Apostila de Gestao de Processos

GESTO
PROCESSOS de NEGCIOS
Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
Apostila Gesto de Processos de Negcios
ndice
Sumrio
INTRODUO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem so os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introduo ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A fora da Integrao ...................................................................................... 27 Evoluo do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Servios para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuao estratgica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementao ..................................................................................... 31
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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratgias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Concluso................................................................................ 49 BMP Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Mtodo para Anlise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP Utilizando o mtodo.......................................................................... 57 Ciclo PDCA Mtodo para a prtica do controle. ....................................... 58 Planejamento Doenas, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Mtodo de Anlise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ao ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negcio............................................................... 68 Introduo ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio Engenharia de Processos de Negcios: Critrios de Classificao e Mtodo de Anlise de Adequao a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gesto................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gesto de Processos ........................ 111
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INTRODUO
Artigo: O Processo de Forma Pratica
Durante muitas dcadas, as chamadas organizaes modernas atuaram sob o enfoque da diviso do trabalho, um modelo que pregava a especializao do trabalhador como forma de aumentar a eficincia organizacional. Esse modelo que foi fruto do perodo ps revoluo industrial, estimulou a fragmentao do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. Com a evoluo tecnolgica acelerada deste final de sculo, os mtodos globais de produo tornaram-se cada vez mais complexos e a gesto mais difcil de ser realizada. Como conseqncia, na maior parte das organizaes, o modelo da diviso do trabalho tornou-se invivel. A viso do trabalho fragmentado foi substituda pela viso do trabalho em processos. O que se constata que dentro da realidade atual, a organizao por processos que pode garantir a eficincia dos meios de produo e a eficcia dos seus resultados. A viso do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, apresenta melhores respostas s necessidades dos Clientes alm de dar maior significado aos esforos das pessoas dentro das organizaes. Entender o significado de um processo, saber identific-lo e aperfeio-lo , portanto, o tema deste documento.
Declarao de Copyright e de propriedade intelectual

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O que um PROCESSO?
Um processo uma srie de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo a maneira atravs da qual uma organizao transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente, o processo sempre comea e termina com o Cliente. o Cliente que aciona o incio do processo ao expressar suas necessidades e, no final, exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade sero listados os itens a seguir: Cozinhar; Lavar roupas; Passar roupas; Preparar alimentos; Servir os alimentos; Guardar roupas; Lavar os utenslios; Guardar os utenslios etc.
Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, no representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades so adequadamente encadeadas, isto , colocadas numa seqncia lgica de execuo, que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utenslios e guardar os utenslios, veremos que elas compem um conjunto de atividades que normalmente so executadas nesta seqncia. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para efeitos didticos, denomin-lo de Prover a Alimentao Familiar. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da famlia, que so, portanto os Clientes. importante reforar a idia de que a dona de casa prepara as refeies de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos Clientes, ou seja, se ningum gosta de legumes, este prato no entra no cardpio. As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um segundo processo, que poderamos chamar, por exemplo, de Manuteno do Vesturio Familiar. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vrios processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Outro aspecto importante que dentro de um processo possvel encontrarmos processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas no representam sub-processos porque no comeam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a
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roupa disponvel em condies adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funes, lavar, passar, guardar, so atividades do processo, Manuteno do Vesturio Familiar. Dois pontos so fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele s tem razo de existir se for para atender necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, medida em que suas atividades vo sendo executadas, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes especficos. Alm disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares do maior preferncia aos alimentos, aps terem sido temperados e cozidos.
Quem p dono do PROCESSO?

Todo processo de trabalho precisa ter um responsvel, a quem denominamos de Dono do Processo. A funo dessa pessoa garantir a eficincia e a eficcia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsvel caminha solto e portanto no tem condies de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto , deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compem. Alm disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famlia, normalmente ela que detm todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Alm disso, no que diz respeito a alimentao familiar e a manuteno dos vesturios ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeioar os processos do trabalho domstico.

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Como identificar e encadear um PROCESSO?
Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra mais fcil levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como ento podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. A idia listar todas as atividades e depois buscar a seqncia lgica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqencial das atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo. Nesta altura voc deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Voc j ouviu falar de Brainstorming? Se no ouviu, vamos descrev-la. Se voc j conhece, serve como recordao. Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas gera idias, dentro de um clima sem restries. O Brainstorming composto de 3 etapas. Na primeira, a nfase na gerao de idias: quanto mais, melhor! Na segunda, dever haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as idias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundncias, discrepncias etc. As sesses de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contriburem criativamente para a resoluo de problemas. Para voc aplicar esta tcnica, rena o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escreva em um quadro negro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em discusso. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idias geradas. Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas. Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel. No interprete nem altere as idias. Encoraje idias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridculas. Ningum deve criticar ou julgar as idias e sugestes apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: proibido proibir.
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Etapa 2
Discuta a lista de idias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.
Etapa 3
Analise a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer redundantes ou sem importncia.
No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua famlia, ou pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a execuo das tarefas domsticas. Este procedimento seria til para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, agora, coloc-las em ordem seqencial. Para tanto, poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada Diagrama de Afinidades. O diagrama de afinidades uma tcnica que permite juntar e encadear as atividades que compem um processo de trabalho. Sua aplicao pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A segunda auxilia na equalizao do entendimento de cada grupo de atividades. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqncia lgica. Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades j seqenciadas. Para utilizar esta ferramenta rena o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedao de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dvidas caso existam. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas. Pea aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.
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No discuta sua opinio com os outros. No faa crticas. Nesta etapa as pessoas esto livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que algum colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.
Etapa 2
Aps o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.
Etapa 3
Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso no ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqncia mais adequada das atividade (ex.: votao, consulta chefia etc.).
Etapa 4
Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma funo. Cada funo pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqencial de atividades tem incio e fim no Cliente. Se possvel, as demais funes devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.
Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: Cozinhar; Passar as roupas; Preparar os alimentos; Separar as roupas; Guardar os utenslios; Guardar as roupas; Lavar os utenslios; Lavar as roupas; Servir os alimentos; Secar as roupas.
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Aps a aplicao do diagrama de afinidades deveramos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentao Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utenslios Guardar os utenslios Manuteno do Vesturio Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas
Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representa um processo, j que tm incio e fim no Cliente. Isto porque, a alimentao e a manuteno dos vesturios realizada por solicitao dos membros da famlia, e no final so eles que usufruem dos resultados obtidos.
Como priorizar os PROCESSOS?

Agora que voc j tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte prioriz-los. Para tanto voc pode utilizar outra ferramenta denominada Diagrama de Inter-relao. O diagrama de inter-relao uma tcnica que permite visualizar as dependncias de um processo em relao aos demais. Para voc aplicar esta tcnica, rena novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. Analise cada processo em relao aos demais tentando identificar qual depende de qual. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direo de cada seta, at que haja consenso. Os processos com maior quantidade de setas saindo so, normalmente, os mais prioritrios. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. Caso voc identifique um ou mais processos que no apresentem nenhuma relao de dependncia com os demais, utilize para sua priorizao o conceito de importncia relativa, ou seja, liste os processos em seqncia do mais para o menos importante. Para priorizar os processos, leve em conta o grau da satisfao do Cliente com relao aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critrios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfao aos Clientes, no caso de no serem executados.

No nosso exemplo, se a dona de casa no visualizar dependncia entre os processos Prover a Alimentao Familiar e Manuteno do Vesturio Familiar, ela pode utilizar o conceito de importncia relativa, isto , ela pode julgar qual deles ela deixar para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponvel no seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo Prover a Alimentao Familiar ser eleito como o mais prioritrio. Agora voc j sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa. claro que esse exemplo extremamente simples. Inmeros outros fatores que complementam o trabalho domstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o mtodo sempre o mesmo. O ponto mais importante que voc deve utilizar o bom senso na aplicao desta metodologia.
Quem so os clientes e os fornecedores?

Vale lembrar que um processo necessita para a sua realizao de uma srie de insumos, que so providos por elementos externos ao processo, denominados fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo Prover a Alimentao Familiar, ela necessita de vrios insumos, tais como: arroz, sal, acar, carne etc. Neste caso, ela obtm estes insumos junto aos seus fornecedores. Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, cabendo a ele interpret-las e atend-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que no lhe d muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o desejo da dona de casa em especificaes prprias, e neste caso oferecer o produto adequado. Por exemplo, o fornecedor dever oferecer um arroz tipo A ao invs de um arroz tipo B. Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso so seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transform-las em suas prprias especificaes, ou seja, suas receitas. Se a famlia gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo pouco deve ser traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de ch ao invs de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificaes bem definidas. Do exposto acima, podemos verificar que para a realizao de um processo, necessitamos de fornecedores, que so os responsveis por interpretar e atender nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como
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fornecedor na interpretao das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. No esquea um ponto importante. Cliente no aquela pessoa ou instituio que ns escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um Cliente, uma pessoa ou instituio deve, por si s, se enxergar nesta posio. Agora voc est apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificao extremamente importante porque o processo s se justifica para atender s necessidades e desejos dos Clientes com a utilizao dos insumos providos pelos fornecedores.
Como medir um PROCESSO?

Ser que as necessidades dos nossos Clientes so sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Ser que no possvel melhorar a eficincia do nosso processo? A resposta a estas questes podem ser obtidas atravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo. Voc pode medir caractersticas ligadas execuo do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras esto associadas eficincia e as segundas eficcia. Lembre-se: no podemos gerenciar adequadamente aquilo que no medimos. Voltando ao exemplo da dona de casa, que caractersticas poderiam ser detectadas para medir a eficincia do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a gua, o consumo de energia eltrica, o dispndio com o gs de cozinha, a quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficcia, ou seja, o grau de atendimento s necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o nmero de reclamaes recebidas etc. Portanto, a idia estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Alm disso, sempre recomendvel a fixao de metas a serem atingidas visando a melhoria contnua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, porm no impossveis. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficincia escolhido tenha sido o ndice de desperdcio do alimento pronto. Supondo que esse ndice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa poderia estabelecer como meta, atingir no perodo de 1 ms, uma perda de apenas 2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais audaciosa, dever ser estabelecida. No final das contas, o objetivo atingir um ndice de desperdcio igual a zero. Os indicadores so fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Entretanto, procure no estabelecer um nmero exagerado de indicadores. O
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segredo esta na qualidade e no na quantidade. Seja criativo, procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que est ocorrendo com o processo.
Comentrios finais da artigo

Estamos vivendo momentos de profundas mudanas no ambiente organizacional. Hoje, para sobreviver, necessrio buscar competncia em tudo aquilo que se faz. O mercado est repleto de Clientes com opinies fortes e gosto apurado. Alm disso, so Clientes que possuem inmeras opes para suas necessidades. Certamente, se no conseguimos atender s suas expectativas, eles iro buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de novas formas de gesto para as empresas. Neste contexto, a gerncia por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. claro que nem todos os problemas da organizao podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de organizao capaz de ajudar no aumento da eficincia dos meios de produo e na eficcia de seus resultados.

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Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidade uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade, geralmente usado como mtodo de seleo e organizao de uma grande quantidade de dados. Diagramas de Afinidade podem ser teis nas seguintes situaes: Ordenar ou organizar informaes fragmentadas, incertas ou no estruturadas. Identificar e definir objetivamente informaes subjetivas ou emocionais, com o intuito de alcanar a concordncia, evitando argumentaes verbais e supervalorizao de opinies (especialmente preconceituosas). Em situaes que pedem mais criatividade que lgica, prefervel suar o Diagrama de Afinidade. Caso contrrio, em situaes que exijam mais senso lgico, o Diagrama de Relao melhor aplicvel.
Fundamentos do diagrama de afinidades

No incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto, ocorra uma situao onde haja muitos fragmentos de informao mantidas por diferentes pessoas, mas nenhuma viso clara do problema como um todo. O que resulta desse tipo de situao o surgimento de vrias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas efetivamente correta. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situaes de incerteza, por meio da organizao da informao em grupos relacionados ou afins. Cada informao relacionada a uma caracterstica primria, e ento alocada sob um grupo com um ttulo. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessrias durante a construo do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1.
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Figura 1: Diagrama de Afinidade
Uma diferena chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas que aqui a hierarquia (rvore) construda de baixo para cima (bottom-up), iniciando a partir de elementos bsicos e ampliando na direo de conjuntos de elementos, e de conjuntos de conjuntos. Diagramas de Afinidade so mais comumente construdos usando-se o mtodo 'KJ' (nome de seu criador, Kawakita Jiro), que pretende estimular a criatividade (hemisfrio direito do crebro), mais que o pensamento lgico (hemisfrio esquerdo); para isto, elimina discusses durante a construo do diagrama. O conceito de pensamento baseado no hemisfrio direito ou esquerdo do crebro provm de um trabalho ganhador do prmio Nobel, que identificou como o hemisfrio esquerdo mais usado para atividades lgicas, verbais, enquanto o hemisfrio direito mais usado para atividades criativas, no-verbais. No usando deliberadamente a conversa, o mtodo KJ estimula a ativao do hemisfrio direito do crebro. Tal atividade silenciosa tambm ajuda a evitar discusses que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. O resultado da construo de um Diagrama de Afinidade um problema melhor compreendido, particularmente identificando as informaes individuais com grupos de afinidade.
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Diagramas de Afinidade so freqentemente teis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Quando os grupos formados tornam-se grandes, especialmente com ttulos previsveis (como Finanas ou Processos), pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lgico existente, mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que primeira vista parecem se ajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definio no usual; mas que quando considerados com uma mente aberta, lana uma nova luz sobre o problema.
Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demisses entre os colaboradores de uma de suas reas de desenvolvimento. Nas entrevistas de sada foram obtidas algumas informaes sobre razes das sadas, mas estavam desorganizadas, fragmentadas e no era possvel identificar claramente as causas. Eles decidiram usar o mtodo KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. Isto incluiu alteraes tanto de procedimentos e tarefas bsicas, como de condies de trabalho, como horrios de trabalho, interrupes, recursos para treinamentos etc.. Como resultado, observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos, no desempenho das equipes, na taxa de demisses dos colaboradores, dentre outros ganhos.
Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicvel a melhoria de um processo
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Outros exemplos A rea de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criao e lanamento de novos produtos no mercado; para isto, utilizou o mtodo de Brainstorming. Muitas idias interessantes surgiram, porm no era possvel perceber uma direo clara, um tema, ou uma viso de conjunto. Optou-se ento por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idias apresentadas, para ento definir uma linha de produtos completa, que reflita uma identidade. A rea comercial de uma empresa de servios realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de crticas, comentrios e sugestes, sem conseguir formar uma viso integrada das informaes. A equipe responsvel pela anlise optou ento por aplicar o Diagrama de Afinidade, o que resultou em uma viso clara dos grupos de necessidades. O grupo de uma rea de produo de prottipos usou o diagrama de Afinidade para ajud-los a organizar suas idias sobre melhorias necessrias em suas atividades, antes de apresent-las a seu gerente. Como resultado, o grupo conseguiu alcanar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. Passo-a-passo 1. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Usualmente, bons resultados so obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreenso do problema, que trabalhem bem juntas, que tenham conhecimentos complementares, e que tenham tendncia a pensar criativamente sobre problemas. 2. Definir o tema, objetivo ou problema a ser tratado. importante que seja colocado de forma clara, porm no rgida. D espao para criatividade. 3. Coletar dados sobre o problema; use para isto tcnicas como Brainstorming, Tcnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou outras tcnicas similares. Em casos onde os dados so verbais, registre exatamente as palavras que foram usadas. 4. Escrever os dados em cartes individuais (um dado por carto); garanta que o dado colocado faa sentido individualmente. Use sentenas completas e termos claros, objetivos e no ambguos. 5. Misturar os cartes para desfazer qualquer padro associado ao posicionamento prvio; espalhe-os ento em uma rea de espera para que todos os cartes possam ser vistos pelos membros da equipe. 6. Silenciosamente, o grupo l os cartes e move cada carto da rea onde esto, colocando-os prximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3).

7. Usar o feeling para agrupar os cartes, evitar o uso de classificaes convencionais como palavras chaves e padres pr-estabelecidos (isto particularmente importante se voc est tentando trazer uma nova viso para um problema antigo). Prefira grupos de at quatro cartes; no exceda 10 cartes. 8. Cartes podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as pessoas estaro movendo cartes e outras retornando estes mesmos cartes, como se fosse um debate silencioso, at que um desista ou que o lder ou facilitador atue. Este estgio termina quando o movimento de cartes cessarem. Pode acontecer que alguns cartes no sejam movidos para qualquer grupo; tais cartes ficam ss, mas continuam a ser considerados.
Figura 3: Cartes sendo movidos para os grupos
9. Discutir cada grupo, buscando identificar as caractersticas comuns de cada grupo. Nesse momento, pode ser que alguns cartes sejam movidos para outros grupos. Crie um carto-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo, ou escolhendo um carto que represente o grupo, ou escrevendo um novo carto. 10. Colocar os cartes-afinidade no topo de cada grupo de cartes. Marque os cartes-afinidade de forma a destac-los dos demais (usando uma borda, letras maisculas etc).
11. Repetir o processo, aplicando-o aos cartes-afinidade que foram definidos. Nessa nova rodada, os cartes-afinidades sero devolvidos rea de espera, de onde sero movidos para a rea direita, para um novo agrupamento.
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Como resultado, ser obtido um ou mais grupos-afinidade, compostos por gruposafinidade. Assim, estaremos construindo uma rvore multi-nvel, formada de grupos contendo outros grupos, que contm outros grupos e cartes individuais. no caso de grupos pequenos, pode ser mais fcil juntar (prender) os diversos cartes individuais ao carto-afinidade correspondente e retornar o conjunto rea de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. no caso de grupos maiores, pode ser prefervel deix-los no local e identificar apenas o carto-afinidade, que ser movimentado sozinho.
12. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama, que servir para registro e informao das anlises feitas.

