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GESTIN TICA DEL TALENTO HUMANO PARA EL BIEN COMN EN LA EMPRESA

ETHICAL MANAGEMENT OF THE HUMAN TALENT FOR THE COMMON GOOD IN ORGANIZATIONS
Fernndez Baptista, Alejandro Observatorio Venezolano de tica y RSE, Venezuela ajfb7@yahoo.com Recibido: 29/11/11 Revisado: 19/01/12 Aceptado: 21/01/2012 RESUMEN El propsito de este articulo consisti en determinar la necesidad de establecer mecanismos o sistemas de gestin tica empresarial, para la administracin del talento humano y de esta manera desarrollar el bien comn en las organizaciones modernas, considerndose esto como un reto fundamental para las organizaciones del siglo XXI, trtese de empresas de propiedad privada, pblica, sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, debido a los cambios en los patrones de gerenciar las compaas a nivel mundial, referidos al auge de la tica y la responsabilidad social. La metodologa que se utiliz fue de carcter documental y descriptivo, consultndose las teoras de Cortina y Martnez (2008), Garca (2009), Argandoa (2003), Guillen (2008) y Debeljuh (2009) en relacin a la gestin tica; as como a Montuschi (2007) y De Aquino (1969) para la variable bien comn; por ltimo, se estudi a Garca (2003) en lo que a talento humano se refiere. Palabras clave: Gestin tica, Talento humano, Bien comn. ABSTRACT The purpose of this article was to determine the need to establish mechanisms or systems of business ethical management for the administration of human talent and thus develop the common good in modern organizations, considering this as a key challenge for the company of the 21st century, try enterprises owned by private, public, non-profit, non-governmental organizations, due to changes in patterns of managing companies world-wide, referred to as far as the rise of ethics and social responsibility. The methodology that was used was of descriptive and documental character, by consulting the theories of Cortina and Martnez (2008), Garca (2009), Argandoa (2003), Guilln (2008) and Debeljuh (2009) in relation to ethical management, as well as Montuschi (2007), and De Aquino (1969) for the common good variable. Finally, Garca (2003), in which human talent is concerned. Key words: Ethical management, Human talent, Common good.

INTRODUCCIN Actualmente en el campo de la gerencia de recursos humanos y la administracin en general, las organizaciones se encuentran permanentemente en la bsqueda por la excelencia con el propsito de ser ms competitivas para poder ser sostenibles, as como sustentables. Por esta razn se considera que la tica constituye en los tiempos modernos un componente fundamental para la gerencia. Los desafos ticos enfrentados por las organizaciones son grandes y potenciales, esto debido a escndalos ticos que en las dos ltimas dcadas se han suscitados, tales como: Enron, Parmalat, las empresas World com, Arthur Andersen, Tyco, entre otros, los cuales por conductas alejadas de la tica y la moral, dieron al traste con estas organizaciones. Desafortunadamente, an persisten tales conductas alejadas en el campo empresarial, por ello se observa la existencia de un largo camino por recorrer para lograr que las empresas contribuyan al bien comn en la sociedad. En este contexto se hace pertinente que a travs de sistemas de gestin tica del talento humano, se propicien los valores como guas de actuacin de las personas en la organizacin, incorporando elementos de carcter tico en los procesos de la gestin de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo, entre otros, facilitando as la integracin de una plataforma tica (misin, visin, valores, cdigo de tica), en el trabajo diario con la finalidad de alcanzar las metas compartidas, para poder fomentar el bien comn entre los miembros de la empresa, as como, entre los grupos de inters. TICA: ELEMENTO REFLEXIVO QUE ORIENTA A LA EXCELENCIA En lo que a la definicin de la tica se refiere, Cortina y Martnez (2008) sostienen que la tica es una rama de la filosofa que se dedica a la reflexin sobre la moral, por otra parte, es un tipo de saber que intenta construirse racionalmente, utilizando para ello el rigor conceptual, mtodo de anlisis y de explicacin propios de la filosofa. Como reflexin acerca de cuestiones morales, la tica pretende desplegar conceptos as como argumentos, los cuales permitan comprender la dimensin moral de la persona humana, en cuanto tal dimensin moral, es decir, sin reducirla a sus componentes psicolgicos, sociolgicos, econmicos o de cualquier otra ndole, (aunque de hecho la tica no desconoce que los mencionados factores condicionan de hecho el mundo moral). Siguiendo en el mismo orden de ideas, para Garca (2009) la tica es la ciencia filosfica que estudia los actos humanos en cuanto fin ltimo del hombre, al comportamiento voluntario del hombre y la sociedad se le denomina moral del individuo o de los grupos sociales, por otra parte a la reflexin filosfica acerca de la moral se le denomina tica o filosofa moral. Ningn ser humano se escapa del mbito moral, todos sus actos poseen una calificacin moral, bien sea para bien o para mal. Pero, por otra parte, existe un criterio cientfico capaz de determinar la conducta moral a travs de ciertos principios universales e intemporales, los cuales son aplicables a todos los hombres de cualquier poca o zona geogrfica. En consecuencia, es pertinente mencionar que, segn Debeljuh (2009), la tica es un tipo de saber prctico, que se preocupa por investigar cual debe ser el fin de la accin, para que la persona pueda decidir que hbitos ha de asumir, como ordenar sus metas intermedias para alcanzarlo, cules son los valores que la orientan, qu modo de ser o carcter incorpora, con el objetivo de obrar con prudencia, es decir, tomando decisiones acertadas.

