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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN com enorme prazer e entusiasmo que aceito o convite para escrever para o Ponto dos Concursos. Este alm de ser uma idia genial de difuso de conhecimento, conta ainda com uma equipe simptica e comprometida com a aprovao de candidatos. Alis, este , de fato, o motivo pelo qual escrevo. A matria Administrao Pblica tem ganhado espao nos editais por todo o Brasil. O motivo a modernizao do prprio aparelho do Estado, que pressupe a contratao de pessoas capacitadas e dotadas de atributos mltiplos ou mltiplas competncias. Neste sentido, a Administrao Pblica, como matria, no uma: so vrias. Ou seja, uma juno de ferramentas privadas de gesto e a sua posterior adaptao para o ambiente pblico. Deste modo, no possvel desgarrar a matria de Administrao Geral da Gesto Pblica. Alis, at nos editais fica complicado saber o que a banca julga como Administrao Geral e o que considera Administrao Pblica. Isso no por acaso, j que a modernizao do Estado pressupe uma adequao na prpria forma de gesto. Por isso, o gestor pblico do tempo atual se diferencia daquele servidor tcnico e especialista. Assim, fundamental que conhea as duas grandes vertentes da cincia da administrao. Portanto, veja este curso no como um complemento do curso de administrao pblica e sim como parte indissocivel de um todo complexo de conhecimento que pedido no edital. Qualquer candidato que queira se dar bem na matria deve, antes de tudo, estar pronto para construir um paralelo entre a gesto privada e pblica. No adianta tentar decorar as caractersticas do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, se voc no conhece as principais ferramentas que nortearam a mudana do foco de processos para resultados neste perodo. Durante anos, leciono Administrao Geral & Pblica (alis, sou formado pela Fundao Getlio Vargas - Escola de Administrao de So Paulo e minha graduao foi em Administrao Pblica e todas as complementaes linhas de pesquisas de Reforma do Estado e Finanas Pblicas - da graduao tambm) em cursos preparatrios e a experincia mostra que a melhor forma de introduzir a matria contando a histria da criao e modernizao do Estado. Saindo l da evoluo da Administrao Patrimonial e chegando at as formas mais elaboradas e flexveis de gesto. Por outro lado, de nada adianta conhecer esta histria sem os conhecimentos de gesto privada que iro fundamentar as formas gerenciais do Consumerism e do Public Service Orientation. Todas as novas modalidades de gesto esto ligadas de alguma forma com a evoluo da prpria gesto privada. Quer um exemplo? Fcil. Basta ver que o foco no cliente s ganha espao com o desenvolvimento da teoria da melhoria contnua e da qualidade total no Japo. E s depois desta criao que o mundo centra a ateno no conceito de efetividade. Viu s? Uma coisa determina a outra. No possvel pensar o cidado sem levar em conta a efetividade que a base para a accountability. Sempre que estudar administrao geral voc deve ser capaz de criar estes paralelos com a gesto pblica. Se conseguir montar estas ligaes entre as matrias ir se sentir
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN mais confortvel na prova e com certeza ir bem. Cuidado! Administrao no d pra decorar: ou entende e contextualiza o que estudou ou sentir muita dificuldade. Perceba que se trata de uma matria aberta, abrangente. preciso desenvolver o poder de utilizar os conceitos para raciocinar. No existe lei de respaldo como nas matrias jurdicas. preciso entender a matria de fato para conseguir raciocinar utilizando os conceitos. Deste modo, o examinador pode inventar o que ele quiser que voc saber se defender. Principalmente quando se fala em CESPE, que a prova costuma ser aberta e voc no poder chutar. Alis, s para comentar um pouco sobre a banca. Como Consultor do Senado Federal e analisando a forma de contratar do Estado, percebo que, muitas vezes, os candidatos no entendem o que uma prova de concurso pblico. Ou melhor, no conseguem avaliar o que aquele chato do examinador quer. Sabe talvez ele nem seja to chato assim, apenas uma pessoa em busca de outra pessoa que possua um perfil determinado. Como assim? Simples... Pense que a prova de concurso, nada mais do que um processo de RH, isto , uma maneira de colocar na organizao pessoas que tenham o perfil esperado. Quer um exemplo? No notou que com o passar do tempo os concursos ficaram mais difceis? Que novas matrias tem entrado no certame e que poucas saem dos mesmos? Parece que as bancas querem selecionar pessoas