Libro R Social

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JUAN BRAVO C.
Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl PD1. Pueden bajar presentaciones de apoyo en Modelos de la Gestin de Procesos y la revista RS, sin costo ni claves.
Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones
Responsabilidad Social
La Nueva Riqueza de las Naciones
Juan Bravo Carrasco
JUAN BRAVO C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2009 Inscripcin N 159744, I.S.B.N. 956-7604-13-4, ambos de enero de 2007 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Edicin revisada y actualizada en mayo de 2009
Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
Santiago de Chile
A la memoria de don Ladislao Lira Larran, quien se esforz da a da, silenciosa y eficazmente para que tuviramos un mundo con menos accidentes en el trabajo. Hoy, en nuestro entorno tenemos a muchas personas como don Ladislao Lira que se esmeran porque tengamos un mundo mejor, podemos identificarlos y cooperarles.
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PRLOGO
Una expresin de la antigua tradicin de la filosofa Zen recomienda: El mayor obstculo para aprender algo nuevo es la creencia de que ya se sabe. Albrecht (2006, p.283)
Siempre cre que se puede, que es posible tener un mundo mejor, con mejores relaciones entre las personas y en armona con el ambiente, gracias a la investigacin que culmina en este libro veo que eso est sucediendo, que una nueva conciencia social se abre paso con gran fuerza, especialmente en las mentes de los jvenes. El mensaje es de optimismo y es importante tenerlo presente, porque veremos formas irresponsables de hacer las cosas, pero sin quedarnos all, es ms, conoceremos como evitar las irresponsabilidades sociales. Tambin tendr el agrado de compartir ejemplos de responsabilidad social que vale la pena fomentar, tambin veremos cmo. Algunas admiradas y amables personas han querido manifestar su opinin al comenzar este libro: Qu oportunidad nos brinda Juan con este libro que ha concluido de escribir! Oportunidad por cuanto nos ubica en una encrucijada del pas que queremos construir. Un pas en que la sociedad entera manifieste un cambio cultural profundo que nos conduzca a sentir una efectiva sensibilizacin de los problemas que afectan a los dems. Lo que hemos ledo, desde los temas en que se toca problemas insignificantes, pero importantes, a los ms gruesos, y lo que conlleva esta lectura, nos hace meditar acerca de que si anhelamos una patria ecunime y solidaria, debemos todos los estamentos de la sociedad, comenzar a comprender y hacer nuestra la responsabilidad social. Por eso, estoy cierto que de la lectura de las pginas de este libro que entrega Juan, se puede colegir que tienen el propsito de evangelizar a miles y miles de jvenes profesionales acerca del concepto de responsabilidad social, ya que en un futuro cercano recaer sobre sus hombros la pesada carga de dirigir los destinos de empresas, de participar en labores de Gobierno o acceder al Parlamento, y este concepto espero lo tengan presente en cada oportunidad que les corresponda algn tipo de planificacin estratgica, ya que estar inserto como uno de los valores primordiales en la formacin de sus vidas. Hernn Baeza Jara
Gerente Servicios a Clientes BancoEstado, ex-presidente del sindicato BancoEstado
Cuando escribo esto se acerca la Navidad y comienza a moverse el llamado espritu navideo. Se habla de paz, armona, intercambio de regalos, comidas de la empresa para sus empleados, colectas de juguetes para los nios pobres, maratones o teletnes para recaudar fondos para tal o cual obra de sentido social. Al mismo tiempo, se nos anuncia que se refuerzan los sistemas de seguridad porque en estas pocas aumenta la inseguridad y la delincuencia en las zonas comerciales y aledaos. La sociedad est pasando de la conmiseracin frente al pobre a la criminalizacin de la pobreza. Pobre = delincuente o posible delincuente. Al mismo tiempo, ha comenzado ya hace algn tiempo una corriente que impulsa el concepto de responsabilidad social individual y empresarial. El entorno se deteriora, el tejido social se deteriora, la convivencia, muy comn en otros tiempos, se intenta recuperar. Es decir, lo que ocurre nos incumbe directamente, tenemos, todos y cada uno, algo de responsabilidad. No parece ser algo que nos conmueva mucho. No lo hace el sentimiento y la vivencia religiosa, no lo logran hacer las leyes y normas. Parece que si lo logra cuando se contabiliza el costo del deterioro, lo que se pierde o lo que se gana, en trminos econmicos. Y va resultando que ser buen ciudadano es rentable individual y colectivamente. Se cuenta que el obispo brasileo Dom Helder Cmara deca: si doy un pan a un pobre, me llaman santo; si pregunto por qu tiene hambre, me llaman comunista. Hoy ya se habla de que la existencia de pobres o de contaminacin, es responsabilidad de todos. Anastasio Gallego Coto
Pro Rector Universidad Santa Maria Campus Guayaquil
En su obra Responsabilidad Social, la nueva riqueza de las Naciones, Juan Bravo nos presenta su visin y propuestas sobre un tema que si bien es cierto ha estado desde siempre presente como una necesidad, pocas veces se ha planteado de manera Socialmente Responsable. He tenido el privilegio de contar con la amistad del autor, lo que me permite sealar que adems rene las caractersticas personales y profesionales que l mismo seala como requisitos para desarrollar adecuadamente la Responsabilidad Social en las empresas, y que en el libro el lector podr descubrir desde los primeros captulos. Asimismo, aporta una visin positiva al relacionar de manera directa el desarrollo de la responsabilidad social con el desarrollo econmico sustentable. Como broche de oro entrega proposiciones para fomentar la RS y para evitar la IRS a travs de medidas concretas, para lo que ofrece ejemplos exitosos desarrollados en nuestro pas y en el exterior,
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demostrando que es una tarea posible todo ello con un enfoque sistmico que el autor ha probado una y otra vez de manera exitosa en su quehacer profesional y acadmico. Finalmente, la lectura del texto nos deja con una agradable sensacin de que este mundo puede mejorar con algunos esfuerzos que no necesariamente demandan grandes recursos, sino ms bien creatividad, una visin sistmica, valenta y respeto por el bien comn. Carlos Pinto Candia
Director Centro de Desarrollo, Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo de la Universidad de Chile
Quiero destacar el valioso esfuerzo que signific escribir este libro, son muchas horas que Juan destin a comprender y fomentar la RS. Tambin aportar que en la actualidad hay un consenso en estimar que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el mejor sistema de gestin para que las compaas alcancen el nivel de competitividad que requieren para subsistir y tener xito en los mercados tan desafiantes que caracterizan a la economa moderna. La RSE no es una moda ni es una versin actualizada de la filantropa, sino un enfoque sistmico del quehacer empresarial, que surge de la realidad actual, que permite articular los intereses de los dueos, de los clientes externos, del personal (clientes internos), de los proveedores y de la comunidad. La RSE compatibiliza el xito de los negocios con la dimensin social y tica presente en toda actividad humana. Las empresas socialmente responsables son, tambin, las que presentan mejores ndices en satisfaccin de clientes, en compromiso del personal, en reputacin o imagen corporativa, en productividad y en rentabilidad financiera. Suele cometerse el error de entender que la responsabilidad social slo le incumbe a la empresa. En todo sistema social las relaciones entre las instituciones y los actores que lo constituyen con recprocas y multidireccionales. Las empresas se desenvuelven en un mundo de mltiples vinculaciones, en que su quehacer est orientado por reglas econmicas as como por derechos y obligaciones que derivan de normativas ticas, sociales y jurdicas. En este escenario hay, al menos, otros dos actores con quienes se relacionan las empresas que, tambin, estn llamados a orientar su quehacer con el enfoque de la responsabilidad social. Me refiero al Estado y a la Comunidad organizada. El Estado debe guiar su accin en funcin del bien comn. La Comunidad tiene la responsabilidad de organizarse para representar sus intereses legtimos, respetando los derechos de otros grupos sociales. Hctor Valencia Bringas
Gerente General del Instituto de Seguridad del Trabajo
Este libro es una invitacin a reflexionar, a imaginar, a ver las cosas desde un ngulo distinto, a darnos cuenta de la relevancia del rol que cada uno de nosotros tiene en nuestra sociedad; a mirar desde un punto de vista sistmico y apreciar que todos estamos interrelacionados, entendiendo que un aporte al sistema social nos beneficiar a todos, pues nosotros formamos parte de esta totalidad. El concepto de Responsabilidad Social nos plantea un desafo: podemos alcanzar un mayor desarrollo en nuestras sociedades si ponemos un mayor nfasis en el bien comn. Es gratificante darnos cuenta que ser ms solidarios, respetuosos, fraternos, creativos conlleva un aumento de la riqueza en un sentido amplio-. Tal como se menciona en el ttulo de este libro: La Responsabilidad Social es la Nueva Riqueza de las Naciones. Estamos ante una propuesta novedosa, desafiante, creativa y viable para alcanzar mayores niveles de desarrollo social la chispa que de inicio a este proceso no depende del dinero, sino que de una fuente inagotable de la cual todos podemos disponer, me refiero a la Voluntad. Daniel Bravo Zamora
Presidente Jvenes por Quilpu, estudiante de derecho, Universidad de Chile
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CONTENIDO
LA NUEVA RIQUEZA DE LAS NACIONES ......................................................... 3 PRLOGO .................................................................................................. 6 CONTENIDO ............................................................................................. 10 AGRADECIMIENTOS ................................................................................... 16 INTRODUCCIN ......................................................................................... 19 Qu es la Responsabilidad Social? .................................................. 21 Modelo de RS e IRS ........................................................................... 22 Relacionamiento con los dems ......................................................... 24 Estilo colaborativo de interaccin ....................................................... 26 Evitar la trampa de la homeostasis ..................................................... 30 Creencias que limitan el juicio ............................................................ 31 Cmo salir de las creencias limitantes?............................................ 34 PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO ...................................................... 37 Parte I. El problema de fondo ............................................................. 38 CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL .......... 40 1.1. Hoyos en la calle ......................................................................... 42 1.2. Tiempos de espera de clientes .................................................... 43 1.3. Accidentes del trnsito ................................................................ 45 1.4. Ineficiencias en la enfermedad .................................................... 46 1.5. Delincuencia ................................................................................ 48 1.6. Ineficiencias en las empresas ...................................................... 50 1.7. Ineficiencias en la educacin ....................................................... 51 1.8. Otras IRSs .................................................................................. 52 CAPTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS ............................................. 60 2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza ............................. 60 2.2. No hay recursos .......................................................................... 61 2.3. Vamos a mejorar el sistema ........................................................ 61 2.4. Eso no resultar .......................................................................... 62 2.5. Estudimoslo en profundidad ...................................................... 62 2.6. Es problema de ellos ................................................................... 63 2.7. As es la vida ............................................................................... 63 2.8. Mientras menos seamos, mejor ................................................... 64 2.9. As les toca a todos ..................................................................... 64 2.10. No reconoce lo positivo que hicimos.......................................... 65 2.11. No le hacemos dao a nadie ..................................................... 66 2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades.............................. 66 2.13. Y usted quien es?.................................................................... 66
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PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS .............................................................. 67 Parte II. La Solucin ........................................................................... 68 CAPTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD LABORAL EN CHILE.................... 69 3.1. La influencia de San Alberto Hurtado .......................................... 71 3.2. Don Ladislao Lira Larran ............................................................ 72 3.3. Fundacin de las mutualidades ................................................... 75 3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 ......................................... 76 3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744....... 77 3.6. El accidente en el mineral El Teniente ......................................... 79 3.7. Una institucin clave, el CNS....................................................... 80 3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos .......................................... 81 3.9. La ley 16.744 ............................................................................... 88 3.10. nfasis en la prevencin............................................................ 93 3.11. Rol del trabajador ...................................................................... 94 3.12. Otros efectos de la ley ............................................................... 94 3.13. El sistema de mutualidades hoy ................................................ 96 3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 ......................... 98 3.15. El futuro ....................................................................................101 3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego ...........................106 CAPTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR LA IRS ...........................109 4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza .....................109 4.2. El Hogar de Cristo ......................................................................110 4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados .......................111 4.4. Grandes campaas pblicas ......................................................112 4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo ...............................112 4.6. El banco de los pobres ...............................................................114 4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs ........................................114 CAPTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS ...............................................117 5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica .........................................117 5.2. Subsidiar o ensear a pescar..................................................119 5.3. Resumen de aprendizajes ..........................................................121 5.4. Modelo para evitar la IRS ...........................................................122 CAPTULO 6. SOLUCIONES PARA IRSS .....................................................126 6.1. Calles seguras ............................................................................127 6.2. Clientes contentos ......................................................................128 6.3. Trnsito seguro ..........................................................................129 6.4. Salud ..........................................................................................131 6.5. Seguridad ciudadana ..................................................................132 6.6. Empresas eficientes ...................................................................133 6.7. Educacin...................................................................................133
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PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS ........................................................137 Parte III. Avanzar hacia la RS ............................................................138 Modelo para fomentar la RS ..............................................................139 CAPTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS...........................................................141 7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de Valparaso .........................................................................................141 7.2. Las nuevas carreteras en Chile ..................................................143 7.3. Fundacin Andes........................................................................143 7.4. Acceso a las tecnologas de informacin ....................................145 7.5. La insercin internacional de Chile .............................................146 7.6. Practicar msica .........................................................................146 7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento ...............................147 7.8. El Metro de Santiago ..................................................................148 7.9. Otros avances de RS .................................................................149 CAPTULO 8. PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................152 8.1. Apertura .....................................................................................152 8.2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems ...............................154 8.3. Productividad y efectividad .........................................................155 8.4. Bien comn siempre creciente ...................................................156 8.5. Trabajar metodolgicamente ......................................................160 8.6. Hacernos responsables ..............................................................160 8.7. Cuantificar todo ..........................................................................162 8.8. Alinear intereses y seales .........................................................164 8.9. Inclusin y libertad ......................................................................167 8.10. Prevenir y reaccionar bien ........................................................169 8.11. Guiar la vida por valores ...........................................................169 CAPTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA GLOBALIZACIN ...............171 9.1. Qu es la globalizacin?...........................................................171 9.2. La globalizacin y sus impactos .................................................177 9.3. Amrica Latina y la globalizacin ................................................181 9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades ...................182 9.5. El caso de Chile..........................................................................183 9.6. Riesgos valricos de la globalizacin..........................................183 9.7. Principales desafos ticos .........................................................184 9.8. Existe una alternativa a la globalizacin? .................................184 CAPTULO 10. LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA ............................................185 10.1. El impacto sobre el empleo ......................................................185 10.2. Creacin de empleos evitando la IRS .......................................186 10.3. Creacin de empleos con la RS ...............................................187 10.4. Un sistema de negocios ...........................................................187
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PARTE IV. RSE .........................................................................................188 Parte IV. RSE ....................................................................................189 CAPTULO 11. QU ES LA RSE? .............................................................190 11.1. Definiciones de RSE .................................................................190 11.2. Ciudadana corporativa.............................................................192 11.3. El valor estratgico de la RSE ..................................................196 11.4. Una encuesta sobre RSE .........................................................199 CAPTULO 12. QU ES UNA ORGANIZACIN? ...........................................203 12.1. Un Nobel para las empresas ....................................................204 12.2. Definicin de organizacin ........................................................205 12.3. Caractersticas sociales de la organizacin ..............................207 12.4. Importancia de la visin ............................................................208 12.5. Desarrollo de la organizacin ...................................................209 12.6. La organizacin participativa ....................................................211 12.7. Emocin e intensidad ...............................................................212 12.8. Cultura de la organizacin ........................................................213 12.9. A quin pertenece la empresa? ..............................................214 CAPTULO 13. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO ......................................216 13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin? ....................217 13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin? .............................220 13.3. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems .............................224 13.4. Tcnica de las tres C ................................................................225 CAPTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE .........................................229 14.1. Sistema Integrado de Gestin ..................................................232 14.2. Norma SGE 21: 2005 ...............................................................232 14.3. Norma SA 8000 ........................................................................236 14.4. Norma ISO 26.000....................................................................236 14.5. Modelo Accin Empresarial ......................................................237 14.6. Modelo AGENDA ......................................................................238 14.7. Pacto global GRI ......................................................................239 14.8. Los principios de Caux .............................................................240 14.9. Modelo Ethos............................................................................241 14.10. Modelo INTEGRA RSE ...........................................................243 14.11. Fundacin Prohumana ...........................................................245 CAPTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE ......................................................246 15.1. Enami Ventanas .......................................................................246 15.2. BancoEstado ............................................................................247 15.3. Vernica Juli ...........................................................................248 15.4. El caso Ambrosoli .....................................................................248 15.5. Ferrari .......................................................................................250 15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A. ...................................251 15.7. Masisa Chile .............................................................................254
