LIDERIZANDO EL CAMBIO

O Pari La Abuela! Porqu fallan los intentos de transformacin?

por John P. Kotter
Traducido del Harvard Business Review

Traduccin, Compilacin y Desarrollo:

Rogelio Carrillo Penso y Ernesto Navarro Ruiz. Revisado Mayo 1996

LIDERIZANDO EL CAMBIO

por: John P. Kotter

PASOS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

1 . ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA 2. FORMAR UNA COALICIN DE GUA PODEROSA 3. CREAR UNA VISIN 4. COMUNICAR LA VISIN 5. FACULTAR A LOS DEMS PARA ACTUAR SOBRE LA VISIN 6. PLANIFICAR PARA, Y CREAR GANANCIAS A CORTO PLAZO 7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR AN MS CAMBIOS 8. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS MTODOS Durante la dcada pasada, he visto a ms de 100 compaas hacer el intento de volverse competidores considerablemente mejores. Esto ha incluido a organizaciones grandes (Ford) y pequeas (Landmark Communications); compaas basadas en los Estados Unidos (General Motors) y en otros pases (British Airways); corporaciones en situacin apremiante (Eastern EL PROCESO DE CAMBIO
EST DIRIGIDO A ENFRENTAR MEJOR LOS RETOS DEL MERCADO.

Airlines) y compaas que tenan buenas utilidades (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos se han llamado de muchas formas: Gerencia de Calidad Total, Reingeniera, Redimensionamiento

(downsizing), Reestructuracin, Cambio Cultural, y Transformacin (turnaround). Pero en casi la totalidad de los casos, la meta bsica ha sido la misma: efectuar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios para enfrentarse mejor a un ambiente de mercado nuevo, ms retador. Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho xito. Otros han fallado por completo. La mayora quedan en alguna parte entre los dos extremos, con una clara

BRINCARSE ALGUNOS
PASOS SOLO DA LA ILUSIN DE VELOCIDAD.

tendencia hacia la parte ms baja de la escala.

Las lecciones que se pueden sacar son

interesantes y probablemente sern relevantes para ms y ms organizaciones en el ambiente progresivamente competitivo de la dcada venidera. La leccin ms general que se puede aprender de los casos de mayor xito es que el

ERRORES CRTICOS EN
ALGUNA DE LAS FASES PUEDEN TENER UN EFECTO DEVASTADOR.

proceso de cambio pasa por una serie de fases que generalmente requieren de un tiempo considerable. Saltarse algunos pasos solamente da la ilusin de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda leccin es que los errores crticos en alguna de las fases pueden tener un impacto devastador, reduciendo la velocidad e invalidando los beneficios duramente ganados. Quizs debido a la relativamente poca experiencia que tenemos en renovar las organizaciones, hasta las personas muy capacitadas cometen por lo menos un error.

NO ESTABLECER UN SENTIDO DE SUFICIENTE URGENCIA

La mayora de los esfuerzos de cambio exitosos se inician cuando algunos grupos o individuos comienzan a mirar con detenimiento la situacin competitiva de la compaa, su posicin en el mercado, las tendencias tecnolgicas, y los resultados econmicos. Comienzan a preocuparse por la reduccin potencial de ingresos ante la inminente caducidad de una patente importante, LA TRANSFORMACIN
REQUIERE DEL COMPROMISO DECIDIDO DE VARIOS INDIVIDUOS.

Error No 1

del fin de una concesin exclusiva en el mercado; o consideran la tendencia cada cinco aos de ciclos con mrgenes de ganancias reducidas; o el potencial de un mercado emergente que todo el mundo parece ignorar. Entonces encuentran las formas de comunicar esta informacin de forma amplia y dramtica, especialmente con respecto las crisis potenciales, o las grandes oportunidades que se presentan. Este primer paso es esencial porque slo el comenzar un programa de transformacin exige la cooperacin agresiva de varios individuos. Sin tener una

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motivacin, muchas personas no colaboran, y el esfuerzo es intil. Comparado con otros pasos en el proceso de cambio, la fase uno parece ser fcil. No lo es. Mucho ms del 50% de las compaas que vi fracasar, fracasaron en esta primera fase. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos subestiman lo difcil que puede ser A VECES SUBESTIMAMOS
LO DIFCIL QUE PUEDE SER SACAR A LA GENTE DE SU REA DE CONFORT.

hacer salir a las personas de su Zona de Confort. Otras sobrestiman el xito que han logrado al aumentar la urgencia. A veces les falta paciencia: Basta con los preliminares; vamos a avanzar. En muchos casos los ejecutivos se paralizan al considerar las posibilidades negativas. Se preocupan que los empleados con ms antigedad se pondrn a la defensiva, que la moral bajar, que los eventos se escaparn de control, que los resultados comerciales bajarn en el corto plazo, que las acciones bajarn de valor, y que les echarn la culpa a ellos por crear una crisis. Frecuentemente la alta gerencia se paraliza porque hay demasiados gerentes y pocos lderes.

