ADMINISTRACION CON BASE EN EQUIPOS

Por: Ricardo Matamala Un buen lder busca colaboradores fuertes, los estimula, los empuja, se enorgullece de ellos Peter Drucker Durante mucho tiempo se crey que el trabajo individual inspirado en rdenes y control y definido por funciones y descripciones rgidas de cargos, era el modelo ms adecuado para administrar una organizacin. En contraposicin a este modelo que embrutece, desgasta energa en vigilancia, genera inflexibilidad y eliminacin de espacios, surge la opcin de los equipos como alternativa para disminuir el mayor desperdicio de una organizacin: la inteligencia colectiva e integral de todos los colaboradores. Quizs lo ms grave en persistir en un modelo basado en el temor y la desconfianza es que no solo se baja la moral de los colaboradores y se socavan sus opciones de desarrollo integral, sino que se atenta contra la productividad y el servicio al cliente. Conceptos como sinergia, flexibilidad, roles ampliados, accountability, empowerment, seguimiento y autocontrol, debern reemplazar los paradigmas vigentes y hacer parte del nuevo tipo de pensamiento de los lderes. En el presente artculo me referir de manera general al concepto de equipos autodirigidos, advirtiendo que no puede ser entendido si no se mira integralmente con los conceptos de liderazgo, empowerment, pensamiento estratgico y rediseo, los cuales de alguna manera sustituyen los de gerencia, delegacin y control, planeacin estratgica y reestructuracin. JUSTIFICACION DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Los nuevos mviles de la competencia internacional demandan empresas visionarias que realicen cambios, se adapten con flexibilidad, compitan con calidad, servicio y tiempo y logren diferenciarse de la competencia en el largo plazo. Dado que los recursos financieros y tecnolgicos cada vez son de ms fcil acceso y que la calidad y los servicios pueden copiarse o superarse rpidamente, el potencial humano se convierte en la verdadera ventaja competitiva. Si el futuro de una organizacin no puede permanecer en cabeza de unos cuantos tecncratas y el trabajo y esfuerzo de un equipo es ms que la suma de los individuales, parece lgico pensar en algn esquema que potencialice el talento colectivo y genere los espacios para que se d el verdadero compromiso. Se estima que para el ao 2000 ms del 50% de la mano de obra en Europa y Norteamrica trabajar en equipos autodirigidos. Se podra pensar que este es un pensamiento nuevo, pero la verdad es que no lo es. En la poca reciente, viene tomando fuerza desde comienzos de la dcada

pasada, pero existen varias investigaciones realizadas en los aos 60 que mencionan varios casos de equipos autodirigidos. El punto de fondo es que en estos das de grandes y rpidos cambios, quienes no estn dispuestos a aprender continuamente, se encuentran preparados para vivir en un mundo ya inexistente. Evolucionamos de la era de la informacin y el conocimiento a una que incluye el renacer humano y de su inteligencia y capacidad natural. La desconfianza y el temor agregan demasiado costo, ineficiencia y malestar en las organizaciones. EL PROCESO Definitivamente una estrategia de equipos autodirigidos tiene que verse como un proceso sistmico que requiere algn tiempo. Una manera de verlo puede ser a travs de las siguientes 6 fases. FASE 1 - EL CAOS El jefe toma todas las decisiones y controla el da a da. Impone su criterio, resuelve problemas y refrena conflictos. Se preocupa por el desempeo individual y asigna planes y objetivos. FASE 2 - EL COMIENZO El jefe explica las decisiones, permite que el equipo opine pero sigue controlando el da a da. Resuelve los problemas y los conflictos con el equipo y modelo con su comportamiento. Sigue gerenciando por objetivos y midiendo el desempeo individual. FASE 3 - EL APRENDIZAJE El gerente se asesora para tomar algunas decisiones y permite que el equipo tome otras dentro de ciertos lmites. Revisa los resultados peridicamente y busca aprender de los errores. Inspira con su pensamiento al equipo y permite que ellos fijen sus objetivos con su posterior aprobacin. Comienza a medir el desempeo del equipo. FASE 4 - LA SEMIAUTONOMIA Los equipos planean y organizan su trabajo, toman decisiones y resuelven problemas relacionados con el negocio. El lder es un miembro ms del equipo. El equipo es responsable por la calidad y la productividad de lo que hace y se promueve el autocontrol. La labor del lder tiene que ver principalmente con definir visin y principios y asegurar su cumplimiento. FASE 5 - EL LIDERAZGO DEL EQUIPO

