UNIVERSITE NANCY 2

Thse pour le Doctorat s Nouveau Rgime Sciences de Gestion

LA GENERATION DES CONNAISSANCES : UN ASPECT MECONNU DU MANAGEMENT DE PROJET ?

Le cas dun tablissement de sant

Prsente et soutenue le 30 mars 2011 par Thi Dau Tan PHAM Directeur de recherche Alain ANTOINE Matre de Confrences HDR, Universit Nancy 2

JURY
Rapporteurs Philippe LORINO Professeur, ESSEC Business School, Paris Franois PICHAULT Professeur, HEC-Ecole de gestion, Universit de Lige Suffragants Franois GUILLEMIN Professeur, Universit Henri Poincar, Nancy 1 Florent NOEL Professeur, Universit Nancy 2

Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette thse, celles-ci devant tre considres comme propres leur auteur

A ma famille

REMERCIEMENTS
La prsente thse rsulte dun long processus dexploration et de construction. Je tiens remercier toutes les personnes qui mont aid, conseill et soutenu durant ce travail. Je tiens tout particulirement tmoigner ma profonde et sincre reconnaissance Monsieur Alain ANTOINE, Maitre de Confrence HDR, qui ma fait lhonneur davoir accept de diriger ma thse. Il a donn du sens et de la perspective mon projet de recherche. Disponibilit, coute, pourrait qualifier son accompagnement tout au long de ce parcours, et plus particulirement lorsque javais des difficults et surtout des doutes. Je remercie les Professeurs Philippe LORINO, Franois PICHAULT davoir accept dtre rapporteurs de ma thse. Je remercie les Professeurs Franois GUILLEMIN et Florent NOL davoir accept dtre membres de mon jury. Je remercie Monsieur Franois GUILLEMIN, Professeur, Directeur Gnral du Centre Alexis Vautrin, qui a rendu possible mon projet de recherche-action. Malgr son emploi du temps trs charg, il ma accompagn dans lvolution de ma thse. Ses conseils ont dclench chez moi de la crativit et de laudace. Je remercie Madame Odile LARGERON, Directrice des soins infirmiers, grce qui jai pu entrer en contact avec ltablissement. Elle a accord une attention particulire mon intgration au sein du Centre Alexis Vautrin. Je remercie Monsieur Daniel MAYEUX, Responsable du Dpartement dInformation Hospitalier, qui ma accueilli au sein de son dpartement et a favoris les conditions pour conduire ma recherche. Il a toujours t trs attentif et bienveillant quant mon implication dans le dpartement. Je remercie Monsieur Benoit BRESSON, Responsable de lUnit en Charge du Systme dInformation (UCSI). Il a partag avec moi la passion pour la recherche-action et ma initi aux sciences de linformation, en particulier aux ERP. Je remercie lquipe UCSI avec qui jai partag de bons moments. Ils ont su mintgrer chaleureusement dans leur quipe.

Je remercie Monsieur Emmanuel DESANDES, Chef de projet fonctionnel PICSEL et toute lquipe projet pour leur chaleureuse collaboration. Ils mont permis dtudier les pratiques de la conduite de projet. Je remercie les membres de lquipe SORH du laboratoire CEREFIGE, Universit Nancy 2, qui mont permis de partager leur dynamique de groupe. Je remercie les personnes qui mont apport leur soutien tout au long de mon travail de thse et galement les prcieuses relectrices : Michael BENEDIC, Yosra BOUGHATTAS, Dominique FORCADETTE, Marlne GUERRE, Dominique LEFORT, Nicole

LE ROUVILLOIS, Hue Ngan NGUYEN, Grce-blanche NGANMINI, Jocelyne THIEBAUT, Delphine WANNENMACHER. Je remercie mon poux qui a su faire preuve dune grande patience et qui ma entour de beaucoup damour. Malgr les contraintes qui impactent une vie de couple, il a toujours t trs prsent et ma encourag finaliser mon projet. Jai une pense toute particulire ma famille au Vietnam. Leur affection et leur tendresse ont travers les frontires et mont apport courage et srnit.

RESUME
Le systme dinformation hospitalier est une des priorits du Plan Hpital 2012. Sa mise en uvre doit tre oriente vers linformatisation des processus de soins. Il privilgie les changes dinformations tant internes quexternes aux tablissements. Au Centre de Lutte Contre le Cancer de Lorraine, la mise en uvre du Dossier Patient Informatis et du Dossier Mdical Personnel est en cours. Nous avons dvelopp une recherche-action sur ce projet afin dtudier le rle de la gnration des connaissances dans le management de projet. Le changement dun systme dinformation est de nature profondment duale. Cest un changement de technologie associ un changement organisationnel. Sa mise en uvre ncessite la constitution dquipes projets ddies ayant des comptences pluridisciplinaires. Il est possible de distinguer deux approches de management de projet. Lapproche classique est centre sur la planification et le contrle. Lapproche par limprovisation organisationnelle est centre sur la flexibilit. Dans ces deux approches, les parties prenantes et en particulier ici les utilisateurs du systme dinformation ne sont pas suffisamment impliqus dans le processus de changement. La gnration des connaissances permet denvisager une nouvelle dmarche managriale. Elle permet de rendre compte des interactions entre les acteurs et des processus de construction de sens. En particulier, nous avons ralis une intervention inspire par la thorie de la traduction. Lutilisation des artefacts visuels montre que les connaissances sont gnres dans laction. La gnration des connaissances est un lment essentiel de la conduite du changement. Au total, il est ncessaire de prendre en compte la nature multidimensionnelle du changement et dinscrire le management de projet dans une pistmologie de la pratique. Nous avons prsent une mthode dorganisation du retour rflexif centre sur la mdiatisation. Le management de projet est explicitement considr comme un lment de lapprentissage organisationnel. Mots cls : Gnration des connaissances, Management de projet, Apprentissage organisationnel, Epistmologie de la pratique, Gestion du changement, Etablissement de sant.

10

ABSTRACT
Hospital Information System (HIS) is a priority of 2012 Hospital Plan (Plan Hpital 2012). It should be oriented to the informatization of healthcare and hospital processes. Information sharing, including inter-enterprise and cross- enterprise one, is on the stake. At the Lorraine Cancer Center, an Electronic Patient Record is implementing. An action research was conducted on this project. We had studied the role of knowledge generation within project management. The change of an information system has a dual nature. It concerns not only a technology change, but also an organizational one. In consequence, an information system project requires the constitution of a cross-functional team. There are two existing approaches of project management. The sequential one emphasises the planning and the control techniques. The improvisational one emphasises the flexibility. In the two above approaches, stakeholders are not explicitly involved. Our research revealed that knowledge generation leads to a new management approach. This one takes into account the interaction among actors in order to make sense of the project. We had conducted an intervention which is inspired by the actor-network theory. Visual artefacts have been used to show that knowledge is created in action. The knowledge generation, as a part of the knowing process, is a key element of change management. Thus it is necessary to consider the multidimensional nature of the change. Project management should be shaped into a practice-based view. We had proposed a method of organization for reflexive inquiry that involves artefact mediation. Project management has been explicitly considered as an element of organizational learning. Key words: Knowledge creation, Knowing, Project management, Organizational learning, Practice-based view, Change management, Hospital

11

TABLE DES MATIERES

RESUME................................................................................................................................... 9 ABSTRACT ............................................................................................................................ 10 TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 11 INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 17 PREMIERE PARTIE LA GENERATION DES CONNAISSANCES, QUELLE PLACE DANS LE MANAGEMENT DE PROJET ? ......................................................................................... 41 CHAPITRE 1 LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES DANS UNE EPISTEMOLOGIE DE LA PRATIQUE............................................................................................................................. 43 1. LES CONNAISSANCES : UN CONCEPT POLYSEMIQUE ....................................................... 43 1.1. Les connaissances : un concept sous tension......................................................... 44 1.1.1. Informations, connaissances, comptences ........................................................ 44 1.1.2. Larticulation entre les connaissances, le sujet connaissant et laction.............. 46 1.2. La taxinomie des connaissances ............................................................................. 48 1.2.1. Connaissances tacites et connaissances explicites ............................................. 48 1.2.2. Connaissances individuelles et connaissances organisationnelles ..................... 49 1.3. Les connaissances dans lapproche par la pratique (practice-based view) ....... 50 1.3.1. Le tournant praxologique en Sciences de Gestion ........................................... 51 1.3.2. Les caractristiques des connaissances dans une pistmologie de la pratique . 53 1.3.3. La relation entre les connaissances et laction dans une perspective praxologique ............................................................................................................... 56 2. LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES .......................................................................... 57 2.1. Deux perspectives en management des connaissances......................................... 57 2.1.1. Les champs couverts par le management des connaissances ............................. 57 2.1.2. Une perspective Informatique versus une perspective Ressources Humaines ................................................................................................................... 59 2. 2. La gnration des connaissances : un aspect du KM.......................................... 60 2.2.1 Lapprentissage et la cration de connaissances ................................................ 60 2.2.2. Des modles de cration de connaissances ........................................................ 62

12 2.3. Les objets-frontire dans la gnration des connaissances.................................. 71 2.3.1. La notion dartefacts........................................................................................... 71 2.3.2. Les objets-frontire ............................................................................................ 72 3. CONCLUSION .................................................................................................................... 74 CHAPITRE 2 LA GENERATION DES CONNAISSANCES DANS LE MANAGEMENT DE PROJET SI : VERS UN MANAGEMENT POLYPHONIQUE ? ..................................................... 77 1. LES SYSTEMES DINFORMATION EN TANT QUINSTRUMENT DE GESTION ...................... 78 1.1. Quelques dfinitions................................................................................................ 78 1.2. Le SI et ses trois dimensions : une unit apparente ............................................. 79 1.2.1. La dimension informationnelle .......................................................................... 79 1.2.2. La dimension technologique : construction dlibre versus construction mergente ..................................................................................................................... 80 1.2.3. La dimension organisationnelle : dterminisme versus interactionnisme.......... 81 1.3. Linformatisation du systme dinformation........................................................ 82 1.4. Lintgration des applications : systme intgr versus systme fdr ............ 83 1.5. Les ERP : les systmes intgrs.............................................................................. 84 2. LES SYSTEMES DINFORMATION EN TANT QU'OBJET A GERER : LES PROJETS SI .......... 85 2.1. Diffrentes approches du management de projet................................................. 86 2.1.1. La notion de projet ............................................................................................. 86 2.1.2. Les modles de management de projet .............................................................. 90 2.2. Les dmarches projets de type ERP ...................................................................... 92 2.2.1. Le caractre prt implmenter des ERP .................................................... 93 2.2.2. Le phasage des projets ERP ............................................................................... 95 2.2.3. Les acteurs et la structure de projet .................................................................. 100 2.3. La prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet SI de type ERP .................................................................................................. 103 2.3.1. Lhtrognit dacteurs, de comptences et dintrts ................................. 103 2.3.2. Le succs, les Facteurs Cls de Succs et les risques des projets ERP ............ 104 2.3.3. Vers une approche contextualiste du management de projet ERP................... 113 3. CONCLUSION .................................................................................................................. 115

13 DEUXIEME PARTIE LE PROJET PICSEL : RENDRE COMPTE DES PROCESSUS SOUSTERRAINS DE GENERATION DES CONNAISSANCES......................................................................... 117 CHAPITRE 3 LA DEMARCHE DINFORMATISATION DES SYSTEMES DINFORMATION EN SANTE................................................................................................................................... 119 1. LES SYSTEMES DINFORMATION HOSPITALIERS : DE LOUTIL DE GESTION A LA GESTION DE LOUTIL ......................................................................................................................... 120 1.1. Les trois dimensions : organisationnelle, technologique et informationnelle .. 120 1.1.1. La dimension organisationnelle ....................................................................... 121 1.1.2. La dimension technologique ............................................................................ 122 1.1.3. La dimension informationnelle ........................................................................ 125 1.2. Le versant clinique des SIH : SIC et le dossier patient...................................... 126 1.2.1. Le dossier patient : un outil de travail et de gestion......................................... 127 1.2.2. Les systmes dinformations cliniques communicants : le DPI Dossier Patient Informatis et le DMP Dossier Mdical Personnel .................................................... 129 2. LE SYSTEME DINFORMATION DU CENTRE ALEXIS VAUTRIN ...................................... 134 2.1. Prsentation du Centre Alexis Vautrin (CAV)................................................... 134 2.2. Lvolution du systme dinformation du CAV et le projet PICSEL .............. 137 2.2.1. La priode 1984 1998.................................................................................... 137 2.2.2. La priode 1998 2006.................................................................................... 139 2.2.3. La priode actuelle et le projet PICSEL........................................................... 140 2.3. Ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL : un choix stratgique et une phase dapprentissage dlibre .......................................................................... 144 2.3.1. Un choix stratgique......................................................................................... 144 2.3.2. Une phase dapprentissage dlibre ............................................................... 147 3. CONCLUSION .................................................................................................................. 148 CHAPITRE 4 LE DEROULEMENT DU PROJET PICSEL ET LE GLISSEMENT SEMANTIQUE DU PLAN DE MISE EN UVRE...................................................................................... 151 1. LE DEROULEMENT DE LETAPE DOSSIER PATIENT NUMERIQUE DU PROJET PICSEL (MAI 2008 MAI 2010) ....................................................................................................... 152 1.1. Le contexte de dpart (mai 2008)......................................................................... 152 1.1.1. Le modle de phasage initialement prvu du projet PICSEL .......................... 153

14 1.1.2. Le plan projet de ltape Dossier Patient Numrique ...................................... 154 1.2. Une trajectoire plus complexe que prvue.......................................................... 156 1.2.1. Le dmarrage du projet .................................................................................... 156 1.2.2. Le choix du progiciel........................................................................................ 157 1.2.3. Des reports dans le planning des dploiements................................................ 158 1.2.4. La mise en uvre dun programme intermdiaire ..................................... 159 2. LA DIMENSION EMERGENTE DU DEROULEMENT DU PROJET ........................................ 161 2.1. Le plan projet initial et lengagement des dlais ................................................ 161 2.2. La triade Cot-Dlai-Objectif .............................................................................. 164 2.3. Le glissement smantique du Scannage de masse et du Scannage au fil de leau ............................................................................................................................ 166 2.3.1 Le glissement smantique du Scannage de masse ...................................... 166 2.3.2. Le glissement smantique du Scannage au fil de leau .............................. 171 3. CONCLUSION .................................................................................................................. 185 TROISIEME PARTIE LA PRISE EN COMPTE DE LA GENERATION DES CONNAISSANCES DANS LA DEMARCHE MANAGERIALE : LA MEDIATISATION ET LE RETOUR REFLEXIF ................................................................................................................................................ 187 CHAPITRE 5 LACTIVITE COLLECTIVE, LOBJET FRONTIERE ET LINTERCOMPREHENSION ........................................................................................... 189 1. LE PROJET COMME UN PORTEFEUILLE DACTIVITES COLLECTIVES : ACTIVITES, TACHES ET ACTIONS-INTERACTIONS ................................................................................. 190 1.1. Activits et tches .................................................................................................. 190 1.2. Action-Interactions................................................................................................ 195 2. LOBJET FRONTIERE ET LINTERCOMPREHENSION : LE CAS DE LACTIVITE CORBEILLES ................................................................................................................. 198 1.1. La notion de Workflow dans le Cahier des charges..................................... 199 1.2. Les notions de Bannette et Worklist dans les descriptions des processus organisationnels............................................................................................................ 200 1.3. Lactivit Corbeilles et les difficults dintercomprhension : lobjet frontire, la visualisation des connaissances et la mdiation.................................... 202 1.3.1. Une activit destine lanalyse des besoins en termes de Worflow .............. 203

15 1.3.2. Les difficults dintercomprhension............................................................... 204 1.3.3. Les objets-frontires, la visualisation des connaissances et la comprhension mutuelle...................................................................................................................... 212 1.4. Lactivit et les microprocessus de gnration des connaissances.................... 228 3. CONCLUSION .................................................................................................................. 228 CHAPITRE 6 LE RETOUR REFLEXIF AU SERVICE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL........................................................................................................ 231 1. LE DECLENCHEMENT DU RETOUR REFLEXIF ................................................................ 232 1.1 Les lments dclencheurs..................................................................................... 232 1.2. Lintroduction de la dmarche de retour rflexif : un processus par essai et erreur............................................................................................................................. 235 2. DES ARTEFACTS AU SERVICE DU RETOUR REFLEXIF ..................................................... 238 2.1. Lartefact conceptuel ............................................................................................ 238 2.1.1. La premire version.......................................................................................... 238 2.1.2. La deuxime version ........................................................................................ 239 2.1.3. La version finalise .......................................................................................... 240 2.1.4. Les lments thoriques incorpors dans lartefact.......................................... 242 2.2. Lartefact contextuel ............................................................................................. 244 2.1.1. La premire ralisation..................................................................................... 244 2.1.2. La visualisation de la dynamique des processus .............................................. 245 2.2.3. Les lments contextuels incorpors dans lartefact ........................................ 247 3. LE DEROULEMENT DU RETOUR REFLEXIF (AVRIL MAI 2010) .................................... 249 3.1. Le droulement standard...................................................................................... 250 3.2. La mise en uvre................................................................................................... 251 4. LES RESULTATS DU RETOUR REFLEXIF ......................................................................... 252 4.1. Une lecture contextuelle du projet PICSEL ....................................................... 253 4.1.1. Le contenu comme tant une construction et non pas une donne .................. 253 4.1.2. Larticulation forte entre le contexte et le processus........................................ 255 4.2. Une vision largie de la russite intgrant lapprentissage ............................... 259 4.3. Reconnatre la dimension polyphonique du management ? ............................. 261

16 5. CONCLUSION .................................................................................................................. 264 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 267 GLOSSAIRE......................................................................................................................... 277 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 279 TABLES DES ILLUSTRATIONS ..................................................................................... 293 ANNEXES............................................................................................................................. 297

17

INTRODUCTION GENERALE
La recherche en sciences de gestion a deux volets : analyser les pratiques des organisations et laborer des thories qui donnent ces pratiques une valeur plus gnrale, et concevoir des mthodes et des outils de management Albert David, Introduction la collection Stratgie et Management

1. LINTERET DE LA THESE
La notion de connaissances a acquis un statut privilgi dans la socit contemporaine. Des termes tels que socit de connaissances (Knowledge Society), conomie fonde sur la connaissance (Knowledge based economy) et management des connaissances (Knowledge management) sont largement diffuss (Drucker, 1988; Foray, 2004; UNESCO, 2005). En Sciences de Gestion, la recherche portant sur le management des connaissances constitue une thmatique transversale (Ermine, 2000). Elle fait lobjet de recherche dans plusieurs sousdisciplines : gestion des Ressources Humaines, stratgie, systme dinformation, etc. En pratique, le management des connaissances constitue une dmarche managriale. Elle sintresse la gnration, la capitalisation, la diffusion et la conservation de diffrentes formes de savoirs (Dieng, 2005; Ferrary & Pesqueux, 2006; Nonaka & Takeuchi, 1997). Ces lments sont ainsi articuls tout au long du cycle de vie des connaissances. La technologie de linformation et de la communication contribue amplement au dveloppement de ces pratiques. Il existe deux ancrages pistmologiques diffrents (Lorino, 2007). Dans une pistmologie reprsentationniste, la notion de connaissances est troitement lie la notion dinformation et de dcision. Les connaissances sont considres comme des entits statiques et finalises, stockes dans la mmoire interne ou externe, explicitables et transfrables dans leur intgralit. Le management des connaissances consiste alors les coder et les conserver dans les systmes externes en vue dune rutilisation ultrieure. A linverse, dans une pistmologie de la pratique, la notion de connaissances concerne surtout laction et lactivit collective (Brechet, Schieb-Bienfait, & Desreumaux, 2009). Les connaissances sont considres comme volutives, distribues dans lorganisation et ancres dans les pratiques.

18 Le management des connaissances consiste alors favoriser leur processus continu de production et reproduction. La gnration des connaissances est un aspect particulier du management des connaissances. Elle sinscrit pleinement dans lapproche pistmologique par la pratique. Deux types dobjets empiriques semblent tre privilgis par ltude des processus de gnration des connaissances. Le premier concerne les processus dinnovation de type R&D (travaux de Carlile, 2002; d'Hatchuel, Le Masson, & Weil, 2002; de Nonaka & Takeuchi, 1995, etc.). Il sagit surtout dun processus intentionnel et dlibr. Le deuxime concerne les activits des communauts fonctionnelles traditionnelles (travaux de Cook & Brown, 1999; d'Engestrm, 1999b, etc.). Il sagit surtout dun processus mergent. Dans le cadre de notre thse de doctorat, nous nous sommes intresss un objet empirique particulier : les projets systme dinformation. Cest un objet caractris par sa nature ambivalente (Grabot, Mayre, & Bazet, 2008; Lorino, 2006a). Il sagit la fois dun processus dlibr soumis des contraintes cot-dlai-objectif, et dun processus mergent soumis une interdpendance forte entre les besoins implicites et les contraintes techniques (Morley, 2008). Parmi les causes dchec des projets systme dinformation (SI), la carence du management en matire de gestion de la dimension organisationnelle du projet est particulirement mise en avant (Bernard, Rivard, & Aubert, 2004; Besson, 1999). Les projets SI constituent une catgorie spcifique de la gestion du changement (Pichault, 2009) qui comporte une dimension communicationnelle (Taylor & Virgili, 2008). Cette considration permet de ne pas limiter les projets systme dinformation comme tant un objet spcifique aux sciences de lingnierie informatique, mais aussi comme tant un objet de recherche en gestion des Ressources Humaines. Elle permet dlargir la notion de russite des projets. Il sagit aussi dune question de construction de sens (Allard-Poesi, 2005; Weick, 2001) impliquant un largissement de la notion de performance (Noel, 2005). Lobjectif de notre recherche est dtudier la place de la gnration des connaissances dans le management de projet. Quel est le rle du knowledge management dans la chance de russite des projets SI ? Cette problmatique a un intrt particulier dans le contexte de la modernisation du domaine de la sant. Les patients sont galement impliqus dans le processus de soin (Guillemin, portail infos patients, http://www.info-patients.net). Dans le cadre du Plan Hpital 2012,

19 linformatisation des systmes dinformation hospitaliers constitue un des axes majeurs. Elle a pour double objectif : lamlioration de la qualit et lamlioration du pilotage mdicoconomique des soins. Linformatisation dans le domaine de la sant nest cependant pas une dmarche toute rcente. Elle y a t introduite depuis lOrdonnance Jupp du 24 avril 1996 relative la rforme de lhospitalisation publique et prive. Des tapes telles que le Dossier Patient Informatis et le Dossier Mdical Personnel sont successivement mises en uvre. La difficult rencontre par ces projets provient en partie de leur orientation technicoconomique (Tine, 2008). Aujourdhui, la dimension mdicale est plus explicitement prise en compte dans leur pilotage (CNOM, 2008). Dans diffrents rapports gouvernementaux, le management de projet est soulign comme un point faible. Ainsi par exemple, Fieschi (2009) parle de la faiblesse des matrises douvrage et des conduites de projet aventureuses : Ce diagnostic a t port dans de nombreux rapports. Malgr des progrs, les dficits restent importants. Dans les hpitaux, les connaissances mthodologiques des quipes sont souvent limites. La gestion des rfrentiels et des standards est rarement traite comme il conviendrait. Lanalyse des processus de lhpital, condition initiale du lancement dun systme dinformation, est trs faible et les processus sont souvent mal connus des chefs de projet. Les comits de pilotage sont constitus comme des groupes dutilisateurs et ragissent comme tels. Force est de constater que les discussions y sont plus souvent lexpression des ignorances que la confrontation des expertises (op. cit., p.32). Il est toutefois important de souligner que la littrature portant sur les systmes dinformation hospitaliers nest pas trs abondante. Ceci peut tre expliqu en partie par le manque de maturit du terrain de recherche li au retard de linformatisation en France (Fernandez & Houy, 2009). De ce fait, la spcificit du management des systmes dinformation hospitaliers demeure un sujet explorer. Dans ce contexte, la problmatique pose par la thse permet non seulement denrichir le champ thorique de la gnration des connaissances en la confrontant un terrain nouveau, mais aussi de rpondre un besoin managrial. Dans lhypothse o la prise en compte de la gnration des connaissances peut contribuer positivement la russite des projets SI, nous seront amens prciser notre objet de recherche de manire suivante : comment peut-on introduire la gnration des connaissances dans la dmarche managriale ?

20

2. LA GENERATION DES CONNAISSANCES : UNE PREOCUPATION MANAGERIALE ?

Afin de rpondre la problmatique de recherche nonce ci-dessus, nous avons men une recherche de terrain (Berry, 2000). En rfrant aux travaux de Girin (1990), nous dsignons par ce terme lassociation dune situation et de gestion et le contexte qui la traverse. Daprs lauteur, une situation de gestion se prsente lorsque des participants sont runis et doivent accomplir, dans un temps dtermin, une action collective conduisant un rsultat soumis un jugement externe (op. cit., p. 142). Un contexte, quant lui, peut tre dfini en tant ce qui permet au participant de donner une signification un vnement, un acte ou un message () et d'adopter une conduite approprie (op. cit., p. 157-158). Il sagit du projet dinformatisation du systme dinformation du Centre de Lutte Contre le Cancer de Lorraine (Centre Alexis Vautrin, CAV). Le projet est intitul PICSEL (Plateforme dInformation et de Communication en Sant Et Logistique). Il est lanc en 2006. Un comit de pilotage du projet PICSEL a t constitu, dont le rle principal est la prise de dcisions stratgiques. Lensemble du projet est plac sous lautorit de la Direction de ltablissement. Cest en 2008 que le projet PICSEL rentre dans une phase intensive avec la mise en uvre de lquipe projet ddie. En mme temps, ltablissement a dpos sa candidature en vue de lobtention dune subvention dans le cadre du Plan Hpital 2012 Systme dInformation. Fin 2008, il a reu une rponse positive des tutelles. Lquipe projet PICSEL est une quipe pluridisciplinaire, constitue dune quinzaine de membres : mdecins, infirmiers, informaticiens, pharmaciens, secrtaires, qualiticiens etc. Elle se runit deux jours par semaine pour travailler sur le projet. Elle est pilote par un binme associant le chef de projet fonctionnel et le chef de projet technique et mthodologie. Des formations ont t envisages pour lensemble des membres de lquipe PICSEL. Cependant, elles nont pas t ralises. Dans ce contexte, lquipe projet travaille sans avoir pralablement une base conceptuelle commune. Comment cette quipe parvient-elle collaborer malgr la diffrence de mtier dorigine de ses membres ? Comment ralise-t-elle le projet sans formation pralable ? Autrement dit, de quelle manire le processus de construction de sens du projet est-il mis en uvre ?

21 Ces interrogations ne relvent pas dune simple curiosit acadmique. Elles manifestent des problmatiques managriales ressenties par des membres de lquipe projet. Cest ce que montre les verbatim suivants :
Il faut vraiment du temps pour apprendre se connatre. Cest une histoire de corps de mtier, de ne pas avoir les mmes connaissances, de ne pas avoir les mmes vcus, de ne pas avoir les mmes attentes, de ne pas avoir les mmes contraintes, de ne pas parler les mmes langages. Moi, au dbut, javais normment de mal. Deux mondes diffrents ! Javais limpression quon ne travaille pas dans la mme boite (Verbatim, entretien, novembre 2008). Il y a tout au dbut du projet le problme de communication, de parler le mme langage, de shabituer lun lautre, et de travailler ensemble. Travailler ensemble, ce nest pas quil sadapte ma faon de travailler, ni que je madapte sa faon de travailler, mais davoir un juste milieu. Donc, je crois que a se voyait (Verbatim, entretien, novembre 2008).

Un autre membre parle du besoin de sintresser aux autres mtiers. Il voque la difficult dintercomprhension :
Moi linformatique je ny connais rien. Alors peut-tre quil faudrait que tous ceux qui ne sont pas informaticiens puissent avoir connaissances de certaines choses, de certains concepts, de certains points cls informatiques. Cest dire, tu me parlais de lAIT ou je ne sais pas EAI [Entreprise Application Integration], voil. Peut-tre quil faut quon passe deux heures l-dessus. Peut-tre quil faudrait quon parle de la base Oracle, la base ceci, la base cela. Nous parler de quest-ce que a veut dire a. Lautre fois, il a t surpris que je dise tu me parles chinois. Bah oui. Je les comprends les mots. Mais mis ensemble, pour moi a ne veut rien dire. Parce que a nveille en moi rien de concret. A linverse, il faudrait que dans le groupe, certaines personnes aient plus de notion de ce quest un hpital, quest-ce que cest soigner. Parmi les informaticiens, il y en a, on sent, le fait davoir travaill sur des projets les ont amen cerner a. Il y en a dautres, hpital, cest un monde inconnu. Sont-ils dj alls dans une salle de soin ? (Verbatim, entretien, novembre 2008).

Le fait de sengager dans un projet systme dinformation ncessite le dveloppement de comptences et aptitudes spcifiques. La question de lapprentissage est galement voque par les membres de lquipe projet :
Je ne suis pas du tout laise loral. Et dans le groupe accompagnement au changement, il faut faire des prsentations. Je dteste les prsentations. Mais pour moi ctait loccasion [dapprendre]. Je deviens toute rouge. (). Jai appris plein de choses. Il y a plein de choses que je ne savais pas, du fonctionnement du Centre Alexis Vautrin en lui-mme. Jtais restreinte mon unit. Je ne connais pas comment fonctionne le reste du Centre Alexis Vautrin. Le dossier, quest-ce quil faisait, o il allait, par qui il tait rang. Oh l l (Verbatim, entretien, dcembre 2008).

22
Un cahier des clauses techniques, administratives, je ne sais pas faire. Quand on na pas connu a, comment on peut Cest difficile. Dailleurs, aucun de lquipe ne le savait, parce que, on a commenc finalement deux ou trois fois la mme chose. Il y a des choses l acqurir. (Verbatim, entretien, novembre 2008) Ce nest pas si vident que a, dtre chef de projet sur un monde qui mest compltement inconnu. Chef de projet en informatisation du dossier du patient. Cest quand-mme un autre job. On me demandait de faire un autre boulot, et puis sur des choses que je ne matrise pas. Il faut que je me familiarise avec le langage informatique. Il faut que je fasse le lien entre le monde informatique et le groupe mtier. Il a fallu que japprenne, que je lise des choses informatiques, que je pianote sur Google les choses que je ne matrisais pas. a prend du temps. Cest deux mois de lecture de nouveaux termes quil faut que je matrise. Aprs, il faut que je reoive les prestataires, il ne faut pas que jai lair compltement noy sur les termes que je ne connais mme pas (Verbatim, entretien, novembre 2008).

Les verbatim ci-dessus montrent que la gnration des connaissances au sein dun projet systme dinformation tel que PICSEL prsente des spcificits. Celles-ci sont non seulement lies la nature propre du systme dinformation, mais aussi au contexte dans lequel se droule le projet. De ce fait, mieux connatre et mieux matriser les processus de gnration des connaissances constituent un enjeu non seulement acadmique, mais aussi managrial.

3. LE FONDEMENT EPISTEMOLOGIQUE
Lpistmologie a pour objet ltude des sciences. Elle sinterroge sur ce quest la science en discutant de la nature, de la mthode et de la valeur de connaissance. La rflexion pistmologique simpose tout chercheur soucieux deffectuer une recherche srieuse car elle permet dasseoir la validit et la lgitimit dune recherche (Girod-Seville & Perret, 2007, p. 13). La nature de la connaissance scientifique reflte la vision du monde social du chercheur, la nature du lien sujet/objet et la nature de la ralit. Cest lobjet de la mthode. Les critres permettant la validation dtermine la nature scientifique des connaissances. En sciences de gestion, il est classique de distinguer trois courants pistmologiques principaux : positiviste, interprtativiste et constructiviste. Le paradigme positiviste est considr comme dominant. Linterprtativisme et le constructivisme sont des paradigmes rivaux. Pour les tenants du paradigme positiviste, la ralit a une essence propre. Elle a ses propres lois, immuables et quasi invariables. Il existe un ordre universel auquel lhomme est soumis, ce qui correspond une vision dterministe du monde social. La ralit connatre et le sujet

23 connaissant sont indpendants. Les connaissances produites sont objectives, acontextuelles. Elle est extrieure lindividu et indpendante du contexte dinteraction des acteurs. Lobjectif dune recherche consiste alors expliquer la ralit travers des lois qui la rgulent. Dans une perspective ontologique de la ralit, les critres de la validation sont la vrifiabilit, la confirmabilit et la rfutabilit. Pour les interprtativistes et les constructivistes, le monde social est fait dinterprtations qui se construisent grce aux interactions entre les acteurs. La ralit est dpendante du sujet qui lobserve. Les connaissances sont lies au contexte dans lequel elles sont produites. Une recherche interprtativiste cherche comprendre la ralit travers des reprsentations faites par les acteurs. Une recherche constructiviste cherche la connatre en la construisant avec les acteurs. En ce sens, elle participe la transformation de la ralit. Cette conception phnomnologique de la ralit a des consquences sur lapprciation de la valeur des connaissances produites. A ce sujet, Perret et Girod-Sville (2002) souligne que : Les pistmologies antipositivistes ne proposent pas un programme aussi formalis que les pistmologies positiviste et nopositiviste. (). Sappuyant sur des concepts comme le changement, le multiple, lincertain, le projet, ces pistmologies scartent dune formalisation qui serait par trop simplificatrice. (). Des critres ont certes t proposs, il en va ainsi des critres de reproductibilit, dintelligibilit, de constructibilit, (), dadaptation fonctionnelle, de convenance () pour les constructivistes, ou encore des processus de validation de nature empathique et idiographique des interprtativistes. Ces critres peuvent cependant tre jugs imprcis ou peu oprationnels (op. cit., p. 322). Aujourdhui, la validation des connaissances dans les paradigmes interprtativiste et constructiviste reste un champ ouvert animant les dbats. Nous avons adopt la posture constructiviste (Le Moigne, 2007), qualifie comme une dmarche ncessitant dabandonner le principe dexplication qui ne retient que lordre des phnomnes (lois, dterminismes, rgularits, moyennes) et laisse dans lombre le dsordre (lirrgulier, le dviant, lincertain, lindtermin, lalatoire), ainsi que lorganisation, qui est pourtant la ralit la plus remarquable de notre univers (Morin, 1977). La rfrence aux hypothses fondatrices du constructivisme nous permettra de justifier une telle appartenance.

24 - La nature de la ralit Concernant la ralit connatre, il sagit de la gnration des connaissances. Nous adopterons lapproche par la pratique (Amin & Cohendet, 2004; Cook & Brown, 1999; Lamy, 2009, etc.). Dans cette perspective, les connaissances sont situes, contextuelles et provisoires. Elles sont produites grce aux interactions entre les acteurs et avec les artefacts. Elles ne sont pas assimiles un stock ou issues des processus dcisionnels qui prcdent laction. Elles sont produites pour et pendant laction. Notre recherche sappuie sur une vision du monde selon laquelle la ralit est construite par les acteurs et en volution perptuelle. Elle nest pas objective, acontextuelle ou indpendante du sujet. Cest ainsi que la recherche sintresse de plus prs lactivit collective. De ce fait, elle sinscrit pleinement dans le nouveau paradigme des sciences de gestion (Lorino, 2007; Lorino, 2008). Nous nous sommes intresss en particulier au processus de changement tel quil est dcrit par Pichault (2009). En loccurrence, il sagit du processus de mise en uvre du projet PICSEL. - La mthode Le chemin de la connaissance que nous avons emprunt est caractris par une implication directe sur le terrain dans le cadre dune recherche-action (David, 2008; Plane, 2006). Nous avons ralis un projet de connaissance en interagissant avec la ralit, en la co-construisant avec les acteurs. En effet, je faisais partie de lquipe projet PICSEL. Le fait que les acteurs projet ont t informs de mon projet de thse a facilit mon intgration dans le projet. Les changes que jai pu avoir avec eux portent non seulement sur la pratique, mais aussi sur le niveau thorique. Dune manire gnrale, il existe une articulation entre la recherche et le terrain : on agit sur la ralit que lon voudrait saisir, et () cette ralit agit en retour sur la dynamique de la recherche (Girin, 1990, p. 161). Dans cette perspective, la comprhension du phnomne tudi est intimement lie limmersion sur le terrain et aux expriences associes. Les connaissances scientifiques produites sont alors contextuelles et dpendantes du sujet observateur. Un tel projet demande de respecter certaines dmarches pistmiques (Avenier, 2007; Martinet, 2000) visant la constitution de connaissances valables.

25 - La valeur de connaissances A linstar du pragmatisme, larticulation entre la recherche et la pratique constitue une voie permettant la valorisation des connaissances dans un programme constructiviste (Avenier, 2009; Avenier & Schmitt, 2007b; Martinet, 2000, 2007; Perret & Girod-Sville, 2002). La valeur des connaissances peut tre apprhende travers leur processus dlaboration et leur capacit instrumentale animant la rflexivit, lintelligence et laction crative (connaissances actionnables). De ce fait, les connaissances dans le paradigme constructiviste nont pas pour objectif une reprsentation fidle de la ralit telle quelle est conue dans le paradigme positiviste. Au contraire, elles visent transformer la ralit et engagent limplication thique du chercheur (Dreveton, 2009; Pichault, 2008a; Pichault, Lisein, Rondeaux, & Xhauflair, 2008). Ce dernier est invit se poser la question de savoir si la connaissance quil dveloppe est susceptible de contribuer la production dun monde meilleur (Perret & Girod-Sville, 2002, p. 335). Lorientation pragmatique du constructivisme est en adquation avec le renouvellement paradigmatique des sciences de gestion, cest--dire la considration de laction et de lactivit collective comme cl de la comprhension de lorganisation (Lorino, 2007). Cest ainsi que le terme de lgitimation est prfrable au terme de validation (Avenier, 2007). Daprs lauteur, la validation fait rfrence un processus dvaluation ex post (test des hypothses dans le paradigme positiviste) qui est dissoci du processus dlaboration. Une telle conception de la validit semble difficilement transposable au constructivisme, en raison de la nature contextuelle des connaissances labores. Il convient alors de parler des connaissances valables au lieu des connaissances valides, et de leur lgitimation. La lgitimation des connaissances est un processus mobilisant le travail pistmique (Avenier, 2007; Martinet, 2000). Il sagit de questionner la pertinence et la cohrence mutuelles des orientations progressivement prises (au plan thorique et empirique) tout au long du processus de recherche, relativement au projet de connaissance poursuivi ainsi quaux expriences sensibles et cognitives qui nourrissent ces processus cognitifs (Avenier, 2007, p. 144-145). Il est alors ncessaire dexposer les lments susceptibles de justifier le chemin de constitution de connaissances : les hypothses pistmologiques, le contexte dans lequel se droule la recherche, la mthodologie adopte, larticulation avec la littrature et lapport de la recherche etc.

26 Avenier et Schmitt (2007a) conoivent le processus dlaboration et de lgitimation de connaissances comme un processus constitu de cinq tapes : conception du canevas de la recherche, construction de savoirs actionnables locaux, laboration de savoirs actionnables gnriques, communication de savoirs actionnables gnriques et activation de savoirs actionnables gnriques. Il sagit dun processus mettant en jeu non seulement la capacit du chercheur dinteragir avec le terrain, mais aussi sa capacit valoriser la recherche au sein des communauts acadmiques et pratiques.

4. LES ORIENTATIONS METHODOLOGIQUES

En sciences de gestion, il est possible dopposer deux types de dmarche : approches quantitative et qualitative (Roussel & Wacheux, 2005; Thitart, 2007). Lapproche quantitative vise explorer et confirmer des propositions relatives la formalisation ou la modlisation thorique du rel ; lapproche qualitative, quant elle, est une dmarche sensible dont le choix sexplique souvent par la volont de donner du sens (Roussel & Wacheux, 2005, p. 7). Nous avons adopt une dmarche qualitative (Giordano, 2003; Miles, Huberman, Rispal, & Bonniol, 2003) au sein dune tude de cas (Rispal, 2002; Yin, 2009) mobilisant en particulier la recherche-action. Ce choix est troitement li une opportunit mthodologique (Girin, 1989) mise ma disposition par le Centre Alexis Vautrin. Il sagit galement dune mthodologie en adquation avec notre approche constructiviste (Charreire & Huault, 2002, 2008). Nous considrons que la ralit est connaissable grce aux interactions avec lobjet tudi. Dans notre cas, le processus de recherche est caractris par une immersion prolonge dans ltablissement daccueil et une implication directe dans le droulement du phnomne tudi. En ce sens, le chercheur fait partie intgrante de linstrument de la comprhension. Notre projet de recherche partage un certain nombre de spcificits des thses qualifies par Berry (2000) de terrain . Le processus de recherche est constitu de diffrentes tapes : la recherche du terrain, latterrissage, la socialisation, larrachement au terrain et la rdaction. Cest un parcours qui nest pas linaire. Il demande ceux qui le poursuivent dtre cratifs afin de pouvoir tisser des liens entre des concepts diffus pour donner du sens un ensemble htroclite (Thietart, 2000, p. 98). Il est ncessaire de ne pas fuir vers les ides faciles et les concepts la mode (Berry, 2000, p. 93). Au contraire, il faut aller chercher des ides fcondes bien quelles puissent tre parfois exprimes de manire confuse.

27 Dans notre cas, le terrain a des caractristiques qui favorisent la recherche. Il sagit dun tablissement qui a une forte culture de management. Plusieurs dizaines de projets de tailles diffrentes sont mens en parallle. Jai eu la chance de pouvoir travailler avec des acteurs qui sont trs ouverts la recherche. Ils montrent leur intrt et leur curiosit. Ils se sont rendus disponibles quand je les ai sollicits. Enfin, le projet tudi constitue en soi une entit trs riche denseignement en matire de gnration des connaissances. De ce fait, il alimente naturellement la construction de la thse. Dans ce contexte, la ralisation de la thse est un processus formateur. Il sagit non seulement dun apprentissage de la recherche et la rdaction dune thse (Thietart, 2000) mais aussi lacquisition dun ensemble de connaissances issues de diffrents domaines (Ressources Humaines, systme dinformation, conduite du changement, ingnierie des besoins, management de projet). Ainsi, il est important de souligner le lien troit entre le directeur de thse et le comit daccompagnement (Girin, 1989) dans lencadrement de la recherche. Les spcificits mentionnes ci-dessus sont le reflet du caractre socialement construit et thoriquement raisonn (Wacheux, 2005, p. 22) de la thse. En effet, limmersion sur le terrain ncessite la mise en pratique des cadres mthodologiques adquats. Dans notre cas, nous avons intgr la thorie de la traduction et lethnomthodologie au sein de la dmarche de recherche-action. - La recherche-action comme une catgorie de la recherche-intervention La recherche-intervention est une dmarche mthodologique vise transformative qui se distingue des processus logico-inductif et hypothtico-dductif. Cest une mthode daccs au rel qui est caractrise par le changement induit par lintervention (Lorino, Clot, & Tricard, 2010; Pichault, 2008b). Autrement dit, il sagit dune recherche sur laction, dans laction et pour laction (Cappelletti, Moulette, & Noguera, 2009). Daprs David (2008), toute dmarche dintervention se traduit, au minimum, par une observation de ce qui se passe sur le terrain, et va jusqu laide de la conception et la mise en uvre de changements concrets au sein des organisations tudies. (). Par changement, nous entendons toute transformation intentionnelle du systme par un groupe dacteurs dont le chercheur peut faire partie du point de sa gestion, cest--dire toute mise en place de faons de faire nouvelles (op. cit., p. 204). La recherche-intervention est caractrise par limplication du chercheur sur le terrain et linteraction entre le sujet et lobjet de ltude. Comme indiqu par Plane (2006), les

28 interactions et leur gestion entre chercheurs et praticiens constituent finalement le moteur essentiel de la recherche-intervention (op. cit., p. 142). David (2008) distingue quatre dmarches dintervention : Observation, Conception en chambre de modle de gestion, recherche-action et recherche intervention. Elles sont obtenues partir du croisement de deux axes. Le premier axe est le degr de formalisation. Il reprsente le degr de dfinition formelle des changements produits ou produire par la recherche. Le deuxime axe est le degr de contextualisation. Il indique le degr dintgration au contexte des changements produits par la recherche. Notre dmarche mthodologique sapproche de la recherche-action. Le degr de contextualisation est lev car nous participons directement la mise en uvre du projet tudi. Nos interventions sont issues de lobservation (Journ, 2008; Peretz, 2004). Cependant, le degr de dfinition formelle des changements produits ou produire par la recherche est faible, car ltablissement ne prescrit pas explicitement ses attentes vis--vis de limpact de la recherche sur le droulement du projet tudi. - La thorie de la traduction La thorie de la traduction est une approche sociologique dveloppe notamment par Akrich, Callon et Latour (2006). Selon Amblard et al. (2005), elle diffre des approches classiques (Crozier, Friedberg, Sainsaulieu etc.) par la prise en compte des actants non-humains dans lanalyse. Elle mobilise des notions telles que la controverse, le rseau, la traduction, lentredfinition etc. pour comprendre la rgulation. La notion du rseau peut tre considre comme tant la cl de la comprhension de la thorie de la traduction (Dietrich & Weppe, 2009). Dfini par Callon comme un ensemble dentits humains ou non humains, individuelles ou collectives, dfinies par leurs rles, leur identit, leur programme (Callon, cit dans Amblard et al., 2005, p. 134), le rseau permet de considrer les controverses qui existent entre les parties prenantes et de mettre en avant le rle de la mdiatisation dans la rgulation des relations. Dans notre recherche, nous sommes particulirement intresss par la traduction qui facilite les interactions au sein des rseaux htrognes. Elle prend en compte la dimension collective et mergeante des processus de rgulation. Le traducteur peut dvelopper, entre autres, des outils et dispositifs qui, par leurs natures intermdiaires (Carlile, 2002; Star & Griesemer, 1989), mdiatisent la relation entre les parties prenantes et, de ce fait, favorisent lmergence

29 dune problmatisation valide collectivement (Xhauflair & Pichault, 2009). Au final, cette dmarche sinscrit dans une approche instrumentalise de laction humaine (Lorino, 2006b). Lapplication de la thorie de la traduction notre recherche concerne lintervention du chercheur en tant quacteur sur le terrain. Ceci se fait deux niveaux : le premier niveau concerne la cration des artefacts et dispositifs mdiatisant lactivit collective (chapitre 5) ; le deuxime niveau concerne les artefacts qui mdiatisent le retour rflexif sur lactivit collective (chapitre 6). - Lethnomthodologie Lethnomthodologie est une dmarche scientifique dveloppe par Garfinkel en 1967 (Studies en Ethnomethodology). Elle est initialement destine la recherche en sociologie. Cependant, sa richesse pistmologique et mthodologique constitue galement une source dinspiration pour la recherche en sciences de gestion. Lesprit fondateur de ce courant consiste renouveler la pense de lordre social. Daprs Coulon (2007), lethnomthodologie accorde une place plus importante la dmarche comprhensive afin de rendre compte des pratiques ordinaires ici et maintenant. De ce fait, le dcryptage du phnomne se situe au niveau de laction. Comme soulign par Wacheux (2005), lethnomthodologie est soucieuse du rle des acteurs dans la dmarche de thorisation : dans le paradigme ethnomthodologique, le chercheur se donne comme projet de ne pas considrer lacteur social comme un automate programmable (op. cit., p. 18). Dans la mme ligne, Mucchieli (2004) affirme que les ethnomthodes sont les faons singulires que tout groupe social a de sorganiser, de produire son monde de manire intelligente et dtaille, en accomplissant des actions qui font lobjet de la part des acteurs eux-mmes, de commentaires incessants. Cette connaissance ordinaire du monde se prsente et se manifeste comme une mthodologie profane par opposition aux mthodologies professionnelles des sociologues, des psychologues, etc. quutilisent les membres dune socit pour vivre ensemble (op. cit., p. 86). Lapplication de lethnomthodologie notre recherche concerne le souci de rendre compte du processus de construction de sens mis en uvre par les acteurs, et dintgrer leurs points de vue dans la recherche. Dans cette perspective, je suis reste attentive la socialisation avec les acteurs, de telle sorte quils moctroient un statut dindigne au sein de lquipe. Jai ainsi privilgi le partage des concepts thoriques et la co-construction des artefacts avec les

30 acteurs, de telle sorte quils sintressent la recherche et y trouve un intrt pour leur pratique. Au total, jai dvelopp une stratgie mthodologique caractrise par une implication forte dans la pratique et une volont de faire merger une communaut de savoir (Cohendet, Crplet, & Dupout, 2006) facilitant la gnration des connaissances actionnables.

5.

LE

PROCESSUS

DIMMERSION,

INTERVENTION

ET

DISTANCIATION (2007-2010)
Jai intgr le Centre Alexis Vautrin en juillet 2007, raison de 3 jours par semaines, dans le cadre dune thse de doctorat. Un comit daccompagnement (Girin, 1989) est constitu. Il comporte quatre personnes : le Directeur de lEtablissement, la Directrice des Soins, le Responsable du Dpartement dInformation Hospitalier, le Responsable de lUnit en Charge du Systme dInformation. Le Comit suit de trs prs le projet de thse et permet des conditions favorables la recherche. A ce titre, il est ncessaire de mettre en avant son soutien dans ma dmarche de recherche-action. Il lgitime non seulement ma prsence mais aussi mes actions au sein de diffrents groupes de travail auxquels jai particip. Je suis affecte lUnit en Charge du Systme dInformation et je partage le bureau avec trois informaticiens. Un ordinateur portable et une adresse mail me sont attribus. Ces lments semblent banals. Cependant, cest le reflet de la volont des praticiens de me considrer comme partie intgrante du personnel du service. Dune manire gnrale, les acteurs sont trs accueillants et ouverts. Je nai pas rencontr de difficults relatives la rtention dinformation ou de la mfiance vis--vis de ma prsence dans lorganisation. Avant la constitution de lquipe projet PICSEL (mai 2008), jai particip diffrentes runions de travail, notamment celles du projet de rorganisation de lHpital de Jour. Jai rencontr diffrents acteurs et visit diffrents lieux de travail. Cette phase ma permis de crer des liens sociaux avec les acteurs et de connatre un certain nombre de termes utiliss dans le domaine de la sant. Chaque mtier utilise une smantique voire un jargon spcifique. Ctait galement la priode o jai lu diffrents documents internes (le projet dtablissement, le journal interne, lintranet, des documents de projet etc.). La priode juillet 2007 mai 2008 peut tre considre comme la phase dacculturation. Cest aussi la priode o jai explor diffrentes pistes de recherche. En effet, ltablissement ma donn initialement la possibilit dtudier quatre projets :

31 Le premier projet concerne la rorganisation du Bloc Opratoire. Ce projet vise optimiser le fonctionnement du dpartement Chirurgie, en particulier loptimisation des ressources. Il est lanc en 2007 et sachve en 2008. La MEAH (Mission nationale dExpertise et dAudit Hospitaliers) accompagne mthodologiquement ce projet. Je nai pas particip ce projet. Pour le connatre, jai rencontr diffrents acteurs du projet. Ils mont expliqu son droulement et mont donn des documents permettant dapprofondir la comprhension. Le deuxime projet concerne la rorganisation de lHpital de Jour. Ce projet dmarre en t 2007. Lun des objectifs du projet concerne le changement organisationnel du service avec la cration des consultations avances (le patient est vu en consultation par le mdecin la veille et reoit son traitement de chimiothrapie le lendemain). Ce projet sachve en 2008. Je suis implique dans le projet. Dans ce cadre, jai dvelopp un outil daide la gestion de la planification des rendez-vous qui est actuellement en exploitation. Le troisime projet concerne la Gestion de Rendez-vous, dActes et dExamens. Il est lanc en 2006 et constitue initialement la premire tape du projet PICSEL. Son objectif est lacquisition et limplmentation dun progiciel qui permet de grer les rendez-vous, les actes et les examens. Le choix du progiciel devait avoir lieu fin 2007. Cependant, ce projet est finalement mis en attente car un nouveau programme PICSEL est tabli. Dbut 2008, le projet Dossier Patient Numrique est devenu prioritaire. Jai particip aux dernires runions du groupe de travail avant sa dissolution. Le quatrime projet concerne la Gestion des Fiches de signalement des vnements indsirables. Il concerne le circuit de ltablissement et de traitement de ces fiches. Cest une activit qui permet doptimiser le fonctionnement de diffrents processus organisationnels dans ltablissement. Entre mai 2008 et septembre 2008, jai constat la difficult dtudier simultanment plusieurs projets. Leur htrognit constitue un obstacle la construction du projet de recherche. En mme temps, en mai 2008, lquipe projet PICSEL est constitue. Je suis devenue membre de cette quipe et jai particip activement sa mise en uvre. Mon implication dans ce projet et la prsence des problmatiques managriales deviennent une opportunit de mise en uvre dune recherche-action. Jai formul mon souhait de centrer

32 linvestigation sur le projet PICSEL. Le choix est valid en dcembre 2008 par le directeur de thse et par le directeur du Centre Alexis Vautrin. A ce stade, le projet de thse devient plus concret. Le mode de fonctionnement de lquipe projet PICSEL (deux jours par semaines) et la nature de sa premire tape (une phase dapprentissage) constituent un contexte propice pour tudier la gnration des connaissances. Ma participation au projet en tant que membre de lquipe projet me permet de dvelopper une activit de recherche de type recherche-action. Ainsi, le choix de la posture pistmologique est clairement de nature constructiviste. Le fait dtre prsente au sein de lquipe projet ds sa cration constitue un facteur facilitant. En effet, je nai pas eu de problme dintgration car cela se droulait dans la phase de socialisation entre les membres de lquipe. Cette phase est caractrise par le fait davoir une salle de runion rserve lquipe ainsi que des sorties collectives. Pendant les premiers mois, chacun se faisait une ide du style sociocognitif dautrui et assistait la formation des routines organisationnelles au sein de lquipe (les horaires, la ponctualit, la frquence et la nature des runions de synthse, la relation avec les utilisateurs et les instances institutionnelles, etc.). Dans ce contexte, je suis devenue naturellement partie intgrante de lquipe. Ainsi, comme je navais pas de connaissances acadmiques importantes dans le domaine du systme dinformation et des ERP, ni une connaissance fine des processus mtiers, jai vcu certaines difficults relatives la comprhension des prsentations et des discussions pendant les runions de travail. Ce phnomne tait rcurrent au dbut du projet mais il diminuait progressivement. Jai appris plus tard que dautres membres de lquipe ont prouv les mmes difficults. Comme la taille de lquipe est relativement restreinte, elle se runit frquemment et lensemble des documents projet est disponible sur le rseau informatique. Lquipe a rapidement cr sa dynamique. Des nouvelles connaissances sont gnres au gr de lavancement des activits. Elles sont matrialises par lvolution des documents de travail. Ainsi, une identit propre au projet PICSEL est apparue. Cest ainsi que les utilisateurs nous appellent messieurs dames PICSEL . Jai particip aux diffrentes activits du projet auxquelles jai apport mes connaissances et comptences en sciences de gestion. Jai t trs vite sensibilise aux piges dintercomprhension et aux connaissances tacites qui se cachent derrire les hsitations et les

33 mises en retrait (Tsoukas, 2005). Jai mis en application certains concepts thoriques afin doptimiser les interactions au sein des activits auxquelles jai particip : La thorie de la traduction Jai cr des artefacts qui mdiatisent les interactions afin de neutraliser les difficults dintercomprhension. La dimension tacite des connaissances Jai sensibilis des acteurs au problme relatif au caractre tacite des connaissances ; pour cela, jai mobilis la technique de reformulation des noncs et utilis des phases de type est-ce que cest bien cela que tu veux dire , je ne crois pas que vous parlez de la mme chose , je crois que vous parlez de deux choses diffrentes . La mmoire organisationnelle Je suis linitiative de la cration de certains documents qui retracent lvolution des rflexions ; cela permet de garder une trace de la problmatique, des dcisions prises et des allers-retours. Comme le contexte et les connaissances sont volutifs, certains acteurs reconnaissent aujourdhui que ce qui est intressant, ce nest pas la dcision un moment donn, mais lensemble des lments associs au chemin dlaboration de cette dcision. Dune manire gnrale, jai partag avec des membres de lquipe des moments de perplexit quand on ne sait pas le quoi, qui, comment . Il est difficile de rester indiffrent des expressions telles que : Cest vrai quil faut faire de laccompagnement du changement auprs des utilisateurs. Mais nous aussi, on a besoin daccompagnement ; Je nai pas pu participer de faon continue au projet et chaque fois que jy suis, jai limpression de devoir maccrocher un train qui est en marche ; On spuise beaucoup essayer de convaincre lautre. Du coup, un certain moment, on en a marre . Le management de projet et la coordination sont problmatiques. Ce point de vue est partag par lensemble de lquipe projet. Chacun essaye de faire quelque chose, sa faon et son niveau de responsabilit. Pour ma part, jai labor certains documents danalyse et de propositions. Jai saisi galement des moments appropris pour en parler aux pilotes du projet.

34 En janvier 2010, la premire tape du projet PICSEL (le Dossier Patient Numrique) a termin sa premire boucle. Jai parcouru avec lquipe diffrentes phases du projet : lcriture du cahier des charges, lvaluation des offres et le choix des prestataires, la ringnierie des processus, le paramtrage, limplmentation et le dbut du dploiement dans tout tablissement. Je me suis alors mise en retrait et jai commenc consacrer du temps aux analyses et la rdaction de la thse. Cependant, je restais toujours prsente dans ltablissement afin de suivre lvolution du projet et de ne pas tre dconnecte de lactualit relative au dploiement. Cette initiative peut tre considre comme une prise de distance par rapport la ralit. Entre avril et juin 2010, jai introduit dans ltablissement la dmarche de retour rflexif sur lactivit collective (Lorino, 2007). Elle concerne concrtement la cration des artefacts visuels (synthse du droulement du projet, modle de gnration des connaissances adapts au projet SI tudi etc.). Jai effectu des entretiens au sens ethnomthodologique du terme avec diffrents acteurs (les chefs de projet, le Directeur de ltablissement et le Responsable du Dpartement dInformation Hospitalier). Pendant ces entretiens, jai utilis les artefacts comme mdiateurs, qui permettent de faire remonter en surface les frames, cest--dire des modes de lecture de la situation (Girin, 1989) que chacun mobilise pour comprendre et agir sur le projet. A lissue des entretiens, jai labor des analyses croises avec des observations et des changes informels raliss pendant mon implication sur le terrain. Lensemble de ces matriaux permet de faire apparatre le sens relatif lexprience vcue de ce qui sest pass et la prparation ltape suivante du projet. Au final, ce travail danalyse et de confrontation a enrichi une vision partage de la dimension mergente du projet. Il a introduit au sein de lquipe une sensibilit au renouvellement du management de projet afin de grer cette mergence. Jai quitt officiellement le terrain fin juin 2010.

35

6. LA PRODUCTION DES DONNEES EMPIRIQUES ET LEUR ANALYSE

- Le recueil des donnes La thse mobilise un certain nombre de pratiques relatives au recueil des donnes et leur exploitation. Il sagit dune dmarche qualitative qui est dcrite par Mucchielli comme une succession doprations et de manipulations techniques et intellectuelles quun chercheur fait subir un objet ou phnomne humain pour en faire surgir les significations pour lui-mme et pour les autres hommes (Mucchielli, 2004, p. 213). Au total, nous avons mobiliss lobservation participante (Copans, 2008; Journ, 2008; Peretz, 2004), lentretien (Blanchet, Gotman, & Singly, 2005) et la documentation. Trois types de donnes sont constitus : Le carnet de terrain dans lequel je consigne les informations issues de lobservation, les enregistrements sonores des entretiens et de certaines sances de travail qui seront ensuite retranscrits, et les documents de projet (plan projet, comptes-rendus, documents de travail, mails etc.). Lobservation participante et le carnet de terrain Elle correspond mon immersion dans lorganisation en tant la fois chercheur et acteur. Au Centre Alexis Vautrin, tout le monde sait que je prpare une thse de doctorat. Cependant, cet affichage na aucune incidence sur ma prsence au sein du service et je ne ressens aucune barrire disciplinaire qui me spare du reste des quipes auxquelles je suis affecte. Au contraire, cest devenu un contexte dchange et dapprentissage : je mintresse aux pratiques des professionnels et ils sintressent mon projet de recherche. Jai dvelopp des relations totalement naturelles et sincres avec les acteurs. Ainsi, jai acquis un certain nombre de savoir-tre local. Jai t rapidement considr comme tant un indigne. Ce statut privilgi ma permis une intgration complte dans la vie socio-organisationnelle de ltablissement. Elle ma permis davoir une lecture sensible des faits observs. Comme il a t indiqu prcdemment, mon terrain de thse est focalis sur le projet PICSEL et en particulier sa premire tape (le Dossier Patient Numrique). Je suis membre de lquipe projet et jai particip aux diffrentes activits, telles que la conception des processus organisationnels ( Conception des organisations , mai juillet 2008), lcriture des scnarii ( Scnarii , juillet aot 2008), audition des diteurs et choix de progiciel (novembre dcembre 2008), la conception du Workflow documentaire ( Corbeilles , fvrier mai 2009), criture des cas dutilisation destins au test organisationnel ( Cas dutilisation , octobre novembre 2009), mise en uvre des tests pralables du dploiement du Dossier

36 Patient Numrique (novembre 2009), llaboration du guide mthodologique de lanalyse des activits des secrtariats (janvier-fvrier 2010). Jai pu alors contribuer laboutissement de ces activits grce mes connaissances et comptences en sciences de gestion. Cette participation me permet de me situer en tant quobservateur attentif et en tant partieprenante au droulement du projet. Un carnet de terrain est tenu rgulirement. Jy ai consign systmatiquement les informations qui me semblaient utiles pour la recherche. Par respect du droulement naturel des sances de travail, je ne les ai pas enregistres. A lexception et sous rserve du consentement des acteurs, certaines sances faisaient lobjet dun enregistrement sonore laide dun dictaphone. Limmersion totale dans lorganisation ma permis dobtenir des connaissances fines du phnomne tudi. Elles sont ancres dans le vcu et distribues entre la mmoire interne et externe. Une grande partie de ces connaissances est tacite et de lordre de limprgnation (Xhauflair et Pichault, 2009 ; de Sardan, 1995). Une autre partie est formalise dans diffrents documents labors diffrentes fins tout au long du projet de thse (le carnet de terrain, des prsentations au sein de ltablissement daccueil, des communications dans les confrences, des rapports dtape etc.). Il sagit de la transformation en traces objectives de morceaux de rel tels quils ont t slectionns et perus par le chercheur (de Sardan, 1995, p. 4). Lentretien Lentretien est utilis deux priodes diffrents. Ces deux vagues correspondent deux objectifs diffrents. Le premier est ralis entre octobre 2008 et janvier 2009, cest--dire 6 mois aprs la constitution de lquipe projet PICSEL. Il a pour but de connatre lapprciation des membres de lquipe sur le droulement du projet : Quelle est leur perception du travail en quipe ? Quelle est la particularit de limplication dans un projet systme dinformation ? Quelle est lapprciation de la pluridisciplinarit ? Peut-on optimiser le fonctionnement de lquipe projet ? Les personnes interviewes sont informes du fait que lentretien est ralis dans le cadre de mon projet de thse. Il sagit dentretiens semi-directifs. Un guide dentretien est labor puis rajust progressivement. Ainsi, le droulement de chaque entretien est rajust en fonction de linteraction entre linterviewer et linterview. Dune manire gnrale, ils constituent un moment dchange privilgi. Les interlocuteurs discutent de ce qui sest pass au sein de lquipe depuis sa constitution.

37 Ces entretiens mont apport des connaissances du profil socio-cognitif de chacun et de leur motivation au projet. Ces informations font partie intgrante du contexte dans lequel se droule le projet PICSEL. Tous les entretiens font lobjet dun enregistrement sonore. La deuxime vague dentretien se droule entre avril - juin 2010. Il sinscrit dans le protocole exprimental qui introduit la dmarche de retour rflexif sur lactivit collective dans ltablissement. Jai eu des changes avec quatre professionnels. Ces entretiens sont mdiatiss par des artefacts que jai labors. Il sagit dune prsentation PowerPoint et de trois documents visuels imprims sur des feuilles de format A3. Le document PowerPoint a pour but de prsenter la thmatique de thse. Il permet de poser des bases conceptuelles qui fixent le primtre de la dmarche exprimentale. Les artefacts au format A3 ont pour but de mdiatiser linteraction entre deux interlocuteurs (linterviewer et linterview). Les artefacts ont facilit les changes. Ce sont des documents qui ont vocation de retracer diffrentes dimensions du projet tudi. Les informations qui y sont prsentes se situent diffrents niveaux dabstraction : narratif, descriptif et conceptuel. Chacun les utilise sa faon afin de sexprimer. Certains termes sont rappropris par linterview et rutiliss dans son discours ( connaissances tacites , vision reprsentationnelle des connaissances , les connaissances ne prexistent pas , les connaissances sont cres pendant les interactions , etc.). Ces entretiens font lobjet dun enregistrement sonore. La documentation La documentation concerne la collecte des documents divers auxquels jai accs. Il sagit des rapports daudit du systme dinformation, des cahiers des charges raliss dans le pass, du schma directeur du systme dinformation, du projet dtablissement, des comptes-rendus de runions, des articles dans le journal interne de ltablissement. Jai galement eu accs lensemble des documents projets produits par lquipe PICSEL. Les courriers lectroniques constituent aussi une source dinformation, en particulier partir de dcembre 2009, quand jai commenc tre moins prsente dans lquipe.

38 2. Lanalyse des donnes collectes Lobservation participante, lentretien et la documentation ont gnr un ensemble de donnes dont la nature est diverse. Elles sont troitement lies aux connaissances profanes que jai acquises tout au long de mon immersion sur le terrain. Lanalyse de ces donnes nest pas une tape isole. Elle est imbrique dans lintervention. Cest un processus itratif (Eisenhardt, 1989) qui comporte des allers-retours entre des matriaux empiriques (des prises de note, des retranscriptions, des documents projet etc.), des intuitions de sens (Wacheux, 2006) et la littrature acadmique. Il sagit dune dmarche de thorisation qui sappuie en partie sur mes connaissances immdiates du phnomne ainsi que sur des changes avec diffrents acteurs professionnels et universitaires. Elle intervient dune part comme un moteur de la comprhension et de la construction explicative (Wacheux, , op. cit., p. 15), dautre part comme un travail qui permet doctroyer des connaissances locales un statut scientifique (Xhauflair & Pichault, 2009) et de leur confrer un caractre gnrique (Avenier, 2007). Nous navons pas utilis de logiciels de traitement des donnes. Dune part, la nature htrogne et volutive des donnes empche une utilisation aise de cette technique. Dautre part, nous prfrons lcriture (Gombault, 2006 ; Mucchielli et Paill, 2006) comme un exercice privilgi afin dintgrer progressivement des faits observs dans un schma thoriquement raisonn (Wacheux, , op. cit., p. 23).

7. PLAN GENERAL DE LA THESE

Nous avons adopt un plan avec trois parties. La premire partie dveloppe la problmatique de la thse. Dans le chapitre 1, nous prsenterons la gnration des connaissances dans une pistmologie de la pratique. La revue de la littrature permet de cerner deux terrains privilgis de ltude de la gnration des connaissances : linnovation dans les projets de type R&D et lamlioration continue dans les activits traditionnelles de type communauts de pratique. Dans le chapitre 2, nous problmatiserons la gnration des connaissances dans le cadre du management des projets systmes dinformation. Cet largissement prsente un double intrt : dcouvrir les spcificits de la gnration des connaissances dans un nouveau champ empirique et envisager une nouvelle perspective de management de projet.

39 La deuxime partie a pour objectif de dvelopper la complexit des processus souterrains de gnration des connaissances dans les projets systmes dinformation. Dans le chapitre 3, nous retracerons lvolution de la dmarche dinformatisation au Centre Alexis Vautrin situ dans son contexte national. Cette description permet daffirmer quune approche classique du management de projet semble trop rductrice pour rendre compte de ce long processus. Le chapitre 4 prsentera le droulement de la premire tape du projet PICSEL. Il est caractris par la prsence des carts avec le plan initialement prvu. Nous analyserons ces carts et montrerons quils sont issus de la nature mergente du projet telle quelle est souligne dans les travaux de Pichault (2009). Cette mergence renforce la remise en cause du paradigme dcisionnel des sciences de gestion (Lorino, 2007) et la ncessit de renouveler le management de projet. La troisime partie est ddie la prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet. Dans le chapitre 5, nous dvelopperons le portefeuille des activits et analyserons les interactions in situ menes par les acteurs du projet. Ce dcryptage permettra de mieux rendre compte de la dynamique organisationnelle de la gnration des connaissances, des difficults rencontres par les acteurs dans le travail collaboratif, ainsi que du rle jou par les objets frontires dans lintercomprhension. Dans le chapitre 6, nous prsenterons la dmarche de retour rflexif que nous avons introduite au Centre Alexis Vautrin. Ceci a pour but de souligner non seulement limportance du retour rflexif dans le management, mais aussi la ncessit dun travail de mdiatisation le rendant possible et structur.

40

41

PREMIERE PARTIE LA GENERATION DES CONNAISSANCES, QUELLE PLACE DANS LE MANAGEMENT DE PROJET ?

42

43

CHAPITRE 1 LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES DANS UNE EPISTEMOLOGIE DE LA PRATIQUE

La gestion des informations et des connaissances est une proccupation ancienne. Cependant, la conceptualisation de ces pratiques au niveau acadmique est beaucoup plus rcente. Cette conception prend appui sur le courant du Knowledge-Based View. Ceci rsulte dun long cheminement (Isckia & Ermine, 2008). Le Knowledge-Based View sinscrit dans la ligne des travaux traitant du management stratgique, en particulier le Ressource-Based View (Barney, 1991; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Dans cette perspective, les connaissances sont considres comme la source principale de la comptitivit. Ainsi, le Knowledge-based view sappuie largement sur la thorie volutionniste (Nelson & Winter, 1982). La firme est vue comme un processeur de connaissances et non plus comme un processeur de produits et services (Amin & Cohendet, 2004). Ceci pose la question de la dfinition de ce que sont les connaissances. Celle-ci sera prsente dans la premire partie du chapitre. Il ressort de la littrature quil sagit dun concept polysmique. Deux ancrages pistmologiques peuvent tre identifis : une pistmologie reprsentationiste (dcisionnelle) et une pistmologie de la pratique (actionnelle). Elles se distinguent par leur diffrence de perspective en ce qui concerne larticulation entre le sujet, laction et les connaissances, ainsi que dynamique des connaissances. Dans la deuxime partie du chapitre, nous dvelopperons le management des connaissances. Il existe diffrentes dmarches qui sont troitement lies leur appartenance pistmologique sous-jacente. Elles partagent les mmes objets managriaux qui sont diffrents aspects du cycle de vie des connaissances : leur gnration, leur diffusion, leur conservation etc. La gnration des connaissances est un aspect sinscrivant dans une pistmologie de la pratique. Il existe diffrents modles de gnration des connaissances. par le rle du contexte socio-matriel dans la

1. LES CONNAISSANCES : UN CONCEPT POLYSEMIQUE

Tout le monde sait de faon intuitive ce que sont les connaissances. Quand on en a, on est susceptible de comprendre la situation et dagir efficacement. Quand on nen a pas, on est

44 ennuy [in trouble] (Wenger, 2004, p. 1). Plusieurs auteurs soulignent le caractre multidimensionnel des connaissances. Ils admettent que cest un concept complexe qui porte plusieurs significations (Dietrich & Weppe, 2009; Nonaka, 1994). Cest une des raisons qui explique la dsillusion que lon peut avoir des projets de knowledge management (Dietrich & Weppe, 2009).

1.1. Les connaissances : un concept sous tension

Il existe deux faons qui permettent de dcrire les connaissances. Pour dimensionner leur primtre, on peut les comparer aux concepts proches tels que les donnes, les informations et les comptences. Afin de dterminer leurs caractristiques, on peut se rfrer leur articulation avec le sujet connaissant et laction.