LA CREACIN DE UN NUEVO SISTEMA EXIGE LIDERAZGO.

El mandato de la gerencia es minimizar el riesgo y mantener operativo el sistema actual.

El

cambio, por definicin, requiere de la creacin de un nuevo sistema, lo cual a su vez siempre exige liderazgo. La fase uno en un proceso de renovacin generalmente no inicia su avance hasta que se promociona o se emplean suficientes lderes verdaderos en cargos de alta gerencia.

GERENCIA SE ENFOCA EN
LO BSICO: CMO PUEDO LOGRAR MEJOR CIERTAS COSAS? LIDERAZGO SE ENFOCA EN LO ESENCIAL:

Las transformaciones a menudo comienzan, y comienzan bien, cuando una organizacin tiene un nuevo jefe que es un buen lder y que ve la necesidad de un cambio importante. Si la meta es la renovacin de la compaa entera, el funcionario principal es clave. Si se necesita un cambio en una divisin, el gerente de la divisin es la clave. Cuando esas personas no son lderes innovadores, ni grandes lderes, ni campeones de cambio, la fase uno puede ser un gran reto. En la primera fase los malos resultados son una bendicin y una maldicin. Del lado

QU QUIERO LOGRAR?

EN LA PRIMERA FASE, LOS

MALOS RESULTADOS SON UNA MALDICIN Y UNA BENDICIN.

positivo, es evidente que perder dinero llama la atencin. Pero tambin deja menos lugar para maniobrar. Con buenos resultados en el negocio, lo contrario es cierto: es mucho ms difcil

convencer a la gente de la necesidad de un cambio, pero hay ms recursos para ayudar a hacer esos cambios. Pero indiferentemente de si el punto de partida es con buenos o malos resultados, en los casos ms positivos que he visto, un individuo o grupo siempre facilita una discusin franca sobre situaciones potencialmente desagradables: Sean referentes a una nueva competencia, mrgenes decrecientes, disminucin de su participacin en el mercado, utilidades que no aumentan, falta de crecimiento en los ingresos, u otros indicadores relevantes de una posicin competitiva en

ABRIR LA DISCUSIN
SOBRE LAS AMENAZAS TIENE COMO FINALIDAD HACER VER QUE MANTENERSE ESTTICO PUEDE SER MS PELIGROSO QUE CAMBIAR.

declinacin. Debido a que existe una tendencia casi universal de fusilar al portador de malas noticias, especialmente si el jefe de una organizacin no es el campen del cambio, a menudo los ejecutivos de tales compaas dependen de terceros para traer la informacin indeseada. Los analistas de Wall Street, los clientes, los Asesores, todos pueden ser de ayuda en este aspecto. La finalidad de toda esta actividad, en las palabras del ex-director de una gran compaa europea, es hacer que el status quo (estado actual) parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido. En algunos pocos casos de los de mayor xito, un grupo de personas fabric una crisis. En una

NO TRANSMITIR LA

compaa el jefe mximo gestion deliberadamente la prdida contable ms grande en la

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SENSACIN DE URGENCIA
PUEDE LLEVAR EL PROCESO AL FRACASO.

historia de la compaa, creando grandes presiones en Wall Street durante el proceso.

El

presidente de una divisin comision por primera vez encuestas sobre la satisfaccin de los clientes, sabiendo muy bien que los resultados seran muy negativos. Luego hizo pblico los

resultados. A primera vista, tales acciones pueden parecer demasiado riesgosas. Pero tambin existe un riesgo en ser demasiado prudente. Cuando no se resalta suficientemente la urgencia del caso, el proceso de transformacin no puede tener xito y se compromete el futuro a largo plazo de la organizacin. Cundo es suficientemente alta la urgencia del cambio? De mis observaciones, la respuesta SER DEMASIADO PRUDENTE TAMBIN IMPLICA UN
RIESGO.

es: Cuando aproximadamente un 75% de la gerencia de la compaa est verdaderamente convencida que continuar las actividades comerciales como hasta ahora es inaceptable. Cualquier cifra menor pudiera producir problemas muy serios ms adelante en el proceso.

NO CREAR UNA COALICIN GUA SUFICIENTEMENTE PODEROSA

Los programas de renovacin profunda frecuentemente comienzan con una o dos personas. AL PRINCIPIO, ES
IMPRESCINDIBLE CREAR UNA MASA CRTICA PARA LOGRAR RESULTADOS.