A los efectos de la presente investigacin, la tica consiste en un saber filosfico-prctico necesario para guiar el comportamiento humano hacia el bien, entendido como aquello que hace ms humano al ser en su rol de persona. En este sentido, esta ciencia debera ser un componente fundamental tanto al momento de realizar la planificacin estratgica de recursos humanos, como a la hora de llevar a cabo dichas estrategias, con el propsito de establecer mecanismos ticos de gestin, los cuales permitiran el pleno desarrollo operativo de los valores a lo interno de la empresa, fomentando as organizaciones en donde el clima organizacional favorezca el desarrollo del bien comn. GESTIN TICA: INSTRUMENTO PARA LA OPERATIVIZACIN DEL HUMANISMO A LO INTERNO DE LA EMPRESA Segn Argandoa (2003), un programa o sistema de gestin tica es un conjunto de reglamentaciones a lo interno de la organizacin, la cual utiliza la alta direccin con el propsito de estandarizar y modelas las conductas de los individuos que componen la empresa con miras a obtener objetivos de naturaleza tica. Por otra parte, los sistemas de gestin tica suponen la existencia en la empresa de algunos instrumentos, tales como: el cdigo de tica, herramientas de comunicacin, (lneas ticas para consultas, denuncias o reclamos), comits de tica (para el desarrollo de polticas ticas, la valoracin de los resultados, la investigacin, reforzamientos), gestores ticos (ethical officers), programas de formacin en tica y valores compartidos en las organizaciones, informes ticos, entre otros. Asimismo, la gestin tica de acuerdo a Guilln (2008) son instrumentos o herramientas para asegurar una actuacin social tica, la cual facilita gestionar y evaluar las polticas de responsabilidad social tica en las organizaciones, tanto en el orden interno como al externo, poniendo nfasis en la obtencin de certificaciones de calidad tica debido al cumplimiento de unas normas o procedimientos establecidos con anterioridad por algn organismo externo. A continuacin se mencionan como ejemplos en este tipo de sistemas las certificaciones ISO 14000, la SA 8000 sobre prcticas ticas, la norma AA 1000, complementadas por la gua Global Reporting Initiative y por ltimo el SGE 21 de la espaola Fortica, que se han expandido en los ltimos tiempos. Debido a lo anteriormente expuesto, es conveniente apuntar que estos instrumentos de gestin tica constituyen medios y no fines. En este sentido, cada organizacin debe reflexionar sobre cules medios desea utilizar con el propsito de contribuir a la mejora de los miembros de la empresa, as como al bien comn de la sociedad donde se desenvuelve, lo que constituye la finalidad que se debera perseguir con la aplicacin de estas herramientas. En este orden de ideas, segn Fortica (2005), la gestin tica implica crear as como mantener un clima laboral ptimo, y que las personas que integran la organizacin se identifiquen con la misin, visin y valores de sta, adems de participar en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Asimismo, la gestin tica vendra a convertirse en una respuesta de las organizaciones de hoy en da en cuanto a transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta ltima en su triple vertiente: econmica, social adems del importante aspecto medioambiental. Para esta investigacin, la gestin tica es un proceso integrador, planificado, sistemtico y continuo a travs del cual las organizaciones con o sin fines de lucro, bien sea pblicas o privadas, logran sistematizar, operar e internalizar los valores contenidos en su plataforma

tica (misin, visin, valores, cdigo de tica, estrategias) con sus actividades cotidianas, de manera tal que todos los procesos empresariales estn constantemente dentro del marco de la tica y los valores, contribuyendo con el fomento del bien comn en la empresa, con el fin de propiciar el desarrollo humano de todos los colaboradores. EL TALENTO HUMANO: PRINCIPIO Y FN DE TODA ORGANIZACIN La gestin del talento humano para, Ospino (2010), juega un rol importante para el desarrollo actual y futuro de las organizaciones, es contingente y situacional, debido a que depende de aspectos internos y externos, como lo son el comportamiento tico, desarrollo de competencias, la aceptacin e internalizacin de la cultura organizacional, su estructura organizacional, el compromiso, las caractersticas del contexto ambiental, el tipo de actividad econmica a la cual se dedica la organizacin, la tecnologa utilizada, entre otros. En este orden de ideas, para Gmez y otros (2001), la gestin del talento humano se basa en tres grandes aspectos fundamentales que son: en primer lugar, los seres humanos, en segundo lugar, los activadores inteligentes de los recursos organizacionales, los cuales son elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes, por ltimo, las personas; quienes son capaces de conducirla la excelencia, como socias, la gente interviene en la organizacin, esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros factores, con la esperanza de recibir de estas inversiones salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Por lo tanto, desde la perspectiva de la gerencia de talento humano, se evidencia cmo los valores ticos deberan constituir un eje transversal en todas las actividades que se lleven a cabo desde esta rea gerencial, as, la gestin tica del talento humano vendra a constituir un instrumento central del sistema de recursos humanos (captacin, desarrollo, remuneracin, evaluacin, retencin) del talento humano en las organizaciones. Asimismo, para Gmez y otros (2001), el talento humano, es decir, la capacidad inteligente que distingue a las personas, es considerada como el capital humano que es "todo el inventario de conocimientos y habilidades que tiene el personal de la organizacin y que se orienta a crear continuamente valor para el cliente. Una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, solo alquilarlo por algn tiempo". Por su parte, Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como: El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo. En este sentido, los objetivos fundamentales de la gestin del talento de las personas tienen que ver con la definicin y la importancia de dicha rea en la empresa. Es decir, ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados adems de motivados, permitir el aumento de la autorrealizacin, as como la satisfaccin de los empleados en el trabajo, desarrollar para mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer polticas para el desarrollo de la tica y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Ahora bien, para el investigador la gestin del talento humano es el conjunto de procesos, los cuales se requieren con el propsito de dirigir a las personas que hacen vida dentro de la empresa, en cuanto a los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin, remuneraciones,

