CDG Et Théorie Des Organisations

Prsent par : Hugues Oscar LOKOSSOU
MPCGF 1 / CESAG 2011 2012 oslokossou@yahoo.fr
Contenu du cours
I. II. III. IV. V. VI. Dfinition et diversit des organisations Les structures organisationnelles Le contrle structurelles dans les diffrentes configurations
Les dterminants de la structure des organisations : la thorie de la contingence Lvolution du contrle en fonction du dveloppement de lentreprise De lorganisation fonctionnelle lorganisation par processus
VII.
Le choix et la pertinence des outils de contrle de gestion
Le mot organisation a un double sens. Il dsigne la fois un groupe de personnes (association, entreprise, etc.) et la faon dont ce groupe est constitu en vue de son fonctionnement. Cest aussi un systme social cr par des individus afin de satisfaire grce des actions coordonnes certains besoins et datteindre certains buts (Y.F. Livian)
Pour une bonne comprhension des lments qui vont suivre, nous proposons la dfinition suivante : Une organisation est une entit de
coordination possdant des frontires identifiables et fonctionnant de faon durable pour atteindre un ou des objectifs partags par les participants (Robbins, 1987)
Cette dfinition npuise pas la diversit des nombreuses dfinitions proposes pour le concept dorganisation.
Alain Desreumaux propose quelques proprits essentielles que lon retrouve dans la plupart des organisations : lexistence des frontires de lorganisation ; la possession de ressources matrielles et immatrielles par lorganisation ; le caractre (partiellement) interchangeable des membres ; la possession dune raison dtre et la poursuite dun ou plusieurs buts.
Mme si la distinction est parfois dlicate, on distingue gnralement les organisations : prives ( but lucratif, donc essentiellement les entreprises) publiques et celles du tiers secteur (les associations notamment).
Henri Mintzberg dfinit la structure comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Toutes les entreprises, ainsi que la plupart des autres formes dorganisation, ont adopt la hirarchie comme mode dorganisation. Ce mode dorganisation trouve sa concrtisation dans lorganigramme, document adopt par limmense majorit des Organisations et qui rsume leur structure hirarchique. A partir donc de lorganigramme, on peut distinguer plusieurs structures types :
La structure fonctionnelle : la structure de lentreprise repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de lorganisation (fonction de production, commerciale, financire, de gestion des ressources humaines)
Direction Gnrale Production Marketing R-D Finances, comptabilit
Ressources humaines
La structure divisionnelle : lentreprise est ici organise autour du bien ou service final quelle produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de lentreprise peut son tour tre structure selon le modle de la structure fonctionnelle.
Direction gnrale
Division produit A Division produit B Division produit C Finances, comptabilit
Production
Marketing
La structure matricielle ou par projet : peut tre considre comme une synthse des deux formes prcdentes, cherchant combiner les avantages rciproques. Elle est la fois centralise et dcentralise.
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La structure en rseau : Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organise en rseau. A chaque projet sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets sont lis les uns aux autres par des outils de communication. La plupart des organisations adoptent des structures inspires de ces quatre types. Mais elles optent souvent pour un organigramme rsultant dune combinaison de plusieurs types de structures Sil est vrai que lorganigramme constitue une reprsentation sommaire de la structure de lorganisation, il faut reconnaitre quil ne permet pas de capturer les relations informelles entre membres ou service de lorganisation.
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Mintzberg propose alors un cadre trs riche danalyse des structures des organisations. Il identifie six composantes au sein de ces dernires : le centre oprationnel le sommet stratgique la ligne hirarchique le support logistique la technostructure lidologie.
