1. Introduccin Las races etimolgicas de Epistemologa provienen del griego (episteme), con ocimiento, y - (loga) estudio.

La epistemologa estudia la naturaleza y validez de l conocimiento. Tambin ha sido llamada Teora del conocimiento (trminos ms comnmente u sados y difundido por los alemanes e italianos), o gnoseologa (utilizado frecuent emente por los franceses). En las ltimas dcadas tambin es conocida como filosofa de la ciencia. El propsito de la epistemologa es distinguir la ciencia autntica de la seudociencia , la investigacin profunda de la superficial, la bsqueda de la verdad de slo un mod us vivendi. Tambin debe ser capaz de criticar programas y aun resultados errneos, as como de sugerir nuevos enfoques promisorios. El problema fundamental que ocupa a la epistemologa es el de la relacin sujeto-obj eto. En esta teora se le llama "sujeto" al ser cognoscente y "objeto" a todo proc eso o fenmeno sobre el cual el sujeto desarrolla su actividad cognitiva. De este modo, el problema se presenta en la relacin de quien conoce y lo que es cognoscib le. En esencia, se trata de la naturaleza, carcter y las propiedades especficas de la relacin cognoscitiva, as como de las particularidades de los elementos que int ervienen en esta relacin. Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo q ue saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento (1). El conocimiento est s iendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico significativo" (2) y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Dentro del objeto de la administracin y gerencia del conocimiento est lo que la em presa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En e ste aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla. En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivo s de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusin en cuanto a su relacin con la Gestin Tecnolgica. Qu conceptos de la gerencia del conocimientos son tiles par a lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se e nfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad. 2. Definiciones, similitudes y contrastes 2.1. El conocimiento y su administracin Existen mltiples definiciones de datos, informacin y conocimiento, de las cuales s e presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el propsito de este ensayo. En el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presenta n la siguiente definicin que permite comprender la relacin entre estos tres concep tos: "La informacin est compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consis te en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, me todologas y 'know-how'". David B. Harris(5) presenta otra definicin que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un s ignificado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y pue sta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conoci miento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia." Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerenc ia del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas, P aul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artculo "Knowledge Management: a Str ategic Agenda"(3), revela que al hacer una bsqueda en ms de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se encontr una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran:

 El conocimiento como capital econmico u organizacional. Enfoques de ingeniera que pretenden mejorar el uso de la informacin en apoyo de lo s procesos de manufactura. Aspectos de computacin y medios de conocimiento. Estudios organizacionales desde el punto de vista antropolgico, de biologa evoluti va, sociologa, etc. Epistemologa, aprendizaje, psicologa del conocimiento etc. Aspectos de definicin y clasificacin desde el punto de vista de inteligencia artif icial, ciencia de la informacin, lingstica, filosofa, etc. Sitios sobre recursos humanos que mencionan categoras de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, as como otros trabajos tradicionales tales como Director de Informacin, Bibliotecario de Investigacin y Desarrollo etc. No obstante, con el fin de proponer una definicin con un enfoque heurstico, el artc ulo define la Gerencia del Conocimiento as: "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimien to de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identifica r y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para de sarrollar nuevas oportunidades." Ann Macintosh(1) propone como definicin la siguiente: "La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desa rrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacio nales." Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importan te que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los o bjetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las act ividades cotidianas de una organizacin.

2.1.1 Por qu es importante Segn Macintosh, el ambiente competitivo que se vive en la dcada de los 90 ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimi ento que se tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las nec esidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitiv as se hace an ms desafiante debido a: El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los produ ctos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de re emplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funci ones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientado s al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms tempra no en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasion a que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y c on operaciones transnacionales. Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimien o en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior pu

