INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MONCLOVA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS Y FUNCION INFORMATICA 4 INGENIERIA EN INFORMATICA A Y B

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS Y FUNCION INFORMATICA

UNIDAD 1 INFORMATICA EN LA ORGANIZACIN

OBJETIVO : Identificar la importancia de la funcin informtica y las TI actuales como ventaja competitiva en las organizaciones.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LA UNIDAD INFORMATICA Y SU FUNCION.

Es imprescindible reconocer que el rea de informtica es una de las ms importantes dentro de cualquier empresa o sistema de informacin, ya que sin ella toda informacin que radique en la organizacin seria lenta e inoportuna, o simplemente con algn fallo de esta rea toda organizacin se vera en graves problemas. Por ello, tenemos que reconocer que los cambios que se lleven a cabo en el transcurso de la administracin del departamento tienen que hacerse conscientemente, con la finalidad de no perjudicar los procedimientos adecuados para la buena resolucin de los procesos. Ahora bien se deben tomar en cuenta el desempeo de cada trabajador para no repercutir demasiado en el golpe de los cambios. Todo con la finalidad de que tanto los directivos y los subordinados no tengan presiones de trabajo provocando estrs laboral, el cual, este ha sido uno de los problemas frecuentes dentro de una organizacin. Ahora bien, dentro de un centro de cmputo se deben tomar medidas necesarias para la utilizacin de sistemas de computo, ya que como mencionamos anteriormente el rea de informtica es un rea vital para una organizacin, siendo esta un medio donde se maneja toda informacin vital para dicha organizacin. Por ello, es imprescindible tomar en cuenta medidas necesarias tanto para el usuario como para los equipos. Por que aunque se crea que no es importante, debemos tomar en cuenta nuestra salud y la optimizacin de los equipos.

LA IMPORTANCIA DE LA LABOR ADMINISTRATIVA EN LA FUNCION INFORMATICA

Es muy importante conocer la labor administrativa y aplicarla en el rea de informtica de cualquier organizacin, en administracin existe el concepto de la delegacin de responsabilidades, es decir, el administrador no puede, ni debe hacer todo por si mismo, el debe designar a cada persona cual es su funcin y ayudarla a que esta la realice de la mejor manera. En el rea de informtica tambin se aplica este concepto ya que es importante que el informtico que generalmente funge como administrador de la funcin informtica de las organizaciones aprenda a delegar el uso de la tecnologa y entender que no se debe delegar la propia tecnologa (es decir no se puede dejar que cada quien tenga los programas, sistemas o lenguajes que quiera en sus PCs) sino que debe delegar el uso de estos sistemas programas o paquetes, no siendo responsabilidad del administrador de la funcin informtica el uso de la tecnologa pero si el desempeo y funcionalidad de la misma. Puesto que el informtico tiene como finalidad formar administradores de la funcin informtica es importante que todos los que estudiamos esta carrera tengamos firmes y claros los conceptos de administracin y aprendamos a usarlos e implementarlos dentro de las reas de informtica de las diferentes organizaciones.

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Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.

Tipos de ventajas competitivas

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Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms.

http://www.elergonomista.com Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: A) Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. B) Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Swatch en el diseo. C) Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles.

http://www.elergonomista.com Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.

La ventaja competitiva de Telepizza A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos. Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada. Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva. Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir unboom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

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Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

Ventajas competitivas basadas en cambios internos

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shumpeterianos'.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas?

La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico. En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto: a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...). b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas: La redefinicin del negocio Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve. Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva.

A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:

a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc. b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc. c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca como la ms atractiva. d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.

 La

redefinicin del quin Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes. A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn suficientemente cubiertas.

La redefinicin del qu Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'. A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologas disponibles. Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

La redefinicin del cmo Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin. La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos. . La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes: a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius). b) Reutilizar las competencias. Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes. c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas. Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.

Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch

Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984. Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983). Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera. Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin. Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a @500 beats. No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".

El mantenimiento de la ventaja competitiva

No basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: I.- La imitacin de los competidores El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.

El mantenimiento de la ventaja competitiva

a) Identificacin La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao. b) Incentivo La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.

El mantenimiento de la ventaja competitiva

c) Diagnstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. 1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.

Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas

No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito. Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos. Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador. No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.). Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.

LA FUNCION DE INFORMATICA Y SU RELACION CON EL CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO DE UNA EMPRESA.