com mltiplos conhecimentos ou mltiplas competncias. De fato, o servidor atual no mais o especialista e sim algum que consegue aprender a aprender. No um profundo conhecedor de uma matria especifica, mas se precisar o ser. Hoje, o servidor deve desempenhar uma funo de linha e ao mesmo tempo uma funo de apoio, dependendo do rgo e da esfera em que se encontra. J foi o tempo da especializao. Opa! Acho que isto realmente tem a ver com a Reforma do Estado, no? Pois, ... Gesto por competncias. Entendeu agora qual o intuito do concurso? Buscar um perfil adequado para o rgo. Um administrador deve tomar decises corretas (acertar a questo), sobre assuntos muitas vezes desconhecidos (mltiplas matrias) e em um tempo curto de tempo (2, 3 minutos por questo). Dito isso, gostaria de apresentar o curso: Aula 0 (Aula demonstrativa) - Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Novas tecnologias de gesto (qualidade e parte das ferramentas). Excelncia nos servios pblicos. Aula 1 - Novas tecnologias de gesto (reengenharia, planejamento estratgico, Balanced ScoreCard). Excelncia nos servios pblicos. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Cultura organizacional e mudana no setor pblico.

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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN Aula 2 - Estrutura e estratgia organizacional. Tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. Gesto por resultados na produo de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. Aula 3 - Administrao de pessoal. Gesto de Pessoas por Competncias. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. Deste modo, matamos a parte de Administrao Geral do edital sem problemas. Perceba que este no to simples assim, portanto devemos nos esforar ao mximo reter o maior nmero de informaes para a prova. Alm disso, em sala de aula costumo fazer muitos exerccios, j que eles sempre direcionam o estudo para o edital. Sempre no comeo de cada aula haver exerccios sobre a matria anterior e um gabarito referente a estes exerccios ao final de cada captulo. O que espero que ao receber a primeira aula, voc a leia e a crie resumos. Na prxima aula, como viro exerccios da aula anterior, peo que voc releia a aula passada e seus resumos e faa os exerccios. Verifique o gabarito e analise seus erros. S aps a concluso desta atividade, leia o novo texto. Os exerccios so garantias de que voc estar preso ao edital e no devaneando sobre a matria (o que bem fcil de ocorrer no estudo da Administrao Geral & Pblica, que uma anlise muito aberta e multidisciplinar). De vez em quando, ao longo do texto, voc encontrar exerccios e algumas maldades minhas (desafios). Espero que tenha o mximo de carinho com estes exerccios. Sempre o gabarito oficial vir no final da aula. Alm disso, fico a sua disposio para dvidas e sugestes no frum de dvidas do curso on-line. Outro ponto importante a ser esclarecido a bibliografia utilizada. Muitos alunos me perguntam sobre o que ler para se preparar: pois ... esse um problema. Primeiro, porque a maioria dos livros so bastante acadmicos e distantes da realidade do concurso. Alm disso, no h um rigor to apurado nas apostilas que encontramos no mercado. Aps anos de pesquisa e de aulas acabei sintetizando um conhecimento que expresso neste material, portanto confio nos escritos que lhe envio. Nas prximas aulas, irei aprofundar de forma acentuada a anlise e o material deve conter ao todo umas 100 pginas s de Administrao Geral (o que junto das pginas da aula de administrao pblica de outro professor deve dar uma boa coletnea de estudos), alm de exerccios. Voc estar bem servido com certeza. Porm, caso queira uma indicao complementar, segue a seguinte lista: 1. TGA (Teoria Geral da Administrao) Idalberto Chiavenato Ed. Campus 2. Introduo Administrao Csar Maximiano Amaru Ed. Atlas (muito bom)
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN 3. Administrao Geral & Pblica Idalberto Chiavenato Ed. Campus (Srie Provas e Concursos um livro bom, porm restrito em alguns pontos na matria de administrao pblica) 4. Administrao Pblica J. Wilson Granjeiro Ed. Vestcon (Cito por ter vis de concurso, mas peo para priorizar os outros, se possvel). Aps estas explanaes, vamos ao que interessa... Senhoras e senhores: a matria... Convergncia entre a gesto pblica e privada Este um tema muito controverso nos cursos preparatrios para concurso pblico, j que oferece uma multiciplidade de formas de abordagem. Explicolhes o porqu. Muitos administradores pblicos entendem esta parte do edital como as bases do