SINDROME DE BORE-OUT

Cabrera, L.
Universidad de Carabobo / FACES / Escuela de Relaciones Industriales

RESUMEN El Sndrome de Boreout una patologa hasta hace poco indita en el mundo laboral y relacionada con la infraexigencia laboral, el desinters por el trabajo y el aburrimiento, tal vez est entre nosotros desde hace mucho tiempo generando trastornos a la poblacin trabajadora as como prdidas cuantiosas a las organizaciones y/o empresas del sector laboral venezolano. Se plante un estudio exploratorio para lo cual se evalu una muestra accidental conformada por 150 trabajadores que laboran en ambientes de oficina en 6 empresas ubicadas en la ciudad de Valencia (Carabobo, Venezuela); a dichos trabajadores se les aplic un cuestionario dividido en dos partes. Parte A, en la cual se recaba informacin general de la poblacin evaluada (Edad, Gnero, Antigedad Laboral, Categora Ocupacional y Actividad Laboral Secundaria), y una Parte B, consistente en diez preguntas dicotmicas referidas a manifestaciones del Sndrome de Boreout (Rothlin/Werder). Entre los resultados ms resaltantes tenemos que: 143 (95,33%) trabajadores admitieron que durante su jornada laboral realizan llamadas telefnicas o envan mensajes de texto a personas no relacionadas con la actividad laboral, 139 (92,66%) trabajadores reconocieron que realizan tareas personas durante su jornada laboral, y 110 de los trabajadores evaluados (73,33%) quedaron categorizados como portadores del Sndrome de Boreout. PALABRAS CLAVES: Sndrome de Boreout Sndrome de Burnout Factores Psicosociales

INTRODUCCIN. El Sndrome de Boreout se compone de tres elementos bsicos: infraexigencia, desinters y aburrimiento en el puesto de trabajo. La infraexigencia describe la sensacin de poder rendir ms de lo que a uno se le exige; el desinters se evidencia por la falta de identificacin con el trabajo; y el aburrimiento estamos ante la presencia de nimo y un estado de desorientacin, porque uno no sabe qu debe hacer. Estos tres elementos estn siempre ligados de algn modo e interactan entre s, y prcticamente en cadena. Aquel que se encuentra infraexigido empieza a aburrirle el trabajo, y quien se aburre ms pronto que tarde empezar a perder inters por lo que hace.(P.Rothlin / P.Werder, 2009: 24) Podramos considerar que el Bore-Out es un nuevo riesgo psicosocial que afecta al trabajo y que fue descrito por primera vez en marzo del 2007, en un libro publicado por los suizos Philippe Rothlin y Peter R. Werder. Es importante destacar que existe un estrecho vnculo entre el Sndrome de Burnout (Sndrome del Quemado) y el Sndrome de Boreout (Sndrome del Aburrimiento). Estos dos Sndromes, tienen en comn los sntomas que se ponen de manifiesto como resultado de una situacin comn que es la insatisfaccin en el trabajo; adems ambos sndromes se influyen mutuamente y se encuentran constituyndose como partes de un sistema. No hay una definicin del desgaste profesional aceptada universalmente, pero hay un acuerdo en que afecta a los trabajadores como una respuesta al estrs laboral crnico y se trata de una experiencia subjetiva interna mediante la cual la persona afectada desarrolla lecano56@gmail.com 1