evaluacin del desempeo, seguridad, higiene y ambiente, vacaciones, entre otros aspectos, que conduzcan a la obtencin de valor agregado para la empresa, los empleados, lo clientes, proveedores, sociedad, as como otros grupos de inters. GESTIN TICA DEL TALENTO HUMANO: HACIA LA INCORPORACIN DE LOS VALORES EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Luego de haber reflexionado acerca de la gestin del talento humano, es pertinente a los efectos de esta investigacin, comenzar a realizar los esbozos de lo que podra ser una aproximacin para poder definir lo que sera la gestin tica del talento humano en las organizaciones. En este sentido, para Saavedra, Fernndez y Lpez (2010) la tica, entendida como un recurso estratgico inseparable de las personas, permitir desarrollar una capacidad estratgica organizacional, desarrollando un proceso denominado la gestin tica del talento humano. Este sistema de gestin tica, el cual consiste en integrar elementos ticos en todas las reas de gestin o del subsistema de los recursos humanos, es decir, en los procesos de reclutamiento y seleccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo, remuneraciones, una relacin equilibrada entre vida laboral-vida familiar, as como incorporar parmetros ticos al momento de poner fin a la relacin laboral, lo que convierte a estos procesos, segn Collis (1994), en una metacapacidad de difcil y costosa imitacin que genera una ventaja competitiva duradera para la organizacin que asuma la gestin de los recursos humanos desde un punto de vista tico, sin olvidarse o descuidar los aspectos tcnicos propios de la gerencia. Ahora bien, es pertinente acotar que el xito de una organizacin est directamente relacionado con la gestin eficaz del talento humano, el cual es considerado segn, Valle y otros (2000), como un factor diferenciador de las empresas, los sistemas de gestin tica del talento humano pretende ir un paso ms all al defender que el xito est vinculado a una eficaz gestin tica de los recursos humanos. El problema de la gestin tica de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qu se entiende por gestin tica, sino tambin el de medirla y evaluarla. La finalidad de la tica empresarial no puede ser otra sino propiciar la mejora las buenas prcticas empresariales (Garca, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestin tica de personas tiene consiste necesariamente en la mejora de las buenas prcticas de su gestin. Los sistemas de gestin tica del talento humano, pueden llegar a ser un elemento til para llevar a la prctica la tica en los procesos de recursos humanos, basndonos en el concepto de contrato moral (Garca, 2004) del que destacan las siguientes caractersticas: - Debe existir reciprocidad en las relaciones, por lo que las partes deben llegar a acuerdos. - Cuando la tica entra en juego, deben buscarse los intereses comunes a todos. Cuando no sea posible encontrarlos, debe acudirse a la negociacin y a la bsqueda de compromisos. - Puesto que es muy difcil alcanzar acuerdos, el contrato moral (cdigos de tica), constituyen una regulacin que se aproxima al ideal y lo convierte en un criterio para definir su validez o justicia. - Permite analizar la realidad desde una perspectiva tica y proponer medidas que vayan en esa direccin.

La Direccin empresarial de acuerdo, a Saavedra, Fernndez y Lpez (2010), debe integrar las polticas de gestin tica de recursos humanos en la direccin estratgica de la misma, as como potenciar el enriquecimiento personal de los empleados por medio de las siguientes prcticas, las cuales deben estar tanto en el cdigo de tica corporativo, como implcita en las polticas de recursos humanos, estas acciones son las siguientes: En primer lugar, poner a la persona en el centro de la toma de decisiones, dar el ejemplo fomentando comportamientos ticos, crear un clima organizacional de confianza el cual promueva la comunicacin, fomentar la participacin, buscar la conciliacin entre vida laboral y vida familiar, impedir la discriminacin por cualquier motivo, otorgar responsabilidad as como reconocimiento pblico del buen rendimiento, utilizar el poder de manera justa, responsable con sentido tico, establecer un sistema que permita monitorear para corregir desviaciones, el grado de cumplimiento tico, por ltimo, hacer pblicas las normas internas y las sanciones en caso de incumplimiento. En este mismo orden de idas, para Debeljuh (2009) la gestin de las personas es una de las reas ms sensibles de la empresa y esto es as porque los empleados se juegan casi totalmente su crecimiento humano en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, las organizaciones deben superarla visin economicista de la empresa, para ahondar en la perspectiva humanista cuyo ncleo central es la comprensin del rol que en cada organizacin debe jugar el hombre. Asimismo, con cierta frecuencia se observa a la persona humana, quien no pasa de tener la consideracin de instrumento; el cual se contrata y se despide en funcin de las necesidades de la empresa, cuyo desarrollo profesional ni su seguridad social importan. As pues, de acuerdo a Debeljuh (2009), se puede observar que el hombre y la mujer de hoy pasan ms del ochenta por ciento del tiempo diario en el lugar de trabajo, y si este ha de ser un mbito de perfeccionamiento tanto econmico como humano, es evidente que debe ser por lo tanto favorable a la realizacin integral del ser humano, hacia la realizacin de parte de sus inquietudes as como sus anhelos. Por lo consiguiente, existen algunas cuestiones ticas insoslayables para que esto sea posible a partir de los distintos elementos de las polticas de recursos humanos; es decir, en una gestin tica del talento humano, la cual incluye los siguientes procesos: 1. TICA EN LA SELECCIN DE PERSONAS Asegurar que en el proceso de seleccin se tomen en cuenta valores ticos tales como: profesionalismo, lealtad y justicia. Si una empresa procura mantener una slida cultura tica, debe colocar los medios necesarios a los efectos de incorporar a ella las personas llegar a compartir este ideal, no tendra sentido intentar durante aos implantar polticas que apoyen los valores morales, para despus, al momento de seleccionar empleados, elegir a personas poco dispuestas a asumir comportamientos ticos. Por lo consiguiente, en la medida en que los valores ticos sean respetados, se minimizan los riesgos de adoptar polticas discriminatorias o de caer en amiguismos al momento de seleccionar a los candidatos. En el momento de la seleccin todos los aspirantes deben ser tratados equitativamente y justamente, una manera til de acercamiento de los aspectos ticos involucrados en la contratacin consiste en incorporar igualmente elementos de carcter moral en cada de los pasos de este proceso: reclutamiento, evaluaciones, entrevistas. En cuanto al reclutamiento, las empresas deben orientar la convocatoria solo para aquellos candidatos que tiene buena oportunidad para calificar en funcin al puesto disponible,

