UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS EN EL VALLE DE SULA ASIGNATURA : INGENIERIA DE PLANTAS

CATEDRATICO : FRANCO ESPINOZA

GRUPO # 5

INTEGRANTE UNICO: LEVY JOEL YANES MORALES

# DE CUENTA

: 20052001119

INFORME DE TRABAJO ESTANDARIZADSECCION: 18.01

San Pedro Sula, Cortes 17 de MAYO del 2011

INDICE 1. INTRODUCCION___________________________________________________2 2. DESARROLLO_____________________________________________________2 2.1. ORIGEN DEL TRABAJO ESTANDARIZADO___________________________2 2.2. DEFINICIONES DE TRABAJO ESTANDARIZADO______________________3 2.3. DESCRIPCION DEL TRABAJO ESTANDARIZADO_____________________3 2.4. EL TAKT TIME__________________________________________________4 2.5. ESTANDARES OPERACIONES____________________________________7 2.6. VENTAJAS DE LA ESTANDARIZACION_____________________________7 2.7. ERRORES EN LOSPROCESOS DE LA ESTANDARIZACION_____________8 2.8. MANTENIMIENTO ESTANDARIZADO_______________________________9 ANEXOS____________________________________________________________12 CONCLUSIONES_____________________________________________________15 RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA__________________________________16

