Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Dr SLAIMI Ahmed
Maître de conférences
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Annaba/Algérie
Dans un second temps, pour lever toute équivoque, on tentera de définir ou plutôt de
circonscrire la notion de qualité et par extension son intégration au système du T.Q.M ( Total
Quality Management ).
Plus précisément , on a pu observer que ces formes de marché ont connu une
scansion marquée par des phases économiques spécifiques auxquelles on peut rattacher par
homologie, les styles managériaux suivants, résumés dans le tableau page suivante :
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Pour aller plus dans le détail de notre préoccupation, si on peut affirmer sans conteste
que le Japon est la patrie de la qualité ( totale ), du moins dans sa pratique, néanmoins on
formulera que le maître- penseur et diffuseur de cette conception révolutionnaire n’en est pas
moins américain, à savoir, le célèbre professeur William Edward DEMING .(1)
Quelques années plus tard, en 1942 , W.E DEMING est détaché au Ministère de la
guerre où il propose d’enseigner les méthodes de SHEWHART à des ingénieurs et cadres
supérieurs afin d’améliorer la qualité du matériel utilisé sur le front du Pacifique.
L’idée est adoptée par l’université de STANDFORD . DEMING fait déjà remarquer
que leur faible efficacité est liée à l’indifférence des chefs d’entreprises à l’égard d’une
méthode qui doit les impliquer nécessairement .
13
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
En 1946 et 1948 DEMING est envoyé au Japon par le Ministère de la guerre pour
une étude de redressement économique de ce pays et d’orientation de son dynamisme du
secteur militaire vers le secteur industriel .
Parmi les disciples statisticiens Japonais, des fondateurs de la JUSE ( Japanese Union
of Scientist and Engineers crée en 1946 ), vont être séduits par les thèses de DEMING .
C’est ainsi que après avoir persuadé le président de la puissante fédération patronale
japonaise ( Kei - Dan - Reni), les promoteurs de la JUSE vont inviter DEMING, à partir de
juin 1950 et jusqu’en 1980, à dispenser des séminaires pour initier et développer l’importance
des préceptes de la qualité auprès des plus hauts dirigeants de l’industrie
Sans être pour autant exhaustif, il ne faut pas oublier, parmi les grands maîtres à
penser des années 50, A. V Feigenbaum qui, dès 1951, fait surgir un nouveau concept celui du
TQC ( Total Quality Control ).
C’est encore lui qui fait découvrir à l’industrie la fameuse « usine fantôme » (2) et
c’est toujours lui qui tente de vulgariser la notion de coût d’obtention de la qualité ( COQ).
Enfin, prenant en charge le problème , dès 1956, les japonais font de la qualité un
enseignement national .
Les résultats ne se font pas attendre et dès 1957 apparaissent les premiers cercles de
qualité, dont la convention d’ouverture a lieu officiellement en 1961 .
Entre 1951 et 1970, K. Ishikawa (5), excellent élève des 2 spécialistes américains
( DEMING et JURAN ), se fera alors un devoir de développer la JUSE comme organisme de
formation à la qualité pour dirigeants , ingénieurs, techniciens supérieurs et contremaîtres . Il
sera secondé par T. TAGUCHI qui affinera les méthodes statistiques appliquées à la qualité.
14
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Cette approche techniciste et restrictive, bien qu’elle constitua une réelle étape dans
l ’amélioration de la qualité du produit et plus largement dans le contrôle du procès de
production, sécrétera des revers, aussi bien dans l’organisation qui la percevra comme un
renforcement de la fonction de surveillance ( se traduisant en conséquence par une
multiplication des comportements anti-productifs ) qu’à travers les résultats où la confection
au bout de la chaîne de production d’un atelier de retouche- rebut et la mobilisation d’un
personnel qualifié supplémentaire, débouchera sur la conception erronée et populaire que la
« qualité coûte cher » et réciproquement ce qui est « cher est de bonne qualité ».
Cette version, appauvrie de la notion de qualité et/ou contrôle qualité, avec ses
conséquences sur l’amenuisement des marges bénéficiaires des entreprises, conduira vers la
fin des années 80 à une autre approche tant du point de vue technique que structurel.
15
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Ainsi, dans un premier temps, la recherche de la qualité ne doit plus être perçue
comme un contrôle à priori et à posteriori de la production , mais comme un effort continu
d’amélioration du produit tout au long des différentes étapes du processus de production .