entendimento de esfera pblica e privada. Deste modo, discutem esta parte do edital caracterizando o modo pblico de agir e pensar o servio pblico. Em contraposio, uma outra gama de professores aborda este tema apenas com vistas nas ferramentas de gesto privada que podem ser utilizadas para gesto pblica. De fato, livros existem, como, por exemplo, Administrao Pblica de J. Wilson Granjeiro, que aborda o tema levando em conta apenas aspectos da cincia poltica e da definio de esfera pblica e privada. Por outro lado, livros como Reforma do Estado e Administrao Gerencial de Bresser e Spink mostram, em vrios momentos, aspectos de convergncia entre o conceito de gesto e suas ferramentas. Para no ter erro, penso ser preciso discutir ambas as abordagens, porm sempre com vistas e foco nos processos e ferramentas de gesto. Portanto, abaixo divido a anlise sobre estes dois prismas e, assim, no corremos risco nenhum na prova. Convergncia entre as esferas pblica e privada corrente a idia de que o cidado, hoje, confunde-se com o cliente. Muitos, tericos inclusive, expressam esta idia sem, no entanto, refletir sobre suas conseqncias. Perceba que existe uma clara diferena entre o cidado e o cliente. Este consegue controlar em parte o processo de prestao do servio, enquanto aquele no apenas controla o processo no seu todo, como participa da prestao do servio pblico. Quer um exemplo? Imagine caro leitor, que voc possui dinheiro para comprar um carro popular. Tudo neste bem lhe agrada com exceo da frente do veculo. Voc como cliente, pode escolher a cor, os opcionais e outros atributos do carro. Porm, a escolha da forma da frente do veculo no pode ser discutida, j que depende de um processo de fabricao complexo que envolve custos da empresa. Portanto, como cliente sua possibilidade de interferncia no processo limitada. Por outro lado, quando falamos no servio pblico, o cidado no to passivo assim no processo. Pelo contrrio, h quem diga que o cidado um ponto
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN central, tanto na formulao de polticas pblicas, quanto na possibilidade de controle das aes do Estado. Esta possibilidade de controle dada por uma palavra feia e em ingls: accountability. Portanto, existe uma clara distino entre a esfera pblica e privada, no aspecto do tratamento do cidado/cliente. Nota-se um distanciamento entre as duas teorias. Convergncias e divergncias da gesto pblica e privada Este fato de distanciamento mostrado acima no influencia de maneira alguma a possibilidade de utilizao de ferramentas de gesto privadas na prestao do servio pblico. Pelo contrrio, parece que estas teorias tendem a agregar valores na gesto governamental. Exemplos interessantes so as experincias na utilizao de ferramentas de controle e de flexibilizao da burocracia, como, por exemplo, aplicaes da qualidade total e da reengenharia. Alis, este um tema to importante que vem ganhando espao em todas as bancas de concurso. Perceba que de extrema importncia para o gestor pblico saber lidar com aspectos modernos da gesto privada. Por outro lado, o assunto da gesto por competncias tambm assunto importante e decisivo para um Estado que pretende se modernizar e se flexibilizar. fcil notar a importncia das mltiplas competncias, basta recorrer Reforma do Estado de 1995. Neste perodo, os principais nomes da Reforma ligaram os desequilbrios econmicos, em parte, ineficincia do governo. Esta se reflete claramente no inchao do aparelho do Estado fazendo com que muitos recursos sejam consumidos o que encarece a gesto. Deste modo, preciso trazer pessoas para o servio pblico que tenham uma capacitao mltipla e consigam aprender (criar conhecimento) de forma veloz. Na verdade, preciso um novo perfil de servidor que, ao mesmo tempo seja proativo e capaz de absorver e processar informao de vrias reas do conhecimento. Veja, ter um servidor capacitado desta forma o mesmo que dizer que ele vale por dois ou trs ineficientes. No difcil imaginar a causa desta teoria privada de gesto por competncias ter ganhado espao no servio pblico: pode-se ter menos pessoas, porm extremamente capacitadas, e gerar mais valor social para o pas. Assim, o perfil do servidor, agora, uma pessoa que goste de aprender e no pare de se atualizar nunca. Ou seja, uma pessoa que saiba aprender a aprender. De fato, existe uma forte convergncia entre a gesto pblica e privada no que toca no aspecto das ferramentas de gesto. Portanto, o que se far abaixo explicitar as ferramentas e mostrar qual a sua aplicao na iniciativa privada e qual o impacto no servio pblico.