1. INTRODUCCION En el presente trabajo realizaremos una descripcin detallada de lo que es el trabajo estandarizado su relacin con lean porque se entrelaza con la mejora continua, tambin la aplicacin que tiene en el mantenimiento. Dentro del trabajo estandarizado conoceremos los elementos que lo fundamentan, sus graficas, su origen, sus conceptos, ventajas y errores. El trabajo estandarizado se da mediante la mejora continua que se realiza en la manufactura y en el mantenimiento, as mismo dentro del mantenimiento se encuentra la estandarizacin en sus procedimientos conociendo de esta manera los tipos de estndar que se le aplican. 2. DESARROLLO 2.1. Origen del trabajo estandarizado El estilo de direccin es fundamental para el desarrollo de excelentes estndares. La creencia antigua desde la gestin cientfica de Taylor (1947), se ha considerado que son los especialistas (divisin del trabajo propuesto por Taylor), los que deben determinar cientficamente la mejor forma de hacer las cosas. Han sido los supervisores los encargados de ensear a sus colaboradores, para luego, seguir la buena prctica. Taylor logr grandes progresos en la mejora de la productividad con este enfoque. Pero cre sistema rgido y burocrtico en los que los directivos confiaron para que los operarios lograsen resultados predecibles. Estos sistemas son estticos, enfocados a la eficiencia y orientados al control de las personas. Sin embargo, las organizaciones modernas hoy buscan flexibilidad y adaptacin al cambio continuo. Estos entornos exigen equipos adaptativos, flexibles y preparados para el cambio rpido. Por este motivo, nuevos enfoques de estandarizacin se exploran y utilizan en las organizaciones. Posiblemente, el ms dramtico de estos cambios, consiste en asumir que es el trabajador el que puede aportar ideas y participar directamente en el proceso de estandarizacin. Hoy la nueva creencia en el diseo del mtodo de trabajo consiste que la persona cuando participa en el desarrollo de un estndar, se compromete mucho ms con este. Es claro que desde el principio, no lograrn alcanzar la mejora forma de hacer un trabajo en forma estandarizada, es por esto, que los estndares son sometidos a un proceso de mejora Kaizen, para de esta manera, alcanzar en algunas semanas un estndar ptimo. Pero este enfoque requiere una base de formacin en procesos de estandarizacin y creer por parte de los jefes, que esto es posible. El aspecto crtico no es solamente el trabajo de estandarizacin, sino la aplicacin sistemtica. Es necesario lograr un balance entre suministrar a los empleados procedimientos con alguna rigidez, pero con la posibilidad de innovarlos. La clave est en el logro de que las personas participen en su elaboracin y su contribucin en
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mejorarlos. Cuando se estandarizan los procesos con la participacin de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego, siendo este principio la base de los procesos de empoderamiento. Nadie le gustara jugar tenis sin haber marcado la pista con las lneas blancas. Cuando se delimita el campo, se puede realizar el encuentro. En igual forma, cuando se establecen los estndares, se puede delegar y entregar "poder" al trabajador para que asuma sus compromisos personales. 