28/02/07

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO INTRODUCCION (Produccin y promocin en el marketing mix)
1. Aparece un producto en el mercado, algo desconocido para el cliente 2. Pocos los consumidores que lo conocen (# de punto de venta experimental) 3. Elemento caracterstico: CHECK LIST (experimentacin antes de lanzarse a todo el mercado, lugar y todo experimental para ver comportamiento) Publicidad introductoria: Demuestra solo las ventajas o bondades del producto. El BDU manager lo incorpora en el libro de lanzamiento para que el canal de venta lo conozca, tanto lo bueno como lo malo del producto, para as formarlo y ensearlo a vender el producto, (TECNICAS DE VENTA)

CRECIMIENTO ACELERADO Curvas exponenciales (Distribucin y promocin en el marketing mix)

1. Se suman nuevas empresas al mercado, atradas por capacidad de crecimiento y por rentabilidad producida. 2. Mantener posiciones de cartera (sacar lo viejo y vender lo nuevo)

Por esto se suman nuevas empresas Publicidad temtica: Se estimula el consumo, te invita a COMPRAR el producto.

CRECIMIENTO SOSTENIDO Curvas tangenciales (Distribucin y precio en el marketing mix)

1. Tanto el nmero de consumidores como intensidad de compra por consumidor se empieza a estabilizar. (Jugar con la variable del tiempo para vender lo mismo. 2. Crecimiento ms lento. 3. Se evoluciona a tasas de crecimiento ms pequeas.

4. Nmero de clientes que entran en la empresa a costa de clientes potenciales. 5. Cuando los competidores observan que las tasas de crecimiento son menores aumenta la presin comercial, (reduccin o bajada de precios, aumento de presupuesto de comunicacin). 6. Dos gastos: margen de beneficio menor y aumento de publicidad 7. Dos efectos: Mercado elstico (bien de consumo) e inelstico (bien industrial): 4 caractersticas: -Stocks -Produccin -Negociacin -Canal de venta Bien de consumo (elstico): Se destruye por el uso (pan, sal etc.) STOCK: Si es grande el bien de consumo tiene precio bajo. PRODUCCION: Se emplean las economas de escala. NEGOCIACIONES: No hay. CANALES DE VENTA: No se necesita un especial adiestramiento. Bienes industriales (inelstico): Se transforma en otro producto. STOCKS: Inexistente. Se produce bajo pedido. PRODUCCION: Es bajo pedido. Se exige que el 65% del importe se anticipe. Son personalizados. NEGOCIACION: Puede durar muchos aos. En la ltima fase normalmente aparece un producto sustituto de una competencia que influye en la decisin de compra del bien. Los planes de remuneracin son muy singulares, las operaciones se pagan por fases de PANDACO (preparacin anlisis desarrollo y cierre). CANALES DE VENTA: Especficos, necesita canales especializados. 8. Crecimientos se deben SIEMPRE clientes de la competencia Promocin de producto: Publicidad 3x2 y 2x1. Como ventaja, se elimina el stock

SATURACION MADUREZ
(Precio y mejora del producto en el marketing mix) Caractersticas: MIGRACIONES Y UPGRADING para empezar con almacenes vacos, requiere mucha negociacin, se meten en el plan de remuneracin como objetivos. NUMERO DE CONSUMIDORES Y TASA DE CONSUMO: permanecen estacionarios, empieza costar dinero, hay que retirarlo del mercado, no sin antes tener un producto sustituto que lo reemplace.

El nmero de consumidores que compran el producto por primera vez en esta fase, se va a compensar con el de los que lo abandonan por otros, por lo tanto me quedo con el mismo nmero de clientes. DEMANDA GLOBAL DEL PRODUCTO empieza a disminuir, por lo que pronto desaparecer del mercado. Promocin de ventas: % extra en el producto

FASE DE DECLIVE
No hago NADA, no se gasta en nada, se le deja morir en paz. Cuando se deja de comercializar no se gasta dinero. Publicidad de producto sustitutivo o sustitutorio (Cross publicity): Ejemplo: En un concesionario de coches entra un Jetta 2008 en lugar de uno 2007 --SUSTITUTORIO: No van a coincidir en el tiempo, en el punto de venta el coche antiguo y el coche nuevo, se hace cuando ya no hay en el mercado productos viejos. --SUSTITUTIVO: Convive durante poquito tiempo el producto antiguo estocado pendiente de vender con el nuevo reluciente, al cliente le coincide en tiempo y punto de venta y el cliente tiene posibilidad de elegir

CONCLUSIONES GENERALES:
1. El numero de aos que transcurre hasta que el producto alcanza el mximo de ventas es cada vez mas pequeo, cada vez dura menos tiempo para evitar las presiones comerciales. Voy a intentar de conseguir el mayor volumen de ventas en el menor tiempo posible. 2. La duracin del periodo de crecimiento acelerado se hace mas pequea, lleva a tasas de crecimiento cada vez mas aceleradas. Vendo mas en un periodo mas corto. 3. Se constata y se demuestra que casi todas las empresas que entran a competir en una nueva categora de producto lo hacen siempre en la etapa de crecimiento. 4. El mayor nmero de competidores se suele alcanzar dos aos antes de que se llegue al volumen mximo de ventas. PRODUCTO ESTRATGICO Y DE PENETRACIN (Sus diferencias)