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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN Melhoria Contnua A melhoria contnua talvez tenha sido o princpio mais utilizado pela indstria japonesa. De fato, foi baseado nesta teoria que Toyota e outros conseguiram chegar a excelncia de produo. Portanto, interessante para ns conhecermos um pouco mais profundamente este conceito. Segundo Idalberto Chiavenato, a mudana de ideologia que marca a passagem de um modo de gesto simples para o modo da melhoria contnua deve ser suave, portanto bastante gradual. No h possibilidade de rupturas dentro da organizao j que a realidade organizacional deve dar conta de absorver as novas ferramentas e os funcionrios, todos eles, devem colaborar na transio. E isto importante: tanto a alta direo como o cho de fbrica devem estar comprometidos com a mudana caso contrrio a organizao ir falhar. Este envolvimento total e completa imerso na teoria da qualidade e da melhoria contnua ganharam o nome de Kaizen na administrao japonesa. Para o Kaizen, tudo so mudana e instabilidade. Sempre que um funcionrio puder realizar uma mudana ele a propor e ter apoio para criar solues bem acabadas. Perceba que esta melhoria contnua no feita por uma equipe tcnica definida e sim por todos os integrantes da empresa. , de fato, uma mudana de filosofia de gesto.

O Kaizen segue os seguintes princpios, como mostra Chiavenato: 1. Promover aprimoramentos contnuos; 2. Enfatizar os clientes; 3. Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover discusso aberta e franca; 5. Criar e incentivar equipes de trabalho; 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8. Desenvolver a autodisciplina; 9. Comunicar e informar a todas as pessoas; 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Perceba que para tornar a melhoria contnua uma realidade preciso que exista o incentivo mudana e a destinao de poder para o funcionrio conseguir propor mudanas. Esta destinao de poder conhecida na teoria da administrao como empowerment e mal traduzida como empoderamento. Mudar a realidade da organizao e buscar a melhoria contnua requer que a alta direo deixe de lado a tradio de comando e passe a trabalhar em
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN equipe com os funcionrios, na expectativa de criar valor em grupo. Perceba que este representa de fato um desafio para a Administrao Pblica brasileira na medida em que existem prticas de comando cristalizadas e arraigadas por toda a burocracia. Este argumento no to distante do leitor. Voc j deve estar familiarizado com o conceito de insulamento tecnoburocrtico pelo qual a Administrao passou durante os anos 50, 60 e 70. Note que durante este perodo, seria impossvel propor este tipo de mudana no servio pblico, j que a burocracia estava fechada em suas ilhas de comando e conhecimento tcnico. No por acaso que o desenvolvimento da qualidade na gesto pblica foi postergado para a Reforma do Estado de 1995 com o MARE (o que no significa que o conceito no era debatido antes deste momento e nas outras reformas). Parece que at ento a qualidade no era uma questo central nas preocupaes da Administrao. no rompimento das ilhas tcnicas que o Estado ganha possibilidade de renovar seu quadro de servidores e tentar uma inflexo com relao qualidade. Qualidade Total Uma breve histria O conceito de qualidade total foi muito difundido pela sua larga aplicao na indstria automobilstica do Japo. Porm, tanto o conceito como as ferramentas so mais antigas e foram utilizadas em outras partes do mundo antes da aplicao maior que consolidou a teoria a empresa Toyota. J na dcada de 20 do sculo passado, Walter Shewart criou um ciclo de controle de processo chamado PDCA. Este ciclo apresenta uma forma correta e coerente de diagnosticar possibilidades de melhorias e inovaes na estrutura de produo. Este ciclo apresenta