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15.8. Juan Costella Montt ..................................................................255 15.9. Gerdau AZA .............................................................................256 15.10. Huntsman Corp. .....................................................................257 15.11. El caso Xcaret ........................................................................258 15.12. Fundacin Minera Escondida .................................................259 15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM ...........................260 CAPTULO 16. MODELO PARA LA RSE .......................................................263 16.1. Definiciones para este modelo..................................................265 16.2. Claves de este modelo de RSE ................................................265 16.3. Elementos de estructura ...........................................................266 16.4. Modelo para incorporar la RSE.................................................267 16.5. Siguiente fase ...........................................................................268 PARTE V. FINAL .......................................................................................269 Parte V. Final.....................................................................................270 CONCLUSIONES .......................................................................................271 ANEXO 1. MS DEFINICIONES DE RSE ......................................................273 ANEXO 2. ALINEAR INTERESES .................................................................276 ANEXO 3. RETROALIMENTACIN EN LOS SISTEMAS ....................................279 A3.1. Retroalimentacin de equilibrio ................................................279 A3.2. Retroalimentacin de amplificacin ..........................................282 ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA VISIN SISTMICA ...................284 A4.1. Principio de toma del control ....................................................284 A4.2. Principio de aprobacin por omisin.........................................285 A4.3. En todo sistema hay prdidas ..................................................285 A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano ..............................286 A4.5. El orden en los sistemas ..........................................................286 A4.6. Coaching ..................................................................................286 A4.7. Compensadores de complejidad ..............................................287 ANEXO 5. EL CASO FUNDICIN Y REFINERA VENTANAS .............................289 A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa ...........................290 A5.2. Equipo de comunicacin ..........................................................292 A5.3. La formacin de todos los integrantes ......................................293 A5.4. La Responsabilidad Social .......................................................295 A5.5. Alianza estratgica de ENAMI ..................................................295 A5.6. El aporte sindical ......................................................................297 A5.7. El control de prdidas...............................................................298 A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas ......................300 ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO...........................................................302 A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional?..............................302 A6.2. Historia del BancoEstado .........................................................303 A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado ...........................304 A6.4. En qu consiste el proyecto CPN? .........................................305
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A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado? ...308 A6.6. Aplicar la visin sistmica ........................................................309 ANEXO 7. EL CASO DE VERNICA JULI EN RAPEL.....................................311 ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD ................................................................315 ANEXO 9. GESTIN DE PROYECTOS ..........................................................317 A9.1. Visin de Proyectos .................................................................317 A9.2. Inicio del proyecto ....................................................................318 A9.3. El plan de proyecto ..................................................................319 A9.4. Etapas del proyecto .................................................................319 A9.5. Prcticas transversales ............................................................321 ANEXO 10. RELACIN CAUSAL ..................................................................322 ANEXO 11. CREAR CRCULOS VIRTUOSOS .................................................324 A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso? ...................................324 A11.2. Economa de la solidaridad ....................................................326 A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin .....................................326 A11.4. Incremento de la capacitacin ................................................327 ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI ..............................................................329 ANEXO 13. FUNDACIN ANDES.................................................................335 A13.1. Educacin y ciencia................................................................336 A13.2. Cultura ...................................................................................337 A13.3. Desarrollo social .....................................................................338 A13.4. Sus inicios ..............................................................................339 A13.5. Testimonios ............................................................................339 BIBLIOGRAFA ..........................................................................................342
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AGRADECIMIENTOS
El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto, en lugar de lo que es aceptable, precisamente porque siempre tiene que responsabilizarse Drucker (2004, p.13)
Justo es reconocer a amigos con quienes hemos compartido estos temas: Rolf Achterberg, Giancarlo Gandolini, Juan Carlos Gonzlez, Humberto Gmez, Roberto Caete, Isaas Aguayo, Pedro Cornejo, Ricardo Acevedo, Luis Hevia, Javier Caas, Ignacio Orrego, Samuel Chvez, Luis Cid, Orlando Monje, Atilio Macchiavello, Orlando Alarcn, Sergio Carstens, Paola Espina y Rodolfo Zamora. Un grupo de amigos cercanos a Evolucin Centro de Estudios Avanzados, ha influido en talleres y cursos donde el rol de profesor alumno ha sido intercambiable, agradezco a Guillermo Gmez, Marcos Merino, Gerardo Cerda, Rodrigo Silva, Patricio Snchez, Jorge Israel, Marta Escobar, Rodrigo Baldecchi, Limbi Ortiz, Mario Castro, Gloria Elgueda, Richard Seplveda, Ral Prado Baldratti y a mi sobrino Juan Antonio Cubillos. Tambin agradecer las reflexiones con el Dr. Pere Mir, quien fuera mi director de tesis de doctorado, que a su dio origen al libro Gestin de Procesos con Responsabilidad Social. Las clases, investigaciones y tesis del programa de doctorado siguen influyendo. Reconocer a los participantes en cursos y seminarios que he tenido el privilegio de relatar, donde mucho se reflexion acerca de la RS: Ciclo de seminarios semanales realizados en Via del Mar (Hotel Gala) con la cooperacin de El Mercurio de Valparaso, durante 2004 y 2005 Costella capacitacin Ltda. en Calama, durante 2005 y 2006, ciclo de talleres de un da acerca de RS donde participaron ms de 400 integrantes. Asociacin Tcnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) en Concepcin, agosto de 2006. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Unidad de Competencias y Capacitacin de DICTUC, Santiago, octubre de 2006. Universidad de Chile, Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo, Centro de Desarrollo, Santiago, octubre de 2006.
En Ecuador, los cursos acerca de Consultora y Creacin de empresas y la conferencia acerca de RS, donde la seriedad y motivacin de personas como el Pro Rector Anastasio Gallego y las profesoras Virginia Saman,
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Wendy Chvez y Ana Mara Nez son alentadoras y sin duda se estn traduciendo en acciones concretas. Mi agradecimiento a las organizaciones, sus ejecutivos y colaboradores, donde hemos realizado consultora o capacitacin relacionada con la RS, mucho aprendizaje se ha obtenido de esas experiencias: Juan Costella Montt, Termosistema, Enami Ventanas, BancoEstado, Codelco, Rolec y Empresa Portuaria de Valparaso, entre otras. Muchos temas han surgido del trabajo con las mutualidades dedicadas a la seguridad y salud ocupacional en Chile: IST, ACHS y Mutual de seguridad. Tambin del trabajo con grandes hospitales: HTS (Hospital del Trabajador de Santiago, perteneciente a la ACHS), San Borja Arriarn, HUAP (Asistencia Pblica) y Hospital Militar, entre otros. Con la Universidad de Chile la relacin ha sido estrecha en este perodo, principalmente a travs de mucha capacitacin realizada en el Instituto de Administracin de Salud (IAS) y en el Centro de Desarrollo de la Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo. Sus respectivos directores son Vito Sciaraffia y Carlos Pinto. Con amigos de la Universidad de Santiago de Chile hemos trabajado tambin en RS, principalmente en un modelo que permita facilitar su implementacin en las empresas chilenas: Edmundo Leiva, Eliana Covarrubias, Mara Teresa Santander, Pedro Narvarte, Pedro Ferrand y Oscar Saavedra, entre otros. Tambin estamos trabajando la Responsabilidad Social y la tica con la UTEM en la forma de Diplomas en su plataforma virtual para Latinoamrica, agradezco a Lilian Oyarzn (Directora de capacitacin) y Ricardo Neira (vicerrector de investigacin y desarrollo). Tambin a mis colegas profesores de ese programa, destacadas personalidades pblicas. Con colegas del programa de doctorado con la Universidad de Lleida y participantes en el Taller de Doctorado que he dictado en salas de la Escuela de Negocios IEDE Chile hemos profundizado en interesantes reflexiones: Luis Guillermo Cerna, Daniel Kanonitsch, Francois Le Calvez, Jaime Sanhueza y Yolanda Ynez, entre otros. Tambin a don Juan Costella Montt, fuerte impulsor de la RS en su propia empresa y en zona de Calama. A los entrevistados, indicados en el texto y bibliografa. A todos los dems a quienes en justicia debera haber nombrado y que no realic por omisiones involuntarias que espero corregir en las siguientes versiones de este libro.
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De todos he aprendido mucho, expreso mi reconocimiento y les libero de cualquier responsabilidad por los muchos errores que posiblemente tiene este texto, son mos, en eso no requiero de ayuda, surgen con facilidad. La cooperacin de mi hermana Silvia ha sido vital. Este es un libro especial por la mayor participacin de mis hijos: la portada es diseo de Juan Pablo. Daniel revis el texto y aport importantes reflexiones, por lo que le ped adems prologar. Mauricio fue vital en escucharme y escribir temas. A mi esposa un agradecimiento especial, su cercana es importante en este esfuerzo de ordenar ideas. JBC
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INTRODUCCIN
En esta visin amplia del desarrollo, la importancia del crecimiento econmico se centra en el hecho de que puede permitir a un nmero creciente de personas y familias no solamente acceder a un nivel mnimo de consumo de bienes y servicios, sino estar en condiciones de determinar su propio destino Hay una asociacin estrecha entre el nivel medio de ingreso monetario real con el nivel promedio de salud y educacin. Perry (2005, p. 9)
La Responsabilidad Social no puede esperar ms. Un antiguo principio sistmico dice que en un sistema sin direccin los elementos inestables toman el control (Ross Ashby), as ocurre en Latinoamrica con los grandes sistemas sociales, estn sueltos. Me refiero a mala calidad de la educacin, delincuencia, accidentes de trnsito, curacin ineficiente de la enfermedad, mala calidad de vida laboral, desempleo, pobreza, hoyos en la calle y muchos otros, de lleno en la Irresponsabilidad Social (IRS) Es cierto que algo hacen las autoridades (pblicas y privadas) aunque principalmente en la forma de as se ha hecho siempre, dando respuestas vagas e inconexas, pobres en variedad que ms bien perpetan el problema (incluso consideran un logro mantener algo). Por supuesto, hay honrosas excepciones, algunas de ellas reconocidas en este texto. El problema es que se aprecia un fuerte hasto en la ciudadana que est 2 tomando estos temas en sus propias manos y aunque inicialmente se trate de personas socialmente responsables y con demandas justas, ya hemos visto que el riesgo es alto de que a corto plazo se vean sobrepasados por la violencia, el extremismo y la maximizacin de intereses particulares (a ro revuelto ganancia de pescadores). En este caso las soluciones pueden llegar a ser peores que el problema porque se alejan del justo medio que recomendaba Confucio3 a los gobernantes juiciosos.
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Siempre que en el texto se hace referencia a autoridades nos referimos a las personas con diferente grado de poder del gobierno central o local o de organizaciones con o sin fines de lucro. El concepto es que en cada situacin especfica hay autoridades relevantes que ser necesario identificar. 2 Tal como comits de autodefensa frente a la delincuencia o ataques a empresas por sus irresponsabilidades. 3 Filsofo chino que enseaba hace 2.500 aos.
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Una vez que se entra en esta espiral tambin sabemos que es difcil salir. El antdoto al principio de Ashby es una gua clara y seales precisas. En otras palabras, disear integralmente el sistema que se desea abordar, en forma participativa, con altura de miras, realmente orientado al bien comn, con grandes desafos que disminuyan los males sociales en un 80% y ms, planteando soluciones que aborden integralmente las tres claves del cambio perdurable: prevencin, correccin y gestin. De esta forma, cualquier inversin se recupera con creces en el corto plazo, veremos que la rentabilidad econmica para el gobierno puede ser de cien veces lo invertido, por si no bastara la simple humanidad y su deber de orientarse al Bien Comn recurdese que la organizacin del Estado y su Gobierno estn al servicio de las personas. Esto es importante, la cuantificacin es una forma de sensibilizar a autoridades que dicen que la vida humana tiene un valor incalculable o que la calidad de vida es lo ms fundamental y luego no hacen nada (o muy poco). Hemos visto que cuando el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto de esta naturaleza es alto, tocamos el corazn y al menos llamamos su atencin. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80% y ms con una gua clara y seales precisas. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7% (y prcticamente sin costo para el Estado). Tal vez haya pasado desapercibido por lo bien que funciona el Sistema de Seguridad Laboral en nuestro pas, donde se han llevado a la prctica algunas claves del cambio: prevencin, buena correccin y gestin. En este caso la correccin toma forma de curacin y rehabilitacin de salud, laboral y re-educacin. Tomando como ejemplo el Sistema de Seguridad Laboral, ms otras experiencias de clase mundial y los aprendizajes sistmicos para el gran cambio social, delinearemos un modelo que ayudar a plantear las soluciones necesarias para erradicar las diferentes formas de Irresponsabilidad Social (IRS) en Latinoamrica. Tambin veremos lineamientos para crear y fortalecer la Responsabilidad Social (RS). Esto es, en la zona de incrementar lo positivo: emprendimiento, investigacin, educacin especial para personas destacadas, mayor insercin internacional, formacin en buena comunicacin, etc Los nmeros son impresionantes, por ejemplo, en Chile podemos agregar valor por ms de US $ 100.000 millones de dlares al ao con la RS esto
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equivale a los excedentes de 20 Codelcos4 con China elevando los precios del cobre por la nubes. Estas cifras surgen de dejar de perder evitando la 5 IRS y de ganar fomentando la RS . Por eso es que la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones . En el ejemplo, Chile puede tener un PIB parecido al de Suecia entre cinco a diez aos ms. Los recursos ya los tenemos, los obstculos estn slo en nuestra mente. Gracias a la RS y sin renunciar a los beneficios de la economa de mercado, tendremos una economa de la solidaridad. Es un mensaje positivo, Chile y Latinoamrica igual han ido creciendo lentamente, con tasas promedio inferiores al 5% que mucho han ayudado en la superacin de la pobreza. Sin embargo, podemos crecer al 20% sin mayores problemas, la RS es una veta prcticamente inexplotada, con mucha riqueza y renovable. Veremos: Qu es la Responsabilidad Social? Modelo de RS e IRS Relacionamiento con los dems Estilo colaborativo de interaccin Evitar la trampa de la homeostasis Creencias que limitan el juicio Cmo salir de las creencias limitantes?
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Qu es la Responsabilidad Social?
En este libro, la definicin corta de Responsabilidad Social (RS) es comportamiento tico. Es decir, una forma elevada de relacionamiento con
Codelco es la Corporacin del Cobre en Chile, administra las minas de ese mineral que pertenecen al Estado. 5 Cifras que luego se explican. Son nmeros extremadamente conservadores con potencial para ser mucho ms. 6 La anterior riqueza de las naciones surge de lo que plantea Adam Smith en su libro Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones (1776) donde esencialmente se refiere a la economa libre y la divisin del trabajo (uno de los pilares de la revolucin industrial). Hoy hablamos de economa social de mercado, con todas las claves que debera incorporar: democracia, humanidad, descentralizacin en la toma de decisiones, eficiencia, productividad, creatividad, flexibilidad y calidad de vida (lo opuesto es la planificacin centralizada y el totalitarismo).
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los dems, no es nuevo, es hacer a otros lo que quisiramos que nos 7 hicieran a nosotros . La definicin ms extensa de RS es: crear sinergias que conduzcan a aumentar el bien comn de corto y largo plazo en armona con el entorno y los intereses comunes e individuales, tcitos y explcitos. Es practicar y fomentar el comportamiento tico, en especial hacernos cargo de todas 8 nuestras formas de influencia sobre las personas y el medio ambiente . La Responsabilidad Social comienza all donde termina la responsabilidad legal. Es decir, no es un logro de RS cumplir con la ley, lo cual es una condicin bsica de comportamiento, el mnimo para entrar a jugar. La Irresponsabilidad Social (IRS) es cualquier accin que perjudica el bien 9 comn o individual . Incluye desde permitir la existencia de los accidentes del trnsito hasta dejar las luces prendidas en una habitacin que no es la nuestra, el mal ejemplo que damos a los dems o la dejacin en evitar el tabaquismo o la drogadiccin, entre muchas otras facetas. La IRS es la enfermedad ms grande incubada en la sociedad en los ltimos cinco milenios y, lejos, es la principal causa de muertes en el mundo. La buena noticia es que estamos comenzando a tomar conciencia y aplicar las curaciones correspondientes. Uno de los antdotos es comenzar a ver totalidades en lugar de parcialidades como ha ocurrido durante la revolucin industrial. Una parte de ver totalidades es integrar las externalidades positivas y negativas. Es decir, ya no se podra afirmar que lo que sucede afuera no me incumbe. Por ejemplo, en la gestin de proyectos todo efecto positivo o negativo pasa a ser parte del proyecto.
Modelo de RS e IRS
Es importante la distincin entre RS e IRS, porque a travs de evitar la Irresponsabilidad social no se llega necesariamente a la RS, sino a una lnea base cero como en la figura 1 (siguiente pgina), donde se muestra que la IRS y la RS son dos curvas que operan por separado. A cualquier nivel se trabaja en ambas a la vez (es natural que as sea). Por ejemplo, en Chile un claro avance de RS es la integracin internacional o globalizacin, tambin lo es el trabajo en evitar daar el medio ambiente (evitar una IRS).
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Suponiendo que no existe masoquismo u otras distorsiones. La redundancia es a propsito porque el medio ambiente incluye a las personas. 9 Redundancia controlada porque el bien comn incluye el bien individual.
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Nivel 10
Nivel de RS
Nivel 5
Zona de la Responsabilidad Social (RS)
Nivel 0
Esfuerzo x
Grado de esfuerzo
(o inversin)
logra
Nivel de avance Y
Zona de la Irresponsabilidad Social (IRS)
Nivel 5
Nivel 10
Figura 1. Modelo de RS e IRS
Llama la atencin en la zona de IRS que mientras ms bajo es el nivel, el esfuerzo o inversin para salir de ah o lograr avances significativos es menor. Por ejemplo, pasar desde el nivel 10 hasta 5 es un gran avance representado como el resultado Y. La inversin para lograrlo es relativamente pequea, representado como el esfuerzo x en la figura. Tambin se puede apreciar que ir desde 5 hasta 1 significa un esfuerzo varias veces mayor. Este esfuerzo es casi infinito para lograr la perfeccin en evitar la IRS (desde el nivel 1 al nivel cero), en tal caso el mensaje es aplicar compensaciones e invertir en la zona de RS.
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En la zona de RS es difcil romper la inercia y echar a andar la rueda de la RS, por ejemplo llegar al nivel 5. Sin embargo, una vez logrado, se produce un avance exponencial hacia la RS, una espiral de efectos positivos, tal como sucede en los pases escandinavos o Finlandia. En Latinoamrica en general y Chile en particular estamos profundamente sumergidos en la IRS, claramente cerca del nivel 10. Es un gran problema y oportunidad a la vez, porque con una inversin relativamente pequea (unos US $ 2.000 millones en Chile, los que el Estado recuperara con creces en el corto plazo, tal vez en el mismo ao) podemos ir desde el nivel 10 hasta el nivel 5 y dejar de perder mucho ms de US $ 50.000 millones de dlares al ao, los que sumados a los beneficios de la RS sobrepasan holgadamente los US $ 100.000 al ao.
Relacionamiento con los dems