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Business Process Management
Introduo ao BPM
O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficincia. As solues de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeioar a gesto do negcio e dos processos de anlise financeira de uma empresa.
O que BPM?
O conceito de BPM surgiu h pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas somente em 2003 comeou a ser utilizado em grande escala por organizaes interessadas em novas ferramentas para a implementao e controle de suas estratgias. BPM (Business Process Management, ou Gesto da Performance Corporativa) uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementao dos sistemas integrados de gesto (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da dcada passada (esto nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contm uma infinidade de regras, cuja alterao custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. J os BPMs extraem dos ERPs a administrao dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alteraes sem alterar a programao. O objetivo do BPM acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos, tecnolgicos etc) de uma organizao so alocados e convertidos em aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definio de prioridades. O BPM permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao de processos, incluindo o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negcio da organizao, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas. A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos de anlise financeira da empresa. Essas solues podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negcios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizaes devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informaes.
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Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca justamente a automao de processos por toda a empresa, mas com total aderncia s modificaes de negcio que um mercado de forte concorrncia exige. No existe uma combinao nica e exata dos processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem isoladamente. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem ser resumidas em: Definir uma estratgia para conduzir a performance; Traduzir a estratgia em objetivos, indicadores e metas; Monitorar o progresso em relao s metas; Analisar os motivos em caso de metas no atingidas e Selecionar e implementar aes corretivas.
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com maior eficincia. Esses sistemas do ao usurio maior controle sobre a automao de processos, o que alivia o trabalho da informtica. BPM impe empresa um desafio muito grande, pois obriga o usurio a duas aes que, quase sempre, ele no gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementao, trabalhar lado a lado com o pessoal da informtica.
Objetivos da aplicao
O objetivo dessa ferramenta no refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rpida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao carter operacional, as solues fazem uma ponte direta com o usurio, comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e no um backoffice para a rea de TI. Outra questo diretamente ligada ao BPM a necessidade de reduzir o longo ciclo de integrao. As empresas j tm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar e de superviso dos aplicativos que j esto instalados. Aps a identificao, as atividades so armazenadas por um repositrio de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o BPM vai sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos.
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Foco em Pessoas
As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negcios e as peas fundamentais de sua engrenagem so as pessoas, por isso, a misso dos fornecedores das ferramentas de BPM auxiliar as empresas e suas equipes na adequao ao novo perfil de gesto. Uma das possibilidades adotar um processo orientado de aproximao que no faz diferena entre o trabalho feito por um funcionrio e as atividades realizadas pelo computador. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a viso vertical e departamental de gesto por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negcio com clientes, parceiros e funcionrios. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e mtricas de desempenho. As solues de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, anlises e relatrios corporativos porque integra bases de dados diferentes de ERP, CRM e call centers mas unifica as informaes numa interface de fcil utilizao.
BPM e Workflow
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da dcada de 80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde esto includos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaborao de estratgias, oramentos e projees), as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard, ou gesto baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratgicos e operacionais. Embora nasa do workflow, a proposta de BPM no pretende substituir outras solues de TI. A base de trabalho do antigo workflow era a automao do fluxo de trabalho. O BPM deve permitir que os usurios recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrnico, e possam receb-las com as instrues correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execuo dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usurio levantar da mesa e buscar documentos que esto arquivados em lugares desconhecidos. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e trmites, incluindo laos paralelos e separao de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu aps a sistematizao e a padronizao promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC).
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Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua prpria notao grfica. Isso est mudando, e os padres de notao desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usurios. Processos envolvem tarefas humanas e operaes automatizadas. Os antigos workflows no incluam as operaes executadas por sistemas aplicativos fora deles. De l para c, houve uma evoluo significativa nas tecnologias de integrao de sistemas (middleware, servidores de aplicaes, e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Alis, de certa forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Com isso, o BPM faz, alm do que faziam os workflows, transferncia de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e captura de volta os resultados, para que a transao continue por meio dos usurios. Isso especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo, pois muitos servios prestados pelos rgos pblicos envolvem diversas instncias verticais e horizontais.
BI x BPM
Embora no seja uma ferramenta puramente estratgica, como os produtos de BI (Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de deciso, o BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas no surtem o efeito desejado. BI e BPM so produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operao e das decises tticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratgias, baseado na comparao com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. J as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado, oferecem informaes que sero centralizadas nos sistemas de BPM, como a gesto de performance. As solues de BPM englobam um BI mais avanado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM est um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma rea de TI mais forte dentro da organizao. Essas solues agregam s funcionalidades do BI regras de negcios e ciclos de gerenciamento para todas as reas da empresa. Mais do que uma soluo de apoio tomada de decises, o BPM um conjunto de aplicaes e processos desenhados para otimizar a execuo de estratgias de negcio estabelecidas pela empresa. Trabalha com uma viso mais abrangente da corporao, enquanto o BI departamental. Por incorporar informaes em tempo real e emitir alertas com os
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indicadores que se esto desviando dos limites esperados, o BPM pr-ativo e tem foco na oportunidade. J o BI reativo e com base em informaes histricas. O BPM trata da execuo fsica e do controle das atividades previamente definidas em um processo, que certamente geram dados e informaes a serem analisados e consolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros, voltados ao negcio da empresa. As aplicaes de BPM tm como importante caracterstica de diferenciao a capacidade de olhar para frente, ou seja, de possibilitar previses e planejamentos, proporcionando um elemento de pr-atividade para as organizaes. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as solues de BPM complementam esse quadro ao dar empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. Portanto, BPM e BI so conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco do BI a disponibilidade da informao para a tomada de deciso, o BPM mira na gesto dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a eficincia da empresa. Durante a execuo do BPM, a informao necessria ao BI pode ser gerada. Mas enquanto o BI direciona, o BPM, de fato, quem conduz a corporao.

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Guia do BPM
As empresas tm seus processos mapeados, esto com a documentao nas mos, mas a maioria no sabe como eles funcionam na prtica. O que o BPM faz tirar essas idias da cabea dos usurios as coloca em prtica. Encontrar um vocabulrio comum entre os departamentos de TI e os de negcios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negcios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gnero para adotar as ferramentas corretas. Aps o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negcios precisam entender e aceitar a integrao de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, preciso concordar em compartilhar os processos. Comear a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que esto envolvidos em suas empresas. Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informaes com o outro em tempo real. Entre os benefcios obtidos com o BPM, um muito importante o fato de que todos os tomadores de deciso tm uma clara viso dos indicadores crticos para o desempenho dos negcios e que os dados so reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.
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O Uso do BPM
O uso do BPM traz muitos benefcios a uma organizao, como reduo de tarefas manuais, eliminao de esforos em duplicidade, reduo do lead time, melhoria de servios ao cliente, direcionamento automtico de problemas para os gerentes, entre outras vantagens. Benefcios do BPM Business Process Management (BPM) uma combinao de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integrao de aplicativos para apoiar a interao humana e possibilitar uma ampla integrao entre sistemas. Na prtica, trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organizao e Mtodos, que se modernizou com o nome de Reviso ou Reengenharia de Processos. Essa prtica identifica e soluciona gargalos nos processos, e prope melhorias nos mesmos. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informao. As mais comumente utilizadas so o e-mail e a intranet, mas diversas outras de workflow esto disponveis no mercado. Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. A disciplina de integrao de aplicativos, mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca por racionalizao de processos. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. Entre os benefcios da utilizao das tcnicas de BPM, podemos citar: Eliminao/reduo de tarefas manuais Eliminao de esforos em duplicidade Reduo do lead time dos processos Melhoria de servio ao cliente Segurana de que regras do negcio esto sendo realmente seguidas na prtica Direcionamento automtico de problemas/excees para os gerentes/ responsveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfao dos nveis de servio combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integrao de sistemas desconectados
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Com o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certos benefcios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos e reduo de custos, conseqentes de processos amplamente controlados.
A fora da Integrao
Uma soluo de Business Process Management precisa atender a diversas exigncias de gerenciamento de um processo. A primeira caracterstica a capacidade de integrao completa. Ela precisa conseguir a integrao em meio a toda a complexidade de sistemas e usurios existentes e, em muitas vezes, at sair da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business). O gerenciamento de processo de negcio concentra-se na modelagem e na orquestrao do fluxo de trabalho entre funes individuais em aplicaes diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negcios anteriormente independentes. Pode ser encarado como uma lgica da integrao de um fluxo de trabalho por meio das aplicaes. Em muitos casos, o BPM est inicialmente focado em processos de negcio de longa durao que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para sua concluso. Alm de processos de negcios que se estendem por vrias aplicaes e incluem interao com os usurios.
Evoluo do ERP
O gerenciamento de processos de longa durao exige um acompanhamento do estado do processo em questo, durante toda execuo. Tipicamente, as ferramentas de BPM incluem tambm modelagem de automao e componentes de gerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negcio definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes tcnicos subjacentes de como o processo realmente implementado. BPM tem o potencial de suprir algumas carncias dos ERPs, como a de remodelar e otimizar processos de back office j automatizados. Ele transfere funes para dentro do ERP, mas no permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo de negcio possibilita s organizaes automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autnomos. O resultado um negcio mais gil e eficiente, mais capaz de responder s mudanas de mercado.
Gerenciamento e Web Services

O BPM possibilita a definio, execuo, monitorao, anlise e melhoria dos processos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como

monitorar a eficincia da execuo de meus processos?", "Como identificar gargalos?", "Como garantir que os processos esto sendo executados?". Com isso, torna-se possvel prover anlises em tempo real e histricos sobre o andamento dos processos crticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM altamente facilitado. As iniciativas de BPM tambm tm a misso de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas j existentes nas empresas. As ferramentas de BPM seriam a base no s para metodologias de gesto de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), mas para Web services ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuio de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicao de dados mveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada profundidade, sendo o caminho natural da convergncia utilitria de meios e padres. Existe uma grande demanda por acesso informao e realizao de transaes de forma rpida e eficiente. Esta demanda gerada por diversos pblicos como funcionrios, clientes e parceiros dentro da empresa. Porm, muitas vezes as informaes esto disponveis em mltiplos sistemas legados, o que dificulta o acesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces nicas e intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e o controle. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta est na realizao de um planejamento detalhado, em que os processos so especificados e as regras de negcio definidas. Na adoo e monitoramento dos processos de negcio, necessrio adotar alguns servios como configurao e implementao de ferramentas para automao de processos, integrao com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicao de negcio. Compreendem: Implementao de Ferramentas para BPM Integrao com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicaes de Negcio
Detalhes dos Servios para BPM

1. Gesto Corporativa Diagnstico Corporativo Levantamento completo de toda a operao da empresa, por meio do uso de listas de verificao, entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendaes de melhoria para os processos. A anlise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organizao da Empresa Marketing, Vendas e Produtos Produo, Qualidade e Instalaes
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Logstica e Cadeia de Abastecimento Administrao Financeira Recursos Humanos Tecnologia da Informao Modelo de Gesto Desenho e auxlio na implementao de um novo modelo de negcios, envolvendo a reviso das diretrizes estratgicas do negcio, definio dos processos-chave do negcio, reviso da estrutura organizacional e definio dos principais planos de ao para adoo do novo modelo de gesto. Programas de Qualidade Preparao da organizao para a implementao das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que esto desenvolvidas com base na viso por processos. 2. Gesto de Processos de Negcio A gesto de uma organizao a partir de uma abordagem por processos, considera a anlise destes tanto para o nvel gerencial (tambm chamados processos-chave do negcio) como tambm para o nvel operacional da empresa. Dessa forma, possvel uma viso integrada de toda a gesto, determinando as atividades, responsveis e indicadores de performance para todos os processos de negcio. Gesto de Processos Gerenciais/Processos-Chave Com base nas diretrizes estratgicas e no modelo de gesto corporativa definidos para o negcio, faz-se o mapeamento e anlise de todos os processos-chave da organizao, identificando suas entradas e sadas, a relao cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negcio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um, por meio de um painel de bordo gerencial. Todo o projeto conduzido de forma a preparar a organizao para a mudana na gesto do negcio que ser implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de lderes da organizao, procurando capacit-los e prepar-los para o novo papel de liderana que estes tero de assumir. Gesto de Processos Operacionais Toda a operao de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como tambm por meio de vrios processos-chave, caracterizando a relao cliente-fornecedor internos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob anlise os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades de automao de processos, definio de responsabilidades, entre outros. 3. Automao de Processos de Negcio A tecnologia uma poderosa aliada para a efetiva implementao da gesto de processos de negcio. As metodologias de BPM fornecem os servios e as ferramentas necessrias automao desses processos.
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BMP - Atuao estratgica
Dentro de uma empresa, so vrias as solues e aplicaes para a utilizao de dados corporativos, anlises departamentais e estratgias organizacionais. Porm, esses processos costumam criar uma infinidade de dados to dispersos que acabam dificultando o acesso s informaes realmente relevantes. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informaes teis. As solues de Business Performance Management (BPM) representam uma evoluo dessas ferramentas. O BPM finalmente torna possvel a integrao de dados de mltiplas fontes. Ele proporciona uma viso comum para toda a organizao e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Alm disso, as solues de BPM do s empresas o poder de antecipar resultados e tomar decises antes do surgimento de problemas, permitindo corporao mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pr-ativa. A implementao da plataforma completa de BPM permite que as organizaes obtenham resultados lucrativos, aumentando a eficincia operacional e abrem oportunidades de crescimento. Essas aplicaes representam um conjunto de solues abrangentes para todo o processo de definio de estratgias, modelagem de negcios, planejamento, monitoramento de performance, relatrios e anlise. Os negcios exigem mudanas que nem sempre os parques tecnolgicos existentes conseguem entregar. As solues de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnolgico existente oferece. Alm disso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoo pelas mais diferentes indstrias e tipos de companhias.
BMP - Funcionamento
O funcionamento do BPM depende da preparao do processo de implementao. Isso se inicia com a definio das necessidades de uma organizao. E para que tudo corra dentro do esperado, preciso preparar as pessoas para essa mudana. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integr-los e represent-los desde o seu estmulo at a entrega final do resultado ao cliente. O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traados por elas, apoiados nas regras em vigor.
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Sendo assim, o BPM fica no centro das competncias, organizao, regras e processos e permite uma viso ampla sobre toda essa estrutura. A plataforma tecnolgica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivos fluxos de informao. importante dizer que os processos no so obrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situaes necessrio incluir informaes externas que podem nortear a operao de modo diferente. Porm, isso s acontece quando o responsvel pelo monitoramento do processo intervm, podendo corrigir o caminho, a seqncia do subprocesso e a ligao aos outros interlocutores. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorizao para faz-lo e possvel criar restries por perfil de acesso. nesse sentido que o BPM est sendo muito implementado em ambientes que precisam de definies rigorosas, concretas, em um curto espao de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM so todos interdependentes. H a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informaes que chegaram camada de integrao. Essa camada composta pela soma da automatizao de processos, com o workflow e as regras da organizao. Abaixo est a transformao de dados e os servios de conectividade. Entender o funcionamento dos processos de gesto certamente um elemento que colabora para a viso dos clientes de que os sistemas de informao so necessrios. O BPM ainda novo, porm j encarado como vital. Para que isso se estabelea e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores so determinantes durante sua implementao. Em primeiro lugar, est o empenho da administrao, que deve estar ciente da necessidade da organizao, isso porque dentro da escala hierrquica este tipo de deciso muito mais aceito quando tomada pelo topo da pirmide, alm do fato de que ser por meio desse empenho que o restante dos funcionrios se empenharo tambm na utilizao dos processos.
BMP - Implementao
Depois de tomada a deciso, o funcionamento est nas mos do que podemos chamar de preparao do processo de implementao. Esse aspecto inicia-se na definio clara das necessidades da organizao, que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Alm disso, h tambm a questo da preparao das pessoas para a mudana, pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Nesse caso, vale deixar claro os benefcios que sero trazidos, envolvendo tanto os menores custos como tambm a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com
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os tomadores de deciso de definir os sistemas necessrios e a estratgia de implementao mais adequada. H uma ponto em relao implementao que ainda divide o mercado em opinies diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que se discute o fato de como deve ser levado o processo de transio para sistemas BPM. Alguns dizem que a implementao deve ser feita por fases, comeando por departamentos especficos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrrio, de modo a estender os benefcios para toda a organizao de uma s vez. Porm, sempre necessrio que haja um trabalho de adaptao, pois sem uma anlise prvia, os sistemas podem no funcionar, afinal cada negcio requer uma adaptao diferente. A soluo precisa ser de fcil utilizao, por se tratar de um produto de front-end, acessveis ao trabalhador individual. Alm disso, preciso que haja uma integrao cada vez maior com as aplicaes j existentes. Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que j existe, e dessa forma a organizao poder medir se est ou no seguindo os requisitos de implementao e funcionamento. No se pode pedir que as empresas faam investimento ainda maiores, pois o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura j existente. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o prprio nome j diz o fluxo de trabalho. Ele responsvel pelo transporte de tarefas numa cadeia seqencial de executores. Porm, esses sistemas workflow tinham a deficincia de ser sistemas proprietrios e por essa razo, quase no havia comunicao com os outros sistemas da organizao. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possvel a evoluo para esse novo conceito. O Workflow tornou-se ento um componente do BPM. Uma de suas funes separar a lgica das chamadas regras de negcio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanas. Ter a lgica separada faz com que fique fcil para o responsvel de TI alterar a aplicao para adequar seus negcios e suas regras de negcio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Alm disso, o workflow define a ordem de execuo, as condies das tarefas e o que estas so capazes de representar junto ao fluxo de informaes. A base do antigo workflow era a automao do fluxo de trabalho, porm o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espcie de caixa de entrada, com as instrues correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisaro consultar para completar o comando enviado.
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De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificao de workflow pode ser feita da seguinte maneira: Workflows ad hoc: So responsveis pela descrio dos processos simples criando um esquema para a coordenao e cooperao de tarefas, em que no h um padro fixo para o fluxo de informaes entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de escritrio, documentao de produtos e propostas de vendas. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsveis e com regras simples de coordenao de tarefa. Um exemplo o processamento de ordens de compras e autorizao de frias e viagens. Workflows de produo: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informao complexos. Normalmente, sua execuo exige um alto nvel de transaes que acessam mltiplos sistemas de informao. Os processamentos de requisio de seguros, de faturas bancrias e de carto de crdito so alguns exemplos.
Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona tambm como uma ferramenta grfica que permite a visualizao de todos os fluxos, desvios e trmites, o que inclui tambm, laos paralelos, junes de documentos, separao de documentos etc. Essa questo da interface grfica um avano muito significativo, j que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualizao separadamente, alocada em cada ferramenta. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos, seja de uma organizao governamental ou privada. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundo caso, preciso que todos os sistemas das organizaes envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM fundamental. o incio de uma em que o ambiente virtual predominar sobre o fsico. O que os funcionrios costumavam encontrar no armrio do escritrio, podero acessar no portal, sem ter o trabalho de sarem de suas mesas. Porm, para que essa tendncia possa se concretizar preciso que at mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e sada dos funcionrios at o controle de estoques, por exemplo. Sem o uso do BPM, a migrao para esse conceito virtual seria invivel, pois os custos de modelagem e programao seriam muito maiores. Existe um caminho muito interessante que possvel trilhar com o BPM e que vai muito alm do que podamos fazer at ento. possvel fazer uma transferncia de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e depois receber a resposta, de modo a continuar a transao por meio de pessoas.
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O onda dos ERPs que teve incio no final da dcada de 90, trouxe tambm as infinitas regras de difcil alterao que demandam profissionais especializados e conseqentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, possvel extrair a administrao dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alteraes sem mudar a programao. Web Services no BPM O BPM pode tambm ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuio de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gesto de projetos e recursos de TI. A juno do BPM com Web Services e XML est transformando a maneira como as companhias vm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica estrutura s informaes, deixando-as livres de qualquer dependncia do software que l opera. J o web services so responsveis pela estrutura bsica para gerao de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita. As ferramentas de BPM tm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executar tudo o que for coletado na gesto do fluxo de trabalho, integrao de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendncia que facilita a proliferao em larga escala de processos comerciais automatizados e distribudos. Por esse motivo, houve tambm um aumento das funes de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informao (documento) e de transporte (mensagens). O processo de fluxo de trabalho, cenrios de integrao ou interaes de parceiros funcionam enviando mensagens que so transformadas de acordo com o contedo da mensagem, com os requisitos de formatao e com as regras comerciais. Transparncia e Modularidade Duas outras caractersticas definem muito bem a questo do BPM: Transparncia e Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importncia dentro de um cenrio onde os processos precisam ser auditveis e sempre consultados. Documentos e mensagens so expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definies do ponto de terminal de comunicao, as quais tambm possuem o mesmo nvel de facilidade para o usurio. Alm das regras comerciais, mapas de transformao e instrues para execuo de processos, os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. Uma das vantagens tambm encontradas que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanas possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Os componentes so independentes.
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O funcionamento do BPM , na verdade, uma evoluo de outros conceitos que j esto inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM so modelos que complementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muito prximos, porm o que difere um do outro so os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negcios e com as atuais adaptaes. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado j existente de modo a torn-lo mais eficiente e integrado.
Mercado
O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes corporaes. A principal razo da implantao de BPM vai alm do controle financeiro. Um aspecto importante a necessidade de apoiar informaes em uma plataforma que permita transparncia e controle. Qual o cenrio? O mercado j adquiriu uma viso sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicaes como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e otimizar a gesto de negcios e os processos de anlise financeira das empresas. O Brasil passa por uma fase de introduo do conceito, mas as projees so positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. Sabe-se que esse mercado est em franco crescimento. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM sero acima da mdia. As tendncias mostram que implementaes de plataformas de BPM integradas com as j tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse esto no auge dentro das grandes empresas. No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse est nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das reas de TI e negcios, como de vendas, finanas e da alta administrao. Esse novo caminho reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decises operacionais com os objetivos estratgicos das empresas. Alm disso, trata-se de um esforo para fazer a gesto do aumento da receita das organizaes, alocando os produtos para as reas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaes estratgicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes corporaes. Nas mdias empresas, a nfase est em BI. Nas grandes, BI e BPM esto sendo implementados simultaneamente e isso inclui no s produtos de Balance Scorecard, como tambm ferramentas de Consolidao das Finanas. De qualquer forma, a principal razo de todo esse movimento do mercado est alm