Error No 2

En los casos de esfuerzos exitosos de transformacin, la coalicin de liderazgo crece y crece con el tiempo. Pero cuando no se logra una masa mnima en los comienzos del esfuerzo, no se logra nada de gran valor. Se dice a menudo que cambios de fondo son imposibles a menos que el jefe de la organizacin sea un defensor activo. A lo que me refiero va mucho ms all de este

EL EQUIPO GERENCIAL GUA DEBE SER UN CUERPO

PODEROSO Y CONFIABLE, TANTO EN CONOCIMIENTO, COMO A NIVEL EJECUTIVO, Y COMO PERSONAS.

planteamiento.

En las transformaciones exitosas, el presidente, gerente general o gerente de

divisin, se rene con 5 15 50 personas ms, y desarrollan un compromiso compartido para lograr un desempeo excelente por medio de la renovacin. En mi experiencia, este grupo

nunca incluye a todos los ejecutivos principales de la compaa, porque algunas personas no se convencen, por lo menos no al principio. Pero en la mayora de los casos exitosos, la coalicin es siempre bastante poderosaen lo que se refiere a cargos, informacin y pericia, reputaciones, y relaciones. En las organizaciones, tanto grandes como pequeas, un equipo gua exitoso pudiera consistir

MUCHOS DE LOS
PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES SON CAUSADOS POR DIFICULTADES DE RELACIN EN LOS NIVELES MS ALTOS.

solamente de tres a cinco personas durante el primer ao de un esfuerzo de renovacin. Pero en las grandes compaas, la coalicin debe crecer hasta unas 20 a 50 personas antes de poder progresar hacia la fase tres y posteriores. Los gerentes de mayor categora siempre forman el ncleo del grupo. Pero a veces ste incluye un miembro de la junta directiva, un representante de un cliente clave, o hasta un sindicalista poderoso. Ya que la coalicin gua incluye miembros que no son parte de la alta gerencia, sta tiende a COVEY operar fuera de la jerarqua normal. Esto puede ser incmodo, pero es evidentemente necesario. Si la jerarqua actual estuviera funcionando bien, no hubiera necesidad de una transformacin radical. Pero como el sistema actual no funciona bien, la reforma generalmente demanda una actividad fuera de los linderos formales, de las expectativas, y del protocolo. Un alto sentido de urgencia dentro de las filas gerenciales ayuda enormemente a organizar

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una coalicin gua. Pero generalmente se requiere an ms.

Alguien necesita reunir estas

personas, ayudarles a desarrollar una evaluacin compartida de los problemas y oportunidades UN GRAN PORCENTAJE DE
FRACASOS ES CAUSADO AL SUBESTIMAR LAS DIFICULTADES PARA PRODUCIR LOS CAMBIOS.

de su compaa, y crear un nivel mnimo de confianza y comunicacin. Para lograr esta tarea, retiros de dos o tres das fuera de la compaa es una alternativa muy utilizada. He visto grupos de 5 a 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros durante un lapso de varios meses. Las compaas que fracasan en la fase dos, usualmente subestiman las dificultades para producir los cambios, por lo que una coalicin gua poderosa es tan importante. Las que no tienen una historia de trabajo en equipo a los altos niveles de gerencia por lo general subestiman la importancia de este tipo de coalicin. A veces esperan que el equipo sea liderizado por un ejecutivo de recursos humanos, calidad o planificacin estratgica en vez de un gerente clave.

SIN UN LIDERAZGO FUERTE

CASI NUNCA SE LOGRAN LOS OBJETIVOS.

No importa cuan capaz o dedicado sea el funcionario a cargo, los grupos sin un liderazgo fuerte nunca logran el poder que se requiere. Los esfuerzos que no tienen una coalicin gua con Pero tarde o

suficiente poder pueden tener un progreso aparente durante cierto tiempo. temprano la oposicin se rene y paraliza los cambios.

FALTA UNA VISIN

En cada esfuerzo exitoso de transformacin que he visto, la coalicin gua prepara un cuadro del futuro que es relativamente fcil de comunicar y es atractivo para los clientes, accionistas y LA VISIN CLARIFICA LA
META QUE SE DESEA ALCANZAR. LAS ESTRATEGIAS PERMITEN ALCANZARLA.

Error No 3

empleados. Una visin siempre va ms all de los nmeros que se encuentran generalmente en los proyecciones de cinco aos. Una visin dice algo que clarifica la direccin en que la

organizacin debe dirigirse. A veces el primer proyecto viene de un individuo. Usualmente est un poco difuso, por lo menos inicialmente. Pero despus que la coalicin con sus pensamientos analticos y vigorosos y un poco de visin trabaje con este proyecto unos 3 5 o hasta 12 meses, surge algo mucho mejor. Seguidamente tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa Visin En una compaa europea de tamao mediano, el primer intento de Visin contena las dos terceras partes de las ideas bsicas que haban en el producto final. El concepto de alcance global estaba en la versin inicial desde el comienzo. Tambin lo estaba la idea de hacerse preeminente en ciertos negocios. Pero una idea central de la versin finalsalirse de las