01/03/2007

PARTIDAS DEL BALANCE COMERCIAL

El balance se mete en fase de Pronstico porque ah se colocan los costes de estructura de la cadena de valor. Libro de lanzamiento y comercializacin del producto realizado y preparado por el BDU manager (consta de 10 partidas): 1. Formulacin del producto Que tipo de objetivo estratgico persigue Es estratgico o de penetracin Que plan comercial Que tipo de empaquetamiento Que tipo de publicidad y cuando Que tipo de precio y margen de beneficio En qu tipo de BDU se integra, que porcentaje va a soportar Cuando va a alcanzar el break even, masa critica y optimo de explotacin Que tipo de churn rate va asociado

2. Calidad - Normas ISO y Normas UNE. Cunto tiempo tardar en que lo certifiquen (producto). 3. Forma y tamao (tcnicamente se llaman ATRIBUTOS) - Aparecen en el pack de presentacin. - No tiene nada que ver con el envase (los grficos). 4. Surtido - Es la calendarizacin de cuando se va a realizar toda la publicidad (introductoria etc.) del producto, fecha y coste. 5. Envase - Es el diseo, el tipo de grfico etc. 6. Marca

, , y .
Nombre, marca y forma de comercializacin Antes de que llegue al cliente, el BDU Manager registra el producto

7. Servicio - El BDU Manager antes de que se comercialice el producto, decidir que presupuesto de post venta va a soportar el departamento de servicio de asistencia tcnica

Elaborar un flujograma con las actividades, recursos y personas que van a intervenir en el servicio tcnico

8. Precio - El BDU manager cuando se haya decidido comercializar el producto, tendr tres precios: de LISTA (cubre costes de comercializacin) de SESIN (costes de fabricacin) y el STREET PRICE (coste de distribucin), aqu estn incluidos los mrgenes de beneficio. - El BDU Manager decide con cual de los 3 llega al mercado. 9. Imagen - El BDU Manager asocia un famoso con el producto para ser la imagen de la marca o del producto. - Derechos de imagen y publicidad 10. Plus de producto - Es el valor aadido que se le va a incorporar al producto sin que suba el precio.

PRECIO
ELEMENTOS ESENCIALES: Relacin coste de fabricacin-precio del producto Evolucin precios propios y de la competencia Fijacin del precio

MAGNITUDES A ANALIZAR: Precio de venta (mos y de la competencia) Con que precio ir al mercado para hacer llegar nuestro producto. Coste de fabricacin, de comercializacin y distribucin. Margen bruto Cuando tiene que pagar a alguien para que los canales no hagan muchos descuentos. Que valor le da el cliente a un producto (condicionado por el precio de la competencia).

2 formas para calcular los precios: JAPONESA: Conociendo y sabiendo lo que estara dispuesto a pagar un cliente por un producto, monto la cadena de valor para poderla soportar. La opinin del cliente es tomada en cuenta para montar la cadena de valor y los costes de estructura. Del share al revenue. Va de abajo a arriba.

ANGLOSAJON: Monto mi cadena de valor primero, despus de eso el cliente paga. Del revenue al share. Va de arriba hacia abajo. Hoy en da esto se tiene que mezclar, para competir en un mundo globalizado. LA COLUMNA DEL PRECIO
PRECIO DE VENTA

Margen para Detallista Margen para Comercio Intermediario

Margen para Mayorista

Recompensa por fabricacin

Precio cargado al distribuidor mayorista por el Fabricante Costes totales para el fabricante

Margen para Productores

Gastos de venta Publicidad Promocin Logstica y Red de ventas Materias Primas Salarios Mquinas Amortizaciones

Compensacin de los Costes incursos

Costes de materiales mano de obra

Precio de lista: El ms alto al que podemos vender un producto en circunstancias de mercado para recuperar el coste de comercializacin del cliente. Precio de Sesin (MTP Manufacturing Trade Price): Costes de fabricacin. Examino la cadena de valor y o meto la fabricacin en la cadena de valor (suben los costes de estructura) o para abaratar costos hago outsourcing, pero cuando un cliente me compre le tengo que quitar a los mrgenes de beneficio lo que me cuesta el outsourcing (por lo general el 40%). Se reduce con economas de escala.

Street Price (ICTPs Intercompany Trade Products): Precio de venta final del producto. De la empresa al cliente. Relacionados con los costes de distribucin. Volumen (Cul es el consumo mnimo por cliente, Facturacin (Mnima que se necesita), Clientes (Tiempo de permanencia de stos por producto) y Empaquetamientos. Conclusin: Si ya he determinado el precio final del producto voy a intentar que se acerque ms al precio de lista y que se aleje ms al street price. OBJETIVOS COMERCIALES HABITUALES QUE BUSCA UN BDU MANAGER PARA FIJAR EL PRECIO A UN PRODUCTO: Rentabilidad a corto plazo de un producto: El BDU Manager determina un precio que se aproximar ms al precio de lista. Para ganar dinero a corto va a tratar que el precio sea lo ms alto posible para que el beneficio nos lo de el cliente. Conseguir el objetivo estratgico del revenue. Conquistar participacin: Pone un precio muy barato para conseguir clientes. Negocia el precio con el fabricante para obtener share. Liderazgo: Que el beneficio me lo de tanto el cliente como el fabricante. Precio suficientemente alto y suficiente habilidad comercial para que lo compren. Por eso solo hay un lder. Mantenimiento de una participacin: Poner un precio a un producto para alcanzar el BREAK EVEN as no me cuesta dinero estar en el mercado y me mantengo. Promocin de una gama de productos:

DISTRIBUCIN
Diagnostico sobre: 1. Estructuras y polticas Anlisis del circuito y postura adoptada frente a los canales propios Como lo esta haciendo la competencia 2. Anlisis de situacin Realizar estudios diseando una muestra efectuando observaciones peridicas y tabulacin de datos.

DISTRIBUCIN SIMPLE
C. LARGO FABRICANTE C. CORTO FABRICANTE VTA DIRECTA FABRICANTE

DISTRIBUCIN DOBLE
C. LARGO FABRICANTE C. CORTO FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

La eleccin de la intensidad de distribucin a nivel de comerciante minorista tendr consecuencias en las decisiones que el fabricante adopte para suministrar directamente al comercio detallista, o por intermedio de los distribuidores mayoristas. Otras caractersticas de los tipos de canales: Los mayoristas multiempresa son lo que tienen muchos procesos abiertos con muchos fabricantes. Un mayorista siempre tiene mas fuerza en la negociacin que el fabricante. El mayorista especializa el producto cuando tiene el mismo producto de cada marca, con esto evitan que los fabricantes puedan negociar directamente con los puntos de venta para que obtengan mejores beneficios. El objetivo que se percibe en la distribucin simple en el canal largo es el Break Even. Distribucin Simple Canal Largo: Fabricante - mayorista - minorista - consumidor Mayorista multiempresa: Se va a relacionar con muchos fabricantes. Planifica los puntos de venta y ellos los controlan. El mayorista al negociar tiene mas fuerza que el fabricante. Garantiza que tenga todo el abanico de producto en su tienda, y especializa el producto. Objetivo comercial: BREAK EVEN (ingreso = gasto) Objetivo de empresa: SHARE

- El fabricante pierde el contacto con el consumidor que compra el producto - Se gana dinero en el mantenimiento, no en la compra. Garanta: La da obligadamente el fabricante. Nadie puede fabricar si no tienes la garanta de arreglar lo que produce. Siempre y cuando sea un problema de fabricacin, NO de mal uso. Carta de servicio: Obligadamente la da el que vende el producto. 14/03/07 Distribucin Simple Canal Corto (MP = 3 aos): Medio plazo se busca un posicionamiento, se busca ms cobertura (mayores puntos de venta). Y se aspira a Masa Crtica (El ingreso es superior al gasto). El objetivo estratgico de empresa que persigue es el Revenue. El cliente me lo va a dar el beneficio. Distribucin Simple Venta Directa (LP = 5 aos): Se busca la maximizacin del beneficio (ptimo de explotacin) Desaparecen mayorista y minorista, todo lo que vendo al bolsillo. Aqu hay 3 figuras de vendedores: Nacional Account Manager (NAM) o jefe de cuentas.- Encargado de vender todo el producto de la compaa en una sola cuenta. Este puede ganar ms que el director general de la empresa. Vendedor estndar.- Vende todos los productos en muchas empresas, est todo el da en la calle. Vendedor especialista.- Solamente vende un producto. ste da apoyo al NAM y al estndar y los acompaa cuando es necesario.

Objetivo estratgico que se persigue es: Revenue Por primera vez en un canal de venta aparecen los planes de remuneracin Distribucin Doble Canal Largo (3 aos): Aparece un mayorista, ste es Uni empresa. Es un mayorista que intenta ascender a 1era. Voy a intentar que forme parte de mi estructura organizativa durante mucho tiempo. Lo que voy a hacer con este tipo de canal es hacer un embrin de outsourcing. Se hacen contratos renovables.

Distribucin Doble Canal Corto (5 aos): El fabricante se relaciona con el cliente. Va a haber una especializacin en la venta. Todo lo que sea mercado de volumen, de venta, ventas a media escala. Yo lo que voy a hacer es cedrselo a la tienda. 15/03/07

PROMOCION COMUNICACIN (ltima fase del Marketing Mix) Se mete en estrategia

Es necesario hacer un timing (calendarizacin) de enero a diciembre con todas las publicidades. Otros tres tipos de publicidad para completarlo: Mensaje: Si la empresa es nueva, se tiene que respaldar con el nombre de una ya existente porque si el cliente no conoce la empresa no compra el producto. Se hacen siempre sobre pblico objetivo: consumidor, prospecto o new business. Los medios a travs de los cuales se realiza el mensaje son prensa, televisin, barras publicitarias etc. Pasos necesarios para llegar al mercado: - Realzar la empresa y la marca - Presentar el nuevo producto - Poltica de venta Para lograr transmitir el mensaje, se necesita: Comunicacin de mensaje: se realza la marca, decir a travs de qu medio, cunto va a costar, que objetivo se va a perseguir y en qu mes. Se paga por IMPACTOS (son los recuerdos publicitarios), es decir, que las cantidades no se pagan ahora sino en base a los resultados de las campaas. Despus asocio al cliente con la campaa y si todo sale bien, lo pago esto lo hago por medio de encuestas de retroalimentacin de marketing para ver cmo se enter el cliente y si realmente funcion la campaa. El balance se mete en la fase de pronstico porque es donde se meten los costes de estructura de la cadena de valor para ver de donde se saca el dinero para hacerlo.

