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INTRODUO A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas, apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propsito de assegurar a qualidade

e de produtos, processos e servios. A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de separar produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos resultados almejados. Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de anlise das ferramentas de padronizao e normalizao. As normas ISO constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critrios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados. O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Gesto da Qualidade, a evoluo dos conceitos de autores e pensadores renomados Bons Estudos!!! Solange Evangelista CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles: Conceitos bsicos e definies O que Gesto? Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. (NBR ISO 9000:2000) O que um Sistema de Gesto? Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) O que Poltica da Qualidade? Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo. (NBR ISO 9000:2000) Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade. (NBR ISO 9000:2000) O que Qualidade? Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos a elas: As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin) 1 Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade e excelncia nata.

Ex: relgio suo. 2 Baseada no produto Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e tambm na diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao produto. Ex.: quantidade de recheio. 3 Baseada na produo Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade. Ex. produto sob encomenda. Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (CROSBY, 1979) 4 Baseada no consumidor o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver satisfeito ento o produto tem qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero. 5 Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel. Ex.: Iphone Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo v B h 2 Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou servios. So elas: As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin) Desempenho Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico. Caractersticas So as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico. Ex.: os acessrios do carro Confiabilidade Um produto considerado confivel quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. Conformidade Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com os padres especificados. Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas. Durabilidade Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado. Ex.: monitor de computador (3 anos garantia) Atendimento Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio. Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento ao consumidor que seja eficiente). Esttica Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam o cliente. Qualidade Percebida Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade. Ex.: preferncia por uma determinada marca. Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade. Veja a tabela abaixo:

Abordagens Dimenses Transcendental Qualidade percebida Produto Desempenho, caractersticas Esttica, qualidade percebida, caractersticas, desempenho, Consumidor atendimento. Produo Conformidade, confiabilidade Valor Durabilidade
Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliao. Nichos da Qualidade a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma boa estratgia para lanar um produto no mercado. Erros da Qualidade Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como: Falta de pesquisa de mercado; Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso; Confiana na medida errada da qualidade; Subestimao da avaliao feita pelo consumidor. EVOLUO DA QUALIDADE A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrializao e outros fatores do ambiente externo. Vejamos: Os 4 estgios da Qualidade 1 Inspeo Antes da industrializao: Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a confiabilidade na Qualidade da Produo. Objetivo: Separar produtos bons dos ruins. A produo era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Arteso era dono do conhecimento; Qualidade era sinnimo de beleza artstica. 2 Controle de Qualidade Depois da industrializao: Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes. Produo em srie; Cliente no tem contato com o produtor; Produo, especializao dos operrios; Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto que corresponda s especificaes. 3 Garantia de Qualidade 2 Guerra Mundial: Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados atravs de especificaes contratuais. Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhor-la. O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;

Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da empresa" (ISO 8402). 4 Gesto da Qualidade Total Dcada 60,70,80: Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade, os obje os e as responsabilidades e sua implementao Objetivo: Satisfao do Cliente A Qualidade responsabilidade de todos; Total Quality Management; Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa. Evoluo dos Conceitos A evoluo dos conceitos obedece a abrangncia do produto empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas.

Principais autores Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) do novo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias para seu desenvolvimento. O Dr. Deming foi condecorado em nome do Imprio japons com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses atravs dos mtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo o prmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminao do C.Q. no Japo. 14 Tpicos Gerenciais de Deming: 01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos e servios para tornar-se e manter-se competitivo. 02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos, mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada. 03. Cessar dependncia da inspeo. 04. Acabar com a prtica de trabalhar baseando-se nos preos.