SI NO TENEMOS UN CLARO
SENTIDO DE A DNDE QUEREMOS IR, CUALQUIER DIRECCIN ES BUENA.

actividades donde haba poco valor aadidosurgi solamente despus de una serie de discusiones durante un lapso de varios meses. Sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin se puede disolver fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organizacin en la direccin equivocada o a ninguna parte. Sin una visin slida, ni el proyecto de reingenera del

departamento de contabilidad, ni la nueva evaluacin de desempeo de 360 grados del departamento de recursos humanos, ni el programa de calidad de la planta, ni el proyecto de cambio cultural de los ejecutivos de ventas, harn una sumatoria significativa. En las transformaciones fracasadas, se encuentran muchos planos, instrucciones y programas, UNA VISIN pero ninguna visin. En un caso, la compaa reparti cuadernos de diez centmetros de grosor

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PROFUNDAMENTE COMPARTIDA CREA UN MARCO DE REFERENCIA, UNA GRAN UNIDAD, Y UN COMPROMISO DE GRAN TRASCENDENCIA EN LA MENTE Y EL CORAZN DE LAS PERSONAS.

describiendo su esfuerzo de cambio. Con detalles que entumecan la mente, los libros detallaban los procedimientos, metas, mtodos y cronogramas. Pero en ninguna parte apareca una

declaracin clara y convincente de a donde llevaba todo esto. No es de sorprenderse que la mayora de los empleados con los que habl se sentan o confusos o alejados. Los libros gruesos y pesados no los unan ni los inspiraban al cambio. En realidad, probablemente tenan el efecto contrario. En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la gerencia tena un sentido de direccin, pero era demasiado compleja o borrosa para ser til. Recientemente le ped a un ejecutivo de una compaa de tamao mediano que describiera su visin y recib una clase magistral casi incomprensible de unos 30 minutos de duracin. Enterrados en su respuesta estaban los elementos bsicos de una visin slida. Pero estaban enterrados, y muy profundamente.

COVEY

SI TENEMOS QUE BUSCAR

NUESTROS APUNTES PARA EXPLICAR LA VISIN, ALGO EST FALLANDO.

Una regla til: Si no se puede comunicar la visin a otra persona en cinco minutos o menos y obtener una reaccin que signifique tanto comprensin como inters, no se ha culminado esta fase del proceso de transformacin.

SUBCOMUNICACIN DE LA VISIN POR UNA POTENCIA DE DIEZ

He observado tres modelos, todos muy tpicos, respecto a la comunicacin. En el (1) primero, un grupo logra desarrollar una visin de transformacin bastante buena y luego procede a comunicarla en una sola reunin o enviando una sola comunicacin. Habiendo utilizado aproximadamente el 0,0001% de la comunicacin intracompaa anual, el grupo se sorprende cuando pocas personas parecen entender la nueva proposicin. En el (2) segundo modelo, el jefe de la organizacin pasa bastante tiempo haciendo discursos para grupos de empleados, pero la mayora de las personas no entienden. Esto no es sorprendente ya que la visin captura nicamente el 0,0005% de la comunicacin anual total. En el (3) tercer modelo, mucho ms esfuerzo se aplica a los peridicos y charlas internas, pero algunos altos ejecutivos muy visibles siguen comportndose en formas opuestas a la visin. El resultado neto es que se aumenta el cinismo entre las tropas a la vez que se disminuye la creencia en la comunicacin. La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn deseosos de ayudar frecuentemente hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. A menos que crean que SIN UNA COMUNICACIN
INTENSA Y CREBLE, EL MENSAJE NO LLEGA.

Error No 4

el cambio til es posible, los empleados no hacen sacrificios, ni siquiera cuando estn descontentos con el status quo. Sin una comunicacin abundante y creble, nunca se capturan los corazones y las mentes de las tropas. Esta cuarta fase es particularmente desafiante si los sacrificios a corto plazo incluyen despidos. Lograr la comprensin y el apoyo es difcil cuando un Redimensionamiento es parte de la visin. Por esta razn, las visiones de xito usualmente incluyen la posibilidad de crecimiento y el compromiso de dar un trato justo a cualquier persona despedida. Los ejecutivos que son buenos comunicadores incorporarn mensajes en sus actividades

SER UN LDER VISIONARIO

SIGNIFICA ATENDER LOS

cotidianas.