El lder inspira confianza y crea trabajo en equipo. Esto para apoyar las decisiones y desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Saca provecho de las diferencias y de los conflictos. El equipo prev e influye en el cambio asumiendo responsabilidad sobre el negocio y practicando total autocontrol. El equipo es responsable por los inputs y los outputs. FASE 6 - EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Adicionalmente a lo anterior, el liderazgo es del equipo y se rota entre sus miembros dependiendo de la labor que se desarrolle. El equipo es responsable de funciones como seleccin, desarrollo humano, disciplina, horarios, definicin de roles, compensaciones, mantenimiento, presupuesto, etc. Toma decisiones sin mayores autorizaciones y se relaciona libremente con todos los miembros de la organizacin. El equipo tiene su propia identidad y la alta gerencia se convierte exclusivamente en soporte. Para avanzar en cada fase se requiere un fuerte proceso de formacin, educacin, entrenamiento y capacitacin, al igual que una interiorizacin de visin, valores, criterios y objetivos de la organizacin. En ltimas es una mezcla de centralizacin y descentralizacin, en la cual la organizacin se aplana y se logra mayor responsabilidad, autonoma y flexibilidad en los equipos. El staff se reduce, pasando a la lnea y limitndose a una funcin de movilizacin, apoyo y seguimiento. LAS CONDICIONES Aparte de los elementos mencionados, avanzar hacia equipos autodirigidos requiere un nuevo liderazgo, que se base en el proceso de direccin, movilizacin, influencia, soporte y seguimiento. Se requiere adems de organizaciones que promuevan el aprendizaje y el desarrollo humano y que diseen una nueva arquitectura organizacional que semeje un organismo vivo, auto-renovador y dinmico. De otra parte, es necesario comprender que el pensamiento es colectivo y constante (todos piensan y todos hacen). Para llegar a esto hay que ser consciente de que el costo de la ignorancia, la obediencia, la desinformacin y el excesivo control es muy alto, no solo para la empresa sino tambin para la sociedad. Reconocer el talento y el poder que tiene toda la gente es una transformacin cultural que demanda convencimiento, valenta y perseverancia. Los jefes temerosos, apegados al status y que an se creen poseedores de la verdad, la honestidad y la inteligencia, jams podrn ver empresas con unidades de trabajo que manejen integralmente procesos y tengan la responsabilidad y autonoma necesaria para impactar el negocio y agregar permanentemente valor.

Finalmente se requiere de un slido sistema de informacin y de revisar todos los elementos relacionados con lo que se conoce como sistema social para lograr atraer, desarrollar y retener talentos en vez de gerenciar recursos humanos, de lo contrario, siempre existir una pared construida de mitos y tabes con la que el proceso se estrellar irremediablemente. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS CONVENCIONALES (GC) Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS (EA) Algunas de las diferencias se pueden resumir en el siguiente cuadro: GC - Diseo de procesos basados en la estructura interna. - Unidades fraccionadas y controladas desde arriba. Requerimientos ambiguos no relacionados con el negocio. - Tareas y recursos asignados, diseos preconcebidos. - Prcticas restrictivas y encasilladoras de Recursos Humanos. Trabajos funcionales, dispersos, limitados y rgidos. - Informacin restringida, incompleta e inoportuna. - Foco en el individuo y el cumplimiento de objetivos. - nfasis en el qu y el cmo. Unos piensan y otros hacen. Simbiosis y esquemas de dependencia, juicios y culpas. Trabajan para una compaa. Empleados. Cargos asignados y rgidos. Especializacin y lealtad funcional. - Resuelve problemas puntuales. - Disciplina impuesta y apego a la jerarqua. - Apegado a normas y delegando hacia arriba. EA - Diseo de procesos basados en el cliente y en el entorno. - Unidades integrales, empoderadas, autnomas y auto-controladas. - Claridad de visin, objetivos y valores de la organizacin. - Auto-definicin de tareas y recursos y capacidad permanente de innovar y cambiar. - Desarrollo de Gestin Humana y rediseo del sistema social. - Visin integradora del negocio, roles enriquecidos y flexibilidad. Informacin total, integral y permanente. - Retos del equipo y capacidad de tomar de-cisiones. - nfasis en el sentido (por qu y para qu) y en el logro de la visin. Todos piensan y hacen. Sinergia, interdependencia y responsabilidad del equipo. Pertenecer a una organizacin. Asociados. - Roles enriquecidos. Generalistas con lealtad mltiple. - Maneja integralmente el negocio. - Autodisciplina y apego a la visin y al mercado. - Define criterios, asume responsabilidad y busca el logro.

A MANERA DE SNTESIS La innovacin es un camino al xito, la flexibilidad, la inteligencia colectiva y la agilidad son los requisitos. Los equipos son la fuente de poder de una organizacin y la estructura bsica para entenderla y manejarla. De un tema como el trabajo en equipo, pueden escribirse innumerables pginas, ya que est dentro de la naturaleza humana. En este breve escrito he querido plasmar varias ideas para despertar el inters del lector por un tema que se reinventa permanentemente para mejorar la fluidez de las relaciones de los procesos y de las decisiones. La literatura y experiencia existentes son abundantes y estn al alcance de que tengan el inters, pero ms que saber del tema, importa la capacidad de llevarlo a la prctica. Para finalizar quisiera transcribir parte de un texto de Lao-Tse contenido en su libro Tao Te Ching y dirigido al lder. Tu funcin es facilitar e iluminar lo que est sucediendo. Interfiere tan poco como sea necesario. La interferencia, as sea brillante, crea dependencia en el lder. ...Entre ms coercitivo seas, ms resistente se tornar el grupo. Tus manipulaciones solo servirn para engendrar evasin. Cada ley crea un ilegal. Esta no es la manera de conducir un equipo. El lder sabio establece un clima claro e integrador en el lugar de trabajo del equipo. Con la luz de la conciencia, el equipo acta de manera integral. ...El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser ms.