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Auditoria
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a
ADAPTAO DE SAATY (1991); LAI ET AL. (1999)
Para efeito de notao, a matriz de comparao para n elementos conforme Saaty
(1991); Forman (2002); Lai, Trueblood e Wong (1999) demonstrada no Quadro 2:
A = [a
ij
] (onde a
ji
=
1/a
ij,
a
ii
=
1, 1 < i < n, e 1 < j < n)
QUADRO 2 - MATRIZ DE COMPARAO DE ESCALA PARA ESCOLHA DA SOLUO
Matriz A
Compatib./
Interoperab.
Suporte
Tcnico
Simulao
Prazos
Custos
Auditoria
Riscos
Transform.
do negcio
Compatib./Interoperab.
1 4 5 3 3 5 3 3
Suporte Tcnico
1/4 1 3 2 2 1 1/2 1
Simulao
1/5 1/3 1 1/2 1 1/3 1/4 1/2
Prazos
1/3 1/2 2 1 4 2 1/2 2
Custos
1/3 1/2 1 1/4 1 1/3 1
Auditoria
1/5 1 3 1/2 2 1 1/3 2
Riscos
1/3 2 4 2 3 3 1 2
Transform. do negcio
1/3 1 2 1/2 1 1/2 1
3.5 - Clculo de Pesos para Deciso
O passo seguinte o de clculo dos pesos das alternativas com o software Expert
Choice. Obtm-se os pesos relativos pela aplicao do processo em duas etapas:
Primeiro, soma-se cada coluna e ento divide cada coluna pela respectiva soma da
coluna. O resultado da matriz chamado de matriz normalizada, que definida por:
A' = [ a'
ij
] onde a'
ij =
a
ij
/
=
n
k
ik a
1
para 1 < i < n, e 1 < j < n.
O Quadro 3 mostra a matriz devidamente normalizada, obtendo-se assim o peso
relativo.
Segundo, calcula-se o valor mdio em cada linha da matriz normalizada para obter o
peso relativo que determinado pelo:
W = [ w
k
] onde w
k =
=
n
i
ij a
1
'
/ n para 1 < j < n, e 1 < k < n.
QUADRO 3 - MATRIZ NORMALIZADA
Matriz A
Compatib./
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Simulao Prazos Custos Auditoria Riscos
Transfor.
do negcio
Peso
Relativo
Compatib./
Interoperab.
0,3367 0,3872 0,2381 0,3077 0,1765 0,3751 0,4680 0,2400 0,323
Suporte
Tcnico
0,0842 0,0968 0,1429 0,2051 0,1176 0,0750 0,0780 0,0800 0,110
Simulao 0,0673 0,0319 0,0476 0,0513 0,0588 0,0248 0,0390 0,0400 0,044
Prazos 0,1111 0,0484 0,0952 0,1026 0,2353 0,1500 0,0780 0,1600 0,120
Custos 0,1111 0,0484 0,0476 0,0256 0,0588 0,0375 0,0515 0,0800 0,056
Compatibilidade/
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Simulao
Custos Prazos Riscos
Transformao
do negcio
Soluo A Soluo B
Auditoria
Auditoria 0,0673 0,0968 0,1429 0,0513 0,1176 0,0750 0,0515 0,1600 0,092
Riscos 0,1111 0,1936 0,1905 0,2051 0,1765 0,2251 0,1560 0,1600 0,179
Transform.
do negcio
0,1111 0,0968 0,0952 0,0513 0,0588 0,0375 0,0780 0,0800 0,076
Assim, os pesos relativos obtidos para seleo da deciso conforme Quadro 4 foram os
seguintes: Compatibilidade/ Interoperabilidade = 0,323; Suporte Tcnico = 0,110; Simulao
= 0,044; Prazos: 0,120; Custos = 0,056; Auditoria = 0,092; Riscos = 0,179; Transformao
do negcio = 0,076. Isso demonstra que os critrios compatibilidade/interoperabilidade e
riscos tiveram maior relevncia no julgamento do membro 1. Os quadros 5 e 6 so apenas
ilustrativos e representam o julgamento apenas do membro 4 do grupo.
O Quadro 4 demonstra a composio dos pesos de cada membro do grupo de
discusso. Nesta fase do processo, os membros do grupo tiveram a oportunidade de discutir
seus resultados. Trata-se de momento de justificar suas escolhas e analisar o resultado
apresentado pelo Mtodo AHP.
O quadro 5 apresenta sinteticamente os julgamentos individuais do grupo de deciso.
Desses julgamentos, o aplicativo EC promove uma consolidao, cuja priorizao foi de
0,626 para a Soluo A e 0,374 para a Soluo B. Esse resultado demonstra uma inclinao
do grupo decisor para a Soluo A em relao Soluo B.