En una discusin de rutina sobre un problema comercial, hablan sobre cmo las

soluciones propuestas encajan (o no encajan) en el marco principal. En una evaluacin rutinaria

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PROBLEMAS DEL DA A DA CON SU VISIN EN MENTE

de desempeo, mencionan cmo el comportamiento del empleado ayuda o socava la visin. En una revisin de los resultados del trimestre de alguna Divisin, comentan no solamente sobre las cifras sino adems sobre cmo los ejecutivos de la Divisin contribuyen a la transformacin. En una sesin rutinaria de preguntas y respuestas con los empleados en la compaa, relacionan sus respuestas con las metas de renovacin. En los intentos ms exitosos de transformacin, los ejecutivos utilizan todos los canales de

BILL OBRIAN HANOVER INSURANCE

UTILICE TODOS LOS

CANALES POSIBLES PARA COMUNICAR LA VISIN

comunicacin existentes para transmitir la visin. Hacen que los peridicos de la compaa pasen de aburridos y descartados a contener artculos animados y ledos referentes a la visin. Cambian las reuniones trimestrales de gerencia de ritualistas y aburridas a discusiones apasionantes sobre la transformacin. Desechan la mayor parte de la educacin gerencial genrica de la compaa y la reemplazan con nuevos cursos que enfocan los problemas comerciales y la nueva visin. El principio que gua es sencillo: Utilizar todos los canales posibles, especialmente aquellos que se estn desperdiciando en informacin no esencial.

UN LDER DEL CAMBIO

DEBE SER EJEMPLO VIVIENTE DE LA NUEVA CULTURA CORPORATIVA.

Quizs ms importante an, en los casos de cambio sustancial ms exitosos, la mayora de los ejecutivos han logrado demostrar con hechos lo que predican. Conscientemente tratan de ser un smbolo viviente de la nueva cultura corporativa. No es siempre fcil. Un gerente de planta de 60 aos de edad quien en los ltimos 40 aos haba pasado muy poco tiempo pensando en los clientes no cambia su actitud de la noche a la maana. Pero he visto que una persona as puede cambiar, y cambiar bastante. En ese caso, un alto nivel de urgencia contribuy al cambio.

Tambin ayud el hecho de que el hombre formaba parte de la coalicin gua y del equipo que cre la visin. Tambin influy toda la comunicacin, la cual le recordaba el comportamiento NADA DEBILITA MS UN
PROCESO DE CAMBIO COMO LA INCONSISTENCIA ENTRE LO QUE DECIMOS Y LO QUE HACEMOS.

deseado, as como la retroalimentacin de sus compaeros y subordinados, quienes le indicaban cuando su comportamiento no era el adecuado. Las comunicaciones son de palabra y de obra, y esta ltima es frecuentemente la ms poderosa. Nada debilita el cambio como el comportamiento inconsistente con sus palabras de individuos importantes.

NO QUITAR LOS OBSTCULOS A LA NUEVA VISIN

Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar grandes nmeros de personas a medida ELIMINE LAS BARRERAS
QUE ROBAN A LA GENTE DEL ORGULLO EN SU TRABAJO.

Error No 5

que el proceso progresa. Los empleados se entusiasman para intentar nuevos mtodos, desarrollar nuevas ideas y proporcionar liderazgo. La nica precaucin es que la acciones estn enmarcadas dentro de los parmetros amplios de la visin general. Mientras ms personas estn involucradas, mejor ser el resultado. Hasta cierto punto, una coalicin gua faculta a otras personas a actuar por s solas para comunicar la nueva direccin. Pero la comunicacin sola nunca es suficiente. La renovacin tambin requiere eliminar los obstculos. Con demasiada frecuencia, un empleado comprende la nueva visin y desea ayudar a implementarla. Pero parece que hay un elefante trancndoles el camino. En algunos casos, el elefante slo existe en la mente de la persona, y el reto es convencer al individuo que no existe ningn obstculo externo. Pero en la mayora de los casos las trabas son

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muy reales. A veces el obstculo es la estructura de la organizacin: las reas funcionales excesivamente A VECES, UNO DE LOS
PEORES OBSTCULOS ES LA ESTRUCTURA DE LA

delimitadas pueden socavar seriamente los esfuerzos para aumentar la productividad, o hacen que sea muy difcil pensar en los clientes. Algunas veces la remuneracin o los sistemas de

evaluacin de desempeo hacen que las personas tengan que escoger entre la nueva visin y sus propios intereses. Quizs los peores de todos son los jefes que rehsan cambiar y hacen exigencias inconsistentes con el esfuerzo general. Una compaa comenz el proceso de transformacin con mucha publicidad y en realidad logr progresar bien hasta la cuarta fase. Entonces el esfuerzo de cambio se par con un gran

EMPRESA.