05. Descobrir problemas - isto trabalho de gerenciamento contnuo no sistema.06. Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da produo. 08. Dirigir sem receio; s assim todos trabalharo efetivamente para a companhia. 09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho, perguntar por novos nveis de produtividadesem criar mtodos. 11. Eliminar operaes de trabalho por cota. 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem.13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagem global. 14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13 tpicos acima. A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japo se concebeu o Prmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. Um pouco sobre J. M. JURAN Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico, mestre e doutor. o precursor da abordagem sistmica administrao estratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seu envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indstrias japonesas na sua metodologia de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o Controle Estatstico do processo e a Qualidade final do Produto, mas tambm as suas implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto s cpulas empresariais. Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica. Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis. Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maosta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indstria da Repblica Popular da China, fato este to significante que o governo chins determinou a traduo imediata do Quality Control Handbook. A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japo, condecorao esta, a mais alta j outorgada a um cidado estrangeiro. Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) est baseado na trilogia: - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade. Juran tem sua maior definio: QUALIDADE - "ADEQUAO PARA O USO" Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 01. Provar a necessidade, 02. Identificar Projetos, 03. Projetos para melhorar produtividade, 04. Organizar para a melhoria, 05. Organizao para a Diagnose, 06. Como controlar erros, 07. As ferramentas para a Diagnose, 08. Como vencer resistncias a mudanas, 09. Motivao para Qualidade, 10. Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que: Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais s podendo ser resol idos em equipes Task Force Como identificar problemas e solucion-los: atravs da Trilogia. SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo. Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito e presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em 1979. Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin Marietta quando trabalha a l como diretor de Qualidade no Programa de Msseis. Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsvel pelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial. autor de vrios livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 lnguas o famosoQuality Is Free editado em 1979. De Crosby podemos extrair que: O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtm-se atravs da conformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno. mtodo de medio o de custos da Qualidade e o padro zero defeito Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliao, custos de preveno e custos de falhas e tem como cliente a prxima pessoa a receber o trabalho. "Qualidade o trabalho de cada um e de todos". 14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 01. Comportamento da gerncia, 02. Equipe de melhoria da Qualidade, 03. Clculo de Qualidade, 04. Avaliao do custo da Qualidade, 05. Conscientizao, 06. Ao corretiva, 07. Estabelecimento de um Comit especial para o PZD, 08. Treinamento de Supervisores, 9 Dia zero defeito, 10. Estabelecimento de meta, 11. Remoo de causa de erros, 12. Reconhecimento, 13. Conselhos da Qualidade, 14. Fazer tudo de novo. Qualidade significa concordncia, no elegncia, problema de Qualidade coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que no existe; sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira ez e a Qualidade no esti er entranhada na organizao, no se concretizar Qualidade grtis, mas no presente Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vrios livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelncia. Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM engenheiro e consultor. Atualmente presidente da General System Co.. Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao da avaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade.

Feigenbaum escreveu vrios artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total Quality Control. Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivao para a Qualidade. Um pouco sobre OLEGGRESHNER Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e Crculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Crculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann. Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo. Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu Oleg Greshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados. 15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 01. Apoio da Gerencia Executiva, 02. Promoo da importncia da Qualidade na empresa, 03. Nova filosofia de Controle de Qualidade, 04. Treinamento, 05. C.C.Q., 06. Atendimento e prazo de entrega, 07. Garantia da Qualidade dos produtos e servios, 08. Controle em processo pela produo, 09. C.Q. estruturados e eficientes, 10. Objetivos da empresa em 3 dimenso, 11. Distribuio de responsabilidades, 12. Planejamento eficiente, 13. Normalizao, 14. Programas motivacionais, 15. Futurismo. "Qualidade responsabilidade de todos e no nica e exclusivamente do Controle de Qualidade". "Qualidade no acontece, constri-se; responsabilidade de todos". "Qualidade no acontece sozinha; uma frente de trabalho". KAORU ISHIKAWA Nascido em Tkio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro qumico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. Atuou na rea de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Crculos de Controle da Qualidade. Foi autor de vrios livros, palestras e artigos tcnicos. Entre eles podemos destacar: Guide to Quality Control 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratgia e Administrao da Qualidade 1986. Ganhador do prmio Deming, do prmio Ninhonkeizai, do prmio Padro Industrial e do prmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade. De Ishikawa podemos extrair: "Se o Homem humano, e se todos so iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada natureza humana, o movimento poder ser desenvolvido em qualquer local do mundo; fao votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade".