1.1.1. Informations, connaissances, comptences

Les connaissances appartiennent aux ressources immatrielles. Elles peuvent tre de nature diverse : humaine, organisationnelle, technologique, commerciale etc. Cependant, la frontire entre limmatriel et le matriel reste floue car les connaissances ont vocation littralement se matrialiser dans des produits, des machines, des matires ou dautres manifestations tangibles (Mbengue, 2004, p. 14). Les connaissances se distinguent des informations et des donnes. Pour (Kayser, 1997), les donnes sont le rsultat dobservations ; les informations sont le rsultat de linterprtation de ces donnes ; les connaissances dfinissent la manire dont les donnes et les informations vont tre manipules. Selon Mack, les donnes peuvent tre dfinies en tant qu une sorte dnergie faible qui nous rvle lexistence des choses par le canal de nos organes de perception, aids ou non dinstruments dobservation ; linformation est le relief qui se dgage de la juxtaposition de donnes de nature diffrente et qui fait apparatre un signal ; la connaissance, quant elle, sacquiert par accumulation dinformation qui sorganise progressivement par rubriques dans nos ttes mais aussi dans lensemble des moyens de stockages : ouvrages, bases de donnes, supports magntiques etc. (1995, p. 43). Dans la mme perspective, Cri (2003) considre que les informations sont obtenues partir du traitement des donnes brutes. Elles rsultent de lexploration des relations entre les donnes. Ainsi, le nombre dinformations est le reflet du degr dintelligence du domaine. Quand un certain niveau de profondeur de la comprhension est atteint, les informations sont alors transformes en connaissances.

45 Les connaissances se diffrencient galement des comptences. Ici, nous adopterons la dmarche adopte par Arrgle et Tarondeau (Arrgle, 2006; Tarondeau, 1998). Elle permet de situer les connaissances, les comptences et les capacits. Si les connaissances constituent lune des ressources de lentreprise, les comptences nen font pas directement partie. Les ressources (dont les connaissances constituent un lment) sont des actifs spcifiques lentreprise. Elles rsultent dun processus de transformation des facteurs de production gnriques tels que les matires premires. Il existe diffrentes catgories de ressources : financires, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles et de la rputation. Les comptences ne constituent pas directement une ressource mais elles contribuent leur cration et leur accumulation. Elles dsignent des routines organisationnelles qui existent travers plusieurs activits, (), une notion systmique qui rsulte de linteraction entre une technologie, un apprentissage collectif, et des processus organisationnels (Arrgle, 2006, p. 244). Il sagit dun rservoir de connaissances appliques, de savoir-faire, de savoir-tre qui permet un individu de faire son travail avec qualit (Mack, 1995, p. 46). Les ressources et les comptences sont lies par une notion intermdiaire : les capacits. Ceux-ci dsignent des routines de mise en uvre dactifs pour crer, produire et/ou offrir des produits ou services sur un march (Tarondeau, 1998, p. 19). Les ressources deviennent capacits quand elles sont combines, intgres et coordonnes dans le contexte dune activit. Les comptences, quant elles, sont des capacits particulires. Elles permettent la mise en uvre dactifs de faon organise dans le but dattendre des objectifs (Tarondeau, 1998, p. 19). Savoir

Applications du savoir Ressources

Capacits

Comptences

Figure 1 : Ressources, capacits, savoir et comptences (Tarondeau, 1998, p. 20)

46

1.1.2. Larticulation entre les connaissances, le sujet connaissant et laction

Les connaissances peuvent prendre des formes diffrentes selon leur articulation avec le sujet connaissant et laction. A ce sujet, Dietrich et Weppe (2009) ont fait une synthse de la littrature. Ils ont identifi des tensions et paradoxes qui entourent la notion de connaissances. 1.1.2.1. La relation entre les connaissances et le sujet connaissant Les connaissances ont des caractristiques diffrentes selon la vision que lon peut avoir du sujet connaissant. Deux formes de tension existent : lune concerne la dualit corps/esprit et lautre concerne la dualit cognitif/social. A propos de la dualit corps/esprit, le sujet connaissant peut tre analys sous deux angles diffrents. Le premier met en avant le rle de lesprit et le deuxime privilgie celui du corps dans la production des connaissances. Cette dualit est issue de deux courants philosophiques grecs : le rationalisme et lempirisme. Dans la tradition rationaliste, les connaissances sont considres comme produit dun processus mental. Dans cette vision, le corps et lesprit sont spars et seul lesprit permet de crer les connaissances. Les expriences sensorielles ny jouent aucun rle. Dans la tradition empiriste, les connaissances sont produites au travers de lexprience corporelle. Cest linteraction du corps avec lenvironnement qui permet au sujet de comprendre le monde et dy agir avec prcision. En ce sens, le corps et lesprit se runissent et lintriorisation des connaissances par le corps permet de crer de nouvelles connaissances. Rationalisme La connaissance est issue dun raisonnement dductif (Platon, Descartes, Kant) La connaissance est un processus mental a priori Il sagit de faire passer les perceptions au crible de la raison Empirisme La connaissance sacquiert par lexprience (Aristote, Hume) La connaissance est le rsultat dune exprience a posteriori Lobservation est le premier pas de la construction dune connaissance

Tableau 1 : Le rationalisme et lempirisme (Pesqueux, 2005, p. 23)

47 Concernant la dualit cognitif/social, le sujet connaissant peut correspondre deux images diffrentes. La premire considre que lesprit humain doit traiter les informations relatives lenvironnement afin de structurer et dorganiser le monde. Ltude des connaissances est focalise sur le systme cognitif et sur les processus de traitement des informations. En ce sens, le sujet connaissant renvoie plutt des individus qui ragissent seuls. La deuxime concerne le sujet connaissant dans le contexte socio-matriel. Le sujet cherche non seulement connatre le monde, mais tre dans le monde. Il fait partie des rseaux sociaux qui gnrent les connaissances travers les interactions. Le sens des actions est contextualis. De ce fait, les connaissances sont produites dans un cadre culturel et organisationnel. 1.1.2.2. La relation entre les connaissances et laction La relation entre les connaissances et laction se rsume au rapport entre les connaissances utilises pour les actions et les connaissances produites pendant les actions. Dans la premire approche, il est considr que les connaissances appartiennent davantage aux processus de dcision. Elles sont mobilises pour dcider et pour concevoir le plan daction. Les actions ne sont quune simple mise en uvre effective de ce qui est dcid en amont. En ce sens, les connaissances prcdent les actions. Il est ncessaire de runir un maximum des connaissances afin doptimiser le plan daction. Dans la deuxime approche, la frontire entre la dcision et laction est tnue. En effet, il nexiste pas un plan parfait qui prvoit toutes les circonstances et tous les alas. Pour cette raison, il est ncessaire de tenir compte des lments contextuels et de rajuster les actions en fonction des opportunits et des obstacles. En ce sens, les connaissances et les actions se constituent mutuellement. 1.1.2.3. La vision statique et vision dynamique des connaissances Les tensions entourant la relation entre les connaissances, le sujet connaissant et laction font dgager deux approches diffrentes de connaissances. La premire considre que les connaissances sont statiques. Elles peuvent tre extraites du contexte et devenir indpendantes de lhumain. On peut les stocker, les transfrer et les rutiliser. La deuxime considre que les connaissances sont dynamiques. Elles sont ancres dans les processus organisationnels. De ce fait, elles sont intimement lies laction et en perptuelle construction et reconstruction. Cook et Brown (1999) font appel lpistmologie de la possession et lpistmologie de la pratique pour distinguer les savoirs (knowledge) et les savoirs-en-action (knowing).

48 Pour ces auteurs, le knowledge fait rfrence aux connaissances que lon possde dans la tte. Il a la nature abstraite et se renvoie la comprhension du monde. Il est ncessaire pour laction et peut tre mobilis pour agir ; en revanche, il ne fait pas partie de laction. En ce sens, le knowledge est statique et ne dpend pas de ltat veill du sujet connaissant. Par exemple, lors que Miriam a des connaissances en physique, le fait quelle est en train de jouer au tennis ou quelle est en train de dormir na aucune consquence sur sa possession de ces connaissances. Le knowing, quant lui, existe seulement dans laction. Il fait partie intgrante de laction et peut tre dfini en tant que la manire de ralisation du travail (the way of doing thing). En se sens, il est dynamique, concret et relationnel. Ltude de la transposabilit dune plateforme de vente des voitures doccasion de Barbier (2007) donne un exemple des savoirsen-action. Lauteur souligne limpossibilit de transfrer la totalit des connaissances relatives la ralisation de lacte de vente, car certaines ne sexpriment que dans la mobilisation effective de lacte. Lopposition de deux visions ci-dessus se manifeste en la diversit des pratiques du management des connaissances. Par exemple, lapproche de la codification fait des connaissances un objet qui peut exister en dehors des pratiques. On peut donc les formaliser et les stocker dans les procdures, dans les bases de donnes etc. En revanche, les communauts de pratique sattachent aux connaissances qui sont ancres dans les interactions entre acteurs et situations de travail. Lobjectif principal ne consiste pas expliciter les connaissances, mais organiser les interactions afin dobtenir le dynamisme de leur cration et de leur partage.

1.2. La taxinomie des connaissances 1.2.1. Connaissances tacites et connaissances explicites

La dimension tacite des connaissances constitue la pierre angulaire de la thse de Polanyi (1958, 1966). Lauteur argumente que we can know more than we can tell (nous en savons plus que nous pouvons en dire). Autrement dit, ce quon peut sexprimer ne fait quune partie de ce que nous faisons. Les connaissances demeurent personnelles, intuitives et situes. La thse de Polanyi est largement reprise dans le management des connaissances. Les auteurs tels que Nonaka et Takeuchi (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995), Cook et Brown (1999) ont dvelopp leurs travaux en se rfrant la distinction entre les connaissances

49 tacites et les connaissances explicites. Au total, il sagit de deux formes de connaissances dont chacune a des caractristiques propres. Les connaissances tacites sont ancres dans les pratiques et dpendantes du sujet connaissant. Leurs sens sont construits dans un contexte spcifique. Cette forme de connaissance est impossible (ou trs difficile) traduire dans un discours (Reix, 1995, p. 18). Les connaissances explicites, quant elles, renvoient aux connaissances qui peuvent exister indpendamment du contexte et du sujet connaissant. Elles peuvent tre exprimes en langage formel, codifies et enregistres dans les bases de donnes. Elles peuvent tre diffuses sans contact direct entre metteur et rcepteur. Les livres, les procdures sont des exemples de connaissances explicites. Cette forme de connaissances peut tre transmise, sans perte dintgrit, par le biais dun discours, une fois connue les rgles syntaxiques du langage retenu et les concepts reprsentatifs de la smantique de ce langage (Reix, 1995, p. 17). Certains auteurs affinent la taxinomie des connaissances et proposent diffrentes catgories de connaissances tacites. Reix (1995) distingue les connaissances de contexte et les connaissances pratiques. Les premires concernent un ensemble des valeurs et de normes implicites, plus ou moins partages (Ibid, p. 18). Les deuximes correspondent celles qui sont acquises dans la pratique. Il sagit d une connaissance procdurale correspondant un processus ( comment faire ? ) par opposition la connaissance dclarative dcrivant un tat ou nonant une relation sous forme dune position formelle (Ibid., p.18). Barbier (2007) intgre le langage et les modes de pense dans ltude de connaissances. Il montre quil existe des trappes connaissances tacites . Quatre formes de complexit expliquent la difficult dexplicitation des connaissances : la complexit de coordination qui emboite les connaissances tacites dans un registre relationnel ; la complexit cartographique qui rend le cot dexplicitation lev ; la complexit contextuelle qui rend difficile la sparation des connaissances de leur contexte ; la complexit de cadrage qui lie diffrents niveaux de connaissances.

1.2.2. Connaissances individuelles et connaissances organisationnelles

La distinction entre les connaissances individuelles et les connaissances organisationnelles est trs lie larticulation entre lapprentissage individuel et lapprentissage organisationnel. Selon Girod (1995), les chercheurs en gestion ont longtemps hsit doter lorganisation dune mmoire, plus gnralement dune cognition. (). Lessor des sciences cognitives et une vision davantage holiste de lorganisation ont progressivement conduit les chercheurs en

50 gestion doter lorganisation de systmes cognitifs de mmoire, voir parfois de pense collective (op. cit., p. 30). Selon Cook et Brown (1999) si on fait rfrence la vision cartsienne du monde, lindividu est le seul dpositaire de ce quil connat ; tout apprentissage est ralis dans la tte des individus. Contrairement cette ide, certains auteurs reconnaissent lexistence des liens entre les connaissances individuelles et les connaissances organisationnelles. Aujourdhui, il est admis que les connaissances organisationnelles sont suprieures la somme des connaissances individuelles. Comme il est soulign par Nonaka et Takeuchi : Lorganisation ne peut crer de connaissances par elle-mme sans linitiative des individus et linteraction qui a lieu au sein du groupe. La connaissance peut tre amplifie et cristallise au niveau du groupe par le dialogue, la discussion, lchange dexpriences et lobservation (Nonaka & Takeuchi, 1997, p. 31). Pour Wenger (2005), apprendre nest pas une activit o on sisole (op. cit., p. 5), cest une activit qui est ralise au sein des communauts et des organisations.

1.3. Les connaissances dans lapproche par la pratique (practice-based view)

Lapproche par la pratique (pratice-based view) marque un renouvellement de la notion des connaissances dans les recherches acadmiques et dans les dmarches managriales. Elle sintresse ce que font les acteurs (Rouleau, Allard-Poesi, & Warnier, 2007). Comme il est soulign par Nicolini, Gherardi et Yanow (2003a), les pratiques et les activits sont devenues des lments cls de la comprhension de lapprentissage organisationnel. En France, le colloque de Cerisy en 2003 est un vnement scientifique ddi lactivit collective (Lorino & Teulier, 2005). Il a runi des chercheurs de diffrentes disciplines (gestion, psychologie, conomie, philosophie, sociologie, ingnierie des connaissances et ergonomie). Larticulation entre la connaissance, lactivit collective et lorganisation se trouve au cur de nouvelles approches tudiant le fonctionnement des organisations. Cest ainsi que les Sciences de Gestion signent une irruption paradigmatique (Lorino, 2007). Ce tournant modifie le rapport entre le sujet, la connaissance et le management.

51

1.3.1. Le tournant praxologique en Sciences de Gestion

Daprs Lorino (2007), les travaux de recherche en Sciences de Gestion se sont inscrits pendant longtemps dans le paradigme rationaliste. Ils rencontrent de plus en plus des problmes de pertinence lmentaire qui les empchent davoir de vritables influences sur les pratiques managriales. Ce phnomne peut tre expliqu par la nature rductrice des concepts fondateurs du paradigme qui sont les suivants : le sujet rationnel fin/moyens, la modlisation de lorganisation fonde sur la notion de dcision , la vision reprsentationiste de la connaissance et le projet de contrle organisationnel. Dans ce paradigme, le sujet (individuel ou collectif) est considr comme un tre rationnel. Sa pense est rduite dans un premier temps un processus doptimisation des gains (rationalit substantive) et dans un deuxime temps un processus de rsolution du problme (rationalit procdurale). Il existe une dichotomie squentielle entre dcision et excution. Cette dichotomie est le reflet de la distinction entre la conception et laction. Autrement dit, il y a une sparation entre la prise de dcision et laction. Les connaissances sont seulement mobilises en amont pour dcider et planifier. Laction est une excution de type mcanique en aval. En consquence, lactivit nest quune mise en uvre dun plan prtabli. Le choix et la planification du sujet appartiennent exclusivement au domaine de la rationalit. Cette vision rductrice est accompagne dune part par la vision reprsentationiste de la connaissance et dautre part par la thorie de lexplicitation du dynamisme organisationnel. La connaissance est davantage la reprsentation mentale de la ralit. Elle est objective, logique et computationnelle. En consquence, elle est explicite et explicitable. Elle peut tre transfre dun cerveau humain un artefact et rciproquement. De cette manire, elle est mise disposition dun collectif. Ces fondements pistmologiques conduisent le paradigme rationaliste avoir une vision mcanique de lorganisation. La nature organique de celle-ci est ignore. Lorganisation est alors modlisable et contrlable de lextrieur. Le projet de contrle organisationnel se trouve au cur du paradigme : forger les moyens dun contrle prdictif de laction collective. Contrairement au paradigme rationaliste, le paradigme contemporain des Sciences de Gestion sloigne du modle de la dcision rationnelle. Il sappuie davantage sur le modle de lactivit collective afin de rendre compte dune part importante de lexprience pratique.

52 Dans ce paradigme, le rapport entre la dcision et laction est revisit. Laction est devenue llment central de la dynamique organisationnelle. Lorganisation nest plus vue comme un systme de dcision et de contrle au sein duquel tout est planifi et planifiable. Elle est davantage un organisme qui ne cesse pas de se construire et de se reconstruire : Lorganisation apparat comme un rseau dinteractions entre les acteurs qui la constituent, liens de coordination, cooprations, communications, conflits, ces interactions tant porteuses de significations pour laccomplissement de la transaction globale (Lorino, 2007, p. 77). Il est toutefois soulign que le rle de la dcision de disparat pas dans le paradigme de lactivit collective. Cest sa posture dterministe qui est remise en cause. Au total, le plan nest quune ressource parmi dautres. Il oriente laction mais il ne prdit pas totalement le droulement de laction. Dans ce cadre, le plan (une trajectoire vise) issu dun processus dcisionnel ne disparat pas, et il peut mme jouer un rle primordial dans lactivit collective, mais non comme dtermination causale a priori de laction. Il constitue une ressource pour laction, comme les outils, les applications informatiques ou le nud au mouchoir destin ne pas oublier quelque chose dimportant (Lorino, 2007, p. 77). La nature interactionniste de lactivit collective fait que les organisations sont en changement perptuel. La modification de leur trajectoire ne peut tre impute un manque de contrle. Elle constitue un phnomne inhrent la transformation des organisations : Les organisations sont transformes durant le processus ; elles dveloppent et redfinissent leurs objectifs () jusqu loubli de lintention initiale. Le fait que les prfrences et les objectifs puissent changer en rponse au comportement reprsente une difficult srieuse pour la thorie rationnelle des choix (James G. March, cit dans Lorino, 2007, p. 76). Le tournant paradigmatique des Sciences de Gestion donne naissance la thorisation de lactivit collective. Elle permet de mieux tenir compte du dynamisme de lorganisation en tant que systme daction cooprative et de cration dialogique continue. Cette vision de lorganisation conduit labandon de la thorie de lexplicitation reprsentationniste. En consquence, il nexiste pas de connaissance explicite. Il sagit plutt de la production dun artefact qui dclenche un processus interprtatif. Ceci mobilise la mmoire et lexprience. On parle ds lors dune thorie complexe de linstrumentation. Elle consiste en la production partir de lexprience des instruments supports dinterprtation de laction pour laction. Lactivit humaine est toujours mdiatise : elle sappuie sur des

53 instruments, notamment le langage et les outils de travail, qui font signe et la projettent dans un registre de signification et daction. []. La mdiatisation inscrit lactivit du sujet dans un espace socialis : dans linstrument, quil sagisse dun outil ou du langage, le sujet au travail rencontre lactivit dautrui () (Lorino, 2007, p. 78).

1.3.2. Les caractristiques des connaissances dans une pistmologie de la pratique

Le tournant paradigmatique en Sciences de Gestion sappuie sur un renouvellement des caractristiques attribues aux connaissances. Les partisans de lapproche par la pratique (Amin & Cohendet, 2004; Cohendet, Crplet, & Dupout, 2003; Cook & Brown, 1999; Lamy, 2009; Lorino & Teulier, 2005; Martinet, 2007; Nicolini, Gherardi, & Yanow, 2003b; Orlikowski, 2000; Tsoukas & Vladimirou, 2001, etc.) proposent une autre conception des connaissances. Celle-ci remet en cause la vision prne par lapproche cognitiviste selon laquelle les connaissances rsultent des processus mentaux et de ce fait, elles sont dtenues dans la tte des acteurs. Elle se diffrencie galement de lapproche dfendue par le courant de lconomie de la connaissance. Cette dernire considre la connaissance comme un actif. Elle peut tre transfre dans la totalit entre individus, groupes ou organisations. Daprs Nicolini et al. (2003a), lapproche par la pratique tire son origine des quatre approches thoriques suivantes : lapproche culturelle-interprtativiste, les communauts de pratique, thorie de lactivit et la thorie de lacteur-rseau. Dans une pistmologie de la pratique, les connaissances ne sont pas un produit exclusivement fabriqu par la pense humaine. Ce ne sont pas des entits statiques et

finalises. Au contraire, elles sont dynamiques, situes, provisoires et continuellement ngocies. Elles sont cres au sein des rseaux liant des acteurs et des artefacts. Elles sont intimement lies au contexte socio-matriel dans lequel elles sont cres. De ce fait, elles sont ancres dans la pratique, dans lactivit et dans laction. Comme il est soulign par Nicolini et al. : Cette approche suppose que les connaissances (knowing) prcdent les savoirs (knowledge). Dune manire logique et chronologique, les savoirs ne sont que la version institutionnalise des connaissances. Une telle considration a des implications thoriques et pratiques, du fait que les connaissances organisationnelles sont ancres dans les systmes de pratiques dactions continues. Elles sont relationnelles, mdiatises par les artefacts et toujours enracines dans un contexte dinteraction. Cette forme de connaissances ne peut tre

54 acquise qu travers une certaine forme de participation. Elle est continuellement reproduite et ngocie. Elle est toujours dynamique et provisoire (Nicolini et al., 2003a, p. 3)1. Dans cette perspective, les connaissances (connatre knowing) se diffrencie du savoir (knowledge) (Lamy, 2009). Cette distinction, bien quelle ne soit pas toujours claire dans la smiologie franaise, est utile pour tracer la frontire entre lpistmologie de possession et lpistmologie de la pratique. Afin de mieux saisir la subtilit de cette diffrenciation smantique, le retour aux travaux de Polanyi (1962) sur le caractre tacite des connaissances semble ncessaire. Daprs Tsoukas (2003), la distinction tacite/explicite telle quelle est popularise par Nonaka et Takeuchi (1995) ne correspond pas lide originale de Polanyi. Pour ce dernier, tout savoir est soit tacite une connaissance soit enracine dans un savoir tacite. De ce fait, tout savoir et a fortiori toute connaissance est personnel (Lamy, 2009). Cest ainsi que la connaissance nexiste pas indpendamment de laction humaine (Tsoukas, 2003). Pour Cook et Brown (1999), la connaissance fait partie intgrante de laction, elle est laction (knowing as action). Lapproche par la pratique utilise un vocabulaire qui lui est spcifique (Nicolini et al., 2003a). Ceux-ci peuvent tre identifis travers quelques caractristiques majeures suivantes : Premirement, sur le plan lexical, la prsence des verbes tels que organizing (organiser), learning (apprendre), knowing (connatre). est une manire de faire apparatre la nature constructive et processuelle des connaissances. Elle permet de souligner que les connaissances sont ancres dans laction. Ainsi, certains noms tels quactivity (activit), construction (construction), enactment (mise en acte, activation) sont des mots cls. Ils mettent en avant le fait que le practice-based view accorde une attention particulire ce que font les acteurs et au contexte qui entoure leurs actions. Deuximement, ladjectif social (social) est omniprsent. Sa prsence rappelle que les connaissances ne sont pas localises dans la tte des individus. Elles sont distribues et relationnelles. Le sujet connaissant est avant tout un tre social. Il rflchit, apprend, travaille et innove en faisant partie des communauts. Il ne sagit pas exclusivement dun tre cognitif. Le sujet connaissant a des sentiments tels que la nervosit, la peur et
This approach assumes that knowing precedes knowledge, both logically and chronologically, for the latter is always an institutionalized version of the former. Scholars at work in this area investigate the theoretical implications and practical consequences of this depiction of organizational knowing as situated in the system of ongoing practices of action, as relational, mediated by artifacts, and always rooted in a context of interaction. Such knowledge is thus acquired through some form of participation, and it is continually reproduced and negotiated; that is, it always dynamic and provisional.
1

55 lignorance. Il possde des capacits sensorielles telles que toucher, sentir, couter, observer. Troisimement, les termes dsignant les artefacts matriels et le contexte historique font partie intgrante du langage mobilis. En ce sens, le sujet connaissant est en interaction non seulement avec autrui, mais aussi avec et travers le monde matriel et symbolique. Son action est mdiatise. Quatrimement, lapproche par la pratique insiste sur le caractre situ des connaissances. De ce fait, elles peuvent tre localises dans le temps et dans lespace. Le practice-based view emploie non seulement des termes permettant de dcrire leur localisation. Il utilise galement ceux qui dsignent la nature phmre, provisoire et mergente des connaissances tels quan occurrence (une apparition) ou an event (un vnement) etc. Enfin, les termes tels quincoherences (incohrences), inconsistencies

(inconsistances), paradoxes (paradoxes) et tensions (tensions) font partie du langage utilis dans lapproche par la pratique. Ils soulignent que le chao et la perturbation constituent des opportunits linnovation et lapprentissage. On retrouve ici la nature processuelle des pratiques et des connaissances associes. Lordre et la stabilit ne sont finalement que provisoires. Lvolution des organisations passe par le changement, dynamis par les actions humaines (Lamy, 2009). Au total, Lamy (2009) rsume les caractristiques des connaissances dans une approche par la pratique comme suit : Elles sont situes dans un systme de pratiques continues Elles sont relationnelles et intermdies par des artefacts Elles sont situes dans un contexte dinteractions et acquises travers la participation au sein dune communaut de pratique Elles sont continuellement reproduites et ngocies. En consquence, elles sont toujours dynamiques et provisoires.

56

1.3.3. La relation entre les connaissances et laction dans une perspective praxologique
Dans une perspective praxologique, les connaissances et laction se runissent au sein de la notion dactivit collective. Celle-ci devient centrale dans lanalyse des transformations organisationnelles. Lactivit conjointe est une configuration privilgie de lactivit collective (Girin, 1995 ; Lorino, 2007). Elle est caractrise par lhtrognit des comptences et la solidarit organique issue des impratifs pratiques. Cette solidarit est fonde sur la ncessit de travailler ensemble pour russir une action. Elle se diffre de la solidarit clanique qui reprsente le partage de valeur et qui constitue notamment le fondement des communauts de pratique (Lave & Wenger, 1996). Hatchuel (1999) confirme que la logique de connaissance et la logique daction ne sont pas diffrentes ; elles sont indissociables. La notion de rationalit limite est mobilise pour analyser larticulation entre laction et les connaissances. Lauteur distingue la rationalit dune action et la rationalit dune connaissance. En effet, la rationalit est limite par ce quil y a linachvement ncessaire de toute vision du monde et de toute prsentation de laction (Hatchuel, 1999, p. 201). Selon lauteur, la dfinition classique de la rationalit une action est rationnelle si les moyens sont les plus adapts aux fins masque les connaissances ncessaires sa formulation. La dfinition complte doit tre la suivante : Une action est rationnelle si (nous savons que) les moyens (tels que nous les connaissons) sont les plus adapts (selon nos connaissances) nos fins (telles que nous les connaissons) . Cette dfinition de la rationalit amne lauteur constater deux formes dignorance : lignorance sur les fins et lignorance sur les moyens. Dun point de vue individuel, la rationalit construite est considre comme une proprit tautologique de toute action rflchie. Ainsi lerreur, linefficacit ne sont que des mconnaissances (ou des pulsions) qui nexistent que pour un observateur dont les connaissances seraient diffrentes de celui qui est observ (Hatchuel, 1999, p. 202). Cependant, dun point de vue collectif, laction de chacun est contestable. La rationalisation est une notion qui permet de rendre compte de cette spcificit du collectif. En effet, il existe des processus par lesquels les connaissances et les relations sont remanies afin de rduire la contestabilit de laction collective. Cest ainsi que linnovation est faite autant des propositions des innovateurs que des ractions du collectif.

57 Hatchuel (1999) propose une thorie de laction collective dont les proprits sont les suivantes : Linachvement de la division initiale du travail est momentanment efficace La rvision est une condition de son fonctionnement La rvision des connaissances dpend du systme des relations Le modle dinteraction peut devenir lobjet de la rvision.

Cette conception de lactivit collective remet en cause lapproche traditionnelle du management caractrise par les notions de dcision, planification et dexpertise (Hatchuel et al., 2002). Selon ces auteurs, une telle approche nest plus en adquation avec la situation au sein de laquelle aucun expert nest en mesure de prescrire totalement le travail (op. cit., p. 37). Dans une thorie de lactivit collective, il convient de parler des prescriptions faibles et rciproques. Ces rapports de prescription modifient profondment la relation entre les acteurs au sein de lorganisation. Le rle dun responsable ne consiste plus planifier et contrler, mais fixer des objets de connaissance (prescription faible). Ainsi, il doit tre attentif aux avis de ses collaborateurs en tant que des prescripteurs lgitimes (prescription rciproque).

2. LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES 2.1. Deux perspectives en management des connaissances 2.1.1. Les champs couverts par le management des connaissances
Selon Mayre (1995), lattention porte aux connaissances existe depuis lre de lindustrie taylorienne. A cette poque, lorganisation productive est caractrise par la division sociale entre la conception et la ralisation des tches. Les connaissances de rfrence sont celles de la science et des ingnieurs. Aujourdhui, le rapport aux connaissances dans lorganisation prend une autre dimension. Il y a une forte imbrication entre conception et lexcution de lactivit. Lorganisation productive est rgularise par la communication et linteraction. Les connaissances deviennent alors distribues dans lentreprise. Elles sont ancres dans les pratiques, dans les routines et dans la culture. Dans un environnement de plus en plus complexe, la qute de performance est centre sur la gestion des processus et dvnements. Il existe diffrentes dfinitions du management des connaissances, ceci en raison de la complexit du concept (Prax, 2003). Pour cet auteur, le knowledge management couvre quatre

58 champs suivants: mise disposition des informations, cration de valeur au travers de la combinaison des savoirs et des savoir-faire, management du cycle de vie de la connaissance et valorisation du capital intellectuel. Mayre (1995) identifie quatre dimensions de management des connaissances : la formalisation, la mise en circulation, la coproduction et la gestion de lvolution des savoirs. Pour Mbengue (2004), lactivit de management des connaissances consiste identifier et rpertorier les ressources immatrielles disponibles dans et autour de lentreprise, rendre accessibles les savoirs qui y sont associs et partager les meilleurs pratiques connues, notamment travers les nouvelles technologies de linformation et de la communication (Op. cit., p. 18). Lauteur dfinit le management des connaissances en tant qu une dmarche volontariste, souvent explicite et systmatique, de valorisation des ressources immatrielles de lentreprise. Cette dmarche intgre des activits de cration, de recueil, dorganisation, de diffusion et dexploitation des savoirs explicites et tacites utiles lentreprise (Op. cit., p. 15). Zackladet et Grundstein (2001) voient le management des connaissances comme une des facettes du problme gnral de la capitalisation des connaissances dans lentreprise. Ces auteurs dsignent le management des connaissances comme le processus par lequel sopre la fois la prise de conscience du caractre crucial de certaines connaissances et la mise en place de conditions organisationnelles et dinstruments permettant de les prserver et de les valoriser (Op. cit., p.15). Au final, le knowledge management constitue la fois une approche qui tente de manager des items aussi divers que penses, ides, intuitions, pratiques, expriences mis par les gens dans lexercice de leur profession et un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui impliquent tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs (Prax, 2000, p. 17). Autrement dit, le management des connaissances couvre lensemble du cycle de vie des ceux-ci, de leur cration jusqu leur transformation. Le management des connaissances est une tche jamais acheve car lenvironnement est dynamique (Mbengue, 2004). Il implique la fois management des technologies de linformation et de la communication et management de gens (Op. cit., p.18).

59

2.1.2. Une perspective Informatique versus une perspective Ressources Humaines

Les pratiques de Knowledge Management existent en diffrentes formes. Daprs Prax (2003), la premire gnration du KM est centre sur le contenu. Il sagit des dmarches orientes vers la capitalisation des connaissances explicites en vue de les rutiliser. Leurs rsultats sont plutt dcevants. La deuxime gnration est oriente contexte. Elle concerne plutt la cration et loptimisation des rseaux humains et des connaissances. De la mme manire, Bayad et Simen (2003) distinguent deux approches de management des connaissances : Informatique et Ressources Humaines . La premire approche met laccent sur la codification des connaissances. Elle consiste expliciter les connaissances et les stocker dans les supports informationnels afin de rendre les connaissances accessibles un public plus large. Dans la deuxime approche, la personnalisation des connaissances est mise en avant. Il est ncessaire de centrer le management des connaissances sur les hommes et de mettre en place les conditions favorisant linteraction entre elles. Linformatique constitue des infrastructures de communication et non pas des moyens de stockage des connaissances. Chacune de ces approches sinscrit dans un paradigme pistmologique sous-jacent. Le projet dexplicitation et de codification des connaissances tire son origine du paradigme reprsentationiste. Il considre que les connaissances sont des entits statiques et quil est possible de les extraire du contexte. Au contraire, le projet de la mise en rseaux des acteurs se positionne davantage dans lpistmologie de la pratique. Les efforts managriaux sont orients vers les processus de cration et de partage des connaissances. Dans lapproche informatique, plusieurs techniques et outils peuvent tre mobiliss afin dexpliciter les connaissances, de les injecter dans le systme de stockage et de les diffuser. On peut citer par exemple la technique de recueil dexpertise pour plusieurs experts, la mthode MASK, la mthode IBIS etc. Dans lapproche Ressources Humaines, les communauts constituent des entits organisationnelles qui favorisent le management des connaissances (Amin & Cohendet, 2004). Il existe diffrents types de communauts (Cohendet et al., 2006) : communauts pistmiques, communauts de pratique, communauts de cration, communauts

60 stratgiques, communauts dinnovation, rseaux de professionnels, groupes dintrts et communauts dexperts. Dans une entreprise, Cohendet et al. (2003) distinguent des communauts hirarchiques et des communauts autonomes . Les communauts hirarchiques sont issues de la

division du travail. Elles peuvent tre des groupes fonctionnels tels que le service marketing, financier et comptabilit. Elles peuvent tre galement des quipes projets. Les communauts autonomes concernent des communauts pistmiques et pratiques. Chaque type de communauts a des caractristiques spcifiques. Il se diffrencie des autres travers son objectif, sa composition, son activit cognitive dominante, son mode de fonctionnement et de rgulation etc. Il contribue alors diffremment lapprentissage et la cration de connaissances. Dans lapproche informatique comme dans lapproche Ressources Humaines, la technologie de linformation et de la communication (TIC) joue un rle incontournable. On peut citer notamment les outils de gestion lectronique documentaire, le web smantique, les groupwares.

2. 2. La gnration des connaissances : un aspect du KM

La gnration des connaissances est une dimension du management des connaissances. Elle sintresse particulirement au comment les connaissances sont cres, utilises et voluent, autrement dit aux processus lis aux connaissances (Pomian, 2001). De ce fait, elle se positionne davantage dans une pistmologie de la pratique. Lapprentissage est un processus qui accompagne la gnration des connaissances. Bien quil sagisse de deux concepts diffrents, ils entretiennent un lien troit. A ce sujet, Mbengue (2004) affirme que la relation est bidirectionnelle. Les savoirs rsultent des processus dapprentissage qui peuvent tre plus ou moins complexes. A leur tour, ils peuvent contenir du savoir-apprendre, cela signifie que les processus dapprentissage rsultent galement des savoirs.

2.2.1 Lapprentissage et la cration de connaissances

Daprs Charue et Midler (1994), le concept dapprentissage permet de rendre compte de la double fonction des actions menes dans lorganisation : lune concerne la ralisation des

61 objectifs de production et lautre concerne llaboration des savoirs qui permettent datteindre ces objectifs. Le terme dapprentissage recouvre la fois la notion de produit et la notion de processus. Il existe deux niveaux dapprentissage qui sont associs : individuel et organisationnel (Fillol, 2004). Lapprentissage individuel peut tre dfini comme le processus par lequel un individu apprend cest--dire acquiert de nouvelles connaissances, notamment la formation continue ou lexprience (Fillol, , op. cit., p. 34). Lapprentissage organisationnel, quant lui, peut tre dfinit comme un processus social dinteractions individuelles qui a pour but et pour rsultat de produire de nouvelles connaissances organisationnelles (Ingham, 1994, p. 109). Cest ainsi quil constitue un phnomne collectif dacquisition et dlaboration de comptences qui, plus ou moins profondment, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes (Koenig, 2006, p. 297). Il y a diffrentes voies de lapprentissage (Koenig, 2006). Huber (1991) distingue cinq processus dacquisition de connaissances : par succession, par exprimentation, par procuration, par greffage et par prospection. Lapprentissage par succession correspond la transmission des connaissances entre gnration; cest par exemple le cas de la cration dentreprise, o les fondateurs jouent un rle important dans la construction de lidentit de lorganisation. Lapprentissage par exprimentation renvoie lacquisition des connaissances au travers des expriences. Lapprentissage par procuration concerne le transfert interorganisationnel des connaissances. Lapprentissage par greffage consiste acqurir de nouvelles connaissances par lintgration de nouveaux membres. Lapprentissage par prospection correspond la mise jour des connaissances au travers de la veille des connaissances en interne et en externe. Lapprentissage se ralise diffrents niveaux. Piaget (1959) (prsent dans Fillol, 2004) diffrencie lassimilation et laccommodation. Lassimilation correspond lintgration dune information et lenrichissement des schmas de pense, sans les remettre en cause. linverse, laccommodation est un processus de dveloppement de lintelligence qui suppose un changement des modles mentaux et des connaissances dj acquises afin dintgrer la nouvelle donne. Argyris et Schn (2002) distingue lapprentissage en simple boucle et lapprentissage en double boucle. Le premier peut tre dfini en tant que lapprentissage oprationnel qui modifie les stratgies daction ou les paradigmes qui sous-tendent les stratgies, mais ne modifie pas les valeurs de la thorie daction (Argyris & Schn, 2002, p.

62 44). Le deuxime dsigne lapprentissage qui induit un changement des valeurs de la thorie dusage, mais aussi des stratgies et de leurs paradigmes (Argyris & Schn, 2002, p. 45).

2.2.2. Des modles de cration de connaissances

La problmatique du management des connaissances peut tre distingue en deux versants (Koenig, 2006). Dans la premire situation, on sintresse la gestion de lexprience accumule (activits routinires). Dans la deuxime situation, on se proccupe de lintelligence et de lexprimentation (projets). La cration de connaissances se situe pleinement dans la deuxime situation. Les travaux de Nonaka et Takeuchi, de Cook et Brown, dHatchuel, Weil et Le Masson et dEngestrm constituent un cadre analytique pour la comprhension des processus gnrateurs de connaissances nouvelles. 2.2.2.1. Modle de conversion des connaissances (Nonaka et Takeuchi) Nonaka et Takeuchi (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995) proposent un modle de cration de connaissances qui sappuie sur la distinction entre les connaissances tacites et les connaissances explicites. Selon les auteurs, les connaissances organisationnelles sont amplifies au travers de linteraction continue entre ces deux catgories de connaissances. Ils identifient quatre modes de conversion des connaissances : Socialisation, Externalisation, Combinaison, Intriorisation. - Socialisation Socialisation implique le partage des connaissances tacites entre individus. Le terme socialisation accentue le fait que ce type de connaissances est plus facilement partag au travers des activits conjointes quau travers des instructions verbales ou crites. Ainsi, la proximit physique joue un rle important dans la transmission des savoirs. - Externalisation Lexternalisation consiste traduire les connaissances tacites en une forme intelligible, c'est-dire les rendre explicites. Elle est soutenue par deux facteurs cls : larticulation des savoirs tacites et le dialogue. Larticulation consiste exprimer les ides grce des mots, des concepts, des mtaphores ou de la visualisation. Le dialogue consiste traduire les savoirs tacites en formes explicites de telle sorte quils sont faciles comprendre.

63 - Combinaison La combinaison implique la conversion des savoirs explicites en une nouvelle forme plus complexe. Elle concerne par exemple la cration de documents partir dun ensemble de connaissances explicites existantes lintrieur ou lextrieur de lorganisation, comme les livres, les bases de donnes, Intranet, Internet etc. - Intriorisation Lintriorisation est une tape capitale pour lappropriation des connaissances. Elle est associe lapprentissage individuel et effectue grce la pratique, lexprimentation ou la simulation. La personne intgre la connaissance, linterprte, puis la replace dans son contexte personnel afin de mieux travailler et exercer dans ses fonctions. Ces connaissances sadditionnent la somme des connaissances dont dispose lindividu et deviennent partie intgrante de son patrimoine. Savoirs tacites Savoirs tacites Savoirs explicites Socialisation Internalisation Savoirs explicites Externalisation

Combinaison

Figure 2 : Modle de conversion des connaissances (Nonaka, 1994) Le modle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi est largement diffus dans la littrature. Cependant, il fait lobjet de nombreuses critiques. Dailleurs, certains auteurs tels que Cook et Brown (1999) et Engestrm (1999b) ont propos dautres modles alternatifs. Cook et Brown (1999) remettent en cause la conversion possible entre diffrentes formes de connaissances (tacite versus explicite, individu versus organisationnel). Ces auteurs dfendent lide selon laquelle ces quatre formes se distinguent. Lune ne peut remplacer lautre et lune ne peut devenir lautre via la conversion. Ces auteurs proposent un autre modle de gnration des connaissances qui sarticule autour de la distinction entre le knowledge et le knowing.

64 Daprs Engestrn (1999b), le modle de cration de connaissances (SECI) est focalis sur des macro-processus dinnovation qui caractrisent le dveloppement de nouveaux produits. Il ne permet pas de tenir compte des microprocessus damlioration continue (le kaizen) qui constituent la pierre angulaire de linnovation des firmes japonaises. De ce fait, le modle peut tre utilis pour analyser diffrents modes de reprsentation des connaissances mobilises dans le travail dquipe. Ce travail permet de reprer et de rectifier des lacunes dans le style dapprentissage et de rsolution de problme dans une quipe, telle que la focalisation sur lexternalisation au dtriment de la socialisation. Cependant, il nest pas adapt aux situations dans lesquelles les connaissances constituent une problmatique ouverte et multi-facettes (open, multifaceted problematic). Cest parce quil nest destin qu lanalyse des problmes et tches clairement identifis travers de la notion dintention organisationnelle (organizational intention). Dans cette perspective, il ne tient pas en compte des phases pendant lesquelles les objectifs et problmatiques sont formuls et dlgus sous la forme dune boite noire mystrieuse (unexamined black box). 2.2.2.2. Modle de gnration des connaissances dans la pratique (Cook et Brown) Le modle de gnration de savoirs dans la pratique (Cook & Brown, 1999) sappuie sur une vision pragmatique du monde. Il soppose la vision cartsienne selon laquelle les connaissances peuvent tre cres par une dmarche de dduction et soutienne lide selon laquelle linteraction avec le monde est gnratrice de connaissances. Individu Group

Tacite

Comptences Savoir comme action

Routines

Explicite

Concepts

Histoires

Figure 3 : Modle de gnration des connaissances dans la pratique (Cook & Brown, 1999) Ce modle sarticule autour de quelques principes cls qui sont les suivants : - Premirement, Cook et Brown distinguent les connaissances (knowledge) et les savoir-enaction (knowing). Le knowledge est le reflet de ce quon possde dans la tte, il est utilis pour

65 agir mais ne fait pas partie de laction. Le knowing fait rfrence nos interactions avec le monde matriel et social. Il fait partie de laction et ne sexprime que dans laction. - Deuximement, ils proposent une lecture diffrente de celle de Nonaka et Takeuchi de la relation entre quatre formes du knowledge. Ces quatre formes sont obtenues partir du croisement des dimensions tacite/explicite et individuelle/organisationnelle. Pour Cook et Brown, chacune de ces formes est unique et conceptuellement diffrente des autres. Dans la pratique, chacune a son propre rle et ne peut tre remplace. Lune ne peut devenir lautre et la conversion est impossible. - Troisimement, ils diffrencient le rle du knowledge dans linteraction avec le monde et celui du knowing qui est li linteraction. Le knowledge dsigne ce quun individu ou un groupe possde, peut possder, ou doit possder pour agir. Il doit tre considr en tant quinstrument (tool) qui est ncessaire pour rendre possible laction. Le knowledge constitue le cadre dinterprtation, le sens et la discipline qui nous permettent dinteragir avec le monde. Cependant, le knowledge nexplique pas la totalit de ce que lon sait faire. Il est ncessaire de tenir compte galement du knowing qui est une partie intgrante de laction et qui est le reflet de linteraction du sujet connaissant avec le monde physique et social. La relation entre le knowledge et le knowing peut tre reprsent par le concept daffordance. En rfrant au courant pragmatique amricain, Cook et Brown mettent en avant les facults et les frustrations que lon peut rencontrer en interagissant avec le monde. Ils soutiennent lide selon laquelle les facults et les frustrations ne sont pas des proprits du monde physique et social, elles caractrisent plutt la nature de linteraction. Cest dans laction que lon se rend compte de ce quil est possible et ce quil nest pas possible de faire. Par exemple, la rsistance la fraction est une proprit de largile. Cependant, on ressentira seulement la facult ou la frustration en manipulant la matire. Larticulation entre les connaissances de largile que le sujet possde (knowledge) et les sensations ressenties en manipulant la matire (knowing) est un exemple daffordance. Ce concept permet de qualifier le phnomne dmergence des proprits dans et seulement dans laction. - Quatrimement, Cook et Brown affirment le caractre dynamique de la relation entre le knowledge et le knowing. En effet, le knowing doit faire appel au knowledge en tant quinstruments dans linteraction avec le monde. A son tour, linteraction constitue une passerelle qui lie le knowledge et le knowing. La relation rciproque entre le knowledge et le knowing permet dexpliquer le rapport entre ce que nous savons et ce que nous faisons. Cest

66 dans linteraction que les quatre formes du knowledge sont mobilises dans une mme activit, et que de nouvelles connaissances et de nouveaux savoirs-en-action sont gnrs. Ce dynamisme est appel la dance gnrative . Elle est propre laction et elle est facteur gnrateur de nouveaux savoirs. 2.2.2.3. Modle de gnration des connaissances dans lactivit (Engestrm) Le modle de gnration des connaissances propos par Engestrm (1999b) sinscrit dans une perspective thorique plus large : la thorie de lactivit (activity theory). Daprs Kuutti (1996) et Engestrn (1999a), la thorie de lactivit tire son origine de la philosophie germanique classique (Kant et Hegel), des travaux de Marx et Engel et de lapproche culturelle et historique sovitique (Vygosky, Leontev et Luria). Aujourdhui, elle est devenue une approche thorique autonome, caractrise par sa dimension internationale et pluridisciplinaire (Engestrm, 1999a). La thorie de lactivit sappuie sur quelques principes cls (Engestrm, 1999a; Kuutti, 1996) : Dabord, les activits sont choisies comme unit danalyse, et pas les actions. La diffrence entre ces deux entits, cest quune action peut tre tudie hors de son contexte (par exemple, les mthodes dexprimentation en laboratoire en psychologie), alors quune activit comporte toujours une dimension contextuelle. Une action peut tre individuelle. A linverse, une activit est collective. Elle mobilise la participation de diffrents individus. Ensuite, les activits ne constituent pas des units statiques et rigides. Au contraire, elles sont en changement perptuel. Leurs dveloppements peuvent tre discontinus. En consquence, le contexte historique constitue un lment important de leurs analyses. Enfin, les activits sont mdiatises par les artefacts. Ceux-ci sont de nature trs diverses : instruments, signes, procdures, mthodes etc. Ltre humain peut contrler son propre comportement travers des artefacts. De ce fait, ces derniers constituent un lment insparable du fonctionnement humain. Un systme dactivit constitue de multiples relations entre les entits suivantes : sujet, objet, communaut, outil, rgles, et division du travail.

67

Outil (Tool) Processus de transformation (Transformation process)

Sujet (Subject)

Objet (Object)

Rsultat (Outcome)

Rgles (Rules)

Communaut (Community)

Division du travail (Division of labour)

Figure 4 : La structure dune activit (Kuutti, 1996, p. 28) Un objet peut tre dfini comme une entit rpondant un besoin humain : an entity becomes an object of activity when it meets a humain need (Engestrm, 1999b, p. 380). Chaque activit a pour objectif la transformation de lobjet en rsultat. Cest ainsi quelles se distinguent les unes aux autres par leurs objets respectifs. Les objets dterminent lhorizon des actions. Cependant, leurs proprits ne sont pas donnes a priori. Elles sont construites et reconstruites tout au long des processus dactions. La relation entre le sujet et lobjet est mdiatise par loutil (tool). Ceci peut tre matriel ou symbolique. Daprs Engestrm (1999a), la mdiation est une cl permettant de situer le sujet dans le contexte culturel et social. Grce lutilisation et la cration des artefacts, le sujet a un rle actif dans la transformation de la structure sociale. Il nest pas totalement contrl ni de lextrieur par la socit, ni de lintrieur par ses propres mcanismes biologiques. Le sujet dans la thorie de lactivit nest pas un individu isol. Au contraire, il fait partie dune communaut. La relation entre le sujet et la communaut est mdiatise par les rgles. La relation entre lobjet et la communaut est mdiatise par la division du travail. Les rgles sont des normes, des conventions et des relations sociales au sein dune communaut. La division du travail concerne lorganisation de la communaut afin de transformer lobjet en rsultat. Les rgles et la division de travail peuvent tre explicites ou implicites. Dans la thorie de lactivit, la gnration des connaissances est troitement lie lapprentissage expansif (expansive learning). Par rapport au modle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi, le modle de gnration de connaissance propos par Engestrm (1999b) permet de tenir compte de la formulation du problme (problem finding).

68 De ce fait, il intgre plus explicitement la notion dinnovation comme tant initie par la remise en cause de lexistant. Lapprentissage expansif est une dmarche thorique base sur lvolution historique et contextuelle dune activit. Il sintresse la formation et au dveloppement de celle-ci, en particulier lmergence et la rsolution des contradictions au sein de ses multiples dimensions. Lapprentissage expansif stipule que la gnration des connaissances est un processus allant de labstrait vers du concret. Il commence par une ide floue, une entit simple et exploratoire. Ce premier germe sera ensuite enrichi et transform pour devenir progressivement un objet plus complexe. Paralllement, de nouvelles pratiques sont dveloppes. Au total, la gnration des connaissances constitue des cycles volutifs. Elle gnre de nouveaux concepts thoriques et de nouvelles pratiques concrtes. Le systme dactivit est ainsi enrichi et se manifeste en multiples transformations : A new theorical idea or concept is initially produced in the form of an abstract, simple explanatory relationship, a germ cell. This initial abstraction is enriched step by step and transformed into a complex object, a new form of practice. At the same time, the cycle produces new theoretical concepts-theoretically grasped practice concrete in systemic richness and multiplicity of manifestations (Engestrm, 1999b, p. 382). 7. Consolidation de la nouvelle pratique (Consolidating the new practice)

1. Questionnement (Questioning) 2A. Analyses historiques (Historical analysis) 2B. Analyses de lexistant (Actual-empirical analysis)

6. Ajustement des processus (Reflecting on the process)

5. Implmentation de la nouvelle solution (Implementing the new model)

3. Modlisation de la nouvelle solution (Modeling the new solution) 4. Evaluation de la nouvelle solution (Modeling the new solution)

Figure 5 : Le cycle dapprentissage expansif (Engestrm, 1999b, p. 384)

69 La figure ci-dessus visualise diffrentes tapes de la gnration des connaissances prsentes dans un cycle dapprentissage expansif. Le cycle dbute quand quelques acteurs ne sont pas satisfaits de la pratique actuelle. Ils formulent individuellement leurs critiques vis--vis des routines existantes. Ces avis se propagent dans lorganisation et deviennent une dmarche rflexive collective. La premire tape peut tre qualifie de questionnement (questionning). Dans ltape suivante, les acteurs analysent la situation et cherchent les causes dinsatisfactions. Lanalyse peut concerner lvolution historique de lactivit. Elle peut porter galement sur diffrentes dimensions de lexistant. Dans la troisime tape, les acteurs cherchent dvelopper de nouvelles ides, de nouvelles solutions afin de transformer les pratiques. Lobjectif est la formulation dun modle intermdiaire. Il doit tre simple et explicite afin que sa modlisation et sa communication soient facilites. Dans la quatrime tape, le modle intermdiaire est expriment. Lobjectif du test est lvaluation de ses potentiels et de ses limites. La cinquime tape consiste implmenter le nouveau modle. Il sagit de concrtiser le modle en applications, en pratiques et en extensions conceptuelles. Dans la sixime tape, le processus dimplmentation est valu, ajust. Enfin, dans la septime tape, les nouvelles pratiques sont consolides pour devenir stables. La prsentation visuelle peut donner limpression que le cycle dapprentissage se droule de faon ordonne et harmonieuse. Engestrm (1999b) souligne toutefois quil sagit dun processus comportant des tensions et des contradictions au sein dun systme dactivit complexe. De ce fait, la gnration des connaissances implique la mdiatisation et la rsolution des divergences. 2.2.2.4. Modle C-K ou la cration des connaissances dans lactivit de conception (Hatchuel, Weil et Le Masson) La thorie C-K de la conception a t esquisse, consolide et dveloppe par Hatchuel, Weil et Le Masson (Hatchuel et al., 2002; Hatchuel & Weil, 2002; Le Masson, Weil, & Hatchuel, 2006). Il sagit dun modle de gnration des connaissances spcifiques lactivit de conception. Le modle C-K sarticule autour de deux notions : Concepts et Connaissances. Un concept est une proposition sans statut logique. Il dsigne une proposition novatrice partir de laquelle on veut initier un travail de conception, tel que le concept de salle de sjour en architecture ou le concept de mono space en design automobile. Une connaissance est une proposition ayant un statut logique pour le concepteur ou pour le destinataire de la conception.

70 Les auteurs distinguent lespace des ensembles associs des concepts ( C ) et lespace des ensembles associs des connaissances ( K ). Les concepts : C Les poches de savoir : K

Nouvelles connaissances dveloppes Figure 6 : Le modle de cration des connaissances dans lactivit de conception (Le Masson et al., 2006) Le dbut dun raisonnement de conception est stimul par la disjonction K-C : on parle dun concept (une proposition) alors quon ne connait pas suffisamment ce concept pour viter un travail de conception. Autrement dit, ses proprits (les statuts logiques) ne sont pas encore formules et il faut les concevoir. Ce raisonnement termine quand les proprits de C deviennent connues. On obtient la conjonction C-K. La cration de connaissances peut tre vue comme un processus qui permet de faire de linconnu avec du connu. Linconnu est cr en acceptant des propositions sans statut logique (concept obtenu par disjonction). Lexpansion du concept initial permet dtendre les connaissances existantes. Elle dtermine les proprits du concept et lui permet dacqurir un statut logique dans K et de passer en tat de conjonction. Cette thorie dmontre la ncessit de grer la dualit C-K : il ny a pas de connaissances possibles sans concepts ; il ny a pas de concepts sans connaissances pralables. Pour ces auteurs, il ny a pas de thorie autonome de la connaissance : la thorie de conception est un pralable ncessaire toute thorie de la connaissance et de lapprentissage. A partir dune seule disjonction, on peut obtenir plusieurs oprations de conjonctions. Le raisonnement de conception, fruit de linteraction entre deux espaces associes C-K, se distingue de la logique de rsolution du problme . Cette dernire repose sur un ensemble de solutions admissibles qui peut tre dduit de lnonc du problme, et qui ne donne aucune partition expansive

71 possible. Il sagit de trouver des solutions inconnues, mais qui ont une dfinition acquise ds le dbut.

2.3. Les objets-frontire dans la gnration des connaissances

Dans les modles de gnration de connaissance ci-dessous, la notion dartefacts napparat pas de faon explicite, lexception du modle propos par Engestrm. Dans la mesure o la gnration des connaissances sinscrit plutt dans une pistmologie de la pratique, il est important de tenir compte de cette dimension. Ds lors, le rle des artefacts (Akrich et al., 2006), en particulier les objets-frontire, mrite dtre dvelopp.

2.3.1. La notion dartefacts

La notion dartefacts est issue de lanthropologie (Antoine & Koehl, 2009). Ce sont des objets possdant des proprits relationnelles (Lenclud, 2007). Un artefact peut tre cr par lattribution de fonctions un objet existant. Il peut tre galement des objets fabriqus spcifiquement pour remplir des fonctions souhaites. Dans les deux cas, cest lusage qui dtermine lidentit dartefacts : do vient que lattribution dune proprit fonctionnelle une chose soit ontologiquement dterminante au point de transformer cette chose en une autre chose que celle quelle tait, quand bien mme cette transformation serait invisible lil nu ? Cest parce que le fait, par exemple, quune pierre soit une pierre et le fait quune pierre soit un presse-papiers sont deux fait nayant rien de commun entre eux (op. cit., p. 71). Dans la thorie de lacteur-rseau (Akrich et al., 2006), les artefacts sont dots une identit particulire. Ils sont considrs comme des acteurs (Callon, 1986; Latour, 2007) qui participent pleinement au dynamique des rseaux. Cest ainsi que la notion dacteur est renouvele. Elle nest plus strictement rserve lhomme. Elle peut tre galement des non humains : Toute chose qui vient modifier une situation donne en y introduisant une diffrence devient un acteur ou, si elle na pas encore reu de figuration, un actant (Latour, 2007, p. 103). Concernant la capacit modificatrice, Norman (1993) affirme que les artefacts modifient la faon daccomplir dune tche. Du point de vue du systme liant le sujet, la tche et lartefact, le dernier fait augmenter la capacit fonctionnelle du sujet. Du point de vue de la personne, lartefact modifie la tche quelle doit raliser. En sciences de gestion, la notion dartefacts pourrait bien connatre une nouvelle dimension avec le Knowledge Management (Antoine & Koehl, 2009, p. 297). Elle sinscrit pleinement

72 dans lapproche praxologique des connaissances, qualifie comme tant mind-body-thing acts of cognition par Amin et Cohendet (2004, p. 83). Cest parce que les artefacts sont des entits intermdiaires mettant les acteurs en interaction. De ce fait, ils contribuent la gnration des connaissances organisationnelles. Il existe diffrents types dartefacts. Pour Engestrm (1999b), les artefacts comportent aussi bien les instruments (tools) que les signes (signs). Ils peuvent tre des entits externes ou des reprsentations internes telles que les modles mentaux. Lauteur distingue quatre types dartefacts selon leur usage : quoi (what artifacts) ; comment (how artifacts) ; pourquoi (why artifacts) et o (where artifacts). A linstar des travaux de Norman (1993), Star & Griesemer (1989), Vinck (1999, 2009), certaines catgories dartefacts ont acquis un statut conceptuel propre : artefacts cognitifs, objets intermdiaires et objets-frontire. Les artefacts cognitifs sont dfinis comme un outil artificiel conu pour conserver, exposer et traiter linformation dans le but de satisfaire une fonction reprsentationnelle (Norman, 1993, p. 18). Les objets intermdiaires dsignent des entits physiques qui relient les acteurs humains entre eux (Vinck, 1999, p. 392). Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes particulirement intresss aux objets-frontire.

2.3.2. Les objets-frontire

Les objets-frontire constituent un type dartefact. Ils concernent en particulier des situations de coopration impliquant des acteurs htrognes. Si la pluridisciplinarit est un facteur stimulant la cration des connaissances, la collaboration au sein dune quipe htrogne demeure problmatique. Selon Carlile (2002), il existe des frontires qui rendent le travail collaboratif difficile. Lauteur distingue les frontires syntaxiques, smantiques et pragmatiques. - Les frontires syntaxiques : Lapproche syntaxique considre les connaissances comme explicites. Elles peuvent tre codifies, stockes et transfres. La difficult de collaboration au sein des quipes htrognes sexplique par la dfaillance de la transferabilit des connaissances. Celle-ci est due lincompatibilit de codes, de routines ou de protocoles. - Les frontires smantiques : La perspective smantique considre les connaissances comme tacites, situes et exprimentes. Ils sont mobiliss dans des contextes particuliers. Il nest pas facile de les

73 articuler ou codifier. De ce fait, la collaboration transfrontalire peut tre problmatique en raison de la difficult dintercomprhension, de la diffrence dorientation, destime et de contexte. - Les frontires pragmatiques : Dans cette perspective, les savoirs sont considrs comme insparables de lintrt des acteurs. Ils dmontrent leurs comptences et leurs acquis. La collaboration pluridisciplinaire demande la gnration de nouvelles connaissances. Elle demande linvestissement en temps, en construction relationnelle et en valorisation de pratiques. Elle peut remettre en cause les routines existantes. Pour ces raisons, des tensions peuvent apparatre au sein des quipes htrognes. La collaboration transfrontire est problmatise par Trompette et Vinck (2009) comme tant un processus mobilisant des acteurs ayant des points de vue diffrents. Il sagit dune situation o les connaissances ne sont pas encore stabilises. Ds lors, une interrogation se pose : comment crent-ils des comprhensions communes sans perdre la diversit des mondes sociaux ? (op. cit., p. 7). Lintrt des objets-frontire rside dans leur capacit de lier diffrents mondes sans recours aux consensus : limportant pour les objets-frontire est la faon dont les pratiques se structurent et la manire dont le vocabulaire merge, pour faire des choses ensemble (Becker, cit dans Star, 2010, p. 19). Le mot objet dsigne quelque chose sur et avec lequel des personnes (ou, en informatique, dautres objets et logiciels) agissent. Sa matrialit provient de laction et non dun sens prfabriqu de la matire ou de sa qualit de chose. Aussi, une thorie peut tre un objet trs puissant (Star, 2010, p. 20). Le mot frontire fait rfrence un espace partag, le lieu prcis o le sens de lici et du l-bas se rejoignent (op. cit., p. 20). Au total, les objets-frontire facilitent la collaboration grce la flexibilit et la structure partage. Dans larticle fondateur, Star et Griesemer (1989) les dcrivent comme tant des entits possdant une double proprit. Les objets-frontire sont la fois plastiques et robustes. La plasticit leur permet de sadapter aux contextes et pratiques locaux. La robustesse leur permet de maintenir une identit commune au sein des communauts htrognes. Selon Carlile (2002), les objets-frontire possdent les caractristiques spcifiques qui facilitent la collaboration :

74 - ltablissement dune syntaxe ou dun langage partag afin que les individus puissent reprsenter leurs savoirs (problme syntaxique) ; - la constitution dun outil concret pour que chacun puisse se spcifier et apprhender la diffrence et linterdpendance (problme smantique) ; - la facilitation du processus de transformation rciproque de connaissance (problme pragmatique). Dun point de vue conceptuel, les objets-frontire sont dots de trois caractristiques : la flexibilit interprtative, les arrangements en terme de structure dinformation et de processus de travail, la dynamique entre usages faiblement et fortement structurs des objets (Vinck & Trompette, 2010). Il est toutefois soulign quen usage, la notion dobjet-frontire est vide de sa charge conceptuelle initiale et de sa rfrence lide dinfrastructure de connaissance (Trompette & Vinck, 2009, p. 11). La flexibilit interprtative est laspect le plus mobilis des objets-frontire. Dautres aspects le sont moins. Cet cart amne Star (2010) revenir sur le modle dans son ensemble. Elle met en avant la relation troite entre les objets-frontire et les infrastructures. Les dernires dsignent la structure minimale reconnaissable par les membres de diffrents mondes (Vinck, 2009, p. 67) tels que les standards, les catgories et les classifications etc. Selon lauteur, cest plus spcifiquement par cette dimension que les objets-frontire se distinguent des objets intermdiaires.

3. CONCLUSION
La gnration des connaissances est un aspect du knowledge management. Elle est troitement lie lapprentissage organisationnel et sinscrit pleinement dans une pistmologie de la pratique. Elle sintresse aux connaissances en tant que processus et non pas en tant que stock dinformations. Nous avons expos quatre modles de gnration des connaissances : le modle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi, le modle de gnration des connaissances dans la pratique de Cook et Brown, le modle de gnration des connaissances dans lactivit dEngestrm et le modle de gnration des connaissances dans lactivit de conception dHatchuel, Weil et le Masson. Deux terrains empiriques privilgis se cachent en arrire plan de ces modles conceptuels. Les travaux de Nonaka et Takeuchi ainsi que ceux dHatchuel, Weil et le Masson sont plus

75 proches des projets dinnovation de type R&D (dveloppement de produits ou de process nouveaux). Lobjectif est la cration de produits innovants possdant des spcifications fonctionnelles intrinsques. La gnration des connaissances est une dmarche intentionnelle et dlibre. A linverse, les travaux de Cook et Brown ainsi que ceux dEngestrm sont plus proches de lactivit des communauts fonctionnelles traditionnelles (work team). La question dapprentissage est centrale. Elle saccompagne de lvolution de lorganisation par la mise en place de nouvelles routines. La gnration des connaissances est de nature mergente. Ce constat nous amne nous interroger sur la nature de la gnration des connaissances au sein dune autre catgorie de terrain : les projets systme dinformation. La particularit de cet objet empirique consiste en sa nature ambivalente : il sagit la fois dun objet technique avec des spcifications fonctionnelles, et dun objet social mettant en jeu la structure organisationnelle. Ce type de projet implique la constitution des quipes projets ddies. Leurs membres sont issus de diffrents corps de mtier. Chacun peut tre expert de son domaine, mais personne na la matrise totale du projet. Ils doivent combiner deux logiques de gnration des connaissances : la logique intentionnelle dans le cadre dun projet soumis des contraintes cot-dlai-qualit, ainsi que la logique mergente dans le cadre dun apprentissage permettant lamlioration des processus mtiers (process reengineering). Au total, ltude des spcificits de la gnration des connaissances au sein des projets systme dinformation constituera lobjet thorique de notre thse.

76

77

CHAPITRE 2 LA GENERATION DES CONNAISSANCES DANS LE MANAGEMENT DE PROJET SI : VERS UN MANAGEMENT POLYPHONIQUE ?

Il nest pas naturel dadopter un style de management polyphonique. Le mode de pense dominant, enseign dans les coles de gestion et vhicul par les revues professionnelles, encourage en effet la perptuation dun style de management panoptique Franois Pichault (2009)

Les systmes dinformation sont des instruments qui facilitent lactivit humaine. Ils constituent des signes composs dartefacts et de schmes dutilisation (Lorino, 2002). Pour Le Roux (2009), ce sont des systmes de coordination. Ils impactent directement la performance oprationnelle et la transformation stratgique de lentreprise. Ds lors, la gestion des systmes dinformation devient un enjeu. Elle est accompagne par lvolution rapide des technologies de linformation et de communication : les projets systme dinformation (SI) deviennent partie intgrante du fonctionnement de lorganisation. Cependant, le risque dchec de ce type de projet est omniprsent (Morley, 2008). Larticulation forte entre leurs dimensions technique et organisationnelle peut tre une explication. En effet, les projets SI comptent une dimension mergente, en raison de la nature implicite des besoins. Leur mise en uvre implique des processus de gnration des connaissances permettant de construire progressivement les proprits du futur systme. Nous prsenterons dans un premier temps, les systmes dinformation dans leurs diffrentes dimensions. Cette prsentation permet de mieux cerner les contraintes techniques et organisationnelles auxquelles les projets SI sont soumis. Dans un deuxime temps, nous dvelopperons diffrents aspects du management de projet et la particularit du management des projets SI. Nous montrerons que la gnration des connaissances est un aspect mconnu. Cependant, elle peut ouvrir de nouvelles perspectives permettant de dpasser une vision classique du management de projet.

78

1. LES SYSTEMES DINFORMATION EN TANT QUINSTRUMENT DE GESTION

Dans cette partie, nous prsenterons les caractristiques communes aux systmes dinformation. Il sagit des instruments qui assistent lhumain dans son rapport avec linformation. Grce au dveloppement de la technologie, ils sont devenus de plus en plus performants. Cependant, ils ne constituent pas des entits passives. Dans une perspective interactionniste, ils modifient la nature de laction humaine et transforme lactivit collective (Kern, 2008; Lorino, 2005).

1.1. Quelques dfinitions

Reix propose une dfinition des systmes dinformation : un systme dinformation est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de donnes, textes, images, son, etc.) dans et entre des organisations (Reix, 2004, p.3). Selon cette dfinition, les fonctions principales des systmes dinformation sont lacquisition, le traitement et le stockage des informations. Ce point de vue est partag par Laudon et Laudon. Ils considrent que techniquement, un SI se dfinit comme un ensemble de composantes interrelies qui recueillent (ou rcuprent) de linformation, la traitent, la stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la coordination et au contrle au sein dune organisation (Laudon & Laudon, 2006, p.13). Daprs ces auteurs, linformation ncessaire lorganisation est produite grce aux trois activits suivantes : lentre, le traitement et la sortie. Lentre est lie la constitution des donnes brutes. Le traitement concerne leur transformation afin dtablir du sens. La sortie consiste diffuser linformation traite aux utilisateurs qui en ont besoin. Dun point de vue systmique, les systmes dinformation sont des entits complexes et multidimensionnelles (De Vaujany, 2009; Laudon & Laudon, 2006; Reix, 2004). Daprs De Vaujany (2009), de nombreuses dfinitions existent. Cependant, elles sont htrognes. Cette htrognit peut tre explique par les diffrentes images que lon peut avoir des systmes dinformation. Autrement dit, les systmes dinformation sont le reflet de la nature des organisations telles quelles sont dcrites par Morgan (1999). En consquence, ils peuvent tre : un systme de transmission dinformations ; un objet vivant par les actes de conception,

79 les usages et adaptations des acteurs ; un systme de stockage, de traitement de linformation et daide la dcision ; un systme de reprsentation des valeurs dans son appropriation et dans sa conception ; un moment/lieu o saffrontent des acteurs ; un facteur de stress et de souffrances ; un instrument qui reproduit et renforce des structures de domination et des mcanismes dexclusion (De Vaujany, 2009). Il existe diffrents niveaux de systme dinformation. Reix (2004) distingue les systmes individuels, collectifs, organisationnels et inter-organisationnels. Laudon et Laudon (2006) distinguent trois niveaux : les Systmes oprationnels (SO), les Systmes du management oprationnel (SMO) et les Systmes dinformation stratgiques (SIS). Les SO concernent les activits routinires et les transactions lmentaires dans lorganisation. Les SMO facilitent la coordination et le pilotage des activits. Les SIS traitent les questions dordre stratgique, telles que les objectifs long-terme et les moyens correspondants. Les systmes dinformation sont destins diffrents usages. Pour Reix (2004), on peut les utiliser afin de faire fonctionner les processus mtier (le marketing, la production, la comptabilit etc.). Ils peuvent tre galement destins laide la dcision, la communication ainsi qu la gestion des connaissances. Selon Laudon et Laudon (2006), on peut distinguer quatre types de systmes : systmes de traitements des transactions, systmes de gestion, systmes daide la dcision et systmes dinformation pour dirigeants.

1.2. Le SI et ses trois dimensions : une unit apparente

Dans son ouvrage, Reix (2004) distingue trois dimensions du systme dinformation : informationnelle, technologique et organisationnelle. Dune manire similaire, Laudon et Laudon (2006) parlent des dimensions de management, de technologie de linformation et dorganisation. Nous choisissons de prsenter ici les trois dimensions des systmes dinformation telles quelles sont dfinies par Reix (2004).

1.2.1. La dimension informationnelle

La dimension informationnelle concerne la fonction de reprsentation des systmes dinformation. Elle permet de vhiculer les donnes, les informations et les connaissances au sein des organisations et entre les organisations. Une reprsentation est une image du monde rel : cette image est compose de signaux pouvant tre perus par nos sens (Reix, 2004, p.9). Il sagit dabord de la transformation

80 des observations en symboles, autrement dit, de la construction des donnes. Ensuite, celles-ci sont exploites par diffrents utilisateurs et deviennent de linformation. Linformation est ce qui modifie notre vision du monde, qui rduit notre incertitude vis--vis dun phnomne (Reix, 2004, p.15). Enfin, le processus dinterprtation, permettant le passage de donnes de linformation, nest possible que grce aux connaissances. Celles-ci signifient une croyance, une conviction personnelle justifie qui accrot le potentiel dune entit pour action (Reix, 2004, p.16). La pertinence des reprsentations est capitale dans lexploitation des systmes dinformation. Elle dsigne ce qui convient, ce qui est appropri une action (Reix, 2004, p.20). Elle est dpendante des critres telles que lexhaustivit, le degr de finesse, le respect des contraintes de temps, la fiabilit etc. Loptimisation de la pertinence peut tre apprhende au travers du rapport entre la valeur et le cot de linformation. La valeur de linformation est dtermine par son exploitation dans la prise de dcision. Elle dpend des facteurs tels que son actualit, son exactitude, sa forme etc. A linverse, la production de linformation reprsente un cot. Il varie en fonction du volume de signaux traits, du dlai dobtention, de la forme etc.