cinco etapas bsicas, a saber: 1. (Plan) Planejar uma mudana; 2. (Do) Fazer com que a mudana seja colocada em prtica; 3. (Check) Checar os efeitos da mudana; 4. (Action) Aprender com a mudana e agir utilizando o novo conhecimento; 5. Voltar ao passo 1, introduzindo o conhecimento obtido. Caso este ciclo seja correta e continuamente aplicado na organizao pode-se reduzir em muito a possibilidade de erro no processo de produo ou de prestao do servio. A utilizao deste conceito, recorrentemente, pode criar uma melhoria contribua na produo. O maior exemplo da utilizao deste conceito de melhorias contnuas a administrao da empresa Toyota do ramo automobilstico. A alta administrao desta organizao possibilitou a cada funcionrio da linha de operao, que este pudesse, ao encontrar um erro no processo, parar a linha de produo e corrigi-lo. Perceba que este fato
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN indito na indstria automobilstica que sempre prezou pela rigidez da estrutura e pela garantia da produo contnua de bens. Quando a alta direo da empresa cria esta liberdade para os funcionrios operacionais, ela consegue dar liberdade para a criao de solues contnuas e inovadoras (pense que ningum conhece mais o ato de colocar um escapamento em um carro do que o funcionrio que faz esta atividade h 20 anos) e motivar os funcionrios que agora se sentem parte do processo. Qualquer trabalhador desta empresa poderia utilizar o ciclo PDCA. No demorou muito para a Toyota ser reconhecida como empresa que possui o processo de produo mais estvel e barato e seus carros serem reconhecidos como artigos de grande durabilidade. A criao do conceito de qualidade nasceu, de fato, ligada ao processo de produo e necessidade de reduo do custo da empresa. Porm, alguns tericos expandiram esta noo e agregaram ao conceito a noo de satisfao do cliente. Deste modo, a abordagem da qualidade no est apenas relacionada com o processo e sim com o atendimento ao cliente. O grande terico que traz a componente da satisfao do cliente para o processo da qualidade Joseph Juran. Desde ento, no basta reduzir o custo de produo mantendo a qualidade do produto preciso que o cliente seja bem atendido e que o produto de fato satisfaa a necessidade do cliente. Com a expanso do conceito, fica evidente que componentes de eficcia e efetividade andam lado a lado no processo de produo e de atendimento ao cliente. O conceito de qualidade muito praticado no Japo acaba viajando para um outro continente e passa a ser praticado na Amrica. Porm, para que a qualidade fosse praticada pelas automobilsticas americanas bastante consolidadas (porm, feridas pela crise do petrleo, momentos antes), seria preciso mais do que meras consultorias e noites em claro das gerncias. Era fundamental que a cultura e a viso das empresas fossem modificadas. Neste sentido, a qualidade deixa de ser uma ferramenta no Ocidente e passa a ser uma nova ideologia organizacional. Melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a satisfao dos clientes significa um trabalho intenso e a imerso total em um novo sistema de produo calcado em uma nova filosofia de administrao. O grande nome desta readequao das empresas Deming, que ir propor uma imerso completa da empresa nestas novas tcnicas de gesto. Perceba quo profundas so as mudanas propostas pela qualidade. Deming cria alguns princpios que serviram como base para a mudana da ideologia empresarial rumo qualidade e so colocados abaixo: 1. CONSTNCIA DE PROPSITOS A melhoria deve ser buscada sempre e continuamente; 2. ADOO DE NOVA FILOSOFIA No aceitar atrasos e erros. preciso repensar a atuao da prpria organizao. Deve-se reformar a cultura organizacional e aceitar novos paradigmas. 3. INTRODUO DA QUALIDADE DESDE O PRIMEIRO NVEL DO PRODUTO Dar liberdade para o primeiro nvel do processo produtivo, garantir a qualidade do produto.