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le centre oprationnel : cest le cur de lentreprise. Mintzberg le dfinit comme ceux qui effectuent le travail de base de produire les biens ou de dlivrer les services . Le centre oprationnel ralise donc les activits de lentreprise. le sommet stratgique : correspond au centre de dcision de lorganisation et rassemble les dirigeants et cadres suprieurs qui prennent les dcisions stratgiques. la ligne hirarchique : rassemble lencadrement intermdiaire, les managers qui sont amens superviser le centre oprationnel, traduire les dcisions stratgiques des dirigeants et sassurer de la bonne coordination entre les diffrents services.
la technostructure : rassemble des spcialistes qui planifient et conoivent les procds de travail. Ils ont pour rle de rendre plus efficace le travail des autres entits. le support logistique : rassemble les services facilitant le travail des autres entits, mais nayant pas une activit directement lie au cur de mtier de lentreprise. Ce sont essentiellement les services de courrier, de restauration Lidologie : est un ensemble de valeurs partages qui orientent les comportements des salaris et permettent de justifier les actions stratgiques et le mode de management. Cette sixime configuration ne fait pas lunanimit.
Pour coordonner les tches entre ces structures, Mintzberg propose six mcanismes permettant d'assurer la cohrence : La supervision hirarchique directe : un responsable est investi du pouvoir de dcider et dordonner ses subordonns. Il contrle la bonne ralisation des activits commandes et ses subordonns lui rendent directement compte. Ce mode de coordination est trs frquent dans les entreprises de taille restreinte et permet dassurer une forte cohrence entre les dcisions et les actions. En revanche, il se rvle souvent moins adapt dans les grandes entreprises qui comptent un grand nombre de niveaux hirarchiques et de subordonns pour chaque niveau.
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Lajustement mutuel : il repose sur lautonomie, lautocontrle et les relations interpersonnelles. Il rejette le principe hirarchique et instaure une coordination par une communication informelle La standardisation des procds : les tches accomplir sont analyses par la technostructure qui dtermine la meilleure faon de les raliser et rdige une procdure. Le travailleur na plus qu suivre cette dernire pour savoir ce quil doit faire et comment le faire. Ces tches standardises sont ainsi dcomposes en gestes lmentaires, auxquelles on peut associer un standard. Cest sur ce mode de coordination que repose ce quil est convenu dappeler la conception classique du contrle de gestion, travers notamment le contrle budgtaire.
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La standardisation des rsultats : Cest le mcanisme par lequel une personne se voit confrer une obligation de rsultat, et non plus simplement de moyen. On lui spcifie non pas la manire de travailler (comme dans la standardisation des procds), mais le niveau de performance atteindre. Le contrle seffectue par un mcanisme de rcompense-sanction en fonction du niveau de rsultat. Ce principe de gestion permet une dcentralisation des responsabilits et linstauration de relations contractuelles senses motiver fortement les individus. Ces relations informelles peuvent devenir formelles travers linstitution de centres de profit, entre lesquels est pratique une facturation sous forme de prix de cessions internes (PCI).
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La standardisation des qualifications : consiste sassurer ex ante de la capacit dun individu raliser une tche en standardisant les critres de recrutement. La plupart des professions librales fonctionnent selon ce principe. La standardisation des normes : dans les organisations disposant dune culture organisationnelle trs forte, les membres partagent des valeurs communes. Cet accord sur les finalits et les modalits des actions peuvent dispenser les acteurs dautres formes de coordination.
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A partir de ces mcanismes de coordination, Mintzberg propose six configurations structurelles de base. Chacune est une forme dorganisation dans laquelle dominent lune des six parties de lorganisation et lun des six modes de coordination : la structure simple la bureaucratie mcaniste la bureaucratie professionnelle la structure divisionnalise ladhocratie et le contrle des projets lorganisation missionnaire
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La structure simple (ou organisation entrepreneuriale) : lexemple type est la PME dans un secteur traditionnel. Le mcanisme de coordination dominant est la supervision directe exerce par le patron. Celui-ci donne quotidiennement des consignes ses employs. Comme lorganisation est de petite taille, il peut avoir lesprit tous les paramtres pour prendre toutes les dcisions importantes. Il peut tre bien sr utile dans une PME dutiliser les outils classiques du contrle de gestion : faire un budget prvisionnel de trsorerie, calculer des prix de revient pour faire les devis, agencer un tableau de bord, etc. Mais en pratique, le cot de la mise en place de ces outils est souvent disproportionn par rapport lutilit relle, car le patron a le vcu direct de ses affaires et nen a souvent pas vraiment besoin.