1.2.2. La dimension technologique : construction dlibre versus construction mergente

La dimension technologique concerne les technologies mobilises au sein des systmes dinformation, et plus spcifiquement des technologies de linformation. Les technologies peuvent tre dfinies comme des quipements, outils, dispositifs techniques mis en place en vue de permettre aux individus daccomplir leur tche (Reix, 2004, p.30). Les technologies de linformation, quant elles, concernent lusage de techniques permettant de saisir, stocker, traiter, communiquer des donnes sous forme de symboles varis (chiffres, textes, images fixes ou animes, sons) (Reix, 2004, p.31). Les composants de base sont les ordinateurs et les logiciels. Les technologies de linformation ont des spcificits qui transforment la nature des flux dinformation : la compression du temps, la compression de lespace, lexpansion de linformation stocke, la flexibilit dusage, la connectivit. La compression du temps concerne lautomatisation des oprations de traitement de linformation. La compression de lespace consiste en la capacit des technologies transmettre en temps rel les donnes. De

81 ce fait, elles permettent le dveloppement des rseaux dchange au niveau mondial. Lexpansion de linformation stocke dsigne la performance des technologies dans la mmorisation et le traitement d'un trs grand volume dinformation. La flexibilit dusage concerne la possibilit dutiliser les technologies dans plusieurs tches (traitement de texte, traitement dimage, traitement de son etc.). Ceci est possible grce la sparation entre les matriels et les logiciels. Enfin, la connectivit dsigne la possibilit davoir des rseaux reliant les postes de travail, les outils et les organisations. Reix (2004) souligne que les technologies effectivement utilises dans lorganisation (technologies en usage ) rsultent dun double processus de construction : un processus dlibr et un processus mergent. - La construction dlibre concerne la conception du systme dinformation et son implantation. Elles sont gnralement effectues au sein dune dmarche projet. Cest ainsi que les choix informationnels, techniques et organisationnels sont effectus. Ils ont des consquences immdiates sur lorganisation. Dune part, le nouveau systme apporte des ressources supplmentaires dans la ralisation des tches. Dautre part, il gnre de nouvelles rgles de coordination ; - La construction mergente sinscrit dans la dmarche dappropriation de la technologie par les utilisateurs. Ceux-ci disposent de certaines marges de manuvres qui leur donnent la possibilit davoir des choix personnels dans lexploitation du systme dinformation. Cest ainsi quOrlikowski (2000) parle de la flexibilit interprtative. Elle est dpendante des options proposes par les technologies et des rgles organisationnelles prdfinies. Au total, en fonction des facteurs relatifs aux technologies (utilit perue, facilit dutilisation perue etc.), de leur diffusion (communication et formation) ainsi que des facteurs lis aux individus (ge, sensibilit technologique etc.), les utilisateurs peuvent avoir diffrents types de comportements : abstention, utilisation minimale ou utilisation intensive.

1.2.3. La dimension organisationnelle : dterminisme versus interactionnisme

La dimension organisationnelle dsigne larticulation entre les systmes dinformation et les actions collectives. Elle concerne dune part le fonctionnement des processus mtiers et dautre part la configuration de lorganisation. Les systmes dinformation constituent un lment des processus de travail. Ils fournissent les informations ncessaires la ralisation des tches et la coordination transversale. Ils

82 permettent galement dautomatiser certaines oprations. Ainsi, les rgles incorpores pendant leur implantation reprsentent un moyen de structuration des processus. De ce fait, les systmes dinformation ont des impacts sur le fonctionnement de lactivit collective. Ils peuvent tre utiliss comme un instrument de changement au sein dune dmarche de changement planifi de lorganisation. Les systmes dinformation ont des liens troits avec les caractristiques structurelles de lorganisation. Cette interdpendance est non seulement tablie ds la construction dlibre des systmes dinformation, mais est aussi volutive au gr de leur appropriation par les utilisateurs. Dune part, les choix initiaux concernant les besoins informationnels et technologiques dcoulent directement de la structure organisationnelle envisage : la division de travail, le degr de formalisation des processus, la rpartition du pouvoir etc. Dautre part, lusage des systmes dinformation contribue galement lvolution de lorganisation. Il existe deux approches analytiques de cette dynamique : - le dterminisme technologique considre que les technologies sont lun des facteurs dterminant des changements structuraux ; - linteractionnisme stipule que la structure organisationnelle est construite et reconstruite travers les interactions entre les technologies, les acteurs et les structures sociales. Les dimensions informationnelles, technologiques, organisationnelles ainsi que leur interdpendance montrent la complexit des systmes dinformation. En fait, ceux-ci sont la fois un instrument de gestion et un objet grer.

1.3. Linformatisation du systme dinformation

Les informations peuvent tre collectes, traites et communiques de faon manuelle. Cependant, les technologies de linformation ont permis des volutions considrables en matire de systme dinformation. On parle alors des systmes informatiss ou dinformatisation (Laudon & Laudon, 2006). Aujourdhui, dune manire gnrale, la notion de systme dinformation complte la notion de technologie de linformation. Daprs Laudon et Laudon (2006), lutilisation de la technologie dans le systme dinformation transforme profondment le fonctionnement des organisations : nouvelles possibilits transactionnelles et coopratives (vente en ligne, relation plus troite avec les

83 fournisseurs etc.), productivit et avantages concurrentiels offerts par le dveloppement de lInternet et des technologies de linformation... Le systme dinformation est devenu un lment stratgique contribuant la performance de lentreprise. Des indicateurs de retours sur investissement (return on investment ou ROI) permettent de mesurer cet impact. Cependant, les attentes doivent tre nuances (Carr, 2003). Comme toutes les entreprises ont accs aux SI, ceux-ci ne constituent plus un facteur diffrenciateur. Dans certains cas, ils sont devenus ncessaires pour rpondre aux besoins des partenaires et aux obligations rglementaires.

1.4. Lintgration des applications : systme intgr versus systme fdr

Le terme d application dsigne un ensemble de programmes (logiciels) articuls entre eux, utiliss pour automatiser ou assister des tches de traitement de linformation dans un domaine particulier (Reix, 2004). Selon lauteur, le primtre dune application est dfini par son champ dapplication (entit organisationnelle telle quun service ou une fonction telle que la gestion de la production) et ses fonctionnalits (ensemble de tches effectuer). Selon Geffroy-Marronat et al. (2004) et Bidan (2004, 2006), les systmes dinformation rsultent dun processus historique de construction. En consquence, ils sont constitus de multiples applications. Daprs Davenport (1998), la nature fragmente est un des grands problmes des systmes dinformation. Les informations sont collectes, traites et stockes par de multiples sous-systmes. Ceux-ci sont htrognes en termes de langage de programmation et de smantique. Reix (2004) souligne que cette fragmentation complexifie la coordination au sein des processus transversaux, tant donn lincompatibilit entre les soussystmes. Lintgration des informations au sein de lentreprise et louverture du systme vers lextrieur est un enjeu majeur. Cependant, selon Laudon et Laudon (2006), il sagit dun processus lourd ncessitant du temps, des ressources techniques et organisationnelles. Lintgration des donnes et des applications () permet de centraliser linformation de gestion au sein dune base de donnes logiquement unique pour mieux lhomogniser, lactualiser, la scuriser, lhistoriser et la mettre disposition du bon dcideur, au bon moment, au bon endroit et au bon format (Bidan, 2006, p. 20). Selon lauteur, lintgration facilite le partage dinformation. Ainsi, elle permet de rationaliser leur saisie et leur traitement. En se rfrant Markus (2001), Bidan (2004, 2006) distingue deux dmarches dintgration : lintgration du systme de lentreprise (enterprise integration ou intgration

84 intra-organisationnelle) et lintgration des affaires de lentreprise (business integration ou intgration inter-organisationnelle). Il existe deux approches dintgration (Bidan, 2004; Reix, 2004). Lintgration a priori permet davoir des systmes intgrs. Lintgration a posteriori gnre des systmes fdrs. - Les systmes intgrs concernent notamment les ERP (Enterprise Resource Planning ou PGI Progiciel de Gestion Intgr). Ceux-ci proposent une logique durbanisation brutale, du type big-bang consistant remplacer des ilots disparates et mal construits (les anciennes applications) par des ensembles harmoniss, soigneusement relis entre eux (les modules du PGI) (Reix, 2004, p. 98). - Les systmes fdrs constituent une autre logique dintgration. Il sagit de lutilisation des techniques telles que les interfaces, les EAI (Enterprise Application Integration) ou des MOM (Middelware Oriented Messages) afin de faire communiquer les applications entre elles. Par rapport aux systmes intgrs, la dmarche de fdration permet une urbanisation progressive du systme dinformation ; elle laisse subsister les applications existantes, si ncessaire, avec leur spcificit ; elle permet dutiliser les solutions les mieux adaptes aux contraintes locales. (). On peut ainsi assurer linteroprabilit de solutions fondes sur des technologies et des logiciels de base diffrents (Reix, 2004, p. 100).

1.5. Les ERP : les systmes intgrs

Les ERP constituent une solution dintgration des informations. Leur adoption peut tre motive par plusieurs raisons : dordre stratgique (alignement des processus), dordre oprationnel (matrise des cots, de la qualit des prestations etc.) ou dordre technique (en raison de lobsolescence des applications existantes ou doptimisation du fonctionnement) (Deixonne, 2006). La notion dERP est apparue au dbut des annes quatre-vingt-dix. Elle dsigne des progiciels qui couvrent la gestion complte dune entreprise (Lequeux, 2008). Ainsi, la vraie valeur ajoute dun ERP , cest sa dimension intgrative (Deixonne, 2006). Selon Somers et Nelson (2001), le march des ERP est un des segments les plus dynamiques du march des logiciels. Il sagit dun des dveloppements les plus importants en technologie de linformation de la dernire dcennie. Esteves et Pastor proposent la dfinition suivante : un ERP est un ensemble des logiciels intgrs. Il est constitu de plusieurs modules fonctionnels (production, vente, RH, finance,

85 etc.) qui sont dvelopps ou intgrs par un vendeur, et qui peuvent tre adapts aux besoins spcifiques de chaque client. Les ERP proposent des modles de gestion et des processus de rfrence, qui rsultent des meilleures pratiques de management des processus daffaire et organisationnels (Esteves & Pastor, 2000, p. 1). Selon Laudon et Laudon (2006), les ERP se fondent sur une srie de modules logiciels intgrs et une base de donnes unifie commune. La base de donnes recueille des donnes de nombreuses applications et les injecte dans diverses applications qui peuvent prendre en charge la quasi-totalit des activits internes de lentreprise. Quand un processus gnre de nouvelles donnes, celles-ci sont immdiatement, ou ultrieurement, rutilisables par dautres processus mtier. (). La dimension des interdpendances entre les diffrentes fonctions de lentreprise est tangible dans lobservation des processus oprationnels qui salimentent et se fournissent mutuellement des donnes (op. cit., p. 391). Daprs les diffrents auteurs tels quEsteves et Pastor (2000), Nah et al. (2001), Willis et al. (2001), Laudon et Laudon (2006), Deixonne (2006), les caractristiques principales dun ERP peuvent tre rsumes comme suit : - cest un ensemble de modules logiciels intgrs, qui partage une base de donnes unifies et commune ; - il sappuie sur une approche par processus et sur la standardisation des processus ; - il prend en compte linterdpendance entre les diffrentes fonctions de lentreprise. Ainsi, il permet de relier et dautomatiser les processus de base ; - il peut prendre en charge la quasi-totalit des activits internes de lentreprise.

2. LES SYSTEMES DINFORMATION EN TANT QU'OBJET A GERER : LES PROJETS SI

Un systme dinformation est une construction durable qui mobilise des ressources importantes ; il constitue donc un objet de gestion qui doit tre finalis, organis et construit puis anim et contrl (Reix, 2004, p. 279). Lauteur diffrencie trois problmatiques de gestion : la gestion stratgique des systmes dinformation, la gestion des projets de systmes dinformation, le contrle et lvaluation des systmes dinformation. Nous nous sommes intresss dans cette partie la deuxime problmatique, cest--dire la gestion des projets de systmes dinformation. Nous dvelopperons dabord diffrentes

86 approches en management de projet. Ensuite, nous prsenterons les spcificits des projets de type ERP.

2.1. Diffrentes approches du management de projet 2.1.1. La notion de projet

La notion de projet dsigne des activits qui ne sont pas rcurrentes. Trois catgories de contraintes se prsentent simultanment dans tout projet : temps, ressources et spcifications techniques (Garel, Giard, & Midler, 2001). Selon Bayad et al. (2002), les projets constituent une forme danticipation permettant la fois la distanciation et lassociation de deux moments de lactivit humaine : la conception et la ralisation. Les projets partagent un certain nombre de caractristiques communes (Giard & Midler, 1996). Selon les auteurs, les projets constituent : Une dmarche finalise par un but et fortement contrainte, Une prise en compte de la singularit de la situation, Une affaire de communication et dintgration de diffrentes logiques, Un processus dapprentissage dans lincertitude Une convergence dans une temporalit irrversible Un espace ouvert et fluctuant

On peut classer les projets en diffrentes catgories (Garel, 2003a). Selon leur objet, on peut distinguer les projets dingnierie, les projets de conception de produits nouveaux et la ralisation doprations ponctuelles. En fonction du rapport entre le projet et lentreprise, on peut distinguer quatre situations ncessitant des dmarches de management spcifiques. Dans le type A, une entreprise dominante est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie. Dans le type B, le projet fdre un ensemble dentreprises autour de sa ralisation. Dans le type C, lentreprise gre un nombre lev de petits projets. Dans le type D, le projet et lentreprise sont fusionns (par exemple les start-up). Enfin, en fonction de la place de leurs clients, on peut distinguer les projets cots contrls et les projets rentabilit contrle. Dans le premier cas, le client est parfaitement connu. Les

87 spcificits techniques, le budget et le dlai sont ngocier avec lui. Dans le deuxime cas, le client est potentiel. Il sagit en particulier des projets de dveloppement de produits nouveaux. Si lactivit projet existe depuis trs longtemps, le sens managrial du mot projet napparat qu partir du vingtime sicle vers les annes 1950 et 1960 (Garel, 2003b). Daprs Lenfle et Midler (2003) et Royer (2005), le management de projet est devenu aujourdhui un mode de fonctionnement de lentreprise. On parle ds lors de management par projet. Cette organisation est privilgie pour le dveloppement des produits, services ou procds innovants. Le management de projet peut tre dfini comme lensemble des actions engages par une ou des organisations(s) afin de dterminer un projet, de le lancer et de le raliser. (). Autrement dit, le management de projet combine la gestion de projet dans sa fonction caisse outils et la fonction de direction de projet en charge de la dfinition des objectifs (cots, dlais, spcifications, techniques), des actions politiques, des aspects financiers, de lorganisation du projet etc. (Garel, 2003a, p. 15). Lauteur identifie cinq objets du management de projet : les contraintes satisfaire, lorganisation, les acteurs, les phases et les outils de gestion. Les contraintes

Le temps, les spcifications techniques et les ressources sont trois contraintes sur lesquelles le management de projet doit sappuyer. Garel (2003a) souligne quelles sont interdpendantes et souvent incohrentes au dmarrage du projet. Selon Giard et Midler (1994, 1996), il est ncessaire de les mettre simultanment sous contrle et de les rviser au cours du temps. Lorganisation

La ralisation des projets ncessite une mise en uvre des structures organisationnelles ddies. Giard et Midler (1994) en distingue quatre types : structure fonctionnelle, structure avec le coordinateur de projet, structure avec le directeur de projet et le projet sorti (cf. la figure). Dune configuration lautre, la structure projet gagne progressivement son autonomie par rapport aux structures mtiers au sein de lentreprise. La responsabilit de pilotage de projet est de plus en plus institutionnalise. A contrario, la hirarchie mtier a de moins en moins dinfluence.

88

Figure 7 : Diffrentes configurations de projet (Giard & Midler, 1994, p. 3) Les acteurs

Chaque projet est un espace ouvert impliquant lintervention de diffrents acteurs. Garel (2003a) en distingue quatre catgories. La premire catgorie regroupe les clients, les commanditaires, les matres douvrage etc. Ceux-ci achtent, prescrivent, rorientent etc. le projet. La deuxime catgorie concerne les directeurs, les managers, les chefs de projet, les matres duvre etc. Ce sont des personnes qui pilotent la mise en uvre du projet. La troisime catgorie dsigne les membres de lquipe projet, y compris les membres internes et externes lentreprise. Ce sont eux qui ralisent le projet. La dernire catgorie concerne les sponsors, les tiers etc. Ils ont une influence directe sur la mise en uvre. Les phases

Chaque projet est un processus irrversible qui comporte diffrentes phases. Garel (2003a) en distingue trois : Opportunit, Gel et Ralisation. La phase dopportunit constitue ltape o les grandes orientations et les contraintes sont examines. Elle dtermine la naissance ou non du projet. La phase de gel concerne ltude en dtail de diffrents aspects du projet (ressources, spcifications techniques, responsabilits etc.) et le verrouillage du rfrentiel du projet (le cahier des charges contractualis). La ralisation

89 correspond au passage lacte. Diffrentes dimensions du projet doivent tre simultanment pilotes : les Ressources Humaines, la qualit, les cots, les dlais etc. Le dcoupage des projets systmes dinformation de type ERP est spcifique. Il sera ultrieurement dvelopp. Les outils de gestion de projet

La gestion de projet constitue la version rduite de son management. Elle peut tre dfinie comme une dmarche qui consiste utiliser les outils et les mthodes de structuration dun projet global en sous projets embots, la planification des tches, lanticipation et le suivi de leur bon droulement, laffectation et le contrle des ressources, la matrise des cots et des dlais etc. (Garel, 2003a, p. 15). La gestion de projet intervient deux niveaux : le pilotage temporel et le pilotage conomique (Garel, 2003a; Giard & Midler, 1994, 1996). Selon (Garel, 2003a), la gestion temporelle du projet dispose des outils les plus rpandus, aboutis et les moins contests : le GANTT et le PERT. Le GANTT est un outil trs ancien, qui permet de croiser le temps et les tches. Il est assez simple utiliser. Cependant, il ne peut pas rpondre aux besoins dordonnancement complexes des grands projets dont les modifications sont rcurrentes. Le diagramme dates/dates est un driv du GANTT. Cependant, ces outils ne permettent pas le pilotage des ressources et les tches critiques du projet. Le PERT est plus complet que le GANTT. Il permet de piloter larticulation entre les tches et les ressources. Il peut tre appliqu dans les projets qui se dcomposent en un certains nombres de tches lmentaires. Le pilotage conomique concerne la gestion dynamique du cot et la rentabilit que prsente le projet. Selon Giard et Midler (1994), lconomie est une contrainte forte qui se traduit souvent en objectifs en terme de dlais et de spcificits techniques. Daprs Garel (2003a), le contrle de cot peut tre apprhend travers la notion de cotenance . Il sagit du calcul de deux types dcarts : lcart de performance et lcart de planning. Le pilotage consiste corriger les carts ou rajuster la cible.

90

2.1.2. Les modles de management de projet

Il existe deux modles traditionnels du management de projet : le modle squentiel et le modle dingnierie concourante. Aujourdhui, ces deux dmarches montrent leurs limites, en raison de linsuffisante prise en compte des dimensions humaines et organisationnelles. Ceci se traduit par lpuisement du personnel, des difficults accrues de coordination et communication, la tendance lescalade de lengagement et les difficults acqurir de nouvelles comptences ncessaires aux innovations radicales (Royer, 2005). Dautres perspectives en management de projet se dveloppent, en particulier limprovisation organisationnelle. 2.1.2.1. Les modles classiques : le modle squentiel et le modle de lingnierie concourante Ces deux modles sont caractriss par le degr de formalisation lev (Chdotel, 2005; Garel, 2003a). Lobjectif consiste respecter les cots et les dlais pralablement fixs. Le modle squentiel est issu de lorganisation taylorienne de la production manufacturire. Il est formalis dans les annes 1960 par le Project Management Institute aux Etats-Unis. Giard et Midler (1996) utilise la mtaphore de la course de relai pour dcrire le principe de fonctionnement de ce type de projet. Ceci est constitu de diffrentes tapes successives, chacune delles est prise en charge par des experts diffrents. Il sagit dun dcoupage vertical des activits dont lenchainement est chronophage et irrversible. Daprs (Chdotel, 2005), le modle squentiel suppose que lensemble du projet peut tre planifi a priori et que la plupart des problmes ventuels sont prvisibles. Selon Charue-Duboc et Midler (2002), le modle squentiel sappuie sur la dissociation entre la conception du projet (lingnierie de procd) et leur mise en uvre. Le modle de lingnierie concourante apparat la fin des annes 1980. Les projets sont davantage des processus collaboratifs et transversaux. Les phases de mise en uvre se chevauchent et le dlai total est rduit (Garel, 2003a). Selon lauteur, ce modle sappuie sur une direction de projet lourde, une coordination de lactivit en plateau et un codveloppement avec les partenaires. Dans la mme perspective, Lenfle et Midler (2003) soulignent que lingnierie concourante est troitement lie au dveloppement de la fonction projet avec les chefs de projet et les quipes ddies. Les comptences pluridisciplinaires sont mises en commun grce la proximit entre les acteurs prsents sur le mme plateau. Les

91 fournisseurs sont devenus des co-concepteurs et les futurs utilisateurs sont impliqus dans les processus de validation. Au total, lingnierie concourante favorise lintgration horizontale des connaissances. Elle permet de mieux grer le dilemme incertitude/irrversibilit des projets grce lanticipation. Daprs Giard et Midler (1996), ceci est possible grce la reconfiguration du processus de dveloppement en trois phases : une phase dexploration des possibilits et des contraintes ; une phase de verrouillage, o lensemble des variables du projet est gel et une phase de passage lacte rapide.

Figure 8 : Le modle squentiel et le modle de lingnierie concourante (Giard & Midler, 1996)

92 2.1.2.2. Limprovisation organisationnelle Les modles classiques de management de projet reposent largement sur les principes de formalisation. De ce fait, ils reprsentent un certain degr de rigidit. Le modle de lingnierie concourante, bien quil soit plus abouti que le modle squentiel, nintgre pas les notions dapprentissage, dinnovation, de production et de capitalisation des connaissances (Garel, 2003b). Limprovisation organisationnelle est une nouvelle forme de management de projet. La richesse du terme d improvisation vient de la mtaphore des orchestres de jazz. Celle-ci a t utilise par Weick (1992) et Barrett (1998) afin de dcrire la rigueur, lapprentissage et linnovation au sein dun environnement turbulent. Ce contexte implique des prises de dcision rapides, irrversibles et la prise en compte de linterdpendance entre les acteurs dans laction. Le principe de limprovisation organisationnelle est larticulation entre la formalisation et la flexibilit. Si la formalisation permet de dfinir des rgles facilitant lassociation des acteurs et lintgration des activits, la flexibilit favorise la crativit et linnovation (Chdotel, 2005). Limprovisation organisationnelle est une qualit facilitant le fonctionnement dans un environnement changeant. Elle permet la raction rapide et une compression du temps entre la conception et la mise en uvre. Limprovisation survient galement lorsque le planning ne peut fournir tous les lments ncessaires la ralisation. Ce type de management de projet ncessite des comptences improvisationnelles (Chdotel, 2005). Celles-ci peuvent tre dveloppes partir dune structure organisationnelle de type organique, des processus permettant la capitalisation des connaissances et une culture dexploration et dexprimentation.

2.2. Les dmarches projets de type ERP

Le management des projets de systme dinformation reprsente certaines spcificits. Ici, nous prsenterons les dmarches projets de type ERP qui constituent une catgorie particulire en systme dinformation. Ce choix est motiv par la proximit des projets ERP avec le projet que nous allons tudier dans la partie empirique de la thse. Nous nous intresserons davantage la notion dERP en

93 tant quapplication dveloppe en externe par les diteurs, et moins comme une application intgre. Cette considration permet dextrapoler les mthodes appliques aux ERP des progiciels ayant une couverture fonctionnelle plus limite (ERP vertical ou sectoriel).

2.2.1. Le caractre prt implmenter des ERP

Par rapport dautres types de projet tel que le dveloppement dun nouveau produit, les projets systmes dinformation sont caractriss par limmatrialit de leur objet et leur lien troit avec lexistant. Dabord, il convient de souligner qu un systme dinformation nest pas un objet matriel, dont on peut donner une prsentation visuelle. Un logiciel est quelque chose dabstrait. Il est donc dcrit par ses fonctions ; cependant une description exhaustive est longue et coteuse. Les modles nen donnent quune vue partielle. La maquette quon peut en faire est une analogie, non une miniature. De mme quun prototype nest pas, comme en milieu industriel, ce qui prcde la srie (Morley, 2008, p. 14). De ce fait, lobjectif du projet ne peut tre dfini demble ds son lancement. Il ne sera parfaitement dfini qu son achvement. Ainsi, un projet systme dinformation se droule au sein dune organisation, dont lexistant peut avoir des consquences indniables sur le projet. Dun point de vue technologique, quand le projet sinscrit dans la dmarche durbanisation des systmes dinformation, il doit tre interfac avec les applications existantes. Dun point de vue organisationnel, tout projet systme dinformation introduit des changements au sein de lorganisation. De ce fait, il ne peut tre limit sa dimension technique. Comme il est indiqu par Reix (2004), les technologies en usage comportent une dimension mergente. En consquence, les systmes dinformation ne sont pas quun produit des acteurs concepteurs. Ceux-ci nont pas la maitrise totale du produit fini. Morley (2008) utilise le terme complexit structurale pour dsigner lensemble des complexits organisationnelles et des complexits technologiques dun projet systme dinformation. Cette complexit gnre des difficults, tant donn les rpercussions et les rtroactions multiples entre les systmes et les sous-systmes. La complexit est due aux raisons suivantes : - Le nombre important des processus mtiers et informatiques concerns par le projet, - La transversalit des processus,

94 - La ringnierie des processus engendre par le projet, - Le caractre implicite de certaines routines existant dans lorganisation, - Le caractre abstrait du logiciel et la difficult tester tous les cas de figure pour en liminer les dysfonctionnements, surtout lorsquil sagit dun haut degr de paramtrage. Les ERP, en raison de leur caractre prt--implmenter , reprsentent un objet spcifique de management. Selon Esteves et Pastor (2000), un ERP est un ensemble compos de plusieurs modules fonctionnels standardiss. Ils sont dvelopps ou intgrs par le vendeur. Chaque ERP comporte une couche gnrique et une couche spcifique (Tournant & Azan, 2003). La couche gnrique rpond aux besoins de plusieurs clients. La couche spcifique rpond lactivit et aux mtiers de lorganisation cliente. Elle est dveloppe grce au paramtrage et parfois la customisation . Les ERP sont des solutions informatiques dvelopps par des diteurs en externe, qui ont les limites suivants : Chaque ERP est une solution prt implmenter , qui peut comporter diffrents modules et qui propose un certain nombre limit de fonctions. Il ne rpond pas forcment tous les besoins fonctionnels de ltablissement. Chaque fonction propose par un ERP comporte un certain nombre limit dalternatives, qui sont labores partir de processus standards. Ces alternatives ne correspondent pas forcment aux pratiques dans ltablissement. Chaque ERP implment ne reprsente quune partie du systme dinformation global. Dans la majorit des cas, il doit communiquer avec dautres applications afin que les flux de saisie et de traitement des informations soient optimaux. Il sagit de linterfaage entre un nouvel ERP avec le parc applicatif existant, et de louverture du systme dinformation actuel aux volutions futures. Ces caractristiques impliquent : Un appel doffre attractif afin davoir la candidature des meilleurs prestataires ; un choix dERP prudent afin que lERP choisi soit le plus en adquation avec les besoins ; un paramtrage optimal afin que loutil soit oprationnel et ergonomique ; Une politique explicite dalignement des processus. Lorsque lERP nest pas tout fait en adquation avec les besoins, deux alternatives sont possibles :

95 a) lorganisation sadapte loutil. Dans ce cas, il faut mener les ringnieries des processus organisationnels, cest dire changer les pratiques ; b) loutil sadapte lorganisation. Dans ce cas, il faut avoir des dveloppements spcifiques. Cependant, les dveloppements spcifiques risquent de bloquer les mises jour du progiciel lui-mme et les volutions futures du systme dinformation. Certains auteurs prconisent ladaptation de lorganisation loutil, afin dviter les cots importants engendrs et lexcs du dlai ; Un travail de conception efficace, qui prend en compte lexistant, le souhait dvolution grce la mise en uvre de nouveaux outils et la capacit relle des ERP ; Une prise en compte de limportance de laccompagnement du changement. Cette activit consiste : a) informer les utilisateurs du projet, des avantages et des limites du nouvel outil ; b) recueillir et grer les feedbacks des utilisateurs, afin davoir une meilleure prise en compte de leurs attentes mais aussi leurs mcontentements ; c) former et accompagner les utilisateurs pendant leurs prises en main de loutil. Laccompagnement au changement est un vecteur important dans le management de projet, en particulier les projets de taille importante et/ou les projets qui impliquent de nombreux changements de pratique.

2.2.2. Le phasage des projets ERP

Limplmentation dun ERP est un projet qui peut durer plusieurs annes. Il sagit dun processus qui comporte plusieurs phases. Le dcoupage est un lment ncessaire son pilotage, savoir : la gestion du dlai, la planification et le suivi des activits, le management des risques chaque tape du projet etc. Il existe plusieurs travaux traitant du phasage des projets ERP. On peut citer notamment Bancroft et al. (1998), Ross (1998), Markus et Tanis (2000), Parr et Shanks (2000), Esteves et Pastor (2000), Somers et Nelson (2001), Nah et al. (2001), Deixonne (2006), Tomas (2007), etc. Tomas (2007) constate lhtrognit des phases des projets et des actions associes chaque phase. Par exemple, Markus et Tanis proposent un modle constitu de quatre phases : Formulation du problme et choix dERP, Ingnierie, Dploiement, Usages et Effets

96 (Chartering, Project, Shakedown, Onward and Upward). Le modle dvelopp par Parr et Shank comporte trois phases : Planification, Implmentation, Usages et amlioration (Planning, Project, Enhancement). On retrouve un dcoupage similaire chez Deixonne (2006) et Tomas (2007). Dans lensemble des travaux suscits, la phase implmentation occupe une place trs importante. Elle est dtaille en diffrentes tapes lmentaires. Le phasage selon Parr et Shank

Dans le modle de Parr et Shank (2000), la phase Planification concerne la slection dun ERP, la constitution du Comit de Pilotage, la dtermination du primtre du projet et de lapproche dimplmentation, la dsignation du chef de projet et lallocation des ressources. La phase Implmentation couvre la slection des modules, leur implmentation et leur mise en production. La phase Usages et Amlioration concerne la maintenance, lamlioration et la transformation du systme. Malgr limportance des phases de pr et post implmentation, Parr et Shanks sintressent surtout au processus dimplmentation. Ils proposent un dcoupage plus fin de la phase dimplmentation afin de mieux analyser les Facteurs Cls de Succs associs. Au total, cinq tapes sont identifies : Dmarrage, Ringnierie, Conception, Configuration et Test, Installation (Set-up, Re-engineer, Design, Configuration & Testing, Installation). Ltape Dmarrage concerne la constitution de lquipe projet comportant des experts techniques et mtiers, llaboration du systme de reporting et la validation du plan projet. Ltape Ringnierie comporte lanalyse de lexistant, la dtermination du primtre de la ringnierie des processus, lexamen de ladquation entre les processus organisationnels et les fonctionnalits de lERP. Lquipe projet doit tre forme ces fonctionnalits. Ltape Conception a pour but de dtailler les processus afin de les faire valider par les utilisateurs finaux. Ce travail utilise des prototypes. Ils mettent les usagers en interaction constante. Ltape Configuration et Test concerne le paramtrage, le test dinterface, le test du systme et le test dusage. Ltape Installation consiste mettre en production le systme et former les utilisateurs.

97

PLANNIFICATION (Planning)

IMPLEMENTATION (Project)

USAGES ET AMELIORATION (Enhancement)

Dmarrage Ringnierie

Installation Configuration & Test

Conception

Figure 9 : Modle dimplmentation des ERP selon Parr et Shanks Parr et Shanks (2000)

Le phasage selon Deixonne

Dans les travaux de Deixonne (2006), les phases pr-implmentation et implmentation sont associes pour dsigner la mise en uvre du projet . Celle-ci est dcoupe en cinq phases : prparation, conception, ralisation, intgration, passage en production. La phase aprsprojet est traite comme une problmatique part-entire. Paralllement un dcoupage chronologique, lauteur propose galement un dcoupage transversal de la mise en uvre du projet en sept sous projets : le pilotage, la gestion du changement, lERP, les extensions, lintgration, la technique, la prparation des donnes. Au total, le croisement entre les sous projets et les phases permet de dfinir diffrentes activits du projet (cf la figure). On remarque une lgre modification de la terminologie : pilotage est remplac par management , ERP est remplac par progiciel , deux sous-projets technique et prparation des donnes sont regroups dans logistique et technique .

98

Prparation

Conception

Ralisation

Intgration

Passage en production
Prparer la structure daprs bascule

Management

Construire le projet Librer les moyens

Valider les options et clore les questions ouvertes

Coordonner les sousprojets, Prparer le dploiement

Prparer le plan de bascule

Gestion du changement

Former lquipe de projet

tablir le plan de formation des utilisateurs finaux

Raliser les supports de formation Mettre niveau les rfrentiels existants

Former les formateurs

Former les utilisateurs finaux

Progiciel

Confirmer les objectifs, le primtre et identifier les questions ouvertes

Dfinir finement les primtres de structure Ralisation et tests Tester des flux intgrs Simuler un fonctionnement rel

Extensions

Identifier les risques

Identifier, rsoudre, chiffrer les carts

Assurer la validation fonctionnelle du prototype

Valider le systme intgrer et le recetter

Intgration

Initier la cartographie de lexistant

Identifier, chiffrer les interfaces et les reprises

Effectuer les reprises

Logistique et technique

Librer un plateau projet et les moyens techniques

Dfinir sa stratgie technique et les moyens

Procdure et plateforme dexploitation

Roder les moyens dexploitation en condition relle

Valider le niveau de performance

Figure 10 : Les phases, les sous-projets et les activits de la mise en uvre des ERP selon Deixonne (Deixonne, 2006, p. 89)

99

Le phasage selon Tomas

Dans les travaux de Tomas (2007), la phase pr-implmentation napparat pas de faon explicite. Elle correspond plus ou moins au choix de lERP. Ceci prcde la phase implmentation. La phase post-ERP est explicitement mentionne. La phase implmentation, quant elle, comporte trois jalons distincts : les fondations de limplantation, la configuration de lERP et la connexion avec lexistant. Chaque jalon est ensuite dcoup en diffrentes tapes. Au total, douze phases sont identifies durant limplmentation. Jalons Les fondations de limplantation 1. La planification 2. Lanalyse fonctionnelle 3. La formation des quipes projets La configuration de lERP 4. Ladquation et la configuration 5. Les simulations en grandeurs rels 6. La fermeture des trous fonctionnels 7. Les modifications spcifiques La connexion avec lexistant 8. La cration des liens avec lenvironnement 9. La documentation utilisateur 10. La formation des utilisateurs 11. La mise en production 12. Le dploiement Etapes

Tableau 2 : La phase implmentation selon Tomas (Tomas, 2007)

100

2.2.3. Les acteurs et la structure de projet

Les projets ERP ncessitent une structure de projet qui leur est propre. Il sagit gnralement des projets sorties (Giard & Midler, 1994) avec des quipes projets ddies. Celles-ci sont pluridisciplinaires. Elles impliquent non seulement des acteurs internes (informaticiens, experts mtiers etc.) mais aussi externes lentreprise (consultants fonctionnels et techniques). Lune des particularits des projets ERP rside dans la prsence des prestataires (lditeur, lintgrateur, consultants freelance). Lentreprise ne peut tre seule assurer la mise en uvre du projet : La majorit des entreprises ayant dcid la mise en uvre dun ERP nont pas dans leur effectif interne les comptences ncessaires pour mener ce projet par elles-mmes. Il leur manque des comptences dune part vis--vis du produit et dautre part vis--vis de la dmarche projet (Deixonne, 2006, p. 123). 2.2.3.1. Lorganisation de projet selon Deixonne Comit de pilotage Projet ERP Comit de projet quipe qualit et gestion de projet quipe intgration

Coordination avec les autres projets Coordination avec la gestion du changement Coordination avec la prparation des donnes

quipe fonctionnelle

quipe dveloppement

Coordination avec lexploitation Coordination avec larchitecture technique

Figure 11 : Lorganisation de projet selon Deixonne (2006, p. 122)

101

Dans les travaux Deixonne (2006), la structure de projet est troitement lie son dcoupage de faon matricielle en sept sous-projets et cinq phases (cf. 2.2.2. Le phasage des projets ERP). Deux quipes constituent le noyau de la structure : lquipe fonctionnelle et lquipe dveloppement. Lquipe fonctionnelle est en charge du sous-projet ERP, cest--dire de la configuration du progiciel au besoin de lentreprise. Lquipe dveloppement travaille sur le sous-projet extensions, cest--dire la cration des fonctionnalits spcifiques qui ne sont pas prvues dans le progiciel. Elle est galement en charge du dveloppement des interfaces et des reprises ncessaires lintgration. Ces deux quipes (fonctionnelle et dveloppement) sont entoures dautres quipes telles que le pilotage, la gestion du changement, la prparation des donnes, lexploitation, larchitecture technique etc. Selon la taille du projet et le portefeuille des projets de lentreprise, la coordination entre les quipes peuvent tre module. Dans un projet de taille importante, une direction de projet est souvent mise en place. Dans un projet de taille plus rduite, le chef de projet fonctionnel prend en charge la totalit des activits de pilotage et coordination. 2.2.3.2. Lorganisation de projet selon Tomas

Mise en uvre 1 Mise en uvre 2 Mise en uvre Mise en uvre Consultants Mise en uvre 3 Mise en uvre 4 Infrastructure technique

Bureau excutif

Comit de pilotage

Figure 12 : Les quipes dimplantation de lERP (Tomas, 2007, p. 106) Dans les travaux de Tomas (2007), la structure de projet est constitue de quatre catgories dquipe : le comit de pilotage, le bureau excutif, les quipes de mise en uvre et lquipe

102 dinfrastructure technique. Lquipe des consultants est une quipe virtuelle . Leurs membres sont rpartis entre les quipes de mise en uvre et lquipe dinfrastructure technique. La prsence explicite de cette quipe met en avant le besoin de recours aux comptences externes dans la mise en uvre dun projet ERP. Le comit de pilotage reprsente conjointement la maitrise douvrage et la maitrise duvre. Il doit tre pluridisciplinaire, compos des reprsentants de la direction gnrale, des directions oprationnelles et de la direction technique du projet. Le comit de pilotage pilote le projet, prend les dcisions les plus importantes et assure la liaison avec la direction gnrale de lentreprise. Le bureau excutif est lentit qui promeut le partenariat entre lentreprise et le prestataire (lditeur ou lintgrateur) dans lexcution des directives prises par le comit de pilotage. Il est compos de deux membres : le premier reprsente le comit de pilotage, le deuxime reprsente le prestataire. Le bureau excutif doit tre proactif dans la gestion du planning du projet, des ressources, de formation etc. La prsence de lditeur dans le bureau excutif est associe un cot non ngligeable pour lentreprise. Cependant, il est prfrable de ne pas se priver de cette prestation pour la qualit de mise en uvre du projet. Les quipes de mise en uvre sont en charge de limplmentation fonctionnelle de lERP : analyse des besoins, configuration, gestion des trous fonctionnels, documentation et formation des utilisateurs. Le nombre dquipes est variable selon le nombre de modules de lERP implanter et leur complexit. Chaque quipe est compose dutilisateurs internes ( experts mtiers ) et consultants fonctionnels externes. Lauteur souligne limportance capitale de la disponibilit des experts fonctionnels. Il est ncessaire de grer leur implication la fois dans le projet et dans leurs services dorigine. Lquipe dinfrastructure technique est responsable de limplmentation technique de lERP : mise en place de composants techniques ncessaires au fonctionnement de lERP (les rseaux, les serveurs, les postes de travail etc.), intgration de lERP (linterfaage et les reprises de lexistant), dveloppement spcifique et support technique du projet (sauvegarde des bases de donnes, exploitation et viabilit du systme etc.). Cette quipe comporte uniquement des membres informaticiens. Ils sont internes ou externes lentreprise.

103

2.3. La prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet SI de type ERP
Dans cette partie, nous prsenterons dabord la problmatique lie lhtrognit. Ensuite, nous aborderons la notion de succs et dchec des projets ERP. Enfin, nous dvelopperons lapproche contextuelle du management des projets.

2.3.1. Lhtrognit dacteurs, de comptences et dintrts

Chaque projet ERP est un espace ouvert. Leur mise en uvre ncessite la mobilisation des acteurs et des comptences htrognes. La logique daction de chaque catgorie dacteurs sinscrit dans une divergence dintrts. Lenjeu de la gestion de lhtrognit existe diffrents niveaux. Dabord, il concerne chaque quipe : lquipe fonctionnelle, lquipe dveloppement, lquipe architecture technique ... dans les travaux de Deixonne (2006) ; le comit de pilotage, les quipes de mise en uvre .... dans les travaux de Tomas (2007). Ensuite, il concerne la coordination entre les diffrentes quipes. Enfin, il concerne le partenariat entre la direction de projet et les parties prenantes (la direction gnrale, lditeur, lintgrateur, les directions oprationnelles, les tiers etc.). Ainsi par exemple, Tomas (2007) souligne le risque de faire un mauvais choix dERP. Il suggre lentreprise de se mfier des diffrents vendeurs qui tenteront de contourner le processus de dcision, dobtenir des informations par la bande, dimposer leurs points forts, de minimiser ou docculter leurs points faibles, de prcipiter les dmonstrations ou les activits (op. cit., p. 115). On trouve ici une asymtrie dinformation, un temps insuffisant pour lvaluation et la slection, lincompltude du cahier des charges, une ventuelle absence des units oprationnelles dans le processus de slection etc. Comment mobiliser les connaissances htrognes dans la slection dERP ? Cette problmatique est peu traite dans la littrature. Concernant le processus dimplmentation, Deixonne (2006) le dcrit comme tant le lieu de mobilisation des connaissances des mtiers et de la maitrise du produit. Selon lauteur, ces deux connaissances nexistent pas, en dbut de projet, sur une seule tte ; on y palliera par la cration de binme utilisateur (interne)/consultant (externe) (op. cit., p. 124). Le premier acteur apporte les connaissances du fonctionnement de lentreprise, ses processus, ses besoins dvolution etc. Le deuxime acteur apporte les connaissances du fonctionnement de lERP et des possibilits de paramtrage. Comment parviennent-ils se comprendre ?

104 Comment grent-ils les divergences de points de vue ? On ne connat que peu de chose sur la manire dont ces deux acteurs collaborent. Un autre exemple concerne le bureau excutif (Tomas, 2007). Il sagit non seulement du lieu de partenariat mais galement de ngociation entre lentreprise et le prestataire. Lequeux (2008) a mis en avant les divergences dintrts entre les deux parties prenantes. Comment grer cette divergence ? Tomas (op. cit.) suggre la construction dune relation transparente, de franc partenariat . Encore une fois, ce processus dlaboration collaboratif est mconnu. Intrt des diteurs Progiciels Volumes des ventes Cots des dveloppements Cots de maintenance Facilit dexploitation Effets de masse Prix des licences Cots des volutions Fiabilit de la maintenance Cot total dappropriation Communaut dutilisateurs Intrts des utilisateurs

Tableau 3 : La divergence dintrts entre les utilisateurs et les diteurs (Lequeux, 2008, p. 43) Les exemples ci-dessous montrent que lhtrognit est une dimension occulte dans les travaux traitant les projets ERP. Or, elle constitue la fois une source et un obstacle de linnovation (Carlile, 2002). Il est indispensable de la prendre en compte dans la conduite de projet. Cette problmatique sera en partie traite dans la partie empirique de la thse.

2.3.2. Le succs, les Facteurs Cls de Succs et les risques des projets ERP
Les projets constituent une forme de management sduisant. Comme il est mis en avant par Garel (2003a) : les projets sont partout. Chacun fomente les siens. Le mot, positivement connot, est vocateur pour tous ; tout le monde peut voir le projet sa porte (op. cit., p. 3). Cependant, leur taux dchec lev est un problme qui persiste (Royer, 2005). Les projets ERP se trouvent dans une situation similaire. Ils sont rputs pour tre coteux ; cependant, trs souvent, les retombes ne sont pas la hauteur des attentes (Motwani, Subramanian, & Gopalakrishna, 2005).

105 Dans cette situation, le succs, les risques et les Facteurs Cls de Succs deviennent des domaines de recherche part entire. Le succs

La recherche sur le succs ncessite davoir une dfinition de ce concept ainsi que les mesures associs. Ika (2005, 2007; 2009) a fait une synthse de la littrature et mis en avant labsence de consensus au sein de la communaut acadmique ce sujet. Le succs reste un concept ambigu et multidimensionnel. Cest une affaire de perception et de divergences de perspective (Ika, 2007, p. 1). Munns et Bjeirmi (1996) distinguent le succs du projet et le succs du management de projet. Selon ces auteurs, le projet peut tre considr comme laccomplissement des objectifs spcifiques. Son succs sinscrit dans une perspective long terme. Il concerne le cycle de vie complet du projet qui couvre non seulement la phase projet mais aussi la phase daprs projet. Le succs du projet peut tre valu travers les critres tels que le retour sur investissement, son impact sur la comptitivit etc. Le management de projet, quant lui, est orient vers la planification et le contrle de la mise en uvre du projet. Son succs sinscrit dans une perspective court terme. Il concerne en particulier la phase de dveloppement du projet. Il peut tre apprhend au travers des critres tels que le respect du dlai, du budget et des standards de qualit. Daprs Ika (2007), la dfinition du succs par le triangle dlai-cot-qualit est le reflet de lapproche universaliste du management de projet. Celle-ci sintresse aux caractristiques communes des projets. Elle considre que les outils et techniques de gestion de projet sont les garants de son succs : toutes choses tant gales par ailleurs, si lon planifie adquatement le projet, alors les chances de le russir sont dautant plus grandes (Ika, op. cit., p. 8). Dans cette perspective, les Facteurs Cls de Succs sont galement universels (la planification, la mission de projet, le soutien de la direction etc.). Lapproche universaliste permet une dmarche gnrique de management. Elle facilite alors la normalisation et la consolidation des outils et techniques. Lapproche universaliste est amplement critique par les partisans de lapproche contingente. Cette dernire considre que chaque projet est singulier et quil existe diffrentes typologies. Le succs et les Facteurs Cls de Succs sont diffrents dun projet lautre. Ils sont diffrents selon chaque catgorie de projet. De ce fait, il est ncessaire de prendre en compte des variables contextuelles dans le management du projet et dans la mesure de son succs.

106 Dans le domaine de la technologie de linformation et du systme dinformation, Atkinson (1999) a galement remis en cause la vision rductrice du triangle de fer (Iron Triangle) cot-dlai-qualit. Selon lauteur, ces trois critres sont ncessaires mais ils ne sont pas suffisants pour apprhender le succs du projet et de son management. Il est prfrable de considrer conjointement la phase projet et la phase daprs projet dans lvaluation. Concernant la phase projet, Atkinson fait rfrence aux travaux de Mayer (1994). Ce dernier place lquipe projet au cur de la qute de lefficience. Elle est autonome dans le choix des critres de succs (quinze au maximum) facilitant le suivi du progrs du projet. Ils doivent lui tre utiles avant de ltre pour le manager. Afin de respecter les contraintes cot-dlai-qualit, des critres portant sur les processus sont prfrs aux critres de rsultats. Concernant la phase daprs projet, Atkinson distingue les critres de succs du systme dinformation et les bnfices lorganisation et la communaut des parties prenantes (stakeholder community). En se rfrant aux travaux de DeLone (1992), Shenhar et Levy (1997), Mallack et al. (1991), de Wit (1988) etc., il suggre dvaluer le succs du systme dinformation au travers des critres tels que la viabilit, la fiabilit, la qualit dinformation etc. Les bnfices du projet lorganisation peuvent tre mesurs travers les critres tels que lamlioration de lefficience, lamlioration de lefficacit, laugmentation du profit, lapprentissage organisationnel etc. Enfin, les bnfices du projet pour les parties prenantes peuvent tre valus au travers des critres tels que la satisfaction des utilisateurs finaux, limpact social et environnemental, le dveloppement personnel, etc. Au total, Atkinson propose un modle dvaluation du succs du projet comportant quatre dimensions (the square route) : le triangle de fer, le systme dinformation, les bnfices pour lorganisation et les bnfices pour la communaut des parties prenantes. The Iron Triangle The Information System

The Square Route

Benefits (Organisational)

Benefits (Stakeholder Community)

Figure 13 : Quatre dimensions du succs des projets SI (Atkinson, 1999)

107

Les risques

Les risques des projets ERP rappellent que la frontire entre le succs et lchec est trs floue. Bernard et al. (2004) parlent des rsultats indsirables concourus par les facteurs de risque. Il sagit d un cart ngatif par rapport un objectif, cart qui entraine des consquences plus ou moins importantes pour lorganisation (op. cit., p. 29) : mauvaise qualit du systme, dpassement du budget, dpassement de lchancier et linsatisfaction des utilisateurs. Besson (1999) a identifi sept formes de lchec des projets ERP (cf. le tableau). Types dchec Larrt Le redimensionnement Caractristique de lchec Confront des difficults dintgration grandissantes, le projet est arrt Suite des difficults dimplantation de certains modules, le primtre du projet est notablement rduit Lintrt dun ERP tient dans la standardisation des donnes et des modes opratoires. La mauvaise maitrise des revendications des utilisateurs entrane la prise en compte de trop nombreuses spcificits. On voulait standardiser les donnes de gestion, au final on a rinvent le logiciel maison On a install le mme logiciel dans une entreprise, mais chaque entit a utilis le logiciel pour consolider son territoire en accentuant ses diffrences. La dsintgration informationnelle de lorganisation et les difficults de communication sont aussi grandes aprs limplantation quavant Pris par le temps, on na pas pu mener bien le reengineering annonc des processus. Pour tenir les dlais on informatise lexistant et, de ce fait, on renforce lorganisation actuelle LERP devient loutil de quelques initis ou est appropri par une fonction, par exemple la fonction finance. La majorit des acteurs de lentreprise sen dtourne et commence redvelopper dans leur coin leurs propres outils Lchec le plus classique, qui se traduit par un drapage des cots et des dlais Tableau 4 : Les formes de lchec des projets ERP (Besson, 1999, p. 23)

La particularisation

La balkanisation

La consolidation

La fracture

Le drapage

108

Les risques peuvent avoir des origines diffrentes. Ils peuvent tre spcifiques aux projets systme dinformation ou propres aux projets ERP. Selon Morley (1998, 2008), les projets SI ont la particularit davoir le triplet ObjectifMoyens-Dlais (quivalent du triangle de fer Cot-Dlai-Qualit) interactif. Leur degr dincertitude est lev, car lobjectif nest parfaitement dfini qu son achvement : les besoins ne prexistent pas, larticulation forte entre les besoins exprims et les contraintes techniques, lcriture des cahiers des charges est un travail coteux, les options fonctionnelles sont la fois abondantes et floues au dmarrage. La difficult de dimensionnement de lobjectif a des consquences sur lvaluation des moyens et des dlais. En plus, si les moyens et les dlais sont limits, lobjectif devra tre ajust. Lauteur a identifi six facteurs de risque des projets SI : La taille du projet La taille du projet dtermine lampleur du rseau des acteurs mobiliss. Les grands projets ncessitent des structures organisationnelles de mise en uvre plus complexes, dont la divergence entre les divisions peut causer leur chec. La difficult technique La difficult technique est lie au manque de comptence technique ncessaire. Cela provient du caractre nouveau des technologies, ou des contraintes techniques imposes au projet. Le degr dintgration Le degr dintgration entre la future application et le systme dinformation de lentreprise dtermine la dpendance du projet dautres projets, dautres entits, dautres quipes etc. Il rajoute des contraintes et fait augmenter la complexit du projet. La configuration organisationnelle La configuration organisationnelle impacte le droulement du projet en raison de sa structure dcisionnelle : ltendue de lorganisation, les conflits, les processus politiques latents etc. Le projet peut tre ralenti par la lourdeur des processus des dcisions, ou bloqu par les enjeux de pouvoirs.

109

Le changement vis Le changement vis dtermine la ringnierie ncessaire. Il introduit deux types de risque : lerreur de conception et le rejet du futur systme. Linstabilit de lquipe projet Linstabilit de lquipe projet cause la perte des connaissances. Elle peut faire ralentir le projet en raison du temps ncessaire lintgration de nouveaux membres, ou impacte la qualit de la conception issue des mauvaises interprtations. Daprs Bernard et al. (2004), les projets ERP sont exposs aux trois domaines de risque qui sont communs en systme dinformation. Dabord, ils ont les mmes risques que le dveloppement sur mesure : la multiplicit des acteurs impliqus (gestionnaires, utilisateurs, experts en SI) ; le changement technologique, le changement organisationnel, les budgets et les dlais respecter. Ensuite, le dveloppement sur mesure peut tre ralis par une entreprise externe. Dans ce cas, il faut prendre en compte le risque li la relation entre les partenaires. Cest galement le cas des projets ERP, o leur mise en uvre est en partie dpendante des prestataires externes (lditeur ou lintgrateur). Enfin, les projets ERP ont les mmes risques que les projets de ringnierie, dans la mesure o il entrane naturellement des changements de processus. Au final, les risques propres aux projets ERP sont ceux lis au progiciel et aux caractristiques de ce dernier. Bernard et al. (op. cit.) ont identifi douze facteurs de risque des projets ERP. A partir des travaux de Morley et de Bernard et al. (op. cit.), nous avons identifi six catgories de risque des projets ERP : le contexte interne du projet, la dimension technique, la dimension organisationnelle, le management de lquipe projet, la mthodologie, le contexte externe (progiciel et prestataires) (cf. le tabeau).

110

Facteurs de risque selon Morley (Projets systme dinformation) - La taille du projet Le contexte interne du projet - La configuration organisationnelle - La difficult technique La dimension - Le degr dintgration technique - Le changement La dimension organisationnelle Le management - Linstabilit de lquipe projet de lquipe projet La mthodologie

Catgories des risques

Facteurs de risque selon Bernard et al. (Projets ERP) o o o o o La taille du projet Le contexte organisationnel La complexit technique de la solution retenue Lcart entre processus actuels et processus cibles Le manque dexpertise technique et organisationnel Le manque dexpertise interne en matire de gestion de projet La qualit du progiciel La nouveaut du progiciel Le degr dadquation entre les processus cibles et les processus du progiciel Les caractristiques de lintgrateur Les caractristiques de lditeur

Le contexte externe du projet : Les caractristiques du progiciel Le contexte externe du projet : Les caractristiques des prestataires

o o o

o o

Tableau 5 : Six catgories des risques des projets ERP Les Facteurs Cls de Succs

Daprs Esteve et al. (2003), la notion de Facteurs Cls de Succs est introduite dans le domaine systme dinformation par Rockart en 1979. Dans son article fondateur, Chief executives define their own data needs (Rockart, 1979), lauteur formule la problmatique suivante : une grande quantit dinformation est mise disposition des managers ; cependant, seulement une petite partie leur est rellement utile. Cette dernire correspond ce que lauteur appelle les Facteurs Cls de Succs (FCS ou CSFs Critical Success Factors). Il sagit dun nombre limit dlments qui sont capitaux pour la ralisation des objectifs : CSFs are the few key areas where things must go right for the business to flourish and for the manager's goals to be attained (Rockhart & Bullen, 1981, p. 7). De ce fait, leffort

111 managrial doit y tre concentr ; la veille de ces lments doit tre continue. Rockhart et Bullen (op. cit.) souligne toutefois que les Facteurs Cls de Succs sont spcifiques chaque situation. Il nexiste pas de mesure standard. Il existe de nombreux travaux portant sur les Facteurs Cls de Succs des projets ERP (Esteves & Pastor, 2000; Motwani et al., 2005; Nah et al., 2001; Ngai, Law, & Wat, 2008; Parr & Shanks, 2000; Plant & Willcocks, 2007; Somers & Nelson, 2001; Tan, Cater-Steel, & Toleman, 2009, etc.). Cependant, les listes des FCS sont diffrentes selon les auteurs. Par exemple, Parr et Shanks (op. cit.) en proposent dix. Nah et al. (op. cit.) en proposent onze. Ngai et al. (op. cit.) en proposent dix-huit. Esteve et Pastor (op.cit.) en proposent vingt. Somers et Nelson (op. cit.) en proposent vingt-deux. Dans leurs travaux, Esteve et Pastor (op. cit.) regroupent les Facteurs Cls de Succs en quatre catgories selon leur nature organisationnelle/technologique et stratgique/tactique. Ils argumentent que les facteurs organisationnels sont plus importants que les facteurs technologiques. Dautres auteurs tels que Parr et Shanks, Somers et Nelson (op. cit.) sintressent au rapport entre les Facteurs Cls de Succs et le cycle dimplmentation des ERP. Ils montrent la dimension temporelle des Facteurs Cls de Succs : leur importance nest pas constante dune phase lautre. A partir dune synthse de la littrature, Thomas (Thomas, 2005) a recens trente-sept Facteurs Cls de Succs relatifs limplmentation des ERP. Nous les avons regroups en six catgories correspondant aux six catgories de risque. La liste exhaustive des facteurs cls de succs montre que les projets ERP sont des projets complexes et multidimensionnels. Il faut tre attentif non seulement aux aspects techniques, mais galement organisationnels et managriaux.

112

Catgories de facteurs cls de succs Le contexte interne du projet La dimension technique La dimension organisationnelle

Liste des facteurs cls de succs selon Thomas 1. Projet assum par la direction 2. Support de la direction 3. Bonne gestion et organisation de la prise de dcision 4. Connaissances technique 5. Test du logiciel durant le dveloppement 6. Bonne gestion du changement 7. Communication entre services 8. Coopration et communication interdpartemental 9. Une communication ouverte toute entreprise 10. Implication des utilisateurs 11. Gestion des besoins des utilisateurs 12. Mise en uvre du BPR (Business Process Reegineering) 13. Formation et test 14. Equipe projet quilibre 15. Implication 100% dans le projet des meilleurs salaris 16. La formation et lvaluation de la performance individuelle 17. Formation et valuation de la performance 18. Importance dune formation approprie et ralise au bon moment durant limplantation de lERP 19. Comptence de lquipe projet 20. Capacit des membres de lquipe projet 21. Configuration quipe projet 22. Organisation quipe projet 23. Importance du chef de projet 24. Gestion de projet 25. Management de projet fort 26. Planning de projet adquat 27. Etablissement du planning 28. Choix de la mthode dimplantation 29. Management actif des risques 30. Importance de la prise en compte de la culture 31. Des objectifs clairs 32. Choix judicieux du progiciel 33. Pas de spcifique 34. Comparaison des business daffaires et des possibilits dERP 35. Choix de la version de lERP 36. Support de lditeur 37. Importance davoir des bons consultants

Le management de lquipe projet

La mthodologie

Le contexte externe du projet : Les caractristiques du progiciel Le contexte externe du projet : Les caractristiques des prestataires

Tableau 6 : Six catgories de facteurs cls de succs des projets ERP

113

2.3.3. Vers une approche contextualiste du management de projet ERP

Nous avons effectu prcdemment une analyse des spcificits des projets ERP et de leur management : le phasage, les acteurs et la structure organisationnelle de projet, la notion de succs et dchec. Il ressort de cette revue de la littrature que les projets ERP sont des projets de nature fortement mergente. Linteraction entre les acteurs eux-mmes et l'interaction entre ceux-ci et lobjet technique (Taylor & Virgili, 2008) permet de faire apparatre les adquations et les controverses. Cest pendant la mise en uvre du projet que les besoins sont affins, que les possibilits techniques sont mises lpreuve. Les projets ERP semblent mal supporter une approche de management ax sur la planification et le contrle. Ainsi, plusieurs auteurs soulignent lchec de ce type de projet en raison de la sous-estimation de sa dimension organisationnelle en faveur de sa dimension technique. A linstar des travaux de Pichault (2005, 2009), une nouvelle voie est envisageable. Les projets ERP peuvent tre intgrs dans un modle de management plus large : le management du changement. Lauteur propose un renouvellement conceptuel de la dmarche managriale. En mettant en cause la nature rductrice du modle par planification, lauteur propose une approche mutidimensionnelle. Il sagit dun modle contextualiste tirant son origine des travaux de Pettigrew (1987). Cest ainsi quil intgre cinq approches de changement existantes (lapproche de la planification, lapproche politique, lapproche incrmentale, lapproche contingente et lapproche interprtativiste) dans un cadre danalyse articulant le contexte le contenu et le processus.
Le changement, cest dabord un contenu, cest--dire un objet qui va tre soumis modification, refltant le plus souvent les intentions dune quipe dirigeante en matire de cible, de rythme ou de rsultats attendus (approche de la planification) mais pouvant aussi rsulter de lvolution non intentionnelle de certaines variables. Ce changement ne peut tre apprhend correctement sans tre mis en relation avec le contexte dans lequel il est destin simplanter (approche contingente), qui reprsente cet gard autant de contraintes que dopportunits. Son processus dintroduction savre crucial : comment les acteurs se positionnent par rapport au contenu (approche politique), comment ils sont marqus, dans ces positionnements, par lhistoire organisationnelle et les dcisions hrites du pass, chacune ayant une temporalit spcifique (approche incrmentale), comment ils mettent en action les lments du contexte pour les intgrer de manire signifiante dans le contenu (approche interprtativiste) (Pichault, 2009, p. 67).

114

Approche de la planification Design du projet, de ses tapes cls et des rsultats attendus Contenu

Approche contingente Contexte : Approche et opportunits du contexte Contraintecontingente Contrainte et opportunits du contexte Contexte

Approche incrmentale Dynamique temporelles des dcisions antrieures

Processus de changement

Approche interprtativiste Lgitimit et signification commune du projet

Approche politique Rapport de force et jeux de pouvoir entre acteurs

Figure 14 : Le cadre contextuel du changement et le modle des cinq forces (Pichault, 2009) La nature multidimensionnelle du cadre conceptuel ci-dessus permet davoir une apprciation plus nuance de la russite ou de lchec. Le respect des objectifs en termes de dlais, budgets et spcifications techniques issu de lapproche de la planification ne constitue plus le seul critre dvaluation de projet. De nouveaux critres sont dvelopps. Ainsi, lapproche contingente permet dapprhender la russite en termes dadquation aux variables contextuelles. Lapproche politique insiste sur la satisfaction conjointe des intrts divergents des parties prenantes. Lapproche incrmentale prend en compte la capacit dincorporation des phnomnes mergents dans le droulement du projet. Enfin, lapproche interprtativiste value le succs en termes de ngociation de sens du processus de changement. Pichault (op. cit.) met en avant le caractre profondment imprvisible du droulement des projets de changement. Lauteur souligne toutefois que les managers disposent de certaines marges de manuvre permettant lanticipation de leur volution. Ceux-ci peuvent choisir dadopter le style de management "panoptique" (centr sur le contrle et la rationalisation) ou

115 le style de management "polyphonique" (centr sur le dialogue et la confrontation des rationalits). Chacun de ces styles amne les acteurs concerns ragir diffremment. Dune manire gnrale, le style de management polyphonique oriente les acteurs vivre le changement comme une innovation. On parle alors des interactions sociales progressives. A linverse, le style de management panoptique a tendance le faire vivre comme des entraves. On parle alors d'interactions sociales rgressives. Au total, quatre scnarios dvolution sont identifis partir de larticulation entre le style de management et le contexte interne du projet (le systme dinfluence centripte ou le systme dinfluence centrifuge) : la logique de la perptuation, la logique de la dissidence, la logique de ladaptation et la logique de linnovation. Systme dinfluence centripte Style de management panoptique (Interactions sociales rgressives) Boycott, rejet, sousutilisation, dtournement, stratgies dvitement ou de nonimplication Logique de la perptuation Style de management polyphonique (Interactions sociales progressives) Ecarts et insatisfactions finissant par tre reconnues comme lgitimes Logique de ladaptation Systme dinfluence centrifuge Dfense de lexpertise menace, constitution de territoires autonomes, prolifration dinitiatives parallles Logique de la dissidence

Investissement au nom de lexcellence professionnelle, usages imprvus des dispositifs Logique de linnovation

Tableau 7 : Contribution des styles de management aux volutions possibles du changement selon Pichault (2009)

3. CONCLUSION
En management de projet, il est possible de distinguer deux dmarches associes deux conceptions diffrentes du succs de projet. Lapproche classique est centre sur le respect du triangle de fer Cot-Dlai-Qualit. Il considre que la planification et le contrle sont les facteurs cls de succs du projet. A linverse, lapproche contingente suggre la prise en compte des variables contextuelles dans le management de projet et dans la mesure de son succs.

116 Dans les projets SI, il est particulirement difficile de rester dans le cadre prdfini tel quil est conu dans lapproche classique. En effet, celle-ci sinscrit dans le paradigme reprsentationiste des sciences de gestion : une bonne planification implique lexhaustivit des connaissances au moment de son laboration, son respect ne peut tre possible que si les acteurs excutent exactement le plan prconu. Or, la nature implicite des besoins ainsi que larticulation forte entre les dimensions technique et organisationnelle en systme dinformation remettent en cause lexhaustivit des connaissances. Ainsi, lhtrognit des acteurs, de leurs comptences et de leurs intrts remet en cause la possibilit dune simple mise en uvre de nature mcanique. Une approche contingente semble alors simposer. Cette approche ne conduit-elle pas vers une forme dimprovisation (Chdotel, 2005) anarchique ? A linstar des travaux de Pichault (2009), il est possible denvisager une nouvelle perspective de management de projet, en considrant les projets SI comme une catgorie spcifique de la gestion du changement. Le cadre contextuel constitu de trois ples (contenu contexte processus) permettra de mieux saisir la dynamique transformative au sein de laquelle le changement se droule. Une telle dmarche permet de situer le management de projet dans le renouvellement paradigmatique des sciences de gestion (Lorino, 2007). Dans cette perspective, lactivit collective se trouve au cur de la comprhension de lorganisation. La gnration des connaissances dans laction et pour laction prendra tout son sens.

117

DEUXIEME PARTIE LE PROJET PICSEL : RENDRE COMPTE DES PROCESSUS SOUSTERRAINS DE GENERATION DES CONNAISSANCES

118

119

CHAPITRE 3 LA DEMARCHE DINFORMATISATION DES SYSTEMES DINFORMATION EN SANTE

Les nouvelles technologies de linformation sont un facteur cl de lamlioration des performances de notre systme de sant, au bnfice des patients comme des professionnels de sant Roselyne Bachelot-Narquin, (2009)

La dmarche dinformatisation des systmes dinformation de sant a commenc en France notamment depuis une vingtaine dannes et ce depuis lOrdonnance Jupp (1996) relative la rforme de lhospitalisation publique et prive. Dans le cadre du Plan Hpital 2012 (lanc en 2008), elle est devenue un des axes majeurs. La mise en uvre de linformatisation a connu diffrentes tapes telles que le Dossier Patient Informatis (Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant, CSSIS, 1997, 1998, 1999), puis rcemment avec le Dossier Mdical Personnel (DMP) cr par la loi du 13 Aot 2004. Les tablissements de sant font face de nombreuses difficults (Gagneux, 2008; Groupement pour la Modernisation du Systme dInformation Hospitalier GMSIH, 2008). Dans diffrents rapports gouvernementaux, le management de projet est soulign comme tant un point faible (Boaretto, Dumas, Cholley, Gagneux, & Romenteau, 2007; Gagneux, 2008; Jgou, 2005). Au Centre Alexis Vautrin, le systme dinformation est devenu un axe principal du projet dtablissement depuis 1998. Aprs la mise niveau des infrastructures informatiques, cest en 2006 que le projet PICSEL (Plateforme dInformation et de Communication en Sant Et Logistique) est lanc. Ce projet comporte deux versants : un versant logistique et administratif, et un versant clinique. Nous ne considrons, dans la thse, que le versant clinique, dont linformatisation du dossier patient. Dans ce chapitre, nous prsenterons la dmarche dinformatisation du systme dinformation hospitalier puis celle du Centre Alexis Vautrin dans son environnement national. Lobjectif

120 est de constituer le cadre contextuel dans lequel se droule le projet PICSEL, tel quil est dcrit par Pichault (2009).

1. LES SYSTEMES DINFORMATION HOSPITALIERS : DE LOUTIL DE GESTION A LA GESTION DE LOUTIL

Degoulet et Fieschi (1991) dfinissent le Systme d'Information Hospitalier (SIH) comme un systme informatique destin faciliter la gestion de l'ensemble des informations mdicales et administratives d'un hpital. Leurs domaines fonctionnels sont les suivants : gestion du dossier mdical, gestion des actes mdicaux, valuation dactivit, recherche clinique, planification des rendez-vous, planification des ressources, comptabilit analytique, planification financire, gestion des Ressources Humaines, planification des dpenses hospitalires, pidmiologie etc. Au total, les objectifs dun SIH consistent en lamlioration de la qualit des soins et la matrise des cots. Objectifs principaux Amlioration de la qualit des soins Objectifs contributifs Amlioration des communications Rduction des dlais dattente Aide la prise de dcision Rduction de la dure des sjours Rduction des tches clricales Suppression des frais de personnel

Matrise des cots

Figure 15 : Objectifs d'un Systme d'Information Hospitalier (Degoulet & Fieschi 1991)

1.1.

Les

trois

dimensions :

organisationnelle,

technologique

et

informationnelle
Chaque SIH est un lment du systme de sant (Degoulet & Fieschi 1991; Tourreilles 2004). De ce fait, il est ncessaire de tenir compte des besoins douverture et de communication avec dautres systmes (par exemple, les organismes d'assurance et les rseaux des soins etc.). Ainsi, un SIH peut tre considr diffrents niveaux : patients, units mdico-techniques, hpital, ensemble dhpitaux, national, international. Les systmes dinformation hospitaliers sont de nature htrogne. Ils lont t, le sont et le seront toujours (Tourreilles 2004). Ceci constitue une rponse aux besoins fonctionnels trs varis au sein dun hpital : le service financier a besoin dapplication facilitant la gestion de

121 budgets, demprunts etc. ; les secrtariats ont besoins doutils servant la prise de rendezvous et la gestion des flux des comptes-rendus etc., le service dimagerie mdicale a besoin dun systme permettant la tldiagnostic et la transmission dimage etc. ; etc. Lauteur souligne cependant le problme dhtrognit issue du manque de rflexion transversale et dune dmarche de pilotage globale. Dans ce cas, le systme dinformation risque dtre une accumulation dsorganise de systmes informatiques rpondant des besoins locaux (Tourreilles 2004, p. 34) Dune manire gnrale, les systmes dinformation hospitaliers, comme tout autre systme dinformation, peuvent tre caractriss travers leurs trois dimensions : informationnelle, technologique et organisationnelle.