QUADRO 4 - COMPOSIO DOS PESOS DO GRUPO DE DISCUSSO
CRITRIOS
Membro 1
Membro 2
Membro 3
Membro 4
Compatib./Interoperab. 0,102 0,124 0,229 0,323
Suporte Tcnico 0,076 0,078 0,130 0,110
Simulao 0,239 0,029 0,114 0,044
Custos 0,043 0,187 0,093 0,120
Prazos 0,145 0,106 0,042 0,056
Auditoria 0,098 0,086 0,079 0,092
Riscos 0,024 0,174 0,213 0,179
Transform. do negcio 0,273 0,216 0,100 0,076
QUADRO 5 - RESULTADO DO MTODO AHP
ALTERNATIVAS
Membro
1
Membro
2
Membro
3
Membro
4
Resultado
Combinado
Soluo A 0,620 0,455 0,743 0,681 0,626
Soluo B 0,380 0,545 0,257 0,319
0,374
5. Pesquisa ex post facto 2 - Tomada de Deciso na Aquisio de Software para
Automao do Processo de Suprimento de Materiais
Esta pesquisa refere-se a um projeto desenvolvido pela Diviso de Materiais da
Diretoria de Infra-Estrutura do Banco do Brasil. Trata-se de um projeto de aquisio de um
software de mercado para gesto de recursos materiais.
Os sistemas de gesto de materiais instalados no Banco do Brasil, desenvolvidos
internamente, no vm atendendo s necessidades dos gestores do processo de aquisio e de
controle de materiais. So diversos aplicativos no integrados que dificultam a viso geral do
sistema e est obrigando o Banco a manter um estoque muito elevado de materiais,
imobilizando um montante de capital incompatvel com as suas necessidades.
Os tcnicos da unidade gestora de materiais promoveram uma pesquisa no mercado e
num processo de benchmarking identificaram uma soluo compatvel com as suas
necessidades.
A automatizao do processo de suprimento de materiais, alm de se apresentar como
uma ferramenta de controle e de gesto mais eficaz, vai permitir a agilizao de entregas e a
mudana de conceito nos enquadramentos das compras, de "Ativo Circulante" para
"Despesas", com a desmobilizao de 60% dos saldos mdios dirios de estoque ou at
mesmo inferior, e a reduo - embora de difcil estimativa - dos respectivos custos financeiros
e administrativos.
5.1 - O Processo Decisrio:
16.08.2002 - Apresentao ao Comit da Gerncia de Suprimentos o Projeto baseado
no benchmarking feito no banco concorrente, desenvolvido por uma software-house (fbrica
de software) independente. De 16.08.2002 a 29.10.2002, foram contabilizados seis tomadas
de deciso, passando por diversas anlises at a comunicao da Diretoria da Tecnologia
Diretoria de Infra-Estrutura de no adquirir o software proposto e sim dar continuidade ao
desenvolvimento dos sistemas legados pr-existentes.
5.2 - A Deciso Com o Uso de Software Expert Choice
Os procedimentos de contato, levantamento de dados e etapas de brainstorming foram
semelhantes nos dois casos. Como concluso dos trabalhos dessa etapa, o Quadro 9
representa o conjunto mnimo de atributos apurados.
5.3 - Formulao da rvore de Hierarquia
Neste estudo a rvore hierrquica foi construda em quatro nveis. Alm dos fatores e
critrios definidos por Betencourt e Borenstein (2002), o aspecto da comparabilidade foi
considerado para construo da nova rvore hierrquica. De fato, uma vez definidos os
critrios e forem agrupados considerando outros aspectos relacionados dimenso funcional,
parece tornar-se mais fcil a comparao pareada conforme prope Saaty (1991). O referido
autor refora esse entendimento: A vantagem bsica da hierarquia que podemos procurar o
entendimento de seus nveis mais altos a partir das interaes entre os vrios nveis da
hierarquia, em vez de diretamente entre os elementos do mesmo nvel.
5.4 Comparao de Escala (pairwise comparison)
A figura 4, que se apresenta como um desenho abreviado da rvore de hierarquia
ilustra graficamente a comparao de escala.
QUADRO 6 - CRITRIOS DEFINIDOS PARA ESCOLHA DE SOFTWARE
Aspectos Tcnicos:
Compatibilidade/interoperabilidade:
Necessidade de se ajustar aos sistemas legados do BB ou
seja: qualquer software adquirido enseja ajustes, o que
conhecido tambm por "customizao";
Necessidade de se ajustar arquitetura de dados do BB,
quanto maior compatibilidade, menor so os custos de
"customizao";
Necessidade de se ajustar arquitetura de
telecomunicaes do BB.
Suporte Tcnico:
Suporte ao uso mais otimizado possvel da soluo pelos
usurios visando explorar todos os recursos de dados;
Update: o suporte extensivo por todo o tempo de uso da
TI, cobrindo inclusive alteraes futuras;
Treinamento necessrio para todos os usurios.