garantizando un grupo de postulantes competentes a quienes se otorgue un trato igualitario y equitativo. Lo primero que debe hacerse segn Sisn, Fontrodona y Vlaz (2002), es establecer de antemano, lo ms claro y objetivamente posible, los requisitos que se buscan en el candidato para cubrir la posicin determinada; el perfil del puesto debe comenzar con una descripcin de las tareas a realizar, a saber: a. Los conocimientos formales, nivel acadmico o grado de profesional para cubrir la posicin. b. La experiencia requerida para la tarea, para saber si el candidato ha efectuado las mismas tareas con anterioridad. c. Ciertos requerimientos fsicos necesarios para el puesto, habilidad manual, buena visin, contextura fsica, etc. d. Otras caractersticas personales: edad, sexo, estado civil, entre otras. Ahora bien, en lo referido a las evaluaciones, Debeljuh (2009) sostiene que los exmenes deben medir diversos aspectos de los candidatos, tanto las competencias tcnicas, para medir las capacidades del individuos en reas especficas, como los test de personalidad, a los efectos de medir la madurez y la sociabilidad del candidato, as como pruebas o aptitud para que determinen la futura adecuacin al puesto de trabajo. Por ltimo, las entrevistas son necesarias a los efectos de cerciorarse del talante moral del postulante, a objeto de sondear la probidad tica de una persona es til conocer algunas situaciones dilemticas, las cuales el candidato haya afrontado en el pasado y, sobre todo, examinar el sistema de convicciones utilizado para tomar sus decisiones finales. Cualquier problema tico que este haya afrontado debe ser exhaustivamente abordado en la entrevista, como por lo general se trata de situaciones conflictivas, es preciso saber formular las preguntas con profundidad y delicadeza, respetando a su vez la confidencialidad. En este orden de ideas, Byham (2005) enuncia un modelo de pregunta en los siguientes trminos: con frecuencia nos enfrentamos al dilema de tener que elegir entre lo que est bien y lo que es mejor para la compaa. Podra dar un ejemplo de situaciones en las que enfrent este dilema y explicar cmo lo manej?. De acuerdo a la respuesta que el entrevistado emita, los evaluadores podrn sacar conclusiones claras del talante tico de la persona y determinar si se adapta o no al perfil moral que la organizacin desea. Por lo consiguiente, algunos valores como lealtad, confianza, responsabilidad y honradez, son cada vez ms apreciados en los procesos de seleccin, en este sentido para Bishop (1989) el directivo que desee alcanzar la integridad tica en su compaa, debe ocuparse de entrevistar a aquellos candidatos que puedan incorporarse con el fin de asegurarse de que se trata de personas idneas para asumir los principios ticos constitutivos. De aqu puede visualizarse la importancia de tener presente en todo el proceso, los valores declarados en los documentos formales de la organizacin. 2. LA TICA EN EL PROCESO DE INDUCCIN Y CAPACITACIN Para Debeljuh (2009), el objetivo de este proceso de induccin consiste en proporcionarle al empleado la informacin y el conocimiento que necesita de la organizacin para el buen cumplimiento de sus tareas, se le ensean los valores, las normas as como los procedimientos y se efecta una primera transmisin de experiencias. La informacin

transmitida al recin ingresado en la empresa, ha de ser recordada, as como ampliada a travs de los planes de capacitacin continua que incluye la formacin en tica. Ahora bien, el empleado, por su parte, tiene derecho a recibir la informacin necesaria para desempear digna y eficazmente su trabajo, asimismo, debe ser instruido cuando la reconversin laboral o una modificacin interna de la compaa, exijan un cambio de puesto o funciones. La capacitacin debe ser continua para poder tener al personal al da en cuanto a tcnicas as como, tendencias gerenciales, el entrenamiento tal cual se mencion anteriormente, debe estar acompaado de las cuestiones ticas referidas a su rea de competencia. En este sentido, en las compaas, segn Debeljuh (2009), se habla mucho de entrenamiento tico, y aunque esta expresin causa algunos resquemores en aquellas personas que no estn convencidas de los efectos de la tica a mediano as como a largo plazo; los fundamentos de la capacitacin tica no contradicen los valores individuales ni atacar las creencias personales, sino ms bien sensibilizar a las personas acerca de la importancia de los valores y facilitar la toma de decisiones ticas en caso de enfrentar ciertos dilemas en el trabajo, por lo que se puede decir que la formacin no es solo un instrumento para mejorar los conocimientos tcnicos, sino que debe cumplir un papeles esencial en la mejora de la calidad humana. As pues, la educacin no era solo transmisin de conocimientos, emparentada ms con la instruccin que con la educacin, sino que beba apuntar a la formacin del carcter y de la persona. Por consiguiente, planteaba una educacin a travs de hbitos, as como por medio de razonamientos. Por otra parte, segn Mel (1996), la formacin tica-terica puede reforzar un comportamiento tico, ahora bien, entre los modos adecuados para proporcionarle figuran los seminarios as como los estudios de casos. El desafo consiste no solo en transmitir conocimientos tcnicos y morales sino ms bien en ayudar a formar la conciencia de las personas para que ellas puedan ayudar adecuadamente en cada situacin eligiendo libremente el bien que encierran las acciones. 3. LA TICA EN EL PLAN DE CARRERA El desarrollo o plan de carrera dentro de una organizacin para Debeljuh (2009) consiste en una serie de trabajos o actividades incluidas las experiencias profesionales que una persona va adquiriendo a lo largo de su vida laboral. En la medida en que atesora informacin, el empleado sigue adelante en su carrera profesional, la cual se desarrolla en un tiempo determinado o corresponde a una edad aproximada de la persona; estas fases para Sisn, Frontodona y Vlaz (2002), son las siguientes: - La fase de aprendizaje o estabilizacin: hasta los 30 aos de edad. - La fase de avance, progreso o ascenso: hasta los 45 aos. - La fase de mantenimiento o meseta: hasta los 60 aos - La fase de estratgica o de pre-jubilacin: hasta los 65 aos. Ahora bien, partiendo de la base que el conocimiento se ha convertido en ventaja competitiva definitiva en la nueva economa, la formacin no puede quedarse en acciones meramente