As normas Nacionais ou mesmo as nternacionais no de em constituir o objeti o para conduo do C.Q.. Elas devero ser utilizadas como referncias, porm, dever-se- buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcan-la". "A Qualidade inicia e com a Educao e no tem fim, um processo contnuo". "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poder contribuir para a prpria melhoria da sade organizacional assim como a da sua reputao". "Se no houver liderana da alta direo, interrompaa promoo do TQC". "Procure tornar-se uma pessoa que no seja sempre necessrio estar presente na companhia, mas, indispensvel vida da companhia". "Uma pessoa que no consegue administrar os seus subordinados no competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir tambm gerir os seus superiores, ento poder ser chamado de uma pessoa perfeita". Estes experts juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total at hoje. ENFOQUE DE PROCESSOS Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios. Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO, o entendimento deste ponto fundamental para aplicao de diversas ferramentas da qualidade. Conceito de processos
Processo = uma transformao que agrega valor. So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, tecnolgicos e de informao. Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do trabalho.

O Analista de Processos:
Preocupa-se com como fazer; Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio; Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou servio produzido.

Suas Habilidades:
Tcnicas

- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; - Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa; - Manusear equipamentos especficos, como computadores; - Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);

- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes); Humanas - Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz; - Saber ouvir, observar e argumentar; - Saber lidar com as resistncias. Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando solues para a Qualidade, e conseqente competiti idade dos produtos no mercado Processos Macro e Micro Os processos podem ser vistos de 2 ngulos:
Macro = Avaliao Global do Produto Qualidade de Projeto de Produto = relao produto-mercado Decises Anlise do produto em termos da qualidade a partir da estruturao de seu projeto; Grau de acerto das decises tomadas sobre o produto ser lanado. Qualidade de Conformao = relao projeto-produto Realimentao Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de um mesmo produto; Capacidade em viabilizar do projeto. Micro = Avaliao da Produo (caractersticos) Por Atributos = avaliao qualitativa Ex.: cor, sabor, aroma Por variveis = avaliao quantitativa Ex.: um nmero, escala contnua

Avaliao da Qualidade
Caractersticos da Qualidade Qual usar? Atributos ou Variveis? Depende: Da informao que se precisa obter; Do caracterstico que vai ser avaliado; Dos mtodos e equipamentos disponveis. Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao Observao: Mais utilizado = Atributos; Avaliao simples e mais direta. Principais dificuldades: Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por Atributos = fixao do padro.

Defeitos
Falta de conformidade observada em um produto quando determinado caracterstico da Qualidade comparado s suas especificaes. O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ou consumidor). A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (aes corretivas e preventivas). Classificao bsica (no excludentes): Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto Natureza: Crtico = condio insegura ao cliente; Maior = no pode ser vendido; Menor = no reduz a usabilidade do produto.

Controle de Qualidade
Sistema organizadoque domina e utiliza as tcnicas e atividades operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto Deve ser um sistema dinmicocom objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e servios para satisfazer necessidades do consumidor.

Fig. Ciclo de Vida do Produto


O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos. Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produo, estatsticas, assistncia tcnica, entre outros. Importante: I C Requisitos para implantao: Poltica da Empresa Apoio da alta administrao (exemplo, participao, empenho); Fixar as polticas da qualidade; Estabelecer os recursos. Padres de Qualidade Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra Variveis: limite mximo, limite mnimo ou intervalo de medidas; Atributos: um padro elemento-base (desenho, maquete, produto) para servir de comparao. Metodologia para ao Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel) Estabelecer padres e melhor-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formao de recursos humanos Atividades de Apoio Atividades importantes para a Qualidade, mas no essenciais. Ex.: Registro de documentos, servio ps-venda, reciclagem do produto aps uso.

SISTEMAS DA QUALIDADE Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns.

Conceitos, caractersticas, Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) Formado por: Estrutura Organizacional Procedimentos Processos Recursos Caractersticas de um sistema: Entradas e Sadas Partes interagindo organizadamente Princpios bsicos de funcionamento Busca de objetivos comuns Realimentao Atividades mnimas para estruturao Planejamento Formao e qualificao do pessoal Motivao Qualidade Estrutura e recursos Avaliao contnua Estrutura de um Sistema de Qualidade A estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades:

Partes envolvidas Necessidades Proprietrios Retorno dos Investimentos Fornecedores Oportunidades permanentes de negcios Satisfao no trabalho Pessoal Crescimento na carreira Novos conhecimentos Administrao responsvel Sociedade Respeito ao meio ambiente Clientes Qualidade do produto
GESTO DA QUALIDADE TOTAL

