Introduccin

Cualquier organizacin por pequea que sea, posee una estructura organizacional, la cual est constituida por los patrones de relaciones y obligaciones formales, por la descripcin de puestos, las reglas formales, las polticas de operacin,los procedimientos de trabajo, etc. La manera mas comn de representar dicha estructura es a travs de los organigramas. El anlisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los patrones formales y jerrquicos dentro de la organizacin, la

organizacin funcional donde se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialemente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

VENTAJAS Se distribuyen responsabilidades Se organiza en reas de apoyo y negocio. Se organiza grupo gerencial o direccin. Se facilita el proceso de planeacin. Se orientan esfuerzos hacia reas productivas y rentables. Se organiza el rea financiera para el manejo de los costos y finanzas DESVENTAJAS Se pierde comunicacin con cada rea. El conocimiento de detalles se delega. En un comienzo se puede presentar dificultades de la admn. Del personal.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se toma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La

estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Es una estructura orientada hacia el cliente. Los clientes son el elemento clave para la forma de agrupar las actividades. Se busca satisfacer los requerimientos de grupo muy definidos de clientes. El cliente busca diferentes objetivos. El mayorista busca un producto de calidad confiable, que est continuamente disponible y que satisfaga las necesidades del consumidor final.

 El comprador industrial requiere un producto que produzca ahorro de dinero. Lo que con frecuencia implica alta calidad. El minorista busca bajo precio.

ORGANIZACIN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrenan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede verf

afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. VENTAJAS
Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto. Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto. Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser

una excepcin.
Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios. Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y

reconocida dentro de la organizacin.

Fomenta la proactividad en Administracin de Proyectos cuando se implementa

un proyecto con proveedores externos. DESVENTAJAS

Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto. Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores

de Area para la asignacin de recursos al proyecto.

Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin el

cual el proyecto no puede comenzar. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que

constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: 1. Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. 2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. 3. Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4. Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 5. Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. 6. Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer:

Elegir

la primera

opcin que sea

mnimamente

aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7.

Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. 8. Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

TIPOS DE DECISION Y SUS COMPONENTES

Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

COMPONENTES DE LA DECISIN: El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: 1. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 1. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. 1. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. 1. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia

de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. 1. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

FACES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. Definicin Exacta del Problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u Obtencin de Informacin. (Interpretacin del Problema): Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas. (Atencin del Problema): La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; esta fase del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. Debe tratar de establecerse para cada alternativa los pros y contras en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc. 4. Experimentacin. (Cursos de Accin): Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido, especialmente si sta es polmica, elaborara estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems,

reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse.

Se debe prestar mucha atencin a la fase de ejecucin y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si sta no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. 5. Compromiso y Ajuste de la Decisin. (Consecuencias): El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecucin y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y auto confianza.

Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecucin. Ya sea porque no se logro la aceptacin de algunas personas que tenan que intervenir en la ejecucin. Dichas personas son pieza clave en la ejecucin en el transcurso que se estn llevando a cabo la formulacin de alternativas, permitindonos tener mejores resultados para llegar a tener una accin efectiva.

MODELO DE PENSAMIENTO DE INFORMACION

La memoria semntica es el conocimiento almacenado codificado en forma de proposiciones verbales (informacin basada en el lenguaje). La memoria episdica est formada por las impresiones almacenadas de experiencias personales (episodios) de la vida de uno. La memoria episdica es rica en detalles concretos y es almacenada en forma de secuencias de eventos que ocurrieron en lugares y momentos particulares, mientras que la memoria semntica era ms abstracta y era almacenada en trminos de conceptos y principios relacionados de manera lgica.

Algunas personas tienen imgenes eidticas (conocidas en forma popular como memoria fotogrfica) que les permitan visualizar y recuperar la experiencia previa con detalle extremo. La memoria semntica se codifica y almacena en forma de abstracciones verbales (definiciones de conceptos y declaraciones de reglas y

principios), aunque con imgenes asociadas o vinculaciones con experiencias previas particulares.

El Modelo de Pensamiento de la Informacin de las Tres Etapas El modelo propone que la entrada pasa primero por un registrador sensorial, luego es procesada en la memoria a corto plazo y despus es transferida a la memoria a largo plazo para su almacenamiento y recuperacin potencial. Memoria Sensorial recibe entrada de los receptores sensoriales, sobre todo los ojos y los odos. Desaparecepor medio del debilitamiento o es reemplazada por una entrada nueva. Memoria a corto plazo es la parte del sistema de memoria que permite almacenar una cantidad limitada de informacin durante 15 a 20 segundos, mientras se decide si se procesa ms o se cambia la atencin a alguna otra cosa. La fragmentacin es el agrupamiento de trozos individuales de datos en unidades ms grandes (fragmentos), incrementando por tanto la cantidad de informacin que puede ser retenida en la memoria a corto plazo. La memoria a corto plazo es llamada la memoria de trabajo que es la porcin de la memoria a corto plazo que esta disponible para operaciones mentales cuando se piensa o se solucionan problemas. Las habilidades acadmicas bsicas se han vuelto automticas para los estudiantes exitosos. La memoria a largo plazo es la parte del sistema de memoria que se usa para el almacenamiento potencialmente permanente de material transferido de la memoria a corto plazo. La forma ms eficiente para almacenar material de manera intencional en la memoria a largo plazo es procesar la informacin en niveles ms profundos, lo que implica, identificar o generar vnculos entre el material nuevo y otro material que este retenido de manera organizada. Las teoras de red semntica son teoras de organizacin de la memoria que asumen que los conceptos son almacenados en la memoria a largo plazo dentro de redes de asociacin significativa organizadas de manera jerrquica. Los conceptos que son parte de la misma red comparten algn grado de vinculacin. Las teoras de esquemas se refieren a la organizacin de la memoria que sugieren que los intentos para encontrar sentido a las situaciones son guiados por colecciones de conocimiento previo relacionadas (esquemas) que constituyen modelos que describen qu esperar de la situacin, las relaciones entre los elementos.

Conclusin

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Edc Superior Instituto Universitario Politecnico Santiago Mario Escuela Ing de sistema Extencio-maturin

Ing: Goda Ybraim

Integrantes: Granado Octavio CI: 18273944 Zerpa Franco CI: 21349855 Canelon Elianny CI: 19719925 Luis Jimenez CI: 18926254 Daisy Larez CI:

Maturi, 04-02-2011