Publicidades: Distinguir entre agencia de publicidad (los creativos) y publicidad de medios (los que deciden en que medio ponerlos) Hay que meter todas las publicidades del ciclo de vida del producto, y el calendario. Promocin de venta y merchandising: MERCHANDISING Actividad encaminada a acercar el producto al consumidor en el punto de venta. PROMOCIN DE VENTA Accin comercial para estimular la demanda y conseguir objetivos de venta. Que desgraciadamente no generan revenue sino solo volumen de venta.

AUDITORA
Best Practice en Captacin Rentable de Negocio

Lo primero que se hace es VER EN QUE SITUACION se encuentra la empresa, es decir hacer una radiografa (matriz de McKinsey) a la empresa antes de dar un diagnostico.

Anlisis de la Situacin Dnde estamos?

Diagnstico de la empresa. Anlisis del portafolio. o Matriz McKinsey (para saber si puedo recuperar la inversin)

Posicin de la empresa

A invertir B invertir selectivamente C realizar ganancias selectivamente D no puedes hacer nada

A B C B C D C D D
ALTO MEDIO BAJO Atractivo del sector

ALTO MEDIO

BAJO

Patrn para medir la atraccin del sector:

FACTORES
Crecimiento Mercado vs. Crecimiento Economa Tamao del mercado que Competidores Tecnologa Capacidad de Produccin Regulaciones Marketing

ALTA
MAYOR MAS GRANDE QUE POCOS NUEVA INSUFICIENTE ESCASAS POCO DESARROLLO

MEDIA
IGUAL MEDIO ALGUNOS MADURA EQUIPARADA SOPORTABLES MEDIO DESARROLLO

BAJA
MENOR MAS PEQUEO QUE MUCHOS OBSOLETA EXCESIVA MUY EXTRICTAS GRAN DESARROLLO

Patrn para medir la posicin de la empresa:

FACTORES
Crecimiento Mercado vs. Crecimiento Economa Participacin de Mercado Tecnologa Medios de Fabricacin Beneficio Marketing

ALTA
MAYOR ENTRE LOS LIDERES COMO LOS LIDERES BUENOS ALTO MUY DESARROLLO

MEDIA
IGUAL MENOR 1 EROS MENOR 1 EROS ACEPTABLES MEDIO INFERIOR A LIDERES

BAJA
MENOR ESCASA ESCASA POBRES BAJO POCO DESARROLLO

22/03/07 El proceso de Auditoria se hace despus de la matriz McKinsey. Se ponen situaciones A o B en la matriz de McKinsey y despus se inicia el proceso de auditoria. Qu va a hacer un auditor en una empresa? Mejorar la empresa reduciendo costes. Cmo se aumentan los mrgenes de beneficio? Reduciendo costes de estructura.

Best Practices en la captacin rentable de negocio

Proceso 1:

Anlisis de la Evolucin de Altas y Bajas

Fases del Proceso

Evolucin de altas netas (Cartera Promedio) Evolucin del churn rate (% de bajas respecto a la cartera activa) Evolucin de la distribucin de productos (% de clientes por lnea de producto)

Evolucin de altas netas: El auditor le pide al director comercial: Dame las carteras de clientes de toda la empresa. Pide carteras promedio (Quiero clientes con calidad y poco valor). El auditor le pide al director comercial: Djame ver que producto estn consumiendo los clientes, que empaquetamiento haces con los productos, que comercializas, cuanto tiempo estas fidelizando a los clientes en la empresa, que descuentos haces, djame ver las columnas del precio, tus mrgenes de beneficio, si se respetan los churn rate, cuanto cuesta fabricar el producto, cuanto soporta cada cliente de la cadena de valor, como pagas a los canales, el % que soporta. Por qu se piden altas netas? Altas brutas menos solicitudes de baja, menos bajas confirmadas, menos bajas definitivas. Evolucin del churn rate: El auditor le pide al BDU Manager la evolucin de los churn rate, para ver el comportamiento de bajas. Por qu el churn se hace respecto a la cartera activa? Porque son la totalidad de los clientes que han consumido y que no han vuelto a consumir. Evolucin de la distribucin de productos:

Para ver que productos se han estado vendiendo ms. Para saber que producto no cumple con Proceso los clientes que debe de tener.
2: Anlisis del origen y razn de las Altas Fases del Proceso

Origen de las Altas (Benchmark) Procedencia de las Altas (Mtodos de Investigacin Comercial)