As vertentes da Gesto da Qualidade Total


A Gesto da Qualidade possui duas vertentes: Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seus produtos atendero s necessidades de seus clientes Garantia: Provm confiana aos seus clientes de que seus produtos atendero sua satisfao

A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de alguns programas:

Comit da Qualidade: importncia quanto gesto Manual da Qualidade: Descrio do sistema Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias

Questo Humana na Qualidade O que Motivao (do Latim Movere)? MOTIVA + AO = Motivo para agir o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio), a direo e a persistncia do comportamento. Caractersticas: pessoal, individual e intransfervel; Tem carter intencional; multifacetada (necessidades, motivos e incentivos). Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade So basicamente 3 formas de organizao do trabalho: Administrao Cientfica Separar as atividades de planejamento das atividades de execuo do trabalho; A separao entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser ntida e sem subordinao. Enriquecimento de Cargos Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos; Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produo. Em outros, utiliza-se a curva ABC. Grupos Semi-Autnomos Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que so designadas aos grupos, sem que haja uma pr-definio de funes para os membros; A responsabilidade pela Qualidade do grupo. Teorias Motivacionais A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel compreend-la como resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir determinados objetivos. A motivao torna-se o elemento chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno. As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e estimulantes. Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os lderes atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE

Teorias Taylorismo (incio do sculo XX) Teoria das relaes humanas (Elton Mayo,

Principais conceitos homo economicus = medo da fome e necessidade de dinheiro para comer. Motivado por recompensas salariais e prmios de produo. homem social = estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes do que as condies de ordem material e

1927)

econmica. Motivado pelo ambiente social. Hierarquia de necessidades, apresentadas em forma de Hierarquia das pirmide: fisiolgicas, segurana, sociais, estima, autoNecessidades Humanas realizao. (Maslow, 1954) Motivado pelas necessidades no-satisfeitas. Teoria X = homem indolente e preguioso. Estilo de Teoria X e Teoria Y administrar: rgido, duro e autocrtico. (McGregor, 1960) Teoria Y = pessoas possuem motivao bsica. Estilo de administrar: aberto, participativo e democrtico. Fatores Higinicos = evitam a insatisfao. Localizam-se no ambiente (superviso, relaes interpessoais, condies fsicas de trabalho, prticas administrativas...) Teoria dos dois fatores Fatores Motivacionais = satisfao ao desempenhar o (Herzberg, dcada de 60) trabalho. Natureza das tarefas, contedo do cargo (realizao, responsabilidade, crescimento, progresso, reconhecimento...) Estilos de Existem basicamente 2 tipos de pessoas: Comportamento (Myers, As que procuram Motivao e as que procuram 1964) Manuteno.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Lista de Verificao (simples e freqncia) O que Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens prestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificao Simples: bjeti o: A aliar a rdem Mantida na implantao do programa 5 s na empresa Marque com um X na resposta correspondente ao item

LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA O que A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. Use para Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados. Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado. Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro. Perodo: 1 ms. Processo: Fabricao de porta de carro. Responsvel: sr. X Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480

Diagrama de Pareto O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J M Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos itais e "muitos tri iais, e denominou-o de Anlise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. princpio de Pareto conhecido pela proporo / comum que % dos problemas resultem de cerca de apenas % das causas potenciais Dito de outra forma, % dos nossos problemas causam % das dores de cabea Quando Usar Para identificar os problemas Achar as causas que atuam em um defeito Descobrir problemas e causas; problema erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc e causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.). Melhor visualizao da ao. Priorizar a ao Confirmar os resultados de melhoria Verificar a situao antes e depois do problema, de ido s mudanas efetuadas no processo Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa Estratificar a ao. dentificar os itens que so respons eis pelos maiores impactos Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros. Como Construir (pr-requisitos) Coleta de dados Folha de erificao A freqncia relati a e acumulada na ocorrncia de cada item Estratificao, separando o problema em propores ou famlia Como Fazer Decidir o que ai ser analisado, e o tipo de problema.

elecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traar dois eixos, um ertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total. Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo. Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

Observaes: indesej el que o item outros tenha percentagem muito alta e isso acontecer, pro el que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao. Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas. Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo. VANTAGENS A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes. DESVANTAGENS Existe uma tendncia em se deixar os % tri iais em segundo plano sso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;

No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe) O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias. Como Construir Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. Faa um brainstorming (veja na pgina XX desta apostila) para identificar o maior nmero poss el de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo? Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar melhor). Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Fluxograma Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:

das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo. Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:

Conector: Une vrios fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informao: Indica a seqncia das etapas do processo. Transporte: Indica movimentao de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registradas no interior do retngulo. Armazenagem: Indica um produto que est armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adio de matria-prima: Indica a entrada da matria-prima na etapa do processo. Deciso/ opo / inspeo: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO). Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo. Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.

