Introduccin El trmino supervisin tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la interpreta segn

su experiencia, necesidades y propsitos. un supervisor puede considerarla como una fuerza positiva para mejorar un programa o proceso dentro de una empresa. en el mbito educativo un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo. La necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el modo como son las cosas y el modo como deben de ser, uno de los mtodos ms eficaces para analizar y mejorar las situaciones, es tener una visin clara y objetiva de lo que est sucediendo y es esto lo que se busca en la educacin, ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no. La buena enseanza no puede depender de maestros excepcionales o de la fortuna, es entonces cuando la supervisin educativa se impone como rgano interesado en el desempeo de la escuela, para que la accin de sta mejore constantemente y los buenos resultados estn garantizados de manera objetiva y cientfica. En trminos generales, la supervisin es ayuda para mejorar. ocurre cuando se ayuda a los maestros a dar un paso adelante, siendo la tarea del supervisor el mejorar la situacin de aprendizaje, realizando una actividad de servicio que apoya a los maestros para que realicen mejor su funcin. El presente trabajo trata de la supervisin docente y la evaluacin de desempeo, intenta definir lo que es y cmo ha evolucionado este concepto, se mencionan las funciones y etapas de la supervisin y su relacin con el mejoramiento de la calidad del producto de la educacin. la importancia que reviste este tema actualmente es grande, y hoy ms que nunca debe conocerse sobre lo que es la supervisin y sus beneficios, porque a diario encontramos una exigencia por la productividad y calidad en el mbito educativo y en los docentes recae mucha de la responsabilidad del logro de esa calidad porque la misma se inicia en la escuela con el proceso enseanza-aprendizaje que debe ser mejorado constantemente y una actividad que nos apoya y asiste para el logro de este fin es precisamente la supervisin docente. Capitulo I: Conceptos generales de Administracin La Administracin Educativa Concepto Educar como se ha dicho siempre en el mbito popular es un arte; hay quienes consideran el proceso enseanza aprendizaje, como una ciencia y a todos los que en l estn inmersos, como responsables de que este se lleve a cabo satisfactoriamente. Como ciencia que es, la educacin y sus actores(alumnos, docentes, institucin ,etc) necesitan de un proceso que los ayude a cumplir su objetivos. La Administracin Educativa, es definida por Ugalde (1979) como, "proceso que, en su relacin, comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutadas para obtener del sistema educativo el mximo rendimiento posible"(Ugalde,1979, Pg. 75). Es decir la administracin educativa constituye, fundamentalmente, las actividades, los medios, los actores, etc. involucrados en la educacin que buscan principalmente la excelencia de dicha ciencia.

La Administracin Educativa favorece el dinamismo y la eficiencia, procura utilizar al mximo los recursos con los que cuenta, coordina a quienes en ella se encuentran, en busca de un objetivo comn. Como se ha mencionado la Administracin Educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente definidas: planificacin, organizacin, direccin coordinacin, ejecucin, control. Actores de la Administracin Educativa: Como proceso que es la administracin educativa en ella encontramos diferentes actores:

Administradores: Directores, Supervisores, Altos funcionarios del MEP. Docentes: personal docente de la institucin Personal: equipo interdisciplinario, conserjes, etc Alumnos: cuerpo estudiantil Familias: Familias de los alumnos Comunidad: comunidad de la institucin

La Administracin Educativa como proceso La administracin como proceso proporciona un instrumento al administrador:

le ayuda a estudiar la organizacin y estructura institucional. Le permite orientar las funciones de planificacin, direccin, coordinacin y control en el funcionamiento de un programa e institucin Las principales funciones de la administracin educativa como proceso son: Planificacin:

Previsin de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal caracterizada por plazos cortos, medianos, largo. Organizacin:

Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, as como los medios que se requieren para lograr los objetivos propuestos. Direccin:

Hacer funcionar una institucin como un todo hacia el logro de objetivos. El administrador hace uso de autoridad, delegacin de funciones y responsabilidad Coordinacin:

Establecer y mantener la armona entre las actividades. Implica una accin preventiva y otra correctiva(reuniones de personal) Ejecucin:

Puesta en prctica de lo planificado dentro de plazos establecidos y en funcin de los objetivos propuestos.

Control:

Se confirma (supervisin) si lo que sucedi era lo que se haba planeado. Si no es as se hacen los ajustes necesarios, tambin se ven aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en cuanta una prxima vez. Niveles de la Administracin Educativa Existen tres niveles en la administracin

El nivel macro encierra las polticas administrativas a nivel nacional, el meso lo ubica estas polticas administrativas en la regin en la que se desenvuelve el proceso administrativo el micro aterriza a nivel institucional todas las polticas administrativas antes mencionadas. En nuestro sistema educativo se explicara as:
Macro o central Meso o intermedio Micro o local

Es el MEP encargado de la administracin del sistema educativo costarricense. Se encarga de la administracin de polticas y la direccin general de enseanza oficial. Enlaza la educacin publica y privada