2.2. Definiciones de trabajo estandarizado Se tiene algunas definiciones de trabajo estandarizado este concepto se familiariza con la mejora continua y con lean. Como primera definicin tenemos que trabajo estandarizado se trata de que la programacin de las tareas para cada operacin se efecte de la forma ms lgica y en el momento ms razonable. Trabajo estandarizado es la descripcin precisa de cada actividad de trabajo, especificando el tiempo de ciclo, el tiempo takt, la secuencia de trabajo con las tareas especficas y el inventario mnimo de partes disponibles para realizar alguna actividad. Trabajo estandarizado orientado a kaizen implica a los lderes de las lneas de produccin estableciendo procedimiento de trabajo normalizados para sus propios equipos humanos de trabajo, al mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor mtodo y secuencia para cada proceso. 2.3. Descripcin del trabajo estandarizado El trabajo estandarizado es una de las herramientas lean ms potentes pero menos utilizada. Observar la situacin inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora. Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la vista, fijar unos mtricos sobres los que focalizar la mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos sirve como base para detectar el desperdicio y los caminos ms eficientes de mejora. Estos caminos llevan a estandarizar un proceso ms eficiente, nueva base para la siguiente mejora o kaizen, y as sucesivamente. La mejora del trabajo estandarizado es un proceso interminable. El proceso de estandarizacin se basa en cuatro elementos bsicos:  Deteccin de los desperdicios a partir de la observacin de los procesos, para su posterior eliminacin.
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 Identificacin de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observacin.  Anlisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso.  Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situacin de Takt Time. Estas herramientas de estandarizacin son utilizadas por ingenieros y supervisores para disear el proceso y por operarios para hacer las mejoras en sus propios puestos de trabajo. Tambin el trabajo estandarizado representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo. Asimismo, permite una slida base para mantener La Productividad y La Seguridad en sus ms altos niveles. 2.4. El takt time El trabajo estandarizado se vale de un elemento crucial que se denomina tiempo ritmo (Takt Time) y que no significa tiempo tacto como algunos suelen llamar. Es una palabra en idioma Alemn que significa metro en el contexto en que se utiliza para la msica. Se deriva de la palabra batuta referida a la varita que usa el director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la orquesta. En el trabajo estandarizado (T/E) el T/T (takt time) viene a ser una especie de nmero mgico que da las pautas rtmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del mercado; adems, es la base a la cual deberan habituarse todos los miembros de la organizacin, toda vez que de la misma manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el takt del mercado vara casi constantemente. En este contexto, se debe responder; ya que si se produce ms que el Takt establecido, se generar un excedente (sobreproduccin) lo cual es uno de los desperdicios menos convenientes, y si se produce menos, entonces habr una escasez. Este tiempo patrn es una cifra terica que permita saber cunto tiempo se requiere para producir una pieza o una unidad en cada proceso o fase del mismo. Es el tiempo total de produccin expresado generalmente en segundos, dividido entre el nmero de partes o unidades que se requiere producir en serie. En otros casos de produccin ms lenta, se expresa en minutos y hasta en horas. El tiempo ciclo por otra parte, es el tiempo (mayor o menor) en el que realmente se estn realizando las tareas; seguramente debido a anormalidades en el puesto de trabajo o en la ejecucin de las mismas. Cuando esto ocurre, entonces se generan oportunidades para corregir lo que resulte necesario y llevar el tiempo ciclo al tiempo patrn o Takt.