Histograma So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como: Verificar o nmero de produto no - conforme. Determinar a disperso dos valores de medidas em peas. Em processos que necessitam aes corretivas. Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA Coleta de dados Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de cada classe, mdia e desvio padro. COMO FAZER UM HISTOGRAMA No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da varivel e a altura da barra mostra o nmero de vezes que ela ocorre. Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque possvel existir variaes de interpretao do nmero de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.

Grfico de Controle O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variaes. So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites pr-estabelecidos. Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE Coletar dados. Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico. Desenhar as linhas de controle. Plotar as mdias das amostras no grfico. Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

Diagrama de Disperso Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis ou na relao de causa e efeito.

construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra varivel. As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato da nu em de pontos formada s diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados. O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar. Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito. Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as relaes. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados. Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um crculo concntrico. Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

VANTAGENS: Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise; Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns. DESVANTAGENS: um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la;

Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses. Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que conferem controle estatstico de processos. Abaixo segue tabela de relao entre cada ferramenta:

Diagram Folha de Diagram FERRAMENT a de Verifica a de A Causa e o Pareto efeito Folha de X X Verificao Diagrama de X X Pareto Diagrama de Causa e X X efeito Diagrama de X X Disperso Grfico de X X Controle Histograma X X X Fluxograma

Diagram a de dispers o X

Grfico de Histogram Fluxogram Control a a e X X X X

Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a execuo das funes, alm de dar agilidade e evitar desperdcio de tempo ou para organizar novas tcnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas. OUTRAS FERRAMENTAS 5S uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao de desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da conduo das atividades de todos. Essa prtica teve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fbricas e ensinado como princpio educacional para a formao de indivduos. O 5S composto de cinco conceitos simples que, em japons comeam com a letra s: eiri, eiton, eiso, eiketsu, hitsuke Como em portugus no existe o significado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-se ento a palavra senso sua respectiva traduo: _ Senso de Utilizao; _ Senso de Arrumao; _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina. Vejamos cada um deles: Senso de Utilizao: Ter Senso de Utilizao significa saber diferenciar coisas necessrias e desnecessrias, descartando ou dando o devido destino quilo considerado til ao exerccio das atividades. Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilizao remete que alm de identificar os excessos e desperdcios, precisamos nos preocupar tambm em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acmulo desses excessos volte a ocorrer.

Veja como ns vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espao da casa onde voc coloca tudo o que no serve, objetos quebrados ou que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. Ter o Senso de Utilizao tambm abrange outros parmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia atravs de sentimentos valiosos e que tragam benefcios para voc e a quem est ao seu redor. Senso de Arrumao: o famoso ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumao significa definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor do necessrio, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localizao de qualquer item. Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. No difcil er momentos de desorganizao no nosso cotidiano, desde onde eu deixei meu culos at onde esto minhas cha es, que podem ser cenas facilmente e itadas com a aplicao do Senso de Arrumao. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Arrumao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de apenas limpar, mas o ato de "no sujar, isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc. Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. Senso de Disciplina Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa como pode parecer, importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, e respeitar o espao e as vontades alheias.

No basta to somente aplicar a ferramenta, pois ela uma prtica que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros.

Brainstorming O que ? Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por sborn, em 193 Em ngls, quer dizer tempestade cerebral Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Por qu?

Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria er e com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima ez sso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes No de e ha er medo de dizer bobagem As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5 Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las. 4Q1POC O que e como Usar Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO:Quanto ser gasto? Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada. (Destacar)

PDCA O que Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes. Como usar Dividido em 4 fases:

consid erado um instru mento de melho ria contn ua e demo nstrad o confor me o desenho a seguir: O Ciclo PDCA para Manuteno e Melhoria de Resultados O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo est estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padres (Standard) e a meta j atingida so aceitveis, usamos o Ciclo PDCA para manuteno dos resultados. Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas MASP).