Reusabilidade:
Possibilidade de reutilizao de mdulos;
Possibilidade de reso de parte do software;
Ter interface de fcil desenvolvimento;
Aspectos Administrativos
Custos:
Custo de aquisio: valor a ser desembolsado na aquisio
do software (aquisio direta ou indireta);
Custo de manuteno: custo do contrato de manuteno ou
do repasse de custos, se desenvolvido internamente;
Custo de converso: valor que ser liberado para
adequao do software ao ambiente de desenvolvimento/
processamento no BB;
Prazos:
Prazo de desenvolvimento: perodo que corresponde
desde a definio do sistema at a efetiva implantao;
Prazo de "customizao"/converso: o prazo desde
a aquisio at a implantao do sistema;
Prazo para implantao do sistema.
Aspectos Estratgicos
Riscos:
Risco de incompatibilidade: risco de adquirir um software
e se mostrar incompatvel;
Risco funcional: possibilidade de o sistema no atender as
necessidades definidas;
Risco de Suporte: possibilidade de ocorrer interrupo do
suporte ao sistema aps a sua implantao;
Risco de custo/prazo: possibilidade de o custo e/ou prazo
extrapolarem os inicialmente previstos.
Transformao do negcio:
Alinhamento estratgico, isto , grau de prioridade que
ser atribudo aos Projetos de TI;
Melhoria do sistema de gesto de materiais (eficincia dos
processos);
Reduo de custos de estoque e de gesto dos processos
aps a implantao do sistema
Fonte: Adaptao de Betencourt e Borenstein (2002)
FIGURA 4 DESENHO ABREVIADO DA RVORE DE HIERARQUIA DE DECISO 2
ADAPTAO DE SAATY (1991); LAI et al.. (1999)
QUADRO 7 MATRIZES NORMALIZADAS
MATRIZ A Tcnica Administrativa Estratgica Peso Relativo
Tcnica 0,0769 0,0322 0,1063 0,072
Administrativa 0,3846 0,1612 0,1489 0,232
Estratgica 0,5384 0,8064 0,7447 0,696
MATRIZ B
Compatib./
Interoperab.
Suporte tcnico Reusabilidade Peso Relativo
Compatibilidade/
Interoperabilidade
0,4545 0,7142 0,3333 0,501
Suporte tcnico 0,0909 0,1428 0,3333 0,189
Reusabilidade 0,4545 0,1428 0,3333 0,310
MATRIZ C Custos Prazos Peso Relativo
Custos 0,1666 0,1666 0,167
Prazos 0,8333 0,8333 0,833
5.5 - Clculo de Pesos para Deciso
Os procedimentos para o clculo de pesos para a deciso deste estudo foram
semelhantes ao do estudo anterior.
QUADRO 8 - RESULTADO DO MTODO AHP
Alternativas Membro 1 Membro 2 Membro 3
Resultado
Combinado
MATRIZ D Riscos
Transform. de
negcios
Peso Relativo
Riscos 0,8333 0,8333 0,833
Transform. de negcios 0,1666 0,1666 0,167
Compatibilidade/
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Reusabilidade Custos Prazos Riscos Transformao
do negcio
Software de Gesto de
Materiais
Software -
Aquisio no
mercado
Software
desenvolvido
internamente
Tcnica Administrativa Estratgica
Software de Mercado 0,706 0,480 0,411 0,525
Software Desenvolvido Internamente 0,294 0,510 0,589 0,475
O resultado combinado o resultado final apresentado pelo software EC considerando
os julgamentos individuais. Essa sesso de julgamento concluiu que o grupo preferiu o
software de mercado num grau de priorizao de 0,525 em relao ao desenvolvimento
interno da soluo com 0,475.
6. Concluso
Tomar decises estratgicas quando os valores envolvidos so elevados sempre foi um
processo difcil. Na era da globalizao com a crescente complexidade do comrcio global
nas ltimas dcadas, a tarefa de tomar deciso se tornou ainda mais rdua. Os executivos se
vm diante de uma multiplicidade de opes e de dados que exigem anlise, enquanto o
tempo para tal anlise vem encolhendo (Bonabeau, 2003). A vantagem est com aqueles que
tm acesso a informao para tomar as melhores decises. Nesta nova ordem mundial, a
Tecnologia da Informao passa a assumir um papel estratgico para as empresas, com o
desafio de se tornarem disponveis as informaes certas, na hora certa, e para as pessoas
certas.
Mesmo com todas as informaes disponibilizadas em tempo real, suportadas em
ferramentas baseadas em TI a tomada de deciso ainda estar sujeito a algumas armadilhas.