Esto es lo que generalmente est ocurriendo en la mayora de los procesos, especialmente en los de manufactura. En los procesos donde no existe el Justo a Tiempo (JIT), cuando se comparan el Takt y tiempo ciclo; el segundo siempre es menor que el primero (a veces la mitad), lo que permite la acumulacin de renglones producidos o inventario (otro desperdicio). La aplicacin de estos conceptos, obliga a la revisin de las dems lneas del proceso total para uniformar los tiempos ciclos de las dems operaciones, e independientemente de la rapidez con la cual se pueda estar produciendo en una determinada lnea, ya que la eficiencia no mejorar si las dems operan con tiempos ciclos ms lentos. Una vez determinado el tiempo Takt o patrn, entonces hay que dedicar los esfuerzos al logro de la mxima eficiencia en trminos de Calidad, seguridad y costos. Que el trabajo fluya suavemente es lo que se llama trabajo estandarizado, y de una manera tal, que pareciera que nada est ocurriendo en el proceso, cuando en realidad todo est tan bien que no se nota la ocurrencia del trabajo. Algunas veces y de acuerdo a la demanda, el tiempo patrn cambia a uno ms corto que el anterior tiempo ciclo. Ello quiere decir que cada paso o etapa del proceso debe moverse rtmicamente en funcin de los nuevos valores, y por ende; significa que los operarios junto con sus lderes redoblan los esfuerzos para sincronizar todo, incluyendo modificaciones substanciales hasta en el diseo de planta o de la lnea particular, si esto fuere necesario. Como la meta es mantener una ptima carga de trabajo para cada operario sin afectar nada, se recomienda no hacer cambios substanciales en la carga de trabajo para acomodar el posible nuevo tiempo takt (T/T) en la carga individual de trabajo. Cuando un operario no puede desempearse en el nuevo patrn establecido, se agrega gente a la lnea para mantener el ritmo total, pero si sobra gente con el nuevo T/T; igualmente se mueve a otro lugar donde haga falta. En otras palabras, el nmero de trabajadores estar directamente relacionado con el ritmo del trabajo, hacindolo inteligentemente para mantener la eficiencia de las lneas del proceso. Usualmente, estos movimientos de personal deberan realizarse moviendo y colocando la gente ms experimentada, toda vez que son los ms flexibles para asumir nuevas responsabilidades. Este criterio se aplica ya sea para la conformacin de otro equipo de trabajo como en nuevas tareas; como por ejemplo; un nuevo proyecto, o mejoramiento en algn proceso. Resumiendo un poco, el T/T no slo es la base para el trabajo en los procesos, sino que forma parte de los tres elementos del Trabajo Estandarizado; siendo los otros dos, el trabajo secuencial y el inventario estandarizado en los procesos. El trabajo secuencial est referido a la secuencia operacional lgica que se requiere para poder lograr la ms eficiente forma de hacer el trabajo. El inventario estandarizado en los procesos se refiere al mnimo de piezas a la mano que se debe mantener en un puesto de trabajo, como para permitir lo que antes denominamos flujo suave en el proceso, lo cual no es otra cosa que la eliminacin de las trancas o "cuellos de botella.

A estos fines, se utilizan tres herramientas bsicas que los operarios deben manejar muy bien y que son las siguientes: 1. La hoja de capacidad de produccin.1 Especifica la mxima capacidad de produccin de cada mquina del proceso, y es informacin determinante en la identificacin de los famosos cuellos de botella. 2. La grfica de trabajo combinada.2 Indica el flujo del trabajo humano en el proceso, y especifica el tiempo exacto requerido para cada paso de la operacin, y es informacin importante para asignar la fuerza laboral en los puestos de trabajo. 3. La grfica de trabajo estandarizado.3 Es un diagrama que muestra la secuencia del trabajo que se realiza en el puesto, e igualmente indica los otros elementos del trabajo estandarizado; es decir, el T/T y el nmero de renglones o inventario en el proceso. La gente suele referirse a esta ltima grfica como la gerencia del puesto de trabajo. Como complemento a estas tres herramientas, se puede agregar la grfica de operacin estndar, que generalmente tiene su gran utilidad en el caso de nuevos operarios en las lneas de produccin, que no estn familiarizados con los mtodos y los materiales utilizados. Esta grfica ensea paso a paso cada etapa en la secuencia del trabajo, adems, describe los renglones de seguridad industrial, equipos y herramientas, mantenimiento y manejo de los materiales. Un factor por dems fundamental en estas consideraciones del T/E, es la multifuncionalidad o Polivalencia en los procesos, ya que forma parte de la integracin de los equipos de trabajo, quienes despus de establecer sus propios lineamientos, los cumplen y los mejoran constantemente. (Mantener mejorar) De la misma manera en que el sistema de produccin efectiva (lean production) debe ser verstil y flexible, asimismo, los trabajadores deben serlo tambin, para poder responder naturalmente a los cambios que van surgiendo, mayormente los que ocurren debido a los cambios en los volmenes de produccin. La multifuncionalidad significa un entrenamiento programado por los lderes, para que cada operario rote por cada puesto de trabajo, de acuerdo a un programa y evaluaciones de resultados, hasta que todo el equipo de la lnea, rea o proceso est capacitado para desempearse en los puestos; esto apunta hacia una fuerza laboral mucho ms competitiva, y la solucin de muchos problemas en los procesos.
1,2 y 3 la hoja y la graficas estn en los anexos 1,2 y 3.