RS es la forma correcta de relacionarnos con los dems. Tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la solidaridad y por qu no decirlo, la inteligencia y el sentido comn. No es incompatible con el xito econmico, es ms, ambos convergen en el corto, mediano y largo plazo. Somos comunicacin, dice Humberto Maturana. Necesitamos a los dems, hay interdependencia. El siclogo Carl Rogers, quien revolucion la sicologa desde los aos 50 con su terapia centrada en la persona, de lnea humanista, con nfasis en acoger empticamente al cliente y crear un ambiente de aceptacin. En su extraordinario libro El proceso de convertirse en persona, dice: Uno de los conceptos ms revolucionarios que se desprenden de nuestra experiencia clnica es el reconocimiento creciente de que la esencia ms ntima de la naturaleza humana, los estratos ms profundos de su personalidad, la base de su naturaleza animal son positivos, es decir, bsicamente socializados, orientados hacia el progreso, racionales y realistas. Desde un punto de vista ms espiritual, Harold Kushner (Cuando nada te basta, como dar sentido a tu vida) agrega: El ser humano tiene necesidad de ser bueno, de que se lo considere capaz de tener una conducta moral. Y Dios nos demuestra que nos toma en serio cuando espera de nosotros un comportamiento moral. Nos sentimos poco autnticos cuando no somos fieles a nuestra naturaleza moral olvidamos lo bien que uno se siente cuando obra con bondad. El objetivo es aumentar el bien comn.
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Esto es algo que est inscrito en la esencia de las principales religiones y corrientes filosficas: Confucio deca: No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti. Ama a los dems como a ti mismo es la mxima del Cristianismo. No entrar al Nirvana hasta que no vea la espalda del ltimo hombre, seala Buda. En Japn la palabra Kaizen, la esencia del mejoramiento continuo y de la calidad, significa: hacer lo correcto en beneficio de los dems. El Papa Juan Pablo II repeta incesantemente: El amor es ms fuerte. El bien comn incluye el bien personal, por ejemplo, un trabajador que hace el propsito de cuidar su integridad fsica para su beneficio y el de su familia. El bien comn no est sobre el individuo sino que est con el individuo. Aclaro que siendo la caridad una buena forma de relacionamiento, est lejos de ser RS. La Responsabilidad Social es una totalidad directamente relacionada con el Bien Comn que fomenta las acciones positivas y evita las que daan. Es una condicin indispensable de convivencia. La RS no es una eleccin, es una obligacin tica. En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emocin, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, ms valioso que la informacin y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a ms dinero en el mediano y largo plazo, porque la Responsabilidad Social es tambin rentable). La Responsabilidad Social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema. Recurdese que cada uno de nosotros est donde debe estar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos vctimas de las circunstancias sino dueos de nuestro destino. La RS es una nueva forma de ver el mundo, de comprender interacciones aparentemente lejanas, es similar a lo que plantean Steven Levitt y Stephen Dubner (2006, p. 10) en su conocido libro Freakonomics: Todos respondan a la fuerza de la idea subyacente de Levitt: que el mundo moderno, a pesar del exceso de confusin, complicacin y descarado engao, no es inescrutable, no es incomprensible y si se formulan las preguntas
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adecuadas es incluso ms fascinante de lo que pensamos. Lo nico que se necesita es una nueva forma de ver las cosas. Un ejemplo de otra forma de ver las cosas sealan los mismos Levitt y Dubner, el caso de Paul Feldman quien adems es economista y su venta de rosquillas, las cuales simplemente dejaba en las oficinas de su ciudad y quien quera una la tomaba y depositaba el dinero en una caja al lado, nadie controlaba. El negocio de Feldman fue exitoso, duradero y le sirvi para estudiar la naturaleza humana, aun cuando no la estaban mirando, casi el 90% de las personas pagaba. Hay una historia, dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 59-60). El anillo de Giges, que Feldman relata en ocasiones a sus amigos economistas. Procede de La repblica, de Platn. Un estudiante llamado Glaucn narr la historia en respuesta a una leccin de Scrates, quien, al igual que Adam Smith, defenda que la gente es generalmente buena aun sin imposicin. Glaucn, al igual que los amigos economistas de Feldman, discrepaba. Habl de un pastor llamado Giges que encontr una caverna secreta dentro de la cual haba un cadver que llevaba un anillo. Cuando Giges se puso el anillo, descubri que ste lo volva invisible. Sin nadie capaz de controlar su comportamiento, Giges procedi a cometer actos deplorables: seducir a la reina, asesinar al rey, etc. La historia de Glaucn planteaba una cuestin moral: podra un hombre resistir a la tentacin del mal si supiese que sus actos no tendran testigos? Glaucn pareca pensar que la respuesta era no. Pero Paul Feldman se pone del lado de Scrates y Adam Smith, porque sabe que la respuesta, al menos en el 87% de los casos, es s. En la Repblica, en un dilogo bastante vigente, Glaucn argumenta que Ninguno es justo por voluntad, sino por necesidad, y que el serlo no es un bien en s puesto que el hombre se hace injusto tan pronto como cree poderlo ser sin temor. Scrates demuestra que Glaucn estaba equivocado, los seres humanos somos buenos por naturaleza, lo cual se confirma con las conclusiones de Adam Smith, Carl Rogers, Konosuke Matsushita, Humberto Maturana, Paul Feldman y muchos otros estudiosos (para no citar a las personas de Fe). Y lo reconfirmamos ahora con la RS.
Estilo colaborativo de interaccin