UD. PUEDE COMPRAR LAS MANOS DE LA GENTE,

PERO NO SUS CORAZONES.

chirrido de frenos porque se permiti que el funcionario encargado de la divisin ms grande de la compaa socavara la mayora de las nuevas iniciativas. Alababa el proceso pero no cambi su comportamiento ni estimulaba a sus gerentes a cambiar. No premi las ideas poco

SUS CORAZONES ESTN

DONDE EST SU ENTUSIASMO.

convencionales requeridas por la visin. Permiti que los sistemas de recursos humanos quedaran intactos an cuando eran claramente inconsistentes con los nuevos ideales. Creo que los motivos del funcionario eran muy complejos. Hasta cierto punto, no consideraba necesario realizar

UD. PUEDE COMPRAR SUS ESPALDAS PERO NO SU

MENTES. ALL ES DONDE EST SU CREATIVIDAD, SU INGENIO, SUS RECURSOS INTELECTUALES.

cambios substanciales en la compaa. En cierta forma se senta personalmente amenazado por todos los cambios. Albergaba temores que no podra producir los cambios y las utilidades

esperadas en operaciones. Pero a pesar de que los dems funcionarios respaldaban el esfuerzo de renovacin, no hicieron casi nada para parar al nico que pona trabas. Otra vez, las razones eran complejas. La compaa no tena ninguna historia de enfrentarse a problemas similares. Al jefe mximo le preocupaba pensar que poda

STEPHEN R. COVEY LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.

Algunas personas le teman al funcionario.

perder un ejecutivo talentoso. El resultado final fue desastroso. Los gerentes de menor rango concluyeron que la alta gerencia les haba mentido referente a su compromiso de renovacin. Aument el cinismo, y la totalidad del esfuerzo colaps.

NO PLANIFICAR SISTEMTICAMENTE NI CREAR LOGROS A CORTO PLAZO

La verdadera transformacin requiere tiempo, y un esfuerzo de renovacin pierde mpetu si no NO PODEMOS TENER LOS
FRUTOS ANTES DE LAS RACES. LA LEY DE LA

Error No 6

hay metas a corto plazo para lograr y celebrar. La mayora de las personas no aguantan el largo camino si no ven dentro de 12 a 24 meses, evidencia convincente de que el viaje est produciendo los resultados esperados. Sin logros a corto plazo, demasiadas personas renuncian o se unen activamente a las filas de los que se resisten al cambio. En el primero o segundo aos de un esfuerzo exitoso de transformacin, se ve en ciertos ndices que la calidad comienza a subir y se detiene la disminucin de los ingresos netos. Se encuentra que se ha realizado la introduccin de algunos productos o un aumento en la participacin del mercado. Hay una mejora impresionante en la productividad o un aumento en la satisfaccin de los clientes. Pero, sea lo que sea el caso, se nota claramente lo ganado. El resultado no es

SIEMBRA NOS DICE QUE

SLO COSECHAMOS LO QUE SEMBRAMOS EN PRIMAVERA Y CUIDAMOS DURANTE EL VERANO.

COVEY

meramente una llamada a juicio que controle los opositores del cambio. Crear ganancias a corto plazo es diferente de esperar ganancias a corto plazo. Este ltimo es pasivo, el primero es activo. En una transformacin exitosa, los gerentes buscan activamente la

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manera de obtener claras mejoras en su gestin, establecer metas en el sistema anual de PRODUCIR GANANCIAS ES PLANIFICAR PARA
GANANCIAS. EN EL CORTO PLAZO AYUDAN A MANTENER EL NIVEL DE URGENCIA

planificacin, lograr las metas, y premiar a las personas comprometidas al proporcionar reconocimiento, promociones y hasta remuneracin. Por ejemplo, la coalicin gua de una compaa manufacturera de los EE.UU. realiz la introduccin altamente visible y exitosa de un producto nuevo aproximadamente 20 meses despus del inicio de su esfuerzo de renovacin. Se seleccion el producto nuevo unos seis meses despus del comienzo del esfuerzo porque cumpla con mltiples criterios: se poda disear y lanzar en un perodo relativamente corto; poda ser manejado por un equipo muy pequeo de personas dedicadas a la nueva visin; tena potencial de crecimiento; y el nuevo equipo de desarrollo del producto poda operar fuera de la estructura establecida del departamento sin encontrar problemas prcticos. Se dej muy poco al azar, y el xito aument la credibilidad del proceso de renovacin. Los gerentes frecuentemente se quejan de que les obligan a crear ganancias a corto plazo, pero he encontrado que la presin puede ser un elemento til en un esfuerzo de cambio. Cuando

EN UNA TRANSFORMACIN
EXITOSA, LOS GERENTES DEBEN BUSCAR ACTIVAMENTE LA MANERA DE MEJORAR CLARAMENTE LA EJECUCIN, Y PLANIFICAR PARA ELLO.

LA PRESIN PUEDE SER UN

ELEMENTO TIL EN UN ESFUERZO DE CAMBIO.

las personas se percatan que el cambio profundo requiere de mucho tiempo, bajan los niveles de urgencia. Los compromisos para producir ganancias a corto plazo ayudan a mantener en alto el nivel de urgencia y obligan al pensamiento analtico detallado que puede aclarar o revisar las visiones.

DECLARAR LA VICTORIA DEMASIADO PRONTO

Despus de unos aos de arduo trabajo, los gerentes pueden sentir la tentacin de declarar la UNA VICTORIA NO GANA LA
BATALLA.