Son las Direcciones regionales funcionan en forma desconcentrada ejecutan planes y programas de estudio y polticas educativas consideran las caractersticas administracin de cada regin

instituciones educativas Deben aplicar a la realidad educativa las polticas de administracin educativa costarricense

Directores

Supervisores Regionales

Asesores y Supervisores Nacionales

Captulo II: Supervisin Educativa

Supervisin Educativa Concepto Dentro de la Administracin Educativa se estudi cada una de las partes que hacen de sta un proceso, sus actores, sus fases y sus niveles. Dentro de cada una de estas partes inmersa est la Supervisin Educativa. Una de las tareas ms importantes, difcil y exigente dentro de cualquier empresa, es sin duda alguna la supervisin del trabajo ajeno. No obstante siempre queda la interrogante de si realmente existe la "Supervisin". Es frecuente escuchar a los docentes con quejas como "En mi escuela no hay supervisin", "No me gusta que me supervisen", "La supervisin es puro papeleo", "Cuando me supervisan slo se resaltan los aspectos negativos no se me orienta"... Estas y otras expresiones revelan en cierto modo la ignorancia, los prejuicios, la confusin ocasionada por el desconocimiento del propsito primordial de la supervisin educativa. El origen de la palabra supervisin se deriva de "super" sobre y de "visum" ver, implica por lo tanto, "ver sobre, revisar, vigilar". La funcin supervisora, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas". La supervisin apunta al mejoramiento del proceso enseanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura terica, material y humana de la escuela (Nerici; p.54). La supervisin de la educacin, o mejor dicho, la supervisin en educacin, debera ser una, integral y consecuente. Pero en la prctica se realizan dos tipos de supervisin, una administrativa y otra docente. Cuando un supervisor realiza una gira o proyecta una serie de visitas para examinar el estado en que se encuentra la planta fsica de las instituciones, la carencia de personal, la falta de presupuesto o la marcha de los programas, est haciendo una supervisin de tipo administrativa, es decir, est supervisando aspectos especficos, que tienen alguna relacin con el mejoramiento de la enseanza, pero que no son aspectos especficamente didcticos (Fermn; p. 12). Un supervisor docente tiene como funcin principal, asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar el proceso de enseanza mediante la aplicacin de tcnicas y procedimientos especializados los cuales provienen de un proceso de planificacin (Fermn; p. 13). A continuacin se presentan algunas definiciones extradas de diversas obras que abordan el tema de la supervisin docente, llamada por algunos supervisin escolar. "Supervisin quiere decir coordinar, estimular y dirigir el desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se estimule a cada individuo a travs del ejercicio de su talento hacia la ms completa y ms inteligente participacin en la sociedad a la cual pertenece" (Luis Arturo Lemus). "La moderna supervisin escolar es, pues, la accin positiva y democrtica destinada a mejorar la enseanza mediante la formacin continua de todos los interesados: el alumno, el maestro, el supervisor,, el administrador y el padre o alguna otra persona interesada en el problema". "La funcin bsica de la supervisin es el mejoramiento de la situacin de aprendizaje de los nios. Es una actividad de servicio que existe para ayudar a los maestros en el desempeo de su labor"

La supervisin escolar puede sintetizarse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles coordinacin, unidad y continuidad, para que la escuela alcance con mayor eficiencia sus objetivos" (Imdeo Nrici). De estas definiciones transcritas, podemos tratar de sugerir una basada en los siguientes conceptos: a) La funcin bsica de la supervisin docente es lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de enseanza-aprendizaje; b) La supervisin docente es una actividad de servicio, de ayuda, de asistencia a los educadores en el desempeo de su labor; c) Atae a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo; d) Debe ser sugerente y participativa, nunca imperativa ni autoritaria; e) La supervisin es una actividad que se realiza en equipo, sobre la base de los procedimientos del trabajo en grupo. Tomando como base los conceptos anteriormente expuestos, podemos entonces, definir a la supervisin docente de la siguiente manera: Servicio de ayuda y asistencia al educador, destinado a lograr el mejoramiento de los resultados del proceso enseanza-aprendizaje, que atae a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo y que se realiza mediante un trabajo cooperativo. Bajo el punto de vista dinmico, la supervisin deber entenderse como los esfuerzos llevados a cabo por la escuela con el objeto de llevar a los maestros y dems personas que tienen a su cargo el desarrollo y la conduccin del proceso educativo a ejercer un liderazgo que tienda al perfeccionamiento del mismo (Nrici; p. 9). La Supervisin es un ente identificable que ha dado origen a innumerables definiciones , Nrici 1975, la define como: La supervisin escolar es la expresin mxima del "liderazgo educacional en accin" La Supervisin Escolar apunta al mejoramiento del proceso de enseanza aprendizaje, para lo cual tiene que tomar encuentra toda la estructura terica, material y humana de la escuela(Nrici 1975, Pg.54) Es decir la Supervisin Educativa perfeccionismo del currculo; su descubrirlas y emitir juicios sobre mejoramiento de la instruccin, la administracin escolar. es el eje que impulsa las acciones de mejoramiento y papel fundamental es el de determinar situaciones, cmo debe procederse en cada caso, mejor dicho es el evaluacin del docente, el liderazgo del currculum y la

La supervisin escolar se requiere de:

Conocimiento de la situacin en la que se da el proceso de enseanza aprendizaje Anlisis y evaluacin constante Saber discernir en que momento se deben hacer cambios y tener la habilidad para saber hacerlos. Ejecutar los cambios que se consideren necesarios en trminos de enseanza, currculo, y actores del proceso.