Origen = Clientes Potenciales (de la competencia) Procedencia = New Business Veo que mis clientes no han tenido una experiencia previa del producto, entonces a mi no me cuesta mucho la cadena de valor. Si por el contrario los clientes vienen de la competencia, entonces el cliente ya conoce como funciona mi producto y lo empezar a comparar con mi competencia. Por lo tanto lo que las compaas quieren es el origen. El origen es el que determina la cantidad, calidad de la cadena de valor. En la matriz de Mckinsey se analiza la factibilidad de que el nmero de clientes que tengo pueda cubrir mis costes de estructura. Por ejemplo: Un conductor va a Repsol a llenar su tanque de gasolina, su ORIGEN es todos las personas que tienen coche, en cambio su PROCEDENCIA es usualmente utiliza British Petroleum. Ventas cruzadas (busca que se ample la gama de productos que consume): Yo que soy Repsol, me pongo en contacto con la principal aseguradora del pas y se ponen de acuerdo para que Mutua Madrilea le de la posibilidad a sus abonados para que cada vez que le pongan gasolina se le acumulen puntos, que despus se pueden cambiar por dinero en efectivo. De esto Repsol se beneficia con fidelizacin del cliente y Mutua Madrilea ofrece un plus a sus abonados. Venta cruzada.- Son dos empresas que ceden sus carteras de clientes para beneficiarse de que en una sola operacin comercial obtengan mucho volumen de ventas de carteras activas de clientes.

Proceso 3: Fases del Proceso

Anlisis del Valor del Cliente

Costes Unitarios actuales de captacin Potencial y Valor del Cliente con una Ampliacin del Marcado y una Diversificacin del Riesgo

Se analiza si los problemas del coste de estructura estn en los Planes de Remuneracin, por lo tanto se analiza el coste de comercializacin. Se trata de conseguir, llegando al cliente de otra forma. A lo mejor el problema del coste de estructura se debe a que hay mucha mercanca stockada (Esto se va a tener que sacar a travs de promociones). En resumen se analiza el coste unitario de captacin (es decir cuanto me cuesta que un cliente consuma lo que yo comercializo). Ampliacin del mercado: llegar con el mismo producto a otra tipologa de clientes. Esto se da cuando se de cuenta de que la mayora de las operaciones de migraciones y upgrading se da entre los mismos clientes de la compaa y es entonces, cuando se busca tener clientes nuevos. Diversificacin del riesgo.- Es llegar con nuevo producto al tipo de cliente que ya me est comprando (Es decir, I+D+I).

Proceso 4:

Capacidad de Generar Mayores Ingresos al Menor Coste con las Menores Prcticas Investigacin del Consumo

Fases del Proceso

Retencin y Upgrading Disminucin del Churn Rate Rentabilidad de Canales C.A.C proactivo

Lo que se va a conseguir es mayor ingreso, relacionndose con un menor coste. Investigacin de Consumo.- Un auditor busca saber que producto est consumiendo el cliente, si ha dejado de consumir una BDU, si es estratgico o de penetracin, si ha habido alguna migracin o upgrading, que tipo de empaquetamiento est consumiendo y si hay alguna BDU que no consume. Retencin y upgrading: Saber si los clientes entran dentro de las carteras de clientes, los precios que han pagado, los descuentos que se han realizado para que el cliente entre. Esa investigacin se traduce al final en 3 realidades de negocio: Si se han conseguido los objetivos estratgicos de la empresa (share o revenue), si el consumo me ha permitido alcanzar el break even, la masa crtica o los ptimos de explotacin (o cuanto tiempo he tardado en conseguirlo), en que porcentaje se ha cubierto la recuperacin de la inversin del coste de estructura. Se debe asegurar que el ingreso es lo ms alto posible, para cubrir los costes de estructura. Rentabilidad del canal.- Se traduce en cunto he pagado a alguien en concepto de comisiones y cunto ingreso me ha trado ese canal, es decir, qu tan rentable me ha resultado. Para ver la rentabilidad del canal no solo se ve el tipo de consumo del cliente, sino tambin lo que he pagado al canal para que atraiga ese consumo. C.A.C. (Centro Atencin Cliente) Proactivo: Mayores ingresos a menor coste, para cada 8 clientes se necesita de un operador que los atienda. Es un departamento muy importante en las empresas. Este generalmente se saca en rgimen de outsourcing, se le paga por contacto efectivo. El CAC debe de ser

proactivo, esa pro actividad se traduce en que debe propiciar la venta, eso se traduce en una Proceso sueldo en variable. parte del
5: Anlisis del Crecimiento de la Compaa

Volumen de Clientes y Revenue Fases del Proceso Desarrollo de Productos y Sinergia Estabilidad de Mercado Crecimiento con Estructura de Costes adecuados Posicionamiento y Share

Volumen de Clientes y Revenue.- Significa conocer si el problema que tengo como organizacin, cuando el mercado no da mas de s, es decir que me he puesto objetivos en los que no da el mercado que tengo o tambin se puede dar al caso de que los clientes no tenga calidad ni valor ** En el trabajo se debe decir en que mes se alcanza el break even en la parte de las espinas de pez). Volumen de revenue.- Por cliente que va formar parte del volumen que me va a ayudar a alcanzar la masa crtica y el ptimo de explotacin, debo determinar una facturacin mnima y un nmero de productos mnimos a vender. Objetivo de revenue: Pedir a los clientes que forman parte del share, un volumen mnimo de producto y una facturacin mnima por pedido.