actitudes, comportamientos y sentimientos negativos para ella misma, para la organizacin donde trabaja y para la sociedad (Morett, 2010: 375) Quien padece de Burnout est estresado, tiene demasiado trabajo y se sacrifica hasta la extenuacin por la empresa u organizacin, y por su trabajo. Para los afectados del Sndrome de Boreout, la palabra estrs no existe y nunca se extenuaran en el trabajo, porque la mayora de las veces no saben qu hacer en el trabajo. De hecho, el burnout y el boreout se pueden visualizar como partes constituyentes de un sistema, en el cual en un grupo de trabajadores ante una tarea asignada un sector de ellos tendrn tendencia a trabajar ms de lo que realmente deberan, y de este modo descargan de trabajo a otro sector; mientras que el primer grupo mencionado empieza a padecer burnout, el segundo grupo tiene el problema que cada vez queda menos trabajo sobrante para ello, y como consecuencia empiezan a aburrirse, estn infraexigidos y caen en el desinters. Mientras el primer grupo no encuentra la manera de estirar el tiempo para cumplir eficientemente con las tareas encomendadas, el segundo grupo utiliza el tiempo que les queda libre para asuntos privados, es decir, padecen del Sndrome del Boreout. Una de las variables que marca la discusin en el presente trabajo es el tiempo que est el trabajador a disposicin del patrono, medido en horas, tiene lmites en la legislacin laboral venezolana, diaria y semanal, especficamente son ocho (8) horas diarias y cuarenta y ocho (48) horas semanales. No se ha establecido la anualizacin de la jornada laboral, incluso an no forma parte de las discusiones y negociaciones laborales. No se fija un tope mensual ni anual. Existen topes especficos para los menores, no existe para las mujeres, aunque para estas se sealan limitaciones para las labores peligrosas. En el caso de Venezuela las psimas remuneraciones que recibe la gran mayora de los trabajadores hace impensable que estos acepten reducir sus horas trabajadas; ms bien ellos buscan realizar horas extraordinarias y/o segundas jornadas completas. Se recurre a las horas extraordinarias, no slo por el justificado trabajo extraordinario, sino para la realizacin de trabajos ordinarios (Lucena, 2003) Los trabajadores afectados por el Sndrome de Boreout empiezan a transmitir la impresin de estar siempre ocupados con el objeto de mantener alejado, hasta donde sea posible, el trabajo adicional. Su objetivo primordial es disponer de un tiempo libre para dedicarlo al ocio. En un principio cmo parecen ocupados reciben menos trabajo, y este trabajo que no es ejecutado por ellos lo realizan los trabajadores estresados, que de esta manera se estresan an ms y se profundizan en el Sndrome de Burnout. De tal manera que la conducta de un grupo influye en la conducta del otro: el estrs del burnout condiciona el aburrimiento del boreout. En cuanto a los elementos del Sndrome de Boreout tenemos que la Infraexigencia se presenta cuando el trabajador tiene la sensacin de que en realidad podra rendir ms en el trabajo de lo que efectivamente rinde. A su vez la infraexigencia est constituida por dos elementos; uno cuantitativo que est asociado a cunto trabajo, en este caso el trabajador tiene muy poco que hacer, apenas si hay trabajo o el trabajo existente se distribuye siempre desequilibradamente entre los mismos personajes, dentro de un crculo al que no pertenece o que forma parte de manera tangencial. Otro cualitativo afecta al qu, especficamente al contenido del trabajo. El desinters, es otro elemento del boreout, y se trata de un sentimiento de indiferencia hacia el trabajo y la empresa u organizacin, lo que hace durante todo el da es irrelevante para l, es decir, no tiene ningn significado. El aburrimiento, como tercer elemento, se entiende como una sensacin de falta de estmulos, de apata; el trabajador no siente ningn impulso interno que le mueva a hacer algo. Pero el aburrimiento tambin puede ser la expresin de un estado en el que el trabajador no sabe qu hacer porque no hay nada qu hacer. lecano56@gmail.com 2