La Supervisin Educativa se puede ejercer en dos sentidos:

General: cuando se identifica con la inspeccin escolar, es decir la supervisiones hace desde afuera, no por alguien inmerso directamente en el proceso, supervisores nacionales, regionales, etc. Particular: va ms identificado con la orientacin pedaggica, esta es hecha por un miembro del equipo administrativo de la propia escuela(director, directora) El objetivo primordial que debe tener la supervisin es : 1. la formacin integral del alumno. 2. la atencin de las necesidades sociales en el mbito de la educacin. Lo antes expuesto permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar que una persona o un grupo de personas realice una buena tarea, en este orden de ideas; la supervisin debe ser vista como una gua que inspira constantemente al personal para que se ejecute el trabajo de comn acuerdo. Es ayudar. No es el procedimiento para indicarle a los docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han hecho; actuar de esta manera es fomentar el conformismo y la mediocridad, por cuanto no estimula a los docentes para que usen su energa creativa. Evolucin del Concepto de Supervisin Escolar La supervisin educativa ha pasado por tres fases distintas: La Fase Fiscalizadora: Fue la primera fase , estaba ms relacionada con lo que se llama inspeccin, estaba ms interesada en el cumplimiento de normas y leyes que en el proceso de enseanza. Era inflexible, rgido, no importaba las necesidades de cada regin y mucho menos de los alumnos. La Fase Constructiva: Es la segunda en el proceso de evolucin de este concepto, reconoce la necesidad de mejorar la actuacin de los maestros. Se impulsaban cursos dedicados a los docentes. Se examinaban las fallas de stos y se realizaban trabajos tendientes a la eliminacin de las mismas. La fase creativa: Es la que se vive actualmente, es un servicio que tiene como objetivo primordial el perfeccionamiento de todo el proceso de enseanza y aprendizaje. Tipos de Supervisin Educativa La Supervisin Educativa Autocrtica: Nrici 1975 la define como: "Es aquella en que el supervisor es quien prev y dispone todo para el funcionamiento de la accin de la escuela" (Nrici 1975, Pg. 57). En ella el supervisor es la clave, el dice las ordenes, las sugerencias, y directrices para la mejora del proceso enseanza aprendizaje. El rol del supervisor autocrtico es el siguiente:

emite rdenes controla que se cumplan las ordenes

propone soluciones por si mismo utiliza la autoridad, intimidacin, en vez de la confianza y cooperacin. No utiliza la capacidad creativa del docente No toma en cuenta las diferencias individuales No toma en cuenta la sensibilidad de las personas.

La Supervisin Escolar Democrtica: Es el polo opuesto de lo anterior descrito, Nrici 1975, nos dice que "Por el contrario, la actuacin democrtica del supervisor modifica el sombro panorama antes descrito..."( Nrici 1975, Pg. 58) Es decir aqu existe libertad, respeto, flexibilidad, estimulacin creativa, lo cual facilita en gran medida el proceso de supervisin Aqu el rol del supervisor es el siguiente:

Utiliza procedimientos cientficos para resolver aquellas situaciones que se presentan. Se basa y aplica las normas de relaciones humanas Respeta la personalidad y la forma de ser de su equipo de trabajo. Estimula la iniciativa y la creatividad de su equipo de trabajo Estimula a su equipo de trabajo para que busquen soluciones a sus dificultades Estimula el trabajo en equipo Realiza constantemente evaluaciones y auto evaluaciones Estimula el pensamiento crtico y la libre expresin de su equipo

Caractersticas de la Supervisin Educativa: Las principales caractersticas de la supervisin educativa son:

Atender los fines de la educacin, y orientar el aprendizaje al perfeccionamiento de los mismos. El objetivo principal es el aprendizaje y todas las personas que en el trabajan Planifica todo aquello que realiza Es democrtica Es cooperativa: todos los actores participan en el proceso. Es Integrada: todos los responsables realizan una labor de integracin de sus labores. Es Cientfica: estructurarse reflexivamente teniendo como base el control del proceso de enseanza aprendizaje. Es Flexible: debe estar abierta a los cambios a fin de adaptarse, a la evolucin social, necesidades de su alumnos, docentes, etc. Es permanente: debe ser constante. Principios de la Supervisin Educativa: Los principios ms importantes son los siguientes

Debe ser adoptada por un sistema educativo Actuar democrticamente todos los que participan tienen libertad de opinin Ser inclusiva todos los actores del proceso de enseanza aprendizaje reciben orientacin y asistencia de la supervisin Ser cooperativa, todos participan.