perifricas o accidentales, por el contrario, esta debe transformarse en una actividad medular de las organizaciones de hoy. Por lo antes expuesto se hace mucho nfasis, de acuerdo a Debeljuh (2009), en la retencin de talentos como uno de los objetivos de la gestin de personas, para lo cual se plantea el desarrollo de carrera profesional como un medio de mantener al empleado en la empresa. El desarrollo de carrera que les ofrece a los empleados, no debe ser solo de ascenso en jerarqua organizacional, sino que debe tener tambin un contenido tico y estimular el desarrollo de virtudes. 4. LA TICA EN LA REMUNERACIN DE LAS PERSONAS La remuneracin de las tareas, es un aspecto central en la relacin empresa-empleado, dada su relacin implcita con el aporte de las personas al logro de los objetivos organizacionales. Para Debeljuh (2009), trata de aquello que ofrece la empresa a cambio del trabajo, tiempo e ideas del empleado. Es aqu donde se puede observar un dilema tico, el cual de acuerdo a Llano (1998), consiste en que si la empresa es una comunidad de personas, por qu se retribuye al individuo solo y estrictamente como trabajador? Otra pregunta pertinente asociada a la anterior sera: si una empresa promueve la tica, deber tambin remunerar al personal conforme a ella? De all surge en consecuencia, la importancia de establecer polticas de remuneracin teniendo en cuenta algunos parmetros ticos, y sin olvidar que la compensacin econmica es el punto ms crtico de la gestin de personas. Todo trabajador tiene derecho a recibir la compensacin que libremente y a sabiendas convino con su empleador. Esta obligacin encierra dos aspectos principales de justicia; a saber, lo justo de los salarios, as como lo equitativo de las condiciones labores en donde se desenvuelve el empleado. Por otra parte, nadie se opone a que el salario sea justo; el problema radica cuando se trata de determinar en qu consiste una remuneracin equitativa. Lo anteriormente planteado tiene que ver con la concepcin del trabajo adoptado por la empresa, as como quienes la dirigen, razn por la cual algunas personas, segn Elegido (1998), consideran el trabajo como una mercanca ms, para ellas el salario del trabajador es un simple precio a pagar por tal trabajo, y ser justo si corresponde a los trminos del arreglo contractual aceptado por ambas partes. En consecuencia, cuando se pierde de vista el valor del trabajo y se le trata como a cualquier otra mercanca, el respeto a la dignidad del ser humano, as como su contribucin a la organizacin, hace que el salario lleve implcito una connotacin tica. En efecto, es imposible plantearse valores morales si la persona no tiene asegurada una retribucin mnima, suficiente para satisfacer sus necesidades materiales, sociales, culturales, espirituales, as como, familiares. Ahora bien, desde el punto de vista del empleado, el salario es el nico medio para satisfacer sus necesidades econmicas bsicas y las de su familia; desde el punto de vista del empleador, la remuneracin es un costo de produccin que debera mantenerse bajo para no aumentar el precio final del producto, permitiendo as su permanencia en el mercado. Por lo tanto, el dilema al momento de fijar salarios justos consiste en conciliar estos intereses contrapuestos. Lamentablemente, no existen frmulas sencillas para determinar cundo un salario es justo, puede resultar til segn Debeljuh (2009) identificar varios factores que se deben tener en cuenta a la hora de fijar la remuneracin:

1) El salario vigente en la industria y en el sector. 2) Las capacidades econmicas de la empresa. 3) La naturaleza del trabajo. 4) Las leyes de salarios mnimos. 5) Relacin con otros salarios del mismo rango en la empresa. Se puede decir que una empresa solo mostrar coherencia con los valores ticos expresados en su cdigo y en sus valores, si favorece una compensacin justa, as como beneficios equitativos y solidarios sociales para sus empleados. 5. LA TICA EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Junto con la remuneracin est tambin la evaluacin del desempeo, para Debeljuh (2009), si solo se tomaran en cuenta criterios cuantitativos como si los resultados del trabajo humano solo pudieran evaluarse en trminos de productividad, evidentemente no se estara promoviendo el desarrollo de otros valores. Si en la evaluacin de tareas se consideran aspectos como responsabilidad, autodisciplina, orden, valenta, integridad, valores, tica, laboriosidad, entre otros, se estara dando un mensaje claro y coherente de que la organizacin toma en cuenta esos parmetros, lo cual estimulara a actuar en ese sentido determinado. En este sentido, por medio de la evaluacin es posible estimular a las personas en un sano espritu de superacin y estimular relaciones basadas en la confianza. De acuerdo a Mel (1996), saber aquello que se premia y se castiga al igual que como se hace, induce a comportarse en un sentido o en otro, en consecuencia, las personas desarrollaran las condiciones necesarias para adquirir buenas costumbres. La evaluacin incluye tanto los procesos como los resultados de la medicin de eficiencia adems de la productividad con que el trabajador desempea sus tareas; corresponde ante todo a la efectividad, es decir, a la cantidad as como a la cualidad del resultado que el trabajador es capaz de generar a partir de recursos limitados. Continuando con estas reflexiones, la medicin segn Debeljuh (2009), puede hacerse de manera informal o a travs de un mtodo objetivo y formal para evitar los prejuicios entre otros tipos de interferencias. Es preciso de igual forma que lo estndares o criterios de medicin establecidos sean aptos para cada puesto de trabajo, as como fijar cmo y quin se encargar de recolectar los datos, determinar la mejor manera de interpretarlos, valorar las mediciones de acuerdo a los objetivos prcticos prefijados, entre otras factores a tener en cuenta. Es importante de igual forma que los objetivos a evaluar sean establecidos al inicio del periodo anual de trabajo, entre gerente o supervisor junto con el trabajador, para hacer del conocimiento desde el comienzo del ao los logros que de este se espera en su desempeo laboral, as como los periodos del ao en donde se har un monitoreo y evaluacin sobre el desempeo para estar en capacidad de tomar medidas correctivas a tiempo en caso de desviacin. 6. TICA EN LA RELACIN VIDA LABORAL-VIDA FAMILIAR Segn Osorio (2010) las polticas de conciliacin entre la vida profesional y la familiar estn conformadas por un conjunto de disposiciones heterogneas que tienen el denominador comn de arbitrar medidas de integracin tica entre la esfera productiva y la reproductiva. Sin embargo, no todas las empresas tienen las mismas posibilidades de cara al desarrollo de polticas familiarmente responsables.

En este sentido, estudios en Estados Unidos y Espaa (Chinchilla y Poelmans, 2001), apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: el tamao de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral as como el grado de preocupacin por reclutar adems de retener a los mejores talentos en su plantilla. Por lo tanto, ser ms probable el xito de la implantacin del proceso de cambio en organizaciones, tales como: cooperativas, sociedades laborales, mutualidades o fundaciones. Por otra parte, una actitud proactiva de las organizaciones respecto de este tema puede ser de gran ayuda, teniendo en cuenta que no se trata solo de la implementacin de ciertas polticas encaminadas a ayudar a mejorar este conflicto familiar-laboral, sino del desarrollo de una nueva cultura organizacional. Para llevar a cabo estas polticas la empresa ha de integrar los siguientes valores: A. Primaca de las personas y del objeto social sobre el capital, organizacin y cultura empresarial con vocacin de gestin participativa y democrtica. B. Conjuncin de los intereses de los miembros usuarios y del inters general. C. Defensa y aplicacin de los principios de solidaridad y responsabilidad. D. Aplicacin de la mayor parte de los excedentes a la consecucin de objetivos a favor del inters general, el inters de los miembros y el desarrollo sostenible. En este orden de ideas, para Ponce (2007) poder lograr la lealtad de los empleados a una empresa es muy importante que los rganos de gobierno sean muy sensibles a los requerimientos y demandas de los profesionales que forman parte de la organizacin en todos sus niveles. Especialmente se ha de tener en cuenta el caso de los trabajadores ms jvenes que se encuentran en el comienzo de su proyecto vital y profesional. Las empresas que deseen retener a sus mejores empleados han de favorecer el desarrollo de sus competencias y proporcionar la empleabilidad, es decir, la capacidad de obtener un empleo en el caso de que el trabajador desee cambiar de empresa. Adems, deben preocuparse en conseguir un entorno laboral que facilite conciliar los intereses profesionales, familiares y personales. Es la forma de lograr el adecuado equilibrio personal. Si toda la actividad de una persona se concentra en los aspectos profesionales como algo prioritario, acabar dejando en un segundo plano su proyecto vital y sufriendo sus consecuencias. Esta falta de coherencia entre el proyecto profesional y el vital, produce toda una serie de trastornos personales que pueden ocasionar la ruptura matrimonial as como familiar, o problemas de salud como el estrs, depresin, etc. El proyecto vital, basado en unos principios consistentes, orienta las decisiones de una persona para desarrollarse como tal, para definir su estilo de vida y su escala de valores, que dan sentido a todas las situaciones de la vida. Debe por tanto, incluir objetivos en las diferentes dimensiones de la persona (cultural, espiritual, social, familiar, tico, etc.), adems de objetivos profesionales as como econmicos. Por eso, cuando aparecen los conflictos derivados de la falta de conciliacin entre vida personal y profesional, es frecuente que sean consecuencias de un problema personal de los empleados. 7. LA TICA EN LOS PROCESOS DE DESVINCULACIN LABORAL

