndice de aproveitamento de materiais? Sim No 3.22 Existe controle sobre a utilizao/otimizao da capacidade instalada? Sim No 3.23 A empresa efetua a manuteno preventiva das mquinas e equipamentos? Sim No 3.24 H esforo constante na melhoria da produtividade e qualidade? sistemtico? Como os funcionrios esto envolvidos neste processo? O esforo constante, porm no sistemtico. A maioria das melhorias parte de sugestes e pedidos dos clientes, que envolvem a direo e os funcionrios de maneira geral. 3.25 Existe descrio detalhada dos produtos, normas tcnicas e padres a serem atendidos? No de maneira formal. Todo o conhecimento neste sentido de domnio do Sr. Jlio.

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3.26 A empresa preocupa-se em fornecer informaes necessrias ao mercado consumidor e clientes? Todas as informaes necessrias acerca dos produtos so fornecidas ao mercado. Mais que uma preocupao da empresa esta prtica vista como um diferencial competitivo pelos clientes. 3.27 A empresa preocupa-se com o registro de marcas e patentes dos produtos? No, tudo desenvolvido e lanado ao mercado sem registro. 3.28 A empresa pratica os conceitos da gesto pela qualidade total? No, toda a gesto feita de maneira bastante informal. A qualidade total um sonho distante para a empresa. 3.29 A poltica de produtos est alinhada com as estratgias da empresa? Perfeitamente alinhada. 3.30 A empresa possui site na Internet? Como administrado? Est agregando valor ao cliente? O site da empresa atende no endereo eletrnico http://www.megatraining.ind.br que administrado pelos scios da empresa. O valor que agregas aos clientes restringe-se a um portflio online de produtos e informaes sobre os contatos da empresa. um espao pouco utilizado que poderia ser melhor explorado. 3.31 A empresa efetua o desenvolvimento de novos produtos/servios com vistas a ampliao do mercado? O desenvolvimento constante, tanto na busca por novos mercados quanto para atendimento das necessidades dos clientes j consolidados; 3.32 Quais os produtos/servios da empresa? Quais so os principais? E qual a participao destes nas vendas da empresa? Os produtos so artigos e equipamentos para academias. De maneira geral no existe um principal, pois a produo praticamente dimensionada pelos pedidos em carteira, que variam muito de um perodo para outro. 3.33 A poltica de preos est alinhada com as estratgias da empresa? Sim. 3.34 A empresa maximiza a relao preo x volume x lucro? A principal relao que a empresa busca a lucro x satisfao do cliente. O preo e volume so consequncias do trabalho desenvolvido pelo departamento comercial junto a seus parceiros comerciais. 4. DISTRIBUIO 4.1 A poltica de distribuio est alinhada com as estratgias da empresa? Sim, apesar de a empresa buscar ampliar sua rede de distribuio, buscando diversificar sua rea de atuao. 4.2 Qual a cadeia de distribuio da empresa? Basicamente utiliza-se o transporte terrestre, valendo-se de caminhes de pequeno porte ou camionetas para execuo do servio. 4.3 A distribuio fsica agrega valor ao produto? Pode-se dizer que sim, na medida em que o transportador zela pela manuteno das caractersticas fsicas e aparentes dos produtos. Por serem pedidos atendidos sob medida, a entrega segmentada garante que o cliente receba um produto sem avarias. 4.4 A estrutura e o esforo de vendas so adequados? Para a manuteno do status atual da empresa, sim. Um possvel incremento no volume de vendas demandaria um aumento do corpo de vendedores. Tal prerrogativa pode ser facilmente resolvida valendo-se de terceiros comissionados quando necessrio. 4.5 A empresa trabalha com metas (fsicas e financeiras) de vendas e lucros (por regio, vendedor, tipo de produto etc)? No formalmente. Dada a reduzida fora de vendas da empresa, composta basicamente pela scia Sra. Patrcia, a mesma busca um volume que seja adequado manuteno da produo e ao giro do negcio. 4.6 A empresa efetua planejamento de marketing? No, todo o esforo neste sentido feito no corpo-a-corpo com os clientes. Os materiais utilizados (flyers, banners etc) so entregues em mos quando das visitas de vendas.