Ser constructivista Ser objetiva Ser cientfica Ser permanente

Funciones de la Supervisin Educativa: Segn Briggs y Justman citados por Nrici 1975, nombran las siguientes como las principales funciones de la supervisin escolar: 1.ayudar a los maestros a comprender mejor los objetivos reales de la educacin y el papel esencial de la escuela en la consecucin de los mismos; 2.ayudar a los maestros a comprender mejor los problemas y las necesidades de los jvenes alumnos y a atender, en la medida de lo posible, a tales necesidades 3.ejercer un liderazgo de carcter democrtico en las siguientes formas: promoviendo el perfeccionamiento profesional de la escuela y sus actividades; procurando establecer relaciones de cooperacin entre su personal; estimulndole desarrollo de los maestros en ejercicio y acercando la escuela comunidad; 4.establecer fuertes lazos morales entre los maestros en cuanto a su trabajo, de modo que obren en estrecha esclarecida cooperacin, para alcanzar los mismos fines generales; 5.Identificar el tipo de trabajo ms adecuado para maestro, distribuyendo las tareas, pero en forma que cada uno pueda desarrollar sus capacidades en otras direcciones promisorias 6.ayudar a los maestros a adquirir mayor competencia didctica; 7.orientar a los maestros principiantes para que se adapten a su profesin. 8.evaluar los resultados de los esfuerzos de cada maestro, de acuerdo con el desarrollo alcanzado por los alumnos, segn los objetivos establecidos; 9.ayudar a los maestros a diagnosticar las dificultades de los alumnos en el aprendizaje y a elaborar planes de enseanza para la superacin de las mismas; 10. ayudar a la comunidad a interpretar el programa de enseanza Pueden darse en tres grupos: Funciones Tcnicas (de consejero didctico)

Investigar sobre la realidad educativa de la zona en la que se desenvuelve. Orientar y coordinar la labor didctica, en cuanto a mtodos, actores, recursos Consejero didctico.

Funciones administrativas

Organiza la escuela, horarios y servicios Organiza el calendario escolar Adquiere los materiales que se utilizan

Funciones Sociales

Establecer buenas relaciones humanas con los involucrados en el proceso

Procurar que la escuela trabaje en proyeccin social

Otras Funciones de la Supervisin Las funciones de la supervisin docente son mltiples y significativas. Dice Cuberley que "la funcin del supervisor es diagnosticar la necesidad, ofrecer sugerencias y ayuda y no observar con espritu crtico lo que el maestro hace o deja de hacer". El propsito debe ser constructivo. "Lo que el maestro necesita no es crtica si no orientacin y auxilio pues la simple crtica produce efectos negativos" (Nrici; 64). Janise Pinto Peres dice: "La supervisin tiene como objeto general, el crear condiciones para que se alcancen los objetivos de la educacin". Esto supone el perfeccionismo total del proceso Enseanza-Aprendizaje (Nrici; 67). Se puede afirmar que la funcin bsica de la supervisin docente, es la de lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de enseanza, o dicho en otras palabras, lograr que se mejore cada vez ms la calidad del producto final del mencionado proceso, (Fermn; 19) no olvidando que se intenta incrementar la iniciativa y habilidades de los maestros para que progresivamente sean mejores y puedan emplearse ms creativa y productivamente en el logro de mayores niveles de desarrollo tcnico y profesional De la funcin bsica de la supervisin se desprendern los propsitos y objetivos que se aspira lograr con ella. Los propsitos son expresados en forma de aspiraciones: Son tareas que nos proponemos realizar con un fin determinado (Fermn; 20). El concepto de objetivo es menos extenso. Es la identificacin o definicin de una meta que ha sido aceptada como el producto final de una ejecucin. En el caso de la supervisin docente existen dos tipos de objetivos, los primarios que son los establecidos para todo el proceso educativo, para la empresa total de la educacin; y los objetivos secundarios que responden a ciertas caractersticas que sirven de gua para la accin del trabajo del supervisor, es decir, los que estn ntimamente relacionados con su tarea de supervisin y con las metas que l aspira lograr en los educadores (Fermn; 2223). En conclusin, el aspecto ms importante de la funcin de la supervisin es, sin lugar a dudas, trabajar para que se logren los objetivos previamente establecidos, percibiendo a la supervisin como una actividad que constituye una continuacin de la educacin profesional del maestro. Esto no significa que el maestro este en "entrenamiento", si no que est continuamente mejorando su prctica como es requerido en todos los profesionales permitindole un nuevo y mejor conocimiento acerca de s mismo como maestro, lo cual le permite implementar y experimentar con nuevas formas de enseanza y desarrollar un estilo personal para ensear por medio del perfeccionamiento de sus talentos, capacidades y preferencias Etapas de la Supervisin El trabajo de la supervisin y por ende el del supervisor no debe ser casual, espordico e improvisado, si no que por el contrario debe consistir en una actividad planificada y llevarse a cabo de manera sistemtica, unitaria y progresiva, durante un perodo largo de trabajo, en etapas sucesivas o interrelacionadas. Generalmente los autores mencionan que la labor de la supervisin se desarrolla en 3 etapas, que son: el planeamiento, el seguimiento y el control. Planeamiento.- Es la gua de toda la labor que se va a realizar, durante un perodo lectivo, semestral o anual. El planeamiento de la supervisin debe ser objetivo, es decir posible y