La decisin de desvincularse de la compaa, para Debeljuh (2009), puede partir algunas veces de la propia persona, sin embargo en otras ocasiones ser la compaa quien tome la decisin, en ambos casos se pone a prueba toda la tica de la empresa. Cuando es el empleado quien dimite habr que investigar las causas que originan su renuncia, ya que puede tratarse de argumentos vlidos los que le inducen a cambiar de trabajo y que no supongan para la empresa un replanteo de sus parmetros ticos. Pero si se descubre que la gente se va porque no se siente bien remunerada, las condiciones de trabajo deficientes, el trato no es el ms adecuado de acuerdo con el respeto a la dignidad del ser humano, o el clima organizacional el ms ptimo, la empresa deber considerar estos motivos y tomar las medidas necesarias para realizar los cambios que sean pertinentes, para evitar una fuga de talentos que pongan en peligro el logro de los objetivos. Ahora bien, distinta ha de ser la postura cuando es la empresa quien toma la decisin de desvincular a la persona. Esta decisin puede estar centrada bsicamente en dos situaciones que encierran diversas connotaciones ticas: despedir a las personas por una causa justificada, o bien por reduccin de plantilla. En el primero de los casos, lo recomendable, segn Debeljuh (2009), es no llegar a situaciones extremas sin antes haber tratado de resolver el conflicto por otros medios, sin embargo la gravedad de la falta o su reiteracin justifica una medida de este tipo. Cuando una compaa llega a tomar tales medidas extremas, evidentemente pone de manifiesto que su compromiso con los valores corporativos es serio, y que est dispuesta a defenderlos. En el segundo de los casos, la reduccin de la plantilla siempre ser para una empresa tica un ltimo curso de accin despus de haber intentado otras alternativas las cuales hayan resultados incapaces de solventar la situacin, e incluso la empresa, segn Elegido (1998), har serios esfuerzos para atenuar, tanto como sea posible, los efectos perjudiciales de la medida. En este sentido Mel (1994) resume los principales criterios a tener en cuenta a la hora de plantarse una decisin de este tipo, estos son los que a continuacin se describen: Poner todos los medios a los efectos de evitar que se produzca, la reduccin debe buscar el bien de la empresa y no de ningn otra persona lesionando los intereses de los dems, determinar criterios justos buscando determinar quines sern los afectados, comunicar con delicadeza, veracidad as como, con compresin, ayudar a las personas a asumir la realidad adems de colaborarles con el acceso a un nuevo trabajo, procurar evitar los posibles daos a la empresa o a los empleados, disminuir los perjuicios ocasionados a la sociedad y a la comunidad local, buscar la colaboracin con los poderes pblicos, sindicatos, entre otros grupos de inters para coadyuvar a solventar el conflicto lo mejor posible, entre otros. EL BIEN COMN El bien comn hace mencin al documento Gaudium et Spes (Concilio Vaticano II, 1965); en el cual se plantea que el concepto del bien comn abarca el conjunto de aquellas condiciones de la vida social con las que los hombres, familias y asociaciones pueden lograr ms plena y fcilmente su propia perfeccin. Por otra parte, es preciso mencionar que De Aquino (1969), defini el bien comn como el bien supremo de la comunidad (bonum commune). Adems, Hffe (1994) se refiere al bien comn como un principio fundamental de la tica social, en el mbito de la sociedad civil y del estado, en tanto que el principio de decisin en el marco general de la realizacin de la

justicia, el bien comn debe servir indirectamente para la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los miembros de la sociedad. Ahora bien, es importante destacar que, segn Montuschi (2007), en la interrelacin de los individuos con la sociedad, gobierno, y las empresas existen cuatro valores fundamentales inherentes a la persona humana, cuya prctica permanente conlleva al bien comn as como a la mejora personal del sujeto, estos valores son los siguientes: La verdad: la cual permite que la convivencia entre las personas dentro de la comunidad sea ordenada, fecunda y conforme a su dignidad como persona, de acuerdo a los requisitos que demanda la moralidad. La libertad: el derecho al ejercicio de la libertad constituye un deber inseparable de la dignidad de la persona humana, el cual debe basarse en lazos recprocos dentro de los lmites fijados por el bien comn, las leyes y la responsabilidad individual. La justicia: es una de las virtudes cardinales, significa dar a cada a persona y a Dios lo que es debido, se basa en la voluntad de reconocer al otro como persona. La caridad: es el criterio supremo y universal de toda tica social, debido a que los valores de verdad, libertad as como el de justicia nacen y se desarrollan de la fuente interior de la caridad. La caridad presupone y trasciende la justicia porque esta por s sola no es suficiente para regular las relaciones entre los hombres. A efectos de la presente investigacin, el bien comn consiste en el establecimiento voluntario por parte de todos los actores de la sociedad actual, gobierno, empresa, organismos sociales, educativos, religiosos, entre otros, de las condiciones bsicas necesarias que permitan o garanticen a todos los hombre sin excepcin, el logro de una vida digna en todos los aspectos de la existencia humana. GESTIN TICA DEL TALENTO HUMANO PARA EL BIEN COMN EN LA EMPRESA Segn Argandoa (2009), los bienes comunes que las organizaciones humanas crean sern por lo consiguiente contingentes, as como limitados, a lo que puede alcanzar ese grupo humano en sus circunstancias concretas, porque su consecucin depender en cada momento de los recursos disponibles, principalmente de la calidad moral, intelectual y afectiva de sus integrantes, por lo tanto esas personas tendrn la oportunidad de conseguir ms o menos bienes, adems de bienes de mayor alcance, en funcin de su desarrollo, como fruto del aprendizaje que hayan conseguido por sus acciones en la empresa. En consecuencia, nunca se podrn dar por adquiridos: al menos habr que mantenerlos, y siempre ser posible que tales bienes se pierdan o se deterioren. El bien comn de empresa no puede consistir en bienes materiales que no pueden ser participados, su capital fsico, financiero, su volumen de produccin, sus ventas, su cuota de mercado, valor burstil, sus beneficios ni otras variables semejantes, aunque esos bienes tengan lugar en el proceso de produccin de bienes de la empresa y contribuyan a la creacin del bien comn. El bien comn de la empresa, para Argandoa (2009), tiene que ver con la capacidad que tengan las organizaciones humanas de servir al bien comn de la sociedad mediante la produccin de bienes y servicios tiles. En esta elaboracin de productos con una lgica de eficiencia, productividad y satisfaccin de las necesidades e intereses de los diversos grupos a los cuales sirve, la empresa crea riqueza para toda la sociedad, adems de esta funcin