El estilo colaborativo de interaccin entre las personas es la forma autnticamente humana de comunicacin. Es ms que permitir la participacin de las personas en la familia o en la organizacin, es ayudarles a encontrar sus verdaderos intereses, darles autonoma, fomentar un
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Desde mi libro El Encanto de la Comunicacin.
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ambiente creativo, acoger y dejar que las personas asuman sus responsabilidades. Es el nico esquema donde es posible el necesario clima de confianza, base de la creatividad y de la superacin personal. As como desde el punto de vista tico la colaboracin es la forma esencial de comunicacin, tambin lo es desde un punto de vista evolutivo en los seres humanos. Podramos decir que nuestro cerebro fue evolucionando por capas, progresivamente ms ricas y variadas. La raz funciona principalmente segn una estructura de dominacin y sometimiento; sin embargo, muchos millones de aos de evolucin formaron en nuestro cerebro la neocorteza, rica en comunicacin, percepcin, acogida, creatividad, reflexin y... colaboracin. Esta misma secuencia evolutiva, desde lo ms elemental a lo complejo se reproduce en nueve meses en cada ser humano, durante el perodo de gestacin. Cuando nos dejamos llevar por nuestros impulsos agresivos o por la competitividad entendida en su acepcin de confrontacin y no de insercin, como cuando desarrollamos competencias de clase mundial estamos descendiendo en la escala evolutiva11 y dejando de lado las posibilidades netamente humanas, mediante las cuales podemos acceder a una vida productiva y de plena realizacin. El Dr. Maturana dice: la competitividad nubla la mirada y cierra la inteligencia, mientras que en la colaboracin la vista se ampla y la inteligencia se abre. El doctor Humberto Maturana Romecn es el ms destacado bilogo chileno, fue galardonado en 1994 con el Premio Nacional de Ciencias Naturales y se encuentra propuesto al Premio Nobel por la Universidad de Bruselas. En un seminario realizado en Santiago, destac que la Tierra es como un acuario, un ecosistema formado durante miles de millones de aos cuyo equilibrio es la conservacin de la vida y donde se da una fuerte dinmica interna, una red interconectada entre todos los seres vivos; agrega que nuestro origen es comn a las plantas y animales y que en la medida que afectamos nuestro entorno, nos afectamos nosotros mismos. Reitera que el ser humano es plenamente tal en la interaccin con los dems y con su entorno. Indic que la identidad de un sistema humano, est dada por el modo en que nos relacionamos. Somos coherencia entre la corporalidad y las relaciones, persona y entorno van cambiando juntos. A continuacin se pregunta: por qu no nos deja indiferente el sufrimiento de otro ser humano o el dao ambiental, cuando nos permitimos verlo? (esto de cuando nos permitimos verlo tiene que ver con el amor, como al decir no ves que estoy
Nos echamos al bolsillo 7 millones de aos de evolucin y actuamos en forma ms cercana al ser chimpanc.
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a tu lado, no me quieres), concluye que estamos hechos para la colaboracin, no para la competencia. Seal que hace tres a siete millones de aos comenz la evolucin independiente del ser humano, como as tambin la del ser chimpanc, ambos con una madre comn. De hecho, agrega, tenemos una constitucin gentica similar a la de ellos en algo as como un 97% Pero nuestros respectivos comportamientos son muy poco comparables! Qu hace la diferencia? La dominacin en el caso del ser chimpanc y la colaboracin en el ser humano. Durante millones de aos de evolucin en las sabanas africanas, viviendo en grupos pequeos muy unidos, practicando la recoleccin (por eso el xito de los supermercados, dice), compartiendo mucho, cuidando a los nios a travs del juego (tanto hombres y mujeres estamos armados genticamente para ensear y disfrutar con nuestros hijos), acaricindonos (nuestras manos estn especialmente acondicionadas para eso), con un estilo de sexo frontal que estimula lo esttico, aprendimos a comunicarnos de forma mucho ms avanzada y diferente de lo exclusivamente instintivo, al principio con toda una estructura de gestos y sonidos transmitidos de generacin en generacin, hasta llegar a la estructura actual de mltiples emociones, gestos y lenguaje hablado y escrito. Concluye que el lenguaje surge de una superemocin, el amor, al cual define como dominio de aquellas conductas en las cuales el otro surge como legtimo otro, en convivencia con uno. Se refiere a la biologa del amor, a la recuperacin fisiolgica que se produce en el nio cuando la madre acaricia la zona magullada despus de una cada, al aumento de la inteligencia, al superior rendimiento producto de la consensualidad y a la colaboracin La educacin Cmo se avanza hacia la colaboracin? Con educacin. Siempre me sorprende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades lleguen a la misma conclusin, la educacin, o lo mismo, un fuerte desarrollo personal basado en profundas reflexiones y bsqueda de opciones. Educacin no es lograr una destreza especfica, eso es capacitacin. Educacin es formacin que conduce a un proceso de transformacin, porque, quien en verdad aprende, cambia. La verdadera educacin sucede solamente en un ambiente de acogida y colaboracin. Tal como dice el Doctor Daniel Goleman en su conocido libro La Inteligencia Emocional, se requiere el desarrollo armnico de las personas, en todas sus formas de expresin: emocional, corporal e intelectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de Nijmegen confirm algo que ya
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intuamos, la inteligencia emocional que se refiere a comunicacin, autorrespeto, simpata, empata, autocontrol y otras habilidades sociales es ms importante para el xito que el coeficiente intelectual (a su vez, una pequea parte del intelecto). Podramos decir que, gracias a la colaboracin, asistimos a una revolucin de las comunicaciones, de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet. As queda en evidencia la interconexin entre todos los seres humanos. La evidencia de la interconexin La mayor comunicacin es un anhelo entre las personas que evidencia la interconexin natural entre nosotros. Entre muchos otros beneficios, abre las puertas a una mejor calidad de vida y a conductas de socializacin, sin hablar de los males que evita. La comunicacin entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos globalizacin, genera el comercio y se produce un fenmeno mgico: la riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Me refiero a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades, naciones o regiones. Riane Eisler, antroploga y sociloga, es conocida a nivel mundial por su brillante visin de nuestro pasado, en su obra El Cliz y la Espada, dice: este tema de nuestra interconexin que Jean Baker Miller llama afiliacin, que Jessie Bernard denomina el ethos femenino de amor/deber y que Jess, Gandhi y otros lderes espirituales han llamado simplemente amor hoy tambin es un tema de la ciencia. Esta nueva ciencia en desarrollo, de la cual la teora del caos y los estudios feministas son partes integrales, por primera vez est centrndose ms en las relaciones que en las jerarquas. Como escribe el fsico Fritjof Capra, este enfoque ms holstico es una desviacin radical de gran parte de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque jerrquico y con frecuencia mecanicista. La comunicacin tecnolgica, como Internet, telefona satelital, radio, etc acerca a las personas y se produce una nivelacin cultural que luego se traslada a lo econmico en la forma de mayor equidad. Tal como ya ha sucedido en territorios cada vez mayores (Estados Unidos, Unin Europea y otros) la comunicacin tecnolgica ayuda en la nivelacin de la riqueza. El futurlogo Alvin Toffler, en su libro El Shock del Futuro, nos dice: lo que afect a algunas personas en el pasado, hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo Agrega que debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios rpidos, si no, al vernos sobrepasados se
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nos produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de adaptacin, lo cual afecta especialmente el proceso de toma de decisiones. A propsito, el seor Toffler ofreci una conferencia en Chile (Casapiedra, octubre de 1998) donde hizo hincapi en la extraordinaria comunicacin en la humanidad, seala hechos ocurridos en lugares remotos con una repercusin global casi inmediata, en base a un complejo encadenamiento de sucesos imposible de seguir en detalle. Esto explica los rpidos avances mundiales de la crisis asitica, la democratizacin, nuevos medicamentos para combatir viejas enfermedades o la sorprendente difusin del Viagra As est nuestro querido mundo yo encuentro excitante y un gran privilegio estar viajando juntos en l, y Ud.? La interconexin queda de manifiesto cuando se abren espacios de libertad entre las personas y la comunicacin se incrementa rpidamente.
Evitar la trampa de la homeostasis

En la homeostasis de la Responsabilidad Social, las personas deciden quedarse en un cierto nivel de RS y entonces, aunque se aumente la inversin para aumentarla, se mantiene ms o menos igual porque la IRS se manifiesta de otra forma. Lo fundamental es que las personas quieran avanzar hacia la RS. Acerca de homeostasis del riesgo aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27): Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejora en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la Teora de la Homeostasis del riesgo formulada por el psiclogo holands Gerald J. S. Wilde. Tras estudiar el problema en el mbito de la seguridad vial por ms de 25 aos, present sus conclusiones en el libro Target Risk Toda persona enfrentada a un riesgo sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que constituyen el peligro, los evala subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud En la segunda, el individuo considera las ventajas o desventajas que implicara asumirlo, tomando como parmetro o referencia la cantidad de riesgo que est dispuesto a asumir. Siguen Boerner y Reinke (ibid, p. 28): Cuando se implementan medidas diseadas para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en su conducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben.
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En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por all a mayor velocidad. Si un obrero acepta usar casco, ahora trabajar ms cerca del borde del andamio. Qu es la homeostasis? Es un concepto de visin sistmica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel, por ejemplo, las medidas que toma el cuerpo para mantener la temperatura interna en cierto rango cuando hace calor o fro. Formalmente, es un efecto de retroalimentacin negativa o de mantencin del efecto (ver anexo 3). Cmo salir de la trampa de la homeostasis? Recurriendo a otro concepto de la visin sistmica: la retroalimentacin positiva o de cambio grande en el resultado, una palanca de este tipo es la Responsabilidad Social aplicada. En otras palabras, subir el nivel, crear y trabajar en grandes desafos. Es importante plantear y trabajar en pro de metas ambiciosas para salir de la trampa de la homeostasis. Lo veremos en las propuestas de la segunda parte de este texto.
Creencias que limitan el juicio