flexible, a fin de que pueda adaptarse a las nuevas necesidades que surjan y a las modificaciones que se produzcan en la vida escolar. Se prev tambin, la ejecucin de tareas particulares. Pero tanto la labor general como las tareas particulares se desarrollan segn el esquema: planeamiento, seguimiento, control (Nrici; 149). Seguimiento.- Es la segunda etapa en la labor de la supervisin, durante la cual no slo se sigue el desarrollo de las propias actividades, si no tambin el de todo el cuerpo docente. El seguimiento es una labor que se desarrolla durante todo el periodo lectivo, a fin de efectuar nuevas planificaciones cuando sean necesarias; con base a los datos recogidos y evaluados durante el desarrollo de las actividades escolares, el seguimiento se preocupa por hacer que todos los planes se ejecuten con eficiencia (Nrici; 150). Control.- Acta sobre la base de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la accin de la escuela a las necesidades del educando y de la comunidad. El control suministra datos que influirn sobre los prximos planeamientos, tendiendo a hacerlos ms objetivos, pragmticos y eficientes (Nrici; 150). Siguiendo estas tres etapas, tendremos un trabajo de supervisin que ser sistemtico y planificado, que podr llevarse a feliz trmino cuando el elemento humano que tendr a su cargo la realizacin del mismo, se halla plenamente identificado con l, por haber tomado parte de alguna manera en su elaboracin, no olvidemos que la supervisin es un trabajo esencialmente de equipo, realizado por un grupo de personas involucradas en la tarea. El trabajo de conjunto comienza con la planificacin o elaboracin del programa y contina con la organizacin y la realizacin de las actividades Al igual que toda empresa humana que por sencilla que sea tiene necesidad de ser planeada, lo mismo sucede con las actividades de supervisin, porque sin un adecuado planeamiento de las labores, el supervisor no sabr qu hacer, cmo hacer las cosas, ni con qu objeto De ah la importancia del programa de supervisin el cual debe formularse en forma cooperativa y provisional y ser lo suficientemente flexible para ir introduciendo cambios, para poder tratar los casos que merezcan atencin inmediata y para utilizar los diferentes medios que la situacin requiera Mtodos y Tcnicas de Supervisin Los procesos empleados en la supervisin para el cumplimiento de sus funciones pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. Los mtodos son aquellos procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los mismos en su aplicacin, pueden valerse en cada grupo particular de la cooperacin de todas las tcnicas. Las tcnicas por su parte se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden todas ellas estar integradas en cualquier mtodo. Los principales mtodos de supervisin son: * Mtodo cientfico * No directo

* De facetas mltiples * De ayuda mutua * Clnico * De smosis (Nrici; 93) Las tcnicas utilizadas en la supervisin, aplicadas en forma independiente o integrada, pueden clasificarse como indirectas y directas. Tcnicas indirectas de supervisin.- Son aquellas que suministran a la supervisin datos para estudio, los cuales, no son recogidos directamente de la observacin del proceso EnseanzaAprendizaje o del contacto con las personas comprometidas en el mismo, si no que son obtenidos en forma indirecta y pueden suministrar material de estudio y reflexin pedaggica (Nrici; 124). Son en realidad estudios de documentos o de situaciones, de los cuales se obtendrn informaciones que aportarn valiosos datos al desarrollo del modelo de supervisin (Fermn; 66). Las principales tcnicas indirectas de supervisin son: * El estudio del fichero de "curriculum vitae" de los maestros. * El estudio de los planes de enseanza. * El estudio de las posibilidades de integracin de la enseanza. * El conocimiento de los alumnos. * El estudio del currculo. * Los horarios y el material didctico disponible. * La observacin de las relaciones dentro de la escuela y el control de los cuadernos de tareas, con respecto a la marcha de los planes de enseanza (Nrici; 124). Tcnicas Directas de Supervisin.- Son el conjunto de procedimientos que se realizan mediante actividades especficamente dirigidas a alcanzar datos e informaciones, as como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de actuacin de las personas comprometidas en el proceso de supervisin (Fermn; 66). Son aquellas que suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se estn realizando. Las principales tcnicas directas de supervisin son: * La observacin del desempeo del maestro. * Las reuniones de maestro. * Las entrevistas individuales. * Las visitas. * Las excursiones. * Las demostraciones.