do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organizao das informaes. Um aspecto muito importante est na necessidade de apoiar as informaes em uma plataforma que permita transparncia e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basilia II, por exemplo. A tendncia que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados s novas solues de Business Process Management. Paralelamente, os relatrios gerados que desenvolveram suas prprias ferramentas de BI, sero integrados para agregar valor nas operaes. Exemplos de Solues At que a fase de adaptao passe, e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de anlise, os fornecedores esto apresentando novidades em solues BPM. J h no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantm os servios das operadoras telefnicas. Essa soluo utiliza o workflow para direcionar o recebimento automtico de ordens de servio e o encaminhamento das rotinas. possvel tambm, com determinadas solues, acompanhar aplicao, execuo e desenvolvimento dos fluxos crticos de informao. Essas ferramentas esto em constante modernizao e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evoluo. Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfao do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercializao dos produtos. O mercado est observando o quanto as solues de BPM podem ajudar no dia-a-dia, pois a implementao acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas, j que a reduo dos custos so repassadas para os clientes e tornam o negcio, seja ele qual for, muito mais atraente. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de deciso por solues analticas e BPM. Ambientes com essas caractersticas demandam uma rea tecnolgica eficiente. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indstrias de manufatura, de tecnologia e no setor financeiro. Nesses casos, o BPM uma alternativa que est na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes, preciso focar no apenas em dados e gerenciamento de informaes, mas tambm adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionrio e pelo computador, por meio da criao de um processo orientado de aproximao.
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Em um futuro prximo, no mais haver tecnologias sem integrao e empresas com dados importantes que no possuam sistemas de BPM e softwares analticos, pois o controle dos processos torna-se necessrio e essencial no mercado competitivo atual. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1 milho de dlares e a expectativa, segundo a IDC, que esse valor chegue 3 milhes de dlares at 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatizao e na integrao, porm a tendncia que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilizao dos negcios e das aplicaes e para a otimizao. A explicao para essa movimentao porque as companhias esto sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basilia II a recorrem ao BPM para adotar polticas e procedimentos que so de extrema importncia para os bons resultados das empresas. O procedimento seguido pelo Business Process Management indicado para obter respostas rpidas, ao mesmo tempo em que h a possibilidade de modificar os requisitos do negcio, comeando pelo cumprimento das normas. A vantagem est na flexibilidade do sistema diante das mudanas que precisam ser feitas no sistema constantemente. Escolha do melhor sistema Futuramente, assim como j acontece nos pases que j adotaram o conceito de BPM, o mercado brasileiro ter muitas ofertas de solues voltadas para essa tendncia e as empresas tero de saber priorizar e avaliar qual a melhor soluo para cada caso e qual dessas solues realmente se adeqa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. Isso s pode ser feito depois de uma avaliao detalhada dos produtos e de uma discusso com os fornecedores sobre a demanda de cada organizao. preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que sero adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Alm disso, escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a deciso. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, preciso considerar dois pontos muito importantes. O primeiro deles o que podemos chamar de capacidade. Trata-se de perceber se o produto compatvel aos requerimentos do Business Process Management da empresa. Alm disso, o segundo ponto engloba a completude da soluo, ou seja, a percepo do quanto o produto completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM, que como j vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanas.
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Medindo a Capacidade dos produtos importante considerar diversas caractersticas antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como s solues que o integraro. Trata-se do segundo passo diante da escolha das solues e da deciso pela integrao: Todo processo de negcio associado a muitas regras que administram as execues. O nmero e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organizao. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lgica do negcio na definio dos processos que determinam a rotina, baseados nas condies atuais, sem que haja a necessidade de uma pr-programao. A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informaes e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) um ponto de extrema importncia para reduzir o tempo de trabalho. Uma soluo de BPM robusta deve prover um mtodo dinmico de certificao e uma ligao com o web service entre outros mtodos. preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funes e permitir o acesso a determinados grupos. O sistema precisa ser suscetvel a mudanas no meio do caminho. A interface precisa ser de fcil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande nmero de pessoas. Para alcanar essas pessoas e prover uma conectividade, importante que a soluo fornea uma interface baseada em web. A soluo precisa ser capaz de extrair informaes de outras aplicaes e criar tarefas preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negcio muito importante e , certamente, uma exigncia-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurana e autenticao, j que carrega consigo um grande volume de informaes de usurios diferentes. Quando um desses usurios se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que no haja nenhum erro de acesso. interessante que haja a possibilidade de comunicao entre os participantes e que seja possvel consultar outros usurios sobre determinadas tarefas.
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Qualidade dos produtos Alm dos itens que medem a capacidade, as organizaes devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: Uma das caractersticas necessrias do software moderno de BPM a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negcios. Em muitos casos, processos de negcios so designados e desenvolvidos pelas mltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforo de desenvolvimento conjunto. importante considerar que o processo de negcios lida com indivduos, suas funes no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negcio um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum mtodo que englobe o mapa organizacional da companhia. Processos de negcios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo parte do trabalho, mas no o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fcil utilizao e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma soluo de BPM completa vai prover mltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicaes como um e-mail comum, portais e wireless. A administrao de um mdulo um importante componente do software de BPM porque prov capacidade como processos de instalao, controle da verso e o gerenciamento total dos processos de negcio. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporao so usados para realizar as tarefas. O que no apenas reduz o tempo das tarefas, como tambm os erros. Para tornar esse processo mais fcil, solues de BPM devem suportar web services. importante armazenar a informao dos negcios no database. Nesse caso, essencial a conexo ao database para o bom funcionamento do BPM. Alm disso, pelo fato de BPM envolver um grande nmero de pessoas, essa conexo precisa ser estabelecida no servidor do usurio, onde muito mais rpido, fcil e centralizado e onde as atividades so integradas. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande nmero de usurios e para envolver um grande nmero de transaes a serem processadas. Isto implica que o servidor tambm possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor mtodo de realizar isto por meio de clusters.
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O Mercado de BPM sofrer transformaes ao longo dos anos, adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenrio onde h sempre novos esforos de gerenciamento.
Desafios e estratgias
Implantar BPM envolve solues tecnolgicas e mudana na perspectiva gerencial. Por isso, se no for muito bem entendida pela organizao, pode travar j na fase de planejamento. fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e focar nas estratgias do Business Process Management. Na prtica Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos traumtica. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuao. Independente de qual a vertical em que a empresa atua, seja finanas, telecomunicaes ou governamental, os processos de negcios so sempre um dos pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revoluo na atuao, com conseqente reduo de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a consolidao de uma soluo em Business Process Management est na conscientizao. Como envolve tanto solues tecnolgicas como mudana na perspectiva gerencial, o BPM trava j na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais, bem como objetivos centralizadores e egostas podem ter no BPM a plvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, focar a estratgia do Business Process Management na mentalidade da corporao. Uma vez que os processos, seu core, permeiam inmeras reas e compem o trip fundamental para atuao de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia, o impacto pode ser melhor calculado e distribudo. No entanto, necessria muita cautela e planejamento para no transformar o que seria uma revoluo positiva num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator essencial em BPM, um passo que auxilia a implementao do conceito. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definio do BPM, a implementao est sempre vinculada a resultados prticos. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em ingls), para citar um exemplo, reconhece o BPM como uma forma de gesto que governa os sistemas Workflow dentro de uma organizao. Em vez de focar apenas num determinado departamento, importante fundamentar no negcio da organizao, independente e permeando as diversas unidades de negcios, orquestrando os processos nessa direo. Para tanto, antes de mais nada, o conceito exige um lao forte de unio na empresa para poder passar para os prximos passos.
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Pautado na tecnologia O que torna a implementao do Business Process Management ainda mais delicada e complexa o fato que, alm de causar uma revoluo na forma de gerir os negcios e nas relaes internas, ainda necessria a implementao de ferramentas tecnolgicas avanadssimas, solues que acompanhem e sejam o brao virtual dessa revoluo na gesto. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de solues, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas so inmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opes e escolher a melhor forma para a sua atuao? A resposta mais sensata est relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negcios, e, depois, definir em que medida a implementao do BPM pode auxiliar no planejamento estratgico, bem como na reduo dos custos e na otimizao da atuao. Pensando numa implementao passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatizao. Alm de cuidar da sua implementao, preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatido dessas rotinas quanto para no gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informao de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idia fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer solues em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, alm de unificar as diversas solues tecnolgicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, necessrio um entendimento especfico entre as solues que se propem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatrio na companhia e que compense todo o investimento e o esforo. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pr-requisito sua implementao o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organizao precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades so necessrias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratgicos. Ainda que seja como trocar o motor do avio com ele em pleno vo, essa a fase mais fcil da implementao.
O desafio seguinte , em busca dos benefcios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem responsvel pelos processos, da primeira a ltima atividade, por meio das inmeras divises da organizao.
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O BPM toca num ponto-chave que uma diretriz a ser seguida em todas as organizaes: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratgicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal , como no podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, necessrio que todas as anlises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos so a nica forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primria de uma estruturao importante para a segmentao. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negcios, os gestores lderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, no s entender a complexidade dos processos, mas tambm compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, alm de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gesto e solues tecnolgicas, o BPM alvo de estudos e anlises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decises so definidas para a instituio do conceito. Est sendo planejado por algumas instituies um estudo para examinar a prtica do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores prticas para o BPM. A idia analisar exemplos da realidade, para replicar as estratgias, tcnicas e ferramentas utilizadas pelas instituies que melhor se sucederam na implementao do BPM. Assim, com o foco nas mudanas necessrias, tanto em nvel da organizao quanto no cultural, possvel atingir uma transio efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management o fato de ter uma obrigao imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e reduo de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definio mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em ingls). Essa definio, geralmente, polmica e complexa para assuntos que esto restritos tecnologia. Ao ser relacionada tambm a mudanas na forma de gerir o negcio, o cenrio fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negcio consolidada em processos, e no apenas em reas isoladas, a medio pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM s existe quando os processos de negcios esto fortalecidos e otimizados, quando a companhia est pronta para se analisar no nvel de maior detalhamento possvel, fugindo do clculo imediatista que v os aportes apenas como o alto custo de fazer negcios. O BPM ainda visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnolgica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuao da empresa, bem como a possibilidade de um clculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holstica e a necessidade de fazer
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projees no mdio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresrios, mas seu retorno motiva as experincias . Ao sabor das regulamentaes Mais do que o medo do prejuzo ou a vontade de estar frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas so as regulamentaes. Sarbanes-Oxley, Basilia II, HIPAA e USA Patriot Act, s para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparncia na atuao do mercado. Assim como a implementao de um BPM no atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um nico fornecedor, atender as regulamentaes tambm exige uma atuao multivendor com abordagem holstica, tudo para fugir das restries e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessrios j est disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentaes ser bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas s exigncias est, em linhas gerais, numa combinao de um Business Process Management (BPM) com polticas de Segurana da Informao e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questo das regulamentaes est alm da fria de aquisies de novas solues, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponvel, combinando de forma inteligente os componentes disponveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inmeros componentes de tecnologia realmente so parte da soluo, vrios tambm geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional j foi dito aqui: primeiro necessrio definir seu foco e sua audincia. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situao est sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratgias para a estruturao das companhias em resposta s regulamentaes podem auxiliar a fornecer as respostas que se est procurando. Custo e benefcio Chega-se ao momento de recolher os louros da implementao, aps superar os desafios, encarar a enorme mudana de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a soluo mais completa em Business Process Management, alm de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informao da empresa nova realidade.
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O esforo coordenado que acabou resultando numa diminuio dos limites entre os departamentos, depois que a palavra de ordem se tornou processos, com a conseqente melhoria nos relacionamentos internos permite uma gesto mais inteligente. Afinal, ningum se disporia a enfrentar tamanha mudana sem que os resultados fossem realmente compensadores. E so. A gesto focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando na imediata otimizao na atuao e na reduo de custos. A faceta de padronizao dos processos, em determinada escala, tambm auxilia na diminuio da complexidade interna, conseqente melhora na produtividade da companhia como um todo. Paralelamente a todas essas mudanas, o nvel de eficincia tambm atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia. Acima de tudo, o BPM agrega valor chave de atuao da corporao: sua estratgia de negcios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as reas de alta gerncia manipulam e orientam os rumos da companhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Os processos de negcios so o cerne da atuao de qualquer companhia e o BPM a forma mais fcil de fazer sua reengenharia e integr-los s mudanas de necessidades que surgem com o tempo.
Internet e BPM
As tecnologias de internet como o http, TCP/IP e o web browser so apontadas como catalisadores de produtos e conceitos, tendo o BPM frente deles. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e, principalmente, no potencial dos sistemas de BPM. Os benefcios da Internet A Internet foi a principal motivao que mudou o conceito da automatizao do workflow, at ento restrito a pouqussimas companhias do setor financeiro e de seguros e, ainda assim, apenas dentro de determinadas reas crticas. Com a exploso da rede mundial de computadores e, por conseqncia, das oportunidades de negcios na web, a automatizao do workflow tornou-se uma soluo utilizada largamente, que tem potencial de atingir todos os departamentos e, num extremo, praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. A adio de business process modeling e mtricas para a automatizao do workflow foram o incio da consolidao do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM), prtica indicada por grande parte dos especialistas em gesto atualmente. Em outras palavras, possvel colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularizao do conceito BPM e pensamento sobre ele. A Internet e suas tecnologias como o http, TCP/IP e o web browser so apontadas por analistas, como o autor Rashid N. Khan, como catalisadores de uma srie de produtos e conceitos, tendo o BPM frente. Os fornecedores e consultorias em BPM

apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a soluo, gerando como resultado um aumento significativo no escopo e, principalmente, no potencial dos sistemas de BPM. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM uma tendncia graas a sua relao com a Internet e as ferramentas da rede, alm de uma presena cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuao. A mudana para as aplicaes client/server permitiu, de certa maneira, o surgimento do BPM. Os fornecedores dessas solues tiveram de suportar diferentes protocolos de rede, uma vez que seus clientes no se restringiam ao padro, e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuio de diversos tipos de soluo, notadamente o BPM. Com o domnio do TCP/IP como protocolo de rede padro, acabou a preocupao com qual tipo de protocolo de rede suportar, o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM, j que no mais necessrio ter amplitude de atuao nos diversos protocolos, direcionando esse custo para outra rea de maior necessidade. Outro ponto de importncia fundamental na relao Internet e BPM est na habilidade de atingir um nmero muito grande de usurios potenciais a custo relativamente baixo. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usurio estar fisicamente preso a um local determinado tambm outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. Ao adotar os padres da Internet, os fornecedores de BPM podem oferecer solues que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participao nos processos de negcios em, virtualmente, qualquer lugar do globo. Como num crculo virtuoso, o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuao e permite maior sucesso na gesto de companhias globais, o que, por sua vez, resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuio de seus produtos, resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Internet Mail Um dos mais importantes benefcios do BPM reduzir o tempo das tarefas. Para isso, os sistemas de BPM devem ser pr-ativos, ou seja, devem puxar as tarefas para a finalizao. Porm, o web browser basicamente um meio reativo. Um usurio no sabe se existem informaes novas at direcionar o web browser para um site especfico. Por isso, usando o web browser sozinho, os processos de negcio na Internet no seriam pr-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email, outra tecnologia importante quando falamos de Internet, em conjunto com os sistemas de BPM. Muitas empresas utilizavam seus prprios sistemas de e-mail, como Microsoft, Novell, Lotus e IBM, e era extremamente difcil para muitos desses sistemas interagirem. E tambm era muito difcil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes, por isso, restringiram a tecnologia a grupos menores de usurios que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail.
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O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitao e o uso dos servios de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. Com o passar do tempo, SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. Eles trouxeram dois benefcios principais para os sistemas de BPM. O primeiro que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que ser amplamente aceito e usado. O segundo que usando sistemas de e-mail baseados na web, os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pr-ativos. Quando um usurio tem uma nova tarefa, o sistema de BPM envia um e-mail. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informaes descritivas sobre a tarefa. Clicando no link, o usurio direcionado rapidamente ao web browser do formulrio eletrnico da tarefa e pode cumpri-la.
Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicao com outra o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa no apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas, mas tambm prende essas empresas s aplicaes existentes e a seus parceiros de negcio, pois o custo da mudana muito alto. Essa atitude reduz a competio e cria ineficincias. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informaes, ela no seria uma tecnologia to revolucionria se fosse apenas mais um mtodo para troca de informaes entre aplicaes. Enquanto as tecnologias correntes so baseadas em mtodos de integrao manual, a prxima tecnologia revolucionria deve fornecer um mtodo mais fcil e, se possvel, automatizado, de integrao. Isso reduziria dramaticamente o custo de integrao e tornaria possvel para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsvel pelo custo. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Numa contribuio simblica e reversa, BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet usada para enderear negcios e requerimentos sociais da economia global no comeo do sculo 21. Globalizao da cadeia de valor A economia individual das naes do passado tem aberto caminho para a economia global. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano, material e logstico, sempre que esses sejam prticos, econmicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negcios que no so apenas rpidos, mas tambm giram o globo. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo, o BPM vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Ele permite que consumidores, fornecedores, parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo

participem em processos de negcios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Fora de trabalho A fora de trabalho na economia mundial se est tornando cada vez mais mvel, especialmente profissionais de conhecimento. Essa fora de trabalho demanda meios de participao nos processos de negcio de lugares remotos. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho, seria impossvel para eles serem mveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rpida. A combinao de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores mveis participem em processos de negcios de suas casas, escritrios remotos, PDAs e lugares de acesso pblico Internet. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computao mvel, aumenta a demanda por acesso a processos de negcios por uma crescente fora de trabalho mvel. Uma das conseqncias de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especializao. Toda companhia ou organizao que participa da economia global tenta aumentar sua contribuio reduzindo custos, aumentando o valor que fornece, ou a combinao desses dois. O resultado disso ainda mais especializao, ou seja, companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus servios ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especializao. BPM um mtodo eficiente de profissionais especializados oferecerem seus servios a um mercado maior, por meio da participao em passos especficos dos processos de negcio end-to-end. O BPM permite a eles integraren-se em estgios especficos do processo de negcio de seus clientes e oferecerem funes ou servios altamente especializados nesses estgios. Todos os outros aspectos do processo de negcio do qual participam so transparente para eles, e no so suas responsabilidades. BPM na Internet A economia moderna no apenas global, mas tambm demanda a conduo dos negcios na velocidade da Internet. Quando longas distncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor, eles no podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distncia fsica. Isso acaba, invariavelmente, por diminuir o valor da cadeia de suprimento. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distncia ou fuso horrio. Reduzir o tempo das tarefas um dos mais importantes benefcios do BPM. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas eliminar o tempo tomado para que as informaes e decises viajem de um lugar at o outro, apesar da distncia.
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Existem trs tendncias da indstria que foram viabilizadas a partir do surgimento das solues robustas de BPM. So essas: O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comrcio entre companhias e o pblico consumidor; A crescente tendncia em direo ao Business Process Outsourcing (BPO); O desenvolvimento de propsitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs).
O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. Uma razo fundamental para a universalidade da Internet o fato de ser baseada em padres amplamente aceitos. A indstria de BPM tambm precisa de padres que sejam nicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. Se o BPM representar um papel maior no crescimento e uso da Internet para comrcio e colaborao, importante desenvolver padres apropriados. Os padres mais importantes enderearo a semntica para colaboraes de negcios entre parceiros de negociao. Padres para interao de negcios j foram desenvolvidos em indstrias especficas. Quando o assunto so padres tcnicos, a histria se torna mais interessante, pois os mesmos so, geralmente, moldados por interesses competitivos da indstria de TI. Existem de fato padres estabelecidos pelos gigantes da indstria de TI, juntamente com outros padres que vieram e foram embora com o passar dos anos. Enquanto os padres tcnicos se tornaro muito importantes para o mundo do BPM, as companhias no devem esperar que os ltimos padres surjam para comearem sua jornada pelo gerenciamento de processos. O objetivo usar as melhores ferramentas disponveis e adotar os padres relevantes conforme os mesmos surgem. Tambm muito importante entender que a proposta primria dos padres a interoperao tecnolgica, e eles no devem ser considerados como inovaes. Quais padres devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indstrias especficas de colaborao em padres, e devem participar do desenvolvimento desses padres. A Internet e o BPM continuaro a ter uma relao de sinergia que os dirigir ao prximo nvel. A Internet desempenhou um importante papel, disponibilizando uma rede global como padro de plataforma para desenvolvimento de processos de negcio. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padro que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicaes. O BPM est aumentando gradativamente o valor da Internet, fornecendo a habilidade para conduzir transaes sofisticadas e de mltiplas tarefas, dentro e fora de empresas, sem considerar a separao geogrfica.
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Perspectivas e Concluso
A idia central de BPM est relacionada reengenharia de processos, que pode ser dividida em aspectos como: integrao de pessoal, tecnologias e equipamentos, resposta rpida a mudanas do mercado, reforo de padres, polticas, entre outros. Retomando o conceito Ainda no existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como, minimamente, um consenso. Consultorias, fornecedores, especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasio, dado as caractersticas delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. Os sistemas de BPM exigem muito, desde o nvel tecnolgico na corporao, mas tambm na sua organizao interna e at na mentalidade de administrao e na cultura de cada companhia, o que justifica a controvrsia do tema. No entanto, a idia central est relacionada reengenharia de processos, com apoio dos sistemas de Workflow, para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. Mas, resumidamente, pode ser dividido nas seguintes caractersticas: todos os fatores nos processos (pessoal, tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanas do mercado Reforar padres, polticas e procedimentos por toda a organizao Criar pontos nicos de contato para processos especficos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance, eliminando gargalos e garantindo que as tarefas esto dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos, incluindo quais atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos Unificar os funcionrios das diversas unidades e entre os silos da organizao Buscar atividades passveis para automatizao e eliminar atividades redundantes Aumentar, conforme necessrio, a execuo automtica de processos e as mudanas para reajust-los s necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que no agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela anlise do tempo e dos custos gastos durante a realizao dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idia de contnuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organizao sem costuras Atingir objetivos estratgicos com transparncia dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar
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BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) frente, os Web Services tambm so pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. A facilidade de interpretao do formato explica o motivo de o XML estar, rapidamente, se tornando a linguagem de uso massivo para integrao de aplicaes business-to-business. O que isso traz ao BPM? Os resultados so profundos e de enorme extenso. J que um dos desafios primordiais ao BPM est na obrigao de se integrar com outras aplicaes, caso contrrio, a integrao e a otimizao dos processos vo por gua abaixo. E no apenas as aplicaes, que em si j seriam desafio suficiente para os fornecedores, mas tambm nas vrias linguagens tecnolgicas utilizadas pelas aplicaes. Assim, caso o XML no estivesse consolidado como a linguagem padro de to utilizada, os sistemas de BPM precisariam cuidar, tambm, de toda a variedade de linguagens disponveis, aumentando exponencialmente o nvel de complexidade dentro de cada cliente, alm de serem necessrios investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. A possibilidade do XML permitir a criao, conforme a necessidade do cliente, de seus prprios tags para definio dos dados de interesse especfico para a sua vertical um dos motivos, tambm, da aceitao em larga escala da linguagem. Essa permissividade de criao de tags, pelas equipes de TI que esto internas nos clientes, em busca de resoluo das necessidades especficas de cada segmento de mercado, considerada um ponto altamente significativo no XML. Tirando, assim, o temor de estar datado, permitindo que os investimentos na linguagem no sejam desperdiados com o passar do tempo. Portanto, a compatibilidade com o BPM no est arriscada. O problema que o XML no responde a todas as questes pendentes para a integrao e o desenvolvimento modular de solues baseados nas necessidades de cada vertical. Alm disso, a linguagem apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicaes, o que, por si s, no responde necessidade de um mtodo mais facilitado de integrao, com possibilidade de automatizao para reduzir custos e aumentar produtividade, alm de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaado pelos custos. Para tanto, alm de atender outros requisitos, o Internet Engineering Committee definiu os padres em Web Services. Mais do que o XML, tambm as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol), WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). Portanto, a combinao entre o Web Services e o BPM acontecer em retroalimentao dupla, cada qual servindo de combustvel ao outro. Para citar alguns exemplos: a Automao de Processos de Negcios poder, em pouco tempo, ser apresentada como um Web Service para facilitar a integrao, podendo promover o servio via UDDI e publicar a especificao de interface pelo WSDL.
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Alm disso, o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service, j que o conceito coordena os processos de negcios e certas tarefas especficas podem ser completadas por aplicaes terceiras como os Web Services. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instncias de processos. Por sua vez, os Web Services podem ser usados para extrair mtricas dos processos de negcios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatizao, envolvendo, em alguns casos, uma aplicao terceira em qualquer passo do processo de negcios. Com isso, o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronizao na forma em que as mtricas so reportadas. Assim, o maior ganho do BPM ser na integrao empresarial, o que culmina em reduo de custos, facilidade de implementao e flexibilidade para a criao dos projetos. O ideal de BPM Num cenrio ideal, o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais, tendo os Web Services como intermedirio. Assim, a companhia do futuro dever ter, num primeiro momento, o BPM atuando sobre cada sistema, como ERP, CRM, SFA, DM, Financeiro, entre outros. Nesse cenrio, o BPM far a interface entre todos as instncias da empresa, ou seja, os clientes, os parceiros, a esfera de deciso e os prprios empregados. Ainda que a administrao seja um desafio, trata-se apenas de um estgio inicial em busca de uma consolidao futura. J num segundo estgio, considerado ideal por diversos especialistas no setor, o BPM funcionar de maneira anloga a uma soluo de middleware, atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture, relacionando os processos de negcios de todas as reas da empresa e tambm em todos os sistemas tecnolgicos, atuando como intermedirio para clientes, parceiros, esfera de deciso e empregados. Assim, consolidado e em completa operao, o BPM pode ser o ator principal da revoluo da atuao corporativa, pois ao se apoiar na automatizao de processos, as respostas imediatas esto relacionadas com reduo de custos e mudana da imagem da empresa, alm de culminar num sensvel aumento de produtividade. O salto entre os dois estgios est diretamente relacionado adoo de padres de Web Services e, tambm, ao apoio do Service-Oriented Architecture. Com ele concludo, o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negcios dentro da companhia, perpassando seus silos, o que pode gerar uma mudana de foco nos fornecedores. Dessa forma, permitindo um maior detalhamento no valor especfico de cada processo e de cada aplicao de negcios. Como resultado, um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado.
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BMP Em Resumo
O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. Isso s acontece, j que a disputa se passa agora num cenrio global, com a criao de diferenciais competitivos definitivos e uma gesto otimizada, criada para maximizar os recursos, sejam eles humanos, materiais ou tecnolgicos. O labirinto de Ddalos na corporao, com suas ilhas isoladas e brigando entre si, no faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inmeras empresas. Por isso, a integrao e a viso de uma companhia sem costuras passa a ter importncia fundamental. Nesse ponto entra o Business Process Management, apoiando-se na base de toda atuao empresarial e os processos de negcios, para chegar ao estado da arte em gesto. Tudo isso em busca de um nvel de atuao que garanta a sobrevivncia nesta nova realidade, com a maior incidncia da competio e o aumento da velocidade em quase todas as relaes, alm das inovaes tecnolgicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. Torna-se necessrio, tambm, fazer anlises crticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode, realmente, revolucionar a atuao das empresas. Foi assim com a Internet, que comeou como um sistema restrito ao mundo Acadmico e Governamental, para se revelar a maior mudana tecnolgica no planeta em todos os tempos. Os Web Services, ainda que em estgios iniciais de desenvolvimento, parecem seguir o mesmo caminho, tendo todas as condies para alterar o horizonte, no s da tecnologia, mas tambm empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Nesse caminho, o BPM no corre o risco de ficar datado. Pois, ainda que no exista nenhuma sombra de um consenso em relao ao conceito, sua prtica trata de forma integrada dos trs pilares de qualquer empresa moderna: pessoas, tecnologia e ativos. E est baseado nos processos de negcios, caracterstica que perpassa a atuao de qualquer companhia, seja uma pequena empresa exportadora na Indonsia, seja uma gigante de software com atuao espalhada em diversos pases, produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. Os investimentos na estruturao de um complexo sistema de BPM jamais sero perdidos e, ainda que o desafio se mostre enorme, os resultados e as potencialidades compensam com tranqilidade, posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritrios de negociao, no apenas na interface cliente/empresa, mas nos negcios entre companhias, tambm um fator que coloca o BPM em destaque. S com o sistema estruturado possvel ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comrcio, apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. Alm dos negcios, o Business Process Management tambm refora a

colaborao e, em determinada escala, as parcerias entre as companhias. Especialmente nos setores de tecnologia, no qual, geralmente, parcerias so comuns para consolidao e se fortificar para competir no mercado, um sistema BPM facilita enormemente esse processo. O desenvolvimento do BPM tambm ter efeitos na indstria de tecnologia. As solues proprietrias de integrao (EAI, da sigla em ingls) por serem caras e com curva altssima de implementao, vo perder espao rapidamente, ainda que empresas que investiram nessa soluo tenham um legado difcil de se livrar. Em mdio prazo, contudo, os altos custos vo tornar invivel a manuteno dessas solues de middleware, convergindo, no melhor cenrio possvel, para um sistema de BPM. Portanto, o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo sculo. Os motivos j foram colocados, mas, resumidamente, por alterar o panorama tecnolgico, gerencial e de relacionamento entre as empresas, com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos tecnologia. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revolues tecnolgicas que esto por vir.