Uno de los aspectos que ms obstaculiza la transformacin personal, reflejada con particular nfasis en la Responsabilidad Social, es nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: las cosas son as, el mundo es como 12 es, Dios as lo quiere, de algo hay que morirse , etc Entre ellas, la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del da a da es una de las ms inmovilizantes. La creencia en un Dios que acta a nivel de cada suceso de nuestra vida, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a veinte y cinco aos. Si un obrero se caa de un andamio era obvio que Dios as lo quera y eso no tena que ver con protecciones o prevencin, si un nio mora de alguna enfermedad eso era la mano de Dios y nada tena que ver la limpieza, ah, s, las pestes obviamente eran un castigo de Dios! Esta forma de pensamiento justific (y todava justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peligrosos, evitar trabajar en la limpieza de los lugares donde pasamos, dejar de lado la prevencin o no dar oportunamente un remedio a un nio, es que Dios as lo quiere.
De algo hay que morirse hace referencia a toda una falta de cuidado en la salud personal y desconoce que la enfermedad es una distorsin, que lo natural es morir cuando termina la renovacin celular, de viejo, con lucidez, plcidamente, a una edad alrededor de 100 aos.
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Durante el siglo XIII y despus de la cuarta cruzada (que no lleg a Jerusaln, porque los nobles cruzados se desviaron a saquear Constantinopla, la capital de sus aliados del Imperio Bizantino), Stephan, un adolescente pastor francs, organiz una cruzada de los nios para combatir a los Turcos. El Rey de Francia la prohibi, pero el fervor popular en Alemania hizo que muchos nios se enrolaran en esta aventura, sus padres crean que la fe de un nio vala ms que la espada de un caballero. Partieron sin armas ni provisiones porque estaran protegidos por Dios La mayor parte falleci en el camino por hambre, fro o enfermedad, los pocos que llegaron a la costa del Mediterrneo fueron vendidos como esclavos por mercaderes cristianos. Esta creencia de dependencia slo comenz a cambiar durante el Renacimiento, cuando se comenz a retomar la senda de mayor humanidad y se volvi a una creencia muy anterior: Dios nos da libre albedro. Somos libres! Con deberes y derechos (no es casual que pusiera los deberes primero). As, es nuestra responsabilidad cuidar nuestra salud, forjar nuestro futuro, aplicar creatividad en las relaciones, proteger el entorno, aprender, avanzar, etc Dios no nos hace las tareas, aunque s nos da las herramientas para que las hagamos. Cierto! Es como la agobiante sobreproteccin o el libertinaje en los nios (ambos aspectos sorprendentemente cercanos) versus una educacin que reconozca la individualidad, acepte el error, tenga orientacin al bien comn, seale lmites, busque incrementar la calidad de vida y deje aprender, entre otros lineamientos. Hacer, realmente, todo lo que podemos hacer por nosotros mismos y los dems, no significa dejar de lado la complejidad del mundo y los misterios de la vida. Dejar los resultados en manos de Dios? S, despus de hacer las tareas, es decir, trabajar activamente en nuestro propio futuro, cuidando el Bien Comn y despus que hayamos aplicado el sentido comn y la inteligencia que Dios nos dio. Entonces, el desafo es superar el fatalismo (la creencia en un destino inalterable) para aplicar el libre albedro con plena responsabilidad y ah s 13 dejar los resultados en manos de Dios (o la creencia que usted tenga) .
Por ningn motivo el libre albedro significa la autosuficiencia de tener todo controlado, sino que se trata de hacer por nosotros mismos y los dems lo que est en nuestras manos, lo que podemos hacer, dejando los resultados en manos de Dios (naturaleza, energa o la forma en que usted crea). La motivacin es dejar de lado la pasividad.
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Creencias limitantes en nuestra vida Hay muchas creencias limitantes en nuestra vida, a veces se presentan en la forma de mitos que promueven la IRS (lo veremos en el captulo 2). Veamos dos ejemplos del mundo de las relaciones interpersonales: Es que ca en el amor, me enamor. La creencia limitante es que no tenemos el control de nuestras emociones, pero S tenemos. Destacados expertos mundiales: James Sebenius, William Ury, Edward de Bono y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar impulsivamente. Podemos hacerlo porque somos dueos de nuestras emociones, no al revs. Por otra parte, los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas, ah es donde est la verdadera dificultad. En parte, aqu puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro. Me toco sufrir recientemente, junto a otras personas, la airada reaccin del chofer de un automvil colectivo contra uno de sus colegas que pas a ltimo minuto en un cruce. En el ms puro estilo fariseaco deca: cmo es posible que alguien haga eso!. As, nuestro chofer no encontr mejor manera de enrostrarle la falta a su compaero que lanzndole el automvil (junto con los acostumbrados argumentos verbales), err, por suerte para nosotros, los pasajeros, quienes luego le hicimos ver que l haba cometido al menos cinco faltas ms graves que las de su compaero durante el recorrido y que adems puso en riesgo nuestras vidas con su reaccin. No escuch, l crea normal reaccionar Otro ejemplo, esta vez tomado de la pelcula Closer, protagonizada por Natalie Portman y Julia Roberts, entre otras estrellas. En la pelcula, el novio de Natalie, apesadumbrado y como causa para terminar la relacin, le explica que se enamor de otra mujer Sorry, I fall in love (Lo siento, ca en el amor). La reaccin del personaje de Natalie es fuerte y clara. No, le dice, Tu decidiste enamorarte! argumentando que siempre hay un momento en que uno puede detenerse y alejarse de una tentacin. Se puede decir que en esto de las emociones siempre hay una decisin de seguir adelante, de traspasar el punto de no retorno. Al aceptarlo, nos hacemos cargos de nosotros mismos, somos ms responsables. No dejamos lugar a la excusa de que camos en una emocin, sin control de nuestra parte.
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No pude cumplir porque Generalmente lo que viene es la excusa a la que culpamos de nuestra irresponsabilidad, puede ser la lluvia, el trnsito, los paps, el sueldo que le pagan, un jefe poco motivador, el empedrado y muchas, muchas otras. El mensaje es hacernos cargo, responsabilizarnos, tomar conciencia que estamos donde debemos estar, en el lugar exacto adonde nuestras creencias nos han llevado. La redaccin es importante: me atras porque decid levantarme ms tarde, no culpa al mundo, sita la responsabilidad donde corresponde y ayuda en el cambio al tomar conciencia. En fin, debemos darnos cuenta que podemos tomar las riendas de nuestro destino e influir mucho en nuestro mundo (esperemos que positivamente).
Cmo salir de las creencias limitantes?

Un camino para salir de una creencia limitante es reemplazarla por otra, positiva. Por ejemplo, la creencia de algo hay que morirse, puede ser reemplazada por de nada que morirse o quiero morir de viejo, rodeado de mi familia y puede usted agregar lo que quiera sano, activo y aportando al mundo. Es cierto que a veces hay un dicho (mximas creativas le llamamos en el punto siguiente) o refrn positivo que uno puede ocupar para salir de una creencia limitante. Por ejemplo, No ha terminado hasta que termine puede ser la forma positiva de la destructiva creencia yo ya hice mi parte o ya est hecho lo principal, ahora puedo relajarme, sin embargo, la mayora de las veces uno mismo tiene que redactar su propia creencia positiva. Tambin puede ser en un grupo de desarrollo, personal u organizacional. Es que estamos llenos de creencias limitantes menos espectaculares que los ejemplos indicados, son personales, hay que dejarlas en evidencia, detectarlas, redactarlas y luego buscar la creencia positiva que la reemplazar. Por ejemplo, no tengo capacidad para estudiar por puedo estudiar. En el fondo, muy adentro de nuestro cerebro, es cambiar un no puedo por un no quiero, lo cual, adems, es ms honesto. Luego, la prctica es reiterar la nueva creencia positiva y dejar que la antigua muera en paz. Una forma incorrecta sera aplicar la negacin porque a la larga refuerza la creencia negativa, por ejemplo, no debo pensar en que no tengo capacidad para estudiar. La nueva creencia siempre debe ser enunciada en positivo.
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Mucho pueden ayudar las mximas creativas y el nuevo enfoque desde el poder del pensamiento. Mximas creativas Las personas creativas hacen uso de mximas famosas o creadas por ellas mismas. Internalizan estas frases a tal punto que pasan a funcionar como reflejos condicionados. Por ejemplo: No ha terminado hasta que termine La fantasa es el laboratorio de la creatividad Es ms fcil pedir perdn que pedir permiso Una idea absurda es mejor que ninguna Acostmbrese a producir ms ideas de las que necesita Dios habita en los detalles Si usted cree que puede o que no se puede, siempre tiene razn Es bueno tener ms preguntas que respuestas
Algunas de mis mximas personales son: Haga primero lo que hay que hacer y despus lo otro Hay que hacer lo que hay que hacer No le ensee! Djelo aprender Lo que quiera hacer hgalo ya! Deje para maana lo que se puede hacer hoy
Advierto que la ltima, Deje para maana lo que se puede hacer hoy me ayuda a frenar mi tendencia a trabajar ms de la cuenta. No aplicara para alguien a quien le cuesta cumplir las responsabilidades del da, a l le convendra decirse: no dejes para maana lo que se puede hacer hoy o no dejes para maana lo que debes hacer hoy. Adems de servir para situaciones prcticas, la mxima cumple la funcin de unir a la persona con su proceso creativo. Es como una puerta de entrada a la creatividad. Algo as como el mantra que se usa en la meditacin para acceder a un nivel subconsciente. El poder del pensamiento Las explicaciones para los fenmenos de las creencias llegan a la forma en que pensamos, tema que est siendo estudiado cada vez ms cientficamente. Un buen resumen hace mi estimado amigo y profesor Isaas Aguayo, Las explicaciones se basan en la constitucin del cerebro y la teora cuntica. Se dice que todos poseemos adicciones y que van ms all de las drogas, el
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alcohol o el tabaco. Somos adictos a muchas otras cosas: el sexo, los rencores, la envidia, la agresividad, los actos deshonestos etc Aqu cabe tambin la adiccin a la irresponsabilidad. Las adicciones se manifiestan cuando, producto de la repeticin de ciertas creencias y los comportamientos correspondientes, comenzamos a reforzar conexiones neurolgicas va sinapsis, son puntos de conexin de carcter electro-qumicos que van haciendo que se refuercen ciertos centros neurolgicos que terminan creando hbitos en nosotros. Con nuestra mente, podemos manejar nuestro mundo molecular y minimizar poco a poco nuestros comportamientos negativos evitando la repeticin de la creencia y reemplazndola por otra ms positiva, con lo cual dejamos de reforzar las conexiones neuronales que causaban el problema. Las redes que conformaban ese reforzamiento especfico, al no tener nuevo uso, comienzan a debilitar sus conexiones y hasta hacen que estas neuronas desaparezcan. Por supuesto, el impacto sobre el comportamiento ser evidente. Mucho se habla sobre el poder de nuestro cerebro, el poder del pensamiento, con amplia literatura al respecto e incluso cine, tal como una pelcula que ha sido ampliamente comentada en Chile durante el 2006 14 acerca de Cmo Pensamos relatada por conocidos cientficos y con base en la fsica cuntica. Una parte sorprendente de esa pelcula son las fotografas de las molculas de agua expuesta a diferentes situaciones: brillante y ordenada tomada de un vaso de agua al lado de una persona meditando. Oscura y desordenada en un ambiente de conflicto. Nosotros somos principalmente agua, cunto ms influiremos en nosotros mismos con nuestros pensamientos? Desde el punto de vista de la Visin Sistmica que impregna este libro, es la caracterstica de contextualidad de los sistemas (ver anexo 8).
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El ttulo en ingls es What the bleep do we know? Traducida como Qu rayos sabemos?, se centra en las posibilidades de la fsica cuntica. La pelcula fue lanzada oficialmente en el centro de Convenciones Casa Piedra en Chile en agosto de 2006 en el marco del seminario El Poder del Pensamiento organizado por Exhibits Chile. Fred Alan Wolf, Ph D., es uno de los fsicos que participan en la pelcula, en una entrevista (Revista Uno Mismo octubre de 2006, p. 20) explica que no hay una realidad, si no una percepcin de ella. Determinamos nuestra vivencia al observarla: La vida es una ola gigantesca y nosotros vamos en lo alto. Si intentamos dirigirla, nos encontraremos en una batalla constante. Si aprendemos a sobrevivir sobre su estela, seremos vctimas de ella. Sin embargo, si captamos sus reglas de movimiento, podemos surfear con libertad. Puesto que somos responsables, tendramos que asumir que creamos nuestras circunstancias y que el cambio de nuestro mundo comienza en nosotros. Estaramos aqu para reconocer las posibilidades de la mente y ser libres, pero lo dice con humildad porque asegura que el verdadero camino no es estar en el conocimiento, sino es estar en el misterio.
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PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO
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Parte I. El problema de fondo

Eliminar directamente la pobreza: ste debera ser el objetivo de toda ayuda para el desarrollo. El desarrollo se reduce todava con demasiada frecuencia a una cuestin de crecimiento del PNB. En esta concepcin, se asume como hiptesis que si una economa nacional se recupera, la situacin de los pobres mejorar necesariamente, cuando en realidad el desarrollo se debera concebir como parte integrante de los derechos del hombre. Yunus (1999, p. 37)
Hoy estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social, la cual podemos ver como forados por donde se nos escapa mucha riqueza (que ya tenemos), son prdidas concretas en mala calidad de la educacin, accidentes de trnsito, delincuencia, desempleo, curacin ineficiente de la enfermedad, inmovilismo, hoyos en la calle, trabajo mal hecho, ineficiencias de empresas pblicas y privadas, corrupcin, alcoholismo, tabaquismo, drogadiccin y mucho ms. Sumando con lo que podramos hacer en RS, perdemos de agregar valor por ms de 100.000 millones de dlares al ao. Un solo ejemplo para ilustrar el concepto: nos permitimos matar o incapacitar a ms de dos mil personas al ao en accidentes de trnsito, despreocupacin que nos cuesta US$ 1.100 MILLONES. Digo nos permitimos porque no est en ningn libro sagrado que esto debe ser as, el resultado responde exactamente al diseo (o la falta de diseo) que las autoridades han decidido. Adems, se produce una somnolencia donde se acepta que asesinar a personas por malos diseos de las reglas del juego es vlido y entonces las metas de cambio son disminuir en 2 3% (incluso de dudoso cumplimiento) en lugar de plantearse grandes desafos que reduzcan el problema en 80% o ms. Podemos dar una mirada positiva a esta situacin y considerar todos esos males sociales como extraordinarias oportunidades de desarrollo. En los pases con mayor conciencia social15 ese nivel de accidentes no ocurre, evitndose esos tremendos costos. Veremos que se puede plantear en cada caso una gran meta junto con un diseo concreto y realizable que significar disminuir en promedio en un 80% el respectivo mal social.
Por ejemplo, en Suecia la cantidad de accidentes por persona es el 10% que en Chile (ntese, un 90% menos). Los mismos compatriotas que aqu son malos conductores, all son buenos conductores, dejando en evidencia que no es problema de raza ni de costo, sino solamente de diseo del sistema.
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En Chile, y Latinoamrica en general, nunca ms el inmovilismo estatal, las excesivas ganancias privadas de corto plazo o intereses sectoriales deberan anteponerse al bien comn. Ya sabemos que en Latinoamrica, por ahora, no basta con apelar a la humanidad sino que hay que tocar el corazn de las autoridades, me refiero al bolsillo. Por eso la traduccin a nmeros. Cuando estemos en la Responsabilidad social, la existencia de un solo muerto por accidente debiera ser motivo para un replanteamiento de todo el sistema, lo mismo con los hoyos en la calle, inmediatamente taparlos (y bien) antes que la prdida fatal de tiempo de contarlos y dejar las soluciones para despus. De fondo est una visin que acepta como natural el hoyo en la calle, el accidente, la corrupcin o la enfermedad. Por eso estamos de lleno en la IRS, porque ni siquiera se le reconoce como tal, un simple levantamiento de hombros junto con la mxima filosfica as es la vida lo demuestra. Esta situacin se ve agravada por una serie de mitos o creencias que ayudan a promover la IRS, como el socorrido no hay recursos.. La nueva visin es reconocer la IRS como una distorsin a lo natural y trabajar en avances sucesivos para desterrarla (o al menos reducirla a niveles inferiores al 1% de lo que es hoy). Esta es la nueva teora, la IRS se puede evitar. Veremos: Captulo 1. Estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social Captulo 2. Mitos que promueven la IRS
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CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL

Los mecanismos de direccin obsoletos convierten las seales de advertencia del mercado en ruidos intiles. Martin (2004, p. 152)
Se trata de evitar la IRS (Irresponsabilidad Social), la gran enfermedad de los ltimos milenios y la causa principal de muertes en el mundo. Aqu estamos de lleno en el lado oscuro de la fuerza. La IRS hace perder en Chile mucho ms de US $ 50.000 millones anuales . Son forados por donde se escapa mucha riqueza. Una convencin: el valor que se puede agregar dejando de producirnos dao con la IRS es equivalente a lo que podemos ganar fortaleciendo directamente la RS (el lado claro de la fuerza), es decir, otros US $ 50.000 millones anuales, con lo cual llegamos a ms de US $ 100.000 millones anuales de valor agregado. La Irresponsabilidad Social nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeo o no desea molestarse haciendo un diseo adecuado, que a veces ni siquiera es econmico, traspasando a toda la comunidad un costo mucho mayor. Evitar la IRS ni siquiera es algo creativo, slo se trata de dejar de hacer algo que nos daa (aunque sea en forma indirecta, como la agresin al ambiente). Cuando es el Estado quien no asume un costo que le corresponde (como el diseo de los sistemas para evitar accidentes del trnsito o la delincuencia o los hoyos en la calle) pasa a ser el impuesto ms regresivo e injusto de todos, porque la comunidad (generalmente los ms pobres) pagan mil para que el gobierno de turno evite gastar uno.
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Incluyendo el costo de oportunidad, es decir, el valor que podramos haber ganado y que no ganamos por irresponsabilidad social, por ejemplo, cuando un joven universitario muere en un accidente de trnsito, perdemos el valor que podra haber aportado durante toda su vida a la sociedad. Un amigo, Fernando Rubio, representante local de una consultora internacional especializada en RS, dice: S, suena razonable, porque cuando yo me dedicaba a trabajar en calidad, calculbamos que Chile perda al ao ms de US $ 30.000 millones solamente como costo de la mala calidad del trabajo en instituciones pblicas y privadas. Era un 25 a 30% del PIB, monto alrededor del 5% en los pases desarrollados.
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Las cuales son solamente ejemplos del concepto que se quiere aportar en este libro, no significa que sean las ms importantes y la precedencia no implica nivel de prioridad, eso dar para otras investigaciones. Asimismo, los nmeros son estimaciones logradas con participantes en mltiples cursos de postgrado dictados por el autor en universidades y 17 centros avanzados de formacin . Estos valores sirven para conocer la magnitud de lo que perdemos y motivar para comenzar a trabajar de verdad en evitar la IRS. En la siguiente tabla se incluye un resumen del impacto econmico de las Irresponsabilidades Sociales consideradas como ejemplo en este captulo, claramente lo que queda fuera es mayor que este total. N IRS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Hoyos en la calle Tiempos de espera de clientes Accidentes del trnsito Ineficiencias en la enfermedad Delincuencia Ineficiencias en las empresas Ineficiencias en la educacin Total Impacto (millones de US$ ) 900 4.000 1.100 8.200 14.400 11.500 24.000 64.100
Como redondeo, se puede decir que slo estas siete IRSs hacen perder ms de US $ 50.000 millones anuales a todos los chilenos. Son tres mil dlares por persona botados a la calle cada ao. Veremos: 1.1. Hoyos en la calle 1.2. Tiempos de espera de clientes 1.3. Accidentes del trnsito 1.4. Ineficiencias en la enfermedad 1.5. Delincuencia 1.6. Ineficiencias en las empresas 1.7. Ineficiencias en la educacin 1.8. Otras IRSs
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Sealados en los agradecimientos.
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1.1. Hoyos en la calle

En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 50. Costo por cada hoyo por reparaciones de automviles y accidentes menores en un ao: US$ 30.000 (estimacin conservadora con base en muchas situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen 18 accidentes graves ). De aqu hemos derivado el Efecto hoyo en la calle para indicar que estamos tan mal organizados que por no gastar 1 perdemos mil. Es real, los perdemos! Podemos imaginar el enorme beneficio social y econmico de tener equipos de reaccin rpida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas. Considerando solamente 30.000 hoyos en todo Chile los nmeros son as: 30.000 hoyos x US $ 30.000 el dao anual de cada uno = millones de dlares. US $ 900
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Es un lujo extraordinario esta decisin de tener hoyos en la calle a ese costo (US $ 30.000 cada uno). Sera incluso gracioso si no fuera por el enorme 20 costo humano que implica . Efecto hoyo en la calle Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeo y discutible beneficio, se generan grandes prdidas sociales, tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institucin, con pisos de mrmol, lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubrepiso de goma (u otra solucin) porque afectara la solemnidad del ambiente.
La estimacin original era de US$ 80.000 el dao anual producido por un hoyo. Se rebaj a menos de la mitad para ser muy conservadores. 19 En Chile, con las lluvias de agosto de 2005 los hoyos de las calles de Santiago quedaron ms grandes y peligrosos, adems se abrieron muchos otros. Luego de algunos accidentes graves originados en esos hoyos, existi una leve toma de conciencia al respecto en Municipalidades y Gobierno con alguna presin de los medios de comunicacin, as es que se decidi contarlos (dijeron que eran 35.000) y cambiarles de nombre, les pusieron eventos. Tambin se decidi asignar un presupuesto extraordinario para muchos meses ms. Es decir, muchas vidas y prdidas de cientos de millones de dlares despus No se lleg a materializar porque luego cambiaron las prioridades. En el invierno de 2006 hubo una nueva crisis y se volvieron a contar los hoyos, la cifra fue de 95.000 (se mantuvo el nombre eventos) y ha habido nuevas declaraciones de buenas intenciones 20 En el otoo de 2006 murieron tres jvenes en la Regin de Valparaso (Chile), uno de ellos en Quilpu, en diferentes accidentes por grandes hoyos en las calles. Situaciones cercanas muy dramticas. Costo para esas familias y toda lo sociedad: unos diez millones de dlares porque nos perdimos su aporte de por vida (la pena de los padres es ms difcil de cuantificar). La explicacin de las autoridades es que no tenan los US $ 50 que costaba tapar cada hoyo (aunque despus de esos accidentes criminales si los taparon).
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Es el efecto hoyo en la calle Otros casos: En una organizacin no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. A razn de un valor hora bajo, cualquier espera sostenida acumula una prdida social de varios millones de dlares y normalmente el costo del cambio slo llega hasta algunos miles de dlares. A veces slo significa salir de la zona de comodidad, de la inercia. En una compaa hacen uso exagerado de bienes pblicos, tal como las carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestin, polucin, accidentes, etc) que son de su responsabilidad y 21 que conducen a una utilidad . La idea general es que los costos se asuman donde corresponden.
1.2. Tiempos de espera de clientes

Veamos cifras grandes: si slo cinco millones de personas pierden 200 horas al ao22 esperando ser atendidos en una fila de una caja de un banco, en un hospital para una consulta mdica (por eso, dicen, son pacientes), en una municipalidad para un trmite, frente a la caja de un supermercado o en cualquier servicio pblico o privado, esto significa mil millones de horas 23 perdidas, que a US$ 4 por hora son 4.000 millones de dlares destinados a fabricar pobreza. Es una cifra conservadora, el autor ha tenido el privilegio de cooperar con varias instituciones financieras donde se calcula en cientos de millones de dlares el beneficio social de la mayor eficiencia interna, llegando a calcularse un VAN Social. Cuando se inician procesos de Responsabilidad Social, se toma conciencia de que una variable clave es el tiempo.
Como en el caso de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, donde ya se aplica el concepto. 22 Considerando una hora al da en promedio 23 En este texto se considera que el costo de la hora social es de US $ 4, no contempla el uso del dinero ni el costo de oportunidad que elevaran en mucho esa cifra. En esa cifra se considera tanto la poblacin que gana un sueldo como la que no obtiene ingresos por su trabajo, como una duea de casa que atiende a sus hijos, quien claramente agrega ms valor a su familia y al pas que US$ 4 la hora. Tambin se consider slo a cinco millones de personas, menos de las mitad de la poblacin que en Chile hace trmites.
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Si las empresas aplican su rol social ineludible una de las primeras medidas es evitar que sus propios clientes pierdan tiempo. Un ejemplo: la renovacin de licencias de conducir en una municipalidad Cuando las personas estn perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social muy grande. Justo es que la respectiva institucin se responsabilice por ello. Tomemos como ejemplo una experiencia de renovacin de licencia de conducir en una municipalidad de tamao medio en Chile, donde es necesario ir tres veces para completar el trmite. Si el diseo del proceso de atencin que hizo la institucin hace perder dos horas a sus clientes (sin considerar el tiempo y costo del desplazamiento) y si consideramos que ellos atienden, conservadoramente, 5.000 personas al mes slo en ese servicio, entonces la prdida social es de 10.000 horas mes, lo cual significa aproximadamente 120.000 horas ao, las cuales, valoradas a US$ 4 cada una, dan como resultado un empobrecimiento de la zona de US$ 480.000!, digamos un milln de dlares cada dos aos desperdiciados porque tal vez nadie tena tiempo para hacer 24 un diseo ms inteligente y humano . Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que atiende ese municipio se vuelva ms pobre en varios millones de dlares cada ao, limitando adems su potencial de desarrollo. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generacin de riqueza, se puede concluir que las instituciones pblicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generacin de pobreza.
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Los resultados numricos fueron ms o menos as (caso real sufrido por el autor): Tiempo de duracin de la actividad. Entre recepcin de la solicitud, pedido de hora, realizacin de exmenes, solicitud de certificados, confeccin de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios (y por el autor en los puntos de contacto con los funcionarios) fue de unos 15 minutos. Tiempo de reposo de la transaccin. Prcticamente 10 das entre la primera y la ltima visita. Mis documentos esperaban por una firma o por tiempo para una atencin.. Tiempo de espera del cliente. Fueron tres visitas, en la primera estuve en una desordenada fila de espera por una media hora para dar inicio al trmite. En la segunda tuve una espera de una hora y media aproximadamente, pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, all descubr que haban citado a 25 personas a la misma hora y entonces la fila se orden por orden de llegada a la hora dada (?). Me toc el lugar 17 (y gracias a que llegu adelantado). En la tercera no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. En total aproximadamente tres horas sin considerar los desplazamientos (ni los costos asociados). El tiempo total de ciclo del proceso fue, en este caso, de 10 das.
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1.3. Accidentes del trnsito

Un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de Polticas Pblicas de la 25 Pontificia Universidad Catlica de Chile dirigidos por el Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas de esa casa de estudios lleg a una preocupante conclusin: la tasa de fatalidad en accidentes de trnsito se encuentra en torno a los 11.9 fallecidos por cada 10 mil vehculos en circulacin anualmente. Eso ubica a Chile en el tercer lugar a nivel mundial en el ranking de personas fallecidas en calles y carreteras. Esa estadstica es 10 veces mayor que la de pases que aplicaron medidas especficas para combatir el problema, como Japn, Reino Unido y Canad (que exhiben entre 1.8 y 1.2 persona fallecida por cada 10 mil vehculos en circulacin). Explican: Lo anterior revela que en Chile hay un dficit enorme en trminos de la capacidad de prevenir. Estamos convencidos de que hay muchsimo que hacer y que un porcentaje muy alto de estas muertes es inevitable, pese a que la mayora de la poblacin debe considerar que esas muertes eran inevitables. Existen aqu muchos costos que analizar: muertes, impacto familiar, impacto laboral, etc... Considerando slo 2.000 muertes al ao, la pregunta es cunto es el costo 26 de una vida? Desde un punto de vista humano, incalculable . Desde un punto de vista econmico, algo puede hacerse. Si suponemos una vida laboral til promedio de 30 aos que se pierde y una renta promedio de US $ 800, el aporte que se pierde es de US $ 1.600 al mes (multiplicado conservadoramente por 227 porque las empresas contratan por el valor que la persona agrega, no por el sueldo que se le paga, al cual hay que agregar adems los costos laterales de un puesto de trabajo: supervisin, espacio fsico, escritorio, etc) x 12 meses son US $ 19.200 al ao
La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38. Es curioso, el autor ha visto escandalizarse a personas por valorar la vida humana en un monto en dinero, sin embargo, ellos actan como si la vida humana no valiera nada. Parece ser cierto que los extremos se juntan, porque decir incalculable es ms o menos lo mismo que decir cero para esas personas. Un punto de encuentro con otras personas ha sido que valorar la vida humana entre medio milln y siete millones de dlares, es lo mnimo. Es decir, estamos de acuerdo en que el monto es mucho ms, por ejemplo, el impacto en la economa al gastar sus ingresos, pero aceptamos comenzar desde ah para poder realizar los clculos. 27 La cuantificacin habitual del valor agregado por una persona en un puesto de trabajo medio es de cinco a diez veces su sueldo, aqu se consider solamente 2 veces para ser conservadores.
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US $ 19.200 valor anual x 30 aos28 son US $ 576.000 (valor promedio conservador porque en mltiples clculos realizados en cursos de postgrado los valores dan entre uno y siete millones de dlares). Entonces, US $ 576.000 valor econmico de una vida x 2.000 vctimas al ao = US $ 1.152 millones (redondeado a propsito hacia abajo, a US $ 1.100 millones). Ntese lo conservador del clculo porque no se consideraron heridos, ni las enormes prdidas en productividad, ni el dao a la propiedad pblica y privada, entre muchos otros temes relacionados. Sin embargo, son temas importantes para la poblacin, por ejemplo, en el libro del Consejo Nacional del Seguridad se explica (2004, p. 199): La conducta insegura del peatn contina siendo un factor determinante en los accidentes del trnsito. Un estudio del doctor en Psicologa Emilio Moyano, director de la Escuela de Psicologa de la Universidad de Santiago de Chile, sobre temores de la gente en el medio urbano, en veinte riesgos calificados puso en quinto lugar el miedo de las personas de ser vctimas de choques y colisiones y en el sptimo lugar el temor de sufrir un atropello por un vehculo. Este ltimo tipo de accidente origina casi la mitad de las muertes por siniestros del trnsito. A juicio del investigador, el peatn chileno y en general el latinoamericano, no tiene una cultura peatonal avanzada ni conciencia de sus deberes dentro del sistema vial.
1.4. Ineficiencias en la enfermedad