1.1.1. La dimension organisationnelle

Parlons dabord de la dimension organisationnelle. La configuration des hpitaux correspond la bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1999). Elle est caractrise par la dcentralisation la fois verticale et horizontale. Le pouvoir formel et informel est concentr au centre oprationnel. Les professionnels sont des spcialistes hautement forms possdant un fort degr dautonomie vis--vis de la hirarchie administrative et de leurs collgues. En raison de la complexit de leur travail, il nest pas facile de le formaliser et de le standardiser. Cest ainsi que lhpital est davantage vu par les mdecins comme un prestataire de services fournissant lensemble des Ressources Humaines et matrielles ncessaires lart de gurir que comme une organisation dont ils ne seraient que lun des rouages (Jacques, Lobet-Maris, & Rousseau, 2004, p. 14). Dune manire plus gnrale, les hpitaux sont des organisations qui regroupent des professions trs varies, venues dhorizons divers, avec des niveaux de formation trs contrasts, regroups dans des units de soins ou des services souvent de petite taille qui offrent peu de cohsion entre eux ; cest ainsi que chaque hpital reprsente une entit trs peu homogne () qui doit se rguler en permanence pour que la complmentarit de chaque mtier puisse fonctionner au profit des patient (Tourreilles 2004, p. 11). La bureaucratie professionnelle permet de dcrire certaines caractristiques structurelles des tablissements de sant. Cependant, elle doit tre nuance (Contandriopoulos & Souteyrand, 1996; Jacques et al., 2004). Daprs Contandriopoulos et Souteyrand (1996), lvolution de lhpital a introduit des transformations considrables au sein des organisations. Elles sont issues de quatre types de mutation : la contrainte conomique et les nouvelles formes de

122 rgulation ; les transformations du corps mdical ; la professionnalisation des directeurs et lvolution des technologies. Au total, la structure organisationnelle soriente vers plus de transversalit. Lhpital doit amliorer non seulement la qualit des soins mais aussi lefficience des services de soins rendus. Avec la mise en rseau des services de soins et le dveloppement de nouvelles modalits de prise en charge telle que lhospitalisation domicile et la tlmdecine, la frontire organisationnelle des tablissements de sant sest tendue. La coordination et la rgulation deviennent plus complexes. Elles impliquent de nouvelles fonctionnalits en matire de systme dinformation. Ainsi, elles sont associes des enjeux non seulement organisationnels mais aussi techniques et dontologiques relatifs au stockage, la circulation et au partage de linformation (Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en Sant, ANAES, 2003; Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant, CSSIS, 1997 ). Cependant, lvolution ne sopre que lentement. Comme il est soulign dans le rapport Fieschi (2009) : les pratiques de soins sont diverses, la culture locale trs ancre. Nombreux sont ceux qui sont persuads que la meilleure faon de prparer demain est de continuer travailler comme hier. Peut-on imaginer quil y ait autant de systmes dinformation que de mtiers? Cette culture a des consquences sur lanalyse, lexpression des besoins, le choix des rfrentiels (op. cit., p. 32).

1.1.2. La dimension technologique

Dans le domaine de la sant, les technologies de linformation et de la communication (TIC) apparaissent la fois comme la source de formidables potentialits et comme un rvlateur des carences du systme de soins (Gagneux, 2008, p. 13). Concernant les potentialits, de nombreuses fonctions des TIC ont fait lobjet danalyse dans le rapport Beuscart (2000) et dans ltude ralise par Majed et Marqu (2003). Les apports de la TIC concernent diffrents domaines fonctionnels : la Tlmdecine, les rseaux soins, le dossier patient, lenseignement et la e-Sant. La tlmdecine est un domaine applicatif qui permet plusieurs professionnels de sant de communiquer tout en saffranchissant de la contrainte du temps et de lespace (Majed & Marqu, 2003, p. 27). Elle concerne le tldiagnostic, la tlconfrence, la tlconsultation et la tlchirurgie etc.

123 A propos des rseaux de soins, les TIC facilitent le partage des informations relatives aux patients. Elles saccompagnent la mise en place de nouvelles structures de prise en charge telles que lhospitalisation domicile et linterface ville-hpital. Le dossier patient constitue un chantier important de la modernisation des Systmes dInformation Hospitaliers. Son informatisation sera ultrieurement prsente. Concernant lenseignement, les TIC sont utiles non seulement dans le cadre de la formation initiale, mais galement trs bnfiques pour la formation continue. Elles reprsentent des outils pertinents pour la communication, la simulation, lentranement et linteractivit (Majed & Marqu, 2003, p. 29). On peut citer par exemple les fonctionnalits suivantes: le dveloppement de contenus sur CD-Rom et sur Internet, la visio-confrence, laccs aux banques de donnes (protocoles de soins, mdicaments, toxicologie) et aux banques d'images etc. La e-sant permet laccs par le grand public et par les patients un grand nombre de services via Internet : le commerce lectronique, la documentation et le dossier de sant en ligne. Bien que les TIC offrent des fonctionnalits de plus en plus avances, leurs implantations en France ne sont quau dbut dune gnralisation. Dans le rapport au Snat, Jgou (2005) souligne la ralit contraste de linformatisation du secteur de la sant en France (op. cit., p. 9). Dune manire gnrale, elle se situe dans la moyenne des pays europens. Cependant, le degr dinformation est ingal entre les professionnels de sant. Les professionnels libraux tels que les cabinets de radiologie et les laboratoires danalyses mdicales sont largement informatiss. Cependant, les hpitaux le sont insuffisamment, en particulier les hpitaux publics. Sur le plan international et en ce qui concerne le dossier patient, la France est trs en retard par rapport aux Etat-Unis, lgrement en retard par rapport lEurope du Nord et lgrement en avance par rapport lEurope du Sud. Ltude mene par le Groupement pour la Modernisation du Systme dInformation Hospitalier (GMSIH, 2008) va dans le mme sens que le rapport Jgou (op. cit.). Cependant, elle permet davoir une description plus fine des Systmes dInformation Hospitalier en France. Deux critres sont pris en compte dans ltude. Le premier critre concerne le degr de maturit du systme dinformation. Il reflte limplication de ltablissement dans son information : la prsence ou non de dossiers patients informatiss, lutilisation de linformatique par les mdecins etc. Le deuxime critre concerne la complexit du systme

124 dinformation. Il est dtermin par la taille de ltablissement ; son caractre MCO MdecineChirurgie-Obsttrique ; la prsence ou non dun bloc opratoire, dun laboratoire de biologie etc. En fonction de ces deux critres, six catgories des SIH sont identifies : F, G, B, E, C, D.

Figure 16 : Typologie des SIH en France (GMSIH, 2008)

La classe F regroupe des systmes dinformation riches et structurs. Il sagit des systmes dinformation les plus avancs, dots dune vritable stratgie de gouvernance. La classe F concerne plutt des tablissements de grandes tailles tels que les Centres Hospitaliers Rgionaux et Universitaires (CHRU), les Centres de Lutte Contre le Cancer (CLCC), de gros Centres Hospitaliers (CH) et quelques tablissements Privs participant au Service Public Hospitalier (PSPH).

La classe G correspond aux systmes dinformation relativement avancs. Le chantier dinformatisation est en cours de mise en uvre. Il sagit majoritairement des centres hospitaliers publics. Par rapport la classe F , les SIH de la classe G sont dune complexit moins leve.

La classe B concerne des systmes dinformation assez complets. Ils sont adapts des tablissements ayant un niveau de complexit moyen. Ils sont grs

125 avec un minimum de formalisme. Des marges damlioration existent en termes de gouvernance. La classe E regroupe des systmes dinformation des tablissements peu avancs. Leur complexit est comparable la classe B . Cependant, ltablissement donne peu dimportance la problmatique SI dans son ensemble. La classe C correspond des systmes dinformation peu complexes mais bien informatiss. Il sagit plutt des tablissements privs but lucratif et des tablissements non-MCO tels que des Centres Hospitaliers Spcialiss CHS. Ils sont de petite taille et ne possdent pas de plateaux mdico-techniques. Les systmes dinformation sont adapts la structure. La classe D concernent des systmes dinformation modestes. Elle regroupe des tablissements petite taille qui nont que trs peu de ressources ddies au dveloppement du systme. Le march des SIH en France est en mergence et les progiciels ne sont pas encore matures (Fernandez & Houy, 2009). Limmaturit de loffre peut tre en partie explique par lhtrognit des demandes et le faible investissement en SIH des tablissements de sant (Fernandez & Houy, 2009; Fieschi 2009). Il est ainsi mis en avant que les industriels sont prts investir, mais ils ont besoin de connatre les attentes prcises auxquelles ils devront rpondre (Jgou, 2005, p. 30). Dans le cadre du Plan Hpital 2012 volet Systme dInformation, le rapprochement entre les demandes et les offres industrielles est explicitement mentionn. Les dmarches de mutualisation telles que MUSIC (MUtualisation des Systmes dInformation Cliniques) de la FNCLCC (Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer) constituent un facteur favorisant cette mergence.

1.1.3. La dimension informationnelle

Les systmes dinformations hospitaliers constituent un lment contribuant lamlioration du fonctionnement de lhpital. Ils permettent le partage des informations utiles non seulement la prise en charge du patient, mais aussi la gestion conomique et stratgique. Daprs CSSIS (1997), les informations en sant sont de deux natures : nominatives et non nominatives. Les premires concernent directement les pratiques mdicales et la scurit sanitaire. Les deuximes facilitent le suivi conomique de la consommation de soins. Fieschi (2003) distingue deux types de besoins informationnels. Ils correspondent respectivement

126 deux modes de travail : OLTP On Line Transaction Processing et OLAP On Line Analytical Processing . Le premier concerne lutilisation des donnes dun patient pour le prendre en charge, le second concerne lutilisation des donnes dun ensemble de patients des fins diverses : mdico-conomique, pidmiologiques etc. Etant donn que les besoins informationnels ne sont pas limits au sein dun tablissement, les systmes dinformation hospitaliers modernes doivent tre ouverts et communicants. La figure ci-dessous reprsente la dimension informationnelle des systmes dinformation hospitaliers dans le paysage des systmes dinformation en sant.

Figure 17 : Les systmes dinformation hospitaliers dans les systmes dinformation de sant (Fieschi, 2003)

1.2. Le versant clinique des SIH : SIC et le dossier patient

Les systmes dinformation hospitaliers sont constitus de deux versants. Le versant administratif concerne la gestion des fonctions de supports tels que la comptabilit, la fonction des Ressources Humaines et la logistique. Le versant clinique (ou Systme dInformation Clinque SIC) concerne le cur de mtier de lhpital, cest--dire les processus de soin. Dans lhistorique dvolution des SIH, linformatisation du versant administratif a

127 dmarr avant le versant clinique : la plupart des systmes dinformation hospitaliers concerne essentiellement la gestion administrative des patients et des personnels. En revanche, linformatisation du dossier patient, de limagerie mdicale, des blocs opratoires et des units de soins est trs insuffisante (Jgou, 2005, p. 17). Aujourdhui, le pilotage mdico-cononique des soins et le besoin de travail en rseau impliquent une dmarche dinformatisation plus forte des systmes cliniques. Dans le cadre de notre recherche, nous ne considrons que cette dimension, et plus spcifiquement le dossier patient en tant qulment essentiel du SIC (CSSIS, 1998).

1.2.1. Le dossier patient : un outil de travail et de gestion

Il existe quatre approches diffrentes du dossier patient (Beuscart, 2000). La premire approche concerne le dossier patient unique tenu et maintenu par un des organismes de soins ou lun des acteurs du rseau (mdecins traitants, hpitaux, organismes dAssurance Maladie etc.). Dans la deuxime approche, le dossier patient est maintenu par un portail de Sant. Il sagit de la collecte des informations anonymises des fins diffrentes (marketing, analyse stratgique etc.). La troisime approche concerne le dossier virtuel. Ceci regroupe diffrents dossiers interconnects dun mme patient au sein dun rseau tel que le rseau ville-hpital. Enfin, dans la quatrime approche, le patient a lensemble de son dossier issu dune des trois approches prcdentes. Il existe cependant des nuances smantiques qui concernent la notion de dossier . Le Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant a dabord utilis le terme de dossier mdical du patient dans son premier rapport annuel (CSSIS, 1997). En 1998, il la remplac par la notion de dossier de sant . Ce changement de terminologie augmente le primtre du dossier. Dans la mme perspective, Fieschi (2003) prfre parler des donnes du patient au lieu du dossier mdical . Ainsi, ANAES (2003) adopte explicitement le terme de dossier du patient . Afin dapprhender la notion dossier patient , il faut nous rfrer au dossier tenu par un tablissement de sant. Il peut tre dfini en tant que lieu de recueil et de conservation des informations administratives, mdicales et paramdicales, formalises et actualises, enregistres pour tout patient accueilli, quelque titre que ce soit, dans un tablissement de sant (ANAES, 2003, p. 15). Un dossier patient est cr ds le premier contact du patient avec ltablissement. Il est enrichi tout au long de son parcours.

128 Le dossier patient constitue un lment dterminant de la qualit des soins, en particulier la continuit, la scurit et lefficacit (ANAES, 2003). Dabord, il permet le partage dinformation entre les professionnels de sant dans la prise en charge du patient. Ensuite, il contient des informations spcifiques permettant la prvention des risques pour le patient. Enfin, il facilite la prise de dcision mdicale grce sa structure et aux informations quil contient. Daprs Degoulet et Fieschi (1991), le dossier patient comporte diffrentes vues : le dossier mdical, le dossier infirmier, le dossier administratif, le dossier comptable et le dossier dassurance maladie. Il constitue un rservoir de donnes, informations et connaissances relatifs au patient. Diffrents catgories dacteurs sont concerns par son utilisation et son enrichissement : producteurs de soins, consommateurs de soins, administrateurs de soins etc. Acteurs Producteurs de soins (Degoulet & Fieschi 1991) - Mdecins - Personnels infirmiers - Pharmaciens - Dentistes, etc. Consommateurs de soins - Patients - Famille, entourage Administrateurs de soins - Secrtaires - Gestionnaires - Assureurs Autres - Dcideurs - Chercheurs - Juristes - Journalistes, etc. Donnes, informations Identification Prise en charge Antcdents familiaux Profil, habitudes Symptmes Signes cliniques Rsultats dexamens Diagnostics Thrapeutiques Donnes pronostiques Dpenses, etc. Connaissances Mdicales Administratives Financires Ethiques, juridiques,

Dossier patient - Dossier mdical - Dossier infirmier - Dossier administratif - Dossier comptable - Dossier dassurance maladie

Figure 18 : Le primtre du dossier patient (adaptation de Degoulet et Fieschi, 1991) La modernisation des systmes de sant (Ordonnance Jupp du 24 avril 1996) sinscrit dans la logique damlioration de la qualit des soins et de matrise mdicalise des dpenses de sant (Carr & Panico, 2000). Dans cette perspective, des dispositifs de coordination de la prise en charge sont mis en uvre : la cration de nouvelles formes dorganisation de soins (des

129 filires de soins organises partir des mdecins gnralistes ; des les rseaux de soins permettant la prise en charge globale de patients atteints de pathologies lourdes ou chroniques) ; la mise en uvre de la carte lectronique individuelle permettant la rception des informations favorisant la continuit et la coordination des soins. Le besoin de partage et de transmission des informations relatives au patient se voit augmenter. Dans le rapport au premier ministre, Beuscart (2000) recommande la mise en uvre des systmes dinformation hospitaliers ouverts et communicants. Au total, la modernisation prescrit linformatisation et la mise en rseau (Carr & Panico, 2000, p. 15). La notion du dossier patient prend une autre dimension : il constitue non seulement un outil de travail, mais aussi un outil de gestion et de rgulation (Carr & Panico, 2000; Deschamps, 2010; Tine, 2008). Son primtre nest plus limit au sein dun seul tablissement. Il se situe maintenant au sein des systmes interconnects. Son usage ne concerne pas que laction mdicale. Il constitue galement un moyen facilitant lanalyse mdico-conomique. Daprs (Fieschi, 2003), le dossier patient est devenu aujourdhui un des grands enjeux dans lvolution des systmes de sant.

1.2.2. Les systmes dinformations cliniques communicants : le DPI Dossier Patient Informatis et le DMP Dossier Mdical Personnel
La modernisation des systmes dinformation hospitaliers se traduit par leur informatisation. Des moyens financiers ont t dploys dans le cadre du Plan Hpital 2007 (275 millions deuros dinvestissements et 135 millions deuros daides pour 86 oprations daprs le rapport Jgou, 2006). Le Plan Hpital 2012 affirme la continuit de lengagement politique dans cette voie : les Systmes dInformation Hospitaliers constituent une des ses priorits. Dans cette perspective, les nouvelles technologies de linformation jouent un rle dterminant. Ainsi, pour Madame la ministre Bachelot-Narquin (2009) : Les nouvelles technologies de linformation sont un facteur cl de lamlioration des performances de notre systme de sant, au bnfice des patients comme des professionnels de sant . Le DPI Dossier Patient Informatis et le DMP Dossier Mdical Personnel constituent successivement deux dmarches dinformatisation du dossier patient. Le partage dinformation au service des soins et du pilotage mdico-conomique se trouve au cur de ces mutations.

130 1.2.2.1. Le Dossier Patient Informatis Selon Carre et Panico (2000) et Deschamps (2010), lapparition de la notion du Dossier Patient Informatis est troitement lie lOrdonnance Jupp du 24 avril 1996. Linformatisation concerne, dans un premier temps, les cabinets mdicaux et la transmission des feuilles de soin au sein des RSS (Rseaux Sant-Social). En 1997, le Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant (CSSIS) affirme dans son premier rapport annuel que ceux-ci ne constituent que les premires tapes. La vraie vision densemble des systmes dinformation de sant demandera des annes de ralisation et couvrira le dossier patient, la formation des mdecins, la liaison ville-hpital, lpidmiologie etc. Ainsi, le rapport mentionne explicitement le chantier pour mettre en cohrence la politique dinformatisation des structures hospitalires et afficher rapidement les tapes et le calendrier comme tant lun des chantiers prioritaires (CSSIS, 1997, p. 24). En 1998, le CSSIS dfini plus prcisment les modalits de gestion du dossier patient informatis. Il nest pas ncessaire que ce dossier soit rassembl en un lieu unique. Au contraire, le dossier de sant du patient, qui tait une collection de dossiers par mtiers - ou par professionnel - tabli principalement des fins de mmorisation, va voluer vers un dossier partag, donnant potentiellement accs lensemble des donnes relatives au patient (CSSIS, 1998, p. 34). Dans ce mme rapport, le dossier patient et les changes dinformation sont considrs comme lossature des systmes de sant. Les lments tels que linteroprabilit des systmes, la scurit des changes, la confidentialit etc. sont mis en avant. Linformatisation du dossier patient reprsente un certain nombre davantage par rapport au dossier papier. Comme il est soulign par lAgence Nationale dAccrditation et Evaluation en Sant, le dossier informatis est certainement un excellent moyen damlioration de la qualit du dossier notamment par sa structuration vitant les redondances et les recopiages, la signature lectronique et l'horodatage de toute donne insre, et la scurit protgeant les accs (ANAES, 2003, p. 35). Pour Deschamps (2010), les arguments suivants sont avancs comme avantages motivant la mise en uvre du Dossier Patient Informatis : la gense des conomies, lamlioration de la qualit des soins et des pratiques des soignants, la scurit technique dans le stockage de donnes. Selon le rsultat de lenqute ralise par la Commission Archives hospitalires du rseau documentaire Ascodocpsy (Ascodocpsy, 2010), les objectifs principaux de la mise en uvre du DPI sont les suivants : amlioration du

131 transfert des donnes ; harmonisation de la tenue du dossier patient ; rduction du volume papier ; recueil dactivit. Les avantages suscits vont dans le mme sens que les travaux de Degoulet et Fieschi (1998). Ces auteurs mentionnent ds cette anne les bnfices potentiels du DPI : linformatisation du dossier patient permet de stocker dans un volume rduit des quantits considrables dinformations. (). Un dossier patient informatis est la fois plus lisible et plus prcis quun dossier manuel. Des procdures de saisie automatise permettent damliorer lexhaustivit (prise en compte des diffrents problmes du patient) et la compltude est gnralement plus leve. (). Laccs un dossier lectronique est immdiat et peut se faire 24 heures sur 24 et de faon simultane pour plusieurs utilisateurs. (). Les dossiers informatiss facilitent le partage des donnes et la communication entre les diffrents partenaires du systme de soins. (). Linformation, une fois stocke dans un format appropri, peut tre affiche ou retrouve de multiples faons en fonction des besoins du mdecin. (). Les dossiers informatiss amliorent la qualit des soins. (). Les alarmes ou les rappels, dclenchs automatiques lors de la saisie des donnes, sont une aide prcieuse pour le mdecin (Degoulet & Fieschi 1998, p. 121 - 122). Lensemble des avantages du Dossier Patient Informatis sont rcapituls dans le tableau ci-dessous. Bien que le potentiel du Dossier Patient Informatis soit prometteur, Degoulet et Fieschi (1998) ne manquent pas de souligner les difficults de sa mise en uvre : la complexit de la modlisation des connaissances mdicales, la ncessit de normaliser la terminologie mdicale, des problmes humains (linterface homme-machine, la confidentialit, la scurit, etc.), des cots de mise en uvre levs, linsuffisance de la formation des personnels de sant lutilisation des systmes informatiques etc. Ainsi, lusage au quotidien du DPI reprsente certaines limites (Boyer, Renaud, Baumstarck-Barrau, Fieschi, & Samuelian, 2010). Le point ngatif concerne essentiellement laugmentation du temps de remplissage du DPI par rapport au dossier papier. Dans la mme perspective, les tudes de Bonneville et Grosjean (2007) et de Tine (2008) montrent la tension entre deux logiques dimplantation des systmes informatiss : la logique technico-conomique versus la logique mdicale. La sousestimation des contraintes socioprofessionnelles, organisationnelles, techniques et pratiques est lorigine des carts entre les discours politiques et les processus de mis en uvre loin dtre ralis dans les faits (Tine, 2008, p. 68).

132

Type de dossier Stockage et communication des informations - Intgration des donnes (dont donnes multimdias) - Lisibilit du dossier - Prise en charge de lensemble de problmes - Compltude (domaines slectionns) - Accs - Disponibilit de linformation - Accs distance - Chanage des pisodes de soins - Chanage de dossiers distribus Traitement et daide la dcision - Rsums, abstractions multiples - Rappels, alarmes - Suggestion diagnostiques ou thrapeutiques - Traitement des donnes multimdias Regroupement des donnes - Evaluation des soins - Recherche clinique, pidmiologique - Contrle de gestion, planification Formation et ducation - Facilit dutilisation du dossier - Formalisation de la dmarche mdicale - Adhsion aux protocoles des soins - Connexion des bases de donnes documentaires ou de connaissances Scurit, protection - Scurit de linformation - Confidentialit

Traditionnel Informatis + + + + Squentiel Local 0 + 0 0 0 0 0 + + 0 +++ + + 0 +++ ++ ++ +++ Simultan Global +++ +++ ++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ + +++ +++ +++

+ ++

+++ +

Tableau 8 : Comparaison du dossier papier et du dossier informatis (Degoulet & Fieschi 1998, p. 122) 1.2.2.2. Le Dossier Mdical Personnel Le Dossier Mdical Personnel DMP est cr par la loi du 13 Aot 2004 (Loi n2004-810, Articles 3, 4 et 5). Il sinscrit dans la continuit de la dmarche dinformatisation des systmes dinformation de sant. Le lgislateur dfinit le DMP comme un outil visant favoriser la coordination, la qualit et la continuit des soins, gages d'un bon niveau de sant (Article 3, Loi N2004-810). Le DMP comporte notamment des informations relatives au suivi des actes et des prestations et un volet spcifique destin la prvention. La loi fixe galement les conditions dhbergement du dossier (il sagit dun hbergeur de donne de sant caractre personnel agr) et de son enrichissement (le dossier est enrichi par des lments diagnostiques et thrapeutiques ncessaire la coordination de soin ainsi que

133 les principaux rsums des sjours). Ainsi, lenregistrement des informations doit tre ralis avec le consentement du patient. Gagneux (2008) prcise que la notion du Dossier Mdical Personnel doit tre apprhende dans son articulation avec le dossier professionnel et le dossier patient partag. Lauteur dfinit le dossier professionnel comme suit : chaque professionnel de sant, chaque tablissement, chaque service hospitalier, chaque rseau conserve son ou ses dossier(s) mdicaux mtier et le(s) gre en fonction de son contexte dexercice. (). Chacun dtient ainsi une partie des information concernant un mme patient (Gagneux, 2008, p. 27). Le dossier patient partag, quant lui, est un dossier virtuel permettant lchange et le partage dinformation entre les professionnels de sant et entre ceux-ci et le patient. Il ne se substitue pas aux dossiers mdicaux des professionnels. Ainsi, le professionnel est seul mme de juger, dans le respect du consentement du patient, des donnes susceptibles dtre utiles la coordination des soins, et mritant ce titre dtre mises en partage avec ceux de ces confrres intervenant ou susceptibles dintervenir dans la prise en charge (Gagneux, 2008, p. 28). Enfin, le Dossier Mdical Partag ne constitue quune vue du dossier patient partag. Le Dossier mdical personnel constitue lespace de donnes partages concernant un patient et auquel celui-ci a un accs direct, sans intermdiaire mdical. Ont galement accs cet espace les professionnels de sant que le patient a habilits des fins de consultation ou dalimentation (Gagneux, 2008). Le rapport Jgou (2005) a mis en avant des ambiguts conceptuelles du Dossier Mdical Personnel. Nous citons notamment celles relatives son contenu, son usage et son hbergement. Dabord, il existe des avis divergents concernant le contenu prcis du DMP, savoir son exhaustivit. Ensuite, le droit du patient dans la gestion des donnes figurant dans son dossier peut remettre en cause la fiabilit du dossier. Les patients ont le droit de refuser la communication de certaines donnes. Or, les mdecins nutiliseront le DMP que sil contient rellement lensemble des informations mdicales relatives au patient. Enfin, lhbergement de lensemble des dossiers (environ 60 millions) ne peut tre confi un seul hbergeur. Ds lors, la question de laccessibilit gographique du DMP se pose : doit-elle tre nationale ou rgionale ? Le rapport interministriel de 2007 partage le point de vue de Jgou, en soulignant que La principale lacune de la stratgie de dveloppement adopte depuis lorigine du projet, tourne prioritairement vers la dimension technique et linfrastructure dhbergement, rside

134 dans linsuffisante rflexion damont sur le contenu, les finalits et les modalits concrtes dusage du DMP par ces diffrents utilisateurs, patients, professionnels de sant en gnral, et mdecins gnralistes en particulier (Boaretto, Dumas, Cholley, Gagneux, & Romenteau, 2007, p. 30). Le chantier de mise en uvre du DMP a rencontr plusieurs difficults. Celles-ci sont analyses dans diffrents rapports (Boaretto et al., 2007; Gagneux, 2008; Jgou, 2005). On peut citer notamment le calendrier irraliste, linsuffisance des moyens humains et financiers ainsi que la sous-estimation des enjeux technologiques, socioprofessionnels et pratiques. Gagneux prcise quil ne sagit pas dun projet de deux ou trois ans, mais dun chantier dune voire deux dcennies. Il ne pourra se mettre en place que progressivement ; ne russira que par le dveloppement des usages ; ne prendra son essor que sil est intgrable aux pratiques et aux outils professionnels ; ne se dveloppera pas sans une gouvernance cohrente,

porteuse dune vision et apte concilier le respect des exigences dintrt gnral et le pragmatisme propice la crativit des acteurs (Gagneux, 2008, p. 35). Ainsi, le Conseil National de lOrdre des Mdecins (CNOM) ne manque pas de rappeler que Les conditions ncessaires pour lacceptation du changement induit par lintroduction des technologies de linformation dans lexercice mdical ont t rappeles rgulirement par les mdecins depuis lannonce du projet de DMP : simplicit et ergonomie, valeur dusage, garantie des principes thiques et dontologiques (CNOM, 2008, p. 6).

2. LE SYSTEME DINFORMATION DU CENTRE ALEXIS VAUTRIN 2.1. Prsentation du Centre Alexis Vautrin (CAV)
Le CAV est cr en 1924 par le professeur Alexis Vautrin. Cest un tablissement priv but non lucratif, dot dune mission universitaire, participant au service public hospitalier (PSPH). Il est le seul tablissement de la rgion Lorraine consacrant lintgralit de ses activits la lutte contre le cancer. Ses missions, dfinies par la loi, concernent la prvention, le dpistage, le diagnostic, le traitement, les soins continus, lenseignement et la recherche. Ltablissement est lun des 20 membres de la FNCLCC (Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer). La FNCLCC est cre en 1964. Cest une structure associative dclare dintrt public, qui a pour mission de coordination dans les domaines scientifique, conomique et social. Elle a pour but dexaminer les questions qui concernent : les missions

135 de soins, denseignement et de recherche ; les CLCC sur le plan juridique et social (ngociation conventionnelle) ; lensemble des CLCC, chaque fois quune action collective simpose. Le Centre Alexis Vautrin adhre au rseau ONCOLOR (Rseau rgional de cancrologie de Lorraine). Il constitue, avec le Centre Hospitalier Universitaire et deux autres tablissements publics, le site hautement spcialis de Nancy. Cette collaboration se traduit par la constitution dun ple complmentaire et par la prise en charge commune dun nombre important de malades. La participation au rseau implique le respect de ses objectifs, dont la mise en place dun systme dinformation commun. Le CAV est gr par le Conseil dAdministration compos de 15 membres ayant voix dlibrative. Il est prsid par le Prfet de Meurthe-et-Moselle. Il se runit au moins trois fois dans lanne. Les personnels du CAV sont reprsents au sein du Conseil dAdministration. Conformment au statut des CLCC, la direction du Centre Alexis Vautrin est assure par un mdecin, nomm par le Ministre de la Sant, aprs approbation du Conseil dAdministration. Dans lexercice de ses fonctions, le directeur gnral est second par le directeur gnral adjoint nomm aprs approbation du Conseil dAdministration, et agrment du Ministre de la Sant. Concernant les moyens financiers, le CAV est soumis aux rgles communes aux tablissements publics et aux ESPIC (Etablissement de Soins Priv dIntrts Collectifs). Un EPRD (Etat Prvisionnel des Recettes et Dpenses) est vot chaque anne, il est subordonn laccord des organismes de Tutelle et valid par le Conseil dAdministration. Ses recettes repose essentiellement sur lactivit au travers de la T2A (Tarification lActivit) et les MIGAC (Mission d'Intrt Gnral et d'Aide la Contractualisation). Ses dpenses peuvent tre lies linvestissement (le renouvellement et lacquisition de matriel, les oprations de travaux nouveaux) ou au fonctionnement (charges dexploitation). Les investissements peuvent tre financs par les subventions, les amortissements et le recours lemprunt. Chaque anne, le CAV y consacre au minimum 10% de son budget dexploitation. Le plan dinvestissement doit sinsrer dans les objectifs stratgiques de ltablissement (projet dtablissement, plan hpital), du territoire de sant et de la rgion et tre compatible avec les quilibres conomiques et financiers du CAV.

136 Le Centre Alexis Vautrin dispose aujourdhui de 160 lits dhospitalisation complte et de 29 places dhospitalisation de jour. Son plateau mdico-technique comporte : des blocs opratoires, un secteur de radiothrapie externe, une unit de curiethrapie, une unit de radiophysique, un service dimagerie mdicale, un service de cytologie et danatomie pathologique. Il existe galement : une pharmacie, un secteur de consultations externes, une salle pour les comits de concertation pluridisciplinaire (CCP) et les visio-confrences, un service darchives renfermant tous les dossiers patient ouverts depuis la cration du centre (plus de 175.000 dossiers), une structure de recherche clinique et des laboratoires de recherche, et un ensemble de structures logistiques et de lieux daccueil des patients ou de leurs familles. Le personnel mdical et technique du CAV comprend prs de 650 salaris. Son activit annuelle correspond environ : 12000 patients pris en charge annuellement dont environ 4000 nouveaux patients, 28 000 consultations et 45 000 journes dhospitalisation (hospitalisation complte et hospitalisation de jour). Le mode de fonctionnement du Centre Alexis Vautrin se caractrise par : - une pluridisciplinarit institutionnelle, associe une forte personnalisation de la prise en charge des patients facilite par une organisation en dpartements ; - des protocoles crits dinvestigation et de traitement des cancers dfinis par les mdecins de ltablissement et par le rseau ONCOLOR ; - un dossier mdical unique par patient depuis la cration de ltablissement ; - une surveillance des patients traits pendant au moins 10 ans ; - une complmentarit avec le C.H.U. voisin, pour lutilisation de certains moyens (laboratoires de biologie mdicale, dhmatologie et de bactriologie, I.R.M., mdecine nuclaire, radiothrapie, systme dinformation, etc.) ; - un attachement la qualit des soins. Le projet dtablissement constitue la feuille de route de ltablissement. Il existe depuis 1992 et fixe les grandes orientations du centre pour une dure de 5 ans. Laxe central de ce projet concerne la dmarche qualit au service de la personne malade. Depuis 2003, le projet sarticule autour de trois valeurs managriales principales qui sont les suivantes:

137 lExcellence correspond lintgration des innovations, au contrle de qualit, la formation ; lEfficience correspond une adquation optimale entre les moyens disponibles et les rsultats attendus mesurs par des indicateurs pertinents ; lEvaluation correspond la mise en place des moyens de contrle et lapprciation de la progression du projet dans le temps et son adquation aux objectifs. Daprs le projet dtablissement 2008-2012, la tendance naturelle lindividualisation des secteurs dactivit pour des spcificits techniques videntes doit tre contrebalance par une vision globale inhrente aux interactions multidisciplinaires, la gestion des projets transversaux et aux ncessits dorganisation. In fine, cest le service rendu aux patients et leur prise en charge globale et personnalise qui priment.

2.2. Lvolution du systme dinformation du CAV et le projet PICSEL

Lhistorique dvolution du systme dinformation du CAV peut tre scind en trois priodes. La premire priode (1984 1998) correspond la premire gnration du systme. Elle est centre sur le dveloppement interne et sarticule au tour du systme Alpha qui reste encore aujourdhui le noyau du systme dinformation. La deuxime priode (1998 2006) correspond larrt de lvolution du systme Alpha et au commencement des projets de restructuration du systme dinformation. Elle peut tre considre comme la phase de murissement en amont qui prpare les infrastructures et les conditions organisationnelles permettant la naissance du projet PICSEL. La troisime priode (depuis 2006) sinscrit dans la continuit de la deuxime priode. Elle est caractrise par lorientation vers les progiciels de type ERP pour moderniser le systme dinformation de ltablissement.

2.2.1. La priode 1984 1998

En 1984, le Centre Alexis Vautrin dbute le dveloppement interne du systme informatique appel systme Alpha . Pendant plusieurs annes, lquipe informatique du Centre constitue de 4 personnes dveloppe ses diffrentes fonctionnalits. Le langage utilis est essentiellement le COBOL, un langage qui est devenu aujourdhui obsolte. On dnombre au total environ 1500 programmes.

138 Larchitecture du systme Alpha est plutt verticale (orient fonction). Il comporte deux branches principales et les donnes sont indexes dorigine avec le numro unique du patient. La premire branche concerne la Gestion Administrative Patient : la cration de numro de dossier patient et la gestion des informations administratives lies au patient ; la gestion des rendez-vous (hospitalisation, consultation, radiologie, curiethrapie, endoscopie, chirurgie, etc.) ; la gestion des mouvements et la facturation. La deuxime branche concerne la Gestion du Domaine Mdical. Il concerne diffrents processus de prise en charge du patient : la prescription de chimiothrapie ; la prparation de pharmacie ; la gestion et le stockage des comptes-rendus de radiodiagnostic, de chirurgie, de radiothrapie, de mdecine ; la gestion des rsultats dexamens dAnanomie-pathologie et des comptes-rendus ; la gestion des consultations externes ; la gestion des actes issus des services de soins et plateau technique et des consultations ; le PMSI ; lintgration des rsultats provenant des systmes externes ; la gestion de la trace des dossiers patient papier etc. Daprs des audits du systme dinformation et des acteurs internes, lensemble du systme a t construit au fur et mesure des demandes au fil du temps sans remise en cause de lexistant. La mise en place des premires applications impactait peu dacteurs. Linformatique ntait quun outil remettant peu en cause les pratiques des utilisateurs. La micro-informatique, le rseau, la messagerie puis internet ont ensuite commenc modifier la faon de travailler et impacter les individus dans leurs pratiques quotidiennes. Des applications mdicales sont venues complter le systme administratif impliquant de multiples dacteurs. Certains mdecins ont dvelopps eux-mmes des applications sur Macintosh en langage 4D pour enregistrer leurs activits, et ces systmes satellites ont t raccrochs au systme central afin de garder une certaine cohrence. Le systme Alpha est un systme sur-mesure. Il correspond aux besoins et aux exigences de diffrents acteurs. Entre 1991 et 1994, un groupe de travail constitu de diffrents mdecins est mis en place et dbute les rflexions sur le Dossier Mdical Informatis. Le groupe a pour objectif de mener dans un premier temps une rflexion de fond sur la structure du dossier mdical et son informatisation. Il tablit ensuite les besoins et les impratifs de chacune des diffrentes spcialits ou activits du Centre. En effet, il est marqu dans le cahier des charges issu de cette priode de rflexion que le souci damliorer la circulation de linformation du dossier mdical a conduit les mdecins du Centre Alexis Vautrin en faire une priorit .

139 Deux proccupations essentielles ont guid cette rflexion : lune tant lutilisation des diverses applications existantes, partir dun cadre commun tous, lautre tant dutiliser au mieux les possibilits offertes par linformatique en cherchant rcuprer et utiliser les informations existantes sans double saisie. En 1994, le cahier des charges du Dossier Mdical Informatis est finalis. Cependant, il faut attendre 1997 afin que les premiers lments de mise en uvre soient raliss. En 1998, ce projet est abandonn pour diverses raisons.

2.2.2. La priode 1998 2006

A partir du 1998, ltablissement arrte de faire voluer le systme Alpha et cherche moderniser le systme informatique. Le projet dinformatisation du dossier mdical fait partie du projet dtablissement 1998 2002. Cependant, le bilan de ralisation slve seulement 20% des objectifs initiaux. Entre 2002 et 2003, il y a un changement dacteurs dans lorganigramme du DIM (Dpartement dInformation Mdicale). Le nouveau Directeur du DIM et le nouveau Responsable de lUCSI (Unit en Charge du Systme dInformation) ont pris leur fonction. Ils pilotent ensemble lvolution du systme dinformation entre 2002 et 2006. Ainsi, ils sont lorigine de la naissance du projet PICSEL fin de cette priode. Les ERP sont abords pour la premire fois en 2002 dans le rapport daudit de lexistant du systme et du service informatique. En 2003, la possibilit de dveloppement interne bas sur les nouvelles technologies est intgre dans la rflexion. En 2003, le Dossier Communicant de Cancrologie DCC est lanc (plan cancer 2003-2007, mesure 34 et 2009 2013, mesure 18.3). Il vise le partage et lchange de donnes mdicales entre les professionnels de sant, hospitaliers et libraux. Lvolution du SI dinformation du CAV sinscrit pleinement dans ce mouvement. La notion du systme dinformation (SI) est introduite dans ltablissement en 2003 avec la formalisation de la vision stratgique dvolution du systme. Dans cette vision, les moyens informatiques sont vus non pas comme un simple outil de stockage mais plutt comme un systme daide la pratique dcisionnelle mdicale. Pour cela, il est ncessaire de les structurer autour des processus qui sont le reflet de lorganisation. On commence alors parler de lharmonisation des pratiques afin doptimiser lutilisation des ressources (Ressources Humaines, ressources matrielles, temps). Nanmoins, la standardisation des

140 processus risque de choquer le monde mdical, o les spcificits individuelles sont perues par certaines professions comme le garant de la qualit. Entre 2003 et 2005, la modernisation du systme dinformation dbute par des investissements en infrastructure informatique afin de btir un socle permettant limplmentation des solutions de technologie plus moderne. Ceci se concrtise par la rnovation du parc informatique et par le dveloppement dune plateforme dinteroprabilit intgrant notamment la gestion administrative du patient. Cette plateforme est la premire ralisation issue du projet de modernisation du systme base sur le dveloppement interne. En 2005, le service informatique change sa dnomination en Unit en charge du systme dinformation (UCSI). Il confirme lalignement stratgique du SI sur la matrise douvrage et sur la gestion des applications. Les utilisateurs sont placs au cur du systme. Cette mme anne, les travaux dinfrastructure sont relativement achevs. Il est question de choisir les modalits dinformatisation des processus mtiers. Malgr les avantages fonctionnels du dveloppement interne, il faut transfrer au pralable les donnes existantes (ALPHA DS20, open WMS) dans une base de donnes relationnelle (ORACLE). Pour cela, les Ressources Humaines ddies sont estimes trois annes-homme. Le dveloppement interne est remis en cause. Le recours aux ERP est devenu pleinement dactualit. En 2006, la T2A (Tarification A lActivit) dbute et sa mise en uvre conduit ltablissement augmenter lactivit afin dassurer son quilibre financier. Dun point de vue managrial, lharmonisation des pratiques et loptimisation des ressources constituent les conditions indispensables laugmentation de lactivit. Lapproche processuelle promue par la stratgie dvolution du SI devient alors une vidence.

2.2.3. La priode actuelle et le projet PICSEL

Depuis 2006, lvolution du Systme dInformation entre dans une nouvelle phase. Les infrastructures sont remises niveau et constituent un socle permettant limplmentation des applications dveloppes avec la technologie contemporaine. On peut alors envisager linformatisation des processus mtiers. Au cours de lt 2006, le Projet PICSEL (Plateforme dInformation et de Communication en Sant Et Logistique) est officiellement lanc. Son achvement est prvu en 2013. Cest un des grands axes du projet dtablissement. Sa mise en uvre est place sous lautorit de la Direction de ltablissement (Directeur Gnral DG et Directeur Gnral Adjoint DGA). Un

141 Comit de Pilotage PICSEL a t mis en place. Il comprend le Directeur Gnral, le Directeur Gnral Adjoint, le responsable du Dpartement de l'Information Hospitalire (DIH), un reprsentant de la Commission Mdicale d'Etablissement (CME), le responsable des Ressources Humaines (DRH), le Directeur Financier, la Directrice des soins (DSI), le Responsable de l Unit en Charge du Systme dInformation (UCSI), la Responsable de l'unit Qualit et Efficience, la Responsable des secrtariats. Dans le journal interne du Centre Alexis Vautrin (2006), il est communiqu lensemble du personnel que ce projet vise les aider dans la prise en charge du patient au travers doutils informatiques adapts aux besoins organisationnels, en particulier le besoin de transversalit : le Centre a su faire voluer sa prise en charge du patient vers plus de transversalit, il est donc temps maintenant de faire voluer nos outils pour faciliter cette transversalit . Les pilotes du projet sengagent faire en sorte dadapter loutil lorganisation et non linverse. Le futur systme dinformation sera orient patient 2 et sera tout numrique. Le tout numrique signifie informatiser, automatiser ou amliorer la circulation et la disponibilit de linformation . Il sagit d un point daccs unique et numrique toute linformation, ce qui permettra dviter les re-saisies, de gagner du temps et dautomatiser certaines tches . Au total, ce projet permettra de donner aux professionnels les moyens de se concentrer sur leur travail et leurs comptences. En 2006, une douzaine de groupes de travail pluridisciplinaires sont mis en place en vue danalyser les processus mtiers existants. 80 personnes ont particip ce travail. Le volume dactivit est quivalent 1500 heures/homme sur 6 mois. Lanalyse de lexistant permet, la fin de 2006, de tirer des premiers constats, notamment sur certaines difficults dordre organisationnel : Cest aux interfaces que cela coince , lutilisation dvie de linformatique actuelle , etc. Ainsi, un programme daction est propos dans lequel la mise en uvre de la Gestion des Rendez-Vous, dActe et dExamen est prioritaire. En 2007, ltablissement a fait appel une SSII (Socit de Service en Ingnierie Informatique). Cette socit accompagne les pilotes de projet dans lanalyse de ladquation entre les processus mtiers, les rnovations organisationnelles et les besoins fonctionnels du
Selon les documents internes du CAV, le futur systme dinformation sera orient patient . Il se diffrencie du systme existant qui est orient fonction . Cest la diffrence entre une architecture verticale et une architecture transversale. Dans le systme orient fonction , les informations sont structures autour des units mdicales (Chirurgie, Oncologie, Radiothrapie, Radiologie, Anatomo-pathologie, Pharmacie). Dans le systme orient patient , les informations seront structures autour des processus transversaux (Gestion des Ressources et des Rendez-Vous, Gestion des Prescriptions, Gestion des Identits et des Mouvements, etc.) qui concernent lensemble des units fonctionnelles dans la prise en charge globale du patient.
2

142 Centre Alexis Vautrin et les offres du march. La prestation envisage concerne galement la prparation dun support gnral dappel concurrence, llaboration du Plan de dploiement et le planning, laide au choix des soumissionnaires consulter et laide la cotation des offres. Fin 2007, lvolution de la rflexion et du contexte amne les pilotes rajuster le programme envisag en 2006. La Gestion des Rendez-Vous, dActe et dExamen est reporte. La mise en uvre dune solution de Gestion Electronique Documentaire (GED) et de la dicte numrique est devenue prioritaire. En parallle, les pilotes formalisent la demande de constituer une quipe projet qui sera en charge de la mise en uvre du projet PICSEL. La ncessit davoir des experts mtiers et du fonctionnement en mode projet (le temps ddi, lidentit organisationnelle de lquipe, le travail collaboratif etc.) est explicitement mise en avant. La demande a fait lobjet dune discussion au comit de pilotage stratgique et au comit mdical dtablissement. Des propositions ont t envisages : recrutement de mdecins sniors et dinfirmiers pour compenser le temps consacr PICSEL. En mars 2008, lquipe projet PICSEL est mise en place mais elle nest pas encore complte car le temps mdecin praticien et le temps infirmier ne sont pas compenss dans limmdiat. Deux jours de PICSEL sont fixs (mardi et jeudi). Pendant ces deux jours, les membres se runissent afin de consacrer leur temps ddi (au prorata des ETP allous) au projet PICSEL. Il est toutefois important de noter que le temps ddi de chacun nest pas homogne. Cette htrognit rend la gestion de projet plus complexe, dautant plus que la participation de certains membres nest pas continue en raison des sollicitations de leur service dorigine. En mai 2008, le travail dquipe est lanc. Le mode du fonctionnement du groupe projet est formalis dans un document intitul Roadmap . Il est communiqu tous les membres. Ce document prcise les objectifs du projet, ses diffrentes tapes, les missions de lquipe, les profils de ses membres et les rgles de fonctionnement. La naissance de lquipe PICSEL a t marque par lengagement moral de chacun aprs la prsentation et la lecture du Roadmap. Les personnes hsitantes se sont retires du projet. Le respect de la confidentialit, la relation cooprative non hirarchique etc. sont des valeurs explicitement mises en avant au sein de lquipe. Le programme PICSEL est dcoup en deux grands volets. Le premier volet concerne la mise en uvre du Dossier Patient Numrique regroupant la gestion lectronique documentaire (GED) et la dicte numrique. Le deuxime volet concerne le Dossier Patient Informatis,

143 cest--dire linformatisation des processus mtiers (mouvements ; gestion des rendez-vous, dactes et dexamens ; prescriptions ; bloc opratoire etc.). Linformatisation directe du dossier patient nest pas retenue car cette option comporte des inconvnients lis au mlange de deux systmes : lancien avec le dossier papier existant, et le nouveau avec le dossier informatis. Le Dossier Patient Numrique constitue ainsi une tape transitoire. Il permet de prparer la migration vers le Dossier Patient Informatis. Le dossier patient numris dsigne le dossier patient qui est aliment essentiellement par le scannage des documents papiers (par exemple, les observations mdicales sont dabord crites par un mdecin sur un support papier, ce support est ensuite scann et intgr dans la GED) et limportation des documents numriques (par exemple, les comptes-rendus dicts par un mdecin sont dabord frapps et enregistrs sous format Word hors la GED ; ces comptesrendus sont imports dans la GED de faon semi-automatique). La GED permet de grer le dossier patient numris et certains circuits documentaires qui y sont associs. Le dossier patient informatis dsigne le dossier patient qui est aliment essentiellement par la production directe des documents dans le systme dinformation. Ainsi par exemple, le praticien ncrit plus ses observations sur le support papier mais les enregistre directement dans le systme (il saisit avec le clavier ou dicte avec un dictaphone numrique permettant la reconnaissance vocale). Fin 2008, la demande de subvention du Projet PICSEL dans le cadre du Plan Hpital 2012-SI a obtenu une rponse positive. Le budget estim du projet slve 4,5 M, dont la moiti sera financ par les tutelles. Entre 2009 et juin 2010, diffrents volets du Dossier Patient Numrique sont successivement mis en uvre. Paralllement, la FNCLCC (Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer) lance le projet MUSIC (Mutualisation des Systmes dInformation Clinique). Le terme de Systme dInformation Clinique couvre diffrents primtres tels que : le dossier mdical et gestion des comptes-rendus ; le dossier de soin ; le circuit du mdicament et la Gestion de la Pharmacie ; les prescriptions ; la chimiothrapie ; le dossier transfusionnel ; la gestion des rendez-vous ; la saisie des actes ; la production du PMSI ; le socle infrastructure regroupant lannuaire, lidentit du patient et les rfrentiels etc. MUSIC est une dmarche qui vise faciliter le rapprochement du besoin avec loffre industrielle et rduire les cots dinformatisation. Elle concerne la rdaction dun cahier des charges commun et le

144 rfrencement dun nombre limit dditeurs et comporte 6 lots : le Dossier de Synthse Informatis du dossier Patient DSIP, le Dossier de Soins, La Chimiothrapie, le Bloc Opratoire, lAnesthsie et la Ranimation. Mai 2010, trois diteurs ont t retenus dans le cadre du DSIP, un diteur a t retenu dans la cadre du Dossier de Soins. Les autres lots ont t classs sans suite. Dune manire gnrale, les offres sont considres comme tant insatisfaisantes (TICsante, 2010). La mise en uvre du Dossier Patient Informatis sinscrit dans cette dmarche de la FNCLCC. Au total, le droulement du projet PICSEL est troitement li la dmarche de mutualisation des systmes de sant. Cette dmarche vise mettre en uvre des systmes dinformation ouverts, communicants et scuriss afin de lier diffrents acteurs institutionnels dans la prise en charge du patient (les tablissements de sant, la CPAM, les mdecins de ville, les laboratoires biologiques, etc.). On peut citer notamment le Dossier Mdical Personnel DMP (loi du 21 juillet 2009, article L 1111-19 du code de sant publique), le Dossier Communicant en Cancrologie DCC qui est devenu aujourdhui un lment du DMP et la dmarche de collaboration au sein du rseau ONCOLOR (Oncologie Lorraine).

2.3. Ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL : un choix stratgique et une phase dapprentissage dlibre 2.3.1. Un choix stratgique
Le Dossier Patient Numrique constitue la premire tape du projet PICSEL. Une question semble tre naturellement pose : pourquoi ce projet est devenu prioritaire en 2008, alors quen 2006 la priorit concernait plutt la mise en uvre de la Gestion des Rendez-vous, dActe et dExamen ? Pour les promoteurs de cette dmarche, ce choix rsulte des rflexions stratgiques de la conduite du changement. Il rpond aux contraintes informationnelles et organisationnelles de linformatisation, ainsi quau contexte historique dans lequel linformatisation se droule. Dun point de vue informationnel, le Dossier Patient Numrique permet de constituer le dossier patient de rfrence unique remplaant le dossier papier et diffrentes sources documentaires informatiques existants. Ce choix est troitement li la nature transversale, pluridisciplinaire et continue de la prise en charge en cancrologie. Il est ncessaire davoir un

145 seul dossier par patient partag par lensemble des professionnels afin que la pluridisciplinarit soit facilite. Ainsi, lhistorique de la prise en charge doit tre disponible. De ce fait, il ne semble pas pratique de procder directement au Dossier Patient Informatis sans que le dossier patient papier soit mis disposition dans le systme. Le Dossier Patient Numrique est considre comme une condition pralable facilitant la migration vers le Dossier Patient Informatis. Dun point de vue organisationnel, la refonte du systme dinformation est vue comme un projet complexe. Il va introduire nombreux changements importants dans lorganisation. Ces changements concernent diffrents domaines. Leurs impacts seront htrognes selon la profession (mdecins, infirmiers, secrtaires, informaticiens etc.). Le fait de commencer par le Dossier Patient Numrique permet dintroduire progressivement ces changements dans ltablissement. Pour les mdecins et les infirmiers, il sagit dun changement de lenvironnement de travail qui est caractris par la disparition du papier et lutilisation accrue des outils informatiques. A la diffrence du systme dinformation actuel, qui est sur-mesure , ils devront shabituer des progiciels dvelopps par les diteurs. Ces applications de type ERP ne rpondront pas tous besoins spcifiques. Pour les secrtaires, il sagit dune modification de la nature de leurs tches. Il y aura des changements dans la rpartition du travail et il y aura des volutions en termes de comptences requises. Pour les informaticiens, ils seront moins autonomes dans la gestion du parc informatique, car la maintenance du systme sera en partie dpendante des diteurs. Outre ces changements, des promesses antrieures non tenues et des attentes non satisfaites ont donnes une image ngative des projets de systme dinformation clinique dans ltablissement. Il ressort de mes entretiens avec les acteurs que, dune manire gnrale, linformatisation est perue comme une ncessit. Cependant, le fait quelle tarde tre oprationnalise constitue un vritable obstacle la conduite du projet PICSEL et ce en raison de la mise en retrait des utilisateurs. Dans ce contexte historique, il est jug ncessaire de

146 mettre en place rapidement quelque chose de concret afin de dmontrer la crdibilit du projet PICSEL. Les extraits des entretiens ci-dessous montrent que le projet PICSEL sinscrit dans lvolution ncessaire du systme dinformation du Centre Alexis Vautrin :
Notre Alpha - le systme informatique est obsolte. Il est brid. Il est limit. On ne peut plus le faire voluer. Il faut passer autre chose (Verbatim, entretien, novembre 2008). Je trouve que cest une avance norme. On discute des fois avec des collgues. On disait Moi, a fait 5 ans que je travaille ici. Mais a fait des annes quon en parle du dossier informatis, et que, cest tout, on en parle et puis voil. Maintenant, a se concrtise. On voit vraiment que a avance. Cest vraiment super (Verbatim, entretien, octobre 2008). Le projet PICSEL, sa mise en place, elle est ncessaire parce que cest une volution. On avait des choses qui existaient, on avait lAlpha. PICSEL, son objectif cest de continuer cette dmarche. Linformatique, cest quelque chose rcente, on peut dire, en sant. Cest logique de sintresser a un certain moment. Cest important parce que les outils informatiques ont quand-mme chang. Il est important de rvaluer quest-ce qui se fait maintenant, quest quon a comme besoin et quest-ce quon peut instaurer, avec la notion de projet (Verbatim, entretien, octobre 2008).

Les extraits suivants voquent lhistorique des dmarches visant linformatisation comme un lment contextuel peu favorable la mise en uvre du projet PICSEL :
Cest une histoire lourde grer. Cest dire que cest un projet qui dure depuis trop longtemps. Donc, il y a un gros travail de persuasion pour convaincre les futurs utilisateurs que pour eux cette fois ci cest la bonne. Cest dire il y a une partie de lhistorique, une image ngative du projet. Il y a des attentes qui ne sont pas satisfaites. En plus, a fait plusieurs annes quon nous dit : non, on ne fait plus ce dveloppement avec lalpha, parce quil y a une prochaine informatisation. Donc, on est frein dans notre volution. Il y a des besoins, des demandes qui ne sont pas satisfaits, parce que, soit disant, que bientt linformatisation, le dossier patient informatis. (). Je ne pense pas quon soit contre. On nest pas contre. On attend de voir, sans trop y croire encore (Verbatim, entretien, novembre 2008). Il ny a plus dvolution depuis dix ans. Chaque fois quon a voulu faire des modifications dans lAlpha, on nous a dit ce nest pas la peine, a va changer. a fait dix ans quon nous a dit a. Donc, videmment, cest utile [linformatisation], cest ncessaire parce quon en a besoin. Mais personne ny croit plus, parce que chaque fois quon nous dit a va arriver et a na arriv jamais (Verbatim, entretien, novembre 2008).

Pour les raisons cites ci-dessus, le Dossier Patient Numrique constitue une tape transitoire. Il permet de poser la fondation informationnelle et organisationnelle sur laquelle le Dossier Patient Informatis sera construit. Bien que le Dossier Patient Numrique soit considr comme plus simple mettre en uvre, ses enjeux sont de taille. Il doit redmarrer la

147 dmarche dinformatisation et mesurer ce quil sera possible mettre en uvre dans ltape suivante. De ce fait, il a une position stratgique dans le cycle de vie du projet PICSEL.

2.3.2. Une phase dapprentissage dlibre

Ltape Dossier Patient Numrique a non seulement une position stratgique dans le cycle de vie du projet PICSEL, mais aussi une place trs importante dans lvolution du management de projet. Elle exprimente ladoption de la structure de type projet sorti qui est lorganisation projet la plus professionnalise (Giard & Midler, 1994). Lquipe projet PICSEL est pilote par un binme associant le chef de projet fonctionnel et le chef de projet technique et mthodologie. Le chef de projet fonctionnel est mdecin pidmiologiste et Responsable de lUnit dActivit Mdicale. Il reprsente la matrise douvrage (MOA). Le chef de projet technique et mthodologie est informaticien et Responsable de lUnit en Charge du Systme dInformation. Il reprsente la matrise duvre (MOE). Le pilotage en binme prsente lune des spcificits de lorganisation du projet PICSEL. Il constitue la fois un moteur et un obstacle. Dune part, la diversit des points de vue est bnfique pour le projet. Dautre part, lincompatibilit des styles de management entraine des tensions pnalisantes. Selon lun des deux chefs de projet : Il faut savoir travailler en binme. On na pas du tout la mme faon de travailler. Je dois faire des efforts, il doit faire des efforts, et on doit effectivement se retrouver sur des efforts. Maintenant, on a appris travailler ensemble, je crois quil fallait un temps dadaptation (Entretien, novembre 2008). Lquipe projet est initialement divise en trois groupes : conception, organisation et accompagnement du changement. Cette structure est adquate au dmarrage du projet. Cependant, elle devient limite avec lvolution du projet, parfois clate et ne facilite pas toujours la coordination au sein de lquipe. Travailler sur le projet PICSEL ncessite de nouvelles connaissances. Si Tomas (2007) a mis en avant la ncessit avoir conjointement des connaissances en Systme dInformation et des connaissances en processus mtiers, cette ncessit na pas t explicitement formule dans la dfinition des rles des membres de lquipe projet. Dans le document Roadmap du projet PICSEL, la dfinition des rles sappuie sur la sparation de deux mondes : les membres de mtiers (secrtaires, infirmires, cadre de sant) sont sollicits par leurs connaissances en processus mtiers ; les membres informaticiens sont sollicits par leurs connaissances en

148 systme dinformation. Larticulation entre les deux mondes nest nullement mentionne. Cependant, les membres de lquipe projet se rendent compte progressivement quil leur faut sapproprier un nouveau mtier. Pour les membres mtiers (secrtaires, infirmires, cadres de sant), travailler sur le projet PICSEL prsente des avantages, en particulier en ce qui concerne la dcouverte dautre horizon. Cependant, ils sont extraits temporairement de leur mtier pour sinvestir dans un nouveau mtier. Ce changement nest pas toujours vident.
Cest compltement diffrent. a na rien voir avec mon mtier. Mme si on parle du monde mtier. a na rien voir avec. Ce nest pas du tout la mme faon de travailler. [Quand je travaille dans mon service], le soir je suis plus fatigue parce que je cours toute la journe. [Quand je travaille sur PICSEL], on est assis, on rflchit, on discute. On est toujours dans le fin, cest trs intellectuel. Pour moi, cest de la rflexion (Entretien, octobre 2008). Je suis tiraille entre mon travail ici et le travail PICSEL. Quand je vois que mes collgues sont en retard de trois semaines voire un mois dans le courrier, et que l bas, des fois ma prsence nest pas toujours indispensable, je me dis, je serais mieux tre ici, faire avancer les choses ici. Mon mtier, cest dtre secrtaire mdicale. Heureusement, je le fais encore mi-temps, je suis encore dans le circuit. Je naimerais pas tre PICSEL temps complet. Jai besoin davoir les pieds dans le circuit mdical : accueillir les patients, les aider, moccuper de leurs examens, de leurs courriers, leur donner des rendez-vous, travailler pour eux. Jai choisi ce mtier, cest mon mtier. Je pense que les infirmires on en a parl une fois en disant, ce nest pas notre mtier ce quon fait actuellement. Il y a des moments euh cest dur (Entretien, novembre 2008).

Au total, le projet Dossier Patient Numrique constitue une phase dapprentissage dlibr pour lquipe projet PICSEL. Il permet ses membres davoir une exprience partage du fonctionnement en mode projet, du management de projet et du projet Systme dInformation proprement parler. Les promoteurs du projet PICSEL esprent que cette tape aidera lquipe mieux conduire ltape Dossier Patient Informatis, qui est juge beaucoup plus complexe que la premire tape.

3. CONCLUSION
Linformatisation des systmes dinformation hospitaliers en France a un double objectif : lamlioration de la qualit et du pilotage mdico-conomique des soins. Il sagit dun processus accompagn dune volont politique. Linformatisation nest cependant qu son dbut. Loffre des progiciels nest pas encore mature. Les spcificits du management des projets SIH sont mal connues.

149 Le long processus de mise en uvre de linformatisation, que ce soit au niveau national ou en ce qui concerne le Centre Alexis Vautrin, montre bien que lapproche classique du management de projet est trop rductrice pour prendre en compte lapprentissage et ses effets long-terme sur lvolution des systmes dinformation hospitaliers. Le projet PICSEL poursuit le processus dinformatisation du Centre Alexis Vautrin. Il est caractris par la constitution dune quipe projet ddie. Le Dossier Patient Numrique est sa premire tape. La deuxime tape sera le Dossier Patient Informatis. La position de ltape Dossier Patient Numrique dans le cycle de vie du projet PICSEL est particulire. Il sagit non seulement dune tape transitoire permettant la migration progressive vers le Dossier Patient Numrique, mais aussi dune tape de transition qui permet dintroduire le fonctionnement en mode projet sorti (Giard & Midler, 1994) dans ltablissement. Dans ce contexte, ltude de la gnration des connaissances et de sa place dans le management de projet reprsente non seulement un intrt acadmique, mais galement un intrt managrial.

150

151

CHAPITRE 4 LE DEROULEMENT DU PROJET PICSEL ET LE GLISSEMENT SEMANTIQUE DU PLAN DE MISE EN UVRE

Si un bon joueur dchecs perd une partie, il est sincrement persuad que cela tient ce quil a commis une faute, et il cherche cette faute en remontant au dbut, mais il oublie quil en a commis dautres chaque pas, tout au long de la partie, quaucun de ses coups ntait parfait. Lon Tolsto (1972)

Nous avons suivi la premire tape du projet PICSEL qui concerne le Dossier Patient Numrique. Il sagit de la mise en place dune solution de Gestion Electronique Documentaire (GED) associe une solution de dicte numrique. Lobjectif de cette tape est la constitution dun dossier patient de rfrence unique. Il intgre le Dossier Patient Papier actuellement utilis et les lments disponibles sur le systme dinformation existant (lAlpha). La mise en uvre de la Gestion Electronique Documentaire (GED) comportera le Scannage de masse et le Scannage au fil de leau . Le Scannage de masse vise numriser le Dossier Patient Papier existant de faon passive afin quil soit archiv dans le systme GED. Il devient le Dossier Patient GED. Le Scannage au fil de leau vise numriser de nouveaux lments de faon active ( Scannage au fil de leau ) pour enrichir le Dossier Patient GED. Il comporte galement la gestion des cycles de vie documentaire ( Worflow ). Le Scannage de masse concerne initialement les dossiers papiers de la file active des patients, cest--dire des patients venus au cours des deux dernires annes (N-1 et N-2). La file active comporte environ 12 000 dossiers. Le scannage au fil de leau concerne les dossiers dj numriss et ceux de nouveaux patients. La mise en uvre de la dicte numrique permet de faire disparatre les dictaphones analogiques et la gestion des cassettes audio actuellement utilises dans ltablissement. Dans un premier temps, ltablissement nenvisage pas dutiliser la fonction reconnaissance vocale de la dicte numrique. Dans la premire partie, nous dvelopperons la monographie qui retrace le droulement de ltape Dossier Patient Numrique entre mai 2008 et mai 2010. Il est caractris par des

152 reports successifs des programmes de dploiement. Les carts entre son droulement et le phasage initialement prvu montrent que la mise en uvre du Dossier Patient Numrique chappe toute possibilit de planification telle que pourrait le souhaiter les tenants dune approche classique du management de projet. Si lon se rfre la notion de russite exclusivement centre sur le respect du plan projet, ces reports peuvent tre vus comme un certain chec. Cependant, une approche contextuelle du changement permettra de nuancer cette vision. Dans cette perspective, nous dcrypterons ce qui sest pass in situ dans la deuxime partie du chapitre. Les analyses sinscriront dans une approche ethnomthodologique (Garfinkel, 2007). Elles visent mieux rendre compte de la complexit sous-jacente du processus de conduite de changement. On remarquera que le plan initial relatif ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL est de nature tlologique. Il reflte lambition dune mise en uvre rapide afin de dmontrer la crdibilit de lquipe projet. La brivet des dlais expliquent en partie la difficult de les respecter. Cependant, le projet comporte une dimension mergente qui ne peut tre totalement prise en compte ds ltablissement du plan projet initial. Les connaissances indispensables au droulement du projet nmergent que progressivement dans laction. Ce phnomne se traduit par des glissements smantiques que nous avons enregistrs. Lvolution du projet a modifi le sens de certains lments cls du plan projet initial. Ainsi, le droulement du projet est soumis des bifurcations.

1.

LE

DEROULEMENT

DE

LETAPE

DOSSIER

PATIENT

NUMERIQUE DU PROJET PICSEL (MAI 2008 MAI 2010)

Dans cette partie, nous prsenterons dabord le contexte au dmarrage du projet PICSEL en mai 2008. Ensuite, nous prsenterons le droulement de la premire tape Dossier Patient Numrique (mai 2008 mai 2010) afin de montrer que celui-ci est plus complexe que prvu.

1.1. Le contexte de dpart (mai 2008)

Le projet PICSEL est lanc en 2006. Cependant, cest en mai 2008 quil entre dans une phase dterminante avec la constitution de lquipe projet PICSEL.

153

1.1.1. Le modle de phasage initialement prvu du projet PICSEL

Au Centre Alexis Vautrin, le modle dimplmentation du projet PICSEL est constitu de sept phases. Il est accompagn par une fonction communication, accompagnement des utilisateurs, conduite du changement et une fonction pilotage du projet.

Etude

Conception

Ralisation

Tests

Validation

Livraison

Dploiement

Communication, accompagnement des utilisateurs, conduite du changement

Pilotage

Figure 19 : Modle de conduite de projet au Centre Alexis Vautrin (Document projet, Avril 2008) La phase Etude a pour objectif de faire connatre le projet aux utilisateurs, danalyser les processus mtiers et les organisations, dapprhender le primtre fonctionnel des progiciels et de concevoir les procdures qualits. La phase Conception concerne la conception des organisations cibles, la rdaction du cahier des charges, lingnierie des besoins et leur traduction en fonctionnalits logicielles, la validation des organisations cibles par les utilisateurs. La phase Ralisation comporte le choix des diteurs et le paramtrage des processus. La phase Tests consiste tester des logiciels et leur impact sur lorganisation afin de rajuster le paramtrage. La phase Validation concerne lexamen de ladquation entre loutil et son usage afin de valider le paramtrage et lergonomie ainsi que lefficience des organisations. La phase Livraison concerne linstallation des outils et la prparation de la formation des utilisateurs. La phase Dploiement consiste former les utilisateurs cls, accompagner les utilisateurs au long cours, diagnostiquer en temps rel les organisations et maintenir leur oprationnalits, analyser les gains et les dysfonctionnements. Les missions de la Communication, accompagnement des utilisateurs, conduite du changement sont les suivantes : expliquer le projet aux utilisateurs, diagnostiquer le besoin en conduite de changement, tablir et mettre en uvre le plan daction, prsenter les organisations conues tout au long du projet, faciliter la mise en place de ces organisations, expliquer les changements, convaincre et faire adhrer, faire remonter les difficults, mettre en uvre les procdures qualit, identifier les risques du projet.

154 Le pilotage est dfini comme un processus permettant de : piloter lquipe projet et chaque tape du projet, sassurer du respect de la mthodologie, piloter le triptyque cots dlais objectifs, choisir les formations adaptes aux personnes de lquipe projet et identifier les risques du projet. La notion de Facteurs Cls de Succs napparat pas de faon explicite dans les documents projets, ni celle des risques. Cependant, la rsistance au changement et le rejet dune harmonisation des pratiques sont frquemment voqus au sein de lquipe projet comme un risque dchec. Laccompagnement du changement est alors considr comme le facteur critique permettant de faire adhrer les utilisateurs et de russir le projet.

1.1.2. Le plan projet de ltape Dossier Patient Numrique

Le plan projet de ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL est valid en avril 2008 par le Comit de Pilotage. Il constitue la feuille de route de la mise en uvre du projet : de mai aot 2008 : la mise en uvre des phases Etude et Conception ainsi que le dbut de la phase Ralisation ; de septembre novembre 2008 : la finalisation de la phase Ralisation , la mise en uvre des phases Tests et validation , Livraison et Dploiement . Concernant le dploiement, il est prvu que le Scannage de masse dbute en septembre 2008 et son achvement est prvu en novembre 2008, ce qui permet le dbut du dploiement du Scannage au fil de leau fin 2008. La date de la mise en uvre de la dicte numrique nest pas prcise. Dune manire implicite, elle est plus proche du Scannage au fil de leau . Il est important de noter que le Scannage au fil de leau impliquera la mise en place dun Accueil Administratif Centralis des patients. Ceci nest pas explicitement indiqu dans le plan projet davril 2008. la tenue de ces dlais permettra dentamer la deuxime tape du projet PICSEL, cest-dire linformatisation du dossier patient (Dossier Patient Informatis), ds le premier semestre de 2009. Pour ltape Dossier Patient Numrique , ltablissement a choisi de ne pas recourir aux cabinets de conseils externes. Cependant, la formation des membres de lquipe projet est prvue : Il est ncessaire dacqurir un langage commun et une dynamique de groupe : pour cela un minimum de formation commune lensemble du groupe est indispensable. ().

155 Il est primordial dasseoir les bases, de bien prparer les agents pour garantir le succs ultrieur (Compte-rendu du COPIL, avril 2008) Le fonctionnement de lquipe projet repose sur les caractristiques suivantes : Lquipe projet est scinde en deux domaines : conception et conduite de changement. Au total, trois quipes lmentaires sont prvues : Conduite de changement doprationnels (le terme doprationnels sous-entend infirmiers et secrtaires ), Conduite de changement de managers (le terme de managers sous entend mdecins et cadres de sant ) et Conception . Le rle de lquipe Conception consiste dfinir la feuille de route du projet, les ressources mettre en place en terme de secrtaire et dinfirmire, mener le dialogue comptitif entre les diffrents progiciels ; les quipes de conduite de changement ont pour rle de collecter linformation sur le terrain, didentifier les personnes relais, de communiquer, danalyser in vivo. Les analyses sont faire remonter lquipe Conception pour permettre dapporter une rflexion sur les organisations (Compte-rendu de lquipe PICSEL, avril 2008) Les jours ddis au projet PICSEL sont les mardis et jeudis. Des runions de groupe rgulires permettront dvaluer ltat davancement du projet. Certaines rgles de fonctionnement de lquipe sont tablies ds son lancement (mai 2008). On peut citer : labsence de hirarchie , lengagement sur la dure du projet , la confidentialit , la prsence physique dans lquipe projet , etc. (Compte-rendu de lquipe PICSEL, avril 2008) Ds le dmarrage du travail en quipe, la disponibilit des membres est considre comme indispensable : Le COPIL est alert sur le planning trs serr de la numrisation qui ncessitera que les personnes impliques dans lquipe projet ddient effectivement tout le temps prvu au projet, condition indispensable de latteinte des objectifs dans les dlais voqus (Compte-rendu du COPIL, avril 2008). Le manque de prsence des mdecins est considr comme un handicap de la mise en uvre du projet. Cependant, il a t dcid de le poursuivre malgr tout. [Le Responsable du SIH] souligne que limplication des gens mtier, et notamment des cliniciens, est essentielle. En labsence de la totalit de lquipe PC-PICSEL, deux solutions ont t envisages, soit de stopper le projet soit de le poursuivre malgr tout. La seconde solution a t adopte (mais il

156 ne faudrait en aucun cas que dans lesprit de lquipe projet, de la Direction ou du COPIL, il ne soit envisag que ce projet puisse aboutir sans la prsence de Mdecin clinicien et dInfirmiers) (CR de lquipe PICSEL, mai 2008).