Un deuxième aspect vient se greffer à ce point de vue, c’est l’ouverture vers une
perspective gestionnaire ou managériale, de l’intégration de la dimension qualité dans
l’activité de l’entreprise .
Désormais, la qualité n’est plus une fonction adjointe et juxtaposée aux autres
fonctions de production, mais elle surdétermine par une nouvelle logique, méthode et outils
spécifiques, le processus de travail qu’elle caractérisera dorénavant par son empreinte : en
bref , on passera de la gestion de la qualité à la gestion par la qualité .
« gérée et maîtrisée dans toute l’entreprise, elle est donc un ensemble de principes,
de méthodes organisées en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir
une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (6) .
16
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Dés lors que la qualité , n’est ni une affaire du bureau des méthodes ou de contrôle
statistique, voire des services marketing, dans la mesure où il ne s’agit pas de solutionner une
suite de petits problèmes mais de changer de comportement, cela nous renvoie donc à
repenser la culture d’entreprise comme un système actif et non pas passif-subversif dans la
mise en place de cette nouvelle forme de gestion .
Pour qu’il y ait de telles transformations des méthodes de travail, il faut dés lors une
mutation de la culture des différents milieux de l’entreprise, soit des micro-cultures adéquates.
17
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
• Il faut que les exécutants aient un minimum de savoir-faire technique pour mettre en œuvre
les méthodes statistiques ou autres, pour contrôler leur travail, pour faire des propositions .
• Il faut que ces exécutants aient un certain savoir du rôle de leur travail dans le produit, des
conditions d’emploi du produit .
• Il faut que les services de conception, du contrôle leur fassent confiance, ne les considèrent
plus comme un rouage d’un mécanisme, mais comme des collaborateurs capable de
s’exprimer et d’apporter une contribution . C’est un changement dans le savoir-être des
cadres qui doivent admettre qu’un salarié peut avoir plus d’idées sur certains problèmes de
son poste d’affectation qu’un technicien supérieur qui ne consacre que quelques moments à
la supervision du travail .
• Il faut que les participants aient une certaine fierté de ce qu’ils font .Mais cela ne peut se
faire que pour autant, qu’on les implique dans un certain nombre de décisions, que le
travail ne donne pas lieu seulement à des sanctions négatives, réprimantes, refus de pièces,
etc.... mais aussi à des appréciations positives, reconnaissance d’un succès individuel ou
collectif .
De façon plus synthétique, bien que la culture dépende du passé, celle-ci peut néanmoins être
modifiée comme suit :
• La qualité dépend du comportement ou de la culture - valeurs des individus .
• Cette culture dépend de ce qu’ils peuvent recevoir en fonction de leur comportement , c’est
à dire des gains possibles qu’on nomme enjeux qu’ils soient d’ordre monétaire ou de
carrière, ou de portée psycho-sociologique relativement à la nature du travail, aux relations
avec les collègues, les clients, etc...
• Ces gains ou enjeux dépendent non seulement de leur personnalité mais aussi des règles du
jeu en vigueur dans l’entreprise, c’est à dire du type d’organisation technique et
administrative ( style managérial), mais aussi des spécificités des relations professionnelles
ou de travail couplées aux objectifs explicites ou implicites de la direction .
D’un autre côté, si le choix ou plutôt la nécessité de nos jours, d’implanter la qualité
totale est une décision stratégique qui appartient à la direction générale de l’entreprise, cela
entraîne obligatoirement et corrélativement une évolution adaptée de la culture d’entreprise .
Changer une culture d’entreprise comporte des risques car c’est bouleverser des
habitudes, remettre en cause des systèmes, modifier des comportements.
18
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Enfin, la mise en place de la qualité totale doit s’attacher à une volonté d’exemplarité
de la part de la direction de l’entreprise, notamment par la pratique d’un style de management
participatif ( dérivant vers un management de contact ou pré-démocratique) se fondant dans
l’adage désormais célèbre : « qualité bien ordonnée, commence par soi-même ».
« commençons par améliorer ce que nous savons faire, pas encore suffisamment bien ,
ensuite nous innoverons , mais pas l’inverse » (12).
1) L’assurance qualité
2) La réduction des coûts
3) L’atteinte des quotas de production
4) L’atteinte des quotas de distribution
Pour promouvoir cette politique d’effort soutenu et d’amélioration continue, la
stratégie consiste à développer un type de management axé beaucoup plus vers la progression
19
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Cette nouvelle approche aiderait les ingénieurs et les ouvriers à réaliser que leurs
clients ne sont pas seulement ceux qui, sur le marché, achètent leurs produits, mais aussi ceux
qui, sur le processus suivant, reçoivent d’eux le travail .