Seis Sigmas Um pouco de histria Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongandose at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio

incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos. O que Sigma? Sigma uma letra grega (s) usada na Estatstica para representar o desvio-padro de uma distribuio. Em Estatstica, letras gregas so usadas para representar parmetros, e seus valores so sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma sempre desconhecido, mas estimado a partir de diversos parmetros de uma amostra representativa. Sigma , portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas caractersticas importantes ou crticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma alto, ele nos diz que h muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma baixo, ento o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a caracterstica, produto ou processo. E o que Seis Sigma? O Seis Sigma usado de diferentes maneiras, sendo, s vezes, complexo para iniciantes. Eis algumas definies que podem ajud-lo a entender o assunto: Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e departamentos, entre outros. Seis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Mas no necessariamente zero. , na verdade, 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milho, 3,4 falhas por milho, 3,4 ppm. Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nvel de qualidade no to alto. O nmero de no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de qualidade significativamente melhor. Ento, quanto maior o nmero de sigmas, melhor o nvel de qualidade. Seis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma filosofia de melhoria perptua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade na busca interminvel de zero defeito. Seis Sigma a Estatstica. O Seis Sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica qualidade, para avaliar a performance em relao especificao ou tolerncia. Qual a meta do Seis Sigma? A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a um valor prximo de zero.

Just in Time O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua idia bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente a produo, com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com o tempo mnimo de atraso. O sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importncia fundamental na logstica. O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir sero mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento: Reduo de lead time lead time o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produo colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, at o momento que o mesmo est disponvel para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente. Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo a panacia, que consegue encobrir todas as ineficincias. O JIT busca a eliminao dos desperdcios e a melhoria contnua do processo produtivo. O que somente possvel se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecero os viles e ento as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para a preparao dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produo, a empresa est adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta s mudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrrio, torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado. Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes e gesto visual, buscando a produo na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Tambm um disciplinador da produo e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produo em excesso, que leva a estoques altos. Reduo de lotes os estoques oriundos de grandes lotes de produo funcionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros e desperdcios. Assim, quanto menores forem os lotes de produo mais os erros se tornaro evidentes e, ento, as aes para elimin-los tero que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques. Manufatura celular so arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficarem prximos um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funes dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ao no processo. Envolvimento das pessoas principalmente dos operadores de produo, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitam a executar as funes de produo, uma vez j que atuam tambm na realizao de pequenas manutenes em seus equipamentos, auxiliam na inspeo do trabalho de outros postos e tm a autoridade at mesmo para parar a linha de produo quando do aparecimento de alguma anomalia. Desenvolvimento de parcerias no JIT a relao clientefornecedor no se limita a uma transao comercial, mas se torna um processo de ganhos mtuos. Com a integrao do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqncias menores com

lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princpios e mtodos passem a ser internalizados por estes. Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmo porque no existe um consenso de quais elementos so essenciais para o JIT. Porm, no podemos descartar nenhum destes ou ento adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que no dar os resultados esperados, gerando frustraes e mais problemas que benefcios. Kanban Metodologia de programao de compras, produo e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio de estoque de qualquer item, a qualquer momento. RESULTADOS ESPERADOS Numa primeira etapa, reduo significativa dos estoques, dos tempos de fabricao e da rea necessria para estocagem, em paralelo reduo das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produo pela eliminao de gargalos de produo e correo das causas de baixa produtividade nos mesmos. DESTINADO A Empresas manufatureiras, comerciais, e de servios. O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria em geral. Ele acima de tudo uma ferramenta de programao de compras e produo e de controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produo, sem estoques. A filosofia JIT prev uma drstica reduo dos prazos de produo e de entrega pela eliminao dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela deteco mais fcil e precoce dos problemas. O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtm: Sincronizao e alinhamento da produo e abastecimento entre os diversos departamentos; Flexibilidade de programao; Aumento da capacidade produtiva; Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda e estoques de cada rea e cada material ou produto; Reduo de inutilizados e outras perdas; Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento; Deteco precoce de problemas de qualidade. O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: ao invs de uma programao de produo que "empurra" as matrias primas e produtos pela fbrica at a expedio, atravs do Kanban a expedio (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trs pra frente. E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartes que funcionam como "ordens de produo" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada carto vale um lote mnimo do produto um contentor ou mesmo uma s unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O carto enviado ao setor fornecedor como uma requisio, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este fornecido. Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em funo das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronizao e o alinhamento. Tal gesto vista expe ento a visualizao da carga de trabalho de cada setor, e conseqentemente, a presena de atrasos ou gargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada de providncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criando oportunidades de parada para correes de problemas ou implantao de melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produo.