ede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar e n la empresa. 2.1.2. Por qu es un reto El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. E n el mismo artculo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarl os de una manera eficiente y con una relacin costo-beneficio apropiada. Para mane jar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conoci miento, las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento. Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimien to existentes y tambin las que haya en el futuro. Algunos mtodos y herramienta enfocadas a la ingeniera del conocimiento permiten, d esde hace algn tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empres a. Estos mtodos proporcionan procedimientos estrictos de diseo y construccin de apl icaciones basadas en conocimiento. Tambin existen herramientas que ayudan en la c aptura, modelamiento, validacin, verificacin y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo a l proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo. Con todo y eso, Macintosh opina que las tcnicas que existen actualmente para mode lar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del co nocimiento en una empresa. 2.1.3. Principios de Gerencia del Conocimiento El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerenc ia del conocimiento desde un punto de vista pragmtico al describir diez principio s generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez compren didos por una organizacin, pueden servir de base para generar estrategias y tctica s detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son: i. Gerenciar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del co nocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de documentos y transferencia de d ocumentos a un sistema computarizado. Adicionar valor al conocimiento mediante edicin, compactacin, empaquetamiento, etc . Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contrib uciones de conocimiento. Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa de informacin para la dist ribucin del conocimiento. Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, exis ten algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Com pany esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexin obvia es que no hacerlo es ms costoso an. Cul es el costo de la ignorancia? Cunto le cuesta a u na organizacin olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar op ortunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basad as en un conocimiento insuficiente? ii. La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse an que se

tenga una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos dem uestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimien to, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspec tos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, inter pretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de informacin, o sinte tizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor o pcin. Los computadores y los sistemas de comunicacin, por otra parte, son buenos para o tro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformacin y distribucin de co nocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los computadores se estn haciendo cada vez ms tiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requi ere construir ambientes de gerencia de conocimiento "hbridos" en los que se utili ce tanto a personas como a computadores de manera complementaria. Cuando se estn compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requi ere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durant e el trabajo de definicin de las mejores prcticas de reingeniera de procesos, se ca ptur en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Ca da entrada de conceptos y prcticas se envi a un editor, quien defini su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prcticas se describan de manera concisa para captar el inters del lector e incluan el nombre y nmero telefnico de una persona que poda de scribirla en detalle. El uso de esta base de datos est creciendo y consolidndose, y cada director de divisin se preocupa porque su divisin se encuentre bien represe ntada en la base de datos. iii. La gerencia del conocimiento es altamente poltica. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no s orprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente poltico. S i el conocimiento est asociado con el poder, el dinero y el xito, entonces tambin e st asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. Qu significa la poltica alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimien to efectiva? Algunos gerentes despreciarn la poltica alegando que ellos solos pued en encontrar la solucin. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la poltica. El har lobby para lograr el uso y la valoracin del conocimien to, har negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cult ivar la opinin de ciertos lderes de gran influencia para que sean quienes adopten l as propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel ms alto, tratar de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin. iv. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gerencia. El conocimiento no pued e ser bien gerenciado hasta que algn grupo en la empresa tengan la clara responsa bilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestruct ura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhous e, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros. La funcin de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupac in en una organizacin si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El ob jetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la cre acin, distribucin y uso del conocimiento por otras personas. Adems los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son ms "inst ruidos" o que poseen ms conocimiento que ningun otro en la organizacin. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad ms importa nte para este rol es no ser egosta. v. La gerencia del conocimiento brinda ms beneficios

a partir de "mapas" que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas. Existe la tentacin en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerrquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Britnica, la cual gobierna la coleccin y categorizacin del conocimiento. Sin embargo, la may ora de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento acte mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersin del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilgica, pero es ms til para un usuario que un modelo hipottico de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicacin del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente ms influye en que haya mayor acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tr atan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos. La comp aa Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Min eapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar ases ora utilizan los mismos trminos que utilizan los expertos para describir su trabaj o. La funcin de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible , se realiza por medio de un sistema de bsqueda y recuperacin en lnea diseado por Te ltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinnimos de ms de 30.000 trminos tcnicos. El sistema es mantenido por varios inge nieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo. Cada trmino tiene un significado principal y varios sinnimos. El objetivo de Telte ch es que en la base de datos figuren los trminos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimie nto reciben una lista de trminos que no tuvieron una bsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las bsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos trminos o sinnimos que se agregan a la base de datos. Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerr quica en vez de basada en diccionario de sinnimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tena varias ramas de conocimiento tales como cientfico, tcnic o, mdico, qumico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Telte ch encontraban difcil navegar a travs del rbol y los nuevos trminos tendan a quedar u bicados a niveles inapropiados dentro del rbol. Teltech ha encontrado que el enfo que de diccionario de sinnimos es mucho ms satisfactorio. Dicho enfoque ha produci do un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo. vi. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qu debo yo compartirlo? Si mi trabaj o es crear conocimiento, por qu debera yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mo?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podra ejercer mejor la funcin de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los dems. Para poner nuestr o conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no so lamente tratar sino, adems, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese o bjetivo. Si un gerente del conocimiento est consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debera asumir que con instalar Lotus No tes, automticamente cambiar la actitud de los usuarios y comenzarn a compartir, o q ue hacer la informacin disponible necesariamente hace que la gente la utilice. De bemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la informa cin, tiene que ser una accin motivada a travs de premios, evaluacin de desempeo, comp ensacin, etc. Hay algunas firmas que estn comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una divisin de IBM , tiene definido que el 25% del total de la evaluacin de desempeo de sus empleados de soporte a clientes, est dado por el compartir el conocimiento. Buckman Labora