Error No 7

victoria al ver la primera mejora en el desempeo.

Aunque es bueno celebrar una victoria,

declarar ganada la guerra es catastrfico. Mientras el cambio no haya calado profundamente en la cultura de una compaa, un proceso que dura de cinco a diez aos, los nuevos mtodos son frgiles y sujetos a la regresin.

LA REINGENIERA PUEDE
PROVOCAR UNA ILUSIN DE XITO. SIN UNA ESTRUCTURA DE SOPORTE, CUALQUIER ESFUERZO DE MEJORAMIENTO SE PUEDE DILUIR EN EL TIEMPO

Recientemente he visto operar a una docena de esfuerzos de cambio bajo el tema de la Reingeniera. En todos los casos menos dos, se declar la victoria, se les pagaron a los costosos asesores, y les dieron las gracias al completar el primer proyecto importante despus de dos o tres aos. En un lapso de dos aos, los cambios que se haban introducido desaparecieron

gradualmente. En dos de los diez casos, es difcil encontrar hoy en da cualquier rastro del trabajo de Reingeniera. Durante los ltimos 20 aos, he visto pasar lo mismo en proyectos grandes de calidad, esfuerzos de desarrollo de la organizacin, entre otros. Generalmente los problemas comienzan temprano en el proceso: el nivel de urgencia no es suficientemente intenso, la coalicin gua no es lo Pero es la celebracin

suficientemente poderosa, y la visin no es suficientemente clara.

prematura de victoria lo que mata el impulso. Y despus, se le suman las fuerzas poderosas de la tradicin. LA CELEBRACIN
PREMATURA DE LA VICTORIA MATA EL

Irnicamente, a menudo es una combinacin entre los iniciadores de cambio y los opositores de cambio que crean la celebracin prematura de victoria. En su entusiasmo sobre una clara seal de progreso, los iniciadores se vuelcan a celebrar. Se les unen los opositores

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IMPULSO.

quienes rpidamente se fijan en cualquier oportunidad para paralizar el cambio. Despus de la celebracin, los opositores sealan la victoria como indicio de que se haya ganado la guerra y se deben enviar las tropas a casa. Las tropas, cansadas, se dejan convencer que ganaron. Una vez de regreso en casa, los soldados se muestran poco dispuestos para volver a la guerra. Poco tiempo despus, se paraliza el cambio, y la tradicin regresa sigilosamente. En vez de declarar la victoria, los lderes de los esfuerzos exitosos utilizan la credibilidad otorgada por los xitos a corto plazo para atacar problemas ms grandes. Persiguen sistemas y

EN LUGAR DE CANTAR
VICTORIA, UN LDER EFECTIVO LAS UTILIZA COMO TRAMPOLN PARA LOGRAR METAS MS RETADORAS.

estructuras que no se hayan confrontado todava y que no son consistentes con la visin de transformacin. Prestan mucha atencin a quien se promueve, a quien se emplea, y cmo se

desarrollan las personas. Incluyen nuevos proyectos de Reingeniera an mayores en su alcance que los proyectos iniciales. Comprenden que los esfuerzos de renovacin tardan no meses sino aos. En realidad, en una de las transformaciones ms exitosas que he visto, cuantificamos el cambio que haba ocurrido cada ao durante un lapso de siete aos. En una escala de uno (bajo) hasta diez (alto), el primer ao recibi un dos, el segundo ao un cuatro, el tercer ao un tres, el cuarto ao un siete, el quinto ao un ocho, el sexto ao un cuatro y el sptimo ao un dos. El pico ocurri en el ao cinco, 36 meses despus de las primeras ganancias visibles.

NO FIJAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIN

EL CAMBIO SE HACE
PERMANENTE CUANDO FORMA PARTE DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN.

Error No 8

En el anlisis final, el cambio permanece cuando se torna en as es como lo hacemos aqu y entra en la sangre del cuerpo corporativo. Hasta que los comportamientos nuevos se enrazan en las normas sociales y en los valores compartidos, stos quedan sujetos a la degradacin en cuanto se les quite la presin del cambio. Dos factores son especialmente importantes para institucionalizar los cambios en la cultura

SOLO CON LOS MAPAS MENTALES CORRECTOS

ENFOCAREMOS EL CAMBIO DE LA MANERA CORRECTA.

corporativa. (1) El primero es un esfuerzo consciente para mostrarle a la gente como los nuevos mtodos, comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar su desempeo. Cuando se dejan a las personas que hagan estas relaciones por si solas, a veces crean vnculos imprecisos. Por ejemplo, ya que los resultados mejoraron cuando el carismtico de Harry era jefe, las tropas relacionaban su estilo idiosincrsico con los resultados en vez de ver que su propio servicio mejorado al cliente y productividad eran instrumentos para esas mejoras. Ayudar a las personas a ver las conexiones correctas requiere de comunicacin. Realmente, cierta compaa no daba tregua en esto y tuvo excelentes resultados. En cada reunin de gerencia se inverta tiempo para discutir por qu se estaba logrando el mejoramiento. El peridico de la compaa publicaba un artculo despus de otro mostrando como los cambios haban aumentado las utilidades. (2) El segundo factor es tomar suficiente tiempo para asegurar que la prxima generacin de

ENLACE EN FORMA
PRECISA LOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LOS CAMBIOS IMPLEMENTADOS Y EL CAMBIO EN LA ACTITUD DE LAS PERSONAS.