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4.7 A poltica de comunicao externa est alinhada com as estratgias? De maneira geral pode-se dizer que sim, uma vez que atende s expectativas atuais dos empreendedores. 4.8 Ao fazer propaganda, considerado a relao custo/benefcio do investimento? No, tudo feito de maneira emprica. 4.9 A empresa efetua a promoo de seus produtos/servios com a participao em feiras e/ou eventos? Esta participao individual ou em cooperao com outras empresas? Usa apoio governamental? A empresa j participou de feiras no passado, onde atuou de forma individual e com recursos prprios. Atualmente esta prtica est em relegada a segundo plano. 4.10 A empresa possui identidade visual padronizada para seus produtos/servios (embalagem, folder, logotipia, cartes, etiquetas)? Sim, todos os equipamentos so identificados com o logotipo da empresa, o mesmo usado no site e nos materiais promocionais. 4.11 A empresa possui contratos de venda com seus clientes, com clusulas claras? Sim No 4.12 A empresa utiliza algum software para a gesto de cadastro, relacionamento com clientes, feedback, trocas de produtos, assistncia tcnica? A empresa pode compartilhar este servio com outras empresas? No utiliza nenhum software, tudo tratado pessoalmente entre os scios e os clientes. No h compartilhamento de servios com outras empresas. 4.13 A empresa possui cadastro atualizado dos seus clientes? Sim No 4.14 feito sistematicamente pesquisas de satisfao e insatisfao dos clientes? Sim No 4.15 H algum sistema de informaes de mercado (fornecedor, concorrncia, vendas)? Sim No 4.16 No caso de empresas prestadoras de servios, a gesto operacional est alinhada com as estratgias da empresa? Sim No 4.17 A localizao adequada em relao aos fornecedores e clientes? Sim No 4.18 H uma relao direta entre a localizao e o sucesso do empreendimento? Sim No - Talvez a influncia maior se d no momento da entrega das mercadorias aos clientes. 4.19 Tem facilidades de acesso, inclusive com rea de estacionamento? Sim No 4.20 Como a vitrine/fachada atrai a ateno do cliente? No, por se tratar de uma indstria o mostrurio mantido na prpria fbrica, quando no feito atravs de catlogos (eletrnicos ou impressos). 4.21 O layout adequado, facilitando o fluxo dos clientes e o acesso fcil aos produtos? Atende s necessidades atuais da empresa, porm poderia ser melhorado. 4.22 O ambiente de atendimento aos clientes adequado? Sim No 4.23 As reas de depsito, exposio e expedio esto organizadas de forma racional? Sim No 4.24 Como a empresa mede e controla a qualidade do atendimento ao consumidor? Atravs de visitas e contatos feitos no ps vendas, no corpo-a-corpo da Sra. Patrcia com os clientes.

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4.25 Existe algum mecanismo de feedback sobre o atendimento? Sim No 4.26 A empresa agrega valor ao produto e/ou ao atendimento? Preza-se pelo atendimento personalizado e pelo atendimento s necessidades dos clientes quanto s caractersticas bsicas dos produtos. 4.27 Qual a tendncia das vendas para os prximos seis meses? A previso que haja um incremento de 2 a 3,5% ao ms durante o prximo semestre. 4.28 O perfil da equipe de vendas est adequado aos produtos/servios que comercializa? Sim, o conhecimento acumulado pela Sra. Patrcia durante os anos de atuao no mercado, somado ao carisma e facilidade de comunicao da mesma, apresentam-se adequados ao perfil do pblico alvo da empresa. 4.29 Existe um cdigo de conduta/comportamento da equipe de vendas? Sim No 4.30 A empresa treina os seus vendedores? Sim No 4.31 A loja possui sistema de segurana das suas mercadorias? Sim No 4.32 Como est o grau de automao/informatizao das vendas? Precrio, basicamente se resume ao uso de telefone celular a notebook para acesso internet. No existe uma informatizao bsica neste sentido. 4.33 Para os produtos, mais adequado pronta entrega ou entrega posterior no endereo do cliente? Entrega posterior, uma vez que so fechados pedidos de vendas que, em grande parte dos casos, se tratam de academias completas e instaladas. 4.34 A empresa tem uma poltica de compras definida, que leve em conta a previso de vendas, nveis de estoque e condies de entrega dos fornecedores? No, tudo feito de acordo com as necessidades pontuais da empresa. A grande oferta de matrias-primas observadas no mercado possibilita esta prtica. 4.35 O processo de prestao de servios leva em considerao a necessidade do cliente, o grau de personalizao e de padronizao? Totalmente. A principal poltica da empresa no sentido de atender s necessidades de personalizao e padronizao exigidas pelos clientes, subsidiadas pela prestao de um servio de qualidade quando da manuteno dos equipamentos e do atendimento ps vendas. 4.36 Existe interesse de compartilhamento da rea e/ou atendimento ao cliente com outras empresas? No, devido ao alto grau de personalizao de do atendimento prestado pela empresa. 4.37 A empresa tem sua marca registrada nos seus mercados? Sim No 4.38 A distribuio realizada por meios prprios ou terceirizada? Individual ou compartilhada? A distribuio agrega valor ao cliente? Depende da circunstncia, do volume de entrega e da distncia do cliente em relao fbrica. 4.39 Os clientes tm acesso direto ao corpo tcnico para a soluo de seus problemas? Sim, tudo tratado diretamente com a scia-proprietria, Sra. Patrcia, e com o engenheiro responsvel, Sr. Jlio. 5. ADMINISTRAO 5.1 A administrao est fundamentada em dados, informaes e indicadores (ou apenas empiricamente)? Na grande maioria das vezes emprico.