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MAMP - Mtodo para Anlise e Melhoria de Processo
Na atividade produtiva, muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da prpria ao produtiva, com isso, pretendemos neste captulo mostrar ferramentas bsicas, mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decises rpidas e claras a respeito de problemas que certamente surgiro.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa at que dela sai com um grau determinado de transformao. Por sua vez, uma operao o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou mquinas em um determinado tempo. (Martins, 2000)
Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios: Estgio preliminar uma nova maneira de pensar, relacionado a quatro categorias (causa e efeito, oposio, similaridade e proximidade). Estgio 1 identificao do problema. Observe as mquinas e tente descobrir problemas, reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossvel, analise as operaes comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas.
Estgio 2 conceitos bsicos para a melhoria. (5W2H) o O qu? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por qu? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?.( How much) Estgio 3 planejamento das melhorias. (brainstorming). Mtodo das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. Pode ser eliminado? 2. Pode ser feito inversamente? 3. isso normal ou excepcional? 4. No processo, o que sempre fixo e o que varivel? 5. possvel aumento e reduo nas variveis do processo? 6. A escala do projeto modifica as variveis? 7.Pode-se combinar duas ou mais operaes em uma s? 8. H backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. As operaes podem ser realizadas em paralelo? 10. Pode-se mudar a seqncia das operaes. 11. H diferenas ou caractersticas comuns a peas e operaes? 12. H movimentos ou deslocamentos em vazio?
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Estgio 4 Implementao das melhorias. Entender o cenrio e tomar aes de implementao de resultados, sendo: Aes de preveno, aes de proteo e aes de correo.
Nesta viso, de melhoria na organizao, conceitos e metodologias diversas tm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organizao como um todo. Os aspectos da motivao dos trabalhadores tm sido bastante enfatizados desde as experincias de Elton Mayo na dcada de 30. Nos dias atuais h alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados, como por exemplo:
Bio-Reengenharia. Francis Gouillart e James Kelly propem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho, que consiste em: Alinhar os processos individuais, melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das anlises. Alinhar todos os processos, envolvendo toda a organizao da empresa. Criar os crculos de aprendizado, que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos, verificando claramente as relaes de causa e efeito existentes entre eles. Em segundo lugar deve-se partir para a renovao da organizao, baseada em: Anlise do sistema de remunerao dos funcionrios. Ampliao do sistema de remunerao. Permitir que as pessoas determinem seu prprio sistema de remunerao. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual, em que a empresa deve mostrar que est comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relao principalmente ao desenvolvimento das aptides e com a melhoria da qualidade de vida.
O Empowerment Tem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, mais abrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se no somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia), mas tambm a autoridade para mud-las. Bowen e Lawler (1992) propem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugesto: permite que as pessoas sugiram melhorias, porm sem autoridade para efetuar as mudanas. Envolvimento no trabalho: d-se poder dentro de certos limites para que faam modificaes. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta estratgia da empresa.
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Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e no pelas funes. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcanar resultados. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiana. James Martin, p. 34. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operaes de uma organizao com outras companhias. (Slack, 1997, p. 590) Usado pela funo de produo para revitalizar-se comparando suas caractersticas, conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes. (C. Camp, 1989). Tipos de Benchmarking: Benchmarking Interno. Benchmarking Externo. Benchmarking No Competitivo. Benchmarking Competitivo. Benchmarking de Desempenho. Benchmarking de Prticas.
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MAMP Utilizando o mtodo
um caminho lgico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas. Evitar as armadilhas: concluir por intuio, decidir pelo caminho mais curto, dimensionar mal o problema, contentar-se com uma nica soluo, isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. Etapas do MAMP: Etapa
Conhecimento do processo Seleo de problemas e desafios Busca e avaliao de causas Gerao de alternativas de soluo Avaliao de alternativas de soluo Planejamento de aes
Situao
Identificar as diferenas entre a situao atual e a situao desejada. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correo. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o no atendimento da situao desejada. Aumenta a possibilidade de acerto proporo que crescem as alternativas. Estabelecer critrios para a escolha da soluo, conforme: evidncia, tempo, dinheiro, qualidade, quantidade, cultura, tecnologia, outros fatores. Planejar a execuo. Definir: Envolvimento de todos, determinar as tarefas, ordenar a execuo, previso de recursos, previso de datas, identificao de resultados e mtodo de medio. Avaliar se o problema foi eliminado.
Ferramentas
Brainstorming 3Q1POC Matriz GUT Pareto
Brainstorming Diagrama de Ishikawa Brainstorming
Matriz de deciso
3Q1POC Fluxograma
Implementao e avaliao
Mtodo = META (alm de) e HODOS ( caminho) Caminho para se chegar a um lugar.
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Ciclo PDCA Mtodo para a prtica do controle.
P (Plan) = Definir as metas e definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente
O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manuteno do nvel de controle. Manuteno: Cumprimento das operaes padronizadas e eliminao da causa fundamental de problemas (desvios). Melhoria: Eliminao das causas fundamentais que causam resultados indesejveis. Estabelecimento de novos nveis de controle. Novas idias. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc... O ciclo utilizado para manter resultados: P = a) definio dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padro aceitvel. b) Definio dos procedimentos-padro necessrios manuteno dos resultados do processo. Aqui est o ponto fraco das empresas, a grande maioria dos processos no possui uma diretriz de controle, ou seja, no possui itens de controle e procedimentos-padro. D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentospadro. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execuo das tarefas conforme os procedimentos-padro. C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas. A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as aes corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para anlise futura.
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Mtodo denominado de: QC STORY. P = identificar o problema, observar, analisar o processo e definir o plano de ao. D = Ao C = Verificao A = Padronizao e Concluso
Mtodo de soluo de problemas. A maior parte do trabalho de um gerente resolver problemas.Douglas McGregor. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade, manter a qualidade e melhorar a qualidade. A anlise parte do mtodo de soluo de problemas. necessrio que compreendamos que nenhuma deciso gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma anlise de processo baseada em fatos e dados, atravs do mtodo de soluo de problemas. Dicas: Comece a utilizar o mtodo com problemas pequenos e simples, ao nvel de sua prpria seo. Siga o mtodo fielmente, ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessrio. No evite o processo de observao. Ele importantssimo. Fluxograma do Mtodo: 1. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importncia) 2. Observao (Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista). 3. Anlise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Plano de ao (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Ao (Bloquear as causas fundamentais) 6. Verificao (Verificar se o bloqueio foi efetivo), se no foi retornar a etapa de observao. 7. Padronizao (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Concluso (Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro)
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Planejamento Doenas, Sintomas e Curas.
01) Falta de metas reais, os sintomas so: metas vagas, gerais. Metas no especficas, no mensurveis, sem prazos estipulados. Falta de submetas e aes detalhadas a serem tomadas. Orientao para atividades, no para metas. A cura dever ser: Determinar metas mensurveis, com tempo estipulado. Submetas com aes detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar oportunidades na busca das metas. 02) Falta de previso dos obstculos. Sintomas: Otimismo excessivo. Ausncia de estratgias alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. No cumprimento dos prazos de entrega e previso de tempo das tarefas. No foi obtido o apoio necessrio. A cura: Ser flexvel no planejamento, prever todos os obstculos possveis e como super-los. Enfrentar obstculos imprevistos com confiana. Pedir sugestes a outras pessoas. A chave o realismo. 03) Falta de etapas-chave e avaliao do progresso. Sintomas: Frases como Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos l ou deixemos que as coisas aconteam ou no sei realmente onde estamos ou ainda no me lembro da ltima vez que revisamos como estamos indo.No h revises recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado. Revisar quando necessrio. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudar a progredir mais rpido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: Concentrao nas rotinas, atividades dirias. Insucesso no alcance das metas. No desenvolvimento de medidas especficas para o alcance das metas. Falta de prioridades. No comparecimento reunies e compromissos. Cura: Estabelecer metas em conjunto, fazer revises e negociaes. Compartilhar dados em grupo. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Estimular discusses informais. Reconhecer e recompensar o desempenho que esto de acordo com o padro. 05) Falta de reviso das metas. Sintomas: O plano nunca muda. Inflexibilidade ou teimosia frente s circunstancias que requerem mudanas. Metas no alcanadas ou excedidas. Impassvel frente a situaes de mudana. No h busca de ajuda quando necessrio. Tempo desperdiado ou tarefas improdutivas. Cura: Reunir-se para reviso das metas e avaliao da situao. Mudar nfase e o mtodo. Criar clima tolerante para crticas e comentrios construtivos.
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06) Falta de aprendizado pela experincia. Sintoma: perda de vista das metas. Erros repetidos. Comentrios so ignorados ou negados. Mesma rotina. Relutncia em modificar a maneira de se fazer s coisas. Falta de questionamentos. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Documentar. Compartilhar. Ser adaptvel, flexvel e sensvel a situaes que se apresentem. Uma nova empresa cheia de surpresas. Concentrar-se na obteno de resultados.
Abordagem da reengenharia do processo de negcio. (Slack, 1997, p. 601) uma mistura de idias que foram correntes no gerenciamento de produo por algum tempo. Os conceitos de just-in-time, fluxogramas de processo, exame crtico no estudo dos mtodos, gerenciamento de rede e operaes focalizadas no consumidor, todos, contribuem para o BPR business process re-engineering. Isto : o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negcios, para atingir melhoramentos dramticos em medidas crticas de desempenho, como custos, qualidade, servio e velocidade.(Hammer e Champy).
Princpios do BPR: Repensar os processos de negcio de maneira a cruzar barreiras entre funes, que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informao. Isso significa organizar-se em torno das sadas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. Lutar por melhoramentos de desempenho dramticos, atravs de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Fazer com que aqueles que usam as sadas de um processo desempenhem o processo. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus prprios fornecedores, em vez de depender de outra funo nos negcios. Colocar pontos de deciso onde o trabalho desenvolvido. No separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. Brainstorming e Brainwriting Tcnica de gerao de idias. Desenvolvida por Osborn em 1930. baseado em dois princpios e quatro regras bsicas. P1 Suspenso do julgamento. P2 Quantidade origina qualidade. R1 Eliminar qualquer crtica. R2 Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea. R3 Quanto mais idias surgirem, melhor. R4 As idias potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. uma variao do braisntorming, com a diferena essencial de que todas as idias so escritas, trazendo como conseqncia calma e ordem no processo.
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Mtodo de Anlise de Pareto.
O mtodo de anlise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. b) Como o mtodo baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos. c) Da mesma forma o mtodo permite estabelecimentos de metas concretas e atingveis. O princpio de Pareto uma tcnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemas listados possvel que a soluo de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. A identificao inicial do problema decorre de um resultado indesejvel, observado por algum. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou servio, nmero grande de reclamaes dos clientes, custo elevado que impossibilita uma poltica de preos competitiva, atrasos na entrega, insatisfao dos empregados, nmero elevado de acidentes, etc... Estratificar dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. A estratificao uma anlise do processo pois um mtodo para ir em busca da origem do problema. Usar o Braisnstorming. Aps a estratificao feita a Coleta de Dados, ou Check-list. o levantamento de dados para verificar a importncia de cada item com base em fatos e dados e no na simples opinio de cada um. Priorizao com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama uma figura simples que visa dar uma orientao grfica a estratificao. Esta apresentao grfica permite o gerente priorizar e conseguir timos resultados com pouca ao. Desdobramentos. Esta seqncia de operaes pode ser repetida vrias vezes, sempre tomando os itens prioritrios como novos problemas.