tpicamente econmica, las organizaciones de igual forma desempean una labor social, creando oportunidades de encuentro, colaboracin, as como valoracin de las capacidades de las personas implicadas. Por lo consiguiente, Sisn y Frontodona (2009) argumentan que desde la perspectiva tomista este bien comn de la empresa puede describirse como intrnseco, social y prctico: es prctico porque se refiere a un trabajo productivo, la actividad realizada por los miembros de la empresa; se considera social porque no puede ser adquirida por un miembro solo sino que depende del esfuerzo coordinado de una comunidad de personas. Asimismo, es intrnseco porque es interno a la firma y no puede existir independientemente de ella. Este bien comn de la empresa podra tambin describirse como un todo integral en el que los trabajadores son partes fundamental en el logro de los objetivos. En vista de ello, los trabajadores son partes formales porque, estrictamente hablando, ellos realizan el bien comn de la empresa solo cuando llevan a cabo su actividad productiva en ella y no en sus otros quehaceres. Asimismo, son parte formal porque se ocupan de su trabajo como agentes libres, inteligentes y nicos que no podran ser reemplazados o sustituidos por otros. Las partes material y potencial del bien comn de la empresa como un todo integral se referira, anlogamente, a la suma total de condiciones, recursos, instrumentos y medios no personales que hacen posible el trabajo y la produccin. De esta forma, es necesario que las empresas respondan por medio del potencial tico presente en su capital humano, diseando herramientas de gestin tica del talento humano, colectivamente basadas en reflexiones filosficas acerca del comportamiento moral del ser humano, valores intrnsecos centrados en reglas y normas sociales regidas por la cultura organizacional; con el propsito de tener en consideracin cada situacin que se presente en el trabajo diario para operar tanto los valores presentes en la plataforma tica (misin, visin, valores, cdigos de tica), como los sistemas de gestin tica que establezcan en la organizacin, para de esta forma desarrollar empresas que contribuyan al bien comn de todos los grupos de inters. En este empeo de consolidar a la organizacin como promotora de lo que ha denominado como bien comn, por medio de sistemas de gestin tica del talento humano, el personal de las empresas y las organizaciones en general estn llamadas a revisar as como fortalecer su filosofa de gestin o plataforma tica, dado que ambas dan valor agregado y retroalimentan los canales de comunicacin, por medio del fortalecimiento de valores compartidos. Ahora bien, los gerentes de las organizaciones estn llamados a revisar sus sistemas de gestin de talento humano para alinearlos con los valores, favoreciendo as tanto las tomas de decisiones ticas al tener los responsables del recurso humano como los dems integrantes de la empresa, mecanismos formales para integrar la tica a los subsistemas de los procesos de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, remuneraciones, conciliacin vida laboral-familiar, entre otros aspectos, con su trabajo cotidiano, como la constitucin de un clima organizacional idneo para el crecimiento humano integral, donde se fomente el bien comn de todos los involucrados. Para esta investigacin se considera como bien comn en la gestin del talento humano de la empresa aquella organizacin que, por medio de un sistema de gestin tica, busca satisfacer no solo las necesidades, requerimientos y expectativas de los inversionistas, as como de los clientes, sino que, a travs de un proceso libre de internalizacin, asume una conducta orientada a proporcionar el mayor bienestar y desarrollo posible hacia todos los grupos de

inters relacionados con la empresa, especialmente a su grupo interno, sin menoscabo de otros, tales como: directivos, clientes, comunidad, proveedores, gobierno, entre otros, diseando una plataforma tica (misin, visin, valores, cdigo de tica, polticas, estrategias) que fomente virtudes organizacionales en todos los departamentos de la organizacin. REFLEXIONES FINALES El talento humano es considerado como el recurso o potencial ms importante para el desarrollo de cualquier tipo de organizacin, es por ello que a travs de la gestin de gente es donde se debera fomentar la concientizacin y aplicabilidad de los valores ticos para el fomento y consolidacin del bien comn de todos los involucrados. En este sentido, el capital humano organizacional, desarrolla su proyecto de vida alienando sus valores personales con los de la empresa en donde se desempea, adems de pasar la mayor cantidad del tiempo productivo del da, dando as respuesta a las necesidades y acciones tanto individual como colectiva. Dadas las consideraciones anteriores, este articulo plantea la perentoria necesidad de adecuar los esquemas gerenciales en conjunto con el talento humano organizacional, a los efectos de lograr disear y establecer mecanismos o sistemas de gestin tica, los cuales contengan dentro de sus principios la conjuncin de la actuacin diaria fundamentada en valores, como: la calidad de vida laboral, sentido de pertenencia, equidad, respeto por la vida privada del trabajador, respeto a su dignidad como persona, respeto a los derechos humanos, aproximndose al logro del bien comn, convirtindose as en una organizacin modelo, atrayendo a los mejores talentos, con un buen clima organizacional fomentando la creatividad el trabajo en equipo, la innovacin y una mejora de la imagen organizacional. En consecuencia se puede concluir que los valores ticos estn directamente vinculados con la gestin del talento humano, lo cual se puede materializar y operar por medio de sistemas de gestin tica del talento humano aplicable a todo tipo de organizaciones, haciendo que las empresas se conviertan en espacios de comunin para el desarrollo de todas las capacidades del individuo, hacindole ms fcil llegar a la excelencia en su sentido tico ms amplio. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Argandoa, A. (2003). Sobre los sistemas de gestin tica social y medioambiental en las empresas. Revista Papeles de tica, economa y direccin. Volumen 10, nmero 8. Argandoa, A (2009). El bien comn de la empresa y teora de la organizacin. Espaa. IESE Business School. Bishop, J. (1989). The executive search for ethical character. Revista Directors & Boards, volumen 13, nmero 3. Byham, W. (2005). Preguntas para detector la integridad. Revista Gestin, volumen 8, nmero 4. Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. Mxico. Editorial McGraw Hill.

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