Otra vez conservadoramente, el costo promedio de una enfermedad para una familia es parecido a un sueldo mensual (digamos US $ 700) ms otros US $ 800 considerando el costo de oportunidad de no generar la riqueza 29 que debe estar generando. Consideremos una poblacin de 300.000 personas con alguna forma de enfermedad y el costo anual se eleva a: US $ 1.500 costo mensual x 12 meses x 300.000 personas = US $ 5.400 millones. La mayor ineficiencia se produce por muerte de los pacientes (que eran evitables). Es como los accidentes del trnsito, pero el nmero es mayor,
Deberamos calcular el valor presente de la prdida, se prefiri no hacerlo porque se compensa con los costos laterales directos: gastos de personas lesionadas, problemas sicolgicos de familiares, costos de entierro, valor de la angustia, deudas y mucho ms. 29 En Chile esta cifra es al menos el doble, se consider solamente a 300.000 personas para ser conservadores en los clculos.
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5.000 personas (estimacin muy gruesa y conservadora lograda en mltiples 30 talleres realizados en hospitales ). Entonces, US $ 576.000 valor econmico de una vida x 5.000 vidas perdidas innecesariamente al ao = US $ 2.880 millones (redondeado a propsito hacia abajo, a US $ 2.800 millones). Entre ambos son US $ 8.200 millones (5.400 + 2.800) Es conservador adems porque no estamos sumando muchos costos que sabemos que existen, por ejemplo: Las enfermedades intrahospitalarias: Significa que un alto porcentaje de los clientes del hospital o clnica adquieren otra enfermedad en el proceso de curacin. En el mundo desarrollado ese porcentaje alcanza a un 10% de los clientes y en Chile sera alrededor del 30% (falta formalizar esta cifra, hasta ahora son estimaciones a partir de conversaciones con mdicos interesados en la humanidad, es decir, en hacer ms eficientes los procesos). El uso ineficiente de los recursos. Con sobreexplotacin en algunos casos y subutilizacin en otros. La mala atencin, que en algunos casos llega a ser criminal, como cuando un camillero que se sabe es alcohlico traslada a un paciente en 31 estado grave .
Las 10 Enfermedades que provocan ms muertes a los chilenos En Chile, un 51% de las muertes se concentran en 10 enfermedades, ocupando los primeros lugares: el infarto, los accidentes vasculares y la 32 cirrosis .
Analizamos que solamente en las urgencias que llegan a atender ambulancias se pueden salvar 1.000 vidas al ao si la ambulancia llega en 18 minutos promedio en lugar de 27 como es ahora (considerando desde cuando se recibe el llamado). En ambos casos las soluciones son de relativo bajo costo (ms o menos el 1% del costo del problema como es habitual en el efecto hoyo en la calle) y tienen que ver ms con tema de gestin de procesos. 31 El autor pudo observar personalmente situaciones de este tipo, dnde explican que no hay recursos para rehabilitar y que no se puede despedir, cuntos muertos tendrn a su haber funcionarios de esa calaa y las autoridades que lo permiten? Una luz de esperanza surge con la visin de procesos, donde poco a poco todos los funcionarios partcipes de un proceso se dan cuenta que deben trabajar en equipo y que son co-responsables del resultado del proceso. Especialmente cuando los mdicos y enfermeras adquieren esta visin se nota un gran cambio, porque con su influencia actan sobre todas las partes del proceso, no solamente en el mbito clnico, saliendo as del trgico no es mi responsabilidad, yo hice bien mi parte. 32 La Tercera, 13 de agosto de 2006, p. 32.
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Tasa en porcentaje (Por cada 100.000 habitantes): 49.5 Infartos 48.4 Accidente vascular (trombosis, aneurismas) 26.0 Cirrosis y otras patologas al hgado 23.4 Insuficiencia cardaca 21.2 Neumona 21.2 Diabetes 19.5 Hipertensivas 19.0 Tumor al estmago 17.6 Bronquitis, enfisemas y Epoc 13.8 Tumor trquea y pulmn Agregan en el artculo: La mayora se genera por hbitos poco saludables: vida sedentaria, fumar, etc Hace 45 aos las principales causas de muerte eran las enfermedades infecciosas. Hoy son los tumores y las cardiovasculares. Lo positivo es que la expectativa de vida ha aumentado en el pas. En 1910 los hombres vivan 28 aos y las mujeres 33. Actualmente, alcanza a 75 y 85 aos, respectivamente.
1.5. Delincuencia
El flagelo de la delincuencia no requiere ser mayormente explicado, se sufre da a da. Como muestra, algunos datos del Instituto de Asuntos Pblicos de 33 la Universidad de Chile . Le cuesta a Latinoamrica el 14% del PIB. La tasa de asesinatos en Latinoamrica duplica al promedio mundial, siendo la regin ms violenta despus del frica sub-sahariana segn el Informe Mundial de Violencia y Salud de la Organizacin Mundial de la Salud, en 2002. As, en los ltimos 15 aos, el crimen se ha vuelto ms importante para la poblacin que el empleo, los salarios, la pobreza, el medio ambiente o la vivienda. Y es un factor negativo en el comercio y la inversin tanto local como extranjera. Otro ttulo: Ms de 700 persona se reunieron para protestar contra la delincuencia34. La convocatoria la realiz el lder del Movimiento Ciudadano contra la Delincuencia, el abogado Gonzalo Fuenzalida, quien el pasado 19 de mayo fue asaltado junto a su familia en su casa en Vitacura. Los sujetos actuaron con tal violencia que incluso encaonaron a su guagua de ocho meses. Hoy no existe un plan que coordine a todos los actores desde la prevencin social hasta el control de la delincuencia. O sea, un plan
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Diario Financiero Internacional, p. 42, 30 de octubre de 2006. La Tercera, 18 de noviembre de 2006, p. 28.
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coordinado, donde haya responsabilidades, objetivos, e informes de gestin que sean pblicos, seal el abogado. Le acompaaron conocidas personas de la televisin en Chile: Eli de Caso Llam a mejorar la seguridad, la educacin y vivienda para evitar el desarrollo de focos de delincuencia Juan Guillermo Vivado (hace una semana su casa en Los Domicilios fue asaltada): Eso reafirm mis ganas de estar aqu, seal. Cristin Warnken: He venido ac porque amo esta ciudad. Quiero seguir caminando por sus calles, dijo a la multitud.
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Considerando slo una poblacin de delincuentes de 100.000 individuos . Si cada evento de prdida que producen (robos, agresiones, etc...) tiene un costo social concreto de slo US $ 300 y suponiendo que realizan una accin de este tipo dos veces al da (20 das al mes x US $ 300 de costo x 2 acciones x 12 meses) sera un costo anual para la sociedad de US $ 144.000 por delincuente. En resumen: 100.000 delincuentes por una prdida anual de US $ 144.000 = US$ 14.400 millones. Ntese que en este tipo de casos sera necesario agregar adems el costo del intento de represin o reaccin (policas, crceles, etc...) y lo mnimo que se hace de rehabilitacin. Se prefiri obviar para que las cifras sean muy conservadoras. Asimismo, no se incluyeron asesinatos ni daos mayores a las personas, para exagerar lo conservador de los nmeros. Otra forma de ver el costo de la delincuencia es mirar el dao promedio que produce un delincuente durante su vida til, mejor dicho, intil. US $ 12.000 mensual por delincuente x 12 meses x 35 aos de vida intil da un valor de US $ 5.040.000. Todava falta un dato, cuando se evita que una persona llegue a ser delincuente o se la rehabilita, pasa a desempear un rol til en la sociedad y a generar un valor agregado (el estado recibe el 40% de ese valor en la forma de impuestos), ahora s, durante su vida til. Prevenir y rehabilitar tiene un costo concreto de US $ 50.000. qu prefiere usted, estimado lector? que invirtamos US $ cincuenta mil o que perdamos US $ 5 millones? Adems de sumamente humano, es un buen negocio.
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En Chile solamente en las crceles hay 400.000 individuos.
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1.6. Ineficiencias en las empresas

Ya vimos que la variable ms importante en la eficiencia es el tiempo. En un artculo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren al Valor de la puntualidad y explican: El costo econmico para Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos flucta entre 51 mil y 110 mil millones de pesos. Otros temes de improductividad: Ineficiencia en las reuniones Atraso para iniciar Mala planificacin Mal seguimiento
Prdidas de tiempo Fumar en horas de trabajo (y a veces gastar mucho tiempo para ir y volver de los lugares destinados a ese fin). Licencias mdicas innecesarias. Llegar a tomar desayuno (suponiendo que no se trata de un beneficio previo a la hora de trabajo). Mucho caf (o equivalente) en el da. Falta de disciplina en la hora de llegada y salida (a veces con auto acuerdos de salir ms tarde y entrar ms tarde). El trabajo despus de la hora de salida es tan improductivo que hay empresas que lo han prohibido solamente para ahorrar la electricidad, dejando en evidencia que esa accin no agrega valor. Tener dos trabajos y traspasar a uno de ellos el cansancio del otro. Mucha navegacin por Internet y los correos basura.
Falta de profesionalismo Poca atencin al trabajo que se est realizando. Falta de prolijidad en las tareas. Hacer lo mismo de siempre. Mal trato a compaeros, clientes y todos los dems. Llegar en malas condiciones para el trabajo, por ejemplo, despus de un trasnoche o exceso de alcohol (o ambos).
Y mucho ms (trabajo mal hecho, drogas, papeles innecesarios). Todo eso sigue el camino del escaso profesionalismo36.
Tal como un caso reciente en Chile, donde dos futbolistas de primera divisin, concentrados y en vsperas de un partido importante, fueron sorprendidos con varias mujeres
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Para seguir con el camino conservador, suponemos una renta promedio de 37 US $ 4 por hora, multiplicada por 2 por el valor que la persona agrega y los costos laterales, es decir, US $ 8 en este caso. Consideramos slo 3 38 millones de trabajadores y 40 horas perdidas al mes por la suma de esas y otras malas prcticas. Son 40 horas mes x 8 dlares la hora x 3 millones de trabajadores x 12 meses = US $ 11.520 millones de dlares anuales perdidos (redondeado a US $ 11.500 millones)
1.7. Ineficiencias en la educacin