Hammond et al. (1998) concluem que importante lembrar que a melhor defesa sempre a
conscincia. Executivos que tentam familiarizar-se com essas armadilhas e outros fenmenos
semelhantes podero melhor assegurar que as decises tomadas esto precisas e que as
recomendaes propostas aos seus subordinados e scios so seguras.
Um dos principais pontos observados pelo pesquisador nos dois estudos ex post facto
foi que a ferramenta de apoio deciso aplicada implica numa disciplina muito maior quanto
ao processo de tomada de deciso. A implementao das trs fases previstas no mtodo
desenvolvido pelo Prof. Saaty, de decomposio do problema, julgamento comparativo e
sntese de prioridades minimiza os aspectos subjetivos estudados pelo pesquisador H. Simon e
as armadilhas estudadas por Hammond et al. (1998). Esse aspecto sustentado pelo
modelo matemtico previsto no Mtodo AHP baseado no ndice de consistncia. Esse ndice
de consistncia um fator relevante no processo decisrio pois implica na homogeneizao do
conhecimento quanto deciso a ser tomada. Enquanto no se obtm o ndice satisfatrio, o
processo no deve prosseguir. Essa etapa se aproxima bastante com os estudos desenvolvidos
por Hammond et al. (1998) quanto ao processo de feedback. Todo esse processo permite mais
transparncia nas decises tomadas tendo em vista a coerncia entre a avaliao do processo e
os objetivos e o sistema de valores, a servio dos quais o agente de deciso se posiciona. Para
Gomes et al. (2004, p. 61) o uso correto do Mtodo AHP permite compreender, de maneira
simples, como transformar juzos em valores que satisfaam a otimizao ampla, segundo
mltiplos critrios.
Quanto ao estudo ex post facto 1, a deciso indicada pelo software de apoio deciso
utilizada coincidiu com a deciso encaminhada. A homogeneidade do grupo decisor que
participou do estudo contribuiu para esse mister. Diferentemente, o estudo seguinte resultou
na deciso contrria tomada no processo original.
Os estudos mostraram tambm a possibilidade de racionalizar o processo decisrio na
dimenso temporal alm do aspecto qualitativo que o modelo AHP proporciona. Na simulao
apresentada por Murakami (2003), a deciso relativa ao estudo ex post facto 2, permitiu a
reduo da dimenso temporal do processo decisrio de 277 dias para 35 dias. Alm da
otimizao do processo, o aspecto qualitativo deve ser considerado. A qualidade da deciso
est relacionada tambm com um outro aspecto estudado pelo pesquisador Paul C. Nutt.
Trata-se de envolvimento do staff (Nutt, 2002), segundo o qual, nos seus estudos, apenas um
entre cinco dos executivos entrevistados envolveu o staff no processo de deciso. O Mtodo
AHP impe uma disciplina nos aspectos processuais envolvendo ativamente o staff na tomada
de deciso.
Considerando os aspectos organizacionais e culturais da organizao estudada, a
efetiva funcionalidade de uma ferramenta de apoio deciso, deve ter como premissa bsica o
apoio da alta administrao que deve assumi-la institucionalmente sob risco de perder sua
credibilidade. Assim, se a ferramenta experimentada fosse institucionalmente implementada e
as grandes decises fossem por ela amparadas, a deciso indicada conforme estudo ex post
facto 2 teria o desfecho conforme necessidade indicada pela Diretoria de Infra-Estrutura e no
a deciso tomada pela Diretoria de Tecnologia, alm de o processo decisrio ter sido muito
mais otimizado conforme se verificou no estudo.
7. Limitaes
A aplicao do software de apoio deciso no resolve todos os problemas
relacionados com a tomada de deciso. O processo de tomada de deciso envolve questes
muito mais complexas conforme se verificou no estudo bibliogrfico. Ademais, a melhoria
percebida neste estudo, quanto s decises indicadas pelo aplicativo, est relacionada mais ao
aprimoramento do processo baseado na metodologia AHP.
Uma das crticas que se tem feito ao modelo refere-se ocorrncia da inverso de
ordem com a introduo de uma nova alternativa. Essa crtica poder ser minimizada com
uma modelagem bem elaborada na fase de levantamento de critrios e subcritrios.
No presente estudo, a deciso foi de se utilizar o mtodo AHP por se tratar de decises
no estruturadas em complexo ambiente de tecnologia. O estudo mostra que necessrio
avanar mais na pesquisa do processo decisrio com a aplicao de outros modelos tais como
McBeth criado por Bana e Costa e ANP tambm desenvolvido por Thomas L. Saaty.
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THOMAZ, J. P. C. F. Concepo de um modelo multicritrio de apoio deciso. Dissertao
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Nota: O software Expert Choice foi gentilmente cedido pela TIPEC Tec. do Conhecimento, Ltda
(www.tipec.com.br)