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Matriz de Priorizao Metodologia: Feita a relao de possveis alternativas, deveremos considerar trs aspectos na tomada de deciso, para que tenhamos mais clareza e efetividade na resoluo de problemas, estes aspectos so o RESULTADO, a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. Para isto utilizaremos a seguinte planilha:
IT
Descrio
Resultado
Viabilidade
Investimento
RxVxI
Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatao ( Notas) ALTO MDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2
BAIXA 1 1 5 ou 4
Tcnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Tabela de Anlise VALOR GRAVIDADE G Os prejuzos ou as dificuldades so extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade
URGNCIA U necessria uma ao imediata
TENDNCIA T Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente.
GxUxT 125
4 3 2 1
Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa
Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo No vai piorar e pode at melhorar
64 27 8 1
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Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa
um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas.(Slack, 1997, p. 610). Relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores que a determinam. Aplicado na Universidade de Tquio em 1953. Mtodo de descrever o diagrama: Estabelecer o problema a ser analisado. Encontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Construa o diagrama. Agrupe as causas em categorias (5Ms) : mtodo, mo-de-obra, material, mquina, meio ambiente.
Figura: Exemplo de diagrama 01
Figura: Exemplo de diagrama 02
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MAMP - Plano de Ao
Metodologia: Feita a Priorizao das alternativas passaremos agora a realizao e execuo das mesmas, sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QU QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AO Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e segurana? Qual a unidade de medida? Quem participar das aes necessrias ao controle (por exemplo, a reunio)? Qual a freqncia com que devem ser medidos (dirio, semanal, mensal, anual)? Quando atuar? Em que circunstncia o controle ser exercido? Onde so conduzidas as aes de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ao de cada item.
MAP - Questionamentos:
Qual o papel do gerente de produo para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catlogo. 2) comida ruim no restaurante da empresa. 3) aulas ruins na universidade. 4) reclamaes dos consumidores de que o brinquedinho de brinde est faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chips. Em uma fbrica de ovos de Pscoa, os ovos so produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira, onde as operadoras se distribuem em linha. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo, e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira at a terceira operadora, que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as caractersticas tcnicas do ovo. Vrias operadoras desenvolvem essa atividade. A quarta operao o acondicionamento dos ovos em caixas de papelo. Nessa operao, as operadoras armam a caixa de papelo e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos so colocados na caixa de papelo, que colocada ao lado quando est completa. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo.
Faa um braisntorming, em grupo, para achar possveis solues para a falta de capacitao do pessoal de uma faco com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorizao e um grfico de Pareto.
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Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS
Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gesto organizacional, muito em evidncia hoje em dia a gesto por processos. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 verso 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizaes. Os auditores passaram a realizar auditorias por processo. Organizaes passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as to famosas entradas, sadas, recursos, etc. Mas ser que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor gesto organizacional? Ser que tais identificaes, nomenclaturas e definies de fato contribuem para a administrao das empresas? Ser que estas teorias tm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim, desde que a organizao disponha de uma efetiva e verdadeira gesto por processos. Conceitualmente, a gesto por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ Fundao Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituda para disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqncia determinada, vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prtica pelas organizaes reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e servios deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqncia de execuo, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Resumindo: toda organizao um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificao e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definio de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponveis. Neste nterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizaes que desenham seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um documento bonito, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), est sendo vtima de uma falcia. No este o esprito fundamental. Quem parte destes princpios no gerencia por processos. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essncia terica fundamental. O mapeamento das atividades de uma organizao complexo. instvel (pois os processos so vivos, constantemente adaptados ao ambiente que esto inseridos). , em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruncias, legtimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades que surgem os principais benefcios da gesto por processos. detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado , sempre, um desenho grande, complexo, de difcil compreenso, cujo entendimento pontual s se d por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente. Mapear, portanto, os processos de uma organizao muito mais do que um simples retrato da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos, departamentos, gerncias ou reas. um exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos fracos, onde esto as incongruncias pontuais, como ocorrem os fluxos de informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e,
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principalmente, quais so as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizaes. Mapear os processos, a primeira etapa de uma gesto por processos efetiva, um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gesto. a construo da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficincias operacionais e os inputs para melhoria ficam to evidentes que parecem lgicos, banais e simplistas ao extremo. Como princpio fundamental para um mapeamento eficaz, necessrio entender as diferenas entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes de reas, j que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas reas da empresa - dizemos que um processo passeia entre os departamentos). No nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles so polmicos, divergentes entre autores. O importante que, sob nenhuma hiptese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. de extrema importncia entender que uma tarefa diferente de uma atividade, que um processo composto de sub-processos, o que so objetos, etc. So conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados so os de atividades. Eles detm todas as caractersticas minimistas a serem consideradas para proposies de mudanas e alteraes de prticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, tm um carter gerencial: seus objetivos so apenas retratar, de uma forma global, a lgica geral de funcionamento interno da organizao para gerao do servio/produto. Em experincia com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos o nico realizado. A ISO srie 9000 j o considera como vlido, como evidncia da adoo da abordagem por processos. Mas, de fato, impossvel, em nossa opinio, que somente esta ferramenta seja geradora de aes efetivamente agregadoras de valor melhoria das prticas de gesto. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organizao. Sem um mapeamento bem feito no existe gesto por processos. Faa no mais absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decises rotineiras acerca de mudanas operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informaes e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administrao efetivamente voltada a processos. A gesto por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informaes. Petroqumica Unio, PNQ 2005. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.
Bibliografia FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelncia: Processos. So Paulo: FNQ, 2007. *Rafael Scucuglia Diretor de Operaes da Gauss Consulting. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada.
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Modelagem de Processos de Negcio
Introduo ao Workflow
Fluxo de Trabalho (em ingls: Workflow) a seqncia de passos necessrios para que se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.
Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) a automao do processo de negcio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informaes ou tarefas so passadas de um participante para o outro para execuo de uma ao, de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. A automao do processo de negcio identifica as vrias atividades do processo, regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativao do processo.
Muitas instncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativao do processo, cada uma associada a um conjunto especfico de dados relevantes dessa instncia. Uma simples distino entre os tipos de workflow o seguinte: Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operao do processo. Workflow de Produo (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos est definida Workflow Administrativo: um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produo", envolve atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsveis e com regras simples de coordenao de tarefa. Exemplos so o processamento de ordens de compras e autorizao de frias e viagens.
Sistemas de Gerenciamento de Workflow - WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow - WfMS (Workflow Management Systems) um sistema que define, gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades guiada por uma representao lgico de um workflow no computador. Uma vez que um processo definido, um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqncia definida e que cada usurio envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada, alertando-os para a execuo de suas tarefas.
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Todos os WfMS oferecem suporte para trs reas funcionais: 1. Funo de tempo de construo: oferece suporte definio e modelagem do processo de workflow; 2. Funes de controle em tempo de execuo: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Preocupa-se tambm com o seqenciamento de vrias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo; 3. Interaes em tempo de execuo com usurios e ferramentas para processamento dos vrios passos das atividades. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. Ambos tm como objetivo definir processos, sendo que o primeiro define processos de negcios enquanto o segundo define o processo de produo de software. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negcios, com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadmico, com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Sistemas de workflow so programas destinados a suportar processos de negcio: Controlando a lgica que governa as transies entre as tarefas do processo. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informao necessrios para completar a tarefa.
Exemplo de workflow de PN
Benefcios oferecidos pelo Workflow: Melhorar a eficincia o Menores custos (pessoal, papel, etc.) o Maior capacidade de carga Melhorar o controle o Atravs da padronizao de procedimentos Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho so mostrados de maneira explcita e compreendidos.
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Conceitos fundamentais do workflow Costuma-se definir quatro conceitos bsicos no workflow: 1) Lgica do Processo. 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. 3) Disponibilizao de recursos de informao necessrios para executar tarefas. 4) Gerenciamento de processos.
Lgica do Processo Representao computacional de: Um conjunto de passos de atividades discretas, Associadas com operaes humanas e/ou realizadas por computador E as regras que governam a progresso dessas atividades. Pode ser expresso de maneira textual, grfica ou atravs de linguagem formal. Ao ser ativada, cada definio de processo gera uma instncia (workflow em execuo). o A definio do processo pode ser esttica ou dinmica.
Exemplo de Lgica do processo
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Exemplos de Tcnicas para Modelagem de Processos 1) Address-Driven Modeling: Modelagem por endereamento 2) Decision-Chain Modeling Modelagem por cadeia de deciso 3) Event-Flow Modeling Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling Modelagem por utilizao de recursos 6) Throughput Modeling Modelagem por vazo 7) Transactional Modeling Modelagem transacional
Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usurios, posies ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.O mapa do processo tem ns que representam os endereos dos destinatrios. Pode-se utilizar como endereo o prprio endereo da caixa postal do usurio ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereo do usurio em tempo de execuo.
Exemplo de address-driven modeling
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Decision Chain-Modeling Nessa abordagem, o processo modelado como uma cadeia de eventos marcantes (milestones) e pontos de deciso associados. Exemplo de evento marcante: o analisar currculo. Exemplo de ponto de deciso: o entrevistar ou no entrevistar.
Exemplo de decision chain-modeling
Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem, os processos so modelados como cadeias de eventos manuais e automticos. Eventos manuais: o decises humanas Eventos automticos: o roteamento, coleta, impresso, envio por fax e arquivamento de documentos. Essa abordagem permite que a lgica do workflow seja descrita com grande detalhamento.
Exemplo de Event-Flow Process Modeling
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Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: Eventos marcantes, documentos, papis e dependncias. Um nico mapa de processo permite visualizar: Formulrios eletrnicos, documentos referenciados, e documentos fornecidos pelos usurios ... Associados com eventos marcantes e usurios particulares.
Exemplo de Milestone-Document Modeling
Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e prov elementos para estimativa de recursos. Um processo decomposto como subprocessos e atividades encadeados. Para cada atividade associada um timeframe de recurso humano, equipamento ou outro recurso material.
Exemplo de resoucer-utyilization modeling - 01
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Exemplo de resoucer-utyilization modeling 02
Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades, de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explcita, possibilitando prever o impacto de alteraes do processo no cronograma e rentabilidade dos negcios. As informaes acumulativas permitem determinar, em qualquer instante, a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso.
Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: atividades que envolvem fluxos, acumulaes e regras para transformar entradas em sadas. o Essa abordagem orientada para fornecer informaes gerenciais que permitam acompanhar o desempenho fim-a-fim de um processo. Essa abordagem inclui tanto o fluxo fsico (matria prima/produto) quanto de informaes.
Exemplo de Troughput Modeling
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Transactional Modeling O processo modelado como um transao complexa, envolvendo clientes, executores e condies de satisfao para o processo como um todo, bem como para milestones dentro do processo. condies de satisfao o incluindo restries de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem, obter aprovao do gerente, enviar produto, etc. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condio geral de satisfao: tempo de entrega Cada indivduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivduo posterior e executor para ao indivduo anterior. Cada milestone do processo envolve uma comunicao entre clienteexecutor. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada milestone do processo.
Exemplo de Transactional Modeling - 01
Cada milestone pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAO, NEGOCIAO, EXECUO e ACEITAO.
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PREPARAO: o O cliente prope o trabalho a ser feito. NEGOCIAO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas at que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. EXECUO: o O executor devolve informaes ao cliente sobre a execuo da tarefa at a concluso. ACEITAO: o O cliente avalia o trabalho, aceita ou solicita correes. o Quando o cliente d o aceite final, o processo move-se para o prximo milestone. O mapa do processo completo contm uma combinao de workflows sequenciais, paralelos, concorrentes e condicionais.
Relacionamento entre Pessoas e Tarefas

O sistema de workflow responsvel por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessrias para execut-las.
Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas)
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Estratgias de Alocao de Tarefas 1) esttica o Nomear as pessoas responsveis por executar as tarefas na definio do processo. 2) oferta do sistema o As tarefas prontas so oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de execut-las. A tarefa atribuda a primeira pessoa que aceit-la. o quando combinada com papis, esta estratgia permite fazer balanceamento de carga. o balanceamento automtico baseado em regras. o balanceamento definido pelo usurio final. Exemplo: Modelo Organizacional e Papis em Sistemas de Workflow**
** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG.
Entidades Bsicas do Modelo Organizacional: Funcionrio: participantes de processos de negcio com identidade definida. Posies: Funcionrio abstrato. Unidades Organizacionais: conjunto de posies agrupadas por realizarem tarefas afins. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras, formando hierarquias. Papis Organizacionais: representa um conjunto de indivduos com tarefas e autoridades em comum. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizaes, responsabilidades, direitos, etc.
Modelo organizacional bsico
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Exemplo: Jones o gerente do departamento de contabilidade. Ele est autorizado a assinar ordens de pagamento de at 500 EURO.
Papis Relacionados a Processos Num workflow, participantes do workflow so definidos por papis associados a processos. o Os papis so associados a um perfil, que descreve as caractersticas do executor da tarefa atravs de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa.
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Estratgias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (est pronta para ser executada), necessrio atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionrio. Duas estratgias so possveis: Ativa: O servio de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. o A seleo pode ser feita segundo estratgias de balanceamento de carga. Passiva: O item de trabalho adicionado as worklists de todos os candidatos. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Estratgias de Produtos de Workflow Estratgias Genricas o A) Construir as aplicaes no prprio ambiente de workflow. o B) Integrar aplicaes externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. Estratgias Especficas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de contedo (e.g. Imagem)
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Business Process Modeling Notation (BPMN)
As solues de Tecnologia da Informao adotadas pelas empresas tm como requisitos uma forte aderncia s regras de negcio, grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanas e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contnuo. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apiam no profundo conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das atividades. Business Process Management Initiative (BPMI) Organizao independente voltada ao desenvolvimento de especificaes abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua juno. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). O BPMI desenvolveu trs padres para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padro para modelar processos do negcio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padro de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padro de manuteno para a distribuio e a execuo de processos e-Business O BPMN fornece uma notao necessria para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD) Fornece uma notao que compreensvel por todos os utilizadores, analistas e tcnicos do negcio. Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notao comum.
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Simbologia do BMPN
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negcio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Quatro categorias bsicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexo Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
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Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentao e comunicao
Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organizao visuais separadas. das atividades em categorias
Swimlanes pools Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou participantes que esto separados fisicamente no diagrama. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas protegidas, chamados de pools
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Swimlanes - lanes Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para uma funo ou papel especfico Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organizao. Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes
Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
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Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos
Usos gerais de BPMN

A BPMN projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Dois tipos bsicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negcio
Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interaes entre duas ou mais entidades de negcio. Os diagramas processos so geralmente de um ponto de vista global. As interaes so descritas como as seqncias de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Processos Internos de Negcio Um processo negcio focalizar geralmente no ponto da vista de uma nica organizao do negcio Definem as actividades que no so geralmente visveis ao pblico e so, consequentemente, actividades confidenciais O fluxo da sequncia do processo contido consequentemente dentro do pool e no pode cruzar os limites do pool.
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Finalidades diferentes nveis diferentes da preciso Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma viso de alto nvel, para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.
Exemplo de Processo High-Level
Nveis diferentes de Preciso
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Exemplos de Processos
Exemplos de Representaes de Processos de negcio - 01
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Anexo 1
Artigo: GESTO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO

por Vladimir Valladares
Concorrentes mais preparados, novos produtos e servios no mercado, clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitao, motivao e reconhecimento. Diante desses aspectos, qual ser o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de servios? At pouco tempo atrs, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posio de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante um perodo, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contnuos upgrades tecnolgicos e incrementos de produtividade. Hoje, h uma relativa equiparao dos recursos tecnolgicos aplicados nas empresas de servios, o que faz com que tal fator no seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltos de crescimento ou uma posio de destaque. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial o Humano, mas cabe uma reflexo interessante sobre essa questo. indiscutvel que criatividade, pr-atividade, presteza e inovao so essenciais para as empresas de servios e esto diretamente relacionadas capacidade humana. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuio em qualquer rea? Certamente no, porque cada um de ns tem habilidades, competncias e perfil prprios. Como, ento, as empresas podem garantir que os profissionais, com suas particularidades, estejam alocados nos cargos e funes que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Ser que isso explica a afirmao de que uma grande empresa formada por grandes profissionais, porm grandes profissionais no formam necessariamente uma grande empresa? A explicao pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremos em diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidncia de problemas considerados simples, como por exemplo: Contratao de profissional com perfil inadequado para determinada funo; Passagem de informao incorreta ou incompleta a um cliente; Demora na compra de equipamentos e materiais; Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos; Atraso no envio de relatrios; Problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem.
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variveis, sejam de origem tecnolgica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem s a Tecnologia e nem s o Fator Humano, isoladamente, podem fazer a diferena em uma empresa. Falhas s deixam de ocorrer e melhoria dos servios s acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com viso sistmica, de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais, isto , quando possuem total domnio operacional e gerencial dos seus processos.
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Existe no mercado uma variedade de normas, metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princpio ou aspecto-chave a Gesto de Processos. Dentre eles, podemos citar: os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade, as normas ISO, a filosofia Lean Manufacturing, o CRM - Customer Relationship Management, o BSC - Balanced Scorecard e o Six Sigma. Vale ressaltar que no a metodologia ou a norma adotada que far a empresa se consolidar e obter a mxima eficincia na gesto dos seus processos. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantao e, principalmente, da manuteno do que podemos chamar de cultura da Gesto de Processos nas empresas, dos quais destacamos: - O apoio e a participao efetiva da Alta Direo da empresa; - A disciplina na execuo dos processos, por todos os profissionais, de qualquer nvel hierrquico; - O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metas alinhadas aos objetivos da empresa; - A comunicao objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas; - A manuteno de canais e programas permanentes direcionados anlise de resultados e melhoria dos processos; - O direcionamento dos recursos tecnolgicos para maximizar os resultados dos processos (ao invs de adequar os processos s tecnologias); - A priorizao da viso horizontal (por processo) em relao viso vertical (departamentalizao); - A definio de um owner para os processos da empresa, com foco exclusivo na conduo das aes de anlise e melhoria dos processos, garantindo a manuteno da viso sistmica e direcionada aos objetivos da empresa. Um aspecto muito importante que o modelo de Gesto de Processos extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como caractersticas: Flexibilidade de implantao; Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares; Possibilidade de obteno de resultados no curto prazo; Aderncia plena a outras metodologias e normas de gesto.
Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficincia e eficcia dos processos, no correto afirmar que est na Gesto de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa j est nesse caminho, tenha a certeza de que ela est preparada para as dificuldades e desafios do mercado. Se ainda no est, esta a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting.com.br
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Anexo 2
Artigo: Ferramentas de Apoio Engenharia de Processos de Negcios: Critrios de Classificao e Mtodo de Anlise de Adequao a um Projeto
Alexandre Lus Souza Bastos Renato Flrido Cameira UFRJ bastos@gpi.ufrj.br, cameira@gpi.ufrj.br
Palavras chave: Engenharia de Processos; Modelagem, Processos Resumo: A modelagem de processos de negcios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturaes dentro de organizaes. Hoje percebe-se uma ampliao da quantidade de ferramentas disponveis, sem que contudo haja um mtodo no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. Esse artigo tece consideraes sobre esse tema, procurando realizar uma reflexo no sentido de definir-se critrios para a anlise e comparao destas ferramentas, frente aos objetivos de um projeto especfico. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. We realize a growth in tools range and number, even though we dont know methods mend to inform and guide these decisions. This article brings discussion on this theme, searching for insights on tools analysis and comparison criteria, towards projects objectives. 1. Introduo Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. As vantagens do uso de ferramentas de auxlio so diversas, variando de acordo com as possibilidades da prpria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos), assim como os objetivos determinantes do trabalho. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxlio modelagem no basta para a obteno de um resultado final satisfatrio aos propsitos estabelecidos em um dado projeto, esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas, apresentando caractersticas de algumas, selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer consideraes sobre o processo de seleo dessas alternativas. 2. Foco de estudo Focamos, para esse trabalho, no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM), geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD, 1998). Seguindo a definio de modelagem, essas ferramentas demonstram importncia em um trabalho relacionado mudanas com riscos grandes para a organizao, tais como: processo de reengenharia e reestruturaes de processos, implantao de sistemas integrados de gesto, programas de qualidade e certificao da qualidade, entre outros (PAIM e CAMEIRA, 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX, 2000) (SCHEER, 1992; 1998; 1999). Ou seja, o uso de modelos como apoio deciso confere ao gestor uma ferramenta de minimizao dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqncias relacionadas ao projeto. Basicamente duas referncias embasaram esse estudo :
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a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produo1, deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. So oportunidades de, apoiados na teoria (modelagem, engenharia de processos, etc.), experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. Sendo o objeto desse estudo a aplicao e uso dessas ferramentas, no bastaria apenas analisar-se conceitualmente, uma vez que, do uso prtico, emergem aspectos muitas vezes desapercebidos, assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicao so apresentados nesse texto. b) Anlise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referncia um estudo realizado pelo Gartner Group, resumidamente apresentado abaixo.
Figura 1 - Anlise comparativa de ferramentas - Gartner Group, agosto de 972
Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia s estratgias genricas sugeridas por Michael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas especialistas, ou seja, focadas como solues particulares para problemas especficos, enquanto que as da direita propem-se a atingir um mercado bem mais amplo, sendo mais completas em possibilidades de soluo diferentes necessidades dos usurios. Por sua vez, o eixo vertical est relacionado ao uso propriamente dito, sendo a distncia da origem proporcional facilidade para a utilizao. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagens competitivas no seu uso.
1 Grande parte das informaes contidas neste artigo so decorrentes da experincia de cursos e projetos de pesquisa e extenso executados pelo Grupo de Produo Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ at os dias atuais. Vide www.gartnergroup.com Resumidamente, Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preo ou diferenciao, assim como focadas ou amplas em campos de atuao. Esse modelo ficou conhecido como Estratgias Genricas, sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos.
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3. Critrios de Classificao e Anlise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliao das ferramentas encontra-se na definio de critrios de classificao. Para a nossa anlise, usamos critrios tcnicos e absolutos, que proporcionem uma anlise objetiva. Vrias so as classificaes possveis. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000), apresenta uma sistemtica:
3.1. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodolgico A partir do quadro acima, pode-se propor uma classificao quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodolgico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A - Ferramentas de desenho grfico, sem referencial metodolgico e no baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usurio simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pr-formatados ou disponibilizados. Decorrente dessa possibilidade, com ferramentas que encontram-se nesse categoria, podese criar diagramas bsicos, cujo objetivo representar de forma visualmente compreensvel alguma realidade. Pode-se dizer que so ferramentas de desenho com alguma preparao para criao de esquemas como fluxos e diagramas, pela existncia de objetos especficos para esse fim. A ausncia de um mtodo de modelagem na ferramenta, torna o processo mais aberto, sendo o usurio capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo, sem pr-determinaes impostas pela ferramenta ou mtodo disponibilizado. Exemplos de ferramentas nesse nvel seriam: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler.
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B - Ferramentas com referncias metodolgicas, no baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve no apenas o desenho dos fluxos/modelos, mas tambm a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. Nessas ferramentas, os objetos so agrupados logicamente em modelos, com forma de seqenciamento e inter-relacionamentos de objetos pr-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o mtodo). A vantagem est na exigncia de maior padronizao por parte do modelador, que deve respeitar as caractersticas do modelo. Estando tambm a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho especfico, mais uma garantia para a obteno de resultados desejados, servindo como intermediria entre a formulao e a implantao do trabalho de modelagem. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia, o que no significa uma imposio. Mesmo tendo os objetos e modelos, a ferramenta no fora o processo de modelagem (pela indicao de erro, impossibilidade de ligaes entre determinados objetos, uso de objetos de modelos incompatveis, etc). Outro ponto a existncia de metodologias proprietrias ou no, sendo no primeiro caso especficas ou nativas uma ferramenta, enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Em geral, as ferramentas disponibilizam ao usurio diferentes possibilidades metodolgicas (na forma de modelos ou templates), o que confere maior flexibilidade em termos de uso. Exemplos de ferramentas nesse nvel seriam:Flow Charter, Ithink, MicroSaint e Visio. c) Ferramentas com referncias metodolgicas, baseadas em banco de dados A principal diferena dessas ferramentas em relao s anteriores, que os objetos e informaes modelados so armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD), garantindo consistncia e unicidade. Algumas ferramentas chegam inclusive a forar, a partir dos pr-requisitos de cada tipo de objeto e modelo, a criao e relacionamento possvel entre eles. Devido presena do BD, surge tambm uma srie de possibilidades organizacionais e analticas relacionadas. A criao e manipulao de objetos passa a ser mais consistente (preveno de redundncias e duplicidades incorretas) assim como a gerao de informaes a partir de facilidades tpicas de aplicaes baseadas em banco de dados (filtros, consultas, relatrios, etc.) passam a ser possveis. Por outro lado, a existncia do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultneos) uma maior precauo para o resgate dos benefcios possveis. Esclarecendo com um exemplo prtico, a criao de dois objetos, Sistema de Informaes Gerenciais e S.I.G., ainda que na realidade sejam os mesmos, por estarem diferenciados no banco de dados, permitem no apenas confuses visuais, mas at mesmo a gerao de informaes incorretas em relatrios e anlises da base de dados. Exemplos de ferramentas nesse nvel seriam: Aris Toolset e System Architect. 3.2. Trajetria de desenvolvimento Outro dado importante na anlise de ferramentas, que ajuda a compreender o estgio de maturidade e as perspectivas de evoluo da ferramenta, importante num momento de seleo, a trajetria de desenvolvimento. Considerando a questo de posicionamento estratgico j citada, percebemos que, fora as ferramentas que adotaram estratgias de foco em uma funcionalidade especfica, as demais foram sendo criadas e aprimoradas, de acordo com duas trajetrias no exclusivas entre si: a primeira, uma trajetria baseada na complexidade de ferramenta, partindo do bsico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso, como na classificao em patamares de estruturao) e a segunda, uma trajetria baseada no objetivo proposto para a ferramenta, atendendo inicialmente um objetivo
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especfico, como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos, e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Essa caractersticas so relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas, ao considerar-se sua trajetria de desenvolvimento.
4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering - Engenharia de Software com Apoio do Computador ) um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Para os analistas de sistemas, serve para criar os modelos da tcnica escolhida (Estruturada, Essencial, Orientao a Objetos ); Para os DBA's, serve para implementar o Banco de Dados onde as informaes daquelesistema sero armazenadas. Aos programadores, uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecnicas e repetitivas, como adeclarao de classes e cabealhos, etc. Uma boa ferramenta CASE cobre vrias partes do processo de desenvolvimento e, portanto, serve vrios profissionais. Porm necessrio manter claro que uma ferramenta. Assim como o serrote est para o marceneiro, a ferramentaCASE est para o analista de sistemas; se o marceneiro no souber como serrar, de nada adianta uma serra eltrica! Se o analista noconhecer as tcnicas disponveis, no ir tirar o melhor proveito da ferramenta CASE.(fonte: www.choose.com.br)
3.3. Escopo de segmento Finalmente o ltimo critrio de anlise a ser sugerido, requer uma anlise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. Percebemos que, alm das diferentes vantagens competitivas em termos de produto, cada ferramenta possui um escopo estratgico prprio, que seria amplo para ferramentas que se prope a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas, processos, estruturas organizacionais, etc.), e focado para outras que atendem a um pblico alvo ou objetivo de modelagem especfico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usurios de SAP R/3). 4. Anlise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critrios comparativos acima pudemos realizar a anlise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponveis no mercado. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset, Corel Draw, Flow Charter (Micrografix), is/Modeler, Ithink(High Performance Systems), Live Model (Intellicorp), MicroSaint, MS Power Point, System Architect (Popkin) e Visio Professional. Pode-se dizer que essas ferramentas compem um conjunto representativo do mercado atual, havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preo ou complexas porm mais caras, at ferramentas focadas em algum nicho especfico de utilizao. Ao invs de apresentar um grfico comparativo, propomos resumidamente destacar as caractersticas, considerando os critrios listados acima, percebidas como relevantes. 4.1. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alem IDS Prof. Scheer GmbH (www.ids-scheer.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Prpria IDS. Inicialmente, uma ferramenta de CASE, engloba, desde verses mais antigas, outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM, Unified Modeling Language-UML, Activity Based Cost ABC, Simulao, Knownledge Management, etc.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos, assim como mais amplos em termos de escopo.
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Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM, sendo inclusive parceira da empresa alem SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gesto). Tambm por isso, percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negcios visando implantao de sistemas integrados de gesto, particularmente o SAP R/3. Pontos fortes da ferramenta: a visualizao/navegao entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegao em uma interface amigvel); a flexibilidade associada s possibilidades de organizao de modelos e vasta quantidade de modelos e metodologias disponveis; permite ao usurio a elaborao de anlises e gerao de relatrios a partir dos modelos criados.
4.2. HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www.hps-inc.com) uma ferramenta desenvolvida, a priori, para modelagem na abordagem de Dinmica de Sistemas. Contudo, possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos, no sendo contudo ideal para isso. Seu foco a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulao e tomada de deciso. Idem para demais ferramentas de dinmica de sistemas como: Powersim, Vensim, Stella e Dnamo. Pontos fortes da ferramenta: representao de elementos como: atrasos, feedbacks e viso sistmica; criao de um painel de controle para simular-se o modelo criado; gerao de simulaes e anlises de sensibilidade (anlise de mudanas decorrente da alterao do valor de uma varivel); Apoio construo de sistemas de gesto por indicadores de desempenho.
4.3. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www.intellicorp.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negcios focada para o mercado especfico de implantadores ou empresas usurias do sistema integrado de gesto SAP R/3. Pontos fortes da ferramenta: a partir dos modelos de referncia do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados); possibilita a alterao dos modelos de referncia, adequando o sistema integrado aos processos da empresa. Isso deve-se s possibilidades de selecionar-se escopos dos negcios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referncia (de acordo com a realidade da empresa), alm de implementar alteraes inexistentes nos modelos (processos, atividades e eventos novos); a partir da simulao feita pela ferramenta, permite ao usurio conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transaes paralelamente visualizao do processo. Tanto essas simulaes como demais animaes possveis so gravveis; salva as configuraes feitas nos modelos de referncia, permitindo inclusive anotaes, marcaes, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de modelagem (motivos, contexto, observaes, etc.). Isso relevante na medida que a ferramenta servir tambm para a manuteno dos processos ps-implantao (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gesto).
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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), est focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem templates, possuindo diferentes grupos de objetos disponveis para o uso. Dessa forma, a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: simplicidade de uso (ferramenta bsica); interface amigvel e de fcil compreenso. Interessante apresentao dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); gerao de 7 tipos de relatrios simples, construdos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrio e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criao de subprocessos associados um objeto atividade (processos filhos).
4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramao/ desenho/ visualizao (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta no baseada em banco de dados, com caractersticas semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: facilidades e flexibilidade na criao e edio dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona diagramao; extensa quantidade de objetos disponveis (na forma de templates), permitindo diagramao dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, tcnicas como eltrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante o uso dos diagramas associados macros, o que permite simular-se e executar-se apresentaes dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.
4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada s demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulao dos modelos nela mesmo criados. No permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vrios elementos estatsticos e mesmo de programao, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso especfico em simulao.
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Pontos fortes da ferramenta: forte ferramenta para simulao por eventos discretos; permite anlise dos dados pela gerao de grficos, tabelas e anlises de sensibilidade; possui apenas trs objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propsito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lgica matemtica existente.
4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que no sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usurios objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como vrias outras ferramentas de desenho e apresentao, configuram-se como opes relativamente baratas (por terem diversas outras aplicaes alm da modelagem, o que a princpio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada ausncia de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), so ferramentas com abordagem bem horizontal, tambm permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: custo facilmente diluvel entre as funcionalidaedes/ objetivos; solues adequadas para casos aonde aspectos de visualizao (esttica) tenham relevncia maior; interfaces difundidas entre usurios comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existncia e facilidade de criao de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criao de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criao dos modelos e manuteno de consistncia.
4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias no desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). At seu ltimo release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitaes, tais como: BPM, ABC, Simulao e modelos de organizao (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na anlise pelo critrio de trajetria. Percebemos claramente que seu histrico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos j disponibilizados.
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Pontos fortes na ferramenta: forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histrico em CASE, est estruturada de uma forma amarrada, com organizao de modelos e definies fixas e pr-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas tambm as preocupaes anteriores ao projeto quanto formatao da base (diretrios, criao de objetos, consistncia, etc.) na gerao de resultados pretendidos; possui interessante controle e organizao de nomes (definies, treads, roles, dicionrio).
4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) uma ferramenta de diagramao e desenho com figuras templates pr-disponveis ao usurio. Em trs diferentes verses (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presena/ausncia de alguns diagramas e smbolos: a tcnica, com diagramas e smbolos para AutoCAD, planejamento de espao, design, engenharia eltrica, etc. e a professional com smbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. uma ferramenta simples, porm de fcil utilizao. No possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informaes do lanamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo no foi analisado. Contudo, pelas informaes disponveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, tambm baseada em banco de dados e permitindo a gerao de relatrios e anlises dos modelos feitos. Sua recente associao com a empresa Microsoft representar possivelmente para a ferramenta, j posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificao de uso. Ela , possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por polticas de marketing ou ento por ser muito flexvel para diferentes usos e de fcil aplicao. Pontos fortes da ferramenta: interface amigvel e de fcil utilizao; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramao de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.
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5. Mtodo de Anlise de Adequao de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo, permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que, considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicaes possveis apoiadas no seu uso, a resposta no mais depende exclusivamente das ferramentas. No mais suficiente definir-se critrios de comparao (absolutos ou relativos) entre as ferramentas, havendo aspectos externos relevantes para essa deciso. Propomos a seguinte metodologia de anlise, descrita na figura 3, abaixo:
O fator que mais influencia o processo decisrio o entendimento do problema que ser resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto, alm de variveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possveis, tipo de deciso a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informaes que tornam a deciso relativa. A partir desse entendimento, torna-se possvel uma anlise melhor das ferramentas. Para que propsito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decises ela apoiar, que caractersticas seriam desejveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos), etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido. A partir dessa reflexo, passa-se anlise das disponibilidades do mercado. Um ponto importante o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-se quanto s novidades disponveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades, pode-se, finalmente, realizar a anlise visando a tomada de deciso. Contudo, particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, at mesmo operacionais (criao, manipulao, navegao, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. s vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carncias no previstas ou previsveis, sem o contato prtico. Os conhecimentos prvios em modelagem servem como apoio essa anlise. Finalmente, embasado nesses conhecimentos prvios, e no exclusivamente por informaes a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa. 6. Concluso Por tudo isso, conclumos que uma anlise de ferramentas de apoio engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utiliz-lo. A ferramenta nada mais que um meio para atingir-se um objetivo, sendo por isso mesmo apenas uma varivel do processo decisrio. Cada projeto possui caracterticas que tornam essa deciso particular, sendo impossvel definir-se um modelo ou soluo genrica tambm tima, havendo possibilidades, opes, diversas, em funo de cada caso.
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7. Bibliografia
CAMEIRA, R E CAULLIRAUX, H. Engenharia de Processos de Negcios: Consideraes Metodolgicas com Vistas Anlise e Integrao de Processos. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. Grupo de Produo Integrada/COPPE-EE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2000. CAULLIRAUX, H. E CAMEIRA, R A Consolidao da Viso por Processos na Engenharia de Produo e Possveis Desdobramentos. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Grupo de Produo Integrada/COPPE-EE/UFRJ,Rio de Janeiro, 2000. CAULLIRAUX, HEITOR M., COSTA, LUIS SERGIO SALLES, Manufatura Integrada por Computador, Sistemas Integrados de Produo: Estratgia, Organizao, Tecnologia e Recursos Humanos. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus, SENAI, COPPE/UFRJ, 1995. DAVENPORT, THOMAS H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Atravs da Tecnologia da Informao. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. PAIM, R E CAMEIRA, H. Modelagem de Processos de Negcios: Aplicaes e Metodologias. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Grupo de Produo Integrada/COPPEEE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2000. PIDD, MICHAEL, Modelagem Empresarial, Ferramentas para Tomada de Deciso. Porto Alegre: Bookman, 1998. PORTER, MICHAEL E., Estratgia competitiva, tcnicas para a anlise da indstria e da concorrncia, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. SCHEER A.-W, ARIS Business Process Engineering Reference Models for Industrial Enterprises. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag, 1992. SCHEER A.-W, ARIS Business Process Framework. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag, 1998. SCHEER A.-W, ARIS Business Process Modeling. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag, 1999. SIMA, REINALDO, Tese MsC: Reengenharia de Processos Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturao de Processos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produo, 1997. Tese Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
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Anexo 3
Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gesto
Ricardo Villarroel Dvalos Universidade do Sul de Santa Catarina, Sistemas de Informao Florianpolis, Santa Catarina, Brasil, 370 rdavalos@unisul.br
Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South - Unisul, consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization, and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates, a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology.
Resumo A idia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources Planning ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, consiste em estudar a integrao das informaes e processos entre as diversas reas funcionais de uma organizao, sendo que para esta finalidade utilizado um exerccio prtico que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricao de um chaveiro. Com a finalidade de representar os vrios aspectos do exerccio e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera, efetuada uma Modelagem dos Processos de Negcio da fabricao do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language UML). Devido a sua interface grfica e a possibilidade de construo de Sistemas de Informao, o uso do modelo se traduz em maior motivao dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principal deste artigo estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. Palavras chave: Estratgias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informao, Tecnologia de Informao.
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1. INTRODUO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning - ERP) esto ocupando um espao amplo no mercado de software, sendo uma das razes, o fato da reorganizao das instituies em torno de processos, idia bsica da Reengenharia de Processos de Negcios (Business Process Re-engineering - BPR), que consiste em redesenhar processos de negcios sendo a Tecnologia de Informao (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizaes, ou seja esta tecnologia ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos, fornecendo a sustentao necessria implementao e gerenciamento de novos processos [5]. As universidades, conscientes da importncia do assunto, tm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simblicos. Professores so treinados, laboratrios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importncia, a ponto de gerar alteraes curriculares (Ex.: Louisiana University, California State University, Universidade de So Paulo, Universidade Newton Paiva, etc). A Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul celebrou uma parceria acadmica com a fornecedora de sistema Microsiga, com a finalidade de equipar um laboratrio onde sero desenvolvidas atividades acadmicas que atendam aos cursos de graduao e psgraduao, bem como a rea de pesquisa. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no contedo programtico os itens a seguir: Tecnologia de Informao, Sistemas de Gesto, Gesto Empresarial, Modelagem de Processos de Negcio, Uso e Implantao de um Sistema ERP, Gerncia de Projetos, Desenvolvimento de Sistemas, Parametrizao e Customizao de um Sistema ERP. Desta forma, considera-se desde a constituio de uma empresa at o estudo de aspectos tcnicos de informtica, passando pela evoluo dos sistemas ERP, integrao do fluxo de atividades, utilizao, implementao, desenvolvimento at a adequao destes sistemas nas empresas. As iniciativas no ensino esto vinculadas a quais cursos sero envolvidos, quais disciplinas afetadas, eventuais incluses de novas disciplinas, etc. Desta forma, nos cursos ligados s reas de negcios (Administrao, Contabilidade, Economia, Marketing), seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integrao de conceitos dos diferentes cursos. Tambm, nos cursos ligados s reas de tecnologia (Computao, Sistemas de Informao e Engenharias), alm da utilizao anteriormente comentada, se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantao e gerenciamento, podendo-se chegar at mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados, envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino esto sendo preparadas disciplinas de capacitao, orientadas para a analise e representao dos processos envolvidos nas organizaes, atravs do uso de recursos computacionais (programas de diagramao, ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulao). Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negcio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language UML). 2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO Com o avano da TI, as organizaes passaram a utilizar Sistemas de Informao (SI) para apoiar suas atividades, sendo desenvolvidos vrios sistemas para atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios.
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Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informaes, facilitando a coordenao, o controle, a anlise, a visualizao e o processo decisrio nas organizaes. Os sistemas ERP so SI que integram informaes e processos entre as diversas reas funcionais da organizao, proporcionando recursos e procedimentos aos usurios, para um gerenciamento eficiente das informaes. A utilizao de um sistema ERP melhora o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais confiveis, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio a adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao. Os sistemas ERP representam o estgio mais avanado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning MRP). composto basicamente de mdulos que atendem as necessidades de informao, ligados a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais. A Figura 1 ilustra a estrutura tpica de funcionamento integrado de um sistema ERP, a partir de uma base de dados nica [4].
Figura 1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP
Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. Logicamente, de acordo com o fornecedor do sistema, existe variao em amplitude (nmero de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma geral, estes sistemas fornecem suporte s atividades administrativas (finanas, recursos humanos, contabilidade e tributrio), comerciais (pedidos, faturamento, logstica e distribuio) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos). Muitos sistemas ERP so comercializados em pacotes contendo mdulos bsicos para a gesto do negcio. Mdulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em funo do interesse e da estratgia da empresa. Todos esses aplicativos so completamente integrados, a fim de propiciar consistncia e visibilidade a todas as atividades Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com Pgina 103