La bureaucratie mcaniste : le mcanisme de coordination dominant est la standardisation des procds exerce par la technostructure. La bureaucratie mcaniste vise la rationalisation, et une certaine forme de justice. Les procdures, les rglements, les standards y sont trs importants. Sils permettent de mettre en place des outils de contrle de gestion labors, ils rendent souvent difficiles les modifications et les adaptations de lorganisation.
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La bureaucratie professionnelle : le mcanisme de coordination dominant est la standardisation des qualifications exerce par le centre oprationnel. La bureaucratie professionnelle est frquente dans des organisations ayant recours un grand nombre de professionnels trs diplms et difficiles encadrer. Les tablissements hospitaliers, les universits et les grands quotidiens dinformation, les cabinets davocats ou daudit en fournissent de bons exemples. Le pouvoir appartenant aux oprationnels, il est souvent assez difficile dy mettre en place des outils de contrle de gestion traditionnels. Certes il faut respecter un certain budget
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La structure divisionnalise : le mcanisme de coordination dominant est la standardisation des rsultats et le pouvoir est aux mains de la ligne hirarchique. Lorganisation est divise en plusieurs units distinctes et la direction se contente de contrler les performances de chacune de ces entits, leur accordant une trs grande autonomie de gestion. Dans ce modle cest la comptabilit financire qui est utilise comme moyen de contrle. Chaque centre de profit est considr comme une mini-entreprise et jug sur son rsultat, en tenant compte dun systme de PCI. Les objectifs budgtaires assigns doivent en fait tre ngocis et tenir compte de lintrt stratgique long terme.
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Ladhocratie et le contrle des projets : le mcanisme de coordination dominant dans la structure adhocratique est lajustement mutuel exerc par le support logistique dont les frontires sestompent avec la ligne hirarchique et le centre oprationnel. Le contrle hirarchique est dlicat (pour donner des ordres, il faudrait savoir quoi faire faire) et les mcanismes classiques de contrle budgtaire souvent inefficaces (il est difficile de chiffrer a priori un budget dune activit non rptitive).
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Enfin, lorganisation missionnaire est une organisation dans laquelle la standardisation des normes domine. La typologie propose par Mintberg permet de souligner que pour chaque type dorganisation un mode de contrle particulier (par la supervision directe, par les rgles, par les rsultats, par les qualifications, par les normes ou par ajustement mutuel) est le plus adapt. Mais ces configurations sont des idaux-type, cest-dire quelles sont rarement observes. En pratique, au sein de la plupart des organisations, on retrouvera une hybridation ou une coexistence de ces configurations.
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Les premiers auteurs en management adoptaient gnralement une posture normative : ils cherchaient identifier la meilleure forme dorganisation possible pour une entreprise. Pourtant, ds les annes 1960, plusieurs chercheurs ont rompu avec cette approche en considrant quil ntait pas possible de trouver la meilleure faon dorganiser une entreprise, mais quil existait diffrents modes de gestion qui devaient tre adapts aux conditions dans lesquelles lactivit est ralise. Il ny a pas de systme de contrle pur, idal, et meilleur que les autres, valable pour toutes les entreprises. Les partisans de cette cole de la contingence ont ainsi identifi plusieurs facteurs influenant de manire notable la structure et lorganisation des entreprises :
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La taille de lentreprise : la taille est un facteur important pour expliquer la faon dont lactivit est organise. Une entreprise de petite taille na gnralement pas besoin dun degr de spcialisation lev et sa structure sera donc relativement simple. Les problmes tant routiniers, une direction administrative et financire traitera lensemble des questions comptables, juridiques et financires. A linverse, la complexit augmentant gnralement avec la taille de lentreprise, une grande organisation devra distinguer dans sa structure la direction comptable, la direction financire, la DCG On constate ainsi que les organisations de grande taille ont tendance avoir un systme de contrle de gestion plus formalis.