* Los trabajos elaborados en comisin. * La lectura y la redaccin (Nrici; 128). La seleccin de los mtodos o tcnicas que se van a utilizar en el desarrollo de un plan de supervisin docente es un proceso delicado, difcil y de singular importancia. Es all donde la experiencia y los conocimientos del supervisor se pondrn en juego, pues deber ser gua eficiente en su grupo de trabajo para que esto se logre con el mayor acierto posible. La eleccin de las tcnicas deben hacerla en forma conjunta: el planificador, maestro y supervisor, la seleccin deber estar estrechamente relacionada con los propsitos y los objetivos de la supervisin, sin descuidar aspectos como que la eleccin sea acorde al grupo humano con que el que se trabaja viendo intereses, habilidades, conocimiento, etc; conocimiento o comprensin cabal de la tcnica a utilizar y, por ltimo, debe considerarse el material y los medios de supervisin que se tengan para su aplicacin (Fermn; 99-100). La supervisin escolar como un proceso de gestin institucional participativa La gestin escolar por la que pugnamos, es un proceso mediante el cual se motiva a participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la labor educativa, para tomar decisiones que incidan positivamente en la calidad de los servicios que el plantel ofrece. Esto implica rescatar la operatividad de los rganos escolares ms importantes, como las academias y los Consejos Consultivos escolares y de ser necesario construir rganos nuevos, ms dinmicos y completos, foros donde los participantes puedan expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con la finalidad de mejorar el desempeo profesional de los implicados, en bien de la labor de la institucin. Enmarcado en el tipo de gestin por el cual se pronuncia, el supervisor tendra que dejar su posicin de control administrativo y adoptar junto con el director de la escuela una funcin organizadora y coordinadora de trabajo escolar, entendiendo la accin de organizar como "dirigir los esfuerzos dispersos de todas las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la realizacin de los objetivos fijados en la fase de planificacin. La direccin que implica organizar, se deber sustentar en un liderazgo cuyo objetivo primordial sea el inters comn de la comunidad escolar. Por otra parte, coordinar, desde esta postura, se equipara con la "sincronizacin y unificacin de acciones de un grupo de personas" En este sentido, el trabajo coordinado se traducir en la organizacin armoniosa, ensamblada e integrada de las actividades de la organizacin en pro de un objetivo comn, en pocas palabras, la coordinacin es la organizacin en accin. Se debe rescatar la funcin prctica y positiva del proceso de "supervisin", definindolo como el seguimiento de las acciones efectuadas durante la ejecucin de un proyecto. Mediante la supervisin se podrn detectar las fallas de la organizacin, establecer las correcciones necesarias y tomar las decisiones pertinentes exigidas por la nueva situacin. Sin embargo, estas decisiones no deben ser tomadas unilateralmente, sino que desde la conformacin del proyecto se deber pugnar siempre por la participacin de todos los directamente afectados, es decir, se requerir llevar a cabo una "planeacin participativa".

Ahora bien, algunas experiencias concretas en el intento de llevar a cabo este tipo de organizacin, basada en la labor participativa, han enfrentado serias dificultades y aun fracasado debido a la falta de una slida conciencia y responsabilidad de los participantes; por ello, los rganos directivos de la institucin debern pugnar, primero, por promover una cultura de participacin. Es necesario, pues, tomar en cuenta que la introduccin de la participacin en las instituciones supone, en muchos casos, un autntico choque cultural, que exige un cambio en las concepciones ms profundas de la persona y de los grupos. sta es una empresa muy difcil que requerir necesariamente de un proceso de "educacin participativa" 11, mismo que debe empezar por la formacin de todos los miembros de la comunidad educativa, debiendo conocer, al menos, el significado de la participacin, las condiciones tcnicas, temporales y psicolgicas para su xito, las dificultades que hay que vencer, lo que exige de los participantes, y en general, el mapa conceptual y terico de la participacin. Un segundo paso del proceso educativo deber consistir en la socializacin de los valores comunes de la comunidad educativa, a travs de convivencias en las que se trate, se discuta e intercambien los puntos de vista, sentimientos y vivencias sobre los propsitos comunes; para tales efectos, como ya se haba sealado, podran servir las academias y el Consejo Tcnico escolar. Este proceso de educacin en pro de una cultura participativa, compete prioritariamente a la estructura directiva de las escuelas, sta sera una de las primeras lneas de trabajo para la labor de gestin del supervisor. La supervisin escolar como un proceso de evaluacin crtica Si bien es cierto que entre las labores del supervisor escolar debe de figurar la de la evaluacin del funcionamiento de las escuelas y por ende de la calidad del servicio educativo que prestan, esta evaluacin no debe ser entendida en trminos de pretender "medir" el rendimiento de directivos y maestros, sino como un proceso en el que se tienen que tomar en consideracin los mltiples factores que convergen en el fenmeno educativo; en este sentido, se tienen que reconsiderar los fines que la evaluacin pretende como parte de la labor de la supervisin escolar. En la actualidad, la supervisin recurre a la evaluacin, o mejor dicho, a la calificacin, ms como a un medio de control sobre los directivos y docentes, que como un proceso cualitativo que permita evidenciar y comprender cmo se lleva a cabo la labor educativa en los planteles y por qu, convirtindolo en un momento propicio para reorientar el trabajo en pro de mejorar. Retomando la naturaleza participativa sobre la que ya tratamos como elemento importante del quehacer educativo, se deriva lgicamente que el proceso de evaluacin visto desde esta perspectiva "es el inter juego de la evaluacin individual y la evaluacin grupal"; es un proceso que permite al participante reflexionar sobre su propio quehacer para confrontarlo con los dems miembros del grupo. De esta manera se tendera a propiciar en el sujeto la autoconciencia de su labor. As pues, la evaluacin participante permitira que el individuo y el grupo reflexionen sobre lo que se alcanz en un ciclo y lo que no se pudo lograr, as como las causas que puedan explicar esta situacin y, sobre todo, qu se puede hacer para lo futuro. Es importante volver a resaltar el valor educativo que tiene este tipo de actividades, dado que en la medida que se lleven a cabo, los participantes estarn en posibilidades de integrarse responsable y conscientemente a la labor conjunta. La supervisin escolar como un proceso de investigacin-accin

