LES NOTIONS DE BASE

Le changement est souvent indissociable de linsatisfaction. Le changement est dstabilisant.

Le changement est un processus.

Le changement obit des lois dynamiques :
La rsistance au changement lui permet de se matrialiser, La matrialisation du changement nest jamais conforme lide de dpart. Lintensit du changement tend diminuer avec le temps.
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DEFINITION :

MODIFICATION DURABLE APPORTEE : - A LENVIRONNEMENT, - A LA TECHNOLOGIE, - AU PERSONNEL, - A UNE ORGANISATION, EN VUE DAPPORTER UNE AMELIORATION SIGNIFICATIVE DE SON FONCTIONNEMENT. MODIFICATION DE NOTRE REALITE. PASSAGE DUNE SITUATION A UNE AUTRE.

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REALITE IMMEDIATE ET VIRTUELLE :

REALITE IMMEDIATE : Fruit de notre

-ducation, -Exprience, -Perception.

Vision du monde

REALITE VIRTUELLE : Le monde tel que nous voulons quil soit et devienne. ACTION SUR NOTRE ENVIRONNEMENT : Rapprocher le plus possible notre ralit immdiate et virtuelle.

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LACTION DE PERCEVOIR : Processus en trois tapes :

1.Nous mettons une hypothse : non seulement nous voyons mais nous regardons. 2.Nous recevons linformation venant du milieu ambiant. 3.Nous vrifions linformation au regard de notre hypothse.

Nous modifions lhypothse en fonction de facteurs internes (exprience, notre personnalit) et des facteurs externes (diffrence entre hypothse et linformation) Le rle de lhypothse dpend de sa forme :
Nous avons tendance percevoir ce que nous avons lhabitude de percevoir. Plus lhypothse est intgre dans un systme de croyances et de valeurs, plus grande est sa force. Nous voyons ce que nous avons envie et besoin de voir.

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LA NOTION DE TEMPS :

LA SUBJECTIVITE DU TEMPS.

LE TEMPS PENSE : le temps que nous estimons ncessaire pour raliser nos aspirations.
LE TEMPS VECU : le temps que nous mettons pour raliser nos aspirations.

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L quation du changement :

La ralit immdiate et virtuelle, Le systme de perception, Le Temps (Pens et Vcu). Nous pouvons dfinir le changement comme :
la perception dune altration positive ou ngative de notre ralit immdiate ou virtuelle et comme le rsultat de tout vnement qui vient altrer notre ralit.

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LE RYTHME DU CHANGEMENT :

ILLUSION

DESTRUCTION

RYTHME

Trs rapide
Rapide Lent

PRESSION

REGRESSION

REVOLUTION

TENSION

EVOLUTION

REGENERA TION

PROGRESSION

REGULATION

INFILTRA TION

mineure
STABILISATION

forte

Trs forte
EROSION

INTENSITE VECUE

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ORIGINES POSSIBLES : .EXTERNES: le changement chappe au groupe ou lindividu et le place en position de devoir ragir.
MARCHE ECONOMIQUE, REGLEMENTATION, TECHNOLOGIQUE.

.INTERNES: le changement vient de lintrieur, nous sommes sur un mode pro-actif par opposition au mode ractif.
REDEFINITION DE LA STRATEGIE, NOUVEL EQUIPEMENT, MODIFICATION DE LA MAIN DUVRE (Mentalit, etc.).

EXTERNES et INTERNES : le changement est alors sur un mode opratoire fonctionnant selon un enchanement dajustement pro-actif et ractif.
ARRETER DE FUMER.
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3 FACTEURS IMPORTANTS : .DISTANCE AFFECTIVE qui nous lie ce qui est chang : elle se traduit par lattachement notre ralit construite et virtuelle. .DISTANCE ASPIRATIONNELLE qui nous spare de ce qui est chang : elle se traduit par notre capacit imaginer la possibilit dun tel changement. Donc, il en dcoule un principe en matire de changement : + la distance affective est courte et la distance aspirationnelle longue = + le processus de changement est difficile et douloureux.
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.LINTERET que nous attribuons un objet ou une situation et qui motive lattirance ou la rpulsion que nous prouvons son gard. Donc, il en dcoule un deuxime principe en matire de changement : le temps dadaptation sera dautant plus long que la distance aspirationnelle est longue (imprvisible) et que lintrt est faible.

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. Plus nous sommes rigides dans la construction de notre ralit (croyances fortes, valeurs fortes, ego fort) et moins nous avons vcu de changements, plus nous avons de difficult nous adapter aux changements. . Notre vision du monde associe notre affectivit caractrise notre capacit intgrer le changement, do les diffrences dans les ractions face un changement.

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LES FILTRES DU CHANGEMENT :

LA NECESSITE :
Elle rpond la question : que se passera-t-il si on ne change pas ?

LUTILITE :
Rpond au besoin dobtenir des rsultats.