2.5. Estndares operacionales Existen dos tipos de estndares, los gerenciales y los operacionales. Los primeros estn referidos a las directrices, polticas, reglas, pautas administrativas, etc. Se establecen para dirigir a los trabajadores y a la organizacin con propsitos administrativos. En cambio, los operacionales tienen que ver con la manera o forma en que los trabajadores ejecutan sus tareas en los puestos de trabajo, con el fin de cumplir con las metas de Calidad, Costos y tiempos de entrega para la satisfaccin plena del cliente. Algunos critican la estandarizacin con un enfoque errado, diciendo que ella atenta contra el respeto a la gente porque se le imponen cosas que deben cumplir irrestrictamente, lo que de ninguna manera es cierto. Agregan adems, que stos van contra la naturaleza humana porque a la gente se les debe dar libertad mxima para que hagan su trabajo como ella quiera. Una cosa es controlar y otra cosa es dirigir. Cuando se habla de controlar, no se refiere al control de la gente sino de los procesos. 2.6. Ventajas de la estandarizacin. 1. Representan la mejor, ms fcil y segura manera de ejecutar un trabajo, cualquiera que l sea. Reflejan el saber como y la experiencia acumulada en los trabajadores. La gerencia asegura que el trabajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos mtodos de trabajo, pero permite la mejora continua en la cual, los resultados se convierten en nuevos estndares. 2. Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que cuando un trabajador se va de la organizacin se los lleva con l. Con la estandarizacin se queda dentro de la empresa. 3. Permite fcilmente medir el desempeo y hacer comparaciones; con los estndares la gerencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultar mucho ms difcil hacerlo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una ocasin para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos indeseables en los procesos. 5. Establecen la base fundamental para mantener y mejorar, desde el punto de vista del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podramos saber el progreso o las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los estndares, la gerencia debe encontrar las causas y regresar a ellos. Si stos no existen, entonces se deben establecer, y ello es un rol importante de la gerencia. Recuerde, cada mejora es un nuevo estndar y donde stos no existen, no hay mejoramiento.
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6. Establecen objetivos y metas de entrenamiento o desarrollo de los trabajadores. Cuando los estndares se establecen, se los hace de manera grfica, ya sea meramente escrito o con dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los puestos de trabajo y ser conocidos ampliamente por la gente que los ocupa. 7. Permiten la auditora o el diagnstico. No slo para los supervisores quienes deben cuidar el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento. Cuando los lderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de verificacin, realizar las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han cambiado como producto de una mejora introducida. 8. Representan el mejor medio para detectar la recurrencia de las anormalidades o errores en los procesos, y minimizan la variacin. Por ejemplo, el control de la calidad implica el control de la variabilidad y por ende, se debe procurar como objetivo bsico, definir y estandarizar los puntos de control claves en cada proceso o fase del mismo para asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. De ste modo, la estandarizacin es parte integral del aseguramiento de la calidad; y sin ella, resulta casi imposible construir un sistema viable de calidad. 2.7. Errores en los procesos de estandarizacin. 1. Son frecuentes los estndares que indican numerosos puntos a verificar, pero raramente se explica al operador sobre la necesidad y justificacin de estas inspecciones. Sin conocimiento, el operario observar como una tarea tediosa el cumplimiento de estos estndares. Adems, los estndares fallan ya que no indican tambin, el tipo de trabajo a realizar en caso de encontrar alguna anormalidad. 2. Los estndares tardan mucho tiempo en actualizarse. Despus de varios meses de estar publicados, estos no se revisan y el trabajador pierde el sentido de importancia de estos. Los estndares deben ser sometidos al ciclo de mejora continua. 3. En los estndares de trabajo no se han priorizado los elementos a inspeccionar, haciendo que el trabajador pase por alto los elementos ms importantes, ya que no saben cuales son ms vitales que otros. 4. Se emplea un elevado tiempo para la produccin de manuales impresos en color, de gran calidad esttica, diseados por tcnicos que desconocen las notas tomadas en los cuadernos de trabajo de los operarios. Cuando se entregan estos manuales a los operarios, estos los cuestionan y critican, ya que en algunas oportunidades estn alejados de la realidad del puesto de trabajo. 5. Numerosos estndares son el producto de problemas que se han presentado en las reas de trabajo. Pero estos no se han estudiado adecuadamente.
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2.8. Mantenimiento estandarizado Las actividades del mantenimiento deben ser estandarizadas por los siguientes motivos:  Las actividades diversas de mantenimiento no pueden ser ejecutadas efectivamente si cada quin las lleva como a el le gusta.  Las tcnicas y destrezas de mantenimiento llevan largo tiempo para ser ejecutadas adecuadamente.  El trabajo de mantenimiento es menos efectivo que el de produccin pues es menos repetitivo. La estandarizacin dirige estos problemas incorporando manuales. Tales documentos permiten que un gran nmero de trabajadores, incluyendo los nuevos, hagan el trabajo que previamente fue hecho por trabajadores con experiencia. Esta capacidad de entrenar e involucrar muchos individuos en el trabajo de mantenimiento es clave para desarrollar un programa eficiente de mantenimiento. Los estndares se deben revisar al menos una vez al ao. Tipos de estndares. Estndares de desempeo del equipo o especificaciones del equipo: Indican como el equipo debe ser operado, incluye las principales dimensiones, capacidad y desempeo, precisin, funciones, mecanismos, los materiales con que estn hechas sus partes principales, cantidad de energa elctrica, vapor o agua necesaria para la operacin. Estndar para la obtencin de materiales para el equipo: Estndar para la obtencin de materiales para el equipo. Estndar para la inspeccin de materiales del equipo: provee mtodos de prueba e inspeccin para determinar los materiales y partes usadas en el equipo.