El objetivo fundamental de la investigacin-accin consiste en mejorar la prctica en vez de generar conocimientos meramente tericos y, en todo caso, propicie la construccin de conocimientos prcticos y aplicables, de esta forma la produccin y utilizacin del conocimiento se subordina a este objetivo fundamental y est condicionado por l. En el campo de la educacin, la expresin investigacin-accin fue utilizada por primera vez por algunos investigadores educativos del Reino Unido para organizar un paradigma alternativo de investigacin educativa que apoyara la reflexin tica en el dominio de la prctica, es decir, la reflexin simultnea sobre la relacin entre procesos y productos en circunstancias concretas en una sola expresin "prctica reflexiva". En este sentido, utilizar la investigacin-accin como recurso de la supervisin escolar tiene como una de sus intenciones revalorar los procesos educativos y no centrarse slo en los resultados como muchas veces se hace en la actual prctica cotidiana. La investigacin-accin unifica procesos considerados a menudo independientes; por ejemplo, la enseanza, el desarrollo del currculum, la evaluacin, la investigacin educativa y el desarrollo profesional, lo cual cubre las expectativas de la presente propuesta, ya que tiene la intencin de integrar varios procesos simultneos: la gestin para promover una cultura participativa a travs de procesos educativos; la evaluacin como un proceso continuo cuya primordial intencin es comprender la esencia del fenmeno educativo y posibilitar el mejoramiento de la prctica educativa; elaborar una propuesta para la supervisin escolar ms congruente con los planteamientos tericos del modelo educativo vigente, pero sobre todo con la intencin de mejorar la prctica de la supervisin promoviendo el desarrollo profesional de los supervisores en favor de elevar la calidad de la educacin que el subsistema ofrece. Captulo III :Costa Rica y la Supervisin Educativa La Supervisin Educativa en Costa Rica
Visin de la Supervisin Educativa En Costa Rica Instancia supervisora de la calidad de la educacin, organizada y consolidada que provee informacin oportuna, vlida y confiable a las autoridades del Ministerio de Educacin Pblica, para la toma de decisiones que contribuyan en el mejoramiento tcnico y administrativo del proceso educativo nacional. Misin de la Supervisin Educativa En Costa Rica Establecer, asesorar, verificar, controlar e informar los logros sobre los criterios de calidad definidos, que rigen a las regiones educativas, basados en la legislacin, la poltica educativa y las disposiciones de las autoridades superiores del Ministerio de Educacin Pblica, para la toma de decisiones que contribuyan en el mejoramiento del sistema educativo. Polticas de la Supervisin Educativa En Costa Rica

Incluir en el trabajo interno del Departamento conceptos como: calidad, servicio al cliente, equidad de gnero, discapacidad, inclusin, talento, usos de

tecnologas de la informacin y trabajo en equipo. Fomentar el establecimiento de una cultura de calidad en las direcciones regionales dictando para ello, los criterios de calidad que deben guiar los planes y programas regionales. Colaborar en el desarrollo de un ambiente de trabajo profesional y tcnico articulado a los principios de la salud ocupacional. Fomentar la capacitacin y formacin permanente de los miembros del equipo de supervisin nacional. Disear el Plan de trabajo tomando como base las funciones dadas por decreto que guiarn la confeccin de objetivos y proyectos segn la temtica por definir. Establecer mecanismos ms certeros de comunicacin con las diferentes instancias del Ministerio, desde el oral, hasta tecnologas de informacin, entre ellos la realizacin del Encuentro Nacional de Supervisin Nacional, publicacin del Boletn de Supervisin y el desarrollo de la pgina WEB de Supervisin.

Constituir al DSN como el rgano supervisor de la calidad de la Educacin, creando instrumentos de valoracin de las acciones realizadas por las diferentes modalidades e instancias del MEP, con el respaldo de las autoridades superiores.