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La stratgie: la structure dune entreprise est en grande partie influence par la stratgie. Mais la structure dune organisation influence galement sa stratgie dans la mesure o elle conditionne la perception de lenvironnement que les dirigeants peuvent avoir. La stratgie influence le contrle de gestion, et le contrle de gestion galement influence cette stratgie. La technologie : chaque type de systme de production suppose un certain type dorganisation et un systme de contrle spcifique. Par exemple, les activits rptitives lies la production de masse peuvent tre contrles par les standards classiques, alors que ce systme na gure de sens dans le cas dune production artisanale ou dune gestion de projet.
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Lenvironnement : Si lenvironnement est stable , on a surtout tendance organiser et contrler des tches rptitives, que lon peut formaliser par un ensemble de rgles et de procdures constituant une organisation mcanique ou bureaucratique . Par contre, si lenvironnement est instable , ou turbulent , la structure devra tre plus organique , assurant plus de flexibilit, dadaptabilit, permettant linvention, linnovation. Dans ce cadre, les mcanismes classiques du contrle (normes, standards, rgles) auront plutt un effet nfaste, inhibiteur, en touffant la crativit. Dans un environnement turbulent, le contrle de gestion semble donc inadapt. Mais il semblerait que dans ce cas que le contrle de gestion est facteur de comptitivit : il oblige sinterroger sur lavenir et trouver les plans daction permettant de faire face aux incertitudes de lenvironnement.
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La gouvernance: le type de gouvernance est galement susceptible davoir un impact sur la structure et les modes dorganisation. Mintzberg considre que plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise. Les dirigeants de lorganisation organisent en effet les activits et les modes de contrle associs en fonction de leur propre connaissance des activits, mais galement des attentes de reporting des parties prenantes, notamment les actionnaires
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La gouvernance: la fonction contrle de gestion apparat comme fortement implique dans le processus de gouvernance, notamment au niveau stratgique. Notons quen interne dautres fonctions sont galement concernes, comme la direction financire ou le contrle interne : cest plus souvent dans le cadre dune collaboration que les contrleurs vont participer au systme de gouvernance. Il est vident que le contrleur de gestion nest pas en position de dcideur en ce qui concerne les choix stratgiques (comme dans tout autre domaine, dailleurs...). Mais aucune stratgie ne peut raisonnablement tre labore et mise en oeuvre sans son concours.
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La gouvernance : en effet, de par sa connaissance du fonctionnement de lentreprise, de ses mtiers, des diffrents segments de la chane de valeur, de ses marchs, de la structure des cots, et dune faon trs gnrale de ce que lon appelle de nos jours le business model de lentreprise, il est le mieux plac pour prendre en charge les travaux de modlisation, de chiffrages prvisionnels, de simulation que suppose la dmarche stratgique.
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Jean Nizet et Franois Pichault ont critiqu et approfondi la thorie de Mintzberg sur les configurations organisationnelles. Si pour H. Mintzberg, la coexistence de mcanismes de coordination diffrents (colle de la structure, lment fondamental qui maintient ensemble les parties de lorganisation) vient des injonctions divergentes de lenvironnement, Nizet et Pichault pensent que leur coexistence provient des jeux de pouvoir. Ils lont montr travers les quatre dimensions caractristiques du march : la stabilit, la complexit, lhostilit et lhtrognit du march.
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On assiste gnralement une transformation des procdures de contrle en fonction du dveloppement de lentreprise. Certains auteurs ont propos de dfinir des phases de dveloppement, caractrises par un certain type dorganisation et de procdure de coordination et de contrle. Ainsi au dpart, la petite entreprise a un systme de gestion trs embryonnaire. La comptabilit est tenue pour des raisons fiscales et nest vritablement pas utile au chef dentreprise. Cette phase correspond souvent la structure simple de Mintzberg.
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Une PME de quelques dizaines ou centaines de salaris est oblige de se structurer et de formaliser ses procdures. Gnralement, on adopte une structure fonctionnelle, avec par exemple une direction technique, une direction commerciale et une direction administrative et financire. Cest au sein de cette direction que lon met en place une comptabilit de gestion, puis des outils de contrle tels que les budgets, le contrle budgtaire, le tableau de bord. Le passage au stade de la grande entreprise suppose gnralement la restructuration de lorganisation en centres de profit : on tend vers la structure divisionnalise.