ASEGRESE QUE LA GERENCIA DE RELEVO ES

PARTE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN.

alta gerencia realmente personifique la nueva metodologa. Si no se cambian los requisitos de promocin, rara veces dura la renovacin. Una mala decisin sobre un sucesor en la cima de una organizacin puede debilitar una dcada de arduo trabajo. Las malas decisiones sobre sucesores son posibles cuando la junta directiva no forma parte integrante del esfuerzo de renovacin. He visto por lo menos tres ejemplos donde el campen de cambio era el ejecutivo saliente y aunque

Traduccin y Compilacin: Ernesto Navarro Ruiz y Rogelio Carrillo Penso

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LIDERIZANDO EL CAMBIO

por: John P. Kotter

su sucesor no era opositor, tampoco era un campen de cambio. Como la junta no entenda los detalles de la transformacin, no poda ver que la persona no cuadraba bien. En uno de los EL ROL DE LA GERENCIA ES
GERENCIAR LAS INTERACCIONES, NO LAS ACCIONES.

casos, el ejecutivo que se retiraba trat de explicarle a la junta que debera designar a una persona de menos experiencia pero que personificara mejor la transformacin. En los otros dos ejemplos, los mximos jefes no se opusieron al nombramiento hecho por la junta, porque pensaron que sus sucesores no podan deshacer la transformacin. Estaban equivocados. Dentro de dos aos, comenzaron a desaparecer las seales de la renovacin en ambas compaas. Existen an ms errores, pero estos ocho son los ms importantes. Reconozco que en un

RUSSELL L. ACKOFF

UNA VISIN DEL PROCESO

DE CAMBIO MEJORA LA COMPRENSIN, Y AYUDA A REDUCIR LOS ERRORES.

artculo corto todo se hace ver demasiado simplificado. En realidad, hasta los esfuerzos exitosos de cambio son confusos y estn llenos de sorpresas. Pero al igual que se necesita una visin relativamente sencilla para guiar a la gente hacia un cambio de trascendencia, tambin una visin del proceso de cambio puede reducir los errores. Y menos errores pueden hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.

OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR SU ORGANIZACIN Y ALCANZAR EL XITO

1 . ESTABLECER UN
SENTIDO DE URGENCIA Examinar el mercado y las realidades de la competencia Identificar y discutir las crisis actuales y potenciales, o las oportunidades importantes Ensamblar un grupo con suficiente poder para liderizar el esfuerzo de cambio. Motivar al grupo para trabajar junto como equipo. Abrir la comunicacin. Facultar a la gente. Crear una visin para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para lograr dicha visin. Crear una Cultura de Seguimiento. Dar el ejemplo. Utilizar todo vehculo posible para comunicar la nueva visin y las nuevas estrategias. Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin gua. Crear confianza. Deshacerse de los obstculos al cambio, a veces el mayor obstculo somos nosotros mismos. Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente impiden la visin. Incitar la toma de riesgos e ideas, actividades y acciones no tradicionales. Revisar nuestros Mapas Mentales. Consolidar los buenos, cambiar los malos. Planificar por mejoras visibles de desempeo. Crear dichas mejoras. Reconocer y premiar los empleados implicados en la mejora

2. FORMAR UNA
COALICIN DE GUA PODEROSA

3. CREAR UNA VISIN

4. COMUNICAR LA VISIN

5. FACULTAR A LOS DEMS

PARA ACTUAR SOBRE LA VISIN

6. PLANIFICAR PARA, Y
CREAR GANANCIAS A CORTO PLAZO

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Lo alucinarse con los xitos y declarar ganada la batalla. Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y polticas que no encajan con la visin. Eliminar el miedo. Revisar nuestros paradigmas gerenciales ms profundos y adecuarlos a la nueva estructura creada. Emplear, promover y desarrollar empleados que pueden implementar la visin Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y cambiar los agentes Articular las relaciones entre los nuevos comportamientos y los xitos corporativos Desarrollar los medios de asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin. Seguir aprendiendo. Fortalecer el liderazgo genuino Quitarnos del medio si eso es lo que hace falta.

7. CONSOLIDAR LAS
MEJORAS Y PRODUCIR AN MS CAMBIOS

8. INSTITUCIONALIZAR
NUEVOS MTODOS

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