1.2. Une trajectoire plus complexe que prvue

Lanalyse rtrospective du droulement du projet PICSEL entre mai 2008 et mai 2010 montre une trajectoire plus complexe que prvue dans ses diffrentes phases.
Mai 08 Aot 08 Sept. 08 Dc. 08 4 5 6 Janv. 09 2 Mars Avril 09 09 4 3 Juin. 09

PLAN PROJET

Mai 08 1

Juin 09 5

Fv. 10 7 Dc. 10
6 bis

Aot 10 6

MISE EN OEUVRE

1. 2. 3. 4.

Lancement de ltape Dossier Patient Numrique Choix des progiciels Dploiement du Scannage de masse Dploiement de la Dicte Numrique

5.

Mise en place de lAccueil Administratif Centralis des patients 6. Dploiement du Scannage au fil de leau 6bis Dploiement dun programme intermdiaire 7. Finalisation de lcriture du Cahier des charges du Dossier Patient Informatis

Encadr 1 : Synthse de la trajectoire du projet PICSEL (mai 2008 mai 2010)

1.2.1. Le dmarrage du projet

Le projet dmarre avec trois quipes qui ne sont pas les mmes que celles annonces prcdemment. En effet, lquipe Conduite de changement de managers nest finalement pas mis en place en raison de la difficult de recruter un mdecin snior pour compenser le temps de participation au projet du mdecin de lquipe. Une quipe Organisation est nouvellement cre. Sa mission est la conception des processus organisationnels. Lquipe Conduite de changement doprationnels est devenue lquipe Accompagnement du changement et se charge de la communication du projet et du recueil des indicateurs permettant dorienter et de dimensionner le travail de lquipe Organisation . Lquipe Conception est constitue comme prvue et se charge de lcriture des cahiers des charges.

157 Travailler sur un projet systme dinformation est quelque chose de nouveau pour la plus part des membres de lquipe projet. Certains membres disent que laffectation laccompagnement du changement leur convient, car lcriture des cahiers des charges est trop abstraite et conceptuelle. Dautres voquent la difficult de concevoir des organisations sans connatre do lon vient et o lon va en raison de labsence de lanalyse des processus existants et du manque de connaissances des possibilits technologiques. La difficult de concevoir un cahier des charges est relle : je sais faire des protocoles de recherche clinique, je sais faire a, jai appris faire a. Mais un cahier des clauses techniques, administratives, je ne savais pas faire (Verbatim, entretien, dcembre 2008). Fin mai 2008, la majorit de lquipe se dplace Paris pour visiter lexposition HIT 2008 (Health Information Technologie). Cet vnement permet aux membres mtiers de se faire une ide du march des progiciels de sant. Il constitue galement une occasion de socialisation des membres de lquipe. A lissue de cette visite, lquipe constate lhtrognit des offres et se rend compte que loutil idal nexiste pas . Entre un progiciel qui propose une couverture fonctionnelle complte dont lergonomie nest pas satisfaisante ( on na pas envie de passer toute la journe devant un cran qui ne nous plait pas ) et un progiciel dont linterface est conviviale mais dont le contenu nest pas suffisamment transversal pour pouvoir intgrer les processus de prise en charge (Carnet de terrain, mai 2008), le choix ne semble pas facile. En juillet 2008, la publication de lappel doffre approche. Des tensions entre deux chefs de projet apparaissent. Dune manire gnrale, le premier veut favoriser le respect du dlai, la ractivit et la flexibilit des Ressources Humaines. Le deuxime veut favoriser le respect de la mthodologie, la gestion des risques et laccompagnement du changement. Lun des deux a ultrieurement dcrit cette exprience : Au dbut, javais vraiment un sentiment de ne pas tre paul. Javais ce sentiment l. La priode de mai juin [2008], vraiment jai eu ce sentiment l, peut-tre tort. Aprs, il faut aussi savoir travailler en binme. On na pas du tout la mme faon de travailler. () (Entretien, dcembre 2008).

1.2.2. Le choix du progiciel

Mi juillet 2008, lappel doffre est publi. La rception des candidatures est fixe fin aot 2008. Entre septembre et octobre 2008, lquipe prslectionne certains diteurs, organise des auditions et des visites des sites de rfrence de chaque diteur. Les auditions sont trs denses et beaucoup de termes techniques sont employs. Lditeur ne suit pas toujours la trame de

158 prsentation prdfinie. A lissue des auditions, il est difficile de sen souvenir de faon prcise. Il reste seulement les impressions gnrales et les quelques lments les plus saillants. Les visites des tablissements de rfrence donnent quelques informations supplmentaires. Nanmoins, les objectifs sont trs diffrents dun tablissement lautre. Les problmatiques organisationnelles ne sont pas les mmes. Le choix du progiciel et son paramtrage sont diffrents. Ainsi, les informations sont trs succinctes sur linteroprabilit de chaque progiciel. En novembre 2008, lquipe procde au choix du progiciel. Lvaluation des offres se droule pendant deux jours avec la participation dune majorit des membres de lquipe projet. Le choix de la dicte numrique est vident car un seul diteur est auditionn et rpond de faon satisfaisante aux besoins fonctionnels. Concernant le choix de la GED, lquipe a souhait, dans un premier temps, rationnaliser le choix laide dun tableau dvaluation permettant de scorer diffrents critres. Nanmoins, cette mthode se rvle lourde mettre en uvre en raison du volume dinformation traiter pendant un temps court. Les rponses des candidats sont souvent ambiges et ne permettent pas toujours une notation argumente. Lvaluation est finalement effectue de faon globale. La discussion sarticule principalement autour de deux candidats. Lquipe est tiraille entre le rve dune solution flexible qui sadapte parfaitement lorganisation et lassurance apporte par une solution bien rde mais moins souple. A la fin de la deuxime journe dvaluation, lquipe choisit le logiciel. Entre le rve et la raison , le choix est finalement motiv par la prudence et le pragmatisme, car on naura pas de bonnes surprises mais on naura pas de surprises dans le mauvais sens non plus (Carnet de terrain, novembre 2008). Pendant cette tape, la structure de lquipe projet est clate. Lactivit accompagnement du changement seffectue de faon discontinue.

1.2.3. Des reports dans le planning des dploiements

Entre dcembre 2008 et janvier 2009, ltablissement entame la ngociation financire et la contractualisation avec les diteurs. A partir du moment o la prestation est contractualise, le projet prend une autre dimension. Dune part, il est contraint par le choix qui est irrversible. Dautre part, lquipe projet se hte de terminer le travail intellectuel et dentrer dans une phase plus dynamique et plus active, moins intellectuelle, avec du concret ! o on va vraiment mettre en action ce quon a rflchi (Entretien, novembre 2008). Un nouveau programme de dploiement est dfini. Il est prvu que le scannage de masse sera mis en

159 uvre fin fvrier 2009, la dicte numrique dbut mars 2009 et le scannage au fil de leau en avril 2009. A partir de fvrier 2009, le management de projet commence devenir complexe en raison du chevauchement des sous projets et activits. Au final, la dicte numrique est relativement facile mettre en uvre car il sagit dune solution standardise et les processus organisationnels sont moins complexes. Loutil est progressivement dploy partir de mimars 2009. La mise en uvre de la GED est plus complique. Laccs au progiciel se droule de faon progressive. Lquipe dcouvre sa structure, constate les carts et effectue les ajustements. Cependant, les carts entre ce qui est conu au pralable et ce que fait le progiciel sont pnalisants. Il y a plusieurs allers-retours afin de reconcevoir et de faire voluer les processus mtiers. Par exemple, lquipe ne sattendait pas un cart si important entre le cot dun scanner de format A3 et celui dun scanner de format A4 ; comme le budget ne permet pas dinstaller partout les scanners de grand format, il faut repenser autrement lorganisation. De plus, elle ne sattendait pas avoir un progiciel comportant trois modules non intgrs. En avril 2009, le scannage de masse est mis en production. Le scannage au fil de leau est report juin 2009.

1.2.4. La mise en uvre dun programme intermdiaire

La mise en uvre du scannage au fil de leau est particulirement complexe. Lquipe se rend compte de la difficult dintercomprhension dans le travail avec lditeur et de lambigit de ses noncs. En effet, quand lnonc est il est possible , il ne faut pas comprendre quil est ralisable. Ceci amne lquipe devenir ensuite trs prudente dans les demandes et dans linterprtation des rponses : il ne faut croire que ce que lon a vu fonctionner . De nombreuses difficults relatives la mise en uvre de la gestion du cycle de vie documentaire apparaissent progressivement. Fin juin 2009, le scannage au fil de leau nest pas encore dploy. Ce retard a des consquences significatives sur lorganisation. Les dossiers papiers scanns et dstructurs sont rintroduits dans le circuit. Leur utilisation est devenue difficile. Ainsi, il faut refaire la numrisation de ces dossiers pour ne pas perdre les nouvelles informations qui sont ajoutes.

160 Ces dysfonctionnements psent sur le groupe. Les tensions se dveloppent et risquent de nuire lesprit dquipe. En juillet 2009, une discussion est ouverte afin de trouver une solution. Lquipe revoit le projet dans la globalit, prend en compte sa complexit et les contraintes quil subit. Elle se propose dinformer les parties prenantes de ces difficults et conoit un programme de dploiement intermdiaire. Il sagit de la mise en visualisation de la GED . Cette solution est approuve par le Comit de Pilotage du projet. En dcembre 2009, la mise en visualisation de la GED est dploye. Les utilisateurs dcouvrent loutil et exprimentent les changements dans leurs pratiques quotidiennes. Plusieurs insatisfactions sont exprimes. Certains processus organisationnels sont perturbs. Lquipe PICSEL gre les rclamations et cherche amliorer le systme dans son ensemble. Elle a cr un portail PICSEL qui intgre la GED, la dicte numrique et les futures applications. Elle dveloppe certaines fonctionnalits qui permettent de rendre lutilisation du progiciel plus ergonomique. En fvrier 2010, les perturbations engendres par le programme intermdiaire risquent de faire rejeter le projet par les utilisateurs. Lquipe cherche alors mettre en place le plus tt possible le Scannage au fil de leau dans ltablissement. Elle entreprend les analyses des activits des secrtariats afin de mesurer limpact organisationnel du dploiement. Ces analyses lamnent lancer un projet doptimisation de certaines activits telles que laccueil et lorientation du patient, lexternalisation de la mise sous pli et de lenvoi du courrier. Ce nouveau projet ncessite la mise en uvre du projet Annuaire (progiciel qui gre, entre autre, les adresses des mdecins traitants) et la mise en uvre de la signature numrique (les mdecins ne signeront plus les courriers papiers ; le systme apposera leur signature aprs la validation du courrier). En mai 2010, nous avons quitt le terrain afin de consacrer le temps lanalyse et la rdaction de la thse. Dans un mme temps, le projet PICSEL entre dans une phase plus intense. Ltape Dossier Patient Informatis dbute et dautres projets sont affects lquipe PICSEL. Dans ce contexte, ltablissement envisage le recrutement de deux chefs de projet et la mise en uvre des formations dont le contenu est prciser.

161

2. LA DIMENSION EMERGENTE DU DEROULEMENT DU PROJET

La complexit du droulement du projet PICSEL mrite dtre analyse. Doit-on considrer les reports comme un chec du projet, ou linverse, est-il ncessaire dadopter une vision plus nuance ? Afin de rendre compte de ce qui sest pass, il est ncessaire de dcrypter les motifs et les contextes (Girin, 1990) au sein desquels les actions sont menes. Daprs lauteur, les motifs sont constitus par ce qui est susceptible d'tre explicit comme intention d'action. Les contextes dsignent ce qui dtermine les choix qui sont faits ; il sagit des modes de lecture de la situation. Nous dvelopperons dabord le cadre dans lequel le plan initial a t labor. Nous aborderons ensuite lintention de piloter le projet par la triade Cot-Dlai-Objectif . Enfin, nous prsenterons le glissement smantique du Scannage de masse et du Scannage au fil de leau .

2.1. Le plan projet initial et lengagement des dlais

Dans le Projet dtablissement 2008 2013, il est indiqu que : Le Projet dtablissement 2003-2007 du CAV avait comme objectifs : le dossier mdical communicant et linformatisation des soins infirmiers et du circuit du mdicament [cest--dire le Dossier Patient Informatis]. Il sagissait dune dmarche ambitieuse, nettement sous estime et incomplte. Pour rendre communicant le systme dinformation du Centre (DCC, DMP, GCS Tlsant Lorraine, NOEMIE B2) il a fallu (i) faire voluer larchitecture du SIH (rseau, base de donnes relationnelle, web , systmes dexploitation, homognisation de logiciels et du parc informatique) et (ii) mettre en place une politique de scurit (confidentialit, intgrit, disponibilit et traabilit) . Le fait davoir fix comme objectif linformatisation du dossier patient en 2007 a gnr des attentes des utilisateurs dun nouveau systme. Dans un mme temps, ltablissement a arrt de faire voluer le systme existant (systme Alpha). En 2007, le projet PICSEL nest qu son dbut. Linadquation entre le systme dinformation et les processus mtiers renforce encore plus les attentes des utilisateurs de la mise en uvre du nouveau systme.

162

Pour les acteurs ayant particip la rflexion sur linformatisation du dossier patient depuis longtemps (les premiers travaux date depuis 1991, les travaux les plus rcents sont dans le cadre du projet dtablissement 2003-2007), le doute de laboutissement de la dmarche sinstalle. Il est not dans un compte-rendu des groupes de travail de 2007 quils espre que tout ceci va enfin aboutir . Dans un journal interne de 2008, PICSEL est compar avec lhumour PICSOU .

Encadr 2 : Un peu dhumour propos du projet PICSEL (Source : Journal Interne du Centre Alexis Vautrin, avril 2008) Ce contexte amne lquipe PICSEL vouloir mettre en uvre le plus rapidement possible le Dossier Patient Numrique afin de montrer quelque chose de concret aux utilisateurs. Le respect du dlai est devenu alors un lment de crdibilit de lquipe projet PICSEL vis-vis des parties prenantes internes. Il permet de montrer quelle sera capable de mener terme le projet PICSEL.

163

Le projet PICSEL est galement contraint par les engagements de ltablissement dans le cadre du Plan Hpital 2012. Le Centre Alexis Vautrin a obtenu une subvention qui lui permet de financer partiellement le projet PICSEL. Il est alors ncessaire de respecter les dlais fixs dans le dossier de candidature. Autrement dit, le Dossier Patient Informatis doit tre oprationnel en 2012. Cet engagement implique une mise en uvre rapide du premier volet du projet afin davoir suffisamment de marges de manuvre pour le deuxime volet. Cest dans ce contexte interne et externe que le plan projet de ltape Dossier Patient Numrique a t tabli. Il concerne la GED (le scannage de masse et le scannage au fil de leau) ainsi que la dicte numrique. La date de la mise en production de la dicte numrique nest pas voque avec prcision. Celle-ci peut-tre explique par le fait que sa mise en uvre est considre comme relativement simple. En revanche, la date du dploiement du Scannage de masse et celle du Scannage au fil de leau sont prcises (dbut

septembre 2008 et dbut dcembre 2008). Un dlai de trois mois entre ces deux dates correspond au temps ncessaire pour le Scannage de masse des dossiers patients de la file active. Ds ltablissement du plan projet, les dlais sont reconnus comme tant serrs. Le temps humain ncessaire la ralisation du projet est considr comme un lment permettant le respect du planning de mise en uvre. Le COPIL est alert sur le planning trs serr de la numrisation qui ncessitera que les personnes impliques dans lquipe projet ddie effectivement tout le temps prvu au projet, condition indispensable de latteinte des objectifs dans les dlais voqus (Compte-rendu du COPIL, avril 2008). Le Chef de projet fonctionnel est considr comme le gardien du temps. Je suis trs dlai. Au dbut, je me fixe des dlais. Quand je dis un dlai, en rgle gnrale, je le respecte. (). Ce dossier informatique, il a train, il traine encore. Il traine pour diffrentes raisons, mais voil Il y a des gens qui ont effectivement des choses vraiment trs carres, trs dlais. Je crois que cest assez apprci (Verbatim, entretien, dcembre 2008).

164

2.2. La triade Cot-Dlai-Objectif

Dans un document projet davril 2008, il est indiqu que le pilotage de la triade Cot-DlaiObjectif fait partie de la mission du pilotage. Cependant, lanalyse du plan projet dtaill (phasage et affectation des ressources) montre des difficults relatives la gestion de ces lments. Selon ce plan, lestimation des besoins en Ressources Humaines de la priode allant de mai dcembre 2008 slve 884 jours/homme. Cependant, la rpartition entre les semaines nest pas rgulire (cf. figure ci-dessous). Lirrgularit des besoins suppose quil est ncessaire davoir une gestion extrmement flexible de la prsence des membres de lquipe projet. En revanche, pour cette priode, la Ressource Humaine correspondant 837 jours/homme. Ce chiffre reprsente la prsence rgulire de tous les membres de lquipe projet. Cependant, la fluctuation des besoins fait diminuer le volume de la Ressources Humaine qui sera effectivement mobilise. Ainsi, les comptences des membres de lquipe projet ne sont pas identiques. Cette htrognit fait que la rpartition des individus nest pas purement mcanique. Au total, les ressources effectives sont nettement infrieures que le chiffre annonc dans le plan. Ainsi, on peut constater que, ds ltablissement du plan projet, les estimations dvoilent dj linadquation entre les objectifs et les moyens.

Besoins en ressources humaines (Jours/homme)

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Semaine

Figure 20 : Les besoins en Ressources Humaines entre mai et dcembre 2008

165 Peut-on viter lincohrence entre les objectifs et les moyens? La rponse est nuance. On sest mis des dlais trop courts, et du coup on ne les tient plus. (). On a des dlais trs courts. On a des ressources trs faibles. On a des objectifs trs ambitieux. Cest () ce quon ressent tous. (). A linverse, si lon a mis demble un dlai pour Octobre 2009 [un dlai plus long], est-ce que ctait plus raliste ? a, je te dirais que je ne sais pas rpondre cette question (Verbatim, entretien, mai 2010). Cela montre que la gestion du triptyque Cot-Dlai-Objectif ne rsulte pas dun simple calcul mathmatique. Il peut tre le rsultat de linteraction entre les acteurs comme le montre lextrait suivant dun entretien : Tu sais, des dlais prvisionnels par rapport au DIP [Dossier Informatis du Patient correspond la deuxime tape du projet PICSEL], cest qui, qui les a donn ? Cest moi et [le Directeur Adjoint]. Puis [le Chef de projet fonctionnel] a dit, Ben oui, cest vrai quil faut faire a parce quil faut que a avance. Et [le Chef de projet technique et mthodologique] na pas dit son mot, mais il nen pense pas moins. Je sais quil nest pas daccord avec ces dlais l (Verbatim, entretien, mai 2010). Le plan nest finalement pas autre chose quun artefact qui permet chaque acteur de donner du sens ses actions. Comme il est indiqu dans lextrait dun entretien ci-dessus, le plan de la mise en uvre du Dossier Patient Informatis est probablement peu raliste. Cependant, il matrialise lengagement de ltablissement vis--vis de ses tutelles. Pour lquipe projet, la gestion devient plus complexe. On a essay de faire un rtro-planning, si lon veut dmarrer le dossier patient informatis dans le dlai donn par la Direction, quels sont les pralables, les pr-requis. On voit bien que ce nest pas raliste. A loccasion de la runion de la semaine dernire puis le COPIL dernier [Comit de Pilotage], on a dj dit que a ne paraissait pas trs raliste. Encore une fois, on a dj voqu le fait daugmenter la taille ou le temps des ressources ddies PICSEL. On na pas de solution concrte. Ni de rponse concrte de la part de la Direction. Puisquil ne suffit pas de dire il faut mettre des gens sur PICSEL pour que les gens se prcipitent. Dautant plus quil y a a (les reports, les risques dchec du projet) qui nest pas forcment bien peru par les utilisateurs qui pourraient tre intresss par venir dans le groupe PICSEL. Donc voil (Verbatim, entretien, mai 2010).

166

2.3. Le glissement smantique du Scannage de masse et du Scannage au fil de leau

Comme il est prcis prcdemment, la mise en uvre de la Gestion Electronique Documentaire concerne successivement le Scannage de masse puis le Scannage au fil de leau . Ces deux termes nont pas de proprits intrinsques, car nous avons enregistr leur glissement smantique. Cest dans laction que le sens du Scannage de masse et du Scannage au fil de leau est ngoci et rengoci.

2.3.1 Le glissement smantique du Scannage de masse

Dans le plan projet initial, lintervalle entre la mise en production du Scannage de masse et celle du Scannage au fil de leau est de trois mois. Comment avait-elle t calcule ? Quel sens lui avait-on donn ? Le Scannage de masse concerne initialement les dossiers patients de la file active . La file active dsigne les patients qui sont venus au moins une fois ltablissement au cours des deux dernires annes (N-1 et N-2). Selon les statistiques, il y a une forte chance que ces patients reviennent. Au total, le Scannage de masse concerne environ 12 000 dossiers. Il est important de noter que ltablissement a envisag dviter le mlange des deux systmes papier et numrique . Pour cela, le Scannage de masse a pour but dintgrer au pralable un volume important des dossiers papiers dans le systme GED. Ces dossiers seront disponibles en ligne le jour de la mise en production du Dossier Patient Numrique dans tout tablissement. Lide est de passer du jour au lendemain du dossier papier au dossier numris. (). Lintgration des dossiers papiers dans la GED pourra tre anticipe par rapport la date de lutilisation de loutil par tous les utilisateurs du Centre. Cette intgration correspond ltape de scannage de masse (document projet, juin et juillet 2010). Il sagit alors du scannage anticip dun volume important de dossiers mdicaux pour un dmarrage (une utilisation) du jour au lendemain sur le systme GED : dossier papier dmatrialis (consultation-alimentation des dossiers des patients non plus sur papier mais partir du systme de Gestion Electronique Documentaire (document projet, juin et juillet 2010). Cependant, selon lquipe PICSEL, une tape intermdiaire pendant laquelle le support papier et le support numrique cohabitent sera ncessaire. Ceci sexplique par la spcificit de la

167 gestion des dossiers en cours dhospitalisation . Il est ncessaire de minimiser cette tape intermdiaire. Nous savons que cela ncessitera une tape intermdiaire pour certains dossiers (hospitalisation en cours le jour du dmarrage par exemple) cette tape doit tre minimise au mieux. Cette tape intermdiaire consistera lutilisation dun des supports suivants papier ou numrique pour la consultation des dossiers mais sera de courte dure (document projet, juin et juillet 2008). Le temps ncessaire la ralisation du Scannage de masse de 12 000 dossiers de la file active est estim 3 mois. Les hypothses du dpart sont les suivantes : 10 personnes seront affectes ce travail ; le rendement est de lordre de 200 dossiers scanns par jour (documents projet, juin 2008). Ce la veut dire que le temps de prparation et de scannage dun dossier slve 20 mn. Ainsi, une personne est capable de prparer et de scanner 20 dossiers par jour. Dans les documents projet de juin et juillet 2008, le terme de file active est polysmique. Il dsigne tantt les patients ayant un rendez-vous dans le pass (les annes N-1 et N-2), tantt les patients ayant un rendez-vous dans le futur, cest dire partir de la date de mise en production du Dossier Patient Numrique (les annes N et N+1). Les deux extraits suivants sont issus dun mme document projet. Ils montrent la contradiction de sens de la file active : Ltape de scannage de masse () pourra se faire partir de la liste des rendezvous prvus et de la raison de la venue des patients ; 12 000 dossiers sont dans la file active et devront tre scanns. Cette file active constitue les dossiers des patients des 2 dernires annes (document projet, juin 2008). Une analyse des donnes historiques avait t construite par lun des membres de lquipe projet. Elle est destine valuer la pertinence du programme de dploiement du Scannage de masse sur trois mois. Il sagit de tableaux complexes qui ne se dvoilent pas immdiatement la premire lecture, surtout lorsque la notion de la file active nest pas encore mise au point. La polysmie de la file active complexifie la rflexion au sein de lquipe et gnre des difficults dintercomprhension. Cest ainsi quen aot 2008, lquipe a pris le temps pour rediscuter les tableaux danalyse des donnes historiques (cf. ci-dessous). Elle revoit le programme du dploiement du Scannage de masse et fait le point sur la notion de la file active . Le temps ncessaire la prparation et au scannage dun dossier est rvalu 30mn. Cela veut dire quune personne est capable de numriser 14 dossiers par jour.

168
Scnario n1 : patient crs en 2004 et 2005 ; scannage en fonction des venus

Scnario n2 : patient venus en 2004 et 2005 ; scannage de la file active : patients venus en N-1 et N-2)

Encadr 3 : Les tableaux danalyse des donnes destins lvaluation du programme de dploiement du Scannage de masse (Document projet, aot 2008)

169

Les analyses remettent en cause le programme de Scannage de masse initialement prvu (cf. lencadr ci-dessous).

Conclusion des analyses

Pas dintrt avr de scanner a priori les dossiers n-1 et n-2 : (scnario n2) - Lhypothse de dpart tait fausse : non pas 10 personnes sur 3 mois mais 20 personnes sur 3 mois (10 personnes pour 12000 dossiers, 20 personnes pour 16000 dossiers) - seuls 60% sont utiles pour les rendez-vous de consultations prvus pour lanne suivante solution : scnario n1 : Scannage ralis en fonction des RDV ; le scannage concerne les dossiers des patients ayant un RDV au CAV Lhypothse initiale 10 personnes sur 3 mois ne parat pas adapte aux besoins de scannage : - au vu du tableau il ny pas suffisamment de dossiers scanner en vue des consultations venir pour occuper demble 10 personnes - un nombre de 4 personnes (en plus des personnels internes) sur 5 mois serait plus appropri - il serait judicieux dallonger cette priode sur plusieurs mois pour assurer une bonne mise en uvre et dassurer une priode de recouvrement entre le scannage de masse et le dmarrage du scannage en routine dcrit plus bas.

Encadr 4 : Le rsultat des analyses des donnes historiques (Document projet, aot 2008) La file active concernera finalement des patients ayant un rendez-vous partir du dploiement du Dossier Patient Numrique. Le dploiement du Scannage de masse se droulera pendant une priode suprieure 3 mois. Le nouveau programme est traduit en un redimensionnement des ressources ncessaires sa mise en uvre. Le dlai de trois mois entre le Scannage de masse et le Scannage au fil de leau nest pas modifi. Le glissement smantique du Scannage de masse et de la notion de la file active est rsum dans le tableau ci-dessous. Au total, la gnration de nouvelles connaissances a fait voluer le sens queon leur donne. Cependant, le sens de ces termes continue glisser. Il est important de noter que, ds mai 2008, lquipe projet a mis en avant la nature approximative des hypothses utilises pour dimensionner le programme de Scannage de masse . Il sagit des indicateurs conventionnels.

170 Plus tard, lquipe dcouvre avec les diteurs que le rendement du scannage des dossiers est calcul par mtre linaire et non pas par nombre de dossiers . Ainsi, le rendement dpend non seulement de la rapidit de loprateur, mais aussi de la matrialit du dossier (format, qualit du papier etc.). Scannage de masse (mai 2008)
Il concerne la file active des patients venus en N-1 et N-2 Le dploiement est massivement sur trois mois Les Ressources Humaines ncessaires : 10 ETP sur 3 mois dont 1,5 ETP internes Hypothse de dpart : le temps de prparation et de numrisation dun dossier est de 20mn ; une personne est capable de prparer et de scanner 20 dossiers par jour.

Scannage de masse (aot 2008)

Il concerne des futurs venus partir de la date du dploiement du Dossier Patient Numrique Le dploiement est sur plusieurs mois Les Ressources Humaines ncessaires (hors 1,5 ETP internes : 1 personne sur 24 mois, 2 personnes sur 12 mois, 2 personnes sur 6 mois. Hypothse de dpart : le temps de prparation et de numrisation dun dossier est de 30mn ; une personne est capable de prparer et de scanner 14 dossiers par jour.

Le Scannage au file de leau sera dploy trois mois aprs le Scannage de masse

Il ne faut pas mlanger les deux systmes papier et numrique , lexception des dossiers dhospitalisation en cours.

Tableau 9 : Le glissement smantique du Scannage de masse Le Scannage de masse a dmarr fin fvrier 2009. Cependant, il faut attendre avril 2009 pour que le systme soit oprationnel : Le Scannage de masse implique une opration de compression des donnes. Ce temps est trs long car le serveur nest pas suffisamment puissant. Il est ncessaire de procder sa restructuration afin doptimiser son exploitation. Ceci fait lobjet dun mini projet rattach au projet PICSEL. Au final, le temps de traitement a t rduit de quelques heures voir quelques jours quelques minutes. La solution GED comporte trois modules (capture dimage, traitement des images et exploitation) qui ne sont pas compltement intgrs. Certaines adaptations de la chaine du traitement des images doivent tre ralises afin de rpondre aux spcificits du Centre Alexis Vautrin et doptimiser la performance du Scannage de masse . Bien que le Scannage de masse et le Scannage au fil de leau soient conus comme deux lots indpendants, leur paramtrage est trs li. Certaines options du Scannage au fil de leau doivent tre choisies ds le paramtrage du Scannage de

171 masse . Il y a eu certains allers-retours dans le paramtrage du Scannage de masse afin de tenir compte de cette interdpendance (cf. lencadr ci-dessous).
Il persiste quelques problmes dintgration et de visualisation des documents dans la GED, en particulier pour le scannage de masse : Cette intgration doit tre identique avec celle prvue pour le fil de leau ; Compte tenu du besoin de recherche full text , dune reconnaissance automatique de document (RAD) et de caractres (LAD) lors de lutilisation au fil de leau, ces paramtrages ont t utiliss pour le scannage de masse : o o ce qui gnre une surcharge du logiciel et/ou du serveur de traitement des documents ; ce problme technique est en cours danalyse chez IRIS [diteur du logiciel de GED] qui a dores et dj propos plusieurs pistes damlioration quil nous faut tester ;

Au vu de la taille des documents scanns (qui peut atteindre parfois plusieurs centaines de pages), la visualisation de ceux-ci au travers des postes utilisateurs ncessite une puissance minimale (en termes de processeur et de mmoire). Un rapide audit du parc met en vidence que les PC datant de 2002 (environ une cinquantaine) encore prsents devront tre remplaces (COPIL avril 2009)

Encadr 5 : Interdpendance entre le Scannage de masse et dautres lments du projet PICSEL (Compte-rendu COPIL avril 2004) Le nombre de dossiers scanns entre avril et juin 2009 est infrieur celui prvu (30%). Il ny a pas eu danalyses officielles ce sujet. Cependant, il est occasionnellement discut au sein de lquipe. Outre la performance du systme de traitement des images, les congs de maladie et lorganisation interne de lquipe des oprateurs ddis au Scannage de masse sont voqus comme tant certains facteurs qui influencent sur la performance de cette activit. A noter que sur les 4 ETP daide ce scannage de masse, 1 ETP est en arrt maladie depuis 2 semaines et pour encore 1 mois au moins (Compte-rendu COPIL, avril 2009). Lexternalisation du Scannage de masse est une des possibilits envisages dans le cahier des charges en 2008. En 2010, elle est rintroduite dans la rflexion au sein de lquipe. Selon des membres initiateurs de cette dmarche, lexternalisation permettra de mieux grer le volume des dossiers scanner grce la contractualisation.

2.3.2. Le glissement smantique du Scannage au fil de leau

Le Scannage au fil de leau correspond au dploiement du Dossier Patient Numrique dans tout tablissement. Ce dploiement doit tenir compte de deux principes initialement annoncs au sein de lquipe projet : une mise en production dans tout tablissement et le rejet de la cohabitation des systmes papier et numrique .

172 2.3.2.1. La volont de dployer le scannage au fil de leau dans tout tablissement Le dploiement progressif (service par service) ou le dploiement dans tout tablissement sont deux stratgies possibles de mise en production. Au Centre Alexis Vautrin, lquipe projet a mis en avant le dploiement progressif avec un site pilote. Cette stratgie possde des avantages suivants : - La monte en charge du dploiement est progressive. La gestion de la mise en uvre sera moins complexe ; - Il y a leffet de lapprentissage entre les sites. Les carts et les dysfonctionnements seront mieux anticips ; - Limpact dventuels carts et dysfonctionnements sera gographiquement limit. Ils seront rajusts avant la gnralisation de la solution ; - La mobilisation des ressources (humaines et matrielles) sera flexible et plus facile grer. Cependant, il est difficile denvisager cette stratgie au Centre Alexis Vautrin. La prise en charge de la cancrologie est transversale, ce qui implique la mise disposition du dossier patient dans tous les services et units. Il est alors ncessaire de dployer le Dossier Patient Numrique dans tout tablissement. 2.3.2.2. Le rejet de la cohabitation des systmes papier et numrique Entre mai 2008 et juillet 2009, il est envisag de ne pas faire cohabiter le systme papier et le systme numrique . Ceci a pour objectif de simplifier les processus de gestion et dutilisation des dossiers patients. Il sagit galement dune stratgie pour viter le retour au papier car cest dj le cas dans dautres tablissements. Il faut donc viter de faire circuler les dossiers papiers existants et de rimprimer les dossiers dj dans le systme GED. LEquipe projet craint que les mdecins rintroduisent les dossiers papiers en imprimant ceux qui sont dj sur support numrique. Elle envisage : - la numrisation ( Scannage de masse ) le plus tt possible les dossiers patients papiers afin quils soient accessibles en ligne ; - la numrisation ( Scannage au fil de leau ) le plus tt possible les nouveaux documents relatifs aux patients afin de les mettre la disposition en temps rel ;

173 - la limite des droits dimpression. Par exemple, il est envisag que les mdecins naient pas le droit dimprimer les documents depuis le systme GED. Ils doivent demander aux secrtariats de le faire. Ainsi, il est envisag de mettre en place un systme qui permet dalerter les impressions volumineuses. 2.3.2.3. Le report du dploiement du Scannage au fil de leau en avril et juin 2009 Dans le plan projet (mai 2008), la mise en uvre du Scannage au fil de leau est prvue en janvier 2009. Ce dlai est successivement report en avril 2009 puis juin 2009. Quels lments contextuels peuvent tre considrs comme les raisons de ces reports ? Quels sont des impacts des ajustements des dlais ? Le premier report (de janvier avril 2009) est li au temps ncessaire la slection du progiciel (septembre-novembre 2008) et la ngociation de la prestation (dcembre 2008 janvier 2009). Ce report na pas eu de consquence visible sur lorganisation. Le deuxime report (davril juin 2009) est li au chevauchement de plusieurs sous projets et activits pendant la priode allant de janvier avril 2009. Dans les comptes-rendus du COPIL de dcembre 2008 et fvrier 2009, on trouve plusieurs lments de mise en uvre en cours et venir : Les modalits daccs au dossier numris et la dicte numrique hors des murs du Centre Alexis Vautrin ; La mise en uvre de laccueil administratif centralis (travaux, installation) ; Le problme li au PACS (Picture Archiving and Communication System) et lintgration des CD apports par les patients ; La mise en uvre de la dicte numrique (paramtrage, formation, installation, dploiement) ; La mise en uvre du Scannage de masse (recrutement des oprateurs, paramtrage, formation, installation, dploiement) ; Le paramtrage et le test du Scannage au fil de leau ; Lvolution de larchitecture du Systme dInformation ; Le dmarrage de la dmarche de mutualisation des systmes dinformation de la FNCLCC (Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer) ; Etc.

174 Nous ne prsenterons pas en dtail tous ces lments car il y a peu dintrt. Toutefois, il est important de noter que lensemble de ces sous-projets et activits partagent les Ressources Humaines de lquipe PICSEL. La gestion du projet depuis fvrier 2009 sest avre particulirement complexe. Concernant lquipe informatique, le problme des projets concurrents a t voqu dans le COPIL juin 2009. Il y a une problme de temps de dveloppement des interfaces en particuliers . Il est ncessaire d valuer les ressources ncessaires aux diffrents projets envisags . Entre fvrier et juin 2009, certaines conditions pralables au dploiement du Scannage au fil de leau sont ralises. Par exemple : la formation des utilisateurs (la formation Windows pour les utilisateurs qui nont pas lhabitude dutiliser linformatique, la formation de lensemble des utilisateurs lutilisation du Dossier Patient Numrique et la formation des secrtaires lopration de Scannage au fil de leau ) ; le recrutement des utilisateurs cls (les utilisateurs cls sont des intermdiaires entre lquipe projet PICSEL et les utilisateurs finaux) ; le test de la Visualisation de la GED (cest--dire lutilisation en ligne du Dossier Patient Numrique pendant une sance de consultation dun patient) etc. Le bilan des tests indique quil sagit des tests minima et que les tests sont plutt favorables . Ils ont permis toutefois de dtecter certains problmes relatifs au poste de travail et au droit daccs au systme GED patient. Paralllement, le paramtrage et linterfaage du Scannage au fil de leau a commenc. Il concerne loptimisation du Viewer (une fonctionnalit qui permet dafficher les documents numriques), ltude de la gestion du cycle de vie documentaire ( Workfows ou Corbeille ), linterfaage de la GED avec la plateforme de gestion administrative du patient etc. Dans le compte-rendu du COPIL juin 2009, il est indiqu que les exigences du CAVPICSEL [ne sont] pas compltement possibles par logiciel , que [de] nombreux paramtrages/dveloppements spcifiques [sont] ncessaires pour rpondre aux besoins du Centre Alexis Vautrin et que [les] modalits du paramtrage du workflow (corbeilles, gestion des doublons,) [nest] pas encore valid ni test . Ce constat confirme la conclusion issue de lvaluation des offres en dcembre 2008 : Dans les prestataires ayant rpondu lappel concurrence, aucun na fait la preuve de son exprience, ni sur site ni en dmonstration au CAV, en matire de scannage au fil de leau et mise disposition rapide des documents numriques (tels que dcrits dans le lot 1 et le scnario annexe du cahier des charges) (Compte-rendu COPIL, dcembre 2008).

175 Lune des difficults constates par lquipe projet est la mobilisation de lditeur. Daprs lexprience de certains membres de lquipe projet : Aprs le choix, il est difficile de faire la pression sur lditeur. On naura pas de dveloppement spcifique ; On a beau crire des cahiers des charges. Si loutil ne peut rpondre ces exigences aprs le choix, on na que trs peu de marge de manuvre (Carnet de terrain, juin 2009). En juin 2009, le Scannage au fil de leau na pas pu tre dploy comme prvu. Cependant, les lments contextuels ci-dessus montrent que, malgr tout, le projet PICSEL a avanc dans sa globalit. Le travail prparatoire du Scannage au fil de leau constituera un acquis. Il sera utile dans le dploiement de la solution intermdiaire que nous prsenterons dans les sessions qui suivent. 2.3.2.4. Des tensions au sein de lquipe Entre avril et mai 2009, le programme de mise en production du Scannage au fil de leau en juin 2009 est encore actuel. Cependant, le travail prparatif navance pas aussi rapidement que souhait. Le dlai approche et diffrentes formes de tension apparaissent au sein de lquipe. Les prises de note dobservation du 30 avril 2009 retracent lexistence dune tension entre le Chef de projet fonctionnel et le groupe de travail ddi aux Corbeilles ( groupe Corbeille ). Il sagit dune fonctionnalit destine grer le cycle de vie documentaire. Le travail li aux Corbeilles dbute en fvrier 2009. Fin avril 2009, un chef de projet chez lditeur a fait part au Chef de projet fonctionnel du rythme davancement sur les Corbeilles (le cycle de vie documentaire). Il y a certaines difficults travailler ensemble et le groupe Corbeilles semble ne pas comprendre ce quil dit. Le Chef de projet fonctionnel sest montr mcontent. Il a dit au groupe qu il faut arrter de faire de la qualit car il y a un dlai tenir (Carnet de terrain, avril 2009). Cette remarque a t perue comme un non respect du travail effectu par le groupe et une ignorance des efforts : cest blessant et cest percutant . Le Chef de projet se rend compte ultrieurement que la notion des Corbeilles est beaucoup plus complexe que lon croyait, et quil nest pas toujours facile de comprendre les explications de lditeur. Dans le carnet de terrain, jai not galement dautres situations de tension lies au dlai. Fin mai 2009, le paramtrage du Scannage au fil de leau nest pas encore au point. Aucune dmonstration de bout en bout du progiciel na russi. Un membre de lquipe projet reconnat cependant que lEquipe a sa part de responsabilit : Il faudra quon reste constant

176 et cohrent avec [lditeur]. La semaine avant, on dit quil faut avancer sur la base de production. La semaine dernire, on dit quil faut avancer sur la base de pr-production et la base de test. Nous ne sommes ni constant ni cohrent avec [lditeur]. On sait trs bien maintenant quil [lintgrateur principal] ne peut pas tout faire. Il ne travailla pas 100% pour nous [car il a dautres clients]. Donc, il faut rester cohrent et constant dans les demandes (Carnet de terrain, juin 2009). Un autre membre de lEquipe affirme la quantit importante de travail qui reste faire et le manque de ressources ddies : [Lintgrateur] est tout seul. Il y a plusieurs choses faire. Tous les jours, on vient lui dire quil y a a, et a faire et cest urgent. Au bout dun certain moment, il se retrouve compltement dbord et il va prendre le dernier truc urgent quon lui demande de faire (Carnet de terrain, juin 2009). Dans un change informel, cet intgrateur nous a fait part de la pression ressentie : On a lhabitude de travailler sous pression. Nous avons beaucoup de projet. Les commerciaux sengagent avec les clients et les chefs de projet doivent les assumer (Carnet de terrain, mai 2009) ; A un certain moment il faut que lun aille vers lautre. (). Lessentiel, cest de satisfaire [le Chef de projet fonctionnel] (Carnet de terrain, juin 2009). Dautres lments ncessaires au dploiement tels que la base de test, la ringnierie des processus organisationnels, la typologie documentaire etc. ne sont pas finaliss. Le temps passe et la pression monte progressivement au sein de lEquipe projet. Certains membres voquent les difficults qui ne permettent pas davancer autant que souhait : On na pas dfini toutes les organisations, tous les rouages. Le dossier de soin, on lenvoie dans la corbeille de qui ? De linterne ? Du mdecin statutaire ? Est-ce que le mdecin statutaire va dispatcher les tches ? Je ne sais pas comment sont distribus les courriers de sorties. Chacun a sa pratique. [Le Chirurgien] dicte la fin de la journe. Pour [le Radiothrapeute], il faut mettre tous les dossiers dans son casier. On ne sait plus quelle est la dcision finale ; On arrive difficilement se projeter [dans le plan de dploiement] ; Mme [lditeur] ne sait pas comment lapplication va se comporter, nous on ne sait pas non plus (Carnet de terrain, juin 2009). Malgr tout, le chef de projet fonctionnel tient aux engagements des dlais. Diffrents membres de lquipe projet ont mis en avant le caractre irraliste du programme de dploiement. Dune manire implicite, le chef de projet fonctionnel semble avoir une forte conviction que lon peut tout faire. Il suffit davoir la volont. Si lon navance pas autant que souhait, cest parce quon na pas fait correctement ce quil fallait faire. Lambiance au sein

177 de lquipe est devenue critique, en particulier la relation entre le chef de projet fonctionnel et lquipe informatique. Face cette situation, le Responsable du DIH (Dpartement dInformation Hospitalier) est intervenu pour attirer lattention du chef de projet fonctionnel sur la complexit du projet et son incertitude : Arrtez de penser Noir ou Blanc , Les choses sont chaudes. A un certain moment il faut lentendre a ; Tant quon na pas de certitude, on ne sengage pas (Carnet de terrain, juin 2009). Il a voqu galement le risque de revendication des informaticiens face aux pressions car ils travaillent dj 60h par semaine (Carnet de terrain, juin 2009). Au sein de lquipe, on commence parler de la ncessit de fixer des dlais ralistes car on ne peut pas aller plus vite que la musique (Carnet de terrain, juin 2009). Fin juin 2009, suite une forte tension au sein de lquipe PICSEL, le chef de projet technique et mthodologique a fait part tous les autres membres de la difficult rencontre par lquipe informatique face la multitude des projets : On ne sen sort plus. Il y a trop de pression (Carnet de terrain, juin 2009). Lquipe informatique doit assurer un nombre important des tches qui sont interdpendantes. Chacune de ces tches ne peut tre ralise que par un informaticien ayant les comptentes du domaine. Il explique la difficult davoir la visibilit sur les tches raliser. Il faut quon se pose pour lister les tches raliser, dcider si lon veut faire les choses avec une mthodologie correcte ou lon accepte des risques [en allant vite] (Carnet de terrain, juin 2009). Cependant, lquipe informatique a du mal prendre du temps pour poser lensemble les tches car tout le monde est dans la production (Carnet de terrain, juin 2009). Les lments contextuels ci-dessus montrent que le projet est trs complexe. Les tensions sont le reflet de la difficult davoir la matrise immdiate de tous ses paramtres. On peut remarquer ainsi que, lissue des tensions, lquipe PICSEL a appris contourner des obstacles dintercomprhension et se partager plus facilement les difficults. Les extraits suivants sont des conversations faisant lobjet dune prise de note in situ dans le carnet de terrain :

178

- Voix 1 : Jai des chances. Il y a le paramtrage. Ainsi, il y a le problme concernant le systme. Dans cette ambiance, quand il y a des pannes, (), imagine les remarques que jai entendues sur le parking. (). Jai demand mon quipe et faire le double et ce depuis le mois de juin. Cest trs dur de vivre a, davoir les remarques. - Voix 2 : Il ne faut pas vouloir avoir tout avec leffectif constant et le budget constant. (). Dun cot, il faut avancer avec les risques. Dautre cot, les utilisateurs ne sont pas satisfaits. (). Cest vrai quil y a des soucis () cette anne. On oublie que pendant trois ans, tout tait bien. - Voix 1 : Il faut communiquer et on a rien vu ! - Voix 2 : Non, on a exprim les besoins. On a essay rflchir. On a rflchi pendant longtemps. On se fera encore avoir. La ralit des marchs fait que lon na pas eu ce quon voulait. Mais si lon ne met pas nos besoins dans nos cahiers des charges, on naura jamais les fonctionnalits. - - Voix 3 : Jai du mal suivre lorganisation. On a fait des formations Windows On a fait les tests des machines Il faut vrifier, il ne faut pas croire ! - Voix 1 : On a fabul sur quelque chose quon ne nous a jamais montr. On a fantasm. - Voix 1 : On a le droit de fabuler sur un cahier des charges. Quand on bosse avec un diteur, on ne fabule plus. - - Voix 4 : On est face des organisations complexes. Les blocages ne sont pas anodins. Un bug majeur, un problme technique qui na jamais t dvelopp. Aujourdhui on na jamais vu fonctionner la chaine complte. - Voix 5 : Aujourdhui je peux faire le scannage. Cest trois tapes que je peux faire indpendamment. Mais je nai pas russi faire du bout bout. Jai besoin [de lditeur]. Carnet de terrain, juin 2009

LEquipe commence rajuster la stratgie de communication et concevoir diffremment les engagements : On informe au fur et mesure de ce quon est sr ; On ne sengage pas sur quelque chose quon na pas vu ; Il faut faire participer les gens lvolution des choses (prise de note, 18 et 27 aot 2009).

179 2.3.2.5. Les consquences du retard dans le dploiement du Scannage au fil de leau Dans lanalyse des risques du projet, ralise en novembre 2008, les retards possibles du plan de dploiement (Dicte numrique, Scannage de masse et Scannage au fil de leau) ne font pas partie des risques mentionns. Ds mars 2009, le dlai de trois mois entre le Scannage de masse et le Scannage au fil de leau semble dj incohrent. Cependant, il ny a pas eu dtudes officielles permettant de remettre en cause ce dlai. En juillet 2009, le retard dans le dploiement du Scannage au fil de leau a entrain plusieurs consquences dans ltablissement : La perte du travail de Scannage de masse ralis depuis avril 2009

Il est initialement prvu que les dossiers patients papiers scanns par le Scannage de masse ne seront plus remis en circulation. Ils seront remplacs par les dossiers patients numriques. Ceux-ci sont disponibles en ligne et enrichis par le Scannage au fil de leau . Comme il y a un dlai prvisionnel de trois mois entre le Scannage de masse et le Scannage au fil de leau , il a t dcid que tous les dossiers scanns remis exceptionnellement en circulation pendant ce lap de temps seraient compltement re-scanns. Le retard de la mise en uvre du Scannage au fil de l'eau a fait changer compltement cette prvision. Les dossiers papiers scanns sont rintroduits dans ltablissement car les dossiers numriques ne sont pas accessibles par les utilisateurs. Il faudra alors refaire le Scannage de masse de ces dossiers afin de ne pas perdre les informations qui sont ajoutes. Il sagit dune perte financire car les Ressources Humaines recrutes spcifiquement pour le Scannage de masse reprsentent un cot non ngligeable. Les dysfonctionnements dordre organisationnel

Le Dossier Patient Papier a sa propre structure et ses propres proprits matrielles. Une architecture de classement des documents est rcemment standardise. La couleur des pochettes de rangement sont personnalises, ce qui permet un repre visuel lors de la recherche documentaire. Ainsi, chaque document comportant plusieurs feuilles est agraf afin que son rangement et son utilisation soient facilits. Le Scannage de masse ncessite un travail prparatif qui consiste dgrafer les documents, les reclasser entre des Sparateurs Intelligents (des documents au format A4

180 contenant les informations permettant la reconnaissance automatique des indexes documentaires) spcifiques au Scannage de masse. On peut dire que le Dossier Patient Papier est dstructur aprs le Scannage de masse et ne conserve plus des proprits initiales. Leur utilisation est devenue difficile. Ainsi, il faut crer une traabilit spcifique afin de grer la localisation de ces dossiers. Les consquences du retard dans le dploiement du Scannage au fil de leau psent sur lquipe PICSEL. Ce programme a t annonc dans ltablissement depuis mars 2009 et les formations ont t ralises. Un membre de lEquipe projet constate que le systme de communication est dfaillant, on ne respecte pas ce quon communique (Carnet de terrain, juin 2009). Selon certains membres, la crdibilit de PICSEL est entame auprs des utilisateurs car ils commencent poser la question o on en est dans lavancement du projet (Carnet de terrain, juillet 2009). Un autre membre se demande si lon na pas mis la charrue avant les bufs depuis un an. Afin de ne pas perdre le travail du Scannage de masse et dviter des dysfonctionnements relatifs aux dossiers papiers dstructurs, le programme de dploiement intermdiaire est envisag. Ceci fait que le Scannage au fil de leau a un autre sens partir du juillet 2009. 2.3.2.6. Le programme de dploiement intermdiaire et le glissement smantique du Scannage au fil de leau En juillet 2009, lide dun programme de dploiement intermdiaire est introduite au sein de lquipe PICSEL. Il concerne la Mise en visualisation de la GED , cest--dire la mise en ligne du Dossier Patient Numrique afin quil soit accessible. Le Dossier Patient Papier nest plus remis en circulation. Pendant le dploiement intermdiaire, la gestion du cycle de vie documentaire ( Workflow ) est mise en attente. Les objectifs initiaux de la Mise en visualisation de la GED sont les suivants : Les dossiers papiers dj scanns et dstructurs ne seront plus remis en circuit. Il ne sera plus ncessaire de refaire le Scannage de masse de ces dossiers. De ce fait, on peut limiter les pertes financires lies au retard du dploiement du Scannage au fil de leau . La Mise en visualisation de la GED est moins complexe que le Scannage au fil de leau . Son dploiement permettra de montrer plus rapidement quelque chose de

181 concret aux utilisateurs. On peut alors nuancer limage ngative quils peuvent avoir du retard dans le dploiement du Scannage au fil de leau . Les dossiers scanns concernent les rendez-vous allant de juin septembre 2009. En consquence, afin de pouvoir rpondre au 1er objectif, il faut que la visualisation soit mise en uvre avant septembre 2009. Lun des membres a parl daot 2009. Selon ce membre, il suffit que la configuration des postes de travail soit adapte laffichage des documents numriques. Cependant, les changes au sein de lquipe PICSEL montrent quun tel dlai ne sera pas possible. Bien que la Mise en visualisation de la GED soit moins complique que le Scannage au fil de leau , elle reste malgr tout complexe. Plusieurs contraintes ne semblent pas favorables un dploiement en aot 2009 : Le manque deffectif pendant les vacances dt La moiti des membres de lquipe PICSEL sont en vacances. Il ny aura pas suffisamment de Ressources Humaines qui coordonnent le programme de dploiement. Ainsi, la majorit des cadres de sant seront galement absents. Comme ils auront un rle important dans la communication, la formation et le suivi du dploiement, la mise en production du Dossier Patient Numrique sera trs difficile sans leur participation. Le paramtrage de certaines fonctionnalits ncessaires la Mise en visualisation ne sera pas prt avant fin Aot 2009 La Mise en visualisation de la GED ncessite le paramtrage de certaines fonctionnalits spcifiques. Il faut que la chaine complte de la numrisation soit fonctionnelle. Cependant, on ne la jamais vue fonctionner. Daprs linformaticien charg du paramtrage, le meilleur dlai que lon peut esprer est fin aot 2009. Il est devenu difficile de mobiliser lditeur car le nombre de jours dintervention contractualis a t doubl. Le Centre Alexis Vautrin a peu de moyen de pression et doit rester vigilant afin dviter la rengociation financire. Une partie des postes de travail nest pas adapt lexploitation du Dossier Patient Numrique. Afin que laffichage du Dossier Patient Numrique soit satisfaisant, il faut que les postes de travail soient quips de certains composants spcifiques (Java JRE 1.6.0_13, Adobe 7.0 etc.). Ainsi, il faut quils soient suffisamment performants afin

182 que le dlai daffichage des documents numriques soit satisfaisant. Or, ltude ralise par lquipe PICSEL dbut aot 2009 montre un taux important des machines qui ne rpondent pas ces critres. Lhomognisation du parc informatique pendra du temps. Au final, jusqu septembre 2009, lquipe PICSEL na pas eu de vritable visibilit sur le dlai de dploiement de la Mise en visualisation de la GED . Cependant, il est envisag de la mettre en uvre le plus tt possible . Petit petit, lquipe a donn un autre sens cette tape intermdiaire. Il ne sagit plus de sauver le Scannage de masse dj ralis, mais dune vritable stratgie de dploiement. La Mise en visualisation de la GED implique un programme de mise en uvre intermdiaire du Scannage au fil de leau . Le tableau ci-dessus synthtise le glissement smantique du terme de Scannage au fil de leau . En effet, partir du juillet 2009, le Scannage au fil de leau ne signifie plus la mme chose que celle initialement envisage. Lorganisation de la Mise en visualisation peut tre rsume comme suit : - Les dossiers patients papiers dj numriss en Scannage de masse sont devenus les dossiers patients numriques. Ils ne seront plus mis en circulation car les dossiers patients numriques seront visualisables dans tout tablissement ; - Certaines fonctionnalits du Scannage au fil de leau seront dployes de faon centralise lUnit dActivit Mdicale UAM. Elles permettent la mise jour des dossiers patients numriques. Cependant, il sagit dune alimentation a postriori de la prise en charge. Autrement dit, le Dossier Patient Numrique ne fournit pas en temps rel les informations ; - Un Dossier Papier Complmentaire est cr pour chaque Dossier Patient Numrique. Il est le support de transmission en temps rel des informations les plus rcentes.

183

Scannage au fil de leau

Version A (avant juillet 2009)

Scannage au fil de leau

Version B (aprs juillet 2009) qui remplace de faon provisoire la version A

Principe de dploiement Rejet de la cohabitation entre papiers et numriques Dploiement du Scannage au fil de leau dans tout tablissement - Le Scannage au fil de leau complet est dploy dans tous les secrtariats - Le Dossier Patient Numrique est mis en ligne dans tout tablissement Acceptation de la cohabitation entre papiers et numriques : Cration dun Dossier Papier Complmentaire Centralisation du dploiement du Scannage au fil de leau lUnit Activit Mdiale - Certaines fonctionnalits du Scannage au fil de leau sont dployes de faon centralise lUnit Activit Mdicale. - Le Dossier Patient Numrique est mis en ligne dans tout tablissement

Proportion Dossier Patient Papier/Dossier Patient Numrique La majorit des dossiers patients sont sous forme de Dossier Patient Numrique. Les dossiers papiers seront scanns au pralable par le Scannage de masse avant la venue du patient. Le dploiement dbute avec une faible proportion des dossiers sous forme de Dossier Patient Numrique issus du Scannage de masse dj ralis. La monte en charge sera ensuite progressive.

Fonctionnalits dployes - Numrisation et Indexation des documents - Worflow - Numrisation et Indexation des documents - Worflow indisponible Moment de numrisation des documents Avant la venue du patient Aprs la venue du patient

Rpartition des tches relatives la chaine de numrisation (prparation, scannage, pr-indexation, post-indexation) - Les secrtaires des services (40 personnes) : Prparation, Scannage et Pr-indexation. - Les secrtaires de lUnit Activit Mdicale UAM (5 personnes): Post indexation - Les secrtaires des services (40 personnes) : Prparation - Les secrtaires de lUAM (5 personnes): Scannage, Pr-indexation et Post-indexation

Tableau 10 : Le glissement smantique du Scannage au fil de leau Le glissement smantique du Scannage au fil de leau na pas eu lieu sans aucune difficult. Pour certains, cest une autre logique daction. Je reviens de vacances et tout a chang. Imagine les personnes qui ont eu linformation dans la salle 132 [amphi du Centre Alexis Vautrin]. Cest une autre organisation. Il faut quon explique tout a ; je trouve quon complexifie normment lorganisation (Carnet de terrain, aot 2009) ; on met un cataplasme sur une jambe de bois (Carnet de terrain, septembre 2009). En effet, si lon dploie compltement le Scannage au fil de leau , linformation se trouvera dans un seul

184 endroit, cest--dire le Dossier Patient Numrique. A linverse, pendant le dploiement intermdiaire, linformation se trouvera tantt dans le Dossier Patient Numrique, tantt dans le Dossier Papier Complmentaire, tantt dans le Dossier Patient Papier sil nest pas encore scann. Cest un point faible du programme de Mise en visualisation de la GED . Cependant, les avantages de ce programme ont donn sens sa mise en uvre. Le seul point positif, cest la monte en charge ; Je nai pas imagin le dploiement partout de la GED. LEquipe PICSEL ne peut tre partout pour assister au dmarrage du dploiement. Alors je vois quon peut le faire avec les Archives [lUnit Activit Mdicale] (Carnet de terrain, aot 2009). Au final, lquipe PICSEL accepte de revenir sur les chemins quelle a refus demprunter avant (le rejet de la cohabitation des systmes papier et numrique). La Mise en visualisation de la GED permettra de : tester les fonctionnalits du progiciel et certains processus organisationnels lis au Scannage au fil de leau dans un seul endroit (lUnit Activit Mdicale) avant son vritable dploiement dans tout tablissement ; tester lutilisation du Dossier Patient Numrique sur un nombre moins important de dossiers et de monter en charge progressivement mieux prparer le dploiement global du Scannage au fil de leau

En dcembre 2009, le programme intermdiaire Mise en visualisation de la GED est mis en uvre. Il a engendr effectivement des perturbations dans ltablissement. Un membre de lquipe PICSEL a parl ultrieurement de cette exprience : On savait que le dossier complmentaire serait problmatique. A lhpital, lorganisation nest pas lie une ou deux personnes. Cest li une multitude des personnes. Pour que a fonctionne, il faut que chaque agent sache de faon prcise ce quil faut faire. Quand lorganisation nest pas maitrise, le risque derreur augmente. La juxtaposition des organisations multiplie le risque de dysfonctionnements. Sil y a deux organisations dont une nest pas maitrise, cest problmatique (Entretien, aot 2010). Cependant, selon ce membre, le programme intermdiaire est un passage oblig. Parfois on est oblig davancer mme si ce nest pas au gr de nos souhaits. La Mise en visualisation de la GED est invitable. (). A lpoque, je ne suis pas sre quon ait la rponse du temps ncessaire la mise en uvre du Scannage au fil de leau. On ne disposait pas doutils. Les fonctionnalits ntaient pas prtes. Il y a eu plein dvnements qui impactent le droulement

185 du projet. Toutes les prvisions quon a faites, cest avant quon connaissait ces contraintes. Il ny a pas que du ngatif dans la dcision de Mise en visualisation de la GED . Cest une dcision 50% ngatif, 50% positif. Le dploiement intermdiaire nous a permis de nous familiariser la GED, de peaufiner certaines organisations. On ne peut pas se permettre de perdre du temps attendre. Il faut avancer et rajuster nos actions au gr de lavancement des choses. Tout rside dans lart de sadapter aux nouvelles donnes (Entretien, aot 2010).

3. CONCLUSION
Lanalyse de ltape Dossier Patient Numrique montre que son droulement rel est influenc non seulement par le plan prdfini mais aussi par linteraction de plusieurs lments in situ. De notre point de vue, les ajustements sont le reflet des boucles ditration ncessaires afin de mieux prendre en compte le contexte dans laction. Le dcryptage des lments contextuels a permis dclairer le chemin daction de lquipe PICSEL. On peut voir que le plan initial est lui-mme un objet consensuel. Il est loin dtre une planification optimale issue dun processus complexe de traitement dinformations et de dcision. Il constitue cependant une ressource sur laquelle sappuie la ngociation de sens par les acteurs. Le glissement smantique des programmes Scannage de masse et Scannage au fil de leau montre bien que les connaissances ne sont pas des entits statiques. Elles sont construites et reconstruites pendant laction. La dimension volutive des connaissances met une limite la planification. Le plan projet initial ne doit pas tre considr comme la rfrence absolue. Ce nest quun artefact, quune ressource qui doit invitablement sinscrire dans une dmarche de rationalisation en raison de linachvement des connaissances (Hatchuel, 1999). La dynamique de la gnration des connaissances pose la question de sa prise en compte dans le management de projet. Cest ce que nous montrerons dans la dernire partie de la thse.

186

187

TROISIEME PARTIE LA PRISE EN COMPTE DE LA GENERATION DES CONNAISSANCES DANS LA DEMARCHE MANAGERIALE : LA MEDIATISATION ET LE RETOUR REFLEXIF

188

189

CHAPITRE 5 LACTIVITE COLLECTIVE, LOBJET FRONTIERE ET LINTERCOMPREHENSION

Lacte humain est un texte potentiel Mikhail Bakhtine (1984)

La prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet SI ncessite de situer les activits au cur de la comprhension de la dynamique organisationnelle. Dans ce chapitre, nous allons dcrypter des lments in situ afin de rendre compte de la dimension collective et sociale des activits. Nous nous sommes particulirement intresss la manire dont les acteurs interagissent afin de construire les connaissances partages et de faire merger le sens dans laction. Notre analyse porte essentiellement sur les lments que nous avons enregistrs in situ : les changes dialogiques, les artefacts mobiliss, les techniques de mdiation etc. Nous montrerons que les connaissances ncessaires laboutissement de cette activit ne sont pas toutes disponibles au moment de la planification. Elles sont dveloppes dans laction, grce linteraction entre les acteurs. Dans un premier temps, nous dcrirons sommairement le portefeuille des activits, des tches et des actions que lquipe PICSEL a mis en uvre. Cette description permet de rendre compte combien la division du travail et la coordination en acte sont dynamiques et provisoires. Cette dynamique fait appel lautonomie et lajustement mutuel de chaque acteur. Contrairement limage statique de la planification, nous montrerons la ncessit de mobiliser lapprentissage organisationnel afin de mieux saisir lvolution du projet. Dans un deuxime temps, nous dvelopperons lactivit Corbeilles . Le choix de cette activit est opportuniste. Cest une activit dans laquelle jai t directement implique. Ainsi, jai eu laccord des participants (membres de lquipe PICSEL, utilisateurs sollicits et intervenants externes) pour enregistrer lensemble des sances de travail. La matrialit de cette activit est bien conserve (enregistrements sonores, documents de travail, prise de note). La reconstitution dvnement a plus de chance dtre fidle et il est possible de revenir sur lhistoire des interactions (Girin, 1989). Lanalyse montrera que la difficult dintercomprhension constitue une vritable barrire la construction de connaissances

190 partages. Lanalyse permettra galement de mieux rendre compte des pratiques mises en uvre par les acteurs afin de contourner cet obstacle.

1.

LE

PROJET

COMME

UN

PORTEFEUILLE

DACTIVITES

COLLECTIVES : ACTIVITES, TACHES ET ACTIONS-INTERACTIONS

Chaque projet systme dinformation est mis en uvre grce la ralisation des activits. Ces activits peuvent tre dcomposes en diffrentes tches ayant une temporalit plus courte. Enfin, les tches sont accomplies par des actions mobilisant les interactions entre les acteurs et avec les actants non humains. La manire dorganiser des activits, des tches et des interactions conditionne directement le domaine et la nature des connaissances mobilises et gnres.

1.1. Activits et tches

Lorganisation de lquipe PICSEL est initialement constitue de trois groupes correspondant trois activits. Le groupe Conception est en charge de lcriture des cahiers des charges, dabord du Dossier Patient Numrique, ensuite du Dossier Patient Informatis. Le groupe Organisation est en charge de la conception des processus organisationnels accompagnant la mise en uvre du Dossier Patient Numrique. Le groupe Accompagnement du changement est en charge de la communication du projet aux utilisateurs et du recueil des indicateurs permettant dorienter et de dimensionner le travail de lquipe Organisation . La restitution des travaux de trois groupes est effectue devant toute lquipe projet, au dpart la fin de chaque journe de travail, ensuite de manire moins frquente. Pendant les premiers mois, cette structure permet de dmarrer le travail en quipe et de socialiser ses membres. Cependant, lvolution du projet gnre dautres activits. Elle rend la structure initiale obsolte. Cette structure, bien quelle soit formelle, est progressivement remplace par les formes organisationnelles informelles. Celles-ci sont issues de lajustement mutuel (Mintzberg, 1999). Elles sont plus dynamiques, provisoires. Il existe alors une tension entre la structure organisationnelle formelle ( Conception , Organisation et Accompagnement du changement ) et la structure informelle articule autour des tches. Celles-ci correspondent la mise en uvre des activits telles quelles sont dcrites dans les travaux de Deixonne (2006) et Tomas (2007) : le management de projet, la

191 gestion du changement, le progiciel, les extensions, lintgration, la logistique et la technique, lanalyse fonctionnelle, ladquation et la configuration etc. Linadquation de la structure initiale du projet par rapport son volution a des consquences sur la coordination au sein de lquipe PICSEL. Lajustement mutuel ne semble pas satisfaisant. La ncessit de concevoir autrement le travail collaboratif est voque au sein de lquipe. Le tableau ci-dessous comporte quelques exemples de raction des membres de lquipe projet.
Lattente dune dfinition plus formelle des rles au sein de lquipe Parfois, je ne sais plus o je suis, ni ce que je dois faire. (Verbatim, entretien, octobre 2008) Parfois quand on arrive on ne sait pas ce quon va faire. Cest peut-tre chacun aussi [dtre autonome] On est grand aussi. (Verbatim, entretien, novembre 2008) Est-ce que tout le monde a prvu quelques choses faire ? (Carnet de terrain, janvier 2009) A mon avis, il faut quon se pose un peu et quon dfinisse qui fait quoi. (Carnet de terrain, janvier 2009) Je ne travaille pas aujourdhui. Jai fini mon boulot et on ne me met nulle part. Vous travaillez sur quoi ? Je vais me mettre avec vous alors. (Carnet de terrain, fvrier 2009). Voix 1 : Quest-ce quon a faire cet aprs-midi ? Voix 2 : On a plein de chose faire. Il me faut terminer la procdure curiethrapie. Voix 3 : Les corbeilles. Voix 1 : Il (le chef de projet fonctionnel) nest pas l. Cest le bordel. Voix 4 : Il faut tre positif. Il faut faire aller. Voix 1 : Je laisse aller tu veux dire (rire). (Carnet de terrain, mars 2009) La dmotivation des acteurs en raison de labsence denrlement d Je ntais pas au PICSEL. Jai dautres choses plus importantes et plus urgentes faire (Carnet de terrain, janvier 2009)

192

On va dmissionner. Cest notre dernier jour de PICSEL (rire). (Carnet de terrain, fvrier 2009) Lattente dun management proactif Quand jai vu le compte-rendu, jai pos la question : qui sera form. Cest l quon a discut sur ce sujet. Mais si jamais je navais pas pos la question On nanticipe pas. On organise les choses au coup par coup. (Carnet de terrain, fvrier 2009) La tension entre le fonctionnement collectif (par exemple : les sances de travail impliquant plusieurs plusieurs membres) et le fonctionnement individuel (chaque membre est en charge dune tche) Voix 1 : On a insist sur la validation en groupe pour avoir une vision globale des procdures. Voix 2 : Ce quon a fait, cest du travail, ce nest pas une validation. On ne peut pas tous rester concentrs sur ce sujet, alors que quelques personnes seraient suffisantes pour avancer. Voix 1 : Pour que tout le monde ait les mmes notions, il faut quon se mette daccord sur tout ce qui est possible de faire. a va partir dans tous les sens si nous navons pas une vision partage. Voix 2 : Les autres personnes travaillent sur dautres choses. Sinon, on naura pas le temps pour terminer ce qui reste faire. Voix 3 : Jai besoin dentendre pour comprendre. (Carnet de terrain, janvier 2009)

Des ajustements dans le management de lquipe ont t raliss. Ainsi par exemple, en mars 2009, des chefs de groupe sont formellement dsigns pour coordonner des activits/tches telles que Scannage au fil de leau , Accueil centralis , Dicte numrique , Matriels etc. Cette structure nest pas optimale : le nombre de groupes est gal leffectif de lquipe, un membre peut appartenir simultanment plusieurs groupes, labsence dune formalisation minimale servant de feuille de route pour chaque groupe etc. Cependant, elle a redynamis le travail collaboratif et lajustement mutuel au sein de lquipe. Elle est dissoute en mai 2009. En juin 2009, le logiciel de gestion de projet Microsoft MS Project est exploit pour la gestion des tches. Il permet, pour la premire fois, de formaliser les tches et les rles de chacun. Il

193 constitue galement un artefact facilitant le co-pilotage des deux chefs de projet. Ainsi, chaque membre peut avoir une vision globale de lavancement de lensemble de lquipe. Cependant, les donnes relatives la disponibilit des Ressources Humaines ne sont pas intgres dans cette application. Lencadr suivant est une copie dcran de MS Project.

Encadr 6 : Une copie dcran de Microsoft MS Project de gestion de projet En septembre 2009, un planning Excel a t mis en place pour remplacer MS Project. Il comporte quelques avantages tels que la facult dutilisation (plus intuitive et moins contraignante) et lintgration de la disponibilit de chaque membre. Ce planning permet de mieux suivre les tches et de les anticiper. Malgr ces avantages, il est relativement lourd entretenir. Ainsi par exemple, nous avons historis le planning quelques dates afin de retracer son volution. Le 22/09/2009, il y a 49 tches enregistres. Deux jours aprs, il y en a 63. Le 08/10/2009, le compteur indique 81 tches. Le 15/11/2009, 109 tches y figurent. Lencadr suivant est une copie dcran du planning.

194

Tche n54 (Constitution des documents et dossiers en GED pour le cas d'utilisation), ralise 20%. Absence (Mission - Motif Professionnel Congrs) Absence (Stage, Formation) Absence (RTT)

Encadr 7 : Une copie dcran du Planning Excel de gestion de projet Lmergence de faon exponentielle des tches et leur nature mergente complexifient le suivi du planning. Il est important de noter le manque de temps ddi au travail de coordination et de pilotage des tches, malgr la volont des chefs de projet. Au total, les difficults rencontres par lquipe PICSEL dans la gestion des activits et des tches montrent bien les limites dune approche de management panoptique (Pichault, 2009) centr sur la planification et le contrle. A linverse, lajustement mutuel nest pas compltement satisfaisant. Il est alors ncessaire de concevoir autrement le management dans une perspective de gnration des connaissances.