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Les trs grandes entreprises mettent en place des structures matricielles dans lesquelles la coordination des diffrents comits chargs du contrle devient trs complexe, avec un risque de bureaucratisation au dtriment du dynamisme et des performances.
Toutefois, il faut noter que les difficults de mettre en place un pilotage efficace sexpliquent souvent par le dphasage entre le stade de dveloppement et le systme dinformation comptable et de contrle de gestion qui peut tre en retard par rapport aux besoins.
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Daprs Philippe Lorino, un processus est un regroupement dactivits organises selon une logique de finalit, qui permet dobtenir un produit ou un service dfini. Souvent les activits dun processus appartiennent diffrentes fonctions ou services de lorganisation ; le processus est alors dit transversal. Cependant la simplicit de la notion cache un problme de dfinition du primtre du processus et de son degr de synthse ou danalyse. En effet un contrleur de gestion cherche identifier une modlisation des activits un niveau plus synthtique, correspondant la reprsentation du manager ou du dirigeant pour lequel il labore le systme de pilotage.
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Les erreurs frquentes lors de la dfinition dun processus portent gnralement sur deux confusions : Un processus nest pas un objectif stratgique : dvelopper les ventes ou amliorer la qualit nest pas un processus. En revanche, vendre est un processus qui comprend les activits : contacter les clients, tablir les devis, etcGrer la qualit est aussi un processus qui comprend des activits comme tablir des standards, mesurer les dfaillances, etc. Un processus nest pas, sauf exception, strictement assimilable un seul centre de responsabilit. Par exemple, il ne faut pas confondre le service facturation avec le processus facturer car celui-ci comprend aussi des activits ralises dans un autre centre de responsabilit ( le service livraison par exemple
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Ces processus ainsi mis en place sont utiles dans plusieurs situations au contrle de gestion : lABM ( Activity- Based Management ou Management par les activits). Il est utile au management de la performance (financire ou non) Le Process Reengineering (reconfiguration des processus) : il consiste en une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans des performances critiques, comme les cots, la qualit, le service et la rapidit Le TQM (Total Quality Management ou management de la qualit totale) : il est compos de programmes portant sur toute lentreprise, destins donner aux salaris et aux managers le pouvoir de rsoudre les problmes, tout en gardant lil sur lamlioration constante de la satisfaction du client.
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Le processus constitue aussi une notion fondamentale pour le dploiement de la stratgie. Daprs Lorino, un processus est une chaine dactivits contribuant la mme finalit. Son intrt pour le contrle de gestion devient donc vident car le processus tablit un lien logique entre des finalits exprimes dans uns stratgie et des activits, donc des actions oprationnelles. Il constitue ainsi le premier maillon de la construction du dploiement stratgique.
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Tout contrleur de gestion doit sassurer :
dune part, que les responsables oprationnels aient une vision claire des missions et des objectifs quils ont atteindre, quils disposent des instruments de mesure et de suivi leur permettant de comprendre lorigine des erreurs et quils engagent des actions appropries sur la base des drives constates, et dautre part, que les dirigeants disposent dune information claire, prcise et synthtique pour prendre des dcisions.
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Ainsi, pour mener bien sa mission, le choix des outils sera une tape primordiale. Or loutil choisi par le contrleur de gestion, ne pourra tre pertinent quen fonction de la structure et du comportement des acteurs qui lentourent. En effet, un outil de gestion est conu, utilis, interprt par des dcideurs aux caractres trs diffrents et ne peut sanalyser en dehors de ce cadre. Tant pour lenvironnement conomique, technologique que pour lentreprise, il faut donc tenir compte des facteurs de contingence propres chaque organisation, chaque moment. Les outils de gestion ne sont plus perus comme des rponses uniques, universelles, plaques de la mme manire sur toutes les entreprises, mais comme des propositions satisfaisantes, un moment donn, dans un contexte donn et spcifiques chaque organisation.
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Tout contrleur de gestion doit sassurer :

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