20
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
C’est dans le cadre de cette forme de gestion récurrente que s’inscrit spécifiquement
la conception de l’assurance qualité qui s’avère comme « la mise en œuvre d’un ensemble
approprié de dispositions préétablies et systématiquement destinées à donner confiance en
l’obtention de la qualité requise ».
Le principe est simple, en fait, au lieu de contrôler des pièces et de vérifier leur
conformité à des données préétablies, il suffit de s’assurer que l’entreprise qui les produits
est parfaitement organisée autour de procédures ( méthodes de travail et de contrôle) bien
définies .
Le client aura donc ainsi, avant réalisation mais en s’appuyant sur l’examen de
documents - écrits et vérifiables, confiance dans l’obtention de la qualité de la Nième pièce
dès lors qu’il aura eu satisfaction avec la première.
Néanmoins, ceci vaut aussi pour le secteur des services qu’il est matériellement
difficile de contrôler .
A cet effet, le « Manuel d’assurance de la qualité » est le document qui décrit les
dispositions générales mises en œuvre par l’entreprise pour réaliser ses produits ou prestations
et donc pour satisfaire leurs utilisateurs.
21
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Prévoir - faire - vérifier - réagir . Soit si l’on veut conserver les mêmes initiales :
Plan = projeter, c’est à dire se définir l’objectif à atteindre , objectif qui doit être
accepté par tous, et les plans correspondants .
Check = Contrôler que les résultats obtenus soient conformes à ce qu’on attend .
Ces différentes phases se succèdent toujours dans le sens indiqué ; la roue gravit
alors le plan incliné qui symbolise le chemin à parcourir pour aller d’un niveau de
qualité A à un niveau de qualité B plus élevé en résolvant l’une après l’autre les
difficultés d’un problème.
La majorité des experts s’accorde à reconnaître que les entreprises de production qui
ne sont pas encore entrées en qualité totale ont un coût d’obtention de la qualité
( COQ) compris, entre 10 et 30% du chiffre d’affaires .
Par ailleurs, les sociétés de services arrivent à un taux de COQ variant de 20 à 40%
de leur valeur ajoutée (16). Les E.P.E en Algérie, quant à elles, affichent allègrement un COQ
avoisinant 50% de leur valeur ajoutée, d’où un gisement considérable susceptible
22
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
1. La prévention : c’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre pour éviter des erreurs, des
défauts, des défaillances à tous les niveaux et pour toutes les activités .
2. L’évaluation: c’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre pour vérifier que le produit ou
service, est conforme à ce que l’utilisateur en attend .
3. Les défaillances internes: elles constituent le coût constaté dans l’entreprise , des produits,
matières, matériels qui ne satisferaient pas les exigences du client avant même qu’il en soit
l’utilisateur .
4. Les défaillances externes: elles constituent les coûts constatés, chez l’utilisateur, des
produits matériels qui ne répondent pas à ses exigences.
Il concerne tous les coûts engendrés pour que les produits soient conformes aux
exigences du client .
Il concerne tous les coûts engendrés avant ou pendant l’utilisation , par les rébus, les
retouches, les refus, les réclamations, les retours, les remboursements.
En somme, il concerne donc tout ce qui est dépensé pour qu’un produit donne
satisfaction au client .
23
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
A cet égard, l’entreprise doit porter judicieusement ses efforts sur la prévention qui
agira comme effet de levier de par l’impact démultipliée des investissements associés
engendrant une légère diminution des coûts d’évaluation et une très grande baisse des coûts
de défaillances internes et externes .
Ce qui a fait dire à Ph.B. CROSBY « non seulement la qualité c’est bien mais c’est
gratuit .... et non seulement c’est gratuit mais c’est le produit le plus profitable que nous
ayons » (18).
En outre, on doit préciser que s’il faut accorder un intérêt certain à la prévention
active qui consiste à éliminer les erreurs ou les défaillances , le plus en amont possible, dans
le processus ( donc faire déplacer vers l’amont la détection des défauts ) , la prévention
prospective, s’avère quant à elle, un investissement générateur d’un gisement de profits
considérable . Ceci, dès lors qu’elle est mise en œuvre depuis la conception, l’étude ou même
le développement tout en s’appliquant aux produits bien sûr, mais aussi aux processus et aux
procédures, soit une approche qui s’intègre parfaitement à la philosophie du « zéro défaut ».