En esta parte se analiza, desde hace cunto no se realizan acciones como los Outsourcing, Sinergias, Joint Venture, Alianzas Estratgicas, etc. (Empresas cada vez ms rentables y fusionadas). Estabilidad del Mercado: No es igual a mercado estable. Es que, incrementos o descensos de ventas estn relacionados con incrementos y subidas del PIB en un pas, porque esto ocasionara inestabilidad al momento de la fijacin de objetivos (por eso los objetivos se realizan sobre parmetros estables). Es la situacin del pas en el que se encuentra la empresa. Crecimiento con estructura de costes adecuados.- Es decir, que desde el montaje de la cadena de valor, los costes de estructura sean los adecuados, de lo contrario la empresa est mal desde el principio y no podr nunca alcanzar sus objetivos.

Posicionamiento y Share: Ver si la cifra de share ayuda al crecimiento de la compaa. Se debe buscar tambin un mercado lo ms estable posible.
Proceso 6: Anlisis y Fijacin de Bolsas de Oportunidad

Fases del Proceso

Entender los Economics Claves Identificar y lanzar iniciativas Comerciales de alto impacto Mejorar los procesos en trabajo Gestin en Mkt Comercial

Clientes

Canales

Productos

Los Economics.- Son recursos, es decir, personas, son los empleados que desde el punto de vista de comercializacin, tienen especial importancia para m. Es una persona que realiza una actividad de dinero (una actividad primaria). Es una persona que realiza una actividad primaria que est integrado en uno de los departamentos que directa o indirectamente estn volcados a los clientes. Tienen la caracterstica de que su sueldo esta sujeto a indicadores de tiempo, calidad y rentabilidad. Los que con su salario encarecen el proceso de comercializacin en la cadena de valor. Lo que se debe buscar es eliminarlos y lograr que estn en rgimen de outsourcing. Un BDU manager es un ejemplo de economics. Las bolsas de oportunidad es la identificacin de los economics, para determinar si los elimino o reduzco para que los mrgenes de beneficio suban. Tener la posibilidad dentro de diseo organizativo de la organizacin de identificar los economics y hacer lo necesario para que cueste lo menos posible llegar al cliente. Identificar y lanzar iniciativas comerciales de alto impacto.- Significa que el auditor se pone en contacto con los responsables de los departamentos de canales, producto y clientes y pide un Check List proyecto experimental, en el que se comercialice lo mismo, empaquetado de una manera diferente, por un canal totalmente diferente, a un cliente totalmente diferente. Es decir, seguir vendiendo el mismo producto de una manera diferente. Esto con la finalidad de mejorar los procesos (es decir, achatarlos, reducirlos, para vender lo mismo, pero aumentando el margen de beneficio).

Para la espina de pez: Se hace una estimacin del total del mercado y determinar el porcentaje de ese mercado que se desea cubrir. (En cada ao hay 4 Qs). Se colocan los meses de enero a diciembre. Se coloca en cada espina de pez, el nmero de clientes al que se desea llegar en ese mes. o Abajo va Revenue (el tipo de cliente con calidad y valor) y Coste (es decir el coste de comercializacin). Ah va el volumen, con qu facturacin, a qu precio, con qu descuento, cunto se debe pagar a los canales. El coste de estructura para dividir entre x, para saber el coste por cada cliente. Se hace un corte en cada trimestre, a ese corte se le llama Q y se hace cada tres meses, se analiza si el volumen de share y de revenue son los esperados. En los Qs se deben poner medidas correctoras, es decir que pasara si en el una Q no se alcanza la cifra que se haba previsto. o (Las Qs son las auditorias peridicas que se hacen en la empresa). Las medidas que se deben especificar son tanto en el caso de que los resultados sean negativos, como tambin positivos. Sirve para saber en que momento se alcanza el ptimo de Explotacin, Masa Crtica y el Break Even.

Proceso 7:

Determinacin de Prioridades de Compaa

Fases del Proceso

Asegurar la Captacin Rentable

Clientes

Diversificacin Riesgos en Revenue Mejora de Procesos en economics

Canales Productos

Diversificacin de riesgos en revenue, consiste en 4 cosas: 1. Nunca poner productos estratgicos aislados o empaquetados en clientes con elevado churn rate. 2. Realizar upgradings y migraciones en carteras promedio de clientes, es decir, con clientes facturables (no morosos) y ponerlo en planes de remuneracin. 3. Ampliar mercados y diversificar riesgos (crear BDUS), a travs de puntos de venta nuevos en propiedad. 4. Superar el Principio comercial del 20% - 80%.

Proceso 8:

Determinacin de Break Even Operativo en Productos

Coste Unitario vs. Precio ponderado por producto Fases del Proceso Nmeros de Clientes necesarios para el Break Even Operativo y escenario Up-grade agresivo Coste Unitario vs. Precio ponderado por producto Determinacin de Mrgenes de Negocio y Rentabilidad va Migraciones y Upgrading

Coste unitario vs. Precio ponderado por producto.- Con el street price se deben cubrir los costes unitarios de captacin (margen de beneficio y coste de distribucin). En el street price se debe conseguir sacar un producto al mercado, sin que cueste el cliente. Upgrade agresivo: Son los aumentos de consumo, se meten en los planes de remuneracin de los canales de venta. Fijaciones de plan de negocio en revenue y clientes: En revenue: Por cada cliente se debe sacar el volumen mnimo (empaquetamiento) y la facturacin mnima (revenue) de consumo de producto. Cuanto ms pida el canal, mejor precio se le debe dejar. En clientes: Decir con cuntos clientes se alcanza al break even.