195

1.2. Action-Interactions
Dans la thorie de lactivit (Engestrm, 1999a; Kuutti, 1996), lactivit constitue la structure qui oriente laction. Elle est ralise au travers de mise en uvre dactions. Dans une pistmologique de la pratique, chaque action nest pas une simple excution dun programme pralablement dfini. Au contraire, elle a une dimension innovatrice rendue possible par les interactions. Lewkowicz et Zacklad (2001) distinguent quatre circonstances dinteractions : interactions face face, interactions synchrones distribues, interactions asynchrones distribues et interactions asynchrones. Dans le cadre du projet PICSEL, les interactions synchrones (face face ou distribues) sont privilgies. Cependant, les interactions asynchrones sont de plus en plus mobilises, en particulier par la messagerie. Il existe diffrentes situations dinteractions mobilisant diffrentes catgories dacteurs: les sances de travail en groupe au sein de lquipe PICSEL (face face), les rencontres avec les utilisateurs sur leurs lieux de travail (face face), les runions avec les diteurs (face face puis par tlphone et messagerie), les runions du Comit de Pilotage (face face), les runions auxquelles participent les reprsentants de lquipe PICSEL telle que le Comit Mdical dEtablissement (face face) etc. Les sances de travail en groupe constituent la situation dinteraction la plus frquente et font partie de la routine de fonctionnement de lquipe projet. Cest la fois un lieu de partage et de gnration des connaissances. Cest un espace de fcondation des connaissances embryonnaires nourries par des processus associs dexploitation et dexploration (March, 1991). Lewkowicz et Zacklad (2001) parlent des situations de conception collective complexes , caractrises par un long processus dlaboration progressive d'une solution pralablement inconnue et non pas par le choix entre les diffrentes options prsentes. Dans de telles situations, la mmoire organisationnelle est particulirement problmatique. Dans le cas du projet PICSEL, la continuit de la participation est essentielle afin que chaque acteur ne soit pas dconnect de lvolution du projet. Le partage des connaissances est gnralement faite de faon dialogique. Il peut tre dclench dune manire informelle par un stimulus au cours dune rflexion collective, lactualit, le moment propice. Il peut tre galement issu dun cadre formel de restitution des travaux des groupes de travail.

196 Un stimulus au cours dune rflexion collective Le partage de connaissance peut tre dclench par des interrogations au cours dune rflexion collective. La pluridisciplinarit constitue un cadre de partage de connaissances qui est particulirement stimulant. Les membres de lquipe PICSEL sont issus de diffrents corps de mtiers et occupent des postes diffrents niveaux de responsabilit. Ils ont des connaissances appartenant diffrents domaines. Celles-ci peuvent tre partages lorsquil y a des stimuli qui sollicitent lexplication ou largumentation. Par exemple, pour les membres mtiers, le monde informatique est un monde inconnu. La virtualisation, le domaine de pr-production, ERP, le serveur, le test, le paramtrage etc. sont des concepts qui ne leur sont pas familiers. Pour les membres administratifs, le fonctionnement des services de soin est explorer. Les questions innocentes telles que peux-tu mexpliquer ce quest la virtualisation ? , quand les secrtaires dcident-elles de monter les dossiers mdicaux aux archives ? sont gnratrices dchanges. Elles permettent lacquisition des notions de base dun domaine. Ces notions permettent la comprhension de la situation. Ainsi, la vision globale incite chacun raisonner de faon transversale et anticiper en amont les impacts quune dcision peut avoir sur lorganisation. Le moment propice Le partage peut tre ralis dune manire spontane. Il est souvent gnr lorsque lambiance est dcontracte et les activits sont la baisse, cest--dire quand lquipe ne sent pas la pression. Ce partage peut tre initi suite une question telle que peux-tu nous parler do vous en tes en ce moment ? . Ce type de question permet de dbuter des changes informels sur les activits en cours, sur leur ralisation mais aussi sur les difficults rencontres. Ce type de partage permet aux membres de comprendre le contexte organisationnel qui impacte le droulement du projet (par exemple, le retard du scannage de masse en raison de la performance du serveur) ou de comprendre le contexte qui influence sur le projet (par exemple, la mise en uvre de la dmarche de mutualisation des projets systmes dinformation ouvre la possibilit davoir un accompagnement mthodologique).

197

Lactualit Le partage peut tre fait de faon formelle aprs un vnement (par exemple : aprs le comit de pilotage, aprs une visite sur site, aprs la communication etc.). Ce type dchange est souvent lanc par les chefs de projet. Il vise informer lquipe des orientations stratgiques et des dcisions. Ainsi, au cours des changes, les jeux de questions-rponses (pourquoi telle ou telle dcision, pourquoi privilgier telle ou telle direction etc.) permettent lquipe la formulation claire de la problmatique, lapprofondissement de la comprhension et la vision commune de la situation. Le partage de lactualit permet de mettre jour le contexte institutionnel du projet. Le retour des dcisions prises par le Comit de Pilotage est particulirement attendu, car ces dcisions lgitiment laction entreprise par lquipe projet. Les sances de validation Lquipe Picsel privilgie les sances dites de validation . Les travaux de chaque groupe sont prsents devant toute lquipe afin quils soient comments, complts et valids. Cest le lieu de confrontation de la vision construite par chaque groupe lensemble de lquipe. Ce type de partage de connaissance est le plus formalis. Il est mdiatis par les supports crits : les discussions et les changes se font au fil de la lecture dun document de travail. La lecture collective des documents produits permet de faire voluer les connaissances qui sont en cours dlaboration. En effet, les petits groupes restreints peuvent ignorer certaines contraintes ou ne pas envisager une direction. Les sances de validation collective permettent dvaluer les propositions de faon transversale. Au total, le partage des connaissances permet de diffuser les connaissances individuelles et la construction des bases de connaissances communes. En ce qui concerne les processus de gnration des connaissances, nous les prsenterons de manire plus approfondie par lanalyse de lactivit Corbeilles .

198

2. LOBJET FRONTIERE ET LINTERCOMPREHENSION : LE CAS DE LACTIVITE CORBEILLES

Lactivit Corbeilles dbute en fvrier 2009. Elle sest ensuite arrte en mai 2009 avant dtre reprise en janvier 2010. Nous nous sommes particulirement intresss la priode allant de fvrier mai 2009. Un groupe de travail est en charge de lexpression des besoins relatifs cette fonctionnalit (groupe Corbeille). Ce groupe est compos de deux infirmires, une secrtaire, un informaticien et moi-mme. Dautres membres de lquipe PICSEL sont sollicits de faon ponctuelle dans lactivit. Du cot de lditeur du progiciel, deux consultants interviennent sur le sujet selon leur disponibilit. Corbeilles est une fonctionnalit associe au Scannage au fil de leau . Ce terme est utilis par lditeur dans sa solution de Gestion Electronique Documentaire. Au Centre Alexis Vautrin, on parle initialement de Workflow . Finalement, Corbeilles ou Workflow sont devenus synonymes et employ de faon interchangeable. Ils dsignent la gestion du cycle de vie des documents. Il sagit des flux documentaires qui permettent de partager linformation (par exemple, un courrier reu de lextrieur peut tre scann puis envoy par la secrtaire dans la Corbeille du mdecin correspondant) et de grer ses statuts (par exemple, documents dans lattente de validation, documents lus, documents valids etc.). Worklist est une variante de Workflow . Il dsigne la liste des tches raliser, par exemple, la liste des patients consulter ou la liste des documents dans lattente de validation. Au total, Workflow , Corbeille , Worklist sont des moyens de coordination au sein des processus mtiers. Cela a pris du temps avant que le terme de Corbeilles soit utilis pour dsigner le Workflow , il faisait penser aux Corbeilles destines aux documents supprims. Cellesci figurent habituellement sur chaque poste de travail. Selon diffrents membres de lquipe PICSEL, Corbeilles nest pas un terme positif car il voque des poubelles . Ils

proposent de le remplacer par le terme de Bannette . Cependant, le changement de terminologie implique des modifications dans le progiciel. Au final, il a t dcid de garder le terme de Corbeilles . Lactivit Corbeilles est caractrise par la nature complexe et abstraite des termes associs ( corbeilles , tches , rgles dintgration , conjonction , etc.). Ces termes

199 font rfrence aux connaissances de plusieurs domaines : systme dinformation (programmation, bases de donnes, stockage et traitement des donnes etc.), processus mtier (consultation, hospitalisation, soins infirmiers, secrtariats, cadre mdico-lgal en vigueur, etc.). Lintercomprhension nest pas toujours vidente car les acteurs sont htrognes (infirmiers, secrtaires, informaticiens du Centre Alexis Vautrin, informaticiens de lditeur). Dans le compte-rendu du COPIL Comit de Pilotage (24 fvrier 2009), cette difficult est mise en avant. De faon gnrale, lditeur est ractif, lcoute et assez ouvert . Cependant, lquipe PICSEL reconnat quil y a encore quelques soucis de langage et de comprhension mutuelle . Afin de rendre les interactions plus aises, diffrents artefacts ont t crs. Ils constituent des objets-frontires (Carlile, 2002).

1.1. La notion de Workflow dans le Cahier des charges

Le Workflow constitue lun des besoins principaux attendus de la solution applicative. Il est explicitement mentionn dans le Cahier des charges (cf. encadr ci-dessous).

1. Le systme possde un moteur de Workflow Le moteur de Workflow permet de grer le cycle de vie documentaire : les volutions de documents (dans le cycle de vie documentaire en cours de travail); les versions de documents (la dernire version est affiche, les autres sont historises); le type de rception de documents (mme document reu diffremment, exemple par fax ou par courrier); ltat du document (exemple: lu ou non lu par le ou les destinataires(s)). Le systme gre le versioning des "Workflow". Le systme propose une interface graphique ergonomique de gestion des "Workflow".

Encadr 8 : Dfinition des fonctionnalits lies au Workflow (Cahier des charges, Aot 2008) En aot 2008, afin davoir une image de ce que peut faire un progiciel de Gestion Electronique Documentaire en matire de Workflow, lquipe PICSEL a regard des dmonstrations disponibles sur le site de DocuWare (www.docuware.com). Sur son site, DocuWare est prsent comme un progiciel de Gestion Electronique de Documents et dInformations pour lEntreprises. Il permet d'organiser et de centraliser tous types de documents dans un rfrentiel documentaire, quelque soit leur format ou leur source .

200 Lquipe PICSEL sest largement inspire de ces dmonstrations dans lcriture des Scnarii . Au Centre Alexis Vautrin, les Scnarii constituent une forme dexpression des besoins. Cest un variant du Cas dutilisation (Use Cas) qui est un lment de la mthode RUP (Rational Unified Process). Dans le Schma Directeur du Systme dInformation du Centre Alexis Vautrin (2006), cette mthode est explicitement choisie comme tant une mthodologie professionnelle de suivi de projet de refonte du Systme dInformation. Dans les scnarii annexs au Cahier des Charges (Aot 2008), le Workflow na pas constitu un scnario part entire mais intgr dans les diffrents scnarii. Toutefois, il ny a que peu dlments relatifs au Workflow . Dans lextrait ci-dessous des scnarii, ils sont mis en gras.
() La secrtaire sauthentifie sur la GED. La secrtaire se positionne sur le dossier du patient. La secrtaire scanne tous les documents apports par le patient. Le systme permet la secrtaire dindiquer si besoin le ou les destinataires du document () Le mdecin se connecte au poste informatique et sauthentifie dans la GED Lensemble des work-lists affectes ce mdecin apparaissent (par exemple : listes des consultations faire, liste des documents - de diffrents patients - valider, . Le mdecin slectionne et visualise la work-list de son choix ( )

Encadr 9 : Des lments relatifs au Workflow dans les Scnarii ( Annexes du Cahier des Charges, Aot 2008) Bien que le Workflow ait t peu abord dans les Scnarii , lquipe PICSEL garde en mmoire des fonctionnalits possibles telles quelles sont prsentes dans la dmonstration DocuWare.

1.2. Les notions de Bannette et Worklist dans les descriptions des processus organisationnels
En dcembre 2009, le chef de projet fonctionnel lance une activit nomme Procdures . Elle est destine dcrire les processus organisationnels tels que : Gestion des documents arrivant de lextrieur au niveau des secrtariats , Gestion des documents arrivant de lextrieur au niveau de laccueil centralis , Gestion des documents produits par le

201 CAV , Gestion des documents lis au dossier dhospitalisation , etc. (compte-rendu de lquipe PICSEL, novembre 2008). Ils constitueront le rfrent du paramtrage du progiciel. Dans ces procdures, les notions de Bannette et Worklist apparaissent comme tant un lment des procdures. La Bannette est un moyen de grer le cycle de vie des courriers reus de lextrieur. Des lments instrumentaux tels que Rpertoire A classer , Bannette du courrier A lire , Valider , Adresser , Enlever , Envoyer y sont figurs. On voit apparatre le rle de diffrents acteurs (secrtaire, mdecin) dans le processus (cf. encadr ci-dessous).
() - La secrtaire se positionne sur le dossier numris du patient concern. - Elle scanne le courrier. - Le systme : pr-remplit certains champs dindexation pour chaque document [] et affiche les attributs de lidentit du patient (Nom, prnom, date de naissance, sexe, .) alimente automatiquement un rpertoire A CLASSER du dossier numris du patient avec le document scann ; complte automatiquement la date et lheure du scannage ainsi que lidentit de la personne qui a scann.

() - La secrtaire alimente la work-list ou la bannette du courrier lire du mdecin destinataire. - Le mdecin prend connaissance du document lire, et peut : valider quil la lu, ce qui enlve le document de sa bannette de courrier lire , le valider et l adresser un autre destinataire,

le valider et le renvoyer la secrtaire, accompagn dun post-it de consignes effectuer. Le systme gnre une work-list ou une bannette pour indiquer au service dindexation quil existe au moins un document indexer dans ce dossier-patient numris. La secrtaire du service dindexation complte les rubriques de typologie de classement et dindexation du document, ce qui enlve ce document du rpertoire A CLASSER .

Encadr 10 : La notion de Bannette dans les descriptions des processus organisationnels (Document projet, 25 novembre 2009) Le Worklist est galement dtaill. Dans lextrait ci-dessous, il sagit dune fonctionnalit qui facilite laccs aux dossiers patients numriques par les mdecins. La liste des patients est pralablement enregistre par la secrtaire dans le systme. Il suffit que le mdecin slectionne le patient pour que son dossier numrique soit ouvert.

202

()

- La secrtaire prpare la work-list ordonne des patients que le mdecin doit voir lors de sa consultation de ce jour : la GED doit permettre dimprimer cette liste (par exemple pour signaler quun patient a plusieurs RDV le mme jour - ex. : consultation mdecin + mammographie) - La secrtaire affecte cette work-list au mdecin qui va consulter

()

- Le mdecin slectionne et visualise la work-list de son choix, en loccurrence dans ce cas, celle des consultations prvues ce jour. - Dans cette liste, il choisit le dossier du patient visualiser. - Il accde au dossier numris du patient : celui-ci est visualis selon une prsentation qui lui est propre, cest--dire prsente selon les modalits paramtres pour lui ou son groupe de mdecins. Il peut visualiser la ou les listes paramtres des documents et la parcourir en ayant un aperu rapide du contenu dun document (.)

Encadr 11 : La notion de Worklist dans les descriptions des processus organisationnels (Document projet, 23 dcembre 2008) Par rapport au cahier des charges, la Bannette et la Worklist sont plus dveloppes dans les Procdures . Il est important de noter que celles-ci ont t crites avant larrive des Editeurs (dicte numrique et GED) au Centre Alexis Vautrin. Il sagit alors de lexpression des besoins. Cependant, on ne sait pas encore avec exactitude ce qui sera possible.

1.3. Lactivit Corbeilles et les difficults dintercomprhension : lobjet frontire, la visualisation des connaissances et la mdiation
En fvrier 2009, lactivit Corbeilles est lance. Elle est destine dcrire les besoins relatifs aux Workflows documentaires. Ceux-ci seront ensuite traduits en paramtrage doutil. De ce fait, lactivit Corbeilles peut tre considre comme un prolongement des rflexions relatives aux Procdures .

203

1.3.1. Une activit destine lanalyse des besoins en termes de Worflow

Si lon fait rfrence aux travaux de Tomas (2007), lactivit Corbeilles correspond ltape lanalyse fonctionnelle (quoi ?) qui se situe en amont de ltape ladquation et la configuration (comment ?). Lanalyse fonctionnelle concerne la dfinition des processus oprationnels qui seront configurs ensuite dans la phase dadquation et configuration. Ladquation concerne la projection des processus oprationnels de lentreprise sur le progiciel. La configuration concerne lexcution sur le progiciel des dcisions prises durant ladquation. Lanalyse fonctionnelle concerne quatre domaines des processus : en cours , en devenir , possibles et implants . La dtermination des processus en devenir doit tre base sur les connaissances des en cours et la prise en compte des possibles . Entre les en devenir et les implants , il y aura des ajustements durant limplmentation. Cependant, la majorit des implants sont dfinis ds lanalyse fonctionnelle. Lauteur utilise le terme de granularit pour dcrire le niveau de description des processus. Chaque processus majeur de lentreprise doit tre dcompos. Cette dcomposition se trouve ncessaire afin didentifier les composants (processus lmentaires) qui, assembls les uns aux autres, constitueront ces processus majeurs. (). On parle ici de granularit ; celle-ci ne doit tre ni trop grossire - les composants seraient de trop haut niveau -, ni trop fine les composants seraient trop dtaills (Tomas, 2007, p. 177). Un processus peut tre considr comme tant lmentaire sil rpond quatre conditions : il ne peut pas se dcomposer naturellement en processus de plus bas niveau ; il est identifiable de faon unique ; il est traable, il est testable. Daprs Tomas (op. cit), il y a deux questions qui se posent pendant le droulement de lanalyse fonctionnelle. La premire question concerne lobjet de la documentation. Doit-on documenter les en cours , les en devenir ou les deux ? Lauteur prconise la documentation haut niveau des processus en cours . Les processus en devenir doivent tre documents deux niveaux : majeurs et lmentaires. Lensemble de ces processus doit tre partag et compris par les quipes de mise en uvre (EMO) et les consultants fonctionnels. Les EMO sont constitues des experts mtiers . Ils sont en charge de la transformation du progiciel de

204 ltat gnrique ltat spcifique (identification des besoins fonctionnels, configuration, formation). Les consultants fonctionnels peuvent tre traditionnels (provenant dditeurs ou dintgrateurs) ou freelance (mono-employ de leur propre socit). Ils apportent au projet une expertise spcifique issue de leurs connaissances de progiciel et de mtier. La deuxime question concerne larticulation entre la formation des quipes de mise en uvre (EMO) et lanalyse fonctionnelle. Doivent-elles dabord tre formes sur le progiciel avant de documenter les processus ou doivent-elles faire abstraction de ses possibilits et de ses limites ? Selon lauteur, pour des raisons pratiques, lanalyse fonctionnelle et la formation se recouvrent. La formation consiste donner aux acteurs du projet () la connaissance des outils quils vont utiliser tout au long de limplantation ainsi quun bon niveau dexpertise dans les modules de lERP (Tomas, 2007, p. 179). Par acteurs , lauteur dsigne lensemble des quipes projet (les quipes de mise en uvre, les quipes dinfrastructure techniques, le Comit de pilotage, la Direction Gnrale). La formation concerne diffrents domaines : le progiciel (gnralits, fonctionnalits, technique), la conduite du changement et le nouvel environnement.

1.3.2. Les difficults dintercomprhension

Lanalyse des processus en cours , la dtermination des en devenir et lappropriation du progiciel se sont droules de faon imbriques, itratives et incrmentales. Le groupe Corbeilles mobilise dabord ses connaissances tacites des processus en cours et certaines connaissances des possibles afin de documenter quelques processus en devenir (26 fvrier 2009). Il sagit dun document Excel qui dveloppe diffrents lments relatifs aux Corbeilles (qui les utilisent ? qui les alimentent ? Quelles sont les informations renseignes et affiches ? Quels sont les liens entre les Corbeilles, etc.). Ce document peut tre considr comme la premire source crite de lactivit Corbeille. Lquipe PICSEL et le groupe Corbeilles ont ensuite plusieurs changes avec les consultants de lditeur. A lissue des discussions, la rflexion relative aux Corbeilles est enrichie. Plusieurs documents sont crs et mis jour. Ils sont la fois le contenant et le contenu des connaissances.

205

Le groupe matrise progressivement les fonctionnalits des Corbeilles : a se voit que vous avez bien travaill et vous tes laise dans ce dont vous parlesz. Vous tes laise de dire ce que vous avez compris et ce que vous navez pas compris (prise de note, 17 mars 2009). En avril 2009, une base de connaissances relatives aux Corbeilles est cre et partage entre le groupe Corbeille et les consultants de lEditeur. Les processus documents sont plutt majeurs. Il commence sintresser aux processus lmentaires. Comme ces processus sont spcifiques chaque service et unit, quelques utilisateurs sont sollicits dans lanalyse fonctionnelle. La base de connaissances capitalise en amont permet au groupe de mieux orienter les interactions. Les processus en cours et en devenir sont mis plat et enrichis. Dbut mai 2009, lactivit Corbeilles sest arrte. A ce stade, les connaissances partages au sein du groupe Corbeilles et leurs documentations sont devenues relativement riches. Dbut 2010, elle est reprise par un informaticien de faon autonome. Les acteurs htrognes qui participent cette activit ont rencontr des difficults dintercomprhension. Le groupe Corbeilles trouve parfois que les consultants ne sont pas pdagogues , ne viennent pas vers nous pour comprendre ce dont on a besoin , ne font pas defforts pour intgrer les spcificits du monde mdical . A linverse, les consultants souhaitent avoir un interlocuteur informaticien qui partage le mme langage queux. Celui-ci traduit plus facilement le fonctionnement des Corbeilles dautres membres de lquipe PICSEL : Parfois, on essaye dexpliquer un mtier que nous, on a fait depuis un certain temps. On fait abstraction de certaines informations. Ces informations l, elles sont mieux transmises par quelquun qui est informaticien comme nous, qui comprend notre langage, qui peut ensuite vous rexpliquer. Surtout, la partie l, on a fait pas mal de runion et apparemment on na pas russi vous expliquer quest-ce quune corbeille, quest-ce que cest lindexation (Verbatim, runion de travail, 14 avril 2009). La difficult dintercomprhension soulve la question des frontires abordes dans les travaux de Star et Griesemer (1989) et Carlile (2002). Daprs Carlile, les frontires peuvent tre syntaxiques, smantiques ou pragmatiques. Dans les analyses ci-dessous, nous retracerons les spcificits dune sance de travail (5 mars 2009) entre lquipe PICSEL (le groupe Corbeilles et dautres membres de lquipe PICSEL) et un consultant informaticien de lditeur. Un document de rflexion a t

206 pralablement labor par le groupe Corbeilles et envoy deux jours avant (3 mars 2009) lensemble des consultants partenaires. Cependant, le consultant A na pas encore lu en entier ce document. Nous avons repr des divergences de sens de certains termes tels que Consultation et Workflow . Ces deux mots ne veulent pas dire les mmes choses selon linterlocuteur. La divergence de sens a t rapidement saisie par lensemble des personnes participantes la sance de travail. Les termes de Tches , Fonctions , Rgles etc. gnrent une autre problmatique. Tout au long de la sance de travail, les membres de lquipe PICSEL cherchent saisir le sens de ces termes. Cependant, ils restent vagues et imprcis. Ce sont des concepts spcifiques lis au fonctionnement du progiciel. Ils reprsentent une autre logique de gestion du cycle de vie documentaire telle quelle est conue par lEditeur. Nous verrons que cette pratique est trs diffrente de celle conue par lquipe PICSEL. - Consultation Au Centre Alexis Vautrin, Consultation signifie une consultation mdicale effectue par un mdecin auprs dun patient. Un mdecin peut avoir plusieurs sances de consultation dans la semaine. Elles sont planifies au pralable. On parle alors des rendez-vous de consultation dont la dure moyenne est entre 15mn et 30mn. Avant chaque consultation, les secrtaires rcuprent les dossiers patients papiers et les mettent la disposition des mdecins. Par analogie, une corbeille Consultation est conue comme une liste des liens hypertextes indiquant lidentification des patients ayant rendez-vous. Elle permet aux mdecins daccder aux dossiers patients numriques par un simple clic et dviter la saisie manuelle de lidentification du patient.

207

Lgende : Voix 1 (CAV), Voix 2 (CAV) , Voix 3 (CAV) : membres de lquipe PICSEL. Consultant (Editeur) : un informaticien de lEditeur. () Voix 1 (CAV) : Nous allons prsenter ce que nous envisageons. Ce sont des expressions des besoins. Nous souhaitons que vous nous expliquiez comment a va se passer dans le systme. On a fait un document qui sappelle Rflexion corbeille , je ne sais pas si vous lavez reu ? Cest un premier jet de travail. (Se tourner vers deux autres membres de lquipe PICSEL) : Est-ce quil a dit sil a reu le document ? Voix 2 (CAV) : Il a dit quil ne la pas lu en entier. Voix 1 (CAV) : Daccord. Ce quon vous propose, cest quon va faire une synthse de ce document. Consultant A (Editeur) : Daccord. Voix 1 (CAV) : Pour nous, aprs avoir travaill sur ce document, on a utilis deux termes pour dissocier Une corbeille euh Chaque corbeille donne accs une liste des dossiers consulter ou des documents prendre connaissance. a, cest une corbeille pour nous. Consultant A (Editeur) : Justement je veux prciser. Une corbeille, cest quelque chose qui va reprendre lensemble des tches que vous devez travailler dessus. Voix 3 (CAV) : Dessus ? Quoi ? Consultant A (Editeur) : Une tche particulire. Voix 2 (CAV) : Qui ncessite un travail, enfin Consultant (Editeur) : Un travail dintervention. Je suis mdecin. Jarrive le matin, je reois ma bannette, je dois regarder mes courriers, je dois rpondre aux courriers etc. La consultation, cest autre chose. Vous avez une archive, les documents y sont rangs et archivs. Il y en a ceux qui datent dhier, ceux qui datent depuis dix ans. Pour un cas un particulier, vous voulez chercher un lment dans larchive. La consultation, ce nest pas une tche. Ce nest pas quelque chose que vous devez faire. Cest juste un appel larchive pour rcuprer un document pour le consulter. Quand vous travaillez normalement, dhabitude, vous avez essay Ce nest pas forcment la bonne faon de faire. Aprs, nous de dire, peut-tre ventuellement, ce nest pas de caler ce que vous faites avec le papier, ce que vous allez faire avec la GED. Donc, la premire chose faire, cest lnumration de la liste des corbeilles. ()

Encadr 12 : La divergence de sens du terme de Consultation (Verbatim, sance de travail du 5 mars 2009) Pour le consultant (Editeur), Consultation dsigne une toute autre chose. Il sagit dune fonctionnalit du progiciel. Elle permet de faire des requtes dans la base de donnes du Dossier Patient Numrique et de faire remonter les documents archivs dont on a besoin. Comme Corbeilles est une fonctionnalit lie aux Tches et les Tches ne

208 concernent que les nouveaux documents, Consultation et incompatibles. Une corbeille de Consultation nexiste pas. La divergence de sens fait que le consultant na pas saisi les besoins exprims par les membres de lquipe PICSEL. A linverse, le terme de Tches employ par le consultant a t nouveau pour lquipe PICSEL. Elle ne connat pas encore larticulation entre Tches et Corbeilles . La diffrence smantique a t ensuite dtecte et les interlocuteurs ont construit une comprhension mutuelle du terme Consultation .
Lgende : Voix 1 (CAV), Voix 2 (CAV) , Voix 3 (CAV) : membres de lquipe PICSEL. Consultant (Editeur) : un informaticien de lEditeur. () () Voix 1 (CAV) : Moi, en termes de gestion documentaire, je suis quand mme beaucoup sur le nominatif, en termes de Workflow. Voix 2 (CAV) : Oui, dans nos rflexions, cest plutt nominatif. En effet, selon nos besoins fonctionnels, on a regroup ici, partir du document Excel, sept types de corbeilles que lon souhaite avoir : Dossiers patients consulter par un utilisateur, Consultant (Editeur) : Dossiers consulter ? Voix 2 (CAV) : Oui. Par exemple Voix 1 (CAV) : a veut dire que cest nominatif ? Voix 2 (CAV) : Oui. Par exemple, la liste les dossiers patients consulter par un mdecin. Consultant (Editeur) : Le dossier consulter et la corbeille, pour moi, ce sont les deux choses qui ne vont pas ensemble. Voix 2 (CAV) : Je vais vous expliquer comment on a demand cette fonctionnalit. Aujourdhui, il y a des secrtaires qui prparent la liste des dossiers avec le numro de dossier, 2006120 par exemple. Un mdecin, pendant sa consultation, il a vingt patients voir. Ce que lon souhaite, cest quune secrtaire puisse prparer une liste des dossiers de patients consulter, lenvoyer dans la corbeille du mdecin. Pour que le mdecin puisse dire, aujourdhui, jai vingt patients voir . Au moment o le mdecin arrive dans sa corbeille, dossiers patients consulter , il peut accder aux dossiers patients qui se trouvent dans la GED partir de cet espace. Consultant (Editeur) : Tout fait. On peut utiliser des tches artificielles, on va dire. Elles nexistent pas. Ce nest pas un document, sauf pour les nouveaux dossiers. Mais cest rare. Pour vous, cest plutt des dossiers qui existent dans larchive. Le patient revient pour une nime consultation. On prpare la liste des consultations pour le mdecin X. Ces dossiers sont archivs, on est daccord. Donc, on va les piquer de larchive pour les remettre en corbeille pour que le mdecin sache ce quil aura comme consultation. ()

Corbeilles sont

Encadr 13 : Consultation versus tches (Verbatim, sance de travail du 5 mars 2009)

209

- Workflow Il y a une nuance smantique du terme de Workflow tel quil est initialement employ au Centre Alexis Vautrin et la signification dans le langage employ par les consultants de lditeur. Comme indiqu prcdemment, Workflow est une fonctionnalit demande par le Centre Alexis Vautrin. Elle est mentionne dans le Cahier des Charges du Dossier Patient Numrique. Workflow dsigne la gestion du cycle de vie documentaire (volution de documents, versions, tat du document etc.). Un document peut tre diffrents tats ( en cours , valider , valid ou lire , lu ). Il peut avoir diffrentes versions (un bilan sanguin reu par fax est provisoire, le rsultat reu par courrier est dfinitif). Une secrtaire peut scanner un rsultat dexamen et l envoyer un mdecin. Aprs la prise de connaissance de ce document, le systme doit lui permettre de tracer sa lecture afin de respecter les exigences mdico-lgales. Lensemble de ces lments reprsente le Workflow . Il ny a pas de dissociation entre les lments manuels et les lments automatiques . Dune manire implicite, il ny a pas de circuit prdfini des documents. Pour les consultants de lditeur, Workflow dsigne les circuits automatiques des documents. Les rgles doivent tre dtermines au pralable afin dorienter la trajectoire documentaire. Quand la circulation est manuelle, il ne sagit plus de Workflow , mais des envois. Les interlocuteurs ont rapidement saisi la nuance du terme. Ils se mettent daccord sur le sens commun du terme de Workflow .

210

Lgende : Voix 1 (CAV), Voix 2 (CAV) , Voix 3 (CAV) : membres de lquipe PICSEL. Consultant (Editeur) : un informaticien de lEditeur. () Voix 1 (CAV) : Sur laspect abord sur le fait davoir une corbeille pour la consultation - une liste des dossiers consulter, fin, cest une particularit. La majorit des worklows, ils portent sur des documents. Voix 2 (CAV) : Ce sont deux types de workflow diffrents quon a envisag. Consultant (Editeur) : Il faut quon clarifie cette notion le workflow. Le workflow, a dcrit une circulation des documents. Jai un document qui doit tre vu par quatre ou cinq personnes. Par exemple, le cas des factures. Une facture de 5 000 , la signature dun chef de service suffit. Une facture de 500 000, a doit avoir la signature du PDG. On peut mettre en place ce quon appelle le circuit de validation. Le document va parcourir le circuit avant dtre cltur, ce qui donne par la suite le paiement. Donc, le workflow dcrit la circulation des documents dans lorganisation. Cest a ce quon appelle un workflow. Voix 3 (CAV) : Est-ce quil y a un lien avec la corbeille ? Consultant (Editeur) : Oui, tout fait. La corbeille, cest une circulation Voix 3 (CAV) : De corbeille corbeille ? Consultant (Editeur) : Oui, tout fait. Il y a un systme tout automatis derrire. On peut sortir de workflow par des envois manuels si le systme le permet. Je dcide denvoyer un document parce que cest particulier, je vais lenvoyer une autre personne pour validation. Quand on parle du workflow, cest surtout des choses automatises. On met des rgles derrires. Le workflow, par un ensemble de rgles, permet de dire que dans tel cas, le document va passer chez X, chez Y, avant dtre cltur. Voix 1 (CAV): Quand cest manuel, vous parlez du Workflow manuel ou vous ne parlez pas de Workflow ? Consultant (Editeur) : On ne dit pas Workflow. Voix 3 (CAV) : Vous appelez a comment quand il y a une circulation manuelle de corbeille corbeille ? CFz (Editeur) : On dit un envoi. Mais cest trac. DA (CAV) : Un envoi avec une tche derrire ? Un workfow, cest toujours automatis. Quand cest manuel, cest un envoi de corbeille corbeille ? Cest pour quon soit en phase sur les termes. CFz (Editeur) : Tout fait. ()

Encadr 14 : La nuance smantique du terme de Workflow (Verbatim, sance de travail du 5 mars 2009) - Tches , Fonction , Rgles etc. Tout au long de la sance de travail, Tches , Fonction , Rgles etc. sont des termes employs par le consultant (Editeur) afin dexpliquer le fonctionnement des Corbeilles lquipe PICSEL. Ce sont des termes spcifiques qui ne semblent pas avoir de sens concret pour cette dernire.

211 Nous remarquons que chaque partie prenante fait rfrence un monde qui lui est propre. Le tableau ci-dessous prsente certains changes entre lquipe PICSEL et le consultant (Editeur). On peut voir quil y a trs peu dlments partags entre eux. Lquipe PICSEL parle des listes, des liens [hypertextes], des destinataires et des documents etc. Le consultant parle des tches, des fonctions, de la traabilit et des rgles etc.
Equipe PICSEL (Centre Alexis Vautrin) Chaque corbeille donne accs une liste des dossiers consulter ou des documents prendre connaissance Est-ce quune corbeille peut tre nominative ? Consultant (Editeur) Une corbeille, cest quelque chose qui va reprendre lensemble des tches que vous devez travailler dessus . a se peut. Cest fonctionnel. La corbeille doit correspondre une fonction Oui, dans la corbeille. Oui, tout fait. Mais par contre, la personne qui va y accder, cest trac

Dans une corbeille qui a une fonction, on ne peut pas identifier si la tche est attribue une personne nominativement. Elle est attribue une corbeille Dans notre rflexion, ce nest pas de mettre le dossier dans la corbeille, mais plutt de mettre un lien de la corbeille vers le dossier GED

Si vous voulez, la tche, quelque part, cest artificiel. Cest un lien tout simplement. Mme quand vous consultez, cest un lien. Les documents, ils sont l. Les tches, la personne, par contre, elle sait ce quelle a faire Oui, tout fait. Il faut quil y ait un lien. Le lien, a peut tre sur nimporte quoi. Je prends un exemple. Tous les documents du monsieur Dupont, a va tre trait par le Docteur X. Il faut quil y ait une rgle quelque part Moi, je pense au cas le plus intressant, cest quand linformation est disponible dans le systme et on la rcupre automatiquement. L, on va faire intervenir la personne qui va vidocoder - indexer linformation, elle nous donne les lments et on va les aiguiller par la suite Quelque part, cest une tche artificielle. Vous crez une tche. Bah, elle est artificielle, il ny a pas un document au dpart

Quand on a un document, on le numrise. A ce moment l, on met le destinataire. Le destinataire, a va alimenter la corbeille du destinataire

Dans notre imagination, cest comme si lon crit un mail, on affecte un ou deux destinataires. Le mail va arriver dans la boite de rception. Lautre ouvre sa boite, et soccupe de la tche. Je ne sais pas si cest comme a que a se passe dans le systme ? Une tche, document ? cest dfinie partir dun

Quest-ce que vous voulez dire avec une tche artificielle ?

Tableau 11 : La frontire entre lquipe PICSEL et le consultant (Verbatim, Sance de travail du 5 mars 2009) La frontire langagire est un obstacle la comprhension. Diffrentes techniques dentretiens telles que la reformulation, lcho, les questions ouvertes etc. ont t mobilises par lquipe PICSEL afin de clarifier le sens des termes employs par le consultant : Quest-

212 ce que vous appelez Document sortant de la GED ? , Cest--dire, dans les corbeilles, on peut avoir les documents mais on ne peut pas avoir un dossier ?, Quest-ce que vous voulez dire avec Info du mdecin ? , L, on parle de document ? , etc. Cependant, lintercomprhension demeure problmatique. Malgr les difficults smantiques, la sance de travail du 5 mars 2009 a permis aux participants de crer des connaissances embryonnaires partages des Corbeilles . Le consultant sait que la Consultation a un autre sens au Centre Alexis Vautrin. Il voit plus ou moins les besoins de Corbeilles ( Corbeille nominative , Corbeille de groupe , Corbeilles Consultation etc.). Il envisage ladquation entre le progiciel et les besoins ( Tches artificielles , Imprimantes virtuelles etc.). Du cot de lquipe PICSEL, elle sait que les Corbeilles sont lies des concepts tels que Tches , Fonctions , Rgles dintgration etc. Dans les sances de travail suivantes, une autre stratgie de gnration des connaissances a t mise en place. Le groupe Corbeilles sest propos de prendre en charge cette activit. Il cre des objets intermdiaires, conoit des documents visuels et utilise des exemples simples pour illustrer les besoins de Corbeilles etc. Un informaticien intgre le groupe et devient lintermdiaire entre le consultant et les autres membres du groupe (secrtaires, infirmiers et moi-mme). On peut dire que les techniques de mdiation des interactions utilises entre mars et avril 2009 ont port leurs fruits. Elles permettent de rendre plus efficace la gnration des connaissances relatives aux Corbeilles . Ces techniques seront prsentes dans la session suivante.

1.3.3. Les objets-frontires, la visualisation des connaissances et la comprhension mutuelle

Le groupe Corbeilles est conscient des difficults dintercomprhension qui constituent un obstacle lavancement de lactivit. Pour contourner ces difficults, des techniques de mdiation ont t mises en place. Dans cette session, nous prsenterons lvolution des processus de gnration des connaissances relatives Corbeilles (fvrier mai 2009). Nous nous intresserons particulirement aux documents qui ont t construits par le groupe Corbeilles . Les formes dexpression dans ces documents sont varies : textes, images, croquis. Leur contenu

213 est riche denseignement. On y retrouve non seulement les descriptions des besoins, les interrogations mais aussi lhistorique dvolution des rflexions. Nous verrons que, grce des interactions mdiatises par les objets-frontires, les acteurs arrivent plus facilement construire des connaissances partages. La varit des formes dexpression permet de trianguler les connaissances et de dtecter les incohrences. Lutilit du document lhistorique des rflexions dans la reprise de lactivit Corbeilles laisse prsager que les processus de cration font partie intgrante des connaissances gnres. Nous verrons aussi que la gnration des connaissances est une dmarche collective. Le fait davoir un groupe de travail ddi lactivit Corbeilles facilite les processus de gnration des connaissances. Lors que les savoirs sont encore embryonnaires, le collectif est un moyen de les faire vhiculer et de les solidifier. Leur capitalisation est renforce et leur volution est soutenue. Cette observation confirme et enrichit le modle de gnration des connaissances de Cook et Brown (1999) Les connaissances et les savoirs-en-action sont deux tats distincts des connaissances. Les connaissances sont relativement stables alors que les savoirs-enaction sont plutt embryonnaires. Larticulation de ces deux tats reflte la dynamique de la gnration des connaissances. 1.3.3.1. Les premires sources crites et le reprage des frontires par les interlocuteurs Comme indiqu prcdemment, la premire source crite de lactivit Corbeilles est un document Excel date du 26 fvrier 2009. Dans ce document, les besoins sont dcrits pour chaque mtier (praticien, assistante mdicale et de gestion, infirmire, cadre de sant etc.). On y retrouve des lments issus des Procdures prcdemment labors par lquipe PICSEL. On y retrouve galement des lments issus du document Spcifications

Fonctionnelles Dtailles (SFD) . SFD est un document mis disposition par lditeur du progiciel depuis janvier 2009. Il dcrit des fonctionnalits du progiciel qui seront adaptes aux besoins du Centre Alexis Vautrin. Le document Excel est prsent devant lquipe PICSEL le 3 mars 2009. Dans mon carnet de terrain, il est not que le contenu du document est riche mais la forme est revoir . Le

214 document compte vingt-six besoins de Corbeilles . Cependant, la forme dexpression des besoins na pas facilit la comprhension immdiate du document.

Figure 21 : Extrait du premier document crite de lactivit Corbeilles, (Document projet, 26 fvrier 2009) A lissue de la runion du 3 mars 2009, un autre document de travail est labor (format Word). Il regroupe les Corbeilles en diffrentes catgories et reformule les besoins sous forme des Scnarii . Pour rappel, les Scnarii sont une forme dexpression dj employe dans le cahier des charges et dans les Procdures (cf. 3.1.1). Ce document permet une certaine comprhension partage au sein du groupe Corbeilles : Il est bien ton document, il explique mieux nos besoins (prise de note du 4 mars 2009). Le groupe pense utiliser ce document dans les changes avec le consultant pendant la sance de travail du 05 mars 2009. Cependant, cette sance ne sest pas droule telle quil pouvait imaginer (cf. 3.1.3.2.). Le consultant na pas pris connaissance au pralable des documents. Les interactions sont uniquement dialogiques et les deux parties prenantes sefforcent intgrer la reprsentation mentale de leur interlocuteur. Les frontires ont t repres par les interlocuteurs. Ils parlent de la diffrence de terminologie. En effet, le langage est non seulement le contenant mais aussi le contenu des connaissances. La difficult dintercomprhension lie la terminologie est le reflet des barrires de connaissances. Les connaissances des Corbeilles des interlocuteurs sont diffrentes et elles ne sont pas encore partages.

215

() Il y a les types de corbeilles suivants : A. Dossier patient consulter par un utilisateur 1. Dossier patient en consultation 2. Dossier patient en hospitalisation B. Dossier patient consulter par un groupe dutilisateur C. Document consulter par un utilisateur 3 Courrier consulter 4 Rsultat biologique consulter 5 Fiche de suivi radiothrapie consulter D. () ()

Description de chaque type de corbeille : (A) Dossiers patients consulter par un utilisateur Par exemple : une secrtaire prpare la liste des dossiers patients pour ceux qui seront vus en consultation par un mdecin. La corbeille correspondante est Dossier patient en consultation La personne qui alimente la corbeille Dossier patient en consultation des dossiers patients consulter : - Effectuer les oprations qui permettent de saisir/rcuprer un numro du dossier patient (ou la liste des dossiers patients) ainsi que les informations relatives ce dossier (ou ces dossiers) tel que : le nom et le prnom du patient, la date de rendez-vous de consultation - Effectuer les oprations qui permettent denvoyer ce numro de dossier (ou la liste des dossiers patients) dans la corbeille Dossier patient en consultation de la personne ou des personnes qui va consulter ce dossier (ou ces dossiers) La personne qui accde au dossier patient partir de sa corbeille Dossier patient en consultation : Effectuer les oprations qui permettent daccder sa corbeille. Laffichage de cette corbeille doit lui permet de connatre : le numro du dossier patient et les informations relatives ce dossier Effectuer les oprations qui permettent daccder un dossier choisi Effectuer les oprations qui permettent de clturer la tche. La tche doit disparatre de sa corbeille. En revanche, si lenvoi est multiple, cette clture ne doit pas faire disparatre la tche relative un autre utilisateur Effectuer les oprations qui permettent de revenir dans son Espace des tches

()

Encadr 15 : Extrait du deuxime document crit de lactivit Corbeilles (Document projet, 3 mars 2009) 1.3.3.2. Mise en uvre des techniques de mdiation des interactions Lexprience avec la sance de 5 mars 2009 amne le groupe Corbeilles mettre en uvre dautres techniques de collaboration. Dans le carnet du terrain, il est not : A lissue

216 de cette exprience, le groupe a cre le document 20090310_Rflexion bannette.doc pour documenter lexpression des besoins. Il a vit dutiliser les termes emprunts par lintgrateur. Ainsi, il a vit dapporter une solution et/ou de construire lexpression en fonction des connaissances acquises. Il ne focalise que sur les fonctionnalits souhaites. Ce document a t envoy lintgrateur et lquipe souhaite avoir une prsentation de solution envisage par lintgrateur, en comit restreint, avec un maximum dlments factuels. Lquipe a envisag de ne pas continuer le travail sil na pas de confirmation dune solution envisageable. Ceci a pour but dviter de sengager sur une fausse voie et de recommencer le travail (prise de note, 10 mars 2009). Lcriture du document 20090310_Rflexion bannette.doc est collective. Elle sappuie sur une relecture approfondie dautres sources documentaires existantes telles que les Spcificits fonctionnelles dtailles (un document mis disposition par lEditeur), le cahier des charges, les RIDA - Relev d'Informations, de Dcisions et d'Actions (les fiches de suivi du projet partages entre le Centre Alexis Vautrin et lEditeur) et les documents de rflexion antrieurs du groupe Corbeilles . Cet exercice permet au groupe de remettre plat les connaissances individuelles relatives aux Corbeilles et de faire merger les connaissances partages de cette fonctionnalit. Dans ce document, le groupe a retravaill lexpression des besoins tout en vitant dutiliser des termes spcifiques. Il regroupe dabord les fonctionnalits attendues en trois grandes catgories. La corbeille Consultation (ou Dossier patient consulter) se trouve ainsi class dans la catgorie du Besoin relatif laccs un dossier patient partir dun Espace de travail numrique (soulign dans le document). La corbeille Courrier traiter appartient au Besoin relatif au circuit de lecture et de validation des courriers venant de lextrieur . La corbeille Indexation est li au Besoin relatif au circuit de numrisation et dindexation dun document papier (reconnu ou non par le systme) . Comme la dfinition de chaque besoin nest pas toujours vidente, le groupe se met daccord utiliser des exemples pour illustrer les besoins : Quand cest difficile expliquer, on va utiliser des exemples . Cette technique est apprcie par lensemble des membres du groupe. Elle est narrative et proche du droulement naturel des pratiques. Chacun des membres du groupe Corbeilles peut sexprimer plus facilement. De plus, lensemble de lquipe PICSEL sest habitu cette mthode. Le partage des connaissances entre le groupe et lquipe sera facilit.

217 Au total, le groupe envisage de contourner la nature polysmique des termes spcifiques. Il cherche employer des termes gnriques. Ainsi, le style narratif invite le consultant sintresser dabord aux besoins fonctionnels et non pas lexpression elle-mme. Les exemples permettent de mieux prciser ces besoins.

Figure 22 : Evolution de la forme dexpression des besoins (Document projet, 10 mars 2009) Le nouveau document dexpression des besoins a t utilis comme mdiateur pendant la sance de travail du 12 mars puis celle du 17 mars 2009. Le groupe Corbeilles cherche prciser les besoins fonctionnels du Centre Alexis Vautrin au consultant et sefforce intgrer ses explications. A linverse, le consultant se montre attentif. Il propose des solutions concrtes au groupe Corbeilles .

218 Les processus interactifs sarticulent autour des mots cls : Corbeilles , Tche , Document , Destinataire , Groupe , Individu etc. On observe que

lintercomprhension samliore. Les frontires sont dcouvertes et gres progressivement au sein des interactions. De cette manire, les nouvelles connaissances sont gnres et partages entre le groupe Corbeilles et le consultant. Au fur et mesure, chacun arrive comprendre la signification des mots employs par lautre. Dans lextrait suivant, on voit que le groupe Corbeilles a contourn le problme dintercomprhension de faon indirecte.
Voix 1 (CAV), Voix 2 (CAV) , Voix 3 (CAV) etc. : membres du groupe Corbeille et dautres membres de lquipe PICSEL. Consultant (Editeur) : un informaticien de lEditeur. [D1], [D2], [D3] etc. : Marqueurs des lments illustrateurs de lanalyse. () Consultant (Editeur) : Donc, arrive du document au secrtariat. Identification par le secrtariat des patients et le destinataire. Daccord. a, cest ce qui me permet, avec le destinataire, lhistoire des corbeilles. Donc, numrisation du document dans le dossier patient GED correspondant, daccord. Donc, l, soit, je dirais, sur le document lui-mme, on trouve le numro de dossier, si non, a sera une phase indexation par la secrtaire, elle doit se renseigner cette information l. [D1] Voix 1 (CAV) : Le numro de dossier En fait, nous envisageons que le scannage du document se fait dans le dossier patient. [D2] Consultant (Editeur) : Oui, oui, tout fait. Voix 1 (CAV) : Avec lidentification du patient. Voix 2 (CAV) : Ce quelles veulent dire, cest quand tu te connectes, tu es sur le dossier, tu scannes, a va y aller directement. Dans la GED, on a ouvert le dossier du patient, on est sur le dossier du patient et on scanne le document. Ce document va tre trait par GEDForme [un module du progiciel], il va arriver dans Archa [un module du progiciel] directement dans le dossier patient. [D3] Consultant (Editeur) : Quand vous dites que vous tes dans la GED ? Voix 2 (CAV) : La GED pour nous, cest Archa. Consultant (Editeur) : Daccord. On est dans la GED et on veut envoyer de la GED vers la GED [D4]. Voix 2 (CAV) : Non. Le document est papier. On le scanne. Comme on est connect sur Archa, sur le dossier patient, on souhaite que le document aille directement dans ce dossier patient l. [D5] Consultant (Editeur) : Le document l, comment on va le scanner ? Cest un document papier ? Donc, il va passer dans le Scan. Vous tes sur la Consultation par exemple, vous voulez quon fasse la liaison entre les deux ? [D6] Voix 3 (CAV) : Oui. Voix 2 (CAV) : Oui, oui, euh Consultant (Editeur) : Ce nest pas possible. Soit, sur le document, si cest un document normalis, si lidentification est sur ce document l, on va pouvoir le lire, ce qui permet par la suite de le ramener vers le Dossier patient qui est en GED. Soit le systme ne peut pas dtecter lidentifiant du dossier, il y aura une tape dindexation-vidocodage. On va faire appel la secrtaire. Elle va renseigner cette information l [D7]

219
Voix 5 (CAV) : Ce que disait, ce quil voulait dire, cest que, vu quon accde un bouton de la GED sur scanner, cette prindexation se remplit automatiquement parce quon tait dj dans le dossier patient. [D8] Consultant (Editeur) : Ce nest pas vrai. Ce sont des modules spars. a na rien voir. [D9] Voix 1 (CAV) : a sera une autre discussion. Je ne connais pas les mcanismes. Mais on peut imaginer que lidentification du patient a t remplie. [D10] Consultant (Editeur) : Cest un autre mtier, on est daccord. Voix 2 (CAV) : Par exemple, je suis sur mon dossier patient, je vais sur mon scanner, je scanne, le document arrive directement dans le dossier. Consultant (Editeur) : a cest bon, il ny a pas de soucis. Voix 2 (CAV) : Mais le document, quand on scanne Voix 5 (CAV) : Mais partez de leur truc ils ont mis en place GED, pourquoi vous ne partez pas des exemples concrets ? Voix 2 (CAV) : Web Consultation ? Voix 3 (CAV) : Ah, cest ce quil nous a montr ce matin. Voix 5 (CAV) : a ne marche pas. Voix 1 (CAV) : Peu importe. a sera un autre dbat. [Un membre de lquipe PICSEL], il a parl dun script ou de quelque chose comme a. Mais on ne matrise pas. On ne va pas aller plus loin. [D11] Consultant (Editeur) : Donc, l, on est sur une consultation ou un dossier, vous voulez scanner un autre document. Voix 1 (CAV) : Imaginons que dans un secrtariat, on a reu un courrier papier. On scanne. Imaginons que le numro du patient est connu et rempli. Aprs a, la personne doit envoyer le document vers les destinataires. Est-ce que vous pouvez nous expliquer partir du moment o la personne euh slectionne les destinataires et envoie le document dans les bannettes, dans les corbeilles ? Consultant (Editeur) : Daccord. Donc, le point l, vous ne voulez pas aborder en fait ? Voix 1 (CAV) : Pas aujourdhui. Cest hors de nos comptences, donc on ne va pas aller plus loin. [D12] Voix 4 (CAV) : Oui, oui. On veut travailler l dessus [sur les corbeilles et non pas sur la chaine de numrisation). [D13] Consultant (Editeur) : Donc, du moment o on a renseign ou le systme a pu dterminer lidentifiant du patient, il est capable de ranger le document dans le dossier du patient. Donc, le destinataire, a va nous permettre par la suite euh si on dcide dans ce cas l de lenvoyer dans la corbeille, le destinataire peut tre un moyen de dire que cest une rgle dintgration pour remplir la bannette du destinataire. ()

Encadr 16 : Une technique de grer la difficult dintercomprhension (Verbatim, sance de travail du 17 mars 2009) Dabord, le consultant parle dune solution fonctionnelle qui ne correspond pas au processus organisationnel envisag par le groupe Corbeilles ([D1] et [D2]). La Voix 2 essaie dexpliquer au consultant ce qui est prvu par le groupe ([D3] et [D5]). Cependant, le dernier a compris toute une autre chose ([D4] et [D6]). Il rexplique alors le fonctionnement du

220 progiciel et de la solution fonctionnelle ([D7]). La Voix 5 traduit lexplication du consultant aux autres membres, mais le consultant infirme la traduction ([D8] et [D9]. On peut dire que cette situation correspond une difficult dintercomprhension. Pour grer cette difficult, les Voix 1 et Voix 4 ont propos de considrer que la discordance nexistait pas ([D11], [D12], [D13]). Cette manire permet de contourner indirectement lobstacle dintercomprhension. Ce problme sera gr plus tard, quand les connaissances du progiciel auront volues. Dans lextrait ci-dessous, on voit apparatre une autre technique de mdiation. Lintercomprhension entre le groupe Corbeilles et le consultant semble

particulirement problmatique. Le consultant commence dtailler les fonctionnalits du progiciel ([D1]). Les termes employs sont trs techniques et difficiles comprendre pour le groupe Corbeilles . On peut remarquer que le groupe exprime ses difficults de comprhension ([D2], [D3], [D4], [D5]). Bien quil se soit efforc de suivre le consultant, il na pas russi relier les deux mondes qui les sparent ([D7] [D12]). Le groupe met en place une autre technique de mdiation. Il commence dessiner sur une feuille pour illustrer ses discours [DA1]. A partir de ce moment l, linteraction entre le groupe et le consultant prend une autre dimension. Ils arrivent plus facilement se comprendre. Nous avons conserv ce document visuel. Il marque une volution dans la mdiation des interactions.
Voix 1 (CAV), Voix 2 (CAV) , Voix 3 (CAV) etc. : membres du groupe Corbeilles Consultant (Editeur) : un informaticien de lEditeur. [D1], [D2], [D3] etc. : Marqueurs des lments illustrateurs de lanalyse. D signifie Discours [DA1], [DA2], [DA3] etc. : Marqueurs des lments illustrateurs de lanalyse. DA signifie Discours mdiatis par un Artefact visuel] (...) Consultant (Editeur): Je vous montre comment cest paramtr une corbeille. Il y a quelque chose dimportant qui sappelle la rgle dintgration. Une rgle dintgration permet de dire, quand un document arrive, on a un module qui sappelle intgrateur, cest lui qui va dcider denvoyer le document dans quelle corbeille. Dans le cas de copie, dans quelles corbeilles. Les paramtrages de cet intgrateur se fait via cet outil l. En fait, vous avez dun cot les colonnes de la table client, de la table mtier, qui correspond aux index, et en face, on met des valeurs. [D1] Voix 1 (CAV) : table mtier avec des index daccord [D2] Voix 2 (CAV): Ce ne sont pas des termes habituels, hein [D3] Consultant (Editeur) : Non, ce nest pas habituel.

221
Voix 1 (CAV): La terminologie que vous employez, ce nest pas la mme chose que chez nous. Quand on parle du mtier, on parle dinfirmires [D4] Voix 2 (CAV): de profession. [D5] Voix 1 (CAV): Voil, de profession. Alors que vous, une table mtier, cest une table de donnes. [D6]

()

Voix 1 (CAV) : Quand plusieurs corbeilles daccord. [D7] Voix 2 (CAV): Il faut quon essaie de mouliner dans notre tte [D8]

()

Voix 2 (CAV): a veut dire quils associent tous la mme chose. [D9] Voix 3 (CAV): a veut dire quand il y en a un dans un destinataire, les autres sont fin, cest automatiquement. [D10] Voix 1 (CAV) : Tas compris ? [D11] Voix 2 (CAV): Il a dit que, si cest dfinit comme quoi le destinataire 1 gal le destinataire 2 gal le destinataire 3. Consultant (Editeur) : Si le destinataire 1 gal M1 - OU le destinataire 2 gal M2 - OU - le destinataire 3 gale M1 Voix 1 (CAV) : Ah tout est gal M1. Consultant (Editeur) : Le document va atterrir dans la bannette du mdecin M1. Voix 2 (CAV): Je ne comprends pas a. [D12] On ne peut pas avoir trois destinataires diffrents relis un seul Voix 1 (CAV) : Est-ce quon peut reprendre le document parce que jai limpression que lon revient sur ce document.

()

Voix 2 (CAV): Il y a plusieurs bannettes. Donc, il faut la bannette. Voix 1 (CAV) : Oui. Par exemple, je suis Docteur X, je suis Infirmire Chantal. Donc, Docteur X, quest-ce que jai comme bannette ? Rsultat Biologique, Consultation, Hospitalisation. Chantal, quest-ce quelle a comme bannette ? Rsultat Biologique, Fiche de liaison. [DA1] Consultant (Editeur): Moi, a me plat. Il faut partir de ce point l Voix 2 (CAV): Attendez quelle termine. Voix 1 (CAV) : Je termine Docteur M, il aura aussi ses bannettes. Maintenant, un document arrive au niveau de secrtariat, le secrtariat doit identifier la fois la bannette plus les destinataires, afin de pouvoir envoyer le document, doit vers le Docteur M et sa bannette Rsultat biologique, soit vers Chantal, dans sa bannette Fiche de liaison. Donc, a, ce nest pas prdfini. Cest seulement, au niveau des secrtariats, quand elle reoit un document [DA2] Consultant (Editeur): Quand vous dites le secrtariat, cest le Scan ? Voix 2 (CAV): Oui, oui.

222
Consultant (Editeur): Daccord. Maintenant, on va prendre cette bannette l. La fameuse rgle dintgration dont on parle, pour vous, a sera quoi ? Est-ce que vous pouvez me rpondre a ? [DA3] Voix 1 (CAV) : Rgle dintgration ? Consultant (Editeur): Cest dire, imaginons quil y a un outil si sappelle intgrateur. Sachant quil y a un ensemble dinformation ici. [DA4] Voix 1 (CAV) : Est-ce que vous pouvez mettre intgrateur au milieu ? [DA5] Consultant (Editeur): Daccord. La rflexion, a doit partir de l. Lintgrateur, si lon veut faire une automate bte et mchante, quelle est la rgle pour quun flux de document qui arrive, sous quelle condition, on doit la mettre ici. Voix 1 (CAV) : La rgle ? Dune part, le destinataire, cest le Docteur machin, et le type de bannette, cest Rsultat de laboratoire. Consultant (Editeur): Donc, vous me dites, destinataire gal euh Docteur M. Bannette gal euh Rsultat Bio. a marche, il ny a aucun problme. Donc, au Scan, on a comme indexe, premirement, bannette - Indexe 1, et, Indexe 2 le destinataire. Cest cohrent. ()

Encadr 17 : Difficult dintercomprhension et mdiation des interactions par les artefacts (Verbatim, Retranscription de la sance de travail du 17 mars 2009) Nous avons remarqu que les interactions sont devenues beaucoup plus aises avec lutilisation dun artefact physique. Dans cet artefact (cf. limage ci-dessous), lexpression des besoins du groupe Corbeilles est en rouge, les solutions proposes par le consultant sont en bleu. Le groupe Corbeilles parle des acteurs (Docteur X, Infirmires HJ etc.) et des processus mtiers (Hospitalisation, Consultation, Rsultat biologique). Le consultant parle du progiciel et ses principes de fonctionnement (Corbeille gnrique, Indexe, Intgrateur, Filtre). Malgr leur diffrence de pratique et de langage, ils ont russi avoir une comprhension partage. Elle est matrialise par le document visuel qui est la fois le contenant et le contenu de nouvelles connaissances.

223

Figure 23 : Artefact visuel qui mdiatise les interactions (Document de travail, 17 mars 2009) 1.3.3.3. La visualisation des connaissances A partir du 18 mars 2009, le groupe Corbeilles commence crer des documents visuels pour mdiatiser les interactions. A ce stade, les connaissances relatives aux Corbeilles commencent atteindre une certaine maturit. Le groupe peut commencer crer des croquis

224 concrets et visuels. Ces documents ont t utiliss pour partager les connaissances avec lquipe PICSEL et dans les sances de travail avec les consultants. La figure ci-dessous est une visualisation des Corbeilles relatives au circuit de lecture et de validation des documents (lun des trois types de corbeilles souhaites). Dans ce document, les notions telles que Corbeilles individuelles , Corbeilles de groupe , Envoi dun document dans la corbeille , Destinataires etc. sont matrialises. Ainsi, les processus lis aux Corbeilles (processus en devenir ) sont dcrits de faon dtaille. Ce document a t utilis pour prsenter lavancement de lactivit Corbeilles devant lquipe PICSEL (le 24 mars 2009). Le caractre visuel et intuitif du document a facilit grandement le partage de connaissances pendant la sance de travail.

Figure 24 : Visualisation des Corbeilles relatives au circuit de lecture et de validation des documents (Document projet, 18 mars 2009) Le groupe Corbeilles cre un deuxime document visuel afin daffiner les fonctionnalits des Corbeilles. Il illustre linterface que les utilisateurs vont avoir. Cette

225 forme dexpression a les proprits des objets-frontires, dans la mesure o elle permet chacun des acteurs htrognes de sy retrouver : les consultants, les membres du groupe Corbeilles et de lquipe PICSEL, les utilisateurs. Il sagit dun document Excel qui comporte 5 onglets. Chaque onglet correspond un croquis dcran. La figure ci-dessous est lun des onglets. Il prcise les diffrentes oprations qui permettent d'envoyer un document numris aux destinataires et dans leur corbeille correspondante.

Figure 25 : Visualisation de lenvoi dun document numris aux destinataires (Document projet, 26 mars 2009) Le groupe Corbeilles utilise ces expressions visuelles pendant les sances de travail avec les consultants. Lobjectif est la dtermination de ladquation entre le progiciel et les besoins fonctionnels envisags. Il les incorpore galement dans les diaporamas PowerPoint destins prsenter le fonctionnement des Corbeilles certains utilisateurs. Lobjectif consiste tablir avec ces derniers les processus organisationnels associs la fonctionnalit. Le document visuel est un mdiateur des interactions entre les acteurs. Ces interactions peuvent tre orales ou crites. Le tableau ci-dessous est lextrait dun document dchanges crits entre le groupe Corbeilles et les consultants de lditeur. La manire de saisir les

226 destinataires fait lobjet de la discussion. Au final, les connaissances partages sont tablies : on ne peut avoir quun seul champ Destinataire au lieu de plusieurs.
[Editeur] : Textes crits par les consultants de lEditeur [Centre Alexis Vautrin] : Textes crits par le groupe Corbeilles du Centre Alexis Vautrin [Editeur] Les propositions dcrans que vous avez faites rentrent de faon gnrale dans lesprit de la conception du produit GEDForm. A noter pour des raisons techniques quil faut prvoir pour les destinataires un seul champ. Ce champ se prsentera sous forme dune liste box (corbeilles nominatives et corbeilles de groupe) avec une liste multislections pour dsigner le(s) destinataires(s). [Centre Alexis Vautrin] Chaque membre de notre groupe de travail a une faon diffrente de voir ce que vous avez not dans le document A noter que pour des raisons techniques quil faut prvoir pour les destinataires un seul champ . Merci de nous expliquer. [Editeur] Rponse : Linterface dindexation dans GEDForm comprendra un seul champ Destinataire au lieu de Destinataire 1 Destinataire 2 Destinataire 3, Destinataire n . Ce champ se prsentera sous forme de menu droulant (listbox) qui affichera les diffrents mdecins ou groupe de mdecins vers lesquels la secrtaire peut envoyer les documents. ()

Tableau 12 : Les interactions crites mdiatises par le document visuel (Source : Document projet, 6 avril 2009) 1.3.3.4. La mmoire organisationnelle Lactivit Corbeilles est caractrise par le caractre volutif des connaissances. Avant quelles atteignent leur maturit et deviennent stables, leur partage est problmatique. Chaque individu peut faire rfrence un stade diffrent. Labsence des traces crites risque de rendre lintercomprhension difficile, car chacun raisonne partir dune base diffrente. Pour contourner ce problme, le groupe a cr un document rcapitulatif du processus de travail relatif la conception des Corbeilles . Il permet de retracer diffrents stades dvolution des connaissances. Cest un mmoire organisationnel qui formalise les connaissances partages au sein du groupe Corbeilles . Lextrait ci-dessous concerne lvolution de la typologie des corbeilles. Les changements dans la conception du processus de numrisation (le remplissage du critre rpertoire par la personne qui scanne) permet de lenvisager autrement. Il nest plus ncessaire de dissocier les corbeilles destines aux courriers, fiches de liaison, demandes davis etc. Une seule

227 corbeille Document traiter suffit car la nature des documents est indique par le Rpertoire correspondant.
(LBr : Les initiales des acteurs sont masques afin de prserver leur anonymat

Historique de discussion avant le 24/03/2009 Trois types de corbeille ont t identifis : I. Corbeille relative au traitement des documents (lecture et validation) II. Corbeille relative la post-indexation III. Corbeille relative laccs au dossier patient dans la GED (II) et (III) ne sont pas encore tudis En ce qui concerne (I) : Le groupe de travail (Cv, SSn, TPm, DMx, CGd et IRIS-Farouz) a envisag les corbeilles suivantes : Courrier Fiche de suivi/ liaison/ change Demande davis (Avis entre confrre) Rsultat de laboratoire () Synthse des discussions le 24/03/2009 Suite la discussion en groupe ((LBr, Cv, SSn, CGd, TPm), nous avons identifi linsatisfaction de la liste des corbeilles cite ci-dessus. () Le groupe a rcemment dcid le remplissage du critre rpertoire par la personne qui scanne. Le rpertoire permet un tri des documents, ce qui peut remplacer la distinction : Courrier, Fiche de suivi/ liaison/ change, Demande davis (Avis entre confrre), Rsultat de laboratoire Le groupe a propos les corbeilles suivantes : Corbeille nominative (par exemple pour les mdecins) : Document traiter (type I), Consultation (type III), Hospitalisation (type III) () Corbeille par groupe dutilisateur : Secr RTH, Secr Pool , Serc Compta, MAR (type I)

Encadr 18 : La mmoire organisationnelle de lactivit Corbeilles (Document projet, 23 avril 2009) Ce document fait partie intgrante des connaissances relatives aux Corbeilles . Entre mai 2009 et dbut 2010, ce document nest plus enrichi car lactivit Corbeilles est mise en attente. Dbut 2010, deux personnes ont exploit ce document pour le paramtrage et lanalyse des impacts organisationnels relatifs linterfaage entre la Dicte Numrique et la

228 Gestion Electronique Documentaire. Ce document leur a permis de se remettre rapidement dans le contexte. On peut dire que la traabilit de lactivit Corbeilles leur a t utile, car la mmoire organisationnelle permet dviter le double travail de rflexion.

1.4. Lactivit et les microprocessus de gnration des connaissances

A travers la description ethnographique de lactivit Corbeilles , on peut voir quelle a une dimension historique et sociale. Les Corbeilles dsignent une fonctionnalit indispensable du dploiement du Scannage au fil de leau . Le temps ncessaire la gnration des connaissances relatives aux Corbeilles est un des lments expliquant les retards pris dans le dploiement du Scannage au fil de leau . La gnration des connaissances relatives aux Corbeilles constitue une trajectoire complexe. Il ny a pas de vritable plan daction associ cette activit. Elle est plutt nourrie par des microprocessus au sein desquels les acteurs interagissent. Linteraction permet de concrtiser ce que sont les Corbeilles . La qualit des interactions dpend des techniques de mdiation mobilises. Laction mdiatise permet de construire le sens des Corbeilles . Au moment o jai quitt le terrain, les Corbeilles ne sont pas encore paramtres. Cela veut dire que la gnration des connaissances est un processus qui prend du temps. Cest le temps ncessaire la cration des connaissances dans laction et pour laction qui constitue probablement le dfi dune activit non routinire. Au final, il remet en cause la notion du plan tel quil est conu dans lapproche classique du management de projet.

3. CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons prsent la dynamique des activits de mise en uvre de ltape Dossier Patient Numrique et analys de faon dtaille lactivit Corbeilles . Ces analyses permettent de confirmer les critiques que Lorino (2007) a adresses au paradigme dcisionnel des Sciences de Gestion. Laction ne constitue pas une simple mise en uvre du plan. Elle sinscrit dans des processus de construction de sens et de gnration des connaissances, mdiatiss par les interactions mobilisant les acteurs et les actants. Les analyses de type ethnomthodologique (Garfinkel, 2007) ont permis de mettre en lumire les microprocessus souterrains qui nourrissent lvolution des connaissances. Ce ne sont pas des processus linaires rsultant dune simple addition des actions et des comptences

229 individuelles. Ce sont des processus mettant en jeux lhtrognit et les controverses. Pour faire face aux difficults dintercomprhension et aux risques de divergence de sens, diffrentes techniques de mdiatisation et de coordination peuvent tre dployes. Elles ne constituent pas des moyens de prescription, mais des moyens de mdiatisation favorisant la ngociation de sens. La nature mergente des activits, des tches et des interactions telle que nous avons observ sur le terrain, montre non seulement les limites dune approche classique du management de projet, mais aussi le danger dune dmarche dimprovisation anarchique. Si le respect excessif de la planification en amont risque de pnaliser linnovation, limprovisation excessive risque de pnaliser la cohsion. Dans quelle mesure peut-on mettre en uvre un management de projet qui vite ces deux situations extrmes ? Cette problmatique sera dveloppe dans le dernier chapitre de la thse, grce la mobilisation de la notion de retour rflexif .