La première est utilisée lorsqu’on dispose de données et que la tâche consiste à les
analyser dans le but de résoudre un problème particulier . Dans le deuxième cas, soit on
24
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Néanmoins, le groupe doit être encadré par un animateur chargé d’œuvrer d’une part,
à une fonction de facilitation c’est à dire veiller à être directif sur la forme et la procédure sans
imposer son point de vue sur le contenu des idées « déballées » lors de la réunion ( attitude
d’écoute privilégié), d’autre part le manager doit s’atteler à une fonction de régulation afin de
favoriser les conditions de communication au sein du groupe ( déblocage des situations de
tension, parer au monopole du leadership, etc...)
Sans prétendre à être exhaustif, nous proposons de recourir aux outils suivants :
( statistiques pour la plupart) , pour asseoir techniquement et durablement une gestion globale
de la qualité en entreprise, et ce suivant les cas situationnels .
SITUATION
Résolution d’un problème particulier Résolution d’un problème
OUTILS transfonctionnel
1. Diagramme de Pareto 1. Diagramme de relations
2. Diagramme causes-effet 2. Diagramme d’affinité
3. Histogramme 3. Diagramme en arbre
4. Cartes de contrôle 4. Diagramme matriciel
25
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
Conclusion :
Pour synthétiser les propos précédents, on peut avancer qu’on est passé par 3 phases :
la qualité du produit, la qualité du processus, et enfin maintenant on assiste à l’élargissement
de la qualité intra-entreprise vers la qualité inter-entreprises .
Certes, ce serait injuste d’affirmer que l’approche qualité est inexistante dans
l’industrie algérienne .
26
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
L’Impact , quand bien même limité, des efforts réels de ces 2 principales
institutions, a porté des fruits .
A cet égard, on ne peut que louer les expériences entamées par SIDER, depuis 1985,
pour lancer des cercles de qualité, certes avec les difficultés, mais le complexe Sidérurgique
n’en a pas moins été les pionniers dans le domaine, puisque cela entraînera des émules chez
PROSIDER , EMB, ENIEM depuis 1992 ,etc... (22).
Au delà de cette vision macro-économique, sans être « plus royaliste que le roi »,
nous préconisons de dynamiser la mise en œuvre de la gestion globale de la qualité, à partir
l’entreprise perçue comme source de son rayonnement, suivant les 9 étapes de la qualité
pratiquées par la société IBM (24):
1) Engagement du Management :
27
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
5) Mesure de la qualité:
• Relation client-fournisseur
• Système de mesures
6) Zéro défaut :
• Fixation des objectifs
• Date de démarrage
7) Amélioration de la qualité:
• Analyse des erreurs
• Analyse des causes
• Elimination des causes ( groupes d ’amélioration de la qualité ou cercles de
qualité )
8) Reconnaissance des mérites
9) Récompenser
28
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
(1) M. MERABET : Les maîtres de la qualité, in la lettre des cercles de qualité, éditée par
l’ENORI, Alger, n°26, 1990.
(2) A. SEKULA : Qualité, le roi des mots, le choc d’une méthode, in la qualité dans
l’entreprise, ed. Organisations, 1985.
(3) J.M. JURAN : Upper management and quality. La direction générale et la qualité, Ed.
AFNOR, 1982.
(4) Ph.B. CROSBY : Quality is Free, Mac GRAW, Hill BOOK company, New York ; réedité
par AFRIQ-AFNOR, sous le titre: le management de la qualité, Paris, 1983.
(5) K.ISHIKAWA : La gestion de la qualité, collection Dunod. Entreprise, Paris, 1984.
(6) J. CHOVE : Une nouvelle approche de la qualité, in La qualité de l’entreprise, ED.
Organisation, 1985.
(7) MASAAKI IMAI : Kaïzen : la clé de la compétitivité japonaise, Ed. EYROLLES, 1994.
(8) J. PROKOPENKO : gérer la productivité, Ed. BIT, génève, 1990
(9) SLAIMI Ahmed : Pratique et étude comparative des systèmes de suggestion à
l’innovation dans le secteur industriel, Revue Perspectives, N°2, Déc, 1996, URTSD -
ANNABA.
(10) M. THEVENET : La culture d’entreprise, Ed. Organisation, Paris, 1984.
(11) R.CALORI, T.AMER: L’action stratégique, Ed. Organisation, 1990.
29
اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية
2002 أفريل9 -8 الغواط
30