A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas menor, permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas. Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto for realmente necessrio. Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de produo e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA VERMELHA Nivelamento da Produo Tempo de resposta Segurana
Os cartes que no esto no quadro, esto no estoque acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja no h necessidade de produzir. Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de produzir. Logo, o Kanban uma ferramenta visual, que permite respostas rpidas de produo, conforme necessrio, e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuao eficaz nos problemas de qualidade dos produtos. Kaizen Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. NORMAS ISO 9000:2000 Histria, conceitos, definies A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia. O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica.

As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas. As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos: Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao de um sistema de gesto de qualidade 9 Esta ltima usa frases do tipo: sistema de qualidade de e Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: fornecedor de e Elementos da ISO A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000: Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.

Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto. Documentao O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro nveis: O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica de gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e tambm definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios, etc.). Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc. O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas. Aes bsicas para implantao -Conscientizao -Curso sobre Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) -Organizao do Sistema da Qualidade -Modelagem dos Processos -Seminrios para Apresentao dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000 -Padronizao dos Processos -Elaborao dos Procedimentos Sistmicos -Elaborao do Manual da Qualidade -Assistncia Empresa -Auditorias Internas da Qualidade -Verificao do SGQ -Preparativos para Certificao -Acompanhamento da Pr-Auditoria -Ajustes no SGQ -Acompanhamento da Auditoria de Certificao Auditoria Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas auditorias so: Autorizadas pela administrao superior. Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos. Tm mtodos e objetivos especficos. So programadas com antecedncia. So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo trabalho ser auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada. Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas. No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento. As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e empresa auditada. Quanto ao tipo temos: Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do sistema implantado, comparando-o com os padres especificados pelas normas ISO.

Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as instrues documentadas. Quanto finalidade temos: Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e organizao do sistema da qualidade. Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo, montagem, etc.) de um processo ou servio. Auditoria do produto: d nfase re-inspeo do produto pronto e anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo. E, quanto s empresas auditadas, temos: Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. Auditoriaexterna: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras organizaes. uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta a receber o certificado da srie ISO 9000. A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa no atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo rgo certificador: Se forem encontradas no-conformidades razoveis, determinado um prazo para uma nova auditoria. Se forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado. Os benefcios da ISO 9000 Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie ISO 9000 so: Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos existentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de remanufatura. NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental) Normas do Sistema de Gesto Ambiental A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel. A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gesto o planejamento das atividades da organizao para se atingir as metas e objetivos ambientais. A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podem e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneira complementar aos sistemas de gesto ambiental.

A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistncia. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Servios) Conceitos Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nas relaes contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obteno de uma certificao. No obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientao para empresas na prestao de servios. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos.A ISO-9004-2 divide-se em: Princpios do Sistema da Qualidade, e Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em: Processo de marketing; Processo de concepo do servio; Processo de proviso de servios; Anlise e melhoria do servio. Os trs processos principais so desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Anlise e Pesquisa de Mercado, Identificao e Rastreabilidade, Avaliao pelo Cliente e Ao Corretiva. Embora com textos genricos, podem-se encontrar recomendaes que so teis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora paream bvias (muita coisa na rea da Qualidade de fato o ), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao, pelo Cliente, da Qualidade do Servio): Clientes insatisfeitos freqentemente cessam de usar ou comprar os ser ios sem dar informaes que permitam que aes corretivas sejam tomadas. A confiana nas reclamaes dos clientes como uma medida da satisfao dos clientes pode le ar a concluses incorretas Com efeito, embora vrias pesquisas demonstrem este comportamento, vrias empresas insistem em que no tm problemas com seus servios porque seus clientes no esto reclamando