inerentes aos processos da organizao. Nomes comerciais de ERP como SAP, BAAN, Oracle Aplications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, Microsiga, Datasul, dentre outros, passaram a fazer parte das empresas de pequeno, mdio e grande porte no Brasil e no exterior. Atualmente, os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negcios, cadeias de suprimento sincronizadas, sofisticados sistemas de logstica, comrcio eletrnico (e-commerce), provedores de ASP (Aplication Server Provider) e, principalmente, pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informao) que iro possibilitar a integrao de todos os processos de negcios. A ASI estabelece um conjunto de elementos, cuja finalidade proporcionar um mapeamento da organizao, no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantao do sistema. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura so a estrutura proposta por Zachman, a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS - Scheer, a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture), a arquitetura SA2001 (System Architect 2001), dentre outros [9]. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP, os principais fornecedores j comearam a providenciar mudanas em seus produtos, tendo em vista a integrao sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. Assim, as principais caractersticas destes novos sistemas so a incorporao de mdulos adicionais dentro dos mdulos bsicos ou tambm definidos como componentizao, a facilidade de troca de informaes comerciais com outros sistemas concorrentes, a utilizao de aplicaes SCM (gesto da cadeia de suprimentos) e CRM (gesto de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientao total para a internet. 3. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO COM UML Para apoiar as fases de pr-implantao, implantao e ps-implantao de sistemas ERP, utiliza-se a Modelagem de Processos de Negcio. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao deste sistema ou customizar estes processos atuais da organizao. Assim, a modelagem se aplica atravs da utilizao de modelos de referncia para explicar a forma de operao. A utilizao dos modelos permite, ainda, a identificao de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurlos mais eficazmente. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito. As empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a reinveno das operaes [12]. As finalidades da modelagem so desdobradas da seguinte forma: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores; realizao de simulaes, apoiando tomada de decises; gesto da organizao e construo de software. As aplicaes mais freqentes dos processos de negcios so: redesenho de processos; anlise e melhorias de processos; implantao de sistemas ERP; projeto de sistemas de informao; identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho; anlises organizacionais; gerncia do conhecimento; workflow e gerncia de documentos; organizao de documentao tcnica; benchmarking; integrao organizacional atravs da uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho; modelos de negcios eletrnicos; cadeia de suprimentos; etc.
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A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language UML) uma linguagem grfica para visualizao, especificao, construo e documentao de sistemas complexos de software. A UML proporciona uma forma padro para a preparao de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como processos de negcios e funes do sistema, alm de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programao, esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizveis [6]. A finalidade da UML descrever qualquer tipo de sistema, em termos de diagramas, orientado a objetos. Naturalmente, o uso mais comum na criao de softwares, mas tambm pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. A modelagem de processos auxilia um projeto de software, na medida em que facilita a abstrao dos procedimentos que regem o negcio. Porm, no seu modelo genrico que descreve outros modelos (meta-model) a UML no contempla elementos especficos para tratar com diagramas de processos de negcio. Atendendo a essa demanda so utilizados mecanismos de extenso da prpria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de um processo de negcio. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto ir contribuir. Estes modelos representam uma viso inicial das atividades do negcio, sendo possvel capturar de forma significativa eventos, entradas, recursos e sadas associados ao processo de negcio. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de anlise e design, tais como casos de uso, ser possvel realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que sero construdos. Como um Modelo de Processos de Negcio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto, permite ao analista mapear claramente o que est no escopo desse sistema e o que ser implementado. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao usurio do modelo navegar entre as vises (estratgia, processo, estrutura e funcional) de maneira lgica, sem que seja necessrio interromper o raciocnio, mas ao contrrio, construindo uma teia de relaes que permita uma viso holstica do processo [1]. 4. O CASO DE FABRICAO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integrao de conceitos estudados nas diferentes disciplinas, est sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. A Figura 2 descreve o fluxo de integrao entre os diferentes mdulos deste sistema.
Figura 2 - Fluxo de integrao do sistema Microsiga
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O caso de fabricao do chaveiro um exerccio de treinamento bsico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prtico das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. A Figura 3 descreve a seqncia deste exerccio que realiza interativamente todas as atividades entre vrios mdulos do sistema ERP, ilustrado na figura anterior [7].
Figura 3 Fluxograma do caso de fabricao do chaveiro
O exerccio inicia-se com a ativao do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. Logo efetuada a anlise do plano de contas e dos lanamentos automticos atravs das consultas genricas, as quais possibilitam a visualizao ou a impresso dos arquivos disponveis no sistema. A consulta poder ser realizada atravs de pesquisa em um arquivo especfico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. O sistema incorpora tambm um dicionrio de dados que possibilita a seleo dos campos a serem exibidos na tela. Dando seguimento ao exerccio realizada a subscrio do capital incluindo o respectivo lanamento contbil, para logo iniciar o clculo do custo do chaveiro e a sugesto de um preo de venda com base numa previso de vendas, incluindo as despesas fixas de administrao e publicidade. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1, definemse lucros, lote econmico, compras, cotaes, acompanhamento da produo, faturamento, fluxo de caixa e anlise dos resultados obtidos atravs da emisso do balancete. A Figura 4 ilustra uma descrio genrica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exerccio de treinamento do sistema ERP (Figura 3) so definidos ambientes de trabalho especficos do sistema Microsiga, para aquisio de dados, comunicao, coordenao, anlise e apoio a deciso.
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Figura 4 Ambiente para efetuar uma descrio genrica do produto
Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3, apresentam algumas dificuldades aos alunos, tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrio sucinta das funcionalidades destas atividades. No prximo item ser apresentado um modelo implementado em UML que contornar estas dificuldades e orientar o uso deste sistema. 5. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP utilizado um Modelo de Processos de Negcio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso, atividades e seqncias, construdos a partir da ferramenta Enterprise Architect - EA. Desta forma so definidos como clientes verificam requisitos, fornecedores planejam recursos, gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados nico interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operaes da organizao em um nico ambiente computacional, dando desta forma suporte s atividades administrativas, comerciais e produtivas. A Figura 5 descreve a relao dos processos de negcio includos na fabricao do chaveiro e define as regras, metas, os insumos, recursos e objetivos relativos a estes. Tambm so destacados seus relacionamentos de dependncia com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exerccio ir relacionar-se. Este diagrama tambm est relacionado ao processo de identificao das Regras de Negcio, sendo estas elaboradas no catlogo de regras e identificadas pelo cdigo do processo e pela seqncia da regra.
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Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior so definidos diagramas de casos de uso. Assim, por exemplo, a Figura 6 descreve como os atores (usurios) interagem no processo de produo controlado pelo sistema ERP. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integrao.
Figura 6 Diagrama de caso de uso do processo de produo
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Figura 7 Diagrama de atividades e seqncias dos pedidos de venda
6. CONCLUSES Este trabalho apresentou algumas experincias realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML, de um exerccio prtico da fabricao de um chaveiro, que apresenta todas as atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta Microsiga. Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informtica e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrio das atividades envolvidas no exerccio, sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentao terica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. As principais concluses obtidas no decorrer da aplicao deste modelo so descritas a seguir: transmite ligaes entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econmico/financeiro, entre os processos de fabricao e comercializao, etc., proporcionando aos alunos uma imagem nica e sinttica de todos os elementos da empresa; treina aes estratgicas do exerccio a partir de regras de negcio determinadas e comparam-se estas aos processos de negcio executados mediante fluxos definidos preliminarmente; incorpora para as disciplinas ligadas s reas de negcios o entendimento de como a empresa opera, e para as disciplinas ligadas s reas de tecnologia, alm do uso comentado, mostra os desafios envolvidos na construo de um software; cria um ambiente de colaborao efetiva e de mltiplas funes, para analisar coletivamente as informaes e preparar alunos para atuarem em diversas organizaes; define o estabelecimento de critrios para a modelagem e construo de um sistema ERP aplicado pequenas empresas, sendo uma motivao para os alunos que trabalham em empresas localizadas na regio; e permite fcil atualizao e incorporao de outras atividades complementares do exerccio e a partir da documentao de referncia deste modelo, em formato especificado, cria-se um material que adequado ao perfil dos cursos.
Desta forma, o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se tambm a utilizao de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com Pgina 109

considerando a natureza cientfica, dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas especficos, poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para tcnicos que iriam auxiliar na implantao e/ou utilizao daquele sistema e fugiria da vocao universitria. Referncias Bibliogrficas 1. Barbalho, S. C. et al. Modelagem de processos de negcio com UML. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP 2003, Curitiba Paran. Anais... Curitiba: ENEGEP, 2003. 2. Baker, B. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. The rational Edge. Disponvel em: <http://www.therationaledge.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb.html> Acesso em : 10/03/2003. 3. Booch, G. et al. UML: Guia do usurio. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 215 p. 4. Davenport, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. Julho-Agosto, 1998, p.121-131. 5. Davenport, T. H. Teaching about Reengineering. Association for Information Systems American Conference on Information Systems. Disponvel em:< http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor.htm > Acesso em : 22/08/2002. 6. Eriksson, H. E. e Penker, M. Business Modeling with UML. New York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p. 7. Haberkorn, E. Gesto Empresarial com ERP. So Paulo, Microsiga Software SA, 2003, 674p. 8. Haberkorn, E. Teoria do ERP. So Paulo, Makron Books, 1999, 329p. 9. Kettinger, W. J. et al. Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly. Disponvel em: < http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. 10. Na, P. W. Business process modeling and simulation with UML. The rational Edge. Disponvel em: < http://www.therationaledge.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn.jsp> Acesso em : 10/03/2003. 11. Scheer, A. W. ARIS: Business Process Modeling. USA, Springer Verlag, 3rd edition, 2000. 12. Vernadat, F. B. Enterprise modeling and integration: principles and applications. London: Chapman & Hall, 1996. 13. Villarroel Dvalos, R. e Lpez, O. C. Uma abordagem da implantao de um ERP visando apoio s atividades administrativas e de ensino. In: 3 CONFERNCIA DA ASSOCIAO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAO, Coimbra - Portugal. Anais... Coimbra: CAPSI, 2002. 14. Villarroel Dvalos, R. e Platt, A. A. Implantao de um Sistema Integrado de Gesto visando apoio s atividades universitrias. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia COBENGE 2002, Piracicaba SP. Anais... Piracicaba: COBENGE, 2002. 15. Watson, E. E.; Schneider, H. Using ERP System in Education. Communications of the ACM. v. 1, n. 9, 1999, p. 1 48.
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Anexo 4
Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gesto de Processos
Chame-o de Princpio da Burocracia em Ebulio quando deixados por si s, processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invs de servir aos principais clientes e parceiros da organizao. Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros, e no burocratas e gestores) e qual o resultado desejado. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como est o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. Quanto mais amplo o processo que voc deseja melhorar, maior ser o envolvimento direto da alta gerncia. Processos estratgicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organizao) precisam de um proprietrio executivo prtico. Ele ou ela o lder do processo e responsvel por melhor-lo atravs de suas diversas faces funcionais. Grandes esforos de reengenharia requerem altas doses de tempo e ateno da alta gerncia. Dedique bastante tempo e ateno ao estgio de diagnstico na gesto de processos. H muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi diagramado, ningum realmente sabe quem ou o que est envolvido. Quanto maior e mais importante o processo, maior a verdade desta afirmao. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como voc pode fazer reengenharia em algo que nunca passou pela engenharia?). Ao invs disso, eles so uma coleo desorganizada de velhos hbitos, atitudes pessoais, influncias culturais e procedimentos locais. A maioria das peas existe na cabea de algum e nunca foram mapeadas e padronizadas. por isso que h tanta variao, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o prximo grupo. Garanta que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, diagnosticar e melhorar o processo esto bem treinados. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada de deciso seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente est acontecendo. Garanta que os lderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Estas incluem facilitao de reunies de sucesso, gesto do conflito, liderana da equipe, trabalho em time, entre outras. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gesto de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Gesto de Processos depende muito em dados e anlise para juntar informao confivel sobre o escopo de um processo, como est sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e grficos) e amplamente disponveis para que todos possam ver a imagem geral. Tcnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, fluxogramas, listas de verificao, grficos de Pareto, histogramas, diagramas de afinidade, etc. A maioria dos gestores subestima quanto tempo, ateno e suporte so necessrios para os times de melhoria de processos. Equipes no-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organizao. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que no importam, realizam mudanas que pioram a situao em outra parte da organizao, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organizao. Se seu time de gestores no pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam, reduza sua quantidade para um nvel que voc possa suportar. Se voc no sabe qual o nvel de suporte atual ou necessrio, pergunte. Escolha com muito cuidado os processos que iro passar pelo processo de reengenharia. As mudanas podem causar muito rudo na organizao e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que voc est aplicando seus investimentos em processos que tero um impacto estratgico e significativo no desempenho de sua organizao. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos esto fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratgicos. Cada esforo tambm deve
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ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e especficos. Estabelea retroalimentao e d seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gesto de processos. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. Faa tudo de forma transparente e disponvel para todos. Reduza a apatia e resistncia aumentando seus esforos de educao e comunicao. No deixe especialistas e consultores realizar reengenharia terica em isolamento, e depois implementar as mudanas na organizao. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logstica (pedidos, armazenagem, embarque e faturamento). Os novos processos faziam sentido no papel, mas aqueles que deveriam faz-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Como eles no eram proprietrios do novo mtodo, no foi difcil para eles mostrar que o processo dos consultores no funcionava. A reengenharia est se tornando o novo mantra para planejadores estratgicos frustrados que esto colocando este novo nome em seus mtodos velhos e ineficientes. Grupos de elite de gestores, funcionrios e especialistas estudam, analisam e planejam grandes mudanas. Como mais enfoque em planejamento terico do que implementao, eles normalmente esto atrs de grandes realizaes com mudanas radicais na organizao e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramtica de processos existentes visto como muito lento e no suficientemente ousado. Mas estas mudanas tericas geralmente se mostram pouco prticas na vida real. E aqueles que no esto envolvidos no planejamento da batalha no iro batalhar pelo plano. Este mtodo elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, raramente funciona. No desenvolva sua prpria verso caseira de gesto de processos. J vimos muitas tentativas mal desenhadas de gesto de processos. Desenhar seu prprio mtodo faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu prprio sistema informtico ou escrever seus prprios programas de software. Como a tecnologia da informao, a cincia de gerenciamento de processos avanou muito em poucos anos. Se tornou um campo extensivo, com centenas de livros disponveis nos vrios aspectos deste tpico em expanso. Uma multido de pacotes de treinamento e consultorias em gesto de processos bem pesquisados e desenhados est disponvel. No entanto, assim como um sistema de TI, os pacotes e servios de gesto de processos devem ser customizados para suas necessidades. E voc deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gesto de processos com ajuda da sua firma de consultoria. A gesto de processos bem sucedida requer priorizao, organizao, disciplina e um mtodo sistemtico. Como a sua? Voc no pode montar uma equipe ou organizao diferente de voc. Gestores desorganizados e sem disciplina no conseguiro montar equipes disciplinadas e organizadas.
Gesto de Processos uma parte valiosa de sistemas de gesto disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto to profundo na organizao, que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas tcnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experincia mostra claramente que se a gesto de processos no est integrada com um esforo de melhorias mais amplo, eventualmente ir enfraquecer e provavelmente morrer. Esta viso mais ampla inclui Contexto e Enfoque (viso, valores e propsito), apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem organizacional, inovao, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de melhorias extensivo.
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PROCESSO MAPEADO!
Prof. Washington Grimas

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Quem p dono do PROCESSO?

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Como priorizar os PROCESSOS?

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Quem so os clientes e os fornecedores?

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Como medir um PROCESSO?

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Fundamentos do diagrama de afinidades

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Figura 1: Diagrama de Afinidade

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Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicvel a melhoria de um processo

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Figura 3: Cartes sendo movidos para os grupos

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