El Sndrome de Boreout se desarrolla insidiosamente. Lo ms normal es que estos elementos anteriormente descritos desarrollen su efecto de una forma regular y a lo largo de un periodo de tiempo prolongado antes que surjan con toda su intensidad. Es prudente aclarar que en una jornada laboral es frecuente que se produzcan momentos de aburrimiento, desinters o infraexigencia, de hecho todos los trabajadores en algn momento lo han experimentado de un modo u otro; una breve charla antes de una reunin o unos minutos de relajacin despus de la comida, un trabajo sencillo o repetitivo que puede ejecutarse con rapidez, o tener que hacer de vez en cuando algo que se considere carente de inters forman parte de la vida laboral y en ningn caso significan que se padezca el Sndrome de Boreout. El asunto se convierte en un problema cuando estos elementos (infraexigencia, desinters y aburrimiento) acompaan de forma exagerada y casi diariamente al trabajador en su puesto de trabajo. Otro componente importante del Sndrome de Boreout son las estrategias que aplica el trabajador para perpetuarse en este cuadro. Al principio el trabajador se percata que algo no anda bien, empieza a encontrarse insatisfecho y deja de sentirse motivado, es cuando se distancia emocionalmente de su trabajo, no tiene ganas de esforzarse ms de la cuenta o de trabajar mucho. Las conductas estratgicas persiguen dos objetivos: el primero, mantener el trabajo a distancia hasta donde sea posible; el segundo, conseguir tiempo libre en el puesto de trabajo y poder utilizarlo para sus intereses personales. Entre las estrategias destacan: La estrategia de los documentos, se produce cuando el trabajador est sentado al frente de su computador, dando la sensacin de estar agobiado por el trabajo; la estrategia de la pseudoentrega, el trabajador simula una identificacin con la empresa, alargando intilmente el tiempo de presencia en su puesto de trabajo, por lo general es el primero en aparecer en su puesto de trabajo y el ltimo en retirarse; la estrategia de la compresin, significa trabajar con una concentracin absoluta e hipereficientemente y no estar dando vueltas a una tarea durante horas o incluso das, siendo el objetivo de esta estrategia terminar con la tarea lo ms rpido posible y quedar claramente por debajo del plazo tope de entrega que se convino con el jefe, al no comunicarle al jefe que ha concluido con su tarea no se le asigna otro trabajo; la estrategia del laminamiento, consiste en distribuir el trabajo en un periodo de tiempo mucho ms largo que el previsto inicialmente; la estrategia de la obstaculizacin, con la cual se trata de evitar que alguien (generalmente un compaero de trabajo) pueda tomar medidas que hagan que el trabajador se vea forzado a una actuacin inmediata; la estrategia del maletn, consiste en comunicar que el trabajo que ha quedado pendiente durante la jornada, debido a su denso contenido o al exceso de estrs, se realizar en casa; estrategia de las reuniones de trabajo, el trabajador promueve la realizacin de reuniones, busca prolongar las reuniones de trabajo y con ello las hace improductivas; la estrategia pseudoburnout, con ella el trabajador comunica explcitamente que con todo el trabajo que tiene es inconcebible que tenga que ocuparse de una tarea adicional; la estrategia del ruido, consiste en que el trabajador despus de permanecer absorto por un largo rato viendo la pantalla del computador, procura dar seales de vida y empieza a teclear frenticamente al azar. Las causas del Sndrome de Boreout son muy variadas pero fundamentalmente estn basadas en tres consideraciones: la eleccin profesional equivocada, trabajar en el lugar equivocado y la perpetuacin del Sndrome de Boreout en base a las estrategias ya comentadas. Lo perverso es que precisamente las causas parecen tan normales (eleccin de estudios equivocados, eleccin de trabajo equivocado, estrategias para disminuir los niveles de estrs) todo esto es muy normal. Por otra parte, el Sndrome de Boreout no es algo estruendoso, no genera ninguna catstrofe que se evidencie fcilmente, slo requiere de la combinacin de estos factores para que se provoque un estado personal de insatisfaccin. lecano56@gmail.com 3

El diagnstico del Sndrome de Boreout tiene dos escenarios, externo (observado por los compaeros) e interno (asumido por el trabajador): Externo, con la observacin de las estrategias de conducta, elemento que se hace difcil de precisar a medida que el trabajador se va profundizando en el cuadro clnico ya que aumenta su destreza y perfeccin en el manejo de las estrategias; e Interno, el traslado interno, que consiste que una vez cada dos aos cambia de escritorio, de oficina, de piso, de edificio, es decir, cambia slo de lugar de trabajo no de puesto de trabajo; situacin emocional que se hace extralaboral (molestias gstricas matinales por la perspectiva de pasar todo el da en el trabajo) durante el trabajo se siente con malestar, aburrido, desinteresado, infraexigido, sensacin de no actuar de forma honesta, sensacin de pesadez y de fatiga, todo lo cual lo lleva a la insatisfaccin y la frustracin, vive la jornada como un da perdido, y slo la idea de poder disfrutar el final del trabajo o el demasiado corto fin de semana le proporciona breves momentos de satisfaccin. Pero el Sndrome de Boreout se puede hacer an ms perverso cuando el trabajador observa que este estado de insatisfaccin no desaparece cuando abandona su puesto de trabajo, y esto se expresa del siguiente modo: cansancio, irritabilidad, apata, introversin lo que se convierten en sntomas de una autntica depresin. Por ello cuando el Sndrome de Boreout empieza a percibirse fuera del lugar de trabajo ha llegado definitivamente el momento de reflexionar muy en serio acerca de la vida laboral. La prevencin de esta patologa se inicia desde que se establece un proceso de seleccin profesionalizado de manera que se pueda incorporar un candidato adecuado, y atender el desarrollo del trabajador dentro de la organizacin, ofrecindole los recursos necesarios y viables para que pueda ofrecer un ptimo desempeo. La formacin por competencias mejora la alta capacidad de la mano de obra en el sector productivo. Las nuevas filosofas empresariales conceden al factor humano un peso determinante, pues un personal altamente calificado potencia los otros componentes que conforman la organizacin (Cejas, 2008: 76). Pero puede considerarse importante en el ambiente laboral venezolano del siglo XXI determinar cuntos trabajadores se encuentran infraexigidos, desinteresados y aburridos en su puesto de trabajo? Acaso no tenemos, al menos, un compaero de trabajo del que no sabe que hace durante todo el da, cul son sus tareas? No tiene algn colega que da la impresin de estar estresado, pero que a lo mejor no lo est en absoluto? De ser estas respuestas positivas Cmo podemos hacer para detectar la presencia del Sndrome de Boreout en los trabajadores venezolanos? METODOLOGA.- Se realiz un estudio exploratorio en una muestra accidental o convencional (Cerda, Pg. 306) de 150 trabajadores administrativos de seis (6) empresas de la zona industrial de Valencia (Carabobo, Venezuela), en el mes de Julio de 2010, teniendo como criterio de inclusin aquellos trabajadores cuyos procesos de trabajo se realizaran en ambientes de oficina, y que tuvieran la posibilidad de utilizar el telfono (fijo o celular) para hacer llamadas telefnicas o enviar mensajes de texto, y que contaran con el recurso de conexin de internet (no solamente intranet). A estos trabajadores, que superaron los criterios de inclusin, se les aplic un cuestionario dividido en dos partes: (Parte A) En la cual se recoga informacin acerca de diferentes variables, tales como: edad, gnero, antigedad laboral, antigedad en la empresa, antigedad en el puesto de trabajo, categora ocupacional (Directivo, Ejecutivo, Tcnico y Operativo), y si realiza alguna actividad laboral secundaria. (Parte B) constituida por Diez (10) preguntas dicotmicas, teniendo como criterio de positividad, con el cual se considerara al trabajador, al menos portador del Sndrome de Boreout, el hecho de marcar como mnimo cuatro (4) respuestas como positivas. Para la deteccin del Sndrome de Boreout se utiliz el siguiente cuestionario, de la autora de Philippe Rothlin y Peter R. Werdes, en el cual se debe marcar con una x siempre que haga o sienta lo que se indica varias veces al mes:

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CUESTIONARIO DE BORE-OUT (Rothlin/Werder) N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PREGUNTA Realiza tareas personales durante el trabajo? Se siente infraexigido o aburrido? De vez en cuando hace que trabaja, aunque en realidad no tiene nada que hacer? Se siente cansado o agotado, despus de la jornada, aunque no haya padecido estrs? Se siente ms bien descontento con su trabajo? Considera que su trabajo carece de un significado, un sentido, en su ocupacin? Podra efectuar su trabajo con mayor rapidez? Le gustara trabajar en otra cosa, pero teme el cambio porque ganara mucho menos? Durante el trabajo enva email o mensajes de texto a personas ajenas a su trabajo? Le interesa su trabajo poco o nada? RESPUESTA

RESULTADOS. Caracterizacin de la muestra accidental: 93 (62%) pertenecen al gnero femenino, la edad entre 19 y 47 aos (promedio 29,8), la Antigedad Laboral entre 2 y 30 (promedio 12 aos), la Antigedad en la Empresa entre 2 y 14 aos (promedio 6,5), la Antigedad en el Puesto de Trabajo entre 2 y 12 aos (promedio 4,8), la Categora Ocupacional: Directivos: 5, Administrativos: 38, Tcnicos: 18 y Operarios: 89, 95 (63,33%) reconocieron tener una actividad laboral secundaria. Los resultados de la aplicacin de la Parte B, se presentan a continuacin: TABLA RESUMEN de RESULTADOS RELEVANTES RESPUESTAS ante PREGUNTAS del CUESTIONARIO
Admitieron que envan emails o mensajes de texto a personas ajenas su trabajo Reconocieron que realizan tareas personales durante su jornada de trabajo Respondieron que les gustara trabajar en otra cosa Contestaron que se sienten ms bien descontentos con su trabajo Manifestaron sentirse cansados o agotados despus de la jornada Reconocen que podran realizar su trabajo con mayor rapidez Consideran que su trabajo carece de algn significado Reconocieron que hacen que trabajan aunque no tienen nada que hacer Respondieron que se siente infraexigidos o aburridos en su trabajo Admitieron que le interesa su trabajo poco o nada

Nmero de Porcentaje TRABAJADORES de que la marcaron Trabajadores

143 139 135 118 97 85 68 47 27 12 95,33 % 92,66 % 90,00 % 78,66 % 64,66 % 56,66 % 45,33 % 31,33 % 18,00 % 8,00 %