230

231

CHAPITRE 6 LE RETOUR REFLEXIF AU SERVICE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Aucune ralit ne se dvoile naturellement par lobservation contemplative. (). Rien ne remplacera, chez le chercheur, lexprience de lintuition du sens, puis de sa formalisation dans une refiguration thorique Frdrique Wacheux (2005)

Lpistmologique de la pratique marque un positionnement renouvel de laction par rapport la planification. En ce qui concerne le management de projet, ce renouvellement paradigmatique se traduit par llargissement de la notion de russite des projets et de leur management. Au Centre Alexis Vautrin, la tension entre une conception de succs du projet en tant que rsultats court-terme et une conception centre sur le processus long-terme nest pas une affaire de dmonstration thorique. Elle est bien relle sur le terrain et se traduit par lopposition de deux styles de management : je ne me permets plus de redescendre au niveau des dlais versus on ne peut pas aller plus vite que la musique . Il est toutefois important de souligner que les acteurs projet sont conscients de cette tension. Ils tentent de la grer tout au long du droulement du projet par des interactions et des ngociations en acte. En particulier, des ajustements dans le design organisationnel ont t raliss afin de prendre en compte la dynamique de projet. Cependant, ces ajustements sont plutt de nature improvisationnelle et implicite que rationalisante. Dans cette partie, nous montrerons que la notion de retour rflexif permet de prendre en compte plus explicitement la gnration des connaissances dans le management de projet. Daprs Lorino (2006b), le retour rflexif est une enqute qui ne se contente pas de vrifier la conformit de lactivit collective des normes prtablies. Elle est abductive, cest--dire quelle reconstruit le sens de lactivit collective, partir de situations propres inspirer la surprise ou le doute aux acteurs, parce que non conformes des attentes (op. cit., p. 1). Cest une dmarche visant refaire sens pour pouvoir continuer agir ensemble (op. cit., p. 11). De ce fait, le retour rflexif permet de tirer leffet bnfique de lapprentissage organisationnel. Il est toutefois important de souligner qu il ny a aucune dtermination

232 mcanique du retour rflexif et dialogique des acteurs sur leur activit collective pour sen saisir comme un objet comprendre et reconcevoir ensemble (Lorino, 2006, p. 12). Dans un premier temps, nous prsenterons le dclenchement du retour rflexif au sein de lquipe PICSEL. Suite linsatisfaction de son propre fonctionnement, des dmarches danalyse et damlioration ont t engages. Cependant, elles ne sont pas prennises et ne sappuient pas explicitement sur un cadre conceptuel partag. Pour introduire le retour rflexif de faon explicite au Centre Alexis Vautrin, nous avons engag, dans un deuxime temps, un travail de mdiatisation inspir de la thorie de la traduction, avec en particulier lusage des artefacts (avril mai 2009). Cette dmarche a t largement soutenue par le Directeur de ltablissement et les pilotes du projet PICSEL. Au total, nous avons men des entretiens avec ces acteurs. Le retour rflexif est explicitement mentionn comme tant lobjet de ces rencontres.

1. LE DECLENCHEMENT DU RETOUR REFLEXIF

Dans cette partie, nous prsenterons dans un premier temps le dclenchement du retour rflexif au sein de lquipe PICSEL. Dans un deuxime temps, nous dvelopperons nos premires initiatives de lenqute rflexive visant lamlioration du fonctionnement de lquipe PICSEL.

1.1 Les lments dclencheurs

Selon Lorino (2006b), le retour rflexif () est en principe dclench par une situation de surprise () ou un doute : la conviction floue que lon pourrait faire mieux, et que le processus ne rpond pas de manire totalement satisfaisante aux attentes du monde son gard (op. cit., p. 11). En ce qui concerne lquipe PICSEL, cette conviction sarticule autour de loptimisation de son fonctionnement. Lquipe projet PICSEL est mise en place en mai 2008. Elle est constitue dune quinzaine de membres pluridisciplinaires. Au dmarrage du projet PICSEL et sa premire tape Dossier Patient Numrique, cette quipe est scinde en trois groupes de travail correspondant trois activits respectives: Conception , Organisation , Accompagnement du changement . Il est important de rappeler que labsence de hirarchie est une des rgles de fonctionnement de lquipe PICSEL. Elle se traduit par le choix de ne pas dsigner un responsable dans chaque groupe. La restitution des travaux est faite devant lensemble de

233 lquipe PICSEL. Cependant, ce mode de fonctionnement montre rapidement ses limites. Il nest plus adapt lvolution du projet, en particulier lmergence de multiples tches. Diffrents membres voquent la ncessit de concevoir autrement le travail collaboratif. Le besoin doptimisation concerne diffrents domaines. Il peut concerner la rpartition des tches et leur intgration : a ne sert rien de faire des comptes-rendus. Personne ne lit personne ne suit. Il faut faire les tches et les affecter des gens ; Il est ncessaire de prendre du temps pour planifier des tches et de les suivre , il faut quon dtermine qui fait quoi , on na pas de relev des dcisions, on ne sait plus quest-ce quil a t dcid , il ny a pas de vritable gestion des documents projet, on sy perd , etc. (Carnet de terrain, octobre 2008 avril 2009). Derrire ces remarques, cest le pilotage qui est remis en cause : il faut que les pilotes soient devant et non pas dans lavion (Verbatim, entretien octobre 2008), les deux chefs de projet se contredisent sur ce quil faut faire, on ne sait plus o on en est (Carnet de terrain, aot 2009). Le besoin doptimisation concerne galement le mode dinteraction avec les utilisateurs et avec lditeur : La dmonstration, cest le seul moyen quon comprenne vraiment ce que a veut dire (Carnet de terrain, fvrier 2009) ; Je pense quon ne fait pas suffisamment appel aux gens du terrain. Alors, effectivement, le groupe conception est l pour a, pour rflchir, pour concevoir. Mais, je trouve que, rgulirement, on devrait solliciter les gens du terrain, pour confirmer ou non nos hypothses. Parce que je trouve quon est quand-mme beaucoup dans le fantasme. (). [On] na pas suffisamment de connaissance de lexistant pour pouvoir tre toute seule assumer tout a (Verbatim, entretien novembre 2008) ; Je suis en train de travailler sur un document fournir [lditeur] et on ne sait pas quels sont les besoins [des mdecins]. On ne peut pas leur demander de valider un document quils nont jamais vu et quils vont dcouvrir pendant peine 15mn (Carnet de terrain, janvier 2009) ; il faut quon discute avec Paul, Jean, Jacques pour pouvoir crire les procdures. Sinon, on continuera travailler dans le vide (Carnet de terrain, juin 2009). Le dclenchement du retour rflexif a fait merger des ajustements locaux. On peut citer en particulier lclatement de la structure formelle de lquipe PICSEL (conception, organisation et accompagnement du changement). Des groupes informels se forment progressivement en fonction de laffinit entre les membres et en fonction de lmergence des tches. Ce regroupement est rvlateur dune fusion entre la solidarit organique (le partage dune tche)

234 et la solidarit clanique (le partage des valeurs) (Girin, 1995) afin de faire face linsuffisance dune dmarche formalise denrlement (Akrich et al., 2006). Paralllement, certains membres sisolent pour contribuer de faon individuelle au droulement du projet. Labsence de certains membres devient frquente. Elle peut tre explique par les besoins de personnel dans leur service dorigine. Cependant, elle peut tre un signe de changement de priorit : Je ntais pas au PICSEL. Jai dautres choses plus importantes et plus urgentes faire (Carnet de terrain, janvier 2009) ; On va dmissionner. Cest notre dernier jour de PICSEL (rire) (Carnet de terrain, fvrier 2009). Bien que loptimisation du fonctionnement de lquipe soit un besoin partag par ses membres, elle ne constitue pas une dmarche explicite. Ceci peut sexpliquer par diffrentes raisons. Le manque de temps ddi au pilotage en est la premire : Jallais dire quil faut que les deux chefs de projet suivent le projet. Mais a revient au mme [car tous les deux sont dj surchargs et il ny a pas de temps compens pour tous les deux]. Il faut un vrai assistant de projet (Carnet de terrain, fvrier 2009). Lincompatibilit des tempraments et des styles sociocognitifs des chefs de projet explique galement la difficult de mettre en uvre le retour rflexif sur lactivit collective. Pendant plusieurs mois, lquipe vit une tension entre deux visions de la gestion de projet dfendues respectivement par le Chef de projet fonctionnel et le Chef de projet technique et mthodologie. La premire vision est centre sur le respect du dlai, la ractivit et la flexibilit de mobilisation des Ressources Humaines. La deuxime vision est centre sur la mthodologie, le respect des tapes, la gestion des risques et laccompagnement du changement. Dune manire implicite, la premire voit la deuxime comme de linefficacit et a contrario, la deuxime peroit la premire comme de linexprience. Malgr la volont des deux chefs de projet damliorer cette situation, leffort napporte pas toujours la retombe escompte. On observe ainsi la mise en retrait de certains membres afin dviter de se faire renvoyer . Il arrive quils sentent ne pas tre couts ou quon naccorde pas la mme importance leurs ides. On distingue, avec humour, des chefs , des cadres et des soussous . Il est important de noter quil sagit de la perception. Malgr leur caractre subjectif et personnel, elle est rvlatrice dun certain phnomne relationnel vcu par ces acteurs. Le fait que ces membres se mettent en retrait ou ne poursuivent pas jusquau bout leur ide peut nuire la performance de lquipe. Dans le carnet de terrain, jai not plusieurs fois des

235 doutes de dysfonctionnements formuls par certains membres. Ces doutes ont t ultrieurement confirms. Cela veut dire que si jamais lquipe PICSEL tait attentive aux informations pertinentes caches derrire des tempraments conciliants, certains faux pas auraient d tre vits. Au total, des lments dclencheurs du retour rflexif sont partags au sein de lquipe PICSEL. Des ajustements locaux ont lieu. Cependant, leur nature improvisationnelle ne permet pas dintgrer lactivit collective dans un vritable chemin rationalisant (Hatchuel, 1999). Il est alors ncessaire dorganiser de faon plus explicite le retour rflexif.

1.2. Lintroduction de la dmarche de retour rflexif : un processus par essai et erreur

En tant que membre de lquipe projet, jai pu avoir une comprhension fine et intime du fonctionnement de lquipe projet et du besoin de son optimisation. Je me suis naturellement engage dans lintroduction du retour rflexif, bien quau dbut jignorais lexistence du cadre conceptuel associ. Dans les entretiens avec les membres de lquipe PICSEL (octobre 2008 janvier 2009), je leur ai demand ce quils pensent de lorganisation de lquipe, (le temps de travail de deux jours par semaine ; le dcoupage de lquipe en trois groupes, les runions de synthse, le pilotage etc.). Il ressort de ces entretiens que les acteurs apprcient le travail en groupe. Cependant, ils souhaitent une meilleure dfinition des rles et des tches, ainsi quun suivi plus rigoureux du projet. Jai transmis oralement ces informations aux pilotes du projet. Entre novembre 2008 et janvier 2009, jai travaill avec certains membres de lquipe sur lamlioration de la fonction de pilotage. Le point du dpart est le constat de son insuffisance et la diffrence de style managrial de deux chefs de projet. Nous avons alors cherch proposer des solutions facilitant le co-pilotage. Certains outils et dmarches sont proposs, notamment la cration dun fichier Excel qui est un outil de reporting des tches. Son objectif est de donner une visibilit visuelle du portefeuille des activits afin de mieux les anticiper et suivre leur volution. Bien que cette dmarche soit soutenue par deux chefs de projet, sa mise en uvre de cette dmarche sest heurte diffrents obstacles, en particulier lincompatibilit de lemploi du temps des deux chefs de projet.

236 En janvier 2009, je me suis mise en retrait. Lun des acteurs cls ma suggr de privilgier lamlioration des activits de mise en uvre du projet au lieu du pilotage : Jai conduit des projets, des projets plus petits. Je sais comment il faut faire. Il me manque peut-tre quelques connaissances. En revanche, lui, il lui en manque beaucoup. Lquipe aussi. Ce que tu peux faire, cest l, pas dans le pilotage (Carnet de terrain, dcembre 2008). A ce moment l, jtais surprise de cette raction. Je lai pris comme un avertissement. Quelques mois aprs, je ralise quil sagit dune divergence de point de vue. Si lacteur ci-dessus a abord le pilotage dans une perspective reprsentationnelle (le pilotage en tant quune dmarche

mthodologique), je lai abord dans une perspective contextuelle (comment mieux coordonner en acte le travail collaboratif). Je commence alors envisager autrement mon rle au sein de lquipe. Dune part, jessaye de concevoir diffremment le retour rflexif. Dautre part, je continue mimpliquer dans diffrentes activits de lquipe projet. En particulier, jai conu des artefacts visuels et mis en uvre des techniques de mdiatisation au sein de lactivit Corbeilles (fvrier-mai 2009). Jai galement test la technique denrlement et de mise en rseau des acteurs dans la coordination de lactivit Cas dutilisation au dpartement radiologique (octobrenovembre 2009). Ces expriences constituent la base empirique des artefacts qui seront prsents dans la deuxime partie de ce chapitre. Dbut mars 2009, jlabore un document danalyse du fonctionnement de lquipe projet et de suggestion dun plan daction. Ce document est envoy lensemble des pilotes du projet (Responsable du DIM, Chef de projet fonctionnel et Chef de projet technique et mthodologique). Jai espr que ce document deviendrait lartefact qui dclenche et qui mdiatise la rflexion collective sur le fonctionnement de lquipe projet. Cependant, ce qui sest pass nest pas comme imagin. Le Chef de projet fonctionnel donne rapidement son feedback (de la veille au lendemain) de son apprciation du document et envisage aussitt la dlgation suggre dans le document. Il dit quil ne peut plus tre partout ni prendre toutes sortes de dcision . Cest ainsi que lquipe dcouvre le lendemain la nouvelle structure de lquipe autour des tches avec la mise en uvre des chefs de groupe . Ci-dessous est un extrait de mon carnet de terrain retraant cet ajustement .
Le chef de projet fonctionnel est venu 7h30 pour concevoir un nouveau modle de pilotage. Il est venu me voir pour discuter du document. Cest une volont du chef de projet dtre lcoute : cest important davoir des avis de lextrieur et de faire voluer le pilotage. Il est soucieux de faire

237
avancer le projet et de tenir compte des avis des membres de lquipe projet : je compte recevoir les membres de lquipe, en janvier 2009, pour connatre leur apprciation de la participation au projet . Il na pas pu faire tout ce quil a envie de faire. En revanche, on peut noter une relle motivation de faire avancer les choses. Il a exprim son ressenti du surcharge de travail : je nen peux plus. Tout le monde me demande de dcider. Je ne peux pas tout dcider . A louverture de la sance de travail de ce jour, le chef de projet fonctionnel a fait part de ses intentions de mettre en place les groupes de travail anim par un chef de groupe. Un membre de lquipe lui demande si le modle de pilotage a t vu par le chef de projet technique et mthodologie. Il lui rpond quil va le pour avis dbut de laprs-midi. Le nouveau modle de pilotage, bas sur les activits et les groupes de travail, a des points forts et des points faibles : Points forts : une volont de dlgation. Le chef de projet estime pouvoir se dtacher de laction pour consacrer du temps au pilotage. Ainsi, avec ce nouveau mode de fonctionnement, on peut avoir une spcialisation des expertises. On peut aussi connatre les interlocuteurs pour un thme donn. Points faibles : le nombre de groupe est quivalent au nombre des membres. Une personne peut tre simultanment chef de plusieurs groupes de travail. De la mme manire, chaque membre peut appartenir plusieurs groupes. La nomination des chefs dquipe est plutt directive. Serait-il mieux de faire un appel candidature ? Carnet de terrain, mars 2009

La dfinition des tches permet lquipe de se structurer autour des missions formalises. Cela permet le dveloppement dune certaine autonomie au sein des groupes de travail. Cependant, aprs quelques mois, cette dmarche tombe dans loubli. Dune part, certaines tches arrivent terme. Dautre part, quelques tches sont trs complexes ( mise en uvre de lorganisation au fil de leau par exemple). Leurs avancements sont contraints par plusieurs facteurs internes et externes et en consquence discontinus. Au final, pour certains membres on ne sait plus vraiment qui fait quoi . Cette exprience laisse prsager quun retour rflexif est envisageable. Cependant, il nest pas simple mettre en uvre. Comme soulign par Lorino (2006b) en rfrant aux travaux de Girin : pour faire retour sur leur activit collective, les acteurs ont besoin les uns des autres : le collectif conscient, dlibr, est un passage oblig, non sur la ralisation du processus, mais pour le retour rflexif sur le processus . Dans ce qui est dcrit ci-dessus, le collectif na pas t explicitement impliqu dans la rflexion. Cest pour cela que le retour rflexif a pris une autre dimension. Dbut 2010, le projet de thse est devenu plus mr. Sur le terrain, jai observ des signes confirmant la pertinence dune approche par la pratique dans le travail dquipe (une meilleure implication des acteurs, une meilleure intercomprhension etc.). Jenvisage nouveau la mise en uvre du retour rflexif au sein de lquipe projet.

238

2. DES ARTEFACTS AU SERVICE DU RETOUR REFLEXIF

La poursuite du retour rflexif est reprise en fvrier 2010 avec lide de visualisation des connaissances. Nous sommes conscients qu il ny a aucune dtermination mcanique du retour rflexif et dialogique des acteurs sur leur activit collective pour sen saisir comme un objet comprendre et reconcevoir ensemble (Lorino, 2006b, p. 12). Cest pour cela que nous sommes trs attentifs limplication des acteurs dans la construction du sens (sensmaking) (Weick, 2001) de la dmarche. Nous avons construit des artefacts de visualisation de la dynamique de gnration des connaissances. Ces artefacts sont utiliss pour mdiatiser le retour rflexif des acteurs projet. La construction dartefacts est ralise de faon itrative. Il sagit dun processus collaboratif impliquant certains membres de lquipe PICSEL et soumise la validation du directeur de thse. Il est de nature abductif qui reflte la confrontation entre la littrature et les lments empiriques. Le modle sinspire en particulier du cadre thorique propos par Cook et Brown (1999) et plus spcifiquement du rle de laction dans la gnration des connaissances. Au total, un artefact conceptuel de gnration des connaissances est cr. Il est ensuite mobilis pour crer un deuxime artefact qui contextualise la dynamique des processus de gnration des connaissances au sein de ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL.

2.1. Lartefact conceptuel 2.1.1. La premire version

La premire version est initie partir de lide selon laquelle les connaissances sont cres pendant laction (knowing as action). La littrature memmne identifier quatre concepts qui me semblent pertinents pour la comprhension du phnomne tudi : connaissance, activit, interaction et coordination. Jai cr diffrents croquis pour les associer visuellement. Ces croquis sont des artefacts qui stimulent ma rflexion thorique. Finalement, je nen suis pas satisfaite. Les modles sont trop statiques et abstraits. On ny voit pas les microprocessus gnrateurs des connaissances. En consquence, lintention managriale ny apparat pas non plus.

239

Activits Activits

Connaissances

Coordinations

Interactions

Connaissances

Coordinations

Interactions

Coordinations

Interactions

Figure 26 : Les premiers croquis - association visuelle des concepts cls (Activit, Coordination, Interaction, Connaissance)

2.1.2. La deuxime version

Ces insatisfactions memmnent retravailler le caractre actionnable du modle que je vais prsenter aux praticiens. Je cherche alors inclure la dimension contextuelle dans le schma visuel. Lexprience issue de ma participation au projet me fait penser dissocier les activits, les tches, les interactions et leurs coordinations. Cest ainsi que je ralise une deuxime version de lartefact dans laquelle deux formes gomtriques sont utilises. Cette distinction a pour but de faire apparatre les lments ayant la dimension ralisatrice ( activits , tches , interactions ) et ceux qui appartiennent la rgulation ( coordonner , mdiatiser ). Dun point de vue visuel, cette diffrence est matrialise par les ovales et les rectangulaires.

240

Projet PICSEL

Coordonner des activits

Activit 1

Activits 2

Activit 3

Activit

Coordonner des tches

Tche 1

Tche 2

Tche 3

Tche

Mdiatiser des interactions

Interaction

Interaction

Interaction

Connaissances

Figure 27 : Deuxime version dissociation des lments ralisateurs et des lments rgulateurs

2.1.3. La version finalise

La version prcdente est prsente un membre de lquipe projet. Ce membre est en train de suivre un master en Systme dInformation en formation continue. Il me dit que le dessin lui parait manquer de quelque chose. Il me parle alors du mta-modle, du rle, des buts et me donne un document parlant de ces concepts. Le fait que cette personne nest pas rceptive la dissociation des lments ralisateurs et des lments rgulateurs ma interpell. Ainsi, sa suggestion de faire disparatre le caractre rptitif de certains termes (i.e., activit 1 , activit 2 , etc.) en rfrant au mta-modle me donne des ides.

241 Je continue alors retravailler le modle. Lobjectif cest de faciliter une comprhension immdiate des concepts sous-jacents et daugmenter sa potentialit actionnel. Dans le mail dchange avec le membre cit ci-dessus, dat du 17 fvrier 2010, jai crit :
() Suite tes remarques, jai fait voluer le modle, ce qui donne un nouveau cadre qui est le suivant : - Partie gauche : les processus de cration des connaissances qui sont ancrs dans les activits, dans les tches et dans les interactions (pratice-based view) - Partie droite : dmarche managriale de support de la cration de connaissance (coordination des activits et des tches dans leur dimension mergeante et volutive, crer les artefacts qui mdiatisent les interactions) On remarque ainsi, avec ce modle, que les processus de cration de nouvelles connaissances peuvent exister indpendamment des processus de support. Cependant, labsence de la coordination peut dmotiver la troupe, comme on peut observer dans PICSEL. Lexistence de la coordination et de la mdiatisation rend les processus de cration des connaissances plus performante. Enfin, il est ncessaire de souligner le rle des connaissances cres par lquipe projet dans laboutissement de PICSEL. ()

Cest ainsi que la troisime version de lartefact est labor afin de visualiser diffremment les lments dj prsents dans la deuxime version. A ce stade, le modle est devenu relativement satisfaisant. Je lai prsent dautres membres de lquipe projet afin de recueillir leur avis. Je leur demande si le modle leur voque quelque chose. Par cette manire, je continue approfondir laspect communicationnel qui permet de faire vhiculer le sens du modle sur le terrain. Enfin, des lments thoriques sont approfondis. Nous avons fait apparatre explicitement la notion du knowing as practice et la notion du design organisationnel sur lartefact. Il est alors finalis.

242

Mission

Activits Processus de cration de connaissances Tches

Coordonner les activits Design organisationnel (organizing)

Coordonner les tches

Knowing as practice

Actions Interactions

Mdiatiser les interactions

Connaissances nouvelles

Figure 28 : Artefact conceptuel finalis

2.1.4. Les lments thoriques incorpors dans lartefact

Lartefact conceptuel a pour objectif de rendre compte de larticulation entre les connaissances en train de se faire (knowing) et le design organisationnel (organizing). A linstar de Chdotel (2005) et Hachuel, Le Masson et Weil (2002), il est ncessaire de tenir compte de cette dualit dans le management de projet. - Le processus de gnration des connaissances dans une pistmologie de la pratique (knowing as practice) Dans le chapitre 5, nous avons largement dvelopp lanalyse ethnographique de la gnration des connaissances dans une perspective de la pratique. Nos observations sur le terrain confirment que les connaissances utiles la mise en uvre dune mission (ltape Dossier Patient Numrique) ne prexistent pas. Elles sont mobilises et cres pendant laction (Amin

243 & Cohendet, 2004). Elles sont dynamiques, concrtes et en volution perptuelle. Cest les interactions entre acteurs qui constituent la source de la gnration des connaissances (knowing as practice) (Carlile, 2002; Cook & Brown, 1999; Orlikowski, 2000). Ces interactions peuvent tre spontanes ou intentionnelles. Elles sont particulirement intenses pendant la ralisation des tches et des activits. Les termes de tche et d activit font parties du langage utilis au CAV. Leur distinction nest pas formalise. Nous avons vu dans le chapitre 5 que la difficult de pilotage provient en partie de la conception du pilotage de projet en basant sur les tches. Or, celles-ci sont trs nombreuses et se multiplient de faon exponentielle. Dun point de vue managrial, la distinction entre tche et activit peut tre utile afin de concevoir le design organisationnel. La notion dactivit voque la globalit et la stabilit. La notion de tche voque la prcision et la temporalit courte. Une activit peut tre dcompose en diffrentes tches. A linverse, diffrentes tches peuvent tre regroupes en une activit. La coordination des activits peut tre faite priodiquement par les chefs de projet. En revanche, la coordination des tches peut tre dlgue aux membres de lquipe projet. La gestion de la gense et de lvolution des activits et des tches nest pas anodine. Elle dtermine le domaine (par exemple : ingnierie des processus, accompagnement du changement etc.) et la nature (reprsentationnelle ou situe) des connaissances cres. - Le design organisationnel Lactivit collective est ncessairement coordonne, do le besoin dun design organisationnel. Daprs Lorino, dans le paradigme actionnel, lorganisation apparat comme un rseau dinteractions entre les acteurs qui la constituent, liens de coordination, cooprations, communications, conflits, ces interactions tant porteuses de significations pour laccomplissement de la transaction globale (Lorino, 2007a, p.77). Autrement dit, les activits, les tches et les interactions sont ncessairement intgres dans un systme de sens. La prise en compte du design organisationnel permet dviter une dmarche dimprovisation (Chdotel, 2005) anarchique voire danarchie, ou une logique informelle de laissez-faire (Hatchuel et al., 2002). Dans une approche par la pratique, les interactions entre les acteurs ne sont pas rduites des protocoles prescrits dans les procdures. Elles sont actives in situ et mdiatiss. Ds lors, les techniques de mdiatisation peuvent tre dveloppes afin de faciliter les interactions.

244 La coordination des activits et des tches peut tre conue comme des prescriptions faible et rciproque (Hatchuel et al., 2002). Celles-ci permettent de concevoir le pilotage de projet en termes danimation et non pas en termes de planification et de contrle. Une telle approche permet de dynamiser les rseaux dacteurs dans une perspective de la thorie de la traduction (Akrich et al., 2006) et de mieux grer lmergence. Au total, daprs Minzberg (2004), toute activit humaine organise [] donne naissance deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre diverses tches effectuer et la coordination de ces tches afin daccomplir cette activit []. La coordination est le moyen par lequel les organisations russissent trouver lordre et lintgration (p. 188). La coordination est le reflet du design organisationnel. Elle permet dintroduire lordre dans le dsordre.

2.2. Lartefact contextuel 2.1.1. La premire ralisation

Une fois lartefact conceptuel stabilis, je commence lexploiter afin de reconstituer la dynamique des microprocessus dinteraction gnrateurs de connaissances. Quelques formes visuelles ont t utilises afin de contextualiser les processus souterrains de gnration des connaissances. Au total, sept configurations organisationnelles diffrentes ont t identifies. Dans la figure ci-dessous, deux parmi elles sont prsentes. La premire correspond la priode allant de mai juillet 2008, la deuxime correspond la priode allant de novembre 2008 mars 2009. La diffrence entre les deux configurations concerne le dplacement du pilotage des activits vers le pilotage des tches.

245

Projet PICSEL

Projet PICSEL

Mai Juillet 08

Nov. 08 Mars 09

Activits Processus de cration de connaissances

Coordonner les activits Design organisationnel

Processus de cration de connaissances Tches Coordonner les tches

Design organisationnel

Knowing as practice Actions Interactions

Knowing as practice Actions Interactions

Connaissances nouvelles

Connaissances nouvelles

Figure 29 : Exploitation de lartefact conceptuel afin didentifier diffrentes configurations organisationnelles

2.1.2. La visualisation de la dynamique des processus

La premire ralisation est prsente diffrents acteurs. Leurs premires impressions sont plutt favorables. Cependant, il parat ncessaire de faire encore voluer la qualit visuelle. Sept configurations spares semblent ne pas favoriser une lecture synthtique et intuitive. Ainsi, la nature des actions-interactions nest pas caractrise. Pour amliorer la qualit visuelle de lartefact, sept configurations organisationnelles sont synthtises pour faire apparatre trois configurations les plus reprsentatives. Celles-ci sont prsentes dans une seule figure. Plusieurs lments visuels sont incorpors dans lartefact afin de les personnaliser. Cette personnalisation permet de mieux caractriser la nature des processus de gnration des connaissances et leur volution. Lartefact est de nouveau prsent diffrents membres de lquipe projet. On peut considrer que ces acteurs ont valid les documents. Pour eux, les modles illustrent bien le droulement du projet : cest effectivement ce qui sest pass , cest un beau document , cest bien que tu as fait apparatre le besoin de coordination , on sy retrouve etc.

246
Dossier Patient Numrique (GED patient)
Mai 08 Nov. 08 Dc. 09 Mai 08 Mars. 09 Jan. 10

Knowing as practice
Activits Activits Activits Coordonner les activits Coordonner les activits

Design Organisationnel
Coordonner les activits

Tches

Tches

Tches

Coordonner les tches

Coordonner les tches

Coordonner les tches

Mdiatiser les interactions Actions Interactions Actions Interactions Actions Interactions

Mdiatiser les interactions

Mdiatiser les interactions

Connaissances nouvelles

Les activits elles sont globales et stables (longue dure) Les tches : elles sont prcises et temporaires (courte dure). Interactions entre membres de lquipe projet Interactions entre membres de lquipe projet et acteurs hors lquipe projet

Nature informelle ou discontinue Nature formelle, formalise, continue

Chefs de projets Membres de lquipe projet

Evolution (changement de nature, formalisation)

Mdiatisations reprsentationnelles Mdiatisations artefactuelles

Figure 30 : Visualisation de la dynamique organisationnelle des processus de gnration des connaissances

247

2.2.3. Les lments contextuels incorpors dans lartefact

Au total, lartefact contextuel a pour objectif de rendre compte de la dynamique temporelle des processus souterrains de gnration des connaissances. En ce qui concerne ltape Dossier Patient Numrique du projet PICSEL, diffrentes volutions ont t identifies. - Evolution du knowing as practice Concernant le knowing as practice, nous avons enregistr deux volutions majeures. La premire concerne la gense de multiples tches. La deuxime concerne llargissement du rseau dinteraction. Le projet dmarre avec trois activits (criture des cahiers des charges, conception des processus organisationnels, accompagnement du changement). La stabilit de leffectif des groupes de travail permet davancer sans avoir besoin de dfinir les tches. Aprs quelques mois, cette structure est dissoute en raison de lachvement de lactivit dcriture du cahier des charges et le caractre discontinu des campagnes daccompagnement du changement. Dans le mme temps, de nombreuses tches mergent. Lclatement de la structure par activits et lmergence de multiples tches complexifient larticulation entre les diffrents niveaux de gestion de projet. Au dbut du projet, les interactions sont plutt entre les membres de lquipe projet. Lquipe reconnat, lunanimit, limpact de la pluridisciplinarit sur les connaissances quelle peut crer. Cependant, la ncessit dlargir le cercle dinteraction est exprim plusieurs reprises sans quil y ait de vritable suivi. Pour pouvoir concevoir des processus organisationnels adquats, certains membres de lquipe insistent sur le besoin de solliciter ponctuellement des acteurs mtiers (des utilisateurs) car si lon conoit une organisation future sans connatre do lon vient et o lon va, rien ne peut nous garantir quon ne se trompe pas . Lexpression sans connatre do lon vient et o lon va est le reflet du caractre parcellaire des connaissances que les membres de lquipe ont de lorganisation existante. Lquipe cherche progressivement se rapprocher des utilisateurs afin de connatre leur pratique, leur attente et valuer limpact des changements sur la transformation de leur pratique. Cependant, lquipe est tiraille entre une vision reprsentationnelle et une vision contextuelle de la conception du changement des pratiques (Lorino, 2007a). Dans la vision reprsentationnelle, lquipe se positionne en tant quexpert et propose aux utilisateurs des solutions. Cette dmarche permet dobtenir rapidement des rsultats et de standardiser des

248 processus. Dans la vision contextuelle, lquipe se positionne en tant que mdiateur et intgre les utilisateurs dans la conception du changement. Cette dmarche risque de gnrer dimportantes difficults en raison de lhtrognit des pratiques. A partir du dploiement de la mise en visualisation de la GED, lquipe entre dans une phase intense dinteraction avec les utilisateurs. Les carts entre la conception et la pratique ainsi que le comportement instable du systme dinformation engendrent des dysfonctionnements. Lquipe se montre lcoute des utilisateurs, fait voluer loutil et renforce laccompagnement du changement afin de maintenir le fonctionnement des processus organisationnels. - Evolution du design organisationnel Concernant le design organisationnel, lvolution concerne lajustement dans la structure de lquipe et loptimisation des interactions. Le premier ajustement de structure est en mars 2009. Entre juillet 2008 et janvier 2009, la croissance des tches et linstabilit des groupes de travail complexifient progressivement le management du projet. En fonction de leffectif prsent, une tche peut tre cre, poursuivie ou abandonne. Certains membres commencent voquer le manque de productivit et la perte de vision moyen et long-terme. La motivation baisse et les absences deviennent frquentes. Le chef de projet fonctionnel fait au mieux pour maintenir le bon fonctionnement du projet. Cependant, lvolution du projet ncessite un changement du design organisationnel. En mars 2009, le chef de projet fonctionnel dsigne des chefs de groupe afin de dlguer la coordination des tches. Certains membres deviennent rfrents pour une tche donne. La dfinition des tches permet lquipe de se structurer autour des missions formalises. Cela permet le dveloppement dune certaine autonomie au sein des groupes de travail. Cependant, aprs quelques mois, la nouvelle configuration tombe dans loubli. Dune part, certaines tches arrivent terme. Dautre part, quelques tches sont trs complexes ( mise en uvre de lorganisation au fil de leau par exemple). Leurs avancements sont contraints par plusieurs facteurs internes et externes et en consquence discontinus. Au final, pour certains membres on ne sait plus vraiment qui fait quoi . Le deuxime ajustement de structure a lieu en en janvier 2010. Lquipe rencontre de nombreuses difficults relatives au dploiement de la mise en visualisation de la GED patient. Laugmentation des charges de travail dans certains services gnre des dysfonctionnements dordre organisationnel (stress, mcontentement, baisse de qualit). Linsatisfaction de loutil

249 entrane des rclamations multiples. Les deux chefs de projet cherchent une nouvelle modalit de coordination, en particulier la rpartition du travail de coordination en fonction du domaine dexpertise de chacun. Loptimisation des interactions se droule de faon plus continue. Au dmarrage du projet, les interactions ne se droulent pas sans difficults. Le caractre abstrait de la conception et limportance des connaissances tacites rendent les noncs ambigus (Duguid, 2008). Lquipe rencontre de nombreux obstacles lintercomprhension. Ces difficults sont dabord rarement exprimes. Elles sont imputes un manque de connaissance. Elles sont ensuite partages grce la socialisation entre les membres. Ils dcouvrent, chemin faisant, les limites quimpose lutilisation dun langage courant non stabilis. Lquipe est progressivement sensibilise au langage utilis et cherche neutraliser lobstacle gnr par les barrires smantiques (Carlile, 2002). Elle standardise la terminologie et gnre des artefacts permettant la mdiatisation des interactions (exemples concrets, schmas, croquis etc.). Au total, lartefact contextuel montre la dynamique organisationnelle de la gnration des connaissances. Lmergence des besoins dinteraction et la gense des tches rythment ces processus et font voluer le design organisationnel. La coordination prend toute son importance dans ce contexte. Entre une vision trop squentielle du management de projet et une vision de type organizational improvisations , il existe une voie mdiane qui place la gnration des savoirs au centre de la dynamique du projet. Fin mars 2010, le travail de cration des artefacts est finalis. Nous pouvons alors envisager ltape suivante de la mise en uvre du retour rflexif sur lactivit collective.

3. LE DEROULEMENT DU RETOUR REFLEXIF (AVRIL MAI 2010)

Avril 2010, nous avons prsent la dmarche de retour rflexif au Directeur de ltablissement. Il a donn son accord de principe et nous avons le feu vert pour mettre en uvre lexprimentation. Dun point de vue mthodologique, nous avons mobilis les techniques dentretien. Cependant, la place dun guide dentretien, nous avons utilis un ensemble dartefacts (dont deux ont t prsents ci-dessus). Nous avons engag une dmarche de mdiatisation inspire

250 de la thorie de la traduction (Akrich et al., 2006). La notion de retour rflexif est explicitement mentionne dans lobjet de lentretien.

3.1. Le droulement standard

Le droulement standard comporte trois phases : Introduction, mdiatisation du retour rflexif, conclusion. Phase Introduction

Cette phase a pour but de prsenter lobjectif de lentretien et son droulement. Dans cette phase, la problmatique est formule. Des bases conceptuelles sont poses afin que les interlocuteurs puissent articuler leur interaction sur un rfrentiel thorique partag. La contextualisation de la problmatique est galement introduite dans cette phase. Au Centre Alexis Vautrin, un document PowerPoint a t utilis cet effet. Les concepts thoriques tels que la dimension tacite des connaissances, le systme dinformation en tant que dispositif transformant les pratiques, les risques des projets systmes dinformation etc., sont prsents. Ensuite, des lments du droulement du projet PICSEL et son tape Dossier Patient Numrique sont dvelopps. Ceci a pour but de poser la problmatique lie la gnration des connaissances et sa dimension mergente. Enfin, lenjeu managrial est formul : comment fait-on pour grer lmergence ? Doit-on laisser les processus dapprentissage se structurer chemin faisant ? A linverse, doit-on mettre en uvre des mcanismes de planification et de suivi des dlais rigoureux ? Il est important de souligner que, ds la phase dintroduction, il est ncessaire de veiller la qualit interactive des changes. Phase Mdiation du retour rflexif

A lissue de la phase dintroduction, on peut considrer quil y a un partage entre les interlocuteurs des bases conceptuelles et de la problmatique managriale. Le retour rflexif peut tre alors engag. Au Centre Alexis Vautrin, trois artefacts visuels sont successivement prsents. Le premier retrace le droulement du projet Dossier Patient Numrique avec les activits et les reports. Le deuxime rcapitule diffrents modles de gnration des connaissances. Le troisime visualise la dynamique de gnration des connaissances dans le projet Dossier Patient Numrique.

251 Les participants sont invits dire ce quils voient sur chaque artefact, autrement dit quelle est leur interprtation de ces artefacts. Ils ont galement propos de faire des modifications sur les artefacts afin dillustrer leurs points de vue. En fonction des rponses, ainsi que du style managrial de chaque participant, les interactions seront mdiatises et approfondies. Lobjectif est de faire apparatre en surface les modes de lecture de la situation de chaque participant, et de les confronter la lecture tablie lors de la phase dintroduction. De cette manire, les interlocuteurs font sens de lexprience et font merger un cadre rflexif commun. Phase Conclusion

En fonction de la saturation des informations recueillies et du temps imparti, le retour rflexif est cltur. Une synthse de type reformulation de la rencontre peut tre faite.

3.2. La mise en uvre

Entre mi avril et mi mai 2010, nous avons ralis quatre entretiens formels et quelques changes informels. Les entretiens sont raliss avec le Directeur de ltablissement, les deux chefs de projet et le directeur du DIH (Dpartement dInformation Hospitalier). Ils font lobjet dun enregistrement sonore avec laide dun dictaphone. Seul entretien avec le Directeur de ltablissement fait lobjet dune capture numrique effectue par deux personnes de Vidoscope de Nancy. Dune manire gnrale, on peut considrer que les entretiens se sont drouls de faon naturelle. Les interlocuteurs me connaissent et connaissent la finalit de la dmarche. Par ailleurs, ils ont lhabitude de ce type dinvestigation. Cest pour cela quil nexiste pas de biais qui perturbe le droulement des entretiens. Les changes informels sont avec certains membres de lquipe projet. Ils permettent rajuster in situ certains aspects du protocole, par exemple la modification de la prsentation Powerpoint et le ciblage de la dmarche dexprimentation vers quatre acteurs mentionns cidessus. Nous avons mobilis des techniques dentretien afin de faire ragir linterlocuteur : la marque dcoute ( Oui , Euh hum ) ; la reformulation ( si je comprends bien, vous parlez de ), le rsum ( pour rsumer, ), etc. Ainsi, nous avons adopt des attitudes empathiques afin de mettre linterlocuteur dans une ambiance confortable favorisant son expression.

252 Cependant, ces entretiens ont certaines particularits en raison de ma position dinsider et du caractre transformative de la dmarche. Mon statut dindigne me permet de ne pas adopter le rle traditionnel dun interviewer qui puise dans le rpertoire de linterview. Au contraire, cest une situation o les deux interlocuteurs construisent ensemble le sens. Cette construction est mdiatise par des documents de travail (le document Powerpoint de prsentation, des artefacts imprims en format A3) et facilite par le partage du contexte qui donne sens ces documents. Bien que le protocole soit commun pour toutes les entrevues, leurs droulements sont personnaliss. Le contenu des prsentations PowerPoint et mes discours sont adapts chaque interlocuteur. Ladaptation est en fonction de linformation quil a au pralable de mon projet de thse, de sa familiarit avec les thories et concepts mobiliss dans la dmarche et enfin, de son profil managrial. Les entrevues sont alors de nature non directive. La dure de chaque phase est modele au gr de lvolution des changes avec chaque interlocuteur. Cette technique de conduite dentrevue permet de saisir in situ la richesse des rflexions des acteurs. On remarque que les artefacts jouent un rle dterminant dans la mdiation de la dmarche rflexive. Ils font surgir le sens chez les interlocuteurs. Ceux-ci exploitent les termes et les formes disponibles sur le document pour structurer et faire apparatre leur rflexion. On peut dire quil y a un phnomne dappropriation des documents par les acteurs pendant les entrevues. Je maperois que la rflexion des uns sinscrit dans un registre diffrent de celui des autres. Cette divergence me parat parfois dstabilisante, dans la mesure o il me faut quitter mon territoire et adopter une attitude proactive pour saisir in vivo le sens des discours de linterlocuteur. Les entretiens durent environ deux heures. Elles sont retranscrites de faon intgrale et chacune fait lobjet dune analyse. Les retranscriptions et analyses sont envoyes aux interlocuteurs pour avis. Nous avons reu quelques remarques et modifications.

4. LES RESULTATS DU RETOUR REFLEXIF

Les entretiens raliss auprs de quatre personnes donnent des informations trs riches, diverses et complmentaires. Pour chaque personne, les artefacts nvoquent pas les mmes rflexions. Ceci confirme quil nexiste pas une reprsentation unique de la ralit. Il existe diffrents points de vue de la ralit.

253 La divergence des sens donns par les acteurs aux artefacts et en consquence la ralit associe est le reflet de la multiplicit des chemins daction. Cela nous montre que les contenus des artefacts ne sont pas intrinsques. Ils sont construits par les acteurs. Dune manire gnrale, lexprience avec le droulement du projet Dossier Patient Numrique constitue un point dancrage qui permet aux acteurs de formuler leur rflexion. Celle-ci donne sens au droulement de ltape suivante du projet PICSEL. Les acteurs sappuient sur le pass pour se projeter dans lavenir. Au total, le retour rflexif fait apparatre une lecture contextuelle des acteurs du droulement du projet PICSEL et de son management. La gnration des connaissances et lapprentissage organisationnel sont explicitement mentionns. A lissue des entretiens, une certaine base conceptuelle est tablie et partage avec les professionnels. En particulier, une approche par la pratique est explicitement introduite au sein de ltablissement.

4.1. Une lecture contextuelle du projet PICSEL

Les acteurs inscrivent leur dcryptage de la mise en uvre du projet PICSEL dans une approche contextuelle. Le contexte et, en particulier, le processus de gestion du changement (Pichault, 2009) est mobilis afin dinterprter son droulement. Le contenu apparat comme tant issu de larticulation entre le processus et le contexte. Le plan projet initial et le triangle de fer cot-dlai-qualit ne sont que trs peu abords.

4.1.1. Le contenu comme tant une construction et non pas une donne
Dans les entretiens, le contenu du projet PICSEL apparat comme pralablement implicite. Dans un entretien, il est dcrit comme prexistant mais nest pas dimensionn.
Il y a une mconnaissance ou une difficult exprimer le besoin ou le produit tel quil pourrait tre larrive. Le besoin ou la connaissance du besoin, je pense quil prexiste. Il nest pas formalis. Il nest pas dimensionn, certainement encore moins dans les dtails (Verbatim, entretien, mai 2010) Le comit de pilotage est fait pour donner des orientations ou fixer des orientations quand il y a des propositions des pilotes. Le pilote, lui, il a mettre en forme et mettre en uvre ce quon lui demande de mettre en uvre. Dailleurs, il nest pas vident que le chef de projet ou le comit de pilotage, au dbut, sachent ce quils doivent mettre en uvre (Verbatim, entretien, mai 2010). Il y a une sous-estimation, ou de la dure, ou de la complexit, ou de lampleur de la tche accomplir, au dpart, ce ntait pas suffisamment prcis (Verbatim, entretien, mai 2010)

254
La leon dans la gestion des organisations, cest quon se fixe un objectif qui nest probablement pas le bon. Et on sen aperoit aprs. Tout au moins la formalisation de lobjectif nest pas la bonne faon de faire

Dans un autre deuxime entretien, le contenu apparat comme tant dabord le fruit dune imagination. Il est ensuite confront aux contraintes technologiques et organisationnelles. Le contenu comme tant le fruit de limagination :
Quand on a crit les scnarii, on tait dans les illusions. On navait pas encore sign avec lditeur. On ntait pas encore dans notre fiction du cahier des charges fonctionnelles. Quand les diteurs rpondent des scnarii, ils peuvent bluffer, cest dire, pas avec une dmonstration, mais avec une prsentation PowerPoint en disant comment cela va se passer. Ce qui nous fait dune part esprer des possibilits des ERP, et dautre part, dire, bon bah, effectivement, ils ont la mme faon de penser que nous. Mais, ce sont des commerciaux, ils vendent un produit, ils vendent des illusions (Verbatim, entretien, mai 2010).

Le contenu est ensuite confront aux contraintes technologiques :

Une fois quon a sign, on se rend compte des limites du produit. Si lon ne se rend pas compte suffisamment tt, on est toujours dans le systme de boucle dillusion, en esprant, esprant toujours. Tout tait possible. In fine, il ny a pas de grandes choses qui sont disponibles. Tout ce quon a imagin est beaucoup plus compliqu par rapport la technologie, loutil en lui mme. (). Entre ce quon avait imagin au dbut et ce quil est in fine ralisable, il y a vraiment un gouffre. () La technologie a ses limites. On ne peut pas adapter compltement la technologie lorganisation puisque la technologie a une certaine limite. On est contraint la limite de la technologie mai 2010)

(Verbatim, entretien,

Le contenu doit tre ajust pour rpondre au mieux aux besoins organisationnels :
Lquipe projet vend un produit. Elle propose des solutions. Les solutions quelle a dans la tte, au dbut, (), ctait des illusions. Si lon ne connat pas demble les limites du produit, on peut toujours proposer des solutions, mais on tourne en rond. Les pratiques des utilisateurs, a, cest fondamental. Lquipe projet vend un produit, elle le vend parce quelle connat les organisations anciennes, pas parce quelle a adapt lERP aux organisations anciennes. (). Elle les connat, elle les comprend. Elle va expliquer les changements quil va y avoir. Il faut tre conscient des possibilits du produit. (). On essaye de faire au mieux avec ce quon a choisi. Cest a ce qui est important. Si lon est dans le regret, ce nest pas bien bon. Il faut toujours tre dans une dynamique damlioration. On sait que le premier jet, ce nest pas bien. Mais on vous promet que tous les mois, il y aura une solution qui amliora beaucoup de chose, en faisant des

255
retours sur des dysfonctionnements. Cest comme a quon peut avancer. Cest ladapter dans son environnement de travail (Verbatim, entretien, 2010)

Les verbatim ci-dessus confirment les limites dun management de projet centr sur la planification et le contrle. Limprcision du contenu remet en cause la rationalit du triangle de fer cot-dlai-qualit. Cest ce qui est appel par Hatchuel (1999) comme tant le phnomne li lignorance des fins. Cest ainsi quil est ncessaire de ne pas imputer les reports dchances un chec du management de projet. Au contraire, il est ncessaire de prendre en compte le contexte et le processus dans lapprciation du projet.

4.1.2. Larticulation forte entre le contexte et le processus

Il ressort des entretiens une articulation forte entre le contexte et le processus de gestion du changement. Les acteurs citent en particulier le manque de maturit des offres en systme dinformation hospitalier, labsence dune longue exprience de lquipe PICSEL, la divergence des points de vue entre les acteurs et limpact de la mutualisation des systmes dinformation cliniques (MUSIC) de la Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer (FNCLCC). Cette articulation alimente la dynamique du cadre Contenu-Contexte-Processus tel quil est dcrit par Pichault (2009). Au total, la mise en uvre du projet PICSEL apparat comme un flux nourri de linteraction entre les acteurs. Au travers de cette interaction, le sens du projet est ngoci et rengoci. 4.1.2.1. Le manque de maturit de loffre en systme dinformation hospitalier Lcart entre loffre et les besoins est un lment qui conditionne le processus de mise en uvre du changement. Lexprience avec la Gestion Electronique Documentaire montre que la technologie nest pas suffisamment mature pour rpondre aux spcificits de ltablissement.
Les outils ne sont, in fine, pas aussi riches que nos besoins organisationnels. (). Peu importe si lon lance un appel doffre, tous ceux qui vont rpondre, de toute faon, a va tre en dessous de ce quon voulait pour nous. Le pire, cest quand il ny a pas de concurrence. Cest en dessous, en plus il ny a pas de concurrence. On a le bec dans leau (Verbatim, entretien, mai 2010).

Le manque de maturit de loffre est galement constat pour le Dossier Patient Informatis. Par ailleurs, la mutualisation des systmes dinformation clinique (MUSIC) de la FNCLCC

256 sinscrit pleinement dans lesprit du Plan Hpital 2012 SI : favoriser lmergence dune offre industrielle rpondant aux spcificits du domaine de la sant.
La synthse et la transversalit de la prise en charge, () aucun des logiciels ne le(s) fait correctement. Pour eux, la trajectoire du patient, cest la liste des venues, la suite les unes des autres faites et venir. Point barre. Donc, des patients qui sont chroniques comme les ntres, cette liste, elle devient vite () illisible. Bon. a, cest un de nos objectifs principaux, pas rpondu. Deuxime objectif principal qui est rglementaire : lanalyse globale des prescriptions. (). Aucun ne fait a avec la chimio. Donc, sur deux des objectifs majeurs de notre migration systme Bref Pas de rponse (Verbatim, entretien, mai 2010).

Lcart entre loffre et les besoins renforce la tension entre le dterminisme technologique et le dterminisme organisationnel dans la construction du systme dinformation (Reix, 2004). Dans la mesure o le projet PICSEL est orient vers le dterminisme organisationnel ( proposer les organisations et les outils les plus adquats (Journal interne, octobre 2008), linadquation entre le progiciel et les fonctionnalits souhaites complexifie la conduite du changement.
Loffre du march est insatisfaisante pour les utilisateurs finaux du centre. Pourquoi ? Parce quils sont trs exigeants. Et ce quils exigent nexistent pas sur le march. Donc, toute la difficult de ce sujet l, cest de dire, jusquo va-t-on pour faire en sorte quils sapproprient un minimum, tout en allant pas dans le dlire de leur laisser croire quils vont rellement choisir, quils vont avoir tous les lments pour rellement choisir (Verbatim, entretien, mai 2010). Aujourdhui, lditeur de logiciel sant vous impose beaucoup plus une vision technologique et vaguement organisationnelle, mais une organisation impose, qui nest pas une organisation qui sadapte la ralit de votre propre structure. Cest pour a que forcment il y a une frustration. La question qui est corolaire, cest, est-ce quune organisation telle quelle est un instant doit rester fige ou au contraire sadapter une organisation impose par un progiciel ? Cest l la difficult de faire accepter un changement dorganisation, parfois pour un peu moins bien et plus ou moins diffrent par rapport ce qui existe et qui est le rsultat dune exprience et de la pratique des professionnels (Verbatim, entretien, mai 2010).

On peut dire que la configuration du progiciel telle quelle est dcrite par Tomas (Tomas, 2007) a ncessit plus de temps que prvu, en particulier le temps ddi aux modifications spcifiques.

257
Par rapport ce quil est prvu initialement, on peut tenir les chances quand on tombe sur ce quils [les diteurs] savent faire La dicte numrique, il ny avait pas eu de retard. Le cahier des charges, ctait vraiment standard. Nos besoins correspondent au standard. [Le scannage de masse], ce ntait pas trs compliqu. Ctait ce quils savaient faire. Ils taient pro. l dedans, on a vu. Quand on est sur ce quils savent faire, cest moins problmatique. [Le scannage au fil de leau], cest ce que lditeur disait savoir faire. Et l, on voit bien queffectivement On est vraiment coinc. Quand nos besoins ne correspondent pas du tout ce quils savent faire, cest trs problmatique (Verbatim, entretien, mai 2010).

Le droulement du projet est alors en partie dpendant du contexte externe li loffre des progiciels. Ceci explique la rationalit limite du plan projet initial, en raison de lignorance sur les moyens (Hatchuel, 1999). 4.1.2.2. Labsence dune longue exprience de lquipe PICSEL Dans les travaux de Cook et Brown (1999), les connaissances (knowledge) constituent un facteur favorisant la gnration des connaissances. Celle-ci est active lorsque le knowledge est mis en relation avec laction (knowing). En ce qui concerne lquipe PICSEL, son manque de maturit apparat comme un lment qui explique les difficults rencontres pendant la mise en uvre du projet. Cest un lment contextuel qui impacte le processus de changement deux niveaux. Le premier niveau concerne le management de projet. Dans un entretien, lexprience et les connaissances mthodologiques pralablement acquises apparaissent comme ncessaires loptimisation de la conduite du changement. Le manque de connaissances organisationnelles est handicapant pour le projet.
Qui est spcialiste de la gestion de projet, expriment dans le groupe ? Expriment ! [Le chef de projet technique et mthodologie] connait un peu de mthode ; cest le seul qui a une vraie notion, connaissance de mthodologie. Mais peu dexprience de ce genre de gestion de projet complexe, dans un environnement particulier qui est qui celui de lhpital. Moi et [le chef du projet fonctionnel], pas de connaissances thoriques, un peu dexprience du fonctionnement des tablissements et des soins, aucune notion de gestion des projets complexes. Quand [on a] fait construire le btiment B, [on a] fait appel Assistance la matrise douvrage, Assistance la matrise duvre, des socits de services extrieurs. Or, [on a] un chef de travaux qui avait quarante ans dexpriences. L, [on demande] nous, de faire quelque chose qui est encore plus complexe que de btir des murs sans aucune exprience (Verbatim, entretien, mai 2010). La gestion de la connaissance ou dun projet ne simprovise pas, ou disons euh nest pas quimprovisation. Normalement, on doit sappuyer sur un certain nombre de mthodes pour faire en sorte

258
que le projet soit peu prs cadr. Le groupe ne sest pas suffisamment imprgn de la notion de mthode pour optimiser son appropriation du projet et des connaissances gnres par ce projet (Verbatim, entretien, mai 2010) On nest pas trs bien organis. (). De temps en temps, a cafouille dans lorganisation du groupe projet, et donc dans la gestion du projet (Verbatim, entretien, mai 2010).

Le deuxime niveau concerne directement les activits de mise en uvre du projet. Il est important de rappeler que lquipe PICSEL na pas eu de formation pralable. Cest ainsi quelle a appris conduire le projet en la dcouvrant. Un tel contexte a des impacts sur le temps ncessaire lappropriation du projet par les acteurs.
Si lon prend le dmarrage dun groupe comme le notre, limpression que jai eue, cest quon a expliqu lquipe mtier des concepts. Je leur ai dit, voil une mthode. Je leur ai expliqu une mthode. Je leur ai dit le concept du truc : il y aura la conception, lanalyse. Quest-ce que cest la conception, quest-ce quon va concevoir ? Ils ne savaient pas. Quest-ce que a veut dire quune analyse ? Ils ne savaient pas. Quest-ce que ctaient les missions exactes du groupe accompagnements du changement ? Ils ne savaient pas. Ctait bien des concepts. Tout a. Ctait trs conceptuel. Au fur et mesure o on a t dans laction, nous leur avions expliqu au cours de leurs activits, au cours de leurs tches, les fameuses abstractions : cest ici que tu vas faire de lanalyse, cest ici que tu vas faire un certain nombre de choses qui vont permettent ditrer sur le concept, dapprendre, de faire appel certaines connaissances, de crer des connaissances nouvelles. a, cest ce qui sest pass au dpart (Verbatim, entretien, avril 2010).

4.1.2.3 La divergence des points de vue entre les acteurs La divergence des points de vue est un lment mis en avant dans la thorie de la traduction (Akrich et al., 2006; Callon, 1986). Elle peut tre un lment stimulant de linnovation, mais elle peut porter prjudice la performance en cas de conflit. Dans le cas du projet PICSEL, la diffrence constitue une frontire (Carlile, 2002) qui rend lintercomprhension problmatique.
Ils sont chacun, au sens personnalit, fort. (). Ils ont normment de mal se mettre la place de lautre. Du coup, quand ils ont en face deux quelquun qui na pas le mme niveau de connaissance, ou le mme niveau dappropriation, ou le mme niveau queux dun sujet, ils ont vachement de mal essayer de lui expliquer, faire en sorte quil comprenne rellement ce quils veulent dire, et quils lcoutent. Je prends cet exemple, je me mets dedans aussi parce quon ne scoute pas assez. On ne sentend pas. On ne se comprend pas. On ne sentend pas assez. On ne se comprend pas assez. Mais, partiellement,

259
parce que on ne scoute pas compltement. Et du coup, on a du mal se mettre daccord (Verbatim, entretien, mai 2010).

La divergence des points de vue peut tre amplifie par la diffrence de personnalit et de temprament.
Il y a quand-mme beaucoup de querelles dgo, de personnalit, de positionnement de lun par rapport aux autres, ou de lun par rapport lautre qui existe encore, mon avis. a sest calm. a existe encore et cest prjudiciable au projet. Mais bon, a va mieux. a a t pire. Maintenant, je pense que lon se comprend mieux. On scoute mieux. On se comprend mieux et du coup on sentend mieux au sens euh on arrive faire des choses ensemble, mieux. On a partag des trucs. On nest pas toujours daccord sur tout. Ce nest pas le but du jeu. Mais quelque part, on se positionne lun par rapport lautre plus facilement (Verbatim, entretien, mai 2010). Ils ne sont pas sur la mme longueur donde, sur tout, et sur lessentiel : les objectifs. Je ne suis pas sr quils soient totalement en phase sur les objectifs. Lobjectif essentiel [du chef de projet fonctionnel], cest de tenir les dlais. Lobjectif essentiel [du chef de projet technique et mthodologie], cest de grer correctement un projet. Parfois, il donne limpression dtre plus attach la mthode quau rsultat. Parfois quil donne cette impression (Verbatim, entretien, mai 2010).

Une telle situation peut fragiliser la motivation des acteurs et impacte la cohsion de lquipe projet.
Quand je te dis quon manque de constance, cest quon enfin du fait quon nest pas totalement en phase, on spuise beaucoup essayer de convaincre lautre, essayer de convaincre les autres, essayer de convaincre Du coup, un certain moment, on en a marre. Pas tous en mme temps. A un certain moment, cest [le chef de projet fonctionnel] qui en a marre. A un certain moment, cest [le chef de projet technique et mthodologie] qui en a marre. A un certain moment, cest moi qui en a marre. Du coup, a, ce nest pas trs bon. a, cest emmerdant. Mais, parce que, encore une fois, mme entre nous, on na pas cette notion de cohsion de groupe. Parce que, malgr les actions, malgr le fait quon a tous progress un petit peu, on bute encore sur certains trucs sur lesquels on nest pas daccord, on ne partage pas la connaissance rellement. On ne scoute pas Donc, du coup, on se bloque (Verbatim, entretien, mai 2010).

Au total, le droulement du projet ne peut pas tre rduit une simple mise en uvre dun plan prdfini. Il est galement le rsultat du processus de ngociation de sens mettant en jeu la diffrence et linterdpendance entre les acteurs (Carlile, 2002).

4.2. Une vision largie de la russite intgrant lapprentissage

Il ressort des entretiens que les acteurs privilgient les bnfices long terme du systme dinformation. Les acteurs ne limitent pas lvaluation de la russite du projet dans le

260 triangle de fer Cot-Dlai-Qualit. Ces lments napparaissent pas comme tant lobjectif du management de projet, mais comme une ressource (Lorino, 2007) pour laction. Dune manire plus gnrale, les acteurs sintressent au processus de mise en uvre du projet comme tant dterminant de son rsultat. Le souci de prendre en compte les pratiques dans la construction du systme dinformation est partag par lensemble des acteurs. Limplication des utilisateurs dans la rflexion est considre comme indispensable. Cependant, certains acteurs voquent la difficult de lavoir. On remarque ainsi une tension entre une approche par la pratique et une approche reprsentationnelle de la conduite de projet.
La mission pour la GED, cest comment ordonner la somme des informations unitaires dans un systme organis. Pour, et cest le pour qui est important, pour que les utilisateurs puissent effectivement apporter une rponse lorsquune question leur est pose. (). Lavantage attendu, cest : est-ce que vous simplifiez la vie dune secrtaire ? Dun praticien ? Dune infirmire ? Etc. (). Quand on fait du business, il faut que le produit final, il plaise au client. La vision intressante, cest celle de lutilisateur (Verbatim, entretien, mai 2010). Je pense que dans les CHU, la seule mthode qui peut marcher, cest dimposer. Aprs, certes, un management ou une Direction qui pousse, qui dit, on le fera, que a vous plaise ou non, on continue, aux mdecins. Cest impossible davoir un rel consensus dans un CHU, tellement cest norme. Nous, on peut, je pense, impliquer nos mdecins, nos cliniciens etc. Je pense quon a une taille, une structure et un type de fonctionnement qui peut faire en sorte quon les implique. Le problme, cest que pour linstant, on ny est pas arriv, pour les mdecins. On nest pas arriv les impliquer. Parce que, eux, ils nont pas pris le temps non plus. Parce quon na pas su les convaincre. Si je devais rsumer, je leur ai dit au moins quinze fois, quand tu construis ta baraque, tu ne dis pas larchitecte, tu te dmerdes, tu me fais la baraque que je veux . (). Tu prends un certain temps prciser tes envies. Et puis quand les travaux ont lieu, tu fais des runions de chantier pour dire que, a, finalement, a ne va pas. Cest a quon leur demande dans PICSEL. Mais cest bien ds la conception. Cest ds le dmarrage. Ds lcriture des besoins quon a besoin deux. Je pense quils sont convaincus de a. Je pense quils sont convaincus mais que ce nest pas dans leur mtier. Et cest l o, mon avis, ils se trompent. Mais, encore une fois, on na peut-tre pas trouv la manire de les intresser, ni les modalits de pratiques de comment les impliquer (Verbatim, entretien, mai 2010).

Lapprentissage organisationnel apparat comme un lment favorisant la dmarche rationalisatrice de laction (Hatchuel, 1999). En particulier, le Directeur de ltablissement considre explicitement lapprentissage comme tant bnfique lorganisation.

261 Dans le cahier des charges, vous avez un volet qui est quel est le dlai de mis en uvre
oprationnelle . Et puis, nous, on dit, vous donnez combien dheures dingnieurs de votre socit ? Et combien dheures vous demandez, en contre partie, des professionnels de chez nous ? . On se fait avoir la premire fois, un peu moins la deuxime, la troisime fois, on est vaccin (Verbatim, entretien, mai 2010). Il y a un autre lment qui est aussi intressant, cest la valeur pdagogique pour une quipe. Cest dire que, on a le droit, dans le management, cest admis, faire des erreurs, condition de sen apercevoir et de les corriger. Donc, quel niveau que ce soit, des erreurs, il y en a eu de commises. Grave, pas grave, volontaire, pas volontaire, on sen aperoit, on les corrige. Et l, on est dans une vraie dmarche dapprentissage. Ce qui fait que, je pense quaujourdhui, dans votre calendrier, ces gens l, les acteurs du groupe de travail, sont certainement devenus plus intelligents dans leur faon de se poser des questions et de les rsoudre par rapport la situation il y a deux ans. Ce cot pdagogique, mon avis, est un plus pour ltablissement. Est-ce que le groupe aujourdhui est devenu plus ractif, comprend mieux ce quon lui dit, analyse mieux la situation ? La rponse, cest oui (Verbatim, entretien, mai 2010).

4.3. Reconnatre la dimension polyphonique du management ?

Le retour rflexif a fait surgir ladoption de lapproche par la pratique dans lanalyse de lexprience avec ltape Dossier Patient Numrique et dans la construction de sens de ltape suivante du projet PICSEL. Il ressort que les acteurs ne cherchent pas rationaliser la planification et le contrle du droulement du projet. Lquipe projet ne se positionne plus comme tant expert dans la conduite du changement, qui peut garantir elle seule la russite du projet : Il aurait fallu communiquer () en disant, on ne sait pas o on va. Il y a plein de doute. On risque de revenir en arrire. On risque de changer. On risque machin (Verbatim, entretien, 2010). De ce fait, il parait ncessaire de considrer la mise en uvre du changement comme un processus interactionniste. Le management de projet doit tre un moyen qui facilite linteraction entre les parties prenantes. Cest dans cette perspective l que les artefacts ont contribu faire merger une approche polyphonique du management, grce leur qualit mdiatrice. A lissue des entretiens, des connaissances organisationnelles relatives lapproche par la pratique commencent tre formalises. Des termes tels que gnration des connaissances , savoirs tacites , apprentissage , activit , tche , interaction etc. sont utiliss par les acteurs pour formuler leur rflexion.

262 En particulier, lartefact visuel synthtisant quatre modles de gnration des connaissances est devenu un objet frontire (Star & Griesemer, 1989) mdiatisant la conception dune dmarche de management de projet centre sur lactivit collective. Cet artefact est un objet frontire, car chaque acteur lutilise sa manire pour faire apparatre son point de vue. Au total, on obtient diffrents points de vue. Le premier acteur voit dans lartefact une dmarche managriale liant lobjectif stratgique et le processus de mise en uvre.
Cet ovale [un lment figurant sur lartefact], cest celui-ci qui est probablement un des plus difficiles dfinir. Quand vous dites mission , je ne sais pas prcisment ce que vous, vous entendez par l. Pour moi, cest assez clair. Cest que, il doit y avoir un rsultat, le rsultat pouvant tre non pas ... un objet mais quelque chose qui soit susceptible de rpondre un besoin. La mission pour la GED, cest comment ordonner la somme des informations unitaires dans un systme organis pour, et cest le pour qui est important, pour que les utilisateurs puissent effectivement apporter une rponse lorsquune question leur est pose. Jai besoin de faire un diagnostic, quels sont les lments utiles et o je vais les trouver. Il y a le quoi , il y a le qui , et puis il y a le pourquoi . Donc, a, cest la dfinition de la mission. Ensuite, pour pouvoir rpondre la mission, cest justement, comment cest organis, qui fait quoi, et ensuite comment est-ce que les diffrents acteurs interagissent entre eux. En fait, le processus que vous appelez, vous, de cration de connaissances, je dirais quil est plus sur lidentification des interactions entre les acteurs, ou des systmes, ou des groupes dacteurs. Parce que cest peut tre aussi entre les groupes dacteurs. Et cest a, la connaissance telle que je la comprends. Cest le qui fait et finalement, a, cest un temps dobservation sur lexistant, en disant qui fait quoi et pourquoi ? . Ensuite, lintrieur dun groupe, on peut dtailler. Cest dire dans une activit raliser, cest : quelles sont les tches raliser, qui ralisent ces tches, pourquoi ces tches sont ralises, pour obtenir le rsultat que souhaite le groupe (Verbatim, entretien, mai 2010).

Le deuxime acteur voit dans lartefact la ncessit dassocier la rigueur et limprovisation dans la gestion des activits et des tches.
Disons que ce modle aurait lavantage dtre relativement facile expliquer, et faire en sorte que les gens se lapproprient. Quelque part, les gens pourraient se mettre dans des cases assez facilement. Je suis sr dune chose, cest que le groupe est demandeur dune certaine mthode et dune certaine aller cest un mot fort, probablement trop fort, mais une certaine rigueur. Ce nest pas la rigidit. Cest on va dire, stabilit dans le suivi et dans lexcution des actions et de ce quon va faire. En gros, entre ce que je dis quil faut faire, ce que je dis quon peut faire, ce que je fais et ce que je suis que jai bien fait, euh Il faut reconnatre quon a manqu pour le moins, de stabilit .

263
Il y a deux mthodes La mthode euh la connaissance explicite et demble et puis on droule un projet. Il y a la mthode euh improvisation. Est-ce que lune plus que lautre fonctionne ? Cest souvent un mlange des deux qui fonctionne. Toute la question, cest : o on va mettre le curseur ? Encore une fois, limprovisation suppose une bonne gestion de projet, ce quon ne sait pas faire, pour le moment. Le dcoupage de a Cest un bon rvlateur. On rflchit un petit peu aux activits et encore. On ne rflchit plus du tout aux tches, et du coup on ne les suit pas (Verbatim, entretien, mai 2010).

Ainsi, il a identifi des points amliorer en matire de gnration des connaissances.

La gestion de la connaissance ou dun projet ne simprovise pas, ou disons euh nest pas quimprovisation. Normalement, on doit sappuyer sur un certain nombre de mthodes pour faire en sorte que le projet soit peu prs cadr. Donc le groupe ne sest pas suffisamment imprgn de la notion de mthode pour optimiser son appropriation du projet et des connaissances gnres par ce projet. Donc, en fait, moi, si je vais On est encore beaucoup l dedans, [dans le modle de Nonaka et Takeuchi]. Presque trop. Cest dire quon est dans les savoirs tacites, mais quon a normment du mal formaliser, cest dire, expliciter. Et du coup, on se les partage mal, finalement. Puisque, la socialisation euh Cest chacun se fait son ide, un petit peu, en fonction de Enfin, je suis un peu caricatural, mais, en fonction de ce quil comprend des autres, en fonction de ce que les autres veulent bien lui expliquer ou ne pas lui expliquer. Et donc, cest un peu on laisse un peu les individus un peu trop autonomes. Avec ce que a peut euh engendrer comme confusion, comme non comprhension, comme non appropriation de la connaissance. a repose trop sur lindividu, et sur sa capacit comprendre et transmettre. La connaissance au sens large. Donc, cest en ce sens l que cette mthode l, savoir comme action (Cook et Brown), et encore une fois, cest bien dans laction quon fait merger une certaine connaissance. Mais pour la faire partager en groupe, encore faut-il quon se donne le temps. Et cest ce quon ne sait pas suffisamment donner dans PICSEL. Cest dire, quon a A un moment, on y a russi, pendant quelques mois, au dbut de la GED, on y a russi. Et puis, parce qu un certain moment, laction a pris trop le pas sur lappropriation de la connaissance, probablement (Verbatim, entretien, avril 2010).

Le troisime acteur ne conteste pas la pertinence de lartefact. Il est certain que le sens aigu de la responsabilit de cet acteur dans le pilotage du projet vient tlescoper la dimension polyphonique que nous proposons. Il faudra probablement un certain temps pour que lartefact produise des effets tangibles.

264 Le quatrime acteur sempare matriellement de lartefact pour le transformer et le commenter. Il en rsulte le schma ci-dessous.

t0, la connaissance, elle est gale 0

Mais on leur demande quand-mme de travailler sur les tches. On met dans laction dans laction, T0

A T1, il y a tes concepts, il y a un individu qui explicite les concepts dans laction

Donc, l, t1, les actions et les interactions ont permis de crer le fameux K = n1 Ce qui fait que, t2, et bah, la connaissance, elle est gale () quelque chose, on va dire n Et l, il y a besoin dune norme assistance. Eux, ils doivent faire trs attention ce que ces boucles l se crent. Si elles ne se crent pas, t0, puis t1, puis t2, le risque, cest que K, elle reste gale 0,5.

Figure 31 : La gnration des connaissances et lapprentissage apparaissent explicitement dans les nonces dun acteur

5. CONCLUSION
Le retour rflexif est une enqute collective sur lactivit collective (Lorino, 2006b) visant amliorer la solidarit organique au sein de lquipe. Cest une dmarche qui peut se drouler sans interrompre laction. Ses effets peuvent ne pas tre immdiats, ils sont intgrs dans lamlioration continue de lactivit collective : il ny a pas un temps pour la rflexion, pendant lequel laction serait suspendue, et un temps pour laction, pendant lequel la rflexion serait suspendue : la rflexion se dveloppe dans le droulement de laction, elle modifie plus ou moins continment les normes daction, et obtient en retour des lments de

265 validation et dajustement, et ce, dans un flux continu dexprience et de pense (op. cit., p. 12). Au Centre Alexis Vautrin, lutilisation des artefacts pour mdiatiser le retour rflexif a permis de faire surgir le sens que les acteurs donnent au droulement du projet. On remarque que chaque acteur a sa propre vision. Cette divergence rsulte probablement de la diffrence des pratiques individuelles et des chemins daction voire des expriences et des acquis antrieurs. Pendant les entrevues et les changes informels ultrieurs avec certains acteurs, nous avons introduit la notion dmergence. Nous avons commenc concevoir des dmarches et dispositifs qui favorisent la construction de sens commun. Ceci concerne concrtement le management du portefeuille des activits et lorganisation matricielle de lquipe projet. Nous avons utilis explicitement le terme de retour rflexif afin dimpulser la fcondation dune communaut denqute sur lactivit collective. Cette initiative prolonge la rflexion paradigmatique en Sciences de Gestion, savoir le rle et les mthodes du chercheur par rapport au rle et aux mthodes du manager (Lorino, 2006b). Par la cration dartefacts et un travail de mdiatisation mobilisant des concepts thoriques, nous avons affirm lapport dune expertise en matire danimation de lenqute collective. Au total, le retour rflexif a permis de valider le modle thorique par les diffrents acteurs. Ceux-ci dclarent que le modle constitue une dmarche managriale intressante. Cette considration affirme que les praticiens peuvent participer activement la recherche et en tirer un intrt pour leur pratique. Le retour rflexif permet galement denrichir les travaux portant sur la lgitimation des connaissances dans le paradigme constructiviste (Avenier & Albert, 2009; Avenier & Schmitt, 2007b). Dans un tel programme, il convient de parler des connaissances valables. Leur utilit consiste en leur capacit instrumentale qui anime la rflexivit, lintelligence et la crativit.