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN 4. FIDELIDADE AO FORNECEDOR Na medida do possvel desenvolver o fornecedor. 5. MELHORIA COSNTANTE DO PRODUTO OU DA PRESTAO DO SERVIO pesquisa contnua de formas de melhorar o servi,o prestado. 6. TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO buscar novos mtodos de treinamento que seja eficazes e efetivos. 7. INSTITUIO DA LIDERANA fazer com que a gerncia incorpore a noo de qualidade total e consiga gerenciar com vistas nestes preceitos. 8. ELIMINAO DO MEDO 9. ELIMINAO DE BARREIRAS o funcionrio deve ser estimulado a criar. As barreiras criatividade devem ser extintas. 10. ELIMINAO DE LEMAS E EXORTAES os lemas no devem ser utilizados dentro da organizao. 11. ELIMINAO DAS CONTAS DE LINHA DE PRODUO utilizar mtodos quantitativos para a mensurao de melhorias e produtividade. 12. GARANTIA DE ORGULHO PESSOAL estmulo para que o trabalhador possase sentir parte da organizao. 13. INSTITUIO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO E APRIMORAMENTO atualizao constante das pessoas envolvidas na gesto. 14. ENGAJAMENTO DE TODO O CONJUNTO DA ORGANIZAO Definio do engajamento das altas lideranas. Caso a organizao consiga empreender mudanas baseadas nestes princpios pode-se esperar uma completa reformulao da cultura organizacional e uma melhora no atendimento ao cliente. Sempre preciso ter em mente, quando se trata de qualidade total, que o cliente passa a ser o foco organizao e que ele condiciona parte das decises da empresa. O cliente rompe um paradigma de foco nos processos que dominou a gesto por algum tempo. Com o aumento da competitividade e da concorrncia no mundo moderno, a disputa por clientes e mercados se acirrou. No h mais mercado confortvel (com exceo dos estritamente monopolsticos) no mundo atual. Todas as organizaes devem competir em uma arena para capturar a maior fatia de mercado. Como quem detm o poder de demanda o cliente, este passa a ser o foco da gesto. Durante, a era Ford notvel que o cliente dependia da empresa (se o cliente no comprasse de Henry Ford, no teria acesso ao produto de outra maneira, j que o mercado tendia, pelo menos na Amrica, a ser monopolizado) e no esta daquele. Por outro lado, a evoluo dos mercados, a pulverizao da tecnologia e a competio acirrada fizeram com que, no mundo moderno, a relao se invertesse. Hoje, so as empresas que dependem dos clientes. Portanto, na viso da qualidade total o novo paradigma o foco no cliente.