Determinacin de mrgenes de negocio y rentabilidad va migraciones y upgradings.- Tener que decir cunto se va a cobrar a las grandes superficies de acuerdo a lo que compre (Rappeles por volmenes de compra). Si se trabaja con clientes se dice el margen de beneficio que se pone en la columna de precio, por producto. En el supuesto de que trabaje con canales o clientes finales que compran un precio poniendo mrgenes de beneficio, se debe decir qu migraciones y upgradings se deben de hacer con los clientes, en caso de haberse pasado en descuentos (para meter ms producto en el cliente).

Lo que el auditor busca es que los costes de captacin se recuperen con un precio de lista. Lo mismo que se ha pedido en auditoria se debe meter en un Proceso proceso comercial. Anlisis entre la percepcin del Mercado y la realidad
9: De la Oferta.

Evolucin histrica y situacin actual y futuras Desviaciones (+/-) Fases del Proceso Naturaleza del proceso de decisin (Mtodos de Investigacin Comercial) Naturaleza del proceso de decisin (Mtodos de Investigacin Comercial) Percepcin del Precio / Valor Del producto en el mercado

Evolucin histrica y situacin actual y futuras desviaciones (+/-).- Las desviaciones son las Q's. La naturaleza del proceso de decisin.- A esto se le llama insumo. Es una herramienta de investigacin sumamente revolucionaria. Se monta una cadena de valor, para ello se investiga si hay clientes, se fija el precio, el cliente me lo empieza a comprar, se hacen las Qs para ver si las cosas van como se tiene previsto. El director comercial comenzaba a trabajar cuando entraban clientes en la empresa, entonces el insumo lo que hace es diferenciar los actos de compra, de los actos informales de compra. El director comercial trabajaba solo desde el punto de vista de los actos formales de compra. Ahora se plantea que pasa con los que se presume que pueden comprar el producto, pero que al final no lo consumen. Para ello se hacen dos columnas, en una se incluyen las intenciones de compra y en otra los actos formales de compra. Luego se divide la columna de la siguiente manera: Intenciones de compra en tres niveles: - Abandonos - Fugas - Preferencias Actos formales de compra en tres niveles:

Compras imprevistas Compras derivadas Compras fieles

La primera columna son las personas que han demostrado un inters en comprar el producto y sus subdivisiones son las siguientes: Abandono.- En esta clasificacin entran los aplazamientos, son todas las personas que aplazan la fecha de compra en ms de 6 meses y el incumplimiento, es decir las personas que han tenido una intencin, pero que ahora dejan de tenerla y ni me compran a m, ni a la competencia. Fugas.- Personas que tienen una intencin de compra, pero que en el momento de traducirlas en un acto formal de compra, se van con la competencia. Se relacionan con compras imprevistas y con compras derivadas. Preferencia: Es una persona que ha manifestado que tiene la intencin de comprar algo, no la abandona, no la fuga y se mantiene constante hasta al final. Se relaciona con la fidelidad de la compra. La segunda columna con las personas que me compran los productos a m: Compra imprevista.- Es una compra irracional, por tanto la fuga puede ser a compras imprevistas o a compras derivadas. Es una compra impulsiva. Son compras no razonadas, que hacen que una persona dirigida a comprar un producto termina comprando otros productos que no tena previstos. (A eso se le llama merchandising). Compra derivada.- Es una persona que tiene una intencin, pero que en el momento de hacer la compra efectiva, se va con la competencia. Es una compra efectiva, pero que se ha ido a otra marca, el motivo es de tipo tcnico, por deficiencias en el mismo producto o defectos de fabricacin. Compra fiel: Es el objetivo que persiguen todas las compaas. Personas que en el momento de hacer el acto formal de compra, adems de comprar, mantiene la intencin de comprarme a m y me compran. Viene de una intencin permanente. SOLIDEZ DE COMPRA: Es una consecuencia del anlisis del insumo. Una empresa que sea lder en el mercado, puede que no tenga solidez de mercado, sus caractersticas son: Se genera de una compra fiel (El cliente tena experiencia previa del producto, de la empresa o del sector de actividad). Son compras repetitivas, no aisladas.

Con el precio que ha pagado el cliente, se deben recuperar sus costes unitarios de captacin (la primera fase del Break Even Operativo).

Proceso 10:

Factores clave que contribuyen al xito de la Fuerza de Ventas 1.- Estrategia de la Empresa / Producto

Fases del Proceso

Segmentacin clara y definida Propuesta de Valor aadido competitiva Al Cliente y al Canal Objetivos definidos en los Planes de Remuneracin y Valoracin de Ventas

Segmentacin clara y definida.- Tomar un canal, especializarlo en un producto y que llegue a un tipo especfico de cliente. Es decir, que las BDUS estarn especializadas por canal de ventas. Mientras mayor estn especializadas las cosas, mejor estar diversificado el riesgo. De esta forma un canal de ventas soportar un porcentaje de la cadena de valor. Propuesta de valor aadido competitiva al cliente y al canal.- Es qu vamos a dar a los clientes, metindolo en el precio. Qu vamos a dar al canal para que tenga cierto detalle al vender nuestro producto. Objetivos definidos en planes de remuneracin y valoracin de ventas.- Se consigue con un plan de remuneracin para que se alcancen los objetivos esperados. (Ratios de productividad en planes de remuneracin en variable).