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5.2 A gesto financeira est alinhada s estratgias da empresa? Sim No 5.3 A empresa utiliza software para a gesto financeira? Sim No 5.4 Existem polticas claras de gesto integrada da rea financeira com as demais reas, para zelar pela sade financeira da empresa? No, a poltica da empresa segue os padres estipulados pelos scios. 5.5 utilizado tcnicas adequadas de clculo de custos e formao do preo de venda? Sim No 5.6 A empresa efetua o planejamento e controle das suas atividades, estabelecendo metas de vendas, compras e de gastos para os prximos meses? No de maneira planejada, as decises so tomadas em reunies rpidas entre os scios e o responsvel pela produo. 5.7 O prazo mdio de pagamentos compatibilizado com o prazo mdio de recebimentos? Sim No 5.8 A empresa utiliza mecanismos de apurao de resultados mensais do seu negcio: receitas x custos x lucros? Sim No 5.9 A empresa utiliza o sistema de Fluxo de Caixa para o seu planejamento financeiro? Sim No 5.10 A empresa conhece o seu Ponto de Equilbrio? No. 5.11 A empresa apura e acompanha sistematicamente o montante atualizado do capital prprio investido e a taxa de rentabilidade do seu negcio? No. 5.12 Como foi a lucratividade da empresa nos ltimos 6 meses? No existe um levantamento neste sentido. 5.13 Como est o endividamento da empresa? Compatvel com a realidade da empresa e seu posicionamento no mercado. 5.14 A empresa possui dvidas em bancos e/ou particulares, scios, impostos, outros? No, as dvidas da empresa se resumem s obrigaes com fornecedores. 5.15 A empresa paga mensalmente encargos sociais dos funcionrios? Sim No 5.16 A empresa paga regularmente os impostos devidos por lei? Sim No 5.17 Existem pendncias ou aes judiciais contra empresa? Sim No 5.18 A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para suprir as suas necessidades de capital de giro? Sim, sempre que h necessidade de aporte ou cobertura a empresa busca os meios mais adequados ao momento. 5.19 A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos? Normalmente os investimentos so realizados com recursos prprios. 5.20 A empresa utiliza critrios definidos para concesso de crdito? Sim No 5.21 A empresa possui controle da inadimplncia? Sim No 5.22 A gesto administrativa, organizacional e de RH est alinhada com as estratgias da

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empresa? Sim No 5.23 Como est o Clima Organizacional da empresa? Dada a pequena gama de funcionrios o clima aparenta ser harmnico, pequenas divergncias so resolvidas sem que o problema se alastre. 5.24 A empresa tem identificado e definido claramente os principais processos organizacionais em termos de fluxos e procedimentos (atendimento, compras, vendas, controle de estoques etc.)? A definio informal, a empresa no possui nenhuma documentao neste sentido. 5.25 Existe definio de quem faz o qu? Informalmente, sim. 5.26 A empresa est organizada com nfase e foco em processos? O foco da empresa em vendas e produo, os processos so relegados a segundo plano. 5.27 A distribuio das responsabilidades pelas tarefas feita de acordo com a capacidade/perfil dos funcionrios? Estes possuem as funes e responsabilidades claramente definidas? Cada funcionrio conhece claramente suas atribuies e atribuies. Apesar desta prerrogativa no h nenhum documento que direcione os trabalhos aos funcionrios. A medio da capacidade feita no momento da contratao e a avaliao do perfil e desempenho so feitas durante o desenvolvimento das atribuies. 5.28 Os funcionrios conhecem a histria, cultura, atividades e produtos da empresa? Alguns sim, outros nem tanto. 5.29 Existe capacidade de mobilidade/adaptabilidade dos funcionrios nos diversos setores? Sim No 5.30 A empresa busca a soluo compartilhada de problemas? De maneira geral, no. A soluo compartilhada parte, normalmente, dos funcionrios e parceiros. A empresa apresenta-se bastante centralizadora neste ponto. 5.31 Como feito o recrutamento e seleo da empresa? As vagas so anunciadas internamente, buscando indicaes de funcionrios, em uma placa na fachada da empresa e, em ltimo caso, anunciada em jornais de circulao regional. A seleo feita atravs de entrevistas com os scios e/ou o engenheiro responsvel. 