266

267

CONCLUSION GENERALE
La place centrale de lenqute dans les dynamiques organisationnelles met en question le rle et les mthodes du manager, tout autant que le rle et les mthodes du chercheur. Philippe Lorino (2006b)

Dans le domaine de la sant lheure actuelle, linformatisation des systmes dinformation hospitaliers est un objectif prioritaire (Plan Hpital 2012, lanc en 2008). Au Centre Alexis Vautrin, cette informatisation a dmarr depuis une quinzaine dannes. Elle est entre dans une phase dterminante avec le lancement du projet Plateforme dInformation et de Communication en Sant Et Logistique (PICSEL) en 2006. Depuis 2008, le projet PICSEL sinscrit pleinement dans le Plan Hpital 2012 et dans la dmarche de mutualisation des systmes dinformation (MUSIC) de la FNCLCC (Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer). Le projet PICSEL (versant clinique) comporte deux tapes : le Dossier Patient Numrique et le Dossier Patient Informatis. Une quipe projet ddie au projet PICSEL a t mise en place en mai 2008. Sa constitution marque lintroduction du fonctionnement en mode projet que lon peut qualifier de sorti (Giard & Midler, 1994). Cette modalit est celle qui confre la plus grande autonomie lquipe projet et son manager. Ltape Dossier Patient Numrique constitue non seulement une phase transitoire en termes de construction informationnelle permettant la migration progressive vers le Dossier Patient Informatis , mais galement une phase dapprentissage dlibr en termes de conduite du changement. Il ressort de la littrature portant sur le management de projet une tension entre une approche classique centre sur la planification et le contrle (Parr & Shanks, 2000) et une approche qualifie dimprovisation (Chdotel, 2005). Lapproche classique conduit penser la russite des projets dans une perspective essentiellement centre sur le respect des jalons et encourage les managers adopter une dmarche formalise et rigide du management de projet. Une telle approche risque de conduire lorganisation carter des opportunits dinnovation. Limprovisation est une nouvelle approche de management de projet. Elle sappuie sur le principe de flexibilit et cherche la ractivit face un environnement changeant. Cependant, une improvisation excessive peut risquer de faire disparatre les rapports de prescription (Hatchuel, 1999) et de nuire la cohsion collective.

268 Dans les projets SI, il est particulirement difficile de rester dans le triangle de fer CotDlai-Qualit. La nature mergente des besoins et larticulation forte entre leurs dimensions technique et organisationnelle expliquent cette difficult (Morley, 2008). Les difficults rencontres par lquipe PICSEL dans le travail collaboratif, ainsi que les carts entre le plan projet initial et le droulement effectif du projet confirment les limites dune approche classique du management de projet. Une approche contingente semble simposer. Cependant, cette approche ne conduit-elle pas vers une forme dimprovisation anarchique ? Ce risque est autant plus important que lquipe projet na pas eu une longue exprience et quelle na pas eu de formation pralable. Cest le cas de lquipe PICSEL. Avec le renouvellement paradigmatique des sciences de gestion (Lorino, 2007), il est possible de concevoir une nouvelle dmarche de management de projet SI en considrant que lactivit collective est au cur de la comprhension de lorganisation (le paradigme actionnel). Selon cette perspective, la gnration des connaissances dans laction et pour laction prendra tout son sens. Dans ce contexte, notre recherche a tudi comment il est possible dintroduire la gnration des connaissances dans une dmarche managriale. Il ressort de la recherche que ltude de la gnration des connaissances apporte de nouveaux lments de comprhension du processus de mise en uvre de projets systme dinformation. Ceux-ci sont dordre ethnomthodologique (Garfinkel, 2007). Ils permettent aux managers davoir une comprhension plus fine des microprocessus daction et de ngociation de sens mis en uvre par les acteurs. Dans cette perspective, le management de projet peut tre orient vers une pistmologie de la pratique (Amin & Cohendet, 2004; Lorino, 2007) et des pratiques contextualises (Pichault, 2009). Cette orientation facilite limportation dun style de management polyphonique. Celuici permet davoir une conception renouvele de la russite de projets intgrant lapprentissage et les bnfices long-terme pour les parties prenantes. Lintroduction de la gnration des connaissances dans la dmarche managriale est possible grce un travail de mdiation et de traduction (Akrich et al., 2006; Callon, 1986). 1. Les apports thoriques de la thse Par une immersion prolonge dans ltablissement, nous avons ralis un projet de rechercheaction de nature constructiviste (Avenier & Schmitt, 2007a; Le Moigne, 2007). La recherche-

269 action constitue une opportunit mthodologique (Girin, 1989) nous permettant davoir des connaissances sensibles (Wacheux, 2005) du droulement du projet et de la problmatique managriale associe. De ce fait, les connaissances produites sont de nature abductive. Ce sont des connaissances actionnables gnriques (Avenier, 2007) issues de la thorisation des lments locaux (le projet PICSEL). Nous avons observ des carts significatifs entre le plan initial et la trajectoire relle de la mise en uvre du projet PICSEL (mai 2008 mai 2010). Labsence de certains facteurs cls de succs (Parr & Shanks, 2000; Somers & Nelson, 2001, etc.) tels que les experts temps plein, la minimisation de la customisation, la rduction du primtre dimplmentation ... peut expliquer en partie ces carts. Cependant, ltablissement na que peu de marge de manuvre. Par exemple, une minimisation de la customisation nest pas envisageable, car loffre nest pas mature et ne couvre pas les besoins exprims. Ainsi, il est difficile de concevoir le dploiement progressif, car la prise en charge en cancrologie est pluridisciplinaire et transversale. Ces lments montrent bien que la vision classique de la russite du projet et de son management est trop rductrice pour comprendre et agir sur le projet PICSEL. Pour rendre compte de ce qui sest pass et en faire sens pour ltape suivante du projet PICSEL, nous avons inscrit notre lecture dans une pistmologie de la pratique (Amin & Cohendet, 2004; Cook & Brown, 1999; Engestrm, 1999). La prise en compte de la gnration des connaissances nous permet de nous intresser au succs de projet non pas en tant que rsultats mais comme processus (Pichault, 2009). Dans cette perspective, nous avons dcrypt les lments contextuels susceptibles dclairer lvolution du projet PICSEL (chapitre 4). Les analyses montrent que le plan projet comporte des lacunes. Il ne peut pas prvoir les connaissances ncessaires sa mise en uvre. Il est une ressource permettant de donner sens laction. Le glissement smantique du scannage de masse et du scannage au fil de leau montre la relation rciproque entre laction et les connaissances : cest dans laction que les connaissances sont construites et reconstruites. Le temps ncessaire la gnration des connaissances dtermine le temps ncessaire la ralisation des tapes de projet. Un tel phnomne pose la question de la prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet. Cela suppose une comprhension plus fine des processus de gnration des connaissances. Pour cela, nous avons analys de plus prs lvolution du portefeuille des activits ainsi que la nature des interactions in situ entre les acteurs (chapitre

270 5). Il ressort des analyses que larticulation entre les activits, les tches et les actionsinteractions est le moteur de la cration des connaissances. Ainsi, la qualit des interactions dpend de la mdiatisation in situ : il est ncessaire de contourner des obstacles dintercomprhension. Considrer le projet SI comme tant un projet de gnration des connaissances est une conception qui peut surprendre. Afin quelle puisse sortir de lombre, il est ncessaire dengager un enqute rflexive (chapitre 6). Nous avons cr des artefacts visuels et mis en uvre un travail de mdiatisation inspir de la thorie de la traduction (Akrich et al., 2006). Ce travail permet de confronter des lments thoriques aux pratiques. Il a fait surgir le sens chez les acteurs participants. Au final, il a introduit la gnration des connaissances dans le flux continu dexprience et de pense (Lorino, 2006b). Au total, notre recherche montre que la prise en compte de la gnration des connaissances dans le management de projet permet damortir la dualit qui oppose la vision classique (Parr & Shanks, 2000) limprovisation organisationnelle (Chdotel, 2005). Elle ouvre une nouvelle voie permettant une reconsidration de la russite dun projet en intgrant lapprentissage et ses effets bnfiques long-terme pour lorganisation. Lintroduction de cette perspective est possible grce un travail de mdiatisation et de traduction. Ceci peut tre mobilis dans laction afin de rendre plus efficace les interactions gnratrices des connaissances. Cela peut tre galement mobilis dans le cadre dun retour rflexif sur lactivit collective visant renforcer la solidarit organique de lorganisation. 2. Les apports managriaux Traditionnellement, en management de projet, le triangle de fer simpose avec beaucoup de force. Il est probable que la sparation classique entre le mandataire, le mandat et les usagers incite le maintien de cette vision classique du management de projet. Une telle approche peut conduire, tort, considrer que le manager et son quipe sont et doivent tre experts pour fournir des rsultats attendus dans le dlai imparti. Or, les travaux sinscrivant dans une pistmologie de la pratique montrent que les connaissances ncessaires la russite du projet sont distribues et dynamiques. En consquence, il est ncessaire de voir le projet comme tant lobjet de laction collective des parties prenantes, et non pas exclusivement de lquipe projet.

271 Une telle conception ncessite dquiper les managers et leurs quipes non seulement de comptences de ralisation, mais aussi de comptences de mdiatisation et de traduction (Akrich et al., 2006; Callon, 1986). Outre la possibilit dacqurir ces comptences par le biais dune formation cible, il est possible de les obtenir par un apprentissage dans laction. Cest ce que nous avons dmontr travers notre recherche-action. Par notre implication directe dans le projet et une volont de co-construire avec les acteurs les connaissances actionnables, nous avons contribu la naissance dune communaut de savoir (Cohendet et al., 2003) sintressant non seulement la pratique de lquipe projet, mais aussi son ancrage pistmologique sous-jacent (Lamy, 2009; Lorino, 2007). Par exemple, pendant la ralisation de lactivit Corbeilles (chapitre 5), nous avons constat la difficult de dcrire les besoins fonctionnels en raison de la complexit des processus organisationnels. Ce constat met en vidence les limites dune pistmologie reprsentationaliste visant reprsenter exactement la ralit. Pour contourner les difficults dintercomprhension, nous avons co-construit avec les acteurs une pratique partage : sil est difficile de dcrire ce que nous voulons, nous utiliserons des exemples simples pour illustrer nos besoins . Cest ainsi que le groupe Corbeilles a collect des artefacts de travail des utilisateurs (fax, documents utiliss pour prendre en charge le patient etc.) et dessin des artefacts visuels afin de mdiatiser les interactions pendant les sances de travail. Nous nous sommes efforcs dattirer lattention des consultants de lditeur du progiciel sur la nature volutive de lexpression des besoins. De cette manire, nous avons introduit une pistmologie de la pratique dans laction. Un autre exemple concerne la mise en uvre de lactivit Cas dutilisation (lactivit visant connatre limpact de la mise en uvre du programme de dploiement intermdiaire du Dossier Patient Numrique). Nous avons constat une divergence de sens dans la dmarche de mise en uvre. Dun cot il y a des acteurs qui proposent dimpliquer les utilisateurs cls dans la mise en uvre du Cas dutilisation sans leur dvoiler le programme de dploiement intermdiaire. Dun autre cot il y a des acteurs qui sont convaincus quune telle communication est ncessaire. Je suis en charge du Cas dutilisation au dpartement de Radiothrapie avec un autre membre de lquipe PICSEL. Notre binme a explicitement impliqu les utilisateurs cls dans la mise en uvre du Cas dutilisation tout en leur prsentant les tenants et les aboutissants de la dmarche. Notre

272 initiative a dabord engendr une vive discussion au sein de lquipe PICSEL, en particulier le risque de voir rejeter prmaturment le programme intermdiaire par la communaut des utilisateurs a t soulign. Cependant, nous avons montr que les utilisateurs cls sont des acteurs conscients des difficults. Ils ont activement particip lanticipation des impacts du programme intermdiaire dans leur unit respective. Par ailleurs, nous ne serions pas en mesure de raliser seul ce travail, car les spcificits du fonctionnement du dpartement de Radiothrapie demeuraient mal connues par lensemble de lquipe PICSEL. Au total, notre exprience montre que les connaissances sont distribues et dynamiques. Il est ncessaire de sintresser la pratique des utilisateurs. Il est envisageable et utile de considrer les utilisateurs comme des parties prenantes part entire. 3. Les apports mthodologiques La mthodologie que nous avons mobilise constitue une dmarche originale. Au sein dune recherche-action, nous avons combin lethnomthodologie et les lments de la thorie de la traduction. Cette dmarche facilite larticulation entre la recherche et la pratique (Girin, 1990). Dune part, elle lgitime la prsence du chercheur sur le terrain. Dautre part, elle incite les professionnels sintresser la recherche et en tirer un intrt pour leur pratique. Par une immersion prolonge dans lorganisation et un recueil des donnes de type ethnomthodologique, nous avons pu dcouvrir in situ le phnomne et saisir son volution. Les prises de note et les enregistrements sonores constituent deux techniques de recueil permettant de limiter leffet de la rationalisation a postriori. Elles offrent une analyse qualitative authentique du phnomne tudi. Dans cette perspective, il est possible de mobiliser la traduction (Callon, 1986) dans le management de projet (Garel & Livre, 2010) et dintgrer le rle des rseaux comme un outil de gestion (Livre & Lecoutre, 2009). De ce fait, nous avons relev le dfi mthodologique relatif ltude des connaissances en train de se faire (Dietrich & Weppe, 2009). 4. Les limites La recherche-action porte sur la premire tape du projet PICSEL (Dossier Patient Numrique). Le retour rflexif a t engag la fin de la priode dintervention. Le fait de ne pas pouvoir prolonger les observations dans ltape suivante (Dossier Patient Informatis)

273 nous permet davoir seulement un recul partiel. Il manque une valuation factuelle de la transformation apporte par la recherche-action aux pratiques relatives lensemble du projet. Les donnes que nous avons pu recueillir ne sont pas exhaustives. Elles sont contraintes par la limite physique de lobservateur. Il existe probablement dautres logiques dinterprtation et de comprhension du phnomne que je nai pas pu saisir. Dans nos travaux, la notion de rseaux est une ressource pour laction. Nous nous sommes surtout intresss la manire dont les acteurs interagissent au sein des rseaux qui sont des ensembles volutifs. Lune des difficults rencontre par lquipe PICSEL est la constitution des rseaux impliquant la participation des utilisateurs, en particuliers les mdecins praticiens, comme tant partie prenante du projet. Cette problmatique demande de sintresser la notion de rseaux en tant quoutil de gestion (Livre & Lecoutre, 2009). Elle nest pas suffisamment traite dans la thse. Avec une recherche-action de nature ethnomthodologique, il est possible dobtenir une comprhension fine des processus de gestion et de co-construire des connaissances actionnables. Cependant, ce type de recherche ncessite beaucoup de temps. Il requiert la prsence physique du chercheur sur le terrain. Son statut doit tre appropri afin que son immersion soit totale dans lorganisation. Une telle dmarche risque de ne pas tre gnralisable et reconductible, sauf si elle est ralise dans le cadre dun partenariat entre le laboratoire de recherche et ltablissement daccueil. Ceci faciliterait laccumulation des connaissances contextuelles, empiriques et actionnables (Charreire & Huault, 2002). Le projet PICSEL constitue une tude de cas. De ce fait, les rsultats de la recherche ne se situent pas un niveau lev duniversalit. Cependant, ils sont suffisamment sortis de leurs dimensions contextuelles immdiates pour devenir des lments de connaissances valables (Avenier & Schmitt, 2007a). Le constructivisme est une posture pistmologique rivale du positivisme. Cependant, la scientificit des connaissances issues de ce paradigme fait dbat. Dans le cadre de notre recherche-action, nous avons mobilis la notion de connaissances valables pour valoriser le projet de recherche. Nous avons privilgi le pragmatisme et nous navons pas approfondi le dbat pistmologique. Cest ainsi que nous avons abord le constructivisme comme tant un ensemble homogne. Cependant, ne faudrait-il pas voquer sa pluralit et mettre en vidence les spcificits de diffrentes approches pistmologiques constructivistes (Le Moigne, 2007).

274 5. Les extensions possibles de la recherche Une des extensions possibles concerne un largissement de son champ empirique. Notre recherche a tudi en particulier la phase de conception et de mise en uvre du projet Dossier Patient Numrique . La gnration des connaissances pendant la phase dexploitation et amlioration (la phase daprs projet) nest pas aborde. Le changement pendant cette phase dexploitation nest plus gr en mode projet car il est suppos dtre arriv son terme. Dans quelle mesure peut-on viter un retour la routine organisationnelle pralable ? Comment peut-on maintenir les processus de gnration des connaissances ncessaires la prennisation du changement introduit par le projet ? Quel est le rapport entre limplication des acteurs dans le projet et cette prennisation pour que la notion de projet ne sarrte pas une fois que lquipe projet a t dissoute ? Ces interrogations mritent dtre dveloppes. Nous avons explicitement considr la gnration des connaissances comme une proccupation managriale. Elle influence le processus de management de projet. Cependant, le champ de recherche est limit la conduite du changement dans le cadre dun projet systme dinformation. Au Centre Alexis Vautrin, plusieurs dizaines de projets sont entrepris en parallle. Lorganisation de ces projets nest pas uniforme : leurs acteurs ne sont pas toujours ddis partiellement aux projets comme cest le cas du projet PICSEL. Quels sont les spcificits des processus de gnration des connaissances dans cette situation ? Comment ces projets interagissent-ils entre eux ? Ces questions peuvent constituer une nouvelle problmatique de recherche. Dans les travaux dAsquin, Garel et Picq (2006, 2010), les effets ngatifs des projets sur les Ressources Humaines sont mis en lumire. La gnration des connaissances et lapprentissage organisationnel permettront-ils damortir cette problmatique, en intgrant les bnfices pour les acteurs projets dans le management de projet ? Cest une piste possible que lon peut dvelopper. Une autre extension concerne le prolongement mthodologique. Notre recherche a dmontr la richesse qualitative quune immersion prolonge sur le terrain peut apporter. Elle confirme la pertinence du paradigme actionnel des sciences de gestion dans la comprhension des phnomnes managriaux et son apport aux pratiques. La dmarche peut tre reprise dans ltude dautres projets au sein desquels des acteurs et des comptences diverses sont mobiliss. Il est ncessaire de ne pas concevoir le management de projet comme un processus

275 qui peut tre parfaitement planifi par quelques acteurs. Au contraire, il est indispensable de tenir compte de sa dimension mergente. Le management de projet doit crer des conditions propices cette mergence et son volution. Nous avons expriment dans notre recherche-action la possibilit de gnrer cette dynamique interactionniste, en particulier par le travail de mdiatisation des activits de mise en uvre du projet Dossier Patient Numrique (lenqute rflexive in situ), ainsi que le travail de mdiatisation de lenqute rflexive sur lactivit collective (lenqute rflexive a postriori). A linstar de Xhauflair et Pichault (2009), il est envisageable de concevoir le rle des chercheurs-intervenant comme de vritables entrepreneurs institutionnels . Selon ces auteurs, lentrepreneuriat institutionnel est un processus visant transformer les pratiques au sein des organisations. Il sagit dun double travail de construction de coalitions et de thorisation. Diffrentes parties prenantes peuvent tre concernes par ce processus. Cependant, seul un nombre limit entre elles se trouve en position dentrepreneurs. Les entrepreneurs institutionnels peuvent tre des organisations ou des individus. Ils ont un statut particulier au sein de rseaux sociaux. Cest une entit ayant une identit socialement construite et lgitime pour les autres parties prenantes. Elle doit possder des capacits sociales telles que lempathie et lassertivit. Les entrepreneurs institutionnels doivent tre en mesure de dynamiser les liens entre les parties prenantes, de proposer un travail rflexif sur les pratiques existantes, de concevoir de nouvelles pratiques et de ngocier leur mise en uvre. Grce leur qualit d expert de lenqute (Lorino, 2006b), les chercheursintervenants peuvent devenir partie prenante du processus dentrepreneuriat institutionnel. Leur apport la communaut provient de leur capacit danimer le retour rflexif visant la construction du sens in situ et a posteriori de lactivit collective. Nest-pas une manire daffirmer le caractre praxologique des sciences de gestion ?

276

277

GLOSSAIRE
ANAP : Agence Nationale dAppui la Performance ANAES : Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en Sant Archives (Centre Alexis Vautrin) : Archives est lappellation courante de lUnit Activit Mdicale ASIP : Agence des Systmes dInformation Partag de Sant CAV : Centre Alexis Vautrin Corbeilles (Centre Alexis Vautrin) : les Corbeilles dsignent une fonctionnalit envisage dans la mise en uvre du Dossier Patient Numrique. Elle est spcifique ltape Scannage au fil de leau et permet la gestion du cycle de vie documentaire. On parle galement de Worflows ou Worflows documentaire . CSSIS : Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant ERP : Enterprise Resource Planning DIM (Centre Alexis Vautrin) : Dpartement dInformation Mdical. En 2010, il est devenu DIH Dpartement dInformation Hospitalier DIH Centre Alexis Vautrin) : Dpartement dInformation Hospitalier. Il existe depuis 2010 et succde le DIM Dpartement dInformation Hospitalier DHOS : Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins Dossier complmentaire (Centre Alexis Vautrin) : Le dossier complmentaire est cr en 2009 dans le cadre de la mise en uvre du programme intermdiaire du dploiement du projet Dossier Patient Numrique. Dossier Patient Informatis (Centre Alexis Vautrin) : Il sagit de la deuxime tape du projet PICSEL. Sa mise en uvre sinscrit dans la dmarche de mutualisation des systmes dinformation cliniques (MUSIC) de la FNCLCC Dossier Patient Numrique (Centre Alexis Vautrin) : Il sagit de la premire tape du projet PICSEL. Lobjectif est la mise en uvre dun dossier de rfrence unique via limplmentation dune solution de type GED (Gestion Electronique Documentaire) associe une solution de dicte numrique.

278 FNCLCC : Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer GED : Gestion Electronique Documentaire GMSIH : Groupement pour la Modernisation du Systme dInformation Hospitalier HJ (Centre Alexis Vautrin) : Hospitalisation de Jour. Il sagit dun service qui prend en charge la chimiothrapie ambulatoire PGI : Progiciel de Gestion Intgr PICSEL (Centre Alexis Vautrin) : Plateforme dInformation et de Communication en Sant Et Logistique. Il sagit du projet dinformatisation du systme dinformation du Centre Alexis Vautrin MUSIC : Mutualisation des Systmes dInformation Cliniques Scannage de masse (Centre Alexis Vautrin) : Le premier volet de la mise en uvre de la Gestion Electronique Documentaire. Elle concerne la numrisation des dossiers papiers existants afin de les transformer en Dossier Patient Numrique. Scannage au fil de leau (Centre Alexis Vautrin) : Le deuxime volet de la mise en uvre de la Gestion Electronique Documentaire. Elle concerne la numrisation de nouveaux documents afin denrichir le Dossier Patient Numrique. SI : Systme dInformation SIH : Systme dInformation Hospitalier SIC : Systme dInformation Clinique UCSI (Centre Alexis Vautrin) : Unit en Charge du Systme dInformation. UAM (Centre Alexis Vautrin) : Unit dActivit Mdicale. Elle est galement appel les Archives .

279

BIBLIOGRAPHIE
Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. 2006. Sociologie de la traduction: textes fondateurs: Ecole des mines de Paris. Allard-Poesi, F. 2005. The Paradox of Sensemaking in Organizational Analysis. Organization, 12(2): 169-196. Amblard, H., Bernoux, P., Herreros, G., & Livian, Y.-F. 2005. Les nouvelles approches sociologiques des organisations: d. du Seuil. Amin, A., & Cohendet, P. 2004. Architectures of knowledge: firms, capabilities, and communities: Oxford University Press. ANAES. 2003. Dossier du patient : amlioration de la qualit de la tenue et du contenu rglementation et recommandations. Agence Nationale d'Accrditation et http://www.hasd'Evaluation en Sant, sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/200908/dossier_du_patient_amelioration_de_la_qualite_de_la_tenue_et_du_contenu__reglementation_et_recommandations_-_2003.pdf. Antoine, A., & Koehl, J. 2009. Les concepts rflxifs d'artefacts et d'objets frontires. Revue internationale de Psychosociologie, 37: 295-306. Argyris, C., & Schn, D. A. 2002. Apprentissage : thorie, mthode, pratique: De Boeck Universit. Arrgle, J.-L. 2006. Analyse 'Resource Based' et identification des actifs stratgiques. Revue franaise de gestion, 160(1): 241-259. Asquin, A., Garel, G., & Picq, T. 2006. Quand les individus et les collectifs sociaux sont mis en danger par le travail en projet, 17me Congrs de l'AGRH. Reims, 16 - 17 novembre, http://www.reims-ms.fr/events/agrh2006/pdf/ASQUIN01.pdf. Asquin, A., Garel, G., & Picq, T. 2010. When project-based management causes distress at work. International Journal of Project Management, 28: 166-172, http://justintimeprojects.webs.com/photos/Director/Project%120Related%120Informat ion/PM161.pdf. Atkinson, R. 1999. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6): 337-342. Avenier, M.-J. 2007. Repres pour la transformation dexprience en science avec conscience. In M.-J. Avenier, & C. Schmitt (Eds.), La construction de savoirs pour l'action: 140170: L'Harmattan. Avenier, M.-J. 2009. Implications pistmiques et mthodologiques des diffrences fondamentales entre les deux principaux paradigmes pistmologiques constructivistes. Atelier Mthodologie de lAIMS, Journe Epistmologies et Mthodologies, 25 mars, Caen, http://royeri.free.fr/Avenier.pdf. Avenier, M.-J., & Albert, M.-N. 2009. Lgitimation de savoirs acadmiques en GRH tirant parti de l'exprience de praticiens dans une pistmologie constructiviste, Acte de la confrence AGRH. Reims, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-desactes/2009avenier-albert006.pdf.

280 Avenier, M.-J., & Schmitt, C. 2007a. laborer des savoirs actionnables et les communiquer des managers. Revue franaise de gestion, 174(5): 25-42. Avenier, M.-J., & Schmitt, C. 2007b. La construction de savoirs pour l'action: L'Harmattan. Bachelot-Narquin, R. 2009. Lettre de mission d'expertise en matire de terminologies mdicales, n Cab RBN/MD/MA Me D 09-241. Ministre de la sant et des sports, 26 mars. Bakhtine, M. M. 1984. Esthtique de la cration verbale: Gallimard. Bancroft, N. H., Seip, H., & Sprengel, A. 1998. Implementing Sap R/3 : How to Introduce a Large System into a Large Organization: Manning publications, Greenwich. Barbier, J. Y. 2007. La thtralisation de l'acte de vente : Le cas des voitures d'occasion. In I. Behr, D. Hentschel, M. Kauffmann, & A. Kern (Eds.), Langue, conomie, entreprise : Le travail des mots: 201-216: Sorbonne Nouvelle. Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1): 99-120. Bayad, M., Schmitt, C., & Grandhaye, J.-P. 2002. Pdagogie par projet et enseignement de l'entrepreneuriat : rflexions autour d'une dmarche et de diffrentes expriences, Acte du 2me Congrs de Acadmie de l'Entrepreunariat. Bordeaux, http://www.entrepreneuriat.com/fileadmin/ressources/actes02/BAYAD.pdf. Bayad, M., & Simen, S. F. 2003. Le management des connaissances : tat des lieux et perspectives. Acte de la 17me Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique. Bernard, J. G., Rivard, S., & Aubert, B. A. 2004. L'explosion au risque d'implantation d'ERP : lments de mesure et atttuation. Systmes d'Information et Management, 9(2): 2550. Berry, M. 2000. Diriger des thses de 'terrain'. Grer et Comprendre, 62: 88-97. Besson, P. 1999. Les ERP l'peuvre de l'organisation. Systmes d'Information et Management, 4(4): 21-50. Beuscart, R. 2000. Rapport sur les enjeux de la Socit de lInformation dans le domaine de la Sant. Rapport au premier ministre, http://telemedecine.aphp.org/doc/beuscardrapport.pdf. Bidan, M. 2004. Fdration et Intgration des applications du Systme d'Information de Gestion. SIM Systme d'Information et Management, 9(2): 1-20. Bidan, M. 2006. Systmes dinformation et territoires de lentreprise (SITE) : cartographie, cohrence et cohabitation la lumire dun projet dintgration du systme dinformation de gestion. Management et Avenir, 3(9): 17-43. Blanchet, A., Gotman, A., & Singly, F. 2005. L'enqute et ses mthodes : l'entretien: A. Colin. Boaretto, Y., Dumas, P., Cholley, F., Gagneux, M., & Romenteau, P. 2007. Rapport sur le Dossier Mdical Personnalis (DMP), Mission interministrielle de Revue de Projet sur le Dossier Mdical Personnel (DMP). La documentation franaise, http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/074000713/0000.pdf.

281 Bonneville, L., & Grosjean, S. 2007. Les dfis que soulve linformatisation de la pratique mdicale sur le plan de linnovation technologique. Canada journal of communication, 32(435-456). Boyer, L., Renaud, M.-H., Baumstarck-Barrau, K., Fieschi, M., & Samuelian, J.-C. 2010. Mise en place dun dossier patient informatis dans un tablissement public de psychiatrie : volution des perceptions des professionnels de sant. L'Encphale, 36(3): 236-241. Brechet, J. P., Schieb-Bienfait, N., & Desreumaux, A. 2009. Laction collective et les figures de lentrepreneur. Revue de l'Entrepreneuriat, 8(1): 37-54. Callon, M. 1986. Element pour une sociologie de la traduction : La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pcheurs dans la baie de Saint-Brieue. L'anne sociologique, 36: 169-208. Cappelletti, L., Moulette, P., & Noguera, F. 2009. Contribution de la recherche-intervention lobservation des pratiques en GRH Paper presented at the Congrs de lAssociation Francophone de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse. Carlile, P. R. 2002. A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development Organisation Science, 13(4): 422-455. Carr, N. 2003. IT doesn't matter. Harvard Business Review, 81(5): 41-49. Carr, D., & Panico, R. 2000. Enjeux socio-mdicaux de la modernisation de la Sant Terminal, 89: 7-32. Charreire, S., & Huault, I. 2002. Cohrence pistmologique : les recherches constructivistes franaises en management revisites. In N. Mourgues (Ed.), Questions de Mthodes en Sciences de Gestion: 297-318: Ed. EMS. Charreire, S., & Huault, I. 2008. From Practice-based Knowledge to the Practice of Research: Revisiting Constructivist Research Works on Knowledge. Management Learning, 39(1): 73-91. Charue-Duboc, F., & Midler, C. 2002. Lactivit dingnierie et le modle de projet concourant. Sociologie du travail 44: 401417. Charue, F., & Midler, C. 1994. Apprentissage organisationnel et maitrise des technologies nouvelle. Revue Franaise de Gestion, 97(1): 84 91. Chdotel, F. 2005. L'improvisation organisationnelle : Concilier formalisation et flexibilit d'un projet Revue franaise de gestion, 1(154): 123 - 140. CNOM. 2008. L'informatisation de la sant Le livre blanc du Conseil National de l'Ordre des Mdecins, http://web.ordre.medecin.fr/presse/cnomlivreblancinformatisation.pdf. Cohendet, P., Crplet, F., & Dupout, O. 2003. Innovation organisationnelle, communauts de pratique et communauts pistmiques : le cas de Linux Revue franaise de gestion 146(5): 99-121. Cohendet, P., Crplet, F., & Dupout, O. 2006. La gestion des connaissances : firmes et communauts de savoir: Economica.

282 Contandriopoulos, A.-P., & Souteyrand, Y. 1996. L'hpital en mutation : d'un modle l'autre. In A.-P. Contandriopoulos, & Y. Souteyrand (Eds.), L'hpital stratge: 3-20: J. Libbey Eurotext. Cook, S., & Brown, J. S. 1999. Bridging Epistemologies: The Generative Dance between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organization science, 10(4): 381-400 Copans, J. 2008. L'enqute ethnologique de terrain: Armand Colin. Coulon, A. 2007. L'ethnomthodologie: PUF. Cri, D. 2003. De l'extraction des connaissances au Knowledge Management. Revue franaise de gestion, 146(5): 45-79. CSSIS. 1997. Rapport 1997. Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant, http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/cssis/index.htm. CSSIS. 1998. Rapport 1998. Conseil Suprieur des Systmes dInformation de Sant, http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/cssis/rafi98.pdf. Davenport, T. H. 1998. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review 121-131. David, A. 2008. La recherche-intervention, cadre gnral pour la recherche en management. In A. David, A. Hatchue, & R. Laufer (Eds.), Les nouvelles fondations des Sciences de Gestion: 193 213: Vuibert, Collection FNEGE, 2me dition. De Vaujany, F.-X. 2009. Les grandes approches thoriques du systme d'information: Hermes. de Wit, A. 1988. Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6(3): 164-170. Degoulet , P., & Fieschi , M. 1991. Traitement de l'information mdicale : Mthodes et applications hospitalires: Masson. Degoulet , P., & Fieschi , M. 1998. Informatique mdicale Masson 3me dition Deixonne, J. 2006. Piloter un projet ERP: transformer et dynamiser l'entreprise par un systme d'information intgr et orient mtier: Dunod. DeLone, W. H., & McLean, E. R. 1992. Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research, 3(1): 60-95. Deschamps, J.-L. 2010. Le cadre juridique qui entoure le dossier patient informatis. Ascodocpsy, Journe d'tude "Dossier Patient Informatis", Lyon, 30 septembre, http://ascodocpsy.in2p3.fr/IMG/pdf/ascodocpsy_DPI_CadreJuridique_Deschamps_ 30092010.pdf. Dieng, R. 2005. Knowledge management: mthodes et outils pour la gestion des connaissances: Dunod. Dietrich, A., & Weppe, X. 2009. Les dfis mthodologiques de la connaissance comme pratique : les apports de la thorie de lacteur-rseau, Acte de la confrence AGRH. Reims, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2009dietrichweppe039.pdf.

283 Dreveton, B. 2009. Responsabilit sociale et Recherche-intervention : Quelles consquences pour lactivit du chercheur ? Atelier Mthodologie de lAIMS, Journe Epistmologies et Mthodologies, 25 mars, Caen, http://royeri.free.fr/Dreveton.pdf. Drucker, P. 1988. The coming of the new organization. Harvard Business Review, JanuaryFebruary: 1-19. Duguid, P. 2008. The art of knowing : Social and Tacit Dimension of knowledge and the Limits of the Community of Practice. In A. Amin, & J. Roberts (Eds.), Community, economic creativity and organization: 69-89: Oxford University Press. Eisenhardt, K. M. 1989. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14(4): 532-550. Engestrm, Y. 1999a. Activity theory and individual and social transformation. In Y. Engestrm, R. Miettinen, & R. Punamki-Gitai (Eds.), Perspectives on activity theory: 19-38: Cambridge University Press. Engestrm, Y. 1999b. Innovative learning in work teams: Analyzing cycles of knowledge creation in practice. In Y. Engestrm, R. Miettinen, & R. Punamki-Gitai (Eds.), Perspectives on activity theory: 377-404: Cambridge University Press. Ermine, J. 2000. Les systmes de connaissances: Herms. Esteves, J., Chan, R., Pastor, J., & Rosemann, M. 2003. An exploratory Study of Knowledge Types Relevance along Enterprise Systems Implementation Phases, The fourth European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities, http://jesteves.com/OKLC_2003_paper.pdf. Esteves, J., & Pastor, J. 2000. Towards the unification of critical success factors for ERP implementations, Paper presented at 10th Annual BIT Conference, Manchester, http://jesteves.com/bit2000.pdf. Fernandez, V., & Houy, T. 2009. Management des Systmes dInformation Hospitaliers : des questionnements spcifiques, AIM Association d'Information et Management. Marrakech, 10-12 juin, http://www.reims-ms.fr/events/aim2009/fr/progjeu.php. Ferrary, M., & Pesqueux, Y. 2006. Management de la Connaissance: Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Socit de la Connaissance: Economica. Fieschi, M. 2003. Les donnes du patient partages : la culture du partage et de la qualit des informations pour amliorer la qualit des soins. Rapport au ministre de la sant de la famille et des personnes handicapes. Fieschi , M. 2009. La gouvernance de linteroprabilit smantique est au coeur du dveloppement des systmes dinformation en sant. Rapport la ministre de la sant et des sports. Fillol, C. 2004. Apprentissage et systmique, une perspective intgre. Revue franaise de gestion, 149(2): 33-49. Foray, D. 2004. Economics of knowledge: MIT Press. Gagneux, M. 2008. Recommandation pour un dossier virtuel et partag et une stratgie nationale des systmes d'information de sant. Rapport de la mission de relance du http://www.santeDMP, sports.gouv.fr/IMG/pdf/Rapport_DMP_mission_Gagneux.pdf.

284 Garel, G. 2003a. Le management de projet La Dcouverte. Garel, G. 2003b. Pour une histoire de la gestion de projet. Grer et Comprendre, 74: 77-89. Garel, G., Giard, V., & Midler, C. 2001. Management de projet et gestion des ressources humaines. Cahiers de recherche du GREGOR n2001-05, http://www.gregoriae.com/dmdocuments/2001-05.pdf. Garel, G., & Livre, P. 2010. Polar expedition project and project management. Project Management Journal, 41(3): 21-31. Garfinkel, H. 2007. Recherches en ethnomthodologie: traduit de l'anglais (USA) par Michel Barthlmy, Baudouin Dupr, Jean-Manuel de Queiroz et al., Paris, Presses universitaires de France, 473 p. . Geffroy-Marronat, B., El Amrani, R., & Rowe, F. 2004. Intgration du systme d'information et transversalit : comparaison des approches des PME et des grandes entreprises. In D. Segrestin, J.-L. Darron, & P. Trompette (Eds.), Le mythe de l'organisation intgre: les progiciels de gestion 71-90: Presses universitaires du Mirail. Giard, V., & Midler, C. 1994. Management et gestion de projet : une tude des mutations en cours. Cahiers de recherche du GREGOR n1994-02, http://www.gregoriae.com/dmdocuments/1994-02.pdf. Giard, V., & Midler, C. 1996. Management et gestion de projet : bilan et perspectives. Cahier de recherche du GREGOR n1996-11, http://maurer.users.ch/1996-11.pdf. Giordano, Y. 2003. Conduire un projet de recherche: une perspective qualitative: ditions EMS. Girin, J. 1989. L'opportunisme mthodologique dans les recherches sur la gestion des organisations. Paper presented at the La recherche-action en action et en question, Collge de systmique, Ecole Centrale de Paris. Girin, J. 1990. L'analyse empirique des situations de gestion : Elments de thorie et de mthode. In A. C. Martinet (Ed.), pistmologies et sciences de gestion 141 - 182: conomica. Girin, J. 1995. Les agencements organisationnels. In F. Charue-Duboc (Ed.), Des savoirs en action, Contributions de la recherche en gestion: 233-279: LHarmattan. Girod-Seville, M., & Perret, V. 2007. Fondements pistmologiques de la recherche. In R. Thitart (Ed.), Mthodes de recherche en management: 13-33: Dunod. Girod, M. 1995. La mmoire organisationnelle. Revue franais de Gestion, 105: 30-42. GMSIH. 2008. La typologie des http://www.gmsih.fr/fre/observatoire_des_sih/la_typologie_des_sih. SIH.

Grabot, B., Mayre, A., & Bazet, I. 2008. ERP systems and organisational change: a sociotechnical insight: Springer. Guillemin, F. Portail Infos patients, http://www.info-patients.net/. Hatchuel, A. 1999. Connaissances, modles d'interaction et rationalisations - De la thorie de l'entreprise l'conomie de la connaissance. Revue d'conomie industrielle 88(88): 187-209.

285 Hatchuel, A., Le Masson, P., & Weil, B. 2002. De la gestion des connaissances aux organisations orientes conception. Revue internationale des sciences sociales, 1(171): 29-42. Hatchuel, A., & Weil, B. 2002. La thorie C-K : fondements et usages d'une thorie unifie de la conception. Colloque sciences de la conception, Lyon, 15-16 mars. Huber, G. P. 1991. Organizational learning: the contributing processes and the literatures. Organization science, 2(1): 88-115. Ika, L. 2005. La Recherche sur le Succs des Projets : les Fruits Tiennent-ils La Promesse des Fleurs?, Actes du Congrs de lAssociation des Sciences Administratives du Canada (ASAC). Toronto, 28-31 mai. Ika, L. 2007. La recherche sur le succs des projets : approche universelle ou contingente ?, XVIme Confrence de l'Association Internationale du Management Stratgique (AIMS), Montral, 6-9 juin. Ika, L. A. 2009. Project success as a topic in project management journals. Project Management Journal, 40(4): 6-19. Ingham, M. 1994. Lapprentissage organisationnel dans les cooprations : Apprentissage organisationnel et maitrise des technologies nouvelles. Revue franaise de gestion, 97(1): 92-105. Isckia, T., & Ermine, J.-L. 2008. Une vision stratgique de l'entreprise pour la gestion des connaissances : de la Ressource-Based View la Knowledge-Based View. In J.-L. Ermine (Ed.), Management et ingnierie des connaissances : modles et mthodes: 91-132: Hermes. Jacques, J.-M., Lobet-Maris, C., & Rousseau, A. 2004. La modernisation de l'hpital : kaledoscopie du changement Presses universitaires de Namur. Jgou, J.-J. 2005. Rapport dinformation sur linformatisation dans le secteur de la sant. Rapport au Snat, http://www.senat.fr/rap/r05-062/r05-062.html. Journ, B. 2008. Collecter les donnes par l'observation. In M. Gavard-Perret, D. Gotteland, C. Haon, B. Aubert, & A. Jolibert (Eds.), Mthodologie de la recherche: Russir son mmoire ou sa thse en sciences de gestion: 139-172: Pearson Education. Kayser, D. 1997. La reprsentation des connaissances: Herms. Kern, A. 2008. The Use of Key Figures and its Impact on Activity : The Case of a Hospital: Peter Lang. Koenig, G. 2006. Lapprentissage organisationnel : reprage des lieux. Revue Franaise de Gestion 1(160): 293-306. Kuutti, K. 1996. Activity Theory as a Potential Framework for Human-Computer Interaction Research. In B. Nardi (Ed.), Context and consciousness: Activity theory and human computer interaction 17-44: MIT Press, Cambridge, MA. Lamy, A. 2009. Esquisse dune pistmologie de la pratique : lmergence dune thorie de la connaissance. Atelier Mthodologie de lAIMS, Journe Epistmologies et Mthodologies, 25 mars, Caen, http://royeri.free.fr/Lamy.pdf. Latour, B. 2007. Changer de socit, refaire de la sociologie: Editions La Dcouverte.

286 Laudon, K.-C., & Laudon, J.-P. 2006. Management des systmes d'information: Pearson Education, 9me dition. Lave, J., & Wenger, E. 1996. Situated learning: legitimate peripheral participation: Cambridge University Press. Le Masson, P., Weil, B., & Hatchuel, A. 2006. Les processus d'innovation : conception innovante et croissance des entreprises: Hermes Lavoisier. Le Moigne, J. L. 2007. Les pistmologies constructivistes: Presses universitaires de France. Le Roux, B. 2009. La transformation stratgique du systme d'information: Hermes. Lenclud, G. 2007. Etre un artefact. In O. Debary, & L. Turgeon (Eds.), Objets et mmoires: 59-90: ditions de la Maison des sciences de l'homme. Lenfle, S., & Midler, C. 2003. Management de projet et innovation. In P. Mustar, & H. Penan (Eds.), Lencyclopdie de linnovation: Economica. Lequeux, J. 2008. Manager avec les ERP: architecture oriente services (SOA): Ed. d'Organisation. Lewkowicz, M., & Zacklad, M. 2001. Une nouvelle forme de gestion des connaissances base sur la structuration des interactions collectives. In M. Zacklad, & M. Grundstein (Eds.), Ingnierie et capitalisation des connaissances: 49-64: Herms science publications. Livre, P., & Lecoutre, M. 2009. Rseaux sociaux : ressource pour laction ou outil de gestion ? Introduction au cahier spcial Management et rseaux sociaux. Management et Avenir, 27: 74-85. Lorino, P. 2002. Vers une thorie pragmatique et smiotique des outils applique aux instruments de gestion, working paper. Essec Research Center, DR-02015. Lorino, P. 2005. Thorie des organisations, sens et action : le cheminement historique, du rationalisme la gense intrumentale des organisations. In P. Lorino, & R. Teulier (Eds.), Entre connaissance et organisation, l'activit collective: l'entreprise face au dfi de la connaissance : colloque de Cerisy: Editions La Dcouverte. Lorino, P. 2006a. Les logiciels de gestion intgre (ERP) et lhybridation des mtiers de gestion le cas dun grand groupe industriel, Acte du 27me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit (AFC), Tunis, http://halshs.archivesouvertes.fr/docs/00/55/83/73/PDF/102-Lorino.pdf. Lorino, P. 2006b. Recherche sur les organisations et thorie de l'activit collective: les chos de la pense de Jacques Girin dans la recherche sur les processus en gestion. Paper presented at the Colloque "Autour du langage et des organisations" en hommage Jacques Girin Paris, 13 novembre 2006, http://crg.polytechnique.fr/girin/Papiers_colloque/Lorino_Philippe.doc. Lorino, P. 2007. Un dfi pour les sciences de gestion : le tournant paradigmatique du modle de la dcision au modle de l'activit collective In A. C. Martinet (Ed.), Science du Management : Epistmique, Pragmatique et Ethique: 69-83: Vuibert, collection FNEGE. Lorino, P. 2008. L'innovation organisationnelle : Organisations, instruments de gestion et thorie de l'activit collective Confrence dans le cadre du projet 3 - MSH Lorraine,

287 http://www.univnancy2.fr/CEREFIGE/realisations/colloques/doccoll08/lorino/lorino.html. Lorino, P., Clot, Y., & Tricard, B. 2010. Research Methods for Non-Representational Approaches of Organizational Complexity. The Dialogical and Mediated Inquiry, Working paper. Essec Research Center, DR 10004, http://www45.essec.fr/professorsCV/showRef.do?bibID=8948. Lorino, P., & Teulier, R. 2005. Entre connaissance et organisation, l'activit collective: l'entreprise face au dfi de la connaissance : colloque de Cerisy: Editions La Dcouverte. Mack, M. 1995. Lorganisation apprenante. Revue Franaise de Gestion, 105: 43-48. Majed, B., & Marqu, G. 2003. Les Technologies de l'Information et de la Communication et la sant. Observatoire Rgional de la Sant ORS Nord Pas-de-Calais, rapport ralis pour le Conseil rgional. Mallack, L. A., Patzak, G. R., & Kursted Jr, H. A. 1991. Satisfying stakeholders for successful project management. Computers and Industrial Engineering, 21: 429-433. March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1): 71-87. Markus, L. 2001. Reflections on the systems integration enterprise. Business Process Management Journal, 7(3): 171-176. Markus, M. L., & Tanis, C. 2000. The enterprise system experience from adoption to success. In R. Zmud (Ed.), Framing the domains of IT management: projecting the future through the past: Pinnaflex Education Resources, Inc. Martinet, A. 2000. Epistmologie de la connaissance praticable : exigences et vertus de l'indiscipline. In A. David, A. Hatchue, & R. Laufer (Eds.), Les nouvelles fondations des Sciences de Gestion: 193 213. 111-124: Vuibert, Collection FNEGE, 2me dition. Martinet, A. 2007. Sciences du management: pistmique, pragmatique et thique: Vuibert. Mayre, A. 1995. La gestion des savoirs face au nouveau modle industriel. Revue franaise de gestion, 105: 8-16. Mbengue, A. 2004. Management des savoirs. Revue franaise de gestion, 149(2): 13-31. Meyer, C. 1994. How the Right Measures Help Teams Excel. Harvard Business Review, 72(3): 95-103. Miles, M., Huberman, A., Rispal, M., & Bonniol, J. 2003. Analyse des donnes qualitatives: De Boeck. Mintzberg, H. 1999. Structure et dynamique des organisations: Editions d'Organisation. Mintzberg, H. 2004. Le management: voyage au centre des organisations: d. d'Organisation. Morgan, G. 1999. Images de l'organisation: De Boeck. Morin, E. 1977. La nature de la nature: Seuil. Morley, C. 1998. La gestion des risques dans les projets systme d'information. Travail et Mthodes, 543(5-12).

288 Morley, C. 2008. Management dun projet systme dinformation : principes, techniques, mises en uvre et outils: Dunod. Motwani, J., Subramanian, R., & Gopalakrishna, P. 2005. Critical factors for successful ERP implementation: Exploratory findings from four case studies. Computers in Industry, 56(6): 529-544. Mucchielli, A. 2004. Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales: Armand Colin. Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. 1996. The role of project management in achieving project success. International Journal of Project Management, 14(2): 81-87. Nah, F., Kuang, J., & Lau, J. 2001. Critical factors for successful implementation of enterprise systems. Business Process Management Journal, 7: 285-296. Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An evolutionary theory of economic change: The Belknap Press of Harvard University Press. Ngai, E. W. T., Law, C. C. H., & Wat, F. K. T. 2008. Examining the critical success factors in the adoption of enterprise resource planning. Computers in Industry, 59(6): 548-564. Nicolini, D., Gherardi, S., & Yanow, D. 2003a. Introduction: Toward a Practice-Based View of Knowing and Learning in Organizations. In D. Nicolini, S. Gherardi, & D. Yanow (Eds.), Knowing in organizations : a pratice-based approach 3-31: M.E. Sharpe. Nicolini, D., Gherardi, S., & Yanow, D. 2003b. Knowing in organizations: a practice-based approach: M.E. Sharpe. Noel, F. 2005. Les suppressions demplois les plus efficaces sont-elles les plus responsables ?, 16me Congrs de l'AGRH. Paris Dauphine, 15-16 Septembre, http://www.reimsms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2005no%D9l0109.pdf. Nonaka, I. 1994. A dynamic theory of organisational knowledge creation. Organisation Science, 5(1): 14-37. Nonaka, I., & Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation: Oxford University Press, New York. Nonaka, I., & Takeuchi, H. 1997. La connaissance cratrice: La dynamique de l'entreprise apprenante: De Boeck Universit. Norman, D. 1993. Les artefacts cognitifs. Raison pratique(15-34). Orlikowski, W. 2000. Using technology and constituting structures: a pratice lens for studying technologie in organizations. Organisation Science, 11(4): 404-428. Parr, A., & Shanks, G. 2000. A model of ERP project implementation. Journal of Information Technology 15 (4): 289-303. Penrose, E. T. 1959. The theory of the Growth of the firm: Basil Blackwell, Oxford. Peretz, H. 2004. Les mthodes en sociologie: l'observation: Ed. La Dcouverte. Perret, V., & Girod-Sville, M. 2002. Les critres de validit en sciences des organisations : les apports du pragmatisme. In N. Mourgues (Ed.), Questions de Mthodes en Sciences de Gestion: 319-338: Ed. EMS.

289 Pesqueux, Y. 2005. Management de la connaissance : un modle organisationnel ? 26me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit, Lille, 11-13 mai, http://www.afc-cca.com/archives/docs_congres/congres2006/ressources/73.pdf. Pettigrew, A. M. 1987. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies, 24(6): 649-670. Piaget, J. 1959. La naissance de lintelligence chez lenfant: ditions Delachaux et Niestl. Pichault, F. 2005. Le changement peut-il tre gr. In P. Gilbert, F. Gurin, & F. Pigeyre (Eds.), Organisations et comportements: nouvelles approches, nouveaux enjeux: 168-192: Dunod. Pichault, F. 2008a. La recherche-intervention peut-elle tre socialement responsable?: Vuibert. Pichault, F. 2008b. A quoi tient le succs des interventions ?", . In D. Vrancken, M. Dubois, & M. Schoenaers (Eds.), Penser la ngociation: Mlanges en hommage Olgierd Kuty: 175-187: De Boeck. Pichault, F. 2009. Gestion du changement. Perspectives thoriques et pratiques.: De Boeck. Pichault, F., Lisein, O., Rondeaux, G., & Xhauflair, V. 2008. La recherche-intervention face ses tentations. In F. Pichault (Ed.), La recherche-intervention peut-elle tre socialement responsable?: 7-25: Vuibert. Plane, J. M. 2006. Recherche-intervention et innovations en managements. In P. Roussel, & F. Wacheux (Eds.), Management des ressources humaines : mthodes de recherche en sciences humaines et sociales: 139 157 De Boeck, 2me dition. Plant, R., & Willcocks, L. 2007. Critical success factors in international ERP implementations : A case research approach Journal of Computer Information Systems, 47(3): 60-70. Polanyi, M. 1958. Personal Knowledge - Toward a Post-Critical Philosophy: The University of Chicago Press. Polanyi, M. 1966. The Tacit Dimension: London: Routledge. Pomian, J. 2001. Connaissance capitale : processus de cration de connaissances au sein des organisations. In M. Zacklad, & M. Grundstein (Eds.), Management des connaissances : modles d'entreprise et applications: 99-119: Hermes. Prax, J. 2003. Le manuel du knowledge management: une approche de 2e gnration: Dunod. Prax, J. Y. 2000. Le guide du Knowledge management : concepts et pratiques du management de la connaissance: Dunod. Reix, R. 1995. Savoir tacite et savoir formalis dans l'entreprise. Revue franaise de gestion, 105: 17-28. Reix, R. 2004. Systmes d'information et management des organisations Paris, Vuibert, 5me dition. Rispal, M. 2002. La mthode des cas: Application la recherche en gestion: De Boeck Universit. Rockart, J. F. 1979. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57(2): 81-93.

290 Rockhart, J., & Bullen, C. A. 1981. Primer on Critical Success Factors. Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1988/SWP1220-08368993-CISR-069.pdf?sequence=1. Ross, J. W. 1998. The ERP Revolution: Surviving Versus Thriving: Centre for Information Systems Research, Sloan School of Management. Rouleau, L., Allard-Poesi, F., & Warnier, V. 2007. Le management stratgique en pratiques. Revue franaise de gestion, 5(174): 15-24. Roussel, P., & Wacheux, F. 2005. Management des ressources humaines: Mthodes de recherche en sciences humaines et sociales: De Boeck. Royer, I. 2005. Le management de projet : volutions et perspectives de recherche. Revue franaise de gestion, 1(154): 113-122. Shenhar, A. J., & Levy, O. 1997. Mapping the dimensions of project success. Project Management Journal, 28(2): 5. Somers, T. M., & Nelson, K. 2001. The Impact of Critical Success Factors across the Stages of Enterprise Resource Planning Implementations Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, Maui, Hawaii, http://www.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/HICSS.2001.927129. Star, S. L. 2010. Ceci n'est pas un objet-frontire! Rflexion sur l'origine d'un concept. Anthropologie des connaissances, 4(1): 18-35. Star, S. L., & Griesemer, J. R. 1989. Institutional Ecology, 'Translations' and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39. Social Studies of Science, 19(3): 387-420. Tan, W.-G., Cater-Steel, A., & Toleman, M. 2009. Implementing it service management : A case study focusing on critical success factors. 50: 1-12. Tarondeau, J.-C. 1998. Le management des savoirs: Presses universitaires de France. Taylor, J. R., & Virgili, S. 2008. Why ERPs Disappoint: the Importance of Getting the Organisational Text Right. In B. Grabot, A. Mayre, & I. Bazet (Eds.), ERP systems and organisational change: a socio-technical insight: 59-84: Springer. Thitart, R. 2007. Mthodes de recherche en management: Dunod. Thietart, R. A. 2000. Diriger des thses 'de terrain' : un commentaire. Rponse Michel Berry. Grer et Comprendre, 62: 98 - 99. Thomas, L. 2005. Implantation d'un progiciel de gestion intgr : analyse des liens entre les phases du projet, l'approche de la gestion du changement, les difficults et les rles du chef de projet. Thse de Doctorat, l'Universit de la Mditerrane. TICsante. 2010. Projet MUSIC: la FNCLCC a rfrenc quatre offres 'pas encore mres' 17 mai, ??? Tine, M.-A. 2008. Une critique du processus dinformationnalisation du systme de sant franais. Tic&socit, 2(1): 65-84, http://ticetsociete.revues.org/330. Tolsto, L. 1972. La Guerre et la paix: Traduction franaise de Schloezer B., Gallimard.

291 Tomas, J. L. 2007. ERP et PGI : Slection, Mthodologie de dploiement et gestion du changement: Dunod, 5me dition. Tournant, L., & Azan, W. 2003. Russir votre projet ERP: Saint Denis La Plaine, AFNOR Tourreilles , J.-M. 2004. Le systme d'information hospitalier: Ed. de l'Ecole nationale de la sant publique. Trompette, P., & Vinck, D. 2009. Retour sur la notion dobjet-frontire. Revue d'anthropologie des connaissances 3(1): 5-27. Tsoukas, H. 2005. Do we really understand tacit knowledge. In M. Easterby-Smith, & M. Lyles (Eds.), The Blackwell handbook of organizational learning and knowledge management: 410-427: Blackwell. Tsoukas, H., & Vladimirou, E. 2001. What is organizational knowledge? Journal of Management Studies, 38(7): 973-993. UNESCO. 2005. Vers les socits du savoir. Rapport mondial de l'UNESCO, http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141907f.pdf. Vinck, D. 1999. Les objets intermdiaires dans les rseaux de coopration scientifique. Contribution la prise en compte des objets dans les dynamiques sociales. Revue franaise de sociologie, 40(2): 385 - 414. Vinck, D. 2009. De lobjet intermdiaire lobjet-frontire. Vers la prise en compte du travail dquipement Revue d'anthropologie des connaissances, 3(1): 51-72. Vinck, D., & Trompette, P. 2010. Retour sur la notion dobjet-frontire : Fcondit de la notion dans lanalyse cologique des objets innovants. Revue d'anthropologie des connaissances 4(1): 11-15. Wacheux, F. 2005. Comprhension, explication et action du chercheur dans une situation sociale complexe In P. Roussel, & F. Wacheux (Eds.), Management des ressources humaines : mthodes de recherche en sciences humaines et sociales: 9-30: De Boeck, 2me dition. Weick, K. E. 2001. Making sense of the organization Blackwell publication. Wenger, E. 2004. Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy through communities of practice. Ivey Business Journal, 68(3): 1-8. Wernerfelt, B. 1984. A Ressource-Based Wiew of the firm. Strategic Management Journal, 5: 171-180. Willis, H., Willis-Brow, H., & Mcmillan, A. 2001. Cost Containment Strategies for ERP System Implementations. Production and Inventory Management Journal, 42(2): 36-42. Xhauflair, V., & Pichault, F. 2009. La recherche-action au sein des partenariats interorganisationnels : Lentrepreneur institutionnel peut-il thoriser son propre travail dinstitutionnalisation?, XXe Congrs de lAssociation Francophone de Gestion des Ressources Humaines. Toulouse, septembre. Yin, R. 2009. Case study research: design and methods: Sage Publications. Zacklad, M., & Grundstein, M. 2001. Management des connaissances: modles d'entreprise et applications: Herms science publ.

292

293

TABLES DES ILLUSTRATIONS

Liste des encadrs Encadr 1 : Synthse de la trajectoire du projet PICSEL (mai 2008 mai 2010) ................. 156 Encadr 2 : Un peu dhumour propos du projet PICSEL.................................................... 162 Encadr 3 : Les tableaux danalyse des donnes destins lvaluation du programme de dploiement du Scannage de masse ................................................................................. 168 Encadr 4 : Le rsultat des analyses des donnes historiques................................................ 169 Encadr 5 : Interdpendance entre le Scannage de masse et dautres lments du projet PICSEL................................................................................................................................... 171 Encadr 6 : Une copie dcran de Microsoft MS Project de gestion de projet ...................... 193 Encadr 7 : Une copie dcran du Planning Excel de gestion de projet................................. 194 Encadr 8 : Dfinition des fonctionnalits lies au Workflow ......................................... 199 Encadr 9 : Des lments relatifs au Workflow dans les Scnarii ............................. 200 Encadr 10 : La notion de Bannette dans les descriptions des processus organisationnels ................................................................................................................................................ 201 Encadr 11 : La notion de Worklist dans les descriptions des processus organisationnels ................................................................................................................................................ 202 Encadr 12 : La divergence de sens du terme de Consultation ........................................ 207 Encadr 13 : Consultation versus tches ................................................................... 208 Encadr 14 : La nuance smantique du terme de Workflow ............................................ 210 Encadr 15 : Extrait du deuxime document crit de lactivit Corbeilles ......................... 215 Encadr 16 : Une technique de grer la difficult dintercomprhension.............................. 219 Encadr 17 : Difficult dintercomprhension et mdiation des interactions par les artefacts ................................................................................................................................................ 222 Encadr 18 : La mmoire organisationnelle de lactivit Corbeilles............................. 227

294 Liste des figures Figure 1 : Ressources, capacits, savoir et comptences ......................................................... 45 Figure 2 : Modle de conversion des connaissances................................................................ 63 Figure 3 : Modle de gnration des connaissances dans la pratique ...................................... 64 Figure 4 : La structure dune activit ....................................................................................... 67 Figure 5 : Le cycle dapprentissage expansif ........................................................................... 68 Figure 6 : Le modle de cration des connaissances dans lactivit de conception................. 70 Figure 7 : Diffrentes configurations de projet ........................................................................ 88 Figure 8 : Le modle squentiel et le modle de lingnierie concourante.............................. 91 Figure 9 : Modle dimplmentation des ERP selon Parr et Shanks ....................................... 97 Figure 10 : Les phases, les sous-projets et les activits de la mise en uvre des ERP selon Deixonne .................................................................................................................................. 98 Figure 11 : Lorganisation de projet selon Deixonne............................................................. 100 Figure 12 : Les quipes dimplantation de lERP .................................................................. 101 Figure 13 : Quatre dimensions du succs des projets SI ........................................................ 106 Figure 14 : Le cadre contextuel du changement et le modle des cinq forces ....................... 114 Figure 15 : Objectifs d'un Systme d'Information Hospitalier............................................... 120 Figure 16 : Typologie des SIH en France .............................................................................. 124 Figure 17 : Les systmes dinformation hospitaliers dans les systmes dinformation de sant ................................................................................................................................................ 126 Figure 18 : Le primtre du dossier patient............................................................................ 128 Figure 19 : Modle de conduite de projet au Centre Alexis Vautrin ..................................... 153 Figure 20 : Les besoins en Ressources Humaines entre mai et dcembre 2008 .................... 164 Figure 21 : Extrait du premier document crite de lactivit Corbeilles, ............................ 214 Figure 22 : Evolution de la forme dexpression des besoins.................................................. 217 Figure 23 : Artefact visuel qui mdiatise les interactions ...................................................... 223

295 Figure 24 : Visualisation des Corbeilles relatives au circuit de lecture et de validation des documents............................................................................................................................... 224 Figure 25 : Visualisation de lenvoi dun document numris aux destinataires................... 225 Figure 26 : Les premiers croquis - association visuelle des concepts cls............................. 239 Figure 27 : Deuxime version dissociation des lments ralisateurs et des lments rgulateurs .............................................................................................................................. 240 Figure 28 : Artefact conceptuel finalis ................................................................................. 242 Figure 29 : Exploitation de lartefact conceptuel afin didentifier diffrentes configurations organisationnelles................................................................................................................... 245 Figure 30 : Visualisation de la dynamique organisationnelle des processus de gnration des connaissances ......................................................................................................................... 246 Figure 31 : La gnration des connaissances et lapprentissage apparaissent explicitement dans les nonces dun acteur ................................................................................................ 264 Liste des tableaux Tableau 1 : Le rationalisme et lempirisme.............................................................................. 46 Tableau 2 : La phase implmentation selon Tomas ................................................................. 99 Tableau 3 : La divergence dintrts entre les utilisateurs et les diteurs .............................. 104 Tableau 4 : Les formes de lchec des projets ERP ............................................................... 107 Tableau 5 : Six catgories des risques des projets ERP ......................................................... 110 Tableau 6 : Six catgories de facteurs cls de succs des projets ERP .................................. 112 Tableau 7 : Contribution des styles de management aux volutions possibles du changement selon Pichault (2009).............................................................................................................. 115 Tableau 8 : Comparaison du dossier papier et du dossier informatis................................... 132 Tableau 9 : Le glissement smantique du Scannage de masse ........................................ 170 Tableau 10 : Le glissement smantique du Scannage au fil de leau ............................... 183 Tableau 11 : La frontire entre lquipe PICSEL et le consultant ......................................... 211 Tableau 12 : Les interactions crites mdiatises par le document visuel ............................. 226

296

297

ANNEXES

298

299 Annexe 1 : Organigramme du Centre Alexis Vautrin

300

301 Annexe 2 : De la gestion du Dossier Datient Papier la gestion du Dossier Patient Numrique 1.1. La gestion du Dossier Patient Papier

Les dossiers patients papiers sont rangs dans les bibliothques. Celles-ci peuvent tre dplaces afin doptimiser lespace de rangement. Chaque patient a un dossier papier unique. Il est identifi par un numro squentiel. Par exemple, le numro 1708_02 correspond au 1708me patient enregistr en 2002. Lutilisation des couleurs facilite la lecture visuelle des chiffres. Par exemple, le 0 est en rouge, le 9 est en rose, le 5 est en jaune etc.

Les dossiers patients papiers sont transports entre les services et les units par les chariots

302

1.2. La numrisation (Scannage de masse et Scannage au fil de leau) Etape 1 : Prparer la numrisation : dgrafer les documents, trier les documents par ordre chronologique (si scannage de masse), insrer les sparateurs qui permettent la reconnaissance automatique des indexes, vrifier la matrialit des documents scanns

Etape 2 : Scanner les documents

Etape 3 : Pr-indexer les documents numriques (si scannage au fil de leau)

303

Etape 4 : Les documents numriques pr-indexs sont automatiquement envoys vers le centre de post-indexation

Etape 5 : Post-indexer les documents numriques

304 1.3. Le Dossier Patient Numrique est mis la disposition de lensemble des utilisateurs ayant le droit daccs

Chaque dossier patient est identifi par un numro didentification unique.

Chaque document est identifi par un ensemble dindexes (numro du patient, rpertoire, typologie, spcificit, origine, date vnement etc.)

Les documents constituant le Dossier Patient Numrique sont rangs dans diffrents rpertoires. La couleur du rpertoire numrique correspond la couleur des pochettes de rangement de lancien Dossier Patient Papier

305 1.4. Le portail de pilotage du Dossier Patient Numrique

306

307 Annexe 3 : Guide dentretien (octobre 2008 janvier 2009)

GUIDE DENTRETIEN

Date dentretien : . Interview(e) : . Groupe : Conception Organisation Accompagnement Autre

I. Projet PICSEL 1 Est-ce que la mise en place du projet PICSEL est ncessaire ? ... 2 Quest-ce que le projet PICSEL peut apporter aux utilisateurs ? Aux diffrents services ? ltablissement ? ... 3. Y a-t-il dobstacles la mise en uvre de PICSEL ? Lesquels ? ... 4. Selon vos connaissances, les utilisateurs sont plutt : pour le projet ni pour ni contre contre le projet autre ... II. Equipe projet PICSEL 5. Quest-ce qui vous a amen participer lquipe projet PICSEL ? ... 6. Quelle est limage que vous avez de cette quipe ? Si vous avez 5 mots pour dcrire cette quipe, quels mots choisissez-vous ? ... 7. Que pensez-vous de lorganisation de cette quipe ? Par exemple : - le temps de travail (deux jours par semaine) - le dcoupage en diffrents groupes de travail - le pilotage (planification et suivi des tches, management des hommes etc.) - les runions de synthse etc. ... 8. Que pensez-vous de la prsence de diffrents mtiers dans lquipe PICSEL ? ...

308 9. Que pensez-vous de lvolution de lquipe depuis sa constitution en mai 2008 ? ... 10. Est-ce que la participation dans lquipe PICSEL reprsente pour vous un nouveau mtier ? ... 11. Avez-vous de changement de vision depuis la participation au PICSEL ? Lesquels ? ... 11. Quels sont les changements engendrs par la participation cette quipe ? Par exemple : - lorganisation personnelle - la relation avec le service ou lquipe dorigine - le dveloppement personnel - etc. ... 12. Etes-vous prt continuer participer au PICSEL ? ... III. Groupe de travail 13. A quel groupe de travail vous appartenez ? ... 14. Quelles sont les particularits de ce groupe ? ... 15. Que pensez-vous de linteraction de ce groupe avec les autres groupes ? ... IV. GED 16. La GED est pour vous : claire ds le dmarrage du projet toujours floue autre ... 17. Quest-ce qui va changer avec la mise en uvre de la GED ? Ces changements sont-ils ncessaires et pourquoi ? ... 18. Que pensez-vous : - du cahier des charges ? - des scnarii ? - de lorganisation envisage ? - de la dmonstration des candidats ? - des visites sur site (si vous y avez particip)

309 ... 19. Quel est, selon vous, le rle de laccompagnement au changement ? ... 20. Quel est limage que vous avez de ltape suivante de la GED ? ... IV. Benchmarking 21. Avez-vous particip dautres projets ? Si oui, quelles sont les bonnes pratiques ? Quelles sont les expriences viter ? ... 22. La dmarche projet PICSEL est-elle diffrente ? ... 23. Est-elle pertinente la dmarche projet PICSEL ? Peut-on faire mieux ? ...

310

311

Annexe 4 : Quelques artefacts modifis par le retour rflexif (avril mai 2010)

312

LA GENERATION DES CONNAISSANCES : UN ASPECT MECONNU DU MANAGEMENT DE PROJET ? Le cas dun tablissement de sant

Le systme dinformation hospitalier est une des priorits du Plan Hpital 2012. Sa mise en uvre doit tre oriente vers linformatisation des processus de soins. Il privilgie les changes dinformations tant internes quexternes aux tablissements. Au Centre de Lutte Contre le Cancer de Lorraine, la mise en uvre du Dossier Patient Informatis et du Dossier Mdical Personnel est en cours. Nous avons dvelopp une recherche-action sur ce projet afin dtudier le rle de la gnration des connaissances dans le management de projet. Le changement dun systme dinformation est de nature profondment duale. Cest un changement de technologie associ un changement organisationnel. Sa mise en uvre ncessite la constitution dquipes projets ddies ayant des comptences pluridisciplinaires. Il est possible de distinguer deux approches de management de projet. Lapproche classique est centre sur la planification et le contrle. Lapproche par limprovisation organisationnelle est centre sur la flexibilit. Dans ces deux approches, les parties prenantes et en particulier ici les utilisateurs du systme dinformation ne sont pas suffisamment impliqus dans le processus de changement. La gnration des connaissances permet denvisager une nouvelle dmarche managriale. Elle permet de rendre compte des interactions entre les acteurs et des processus de construction de sens. En particulier, nous avons ralis une intervention inspire par la thorie de la traduction. Lutilisation des artefacts visuels montre que les connaissances sont gnres dans laction. La gnration des connaissances est un lment essentiel de la conduite du changement. Au total, il est ncessaire de prendre en compte la nature multidimensionnelle du changement et dinscrire le management de projet dans une pistmologie de la pratique. Nous avons prsent une mthode dorganisation du retour rflexif centre sur la mdiatisation. Le management de projet est explicitement considr comme un lment de lapprentissage organisationnel. Mots cls : Gnration des connaissances, Management de projet, Apprentissage organisationnel, Epistmologie de la pratique, Gestion du changement, Etablissement de sant.