Proceso 11:

Factores clave que contribuyen al xito de la Fuerza de Ventas Eficiencia en la Fuerza de Ventas

Fases del Proceso

Seleccin correcta de Canales Distribucin de puntos de venta de acuerdo Con el potencial de cada Canal Recursos suficientes y rentables en mrgenes para ser efectivos

Eficiencia.- Hacer lo que se debe hacer lo mejor posible, con los recursos necesarios para ellos. Es tener el mayor nmero posible de puntos de venta en el mercado, para que se encuentre lo ms cercano posible al cliente. Seleccin correcta de canales.- Para seleccionar correctamente un canal, se debe tener en cuenta el tipo de producto y el lugar donde lo voy a vender. No necesariamente debe ser mejor el canal, pero si el canal necesario, imprescindible, justo recomendado para comercializar mi producto. Distribucin de puntos de venta de acuerdo con el potencial de cada canal.- Esta es la cobertura Recursos suficientes y rentables en mrgenes para ser efectivos.- Todas la decisiones que haga deben estar soportadas en un Profit and Lost.

Proceso 12:

Factores clave que contribuyen al xito de la Fuerza de Ventas Eficacia en la Fuerza de Ventas

Fases del Proceso

Proceso de ventas acorde con el proceso de decisin de compra Necesidades del cliente contenidas en la Propuesta de valor aadido Capacidad de escuchar las necesidades del cliente y mercado de forma rentable

Proceso de ventas acorde con el proceso de decisin de compra.Determinar cuotas de venta, es decir, que stas se pongan de acuerdo con lo que el mercado demanda y el cliente est dispuesto a comprar (deben estar de acuerdo con la realidad de compra del mercado). Necesidades del cliente contenidas en propuesta de valor aadido.- Saber que elemento del producto y/o servicio ha llevado al cliente a que consuma mi producto (imagen, seriedad, servicio tcnico, precio, etc.). Capacidad de escuchar las necesidades del cliente y mercado de forma rentable.- Saber si lo que yo ofrezco al mercado, es lo que el mercado demanda. Se debe comparar con las necesidades del mercado, lo que ofrezco al mercado y lo que ofrece mi competencia.

Proceso Comercial y Procedimiento de Ventas

Proceso Comercial
Fases del Procedimiento de Ventas
1.- Estrategia / Mercado 2.- Informacin de apoyo y soporte de ventas 3.- Previsin de ventas 4.- Tipologa de clientes 5.- Comercializacin

Proceso Comercial
1.- Estrategia / Mercado
A. Segmentacin Operativa por Clientes y Productos B. Valor aadido en producto C. Investigacin de Mercados y/o Productos D. Objetivos cuantificables en ventas E. Oportunidad de Mercado F. Determinacin de Masa Crtica por cliente G. Eficiencia y eficacia en cobertura H. Profesiografa de los puestos de ventas

Proceso Comercial
2.- Informacin de apoyo y soporte de ventas
A. Cartera Promedio por Clientes (Evolucin Altas Netas) B. Evolucin del Churn Rate C. Costes Unitarios actuales y rentabilidad de captacin por cliente y canal D. Retencin Upgrading y Migracin por cliente y consumo E. Break Even Operativo por Cliente y Cluster (Masa Crtica y ptimo de Explotacin) F- Clasificacin de la cartera por consumos / Scoring y penetracin por tipologa de clientes G. Anlisis de amenazas y oportunidades Definicin de estrategias (DAFO) H. Informacin actualizada de Cartera de Clientes (SIM) I. Micromarketing para fidelizacin de Masa Crtica De clientes y acciones Captacin Nuevo Negocio

Sin saber esto no se Pueden saber las cuotas de venta

Proceso Comercial
3.- Previsin de Ventas
A. Plan de Negocio en revenue por cliente / Producto y captacin de alta neta B. Mrgenes de negocio y rentabilidad por Upgrading y Migraciones Up y Down C. Forecast de Ventas. Presupuesto & Periodificacin rotacin proceso de compra D. Control de la Gestin Comercial 1.- Condiciones Comerciales Nuevos Contratos 2.- Valor medio de Compra y Promedio Venta 3.- Impagados 4.- Eficacia Comercial (Ventas Reales Ventas Umbral Rentabilidad / Total De Ventas) 5.- Expansin y Regresin de clientes (Churn Rate)

Proceso Comercial
4.- Tipologa de Clientes
A.- Cliente B.- Tipologa de Clientes C.- Segmentos Homogneos (Territorio) D.- Clusters E. ABCs

5.- Comercializacin

Unidad de Negocio Cliente & Producto

Rentabilidad Canal

Mrgenes de Venta y Revenue Comercial

Clientes con calidad y valor, mrgenes al canal = mrgenes de beneficio.