tories hace una mencin de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunin anual especial. ABB evala a sus gerentes en base no solo al resultado de s us decisiones sino tambin al conocimiento e informacin aplicados en su proceso de toma de decisiones. vii. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la gerencia del conocim iento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivam ente es en unos pocos y especficos procesos del negocio que se basan en conocimie nto. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas manera s incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta p rocesos transaccionales tales como configuracin de rdenes y precios. Si se reconoc e que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, tambin se de ben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. viii. El acceso al conocimiento es slo el principio. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimi ento tambin requiere atencin y compromiso. Se dice que la atencin es el dinero efec tivo de la era de la informacin. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atencin al conocimi ento, deben llegar a ser ms que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto ms estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utili zando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y rec ibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Est o es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tci to, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrars e con el conocimiento. Jane Linder, gerente de informacin, investigacin de mercado y planeacin estratgica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la divisin de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gere ntes de divisin y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de me rcado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran xito y ahora Polaroid est planeando utilizar este mismo enfoque para otros t ipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tcito confraternizando con segmentos pa rticulares de sus clientes. ix. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimient o de su organizacin bajo control, su trabajo estara hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la ger encia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento est completamente administrado o gerenciado. Una razn por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando. Nuevas tecnologas, enfoques ad ministrativos, asuntos de regulacin, inquietudes de los clientes, siempre estn apa reciendo. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, produ ctos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rpido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deb eran gastar mucho tiempo en modelar un rea particular de conocimiento. Mientras tr anscurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pu dieran ser una solucin rpida, aunque no perfecta, y slo tan extensa como su uso lo requiera. x. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quin es el dueo o quin tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. Es comprado o alquilado?; es todo el conocimie nto en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; qu hay del conocimiento al

macenado en archivadores o discos de computador?; qu hay del conocimiento de los c onsultores, mientras estn prestando el servicio?; o los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen polticas que tengan en cuenta estos asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 aos) como propiedad de la corporacin. Si emb argo, muchos cambios han hecho ese enfoque ms difcil. Los empleados cambian con ms frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distincin entre la vida del trab ajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay ms trabajadores de "contingencia" . De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y doc umentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento est lle gando a ser un recurso ms valorado en las organizaciones, debemos prestar ms atenc in a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento ser el aumento del nmero de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesin legal y crecer an ms rpido 2.1.4. Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento Basados en la definicin de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidade s, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y actividades que se debe n cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa: Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los esta mentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la ge neracin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimien to en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la oma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, a ctividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos e tc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacid ad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemp lo, distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funcione s organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben co mbinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organ izacin y deben guardar coherencia entre s. Los autores mencionados recalcan la nec esidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguien tes componentes de la organizacin: Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras qu e faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, g rupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en u na fuente y depsito de conocimiento.

 Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, de sarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio c ultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todo s los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y r eingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan reali ar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con caractersticas m ultimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de dat os y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera que son su ficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgi ca. 2.2. La Tecnologa y su gestin Tal como ocurre con los datos, la informacin y el conocimiento, existen mltiples d efiniciones de lo que es la tecnologa. El diccionario Larouse dice que la tecnolo ga es: El estudio y uso de la ciencia para propsitos prcticos. Una definicin ms tcnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores di cen que: "La tecnologa es la aplicacin del conocimiento cientfico e ingenieril a la obtencin de un resultado prctico (...) Tecnologa es el proceso que capacita a una empresa p ara decir: Nosotros sabemos cmo aplicar la ciencia/ingeniera a... (...) La tecnologa es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la ingeniera" A su vez, la gestin tecnolgica podra definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa n ecesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en trminos de calidad, efe ctividad, adicin de valor y competitividad". 2.2.1 Taxonoma de la tecnologa Cuando se habla de tecnologa, existen varios trminos asociados a ella que le impri men diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada. Puede hablarse, por ejemplo de: Tecnologa dura: la que se considera incorporada a mquinas, equipos, plantas de pro ceso, etc. Tecnologa blanda: la que se refiere a metodologas, procedimientos, estilos de admi nistracin, etc. Tecnologa incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o mquina. Tecnologa desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como p lanos, manuales, patentes, etc. Tecnologa medular: la que se considera central, indispensable o crtica para un neg ocio en particular. Tecnologa complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere pa ra lograr los objetivos de un negocio especfico. No siempre es fcil saber qu de lo que posee una empresa es tecnologa, y an ms difcil c lasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir l a tendencia a confundir la tecnologa que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la funcin que desempea. No obstante, partiendo de la definicin de Ph ilip(6), es claro que la tecnologa es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta rea de la ciencia o ingeniera y que le permite obtener productos o servicio s y comercializarlos. 2.2.2. Estadios de la gestin tecnolgica en una empresa Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, cic lo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilacin que la empresa log ra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos p

or Francisco Javier Meja(7) y son: Independencia completa Independencia relativa Creatividad incipiente Independencia Autosuficiencia Excelencia Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por to dos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran as imilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en un a empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empl eados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educacin d el personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se d a a la capacitacin y entrenamiento, etc. La dificultad que se presenta en la asimilacin de la tecnologa se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilacin como uno de enseanza-aprendiza je. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que teng a xito. 2.2.3 Actividades de la gestin tecnolgica Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas activida des tales como: Prospeccin Seleccin Negociacin Adquisicin Adaptacin Modificacin Generacin (Innovacin) En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la emp resa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tec nologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas con inversiones no menos i mportantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto implica crear las condic iones apropiadas para que sus ingenieros y tcnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de tra nsferencia de conocimiento, la tecnologa adquirida (equipos, software, etc.) es s ubutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en algu nos casos, hasta empeora. 2.3. Relacin entre Gestin Tecnolgica y Gerencia del Conocimiento Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los princ ipios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se reconoce est e hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa. Similitudes En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin tecn olgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar l os objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfre ntarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado. Contrastes

Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos: Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es "conocimiento aplicado"

Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones q ue tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestin de tecnologa por c reer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve obsolet y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillam ente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reuti lizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proce so de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupues tos destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad. 4. Reflexin La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradig ma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisicin de m aquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos administrativos, sin o como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento n ecesario para lograr liderazgo en su negocio. Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora de l aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento. 5. Conclusiones La gestin tecnolgica hace parte de la gerencia del conocimiento. El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje empresarial, y s u adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el ndi ce de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de tecnologa. INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin , millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cump lir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas , para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella e s requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos c on objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerent es", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organiza ciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficac ia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tien e de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organ izacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropi

ados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, d e manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organiza cin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente n o slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del gru po con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus se guidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y haci a donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan f ormas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn. CAPITULO I GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentr o de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordi nar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para pe rsonas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresari os, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas . Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la perso na que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, s upervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concret a de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos su periores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posib ilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas , ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos admin istrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual l a gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, s e convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se n os hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de l a gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La af irmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el g rupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos indiv iduales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requ erida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria consider arla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser ana lizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es n ecesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resu ltado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas , cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en form a continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la pr imera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el g rado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as com o tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las pr oyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiem po cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario par a lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que est os han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerenc ia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya estable cido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmen te apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos qu e permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto . Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, lidera to, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una conn otacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene q ue ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfu erzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah q ue dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms pt ima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin c on los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con la r normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamie nto de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consi deran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-pl aneamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la me dicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, compa rada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superi ores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en tr mino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y de stacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrant e y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede habe r la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existe ncia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organiza cin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organiz ar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin , pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cump lir objetivos predeterminados.