Lneas de Accin de la Supervisin Educativa En Costa Rica

FUNCIONES DADAS POR DECRETO EJECUTIVO 24389 MEP 1. Establecer con base en los lineamientos definidos por las autoridades superiores, los criterios de calidad educativa que deben orientar a las regiones educativas. 2. Elaborar y dirigir la ejecucin de programas que permitan verificar el cumplimiento de los objetivos asignados a los distintos mbitos organizativos y aplicar los instrumentos tcnicos necesarios. 3. Ejercer funciones contraloras de las polticas y determinaciones emanadas de las autoridades competentes, con el propsito de introducir las medidas correctivas pertinentes. 4. Alimentar a las otras dependencias del Ministerio de Educacin, con informacin de retorno necesaria para el mejoramiento de sus planes y acciones. 5. Comunicar a sus superiores los logros, las deficiencias y los problemas encontrados. 6. Asesorar en materia de administracin educativa, a los funcionarios nacionales, provinciales, regionales o institucionales, con el propsito de crear las condiciones adecuadas para el desarrollo institucional. Proyectos del Ao de la Supervisin Educativa En Costa Rica

Establecimiento de los Criterios de Calidad para la Regiones Educativas Evaluacin de las funciones de los directores y directoras regionales Divulgacin y comunicacin de las acciones del Departamento por medios telemticos y tradicionales. Cinco evaluaciones sobre proyectos o programas del ministerio: Implementacin de las polticas de indigenismo

Cumplimiento del mdulo horario en la educacin preescolar Uso del expediente acumulativo para adecuaciones curriculares Cumplimiento de los objetivos del programa de informtica en III ciclo de la Educacin General Bsica pblica

Servicio de transporte de estudiantes

Captulo IV: Evaluacin de Desempeo Evaluacin del Desempeo Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Preparacin de las evaluaciones del desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en

forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 2. 3. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. 4. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. 5. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 6. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin

se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar

retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los

acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando el auto evaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante del auto evaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas

intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin:

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. Importancia de la Supervisin Educativa y la Evaluacin de Desempeo en la Educacin Preescolar La educacin costarricense pasa por un proceso de cambio, ms all de fines y objetivos, nuestro proceso de enseanza aprendizaje est cambiando en bsqueda de una metodologa o currculo que fomente la autonoma, el constructivismo y la creatividad del estudiante Para que este se de se necesita que el personal docente sea comprometido con la causa, se necesita que sea un profesional autodidacta, esforzado, responsable, entre otras cualidades. De las exigencias que se requieren para el personal docente radica la importancia de la supervisin educativa, y la evaluacin del desempeo aplicado de la manera anteriormente descrita en esta investigacin Si la Supervisin Educativa se emplea en forma democrtica y la evaluacin de desempeo se da en forma constante y permanente, se pueden obtener los siguientes beneficios para la educacin preescolar:

Supervisin

Se convierte en un medio para asistir al docente en las necesidades curriculares que este necesite. Se pueden encontrar aquellos fallos o desfases del proceso educativo, para la bsqueda de soluciones asertivas para los mismos. Permite conocer la realidad en la que se da la educacin preescolar y partir de ella para hacer mejoras en la misma. Permite llevar a la educacin preescolar de la mano con los lineamientos que se piden a nivel nacional Permite que el proceso educativo se d de una manera positiva y satisfactoria Es una herramienta para que la comunidad y las familias inmersas en la educacin preescolar solucionen problemas que no puedan hacer en la institucin Evaluacin de Desempeo:

Permite evaluar las acciones del docente en la educacin preescolar Permite encontrar fallas en la labor docente Permite encontrar las fortalezas en la evaluacin docente Permite ganar compensaciones a nivel nacional en la educacin preescolar Permite obtener satisfaccin personal ante una buena evaluacin Permite elevar los estndares no solo a nivel preescolar sino tambin nacional

Conclusiones La mayora de los maestros, al realizar sus labores de enseanza tienen mayor capacidad que la que ejercitan, pero la falta de varios factores como: visin,, experiencia, adaptacin al medio social, destreza para dirigir y evaluar el trabajo de los alumnos y la presin que ejerce la comunidad impiden que ellos pongan en prctica toda su preparacin y habilidades en el desarrollo diario de sus funciones; una alternativa para el mejoramiento de sus actividades es la supervisin docente. La funcin del supervisor en la escuela es ayudar a los maestros a que utilicen su mxima potencialidad: Todos los trabajadores de la educacin tienen necesidad, en una u otra forma, de recibir ayuda tcnica, oportuna y cientficamente proporcionada. Cada uno de los docentes por competentes que sean, necesitan orientacin. Adems, cuando el principal objetivo de la supervisin es estimular el progreso profesional de los responsables de la educacin, esto garantiza por s solo la necesidad constante de la supervisin, pues el campo del conocimiento humano no tiene lmites y el maestro puede prepararse para ser cada da mejor, favoreciendo con ello el mejoramiento de la educacin y de la sociedad en general ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no (Lemus; 203), por lo que es tambin responsabilidad de la supervisin en general y del supervisor en particular, comprometerse en ayudar y apoyar al maestro para alcanzar el mejoramiento del proceso enseanza-aprendizaje, contribuyendo as al logro del compromiso de la excelencia y calidad educativa que se exige a todos los niveles.

Referencias Bibliogrficas Bibliografa: Libros Nrici, Imideo G.; "Introduccin a la Supervisin Escolar", Editorial Kapelusz, Argentina, 1986. Fermn, Manuel; "Tecnologa de la Supervisin Docente", Editorial Kapelusz, Argentina, 1980. Werther William. Administracin de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF , Mxico 1992 Internet MEP Misin Visin, y funciones da la Supervisin Costarricense www.mep.go.cr 2006