LINTERET :
Lintrt concerne le gain personnel que fera lindividu.
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LES PHASES DU CHANGEMENT:

CHANGEMENT INDIVIDUEL :

PASSE

FUTUR PRESENT

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LES ETAPES DE TRANSITIONS :

SIGNES PRECURSEURS

1) REFUS DE COMPRENDRE

5) LINTEGRATION

CHANGEMENT

ANCRAGE

RUPTURE

2) RESISTANCE 4) RESIGNATION

ERRANCE

3) DECOMPENSATION

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CHANGEMENT ORGANISATIONNEL :
1) valuer la situation actuelle de lorganisation. 2) Dfinir ltat futur de lorganisation. 3) Dterminer comment y parvenir.

PRESENT

TRANSITION

FUTUR

Mobilisation

Mouvement

Maintien

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TYPES DE CHANGEMENT : Rsultat final

Transformation

Ralignement

Nature du Changement

Progression

Evolution

Adaptation

Explosion

Rvolution

Reconstruction

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 Ladaptation est un changement qui peut tre obtenu de manire progressive sans modification des fondamentaux. La reconstruction est un changement plus rapide, qui peut provoquer de rels bouleversements dans lorganisation sans pour autant ncessiter une volution profonde des fondamentaux.

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 Lvolution ncessite un changement des fondamentaux, mais de manire progressive et trs articule : les dirigeants anticipent une transformation ncessaire et peuvent planifier le changement en consquence.

La rvolution est aussi un changement majeur, mais qui se ralise sur une priode de temps relativement courte, grce des initiatives menes simultanment sur plusieurs fronts.

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GESTION DU CHANGEMENT SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL ET INDIVIDUEL.

Au niveau de lorganisation

Au niveau Individuel

Mobilisation Mouvement Maintien

Oubli du pass
Adaptation au changement

Progression

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LA RESISTANCE AU CHANGEMENT :

UN CHANGEMENT SUPPOSE UN GAIN IDENTIFIABLE.

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LES RAISONS DE LA RESISTANCE :

INCERTITUDE ET PERTE DE REPERES,

PEUR DE PERTE AU NIVEAU PERSONNEL,

SENTIMENT QUE LEVOLUTION NEST PAS ASSEZ PROFITABLE.

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LES FREINS AU CHANGEMENT :

DEUX SITUATIONS :

. LE CHANGEMENT CORRESPOND AUX ASPIRATIONS :

Tout

changement qui nous affecte et qui correspond nos aspirations, souhaits, attentes, rves est intgr quasi immdiatement.

. LE CHANGEMENT EST EN CONTRADICTION AVEC NOS

ASPIRATIONS : Ce deuxime type de changement nous est impos, propos, annonc alors mme que nous ne lattendons ni ne le voulons. Ces changements ne sont intgrs quaprs un processus dcompos en 5 phases.

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DEFINITION DES FREINS :

VOTRE DEFINITION ? GENERALEMENT PERCUE COMME UN REFUS DE PROGRES. PROVOQUE DES FRUSTRATIONS POUR LES MANAGEURS QUI ONT LE SENTIMENT DE PIETINER. ATTITUDE PASSEISTE.

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UTILITE DES FREINS :

PERMET DEVACUER LE STRESS, LA RESISTANCE ARGUMENTEE PERMET DES AMELIORATIONS AU PROJET DE CHANGEMENT, GARDE FOU CONTRE LABUSIF ET LINCONSEQUENCE, REGULE LES RISQUES DE DOMINATION STATUTAIRE.

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LES DIFFERENTES FORMES DE RESISTANCE

Inertie Absence apparente de raction. Attitude qui diffre lapplication du changement. Arguments rationnels : prudence, absence dutilit, de ncessit, dintrt.

Argumentation

Besoin dinfluencer la ralit extrieure pour la rapprocher de sa ralit intrieure. Souhait de dmontrer liniquit du changement. Souvent reflet des motions. Re-situer le changement par rapport a sa ncessite, son intrt, son utilit. Les dmarches participatives sont pour cette raison plus productives que les dmarches directives Incapacit a ajuster notre ralit au changement propos Formes possibles : Dmission, prudhommes, Action syndicale, demande de mutation, recours a la hirarchie, grve. Pernicieux et manipulateur, Touche aux modalits du changement. Objectif : faire cesser le changement.

Rvolte

Sabotage

LES STRATEGIES POUR REDUIRE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

communication

Coercition

participation

Ngociation

Aide et Soutien

POUR CONCLURE :

PRISE DE CONSCIENCE DU CHANGEMENT :

TEMPS ET CHANGEMENT SONT INEXORABLES ET PEUVENT ETRE INVISIBLES. PERCEVOIR UNE CHOSE EQUIVAUT A LA FIGER. LES CHANGEMENTS PERMANENTS NE SONT PAS TOUJOURS PERCUS. LES CHANGEMENTS EVENEMENTIELS SONT PLUS FACILES A IDENTIFIER.

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PEUT-ON SE PREPARER AU CHANGEMENT ?

SE PREPARER AU CHANGEMENT CONSISTE SOUVENT A MODIFIER LA PERCEPTION QUE LON A DUNE SITUATION.

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LE MANAGER AGENT DU CHANGEMENT :

Le manager doit possder une certaine conscience de soi = comprendre ses propres prjugs, prfrences et expriences.
Le manager doit possder une certaine intelligence motionnelle et intuitive.

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