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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN Iniciando o processo de qualidade total Tanto para o processo de melhoria contnua quanto para a qualidade total, alguns aspectos devem ser levados em conta como, por exemplo, a capacidade que a empresa possui de lidar com mudanas e qual o nvel de aceitao de novas metodologias existente na organizao. Alm disso, qual a possibilidade (e receptividade) da instituio de mtodos de responsabilizao. Note que estes so fundamentais para satisfazer o cliente e atingir a qualidade total. Voc j deve ter tido a infelicidade de reclamar em um Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) e desligar o telefone com a ntida sensao de que no h culpados na empresa ou porque voc no quer responsabilizar a pessoa que lhe atendeu ao telefone (ela no tem culpa, s executa ordens) ou porque o atendente no lhe deixa falar com os superiores hierrquicos (de fato os responsveis) por ordens da gerncia. Estou enganado? Voc desliga o telefone com a ntida sensao de que o errado da histria voc que incomodou uma empresa to perfeita... no mesmo. Perceba que isto um erro que muitas vezes passa desapercebido pela organizao e que a faz perder muitos clientes. Agora, pense na realidade do governo. Note como importante conseguir responsabilizar o Estado por erros. Isto faz parte da possibilidade de controle do cidado (novamente o conceito de accountability). Caso no haja a possibilidade de responsabilizao o cidado invariavelmente lesado, j que na maioria das vezes, ele ter que se submeter ao servio prestado novamente, j que este pblico. Imagine como esta questo problemtica em reas como a sade, por exemplo. Portanto, fundamental que a organizao privada e o governo estejam preparados para mudanas e que estes sistemas possam lidar com as mudanas. Quando dotadas desta possibilidade de aceitao de mudanas a melhoria contnua e a qualidade total devem seguir alguns passos para que sejam um procedimento bem sucedido na organizao. Estas etapas devem ser empreendidas por todos os participantes da gesto e so as seguintes como indica Chiavenato: 1. Escolha de uma rea de melhoria: a identificao de um problema que ocorre em parte ou no todo da organizao. No governo pode ser vista, por exemplo, como reduo do tempo de entrega de segunda via de Registro Geral (RG). 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria: preciso criar uma equipe engajada e comprometida em criar mudanas na realidade organizacional. 3. Identificao dos benchmarks: possibilidade de conhecimento de prticas de excelncia que esto fora do ambiente da organizao ou em outra parte da mesma. Esta uma ferramenta importante e merece um tpico que segue abaixo. 4. Anlise do mtodo atual: a tentativa de identificar focos de correes e
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN possibilidades de complementar o modelo atual. a possibilidade de identificao da distncia entre a prtica corrente e o benchmark. 5. Estudo piloto da melhoria: criao de um projeto piloto. de extrema importncia j que o erro no compromete a gesto como um todo. 6. Implementao das melhorias: possibilidades de mudanas na realidade de gesto. Portanto, devem ser implementadas com o apoio das altas lideranas. Ferramentas de Qualidade Total Muitas so as ferramentas que compem a qualidade total. Para que possamos nos manter no recorte do edital e no perder um tempo precioso, nesta aula inicial, abordarei ferramentas que so bsicas e que ganham espao nos concursos. Nas aulas posteriores, concentrarei a anlise nas outras ferramentas explcitas no edital, como por exemplo, a reengenharia e o chamado Balanced Scorecard. Por outro lado, como no edital est colocado o conceito de qualidade, penso que, no mnimo, deveramos nos precaver acerca de algumas outras ferramentas importantes que destaco abaixo. Downsizing uma ferramenta importante, visto que ao mesmo tempo em que reduz os custos da organizao o principal argumento para o emprego de uma gesto com nfase em mltiplas competncias. O conceito de downsizing (enxugamento) est relacionado reduo de nveis hierrquicos na organizao. Neste sentido a organizao pode cortar partes de custo que no agregam tanto para os objetivos. Durante a Reforma do Estado em 1995 (MARE), esta questo foi muito discutida e no h como negar que a flexibilizao das formas de contratao no Estado sinalizam uma tendncia de reduo de pessoal, ou pelo menos, uma readequao das funes centrais de governo. Deste modo, comum empresas atualmente discutir seu tamanho em relao sua atuao. Portanto, a ferramenta downsizing foi e utilizada tanto em organizaes pblicas, privadas e, principalmente, aps as privatizaes na dcada de 90 do sculo passado. Benchmarking Segundo Spendolini, esta ferramenta uma forma de, constantemente, conhecer quais as prticas de gesto que so utilizadas pelas empresas lderes no mercado. Este conhecimento auxilia na prpria melhoria da gesto na empresa que obtm o conhecimento. uma forma de divulgao para o mercado de conhecimentos e de melhores prticas. uma forma de internalizar prticas de concorrentes e empresas lderes e melhorar a prpria gesto. Por outro lado, necessrio que a empresa conhea bem qual so seus pontos fortes e seus pontos fracos. Alm disso, as prticas conhecidas devem ser aqueles no vitais (estratgicas) para a organizao, visto que este