Estndar de aceptacin y corrida de prueba: Indica la aceptacin y pruebas de operacin a ser desempeadas en el equipo que ha sido instalado, modificado o reparado.

Estndares de mantenimiento:

Estndares de mantenimiento del equipo: Indica mtodos para medir el deterioro del equipo, detencin de deterioro y restauracin de equipo.

Estndares de inspeccin: Son tcnicas para medir o determinar el deterioro. Especifica el rea y objetos a ser inspeccionado, los intervalos de inspeccin, mtodos, instrumentos de medicin, criterio de evaluacin, accin correctiva a tomar, Incluye dibujos ilustrativos y fotografas.

Estndares de servicio: Especifican como dar servicio de rutina hecho con herramientas de mano. Incluyen guas y mtodos para diferentes tipos de servicio, tal como limpieza, lubricacin, ajuste y partes de reemplazo.

Estndares de reparacin: Especifica condiciones y mtodos para el trabajo de reparacin. Los estndares de reparacin usualmente incluyen mtodos de reparacin y horas de trabajo.

Procedimientos del trabajo de mantenimiento. Son procedimientos y mtodos de trabajo, tiempos para inspeccin, servicio, reparacin y otros tipos de trabajo de mantenimiento.

Estndares del trabajo de mantenimiento: Estos estndares son preparados para el trabajo que se desempea frecuentemente. Son de mucha ayuda en medir la eficiencia de la cuadrilla de mantenimiento, estimar las horas de trabajo disponible y capacidad de reserva, entrenar nuevos trabajadores, programar trabajo.

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Planes de mantenimiento

El mantenimiento peridico y rutinario debe ser bien planeado y ser razonable. Debe estar basado en las condiciones reales del equipo tomando en consideracin las prioridades y recursos presentes y futuros y construirlo en pasos para asegurar que los recursos necesarios estn disponibles para cuando se necesite. Los planes de mantenimiento son clasificados por perodo o por proyecto.

Intervalos de mantenimientos Programados.

Se designa para asegurar la confiabilidad del equipo por largo plazo. Para preparar planes de mantenimiento: Se pueden usar programas de intervalo de mantenimiento contenido en los manuales de operacin de los motores y grupos generadores, para determinar los intervalos de servicio. El ambiente en que est funcionando un equipo influye tambin en la determinacin del programa de intervalos de mantenimiento. En condiciones de trabajo extremas, temperaturas muy altas, exceso de humedad puede ser necesario realizar las tareas de mantenimiento con mayor frecuencia que la especificada en el programa de intervalos de mantenimientos.

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ANEXOS

1. Hoja de capacidad de proceso o de produccin.

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2. Hoja de trabajo estandarizado

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3. Hoja de combinacin de trabajo

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CONCLUSIONES

1. El trabajo estandarizado naci con una idea que hoy en da no es muy bien tomada en cuenta ni enfocada como cuando fue creada, por la flexibilidad y adaptacin al cambio de las compaas en la actualidad, as podemos mencionar que el trabajo estandarizado es la realizacin de actividades especficamente en un tiempo determinado, con procedimientos ya programados, coordinados y establecidos.

2. Se tienen elementos muy importantes en el trabajo estandarizado entre los cuales encontramos tiempos que sirven de base, uno de ellos es el tiempo de ritmo que es el que dirige el tiempo que va a tomar cada actividad que se realice, as como un tiempo ciclo el cual nos indica cuanto se ha tardado la actividad o en cuanto se ha reducido el tiempo de su ejecucin, tiempos que se conjugan entre si para realizan un trabajo estndar excelente.

3. Se llego a conocer las razones que ayudan a fundamentar el uso del trabajo estandarizado en el mantenimiento, con sus diferentes tipos de estndares, la planeacin que se da para su implementacin as como tambin la programacin que le da a los procedimientos ya establecidos mediante manuales que se cambian en un tiempo de un ao como mnimo por lo largo que son los trabajos que se realizan.

4. Del trabajo estandarizado se puede destacar su relacin que tiene con la mejora continua, las numerosas ventajas que tiene as como sus errores. Y por ltimos los instrumentos que usa Como ser la hoja de trabajo estandarizado combinado, el trabajo estandarizado y la capacidad para procesar que tenga la maquinaria.

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RECOMENDACIONES

A toda la rama de la ingeniera se le recomienda el estudio sobre el trabajo estandarizado ya que en la actualidad las grandes empresas buscan la mejora continua y el trabajo estandarizado marca un punto clave ya que con se reconoce que el trabajo que se esta mejorando.

Bibliografa www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1.../trabajo_estandarizado.pdf www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r19587.DOC http://stmeu.wordpress.com/2009/05/28/la-estandarizacion-de-las-actividades-demantenimiento/ www.slideshare.net/.../trabajo-estndar - Estados Unidos www.mailxmail.com/.../hoja-trabajo-estandarizado-hoja-combinacion-trabajo www.elprisma.com/apuntes/.../default4.asp lean.mty.itesm.mx/PDF/trabajo_estandarizado.pdf www.productivity.com.mx/standard.../default.htm www.bestpracticesmexico.com/docs/TemTrabEst.pdf www.leanmanufacturing.org/trabajo.html -

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