5.32 Quando da admisso de um funcionrio, ele passa por treinamento das vrias fases da empresa? Sim No 5.33 A empresa proporciona cursos tcnicos e treinamentos dirigidos a seus colaboradores, visando capacit-los e torn-los mais eficazes no desenvolvimento de suas atividades? Sim No 5.34 Como o absentesmo da empresa? Baixo, devido, at, ao nmero reduzido de colaboradores. 5.35 A empresa possui meios de preveno e controle de riscos de acidentes de trabalho? Sim No 5.36 A empresa concede benefcios a seus colaboradores (alimentao, plano de sade etc.)? Quais? Vale transporte e alimentao quando da necessidade de horas extras. 5.37 A empresa concede prmios de incentivo, bnus, participao nos resultados ou outros estmulos? No, apesar de haver por parte dos scios grande aceitao desta ideia. 5.38 Como a empresa estrutura seus cargos e salrios eficiente e adequado a sua realidade? A estruturao atende s necessidades atuais da empresa. 5.39 A empresa possui alguma sistemtica que permite s pessoas saberem onde se situam e

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como esto desempenhando o seu trabalho? No, as colocaes so feitas pessoalmente quando necessrias. 5.40 A empresa possui um sistema claro e aberto de avaliao de seus funcionrios? No. 5.41 Qual a participao e o envolvimento dos funcionrios nos programas de qualificao dos demais funcionrios (aprender a ensinar)? Tudo feito de forma informal, quando h necessidade de ensinar algum companheiro os funcionrios o fazem com esprito de equipe, porm de maneira informal. 5.42 A empresa mantm boas relaes com rgos governamentais municipais, estaduais, federais e internacionais? Sim No 5.43 Como so as relaes da empresa com a comunidade? O relacionamento cordial, busca-se a parceira para aquisio de mo-de-obra local e de sustentao das relaes. 5.44 A empresa zela e realiza aes de gesto ambiental? No de maneira pragmtica, tudo feito com base no feeling dos dirigentes. 5.45 A empresa realiza ou participa de aes sociais? Sempre que procurada pela sociedade a empresa colabora na medida do possvel. As aes so feitas de maneira passiva, nunca ativamente. 5.46 Os empresrios participam de entidades de classe empresariais e outras instituies, como ONGs e Clubes de Servio, ou prestam servios voluntrios comunidade? No 5.47 Os dirigentes utilizam meios para desenvolver a sua capacitao profissional (cursos, seminrios, viagens de estudo ou auto-aprendizagem)? Sim, buscam conhecimento pertinentes s suas atribuies. A Sra. Patrcia est se graduando em Administrao e o Sr. Jlio conhecimentos tcnicos de mecnica industrial e bio-mecnica. 5.48 Como o envolvimento da empresa com estes ambientes agrega valor ao seu produto? Este valor percebido pelos clientes? O valor agregado se reflete nos novos produtos desenvolvidos pela empresa, normalmente em parceria com seus clientes. Desta forma, os clientes percebem os reflexos das capacitaes desenvolvidas na empresa. 5.49 Como a empresa diferencia-se de seus concorrentes, a partir de sua rede de relacionamentos? A rede de relacionamentos ajuda, porm o que diferencia a empresa no mercado a capacidade de adequao de sua linha de produtos s necessidades de seus clientes. Alm destas caractersticas, a facilidade de negociao e flexibilidade nos pagamentos contribuem para a diferenciao frente a seus concorrentes. 5.50 Qual a vantagem da empresa em relao aos seus concorrentes, ou seja, o diferencial competitivo? Em que a empresa se diferencia: atendimento, produto, qualidade, preo, prazo de entrega, relacionamento com a sociedade, gesto ambiental? Os principais diferencias competitivos so: atendimento personalizado, produto adaptvel s necessidades dos clientes e flexibilidade na negociao e pagamentos. 5.51 Principais pontos fortes da empresa na viso do empresrio: Conhecimento tcnico slido Atendimento personalizado 5.52 Principais pontos fracos da empresa na viso do empresrio Falta de normatizao nos procedimentos Baixo nvel de controle de custos e administrativos e produtivos produo