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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN conceito em nada se confunde com espionagem organizacional. Terceirizao Uma ferramenta muito importante para a gesto pblica e privada. a transferncia de uma atividade interna para outra organizao que compe o ambiente externo. Esta atividade pode ser prestada de forma mais eficiente e com um custo menor. A transferncia sempre criada com vistas na essencialidade da atividade. Isto exclui a possibilidade de terceirizao de atividades centrais da organizao. O grande atrativo da terceirizao a reduo de custos fixos (que no dependem da quantidade produzida). O Estado brasileiro tem utilizado esta modalidade e tentado melhorar a prestao do servio pblico, j que delega a organizaes especializadas a possibilidade de gerar atividades que estariam muito longe da realidade do Estado, desonerando os cofres pblicos e garantindo um maior controle sobre a empresa terceira o que garante um melhor servio. Grfico de Ishikawa uma ferramenta importantssima de identificao de problemas no processo. Utilizando os efeitos ou conseqncias de uma ao possvel identificar suas causas. Para tanto, preciso organizar as causas como componentes de um grfico que converge para os efeitos. Cada causa detalhada possibilita a extino dos efeitos. Estas causas podem ser classificadas em quatro grandes grupos, a saber 1. Mtodos quais os procedimentos adotados; 2. Mo de obra quais os conhecimentos e habilidades necessrias; 3. Materiais quais os materiais e recursos necessrios para a organizao; 4. Mquinas qual o capital empregado e necessrio.

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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO PARA O TCU PROFESSOR MARCELO BOLZAN Note que se analisarmos o grfico da esquerda para a direita podemos identificar as causas que levam aos efeitos (problemas a serem corrigidos). Se o problema maior estiver nos equipamentos, por exemplo, neste ramo da espinha de peixe que devemos focar esforos. Basta sempre buscar a causa raiz do problema e posteriormente tentar corrigi-la. No final, tenta-se identificar as causas que podem criar mais de um efeito. Veja que ao descobrir uma causa que cria dois ou mais efeitos, a organizao pode utilizar apenas uma ao para corrigir mais de um desvio. Isso significa economia de dinheiro e tempo. De fato, quando foi pensada, a ferramenta tinha o intuito de corrigir desvios de custo e tempo. Porm, hoje muito utilizada para corrigir distores no relacionamento da organizao com seus clientes. Princpio de Pareto uma ferramenta de anlise que indica que 80% dos problemas que ocorrem em uma organizao so motivados por apenas 20% de fatos geradores. Portanto, esta ferramenta facilita a identificao destas causas de problemas e mais mostra que no so tantas as causas dos principais problemas da organizao. Existem empresas e governos que gastam milhes em busca das eliminao de erros dispersos pela organizao. O que Pareto prope que os problemas sejam agrupados e suas causas analisadas. Possivelmente, uma causa gera mais de um problema. Alis, na proporo 80 para 20. Concluso Estas so as principais ferramentas de qualidade que ganharam espao e normalmente so pedidas em provas. Portanto, preciso que voc fique atento (a) para elas. Nas prximas aulas, aprofundarei a anlise sobre outras ferramentas. Questes sobre o conhecimento acerca de ferramentas de qualidade so recorrentes e normalmente fceis. Portanto, ao mesmo tempo em que representam um incentivo, por serem de fcil soluo, estas perguntas podem ser tornar um risco. Isto porque muitos candidatos iro acert-las. No fique para trs. Questes fceis no se erra. Quem passa em concurso, normalmente, no faz as questes extremamente difceis, apenas no erra as fceis. Dimensione seu conhecimento para acertar as questes fceis e mdias. Centre fogo nestas questes. Acima disso, o que vier lucro. Lembrese, as pessoas, em mdia, acertam as fceis, tm dificuldades nas mdias e erram as difceis. Fazer as fceis e as mdias lhe coloca em um patamar de segurana para ter a serenidade de no chutar (lembre-se a banca CESPE) e tentar ganhar uma ou outra questo difcil. Peo a gentileza de atentar sobremaneira para a matria de gesto por competncias que vir nas prximas aulas. um tema que ganha espao a cada dia no governo.

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