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Ajustndonos al criterio que con cuatro (4) o ms respuestas positivas se considera que el trabajador tiene al menos signos y sntomas precoces del Sndrome de Boreut o est ya afectado observamos que 110 (73,33%) de los 150 trabajadores evaluados en el presente estudio entraron en este rango. DISCUSIN y RECOMENDACIONES.- Este estudio exploratorio arroj cifras preocupantes de una realidad que subyace en el ambiente laboral. Muy probablemente apuntalado por la desmotivacin, la insatisfaccin que puede generar la eleccin de una actividad laboral equivocada y la necesidad de laborar en un sitio en el cual no se encuentra a gusto el trabajador va generando una situacin perniciosa que se desencadenar con la aplicacin de las conductas estratgicas en infraexigencia, desinters y aburrimiento en el trabajo. Este panorama se encuentra reido con los postulados de La Gestin de Recursos Humanos que consiste en planear, organizar, desarrollar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (Chiavenato, 2001: 165) Hoy en da, se mantiene este criterio, ya que resume todas las actividades competentes de la gestin de recursos humanos. Dicha gestin est orientada a asegurar a la organizacin, que esta cuenta con el personal idneo, flexible, satisfecho, productivo y motivado para alcanzar sus fines. De la gestin de los recursos humanos y su responsable depende el desarrollo y el alcance de la excelencia de su personal (Delgado, 2006: 143) Basndonos en los resultados obtenidos de este estudio exploratorio se genera la necesidad de ahondar en la evaluacin de este sndrome, ya que resulta evidente que existe una irregularidad en el comportamiento de los trabajadores evaluados ante las exigencias planteadas en su trabajo, pero cuya responsabilidad es compartida porque muy probablemente el uso de las estrategias de comportamiento utilizadas por el trabajador es la respuesta a deficiencias en la distribucin de las tareas y la escasa supervisin o seguimiento de los diversos procesos de trabajo. Para las organizaciones un estudio cabal de esta realidad sera un elemento interesante para la evaluacin de los diversos procesos, tareas y actividades que deben cumplir sus trabajadores. Desde el punto de vista metodolgico hara falta disear un instrumento que nos permita recoger con mayor fidelidad, adaptado a la idiosincrasia nuestra, la realidad que se nos presenta, adems de extender el estudio en cuanto al nmero de trabajadores evaluados e investigar s este Sndrome afecta exclusivamente a los trabajadores que laboran en ambientes de oficina. Comentario Final: Como conclusin final que puede generar el estudio planteamos la necesidad de ahondar en el estudio del Sndrome de Boreout dentro de la realidad laboral venezolana; en la cual se ha despertado en los ltimos aos un inters por el estudio del impacto de los factores psicosociales intra y extralaborales. Entre las Recomendaciones para combatir el Sindrome de Bore-Out podramos considerar las siguientes: A nivel de las organizaciones: Optimizar los procesos de seleccin y ubicacin del personal, programas de educacin y entrenamiento, mejorar las condiciones de trabajo (fsicas, ambientales y psicosociales), la comunicacin y reestructuracin y rediseo de las tareas asignadas; a nivel de los grupos de trabajo: fomentar los grupos de trabajo, claridad de rol en los trabajadores, fomento de la autonoma y la participacin activa y protagnica; y a nivel individual: Relajacin, Meditacin, Realimentacin, Terapia Conductual Cognitiva, Ejercicio Fsico (Pausas Activas Laborales), Gerencia del Tiempo y Programas de Asistencia al Trabajador.

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BIBLIOGRAFA [1] Rothlin, Philippe Werder, Peter R. (2009) El nuevo sndrome laboral Boreout. Recupera la motivacin. Ramdon House Mondadori S.A. Barcelona, Espaa. [2] Morett, Nelson (2010). Captulo XVIII Desgaste Profesional. En Relaciones Industriales: Reflexiones Tericas y Prcticas. Biblioteca de Ciencias Econmicas y Sociales. UC. Valencia, Venezuela. [3] Goleman, Daniel (2007) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Ediciones B Argentina, S.A. Buenos Aires, Argentina [4] Lucena, Hctor (2003) Relaciones de Trabajo en el nuevo siglo. Tropykos. Caracas, Venezuela. 2da Edicin.

Fondo Editorial

[5] Cejas, Magda (2008) La Formacin Profesional basada en Competencias. UC. Coleccin Tesis Doctoral. Valencia, Venezuela. [6] Cerda, Hugo (1995) Los Elementos de la Investigacin. 2da Edicin. Editorial El Buho. Bogot, Colombia [7] Chiavenato, Idalberto (2001) Administracin de Recursos Humanos 5ta Edicin. McGraw-Hill. Bogot, Colombia. [8] Delgado de Smith, Yamile (2006) La investigacin social en proceso: ejercicios y respuestas. 2da Edicin. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Valencia, Venezuela.

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