Cada ao, malos profesores generan severos daos sicolgicos en los estudiantes, generando una serie de secuelas que generalmente les acompaan toda la vida, reduciendo su derecho a una vida plena. Tal como estn las cosas, es posible afirmar que cerca de la mitad de los profesores son un obstculo al aprendizaje cognitivo y un tremendo freno al desarrollo emocional y social de los estudiantes, limitando tener personas integrales y buenos profesionales. Sabemos que es en la enseanza parvularia, bsica y media donde queda dicho gran parte del desarrollo que tendr una persona, aumentando o 39 daando su potencial . Hablamos de generar fobia al estudio, resentimiento, pnico escnico por las situaciones de ridculo a que fue sometido, coercin y mucho ms. Las cuentas son abrumadoras. Si consideramos que anualmente salen de la enseanza media 100.000 alumnos y extremando lo conservador, si la mitad
en su habitacin quienes supuestamente les pedan autgrafos a las 02:00 de la madrugada. En realidad da lo mismo en que estaban, lo importante es el criterio de no prepararse fsica y mentalmente para sus desafos, con seriedad. Prevalece una visin de autosuficiencia de que hagan lo que hagan la noche anterior, ellos siempre pueden 37 Ya vimos 1.3. Accidentes de Trnsito que las empresas no contratan a alguien con la finalidad de pagarle una determinada renta, sino que lo contratan para que agregue valor, lo que permitir la existencia de esa organizacin. Gracias a este valor la empresa podr vender y percibir ingresos que deber distribuir entre muchos costos (proveedores, remuneraciones, infraestructura, dividendos, etc.). Ese valor es entre 5 a 10 veces la renta en promedio, aqu solo estamos contemplando multiplicar por 2. Adems, el valor que la persona agrega es mucho ms rico y amplio que slo la renta, por ejemplo, aplica tambin a la duea de casa que ayuda a desarrollar a su esposo e hijos. Le asignamos en este caso el valor promedio. 38 En Chile son ms del doble los trabajadores que caeran en esta cuenta. Se dej slo 3 millones por ser conservadores en el clculo. 39 Igual las conclusiones son aplicables a la educacin superior.
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de esas personas slo llegan a la mitad de su potencial, significa mitad de agregar en toda su vida til, digamos 50 aos. Entonces, considerando en ese perodo el valor agregado mensual 40 promedio de US $ 1.600 x 12 meses x 50 aos el monto que ese joven contribuye en promedio en su vida es de US $ 960.000. Valor que ya es bastante bajo y que podra ser peor con una mala educacin, por eso consideramos como costo de la mala educacin el 50% de su valor esperado en este pas subdesarrollado, es decir, US $ 480.000. Entonces: US $ 480.000 x 50.000 vctimas (perdn, egresados) anuales = US $ 24.000 millones anuales. Ntese que restamos del valor a agregar en promedio esperado hoy durante su vida til. El monto sera mucho mayor si considerramos el potencial de cada estudiante, de muchos millones de dlares cada uno. Son costos muy conservadores porque adems no estamos considerando: La deseducacin que se da en muchos hogares. La mezcla con una malsima alimentacin. La violencia que los mismos estudiantes generan contra profesores. La violencia entre estudiantes. La impotencia y sensacin de abandono que generan las malas condiciones de la infraestructura. Lo intil del tiempo invertido en la mayora de los ramos, por ejemplo, se malgastan miles de horas en ingls y la gran mayora de los estudiantes no entiende ni siquiera lo bsico. 41 La escasa evaluacin a profesores y colegios .
Y mucho ms
1.8. Otras IRSs

Es posible que algunas de estas fuentes de IRS sean tanto o ms importantes que las indicadas en los puntos anteriores, todas estn presentes con la intencin de ayudar a tomar la decisin de comenzar a trabajar en evitar la IRS.
Ya explicado en 1.3 y 1.6 Durante 2006 ocurri que el sistema educacional chileno, principalmente municipal, sali muy mal evaluado en una prueba internacional al cual el gobierno estaba suscrito. La solucin fue suspender la evaluacin internacional. Es evidente que la actitud debiera ser la opuesta, un aliciente para el cambio y no para esconderse.
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La injusticia de un sistema de justicia ineficiente. Cuntas horas perdidas? cuntas injusticias? cunto dolor innecesario? (se requiere ms estudio antes de proponer una estimacin porque las prdidas que provoca se ven siderales). La corrupcin. A veces no se entiende los males que genera. Incluso desde un punto de vista muy poco valrico hay quienes la consideran una opcin para redistribuir. Por ejemplo, el asignar un proyecto a familiares o amigos por criterios distintos a la eficiencia lleva poco a poco a que los mejores oferentes no puedan seguir en el mercado, degradndose todo el sistema social productivo del pas. Raymond Fisman y Edward Miguel (2006), de las universidades de Columbia y California en Berkeley, respectivamente, definen la corrupcin como el abuso de poder para alcanzar beneficios personales. Ellos presentaron en junio de 2006 una interesante correlacin entre las infracciones de trnsito en la ciudad de Nueva York a diplomticos provenientes de todas las naciones del mundo y la corrupcin en sus pases de origen. El estudio revel que aquellos pases con menores nivel de corrupcin se comportan correctamente. Lo contrario ocurre con los de menor probidad. Por ejemplo, un funcionario diplomtico de un pas con muy baja corrupcin como Suecia (nmero 6 en el ranking de transparencia internacional), no se estacionar frente a un grifo o donde dice prohibido, simplemente porque no est entre sus costumbres hacerlo. No los inhibe la amenaza de la multa, sino el respeto por los dems (Chile aparece ubicado como el segundo pas de Latinoamrica con ms infracciones). Tambin la corrupcin toma la forma de omnipotencia, como cuando algunas autoridades y cercanos creen estar sobre la ley. Se ve y escucha a diario declaraciones del tipo: pseme la multa si quiere, total, le digo a mi pap y l lo resuelve. Incluso eso puede tener un efecto negativo sobre sus propias familias cuando los jvenes llegan a creer que no aplican para ellos las normas del trnsito. Un poco de esto se aprecia a nivel global cuando se otorgan privilegios especiales a empresas pblicas en temas de contaminacin y de control en general.
Las ganancias excesivas de empresas a costa de lo que sea. Por ejemplo, durante la llamada crisis asitica muchas empresas quebraron y personas perdieron sus puestos de trabajo en Chile sacrificadas por instituciones financieras que mostraban balances con 25% o ms de rentabilidad anual, situacin que hubiera resultado inaceptable en los propios pases de origen de los dueos del capital (cuando este provena del exterior). Difcil otorgarles una ciudadana corporativa. El dao incluso es ms extenso porque da argumentos a quienes no quieren que
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exista libertad de emprendimiento (y as se genera una espiral de populismo y ms dao para el pas). En el ejemplo, esas mismas instituciones podran haber creado una corporacin para ayudar a muchas empresas y personas honestas a no caer en la quiebra que tanto dao provoca a tantas familias en un crculo vicioso que facilita otras IRSs. Por supuesto, entre muchas otras formas de ayuda. En lugar de ello, algunas instituciones optaron por el camino de la marktica, es decir, alguna caridad menor que publicitan mucho. Explica Hernn Baeza (citado en el prlogo): En mis aos de dirigente sindical ya hablbamos de la necesidad que nuestra empresa BancoEstado le comunicara a Chile un balance social, con el objetivo de tener una respuesta a los grupos econmicos de la poca que pregonaban y abogaban por la privatizacin del Banco, y vaya sorpresa, el Banco, adems de otras polticas de ndole social, sentaba presencia en ms de setenta comunas del pas como nica entidad financiera, ya que a la banca privada no le interesaba asumir esta responsabilidad, dado que nuestras setenta sucursales trabajaban a prdida, sin embargo la misin como Banco pblico nos colocaba como prestadores de servicio a la comunidad, an en esas condiciones. Este ejemplo me lleva a reflexionar las significativas utilidades que han exhibido algunas entidades financieras, previsionales y de salud, y que a mi juicio, son simplemente vergonzosas, ya que no se percibe ningn sentido social en su quehacer, sino que a la inversa, su norte se basa en slo la rentabilidad, sin detenerse a pensar que con utilidades razonables nuestros compatriotas se veran beneficiados y podran mejorar sustancialmente su calidad de vida. Mala gestin de proyectos. Las empresas pblicas y privadas de Chile 42 pierden al ao ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. En realidad esa ineficiencia de una u otra forma la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos del beneficio del proyecto si hubiera sido bien hecho. Son fallas del tipo: a) el proyecto no responde a las reales necesidades, b) los costos o plazos excedieron en mucho la estimacin, c) el proyecto est tan fuera de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo asume, d) poca confiabilidad del producto, e) grandes diferencias entre las facilidades del producto y lo que efectivamente se requera El inmovilismo. Evitar todo tipo de cambios, incluso de tipo fsico, como una central hidroelctrica o el cambio hacia la eficiencia en una institucin pblica o privada.
Desde mi libro Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnologa, introduccin, p. 25.
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El ataque al medio ambiente. En la forma de contaminacin de todo tipo, con el agravante de que a veces este tema es utilizado en forma corrupta (para beneficios particulares) y se evita el desarrollo de un pas impidiendo la realizacin de grandes obras necesarias donde el medio ambiente puede ser protegido. Contrataciones innecesarias. Sucede en parte en la empresa privada y mucho en la pblica, se ve que alguien con buena intencin de ayudar crea puestos innecesarios. Ese puesto innecesario destruye valor por unas cinco veces la renta que se paga al funcionario. Por eso es que en algunos talleres mecnicos hay un cartel con la leyenda: Si no tiene nada que hacer no lo haga aqu. Son los costos de hacer perder tiempo a quienes s estn agregando valor, la grande y enorme desmotivacin que genera en los dems esa prctica y la prdida de recursos que se pueden orientar a trabajos productivos. Ayudar a amigos y familiares mediante contrataciones innecesarias es muy caro para el pas, es preferible la ayuda directa. La mala alimentacin. Son muchos los males comienza a generar, como la obesidad y otras enfermedades. Criterios de decisin errneos. Tal como comprar al mnimo costo en empresas pblicas y privadas, descuidando la calidad y el servicio. Suicidios. ms de 1.000 al ao en Chile. OMS (2006): Un porcentaje nada despreciable de adolescentes chilenos no la est pasando bien. O se sienten solos, o tienen poca comunicacin con sus padres, no cuentan amigos en quienes apoyarse, o han tenido ideas suicidas e, incluso, han hecho un plan para concretar ese pensamiento. As lo mostr la encuesta mundial sobre salud escolar, hecha en 2004 por la Organizacin Mundial de la Salud y dada a conocer hace unos das por el Ministerio de Salud. 21,7% de los nios y nias de la Regin Metropolitana (RM) ha pensado seriamente en la posibilidad de suicidarse, en el ltimo ao, segn la encuesta de la OMS. Para ser justo, es un problema comn a varios pases de Latinoamrica, 43 por ejemplo, en Ecuador dicen : La cifra nos coloca a la cabeza de los pases andinos con una tasa 4,66 suicidios por 100.000 habitantes, por encima de Colombia (4,32), Venezuela (3,44), Bolivia (2,46) y Per (1,21), conforme a informacin que este Diario obtuvo de entidades pblicas de esas naciones. Entre las acciones tomadas por el Estado cita el Plan Nacional de Salud Mental, programado hasta el ao 2004, que se lo mantiene como referencia. En ese marco, se capacita a
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Expreso de Guayaquil p. 12, Domingo, 3 de Diciembre de 2006.
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personal de atencin primaria en identificacin de riesgos y seguimiento de 2 aos de casos. Tabaquismo. Chile tiene uno de los ndices de consumo ms altos de Latinoamrica, con un promedio sobre 1.000 cigarrillos anuales, es una enfermedad que afecta a ms del 40% de la poblacin. Esto significa mayor probabilidad de ataque cardaco, cncer de variados tipos, lcera y enfermedades pulmonares, entre muchas otras. Personas perdidas. Ms de 1.000 al ao. Los obstculos para crear empresas. Exceso de trmites y poca claridad inhiben el emprendimiento, sobre todo si en el pas es incipiente. Tambin esos obstculos fomentan actuar al margen de la ley. La mala infraestructura. La poca fluidez en caminos fsicos o virtuales es generadora de pobreza. El fomento de la vulgaridad. A veces incluso en forma directa a travs de ocupar recursos de todo el pas en pelculas u obras con clara orientacin en contra del bien comn y de un lenguaje correcto (como somos un todo integral, la limpieza del lenguaje est conectado con la 44 limpieza de pensamiento y de accin ). Un tema relacionado: se ha hecho una prctica habitual en Chile rayar y escribir groseras en todo espacio limpio, pblico y privado. Es importante que las autoridades se planteen al respecto porque esa permisividad crea un efecto mariposa proyectndose a otras IRSs. El sedentarismo. Y otras formas de no cuidar la salud. La drogadiccin. El costo de todo tipo de la drogadiccin es muy alto. Es un flagelo que crece y crece. Es un sistema suelto. En el anexo 11 se analiza ms en detalle esta IRS. El proteccionismo que condena al pas a la pobreza. Los gobiernos de los pases que siguen este camino generalmente hacen que su poblacin sea pobre. Claramente en este caso son situaciones de intereses de poder en lugar de Bien Comn. No hacer respetar los derechos de la poblacin. Es el caso de dejar las calles a la delincuencia y el extremismo con la excusa de la celebracin
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Desafortunadamente, en Chile incluso con el auspicio de sectores de gobierno, durante el ltimo trimestre de 2006 se publicit el condn llegando a emplear lenguaje grosero en el comercial por parte de los actores que se prestan a tal accin. A propsito, Los embarazos juveniles, cuyas cifras se han exagerado sin vergenza, tienden a aumentar en nmero cuando los jvenes son aleccionados solamente sobre la mecnica del sexo.... Nstor Herrera, Presidente C. Episcopal (Ecuador, Vanguardia, 10 de octubre de 2006).
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o el repudio a una fecha. Otra forma que toma esta IRS es en marchas y manifestaciones pblicas donde se infiltran antisociales produciendo enormes daos a personas y a los bienes pblicos y privados. La RS dice que los organizadores son co-responsables de esta situacin porque por accin u omisin crean un ambiente propicio para que eso suceda. De ser asumida significara que extremaran las medidas, junto con la polica y autoridades, para evitar desmanes. Huelgas legales o ilegales que afectan a la empresa o la poblacin. En el ms puro estilo antisocial, canalizar demandas, tal vez justas, agrediendo por accin u omisin a la poblacin genera altos costos sociales, quedando una sensacin de impotencia que otra vez generar presin social, en un crculo vicioso casi infinito. Recurdese paros de funcionarios de salud, educacin, transportes, servicios bsicos y tantos otros. En este caso la negociacin se reduce a la coercin aplicada de no proporcionar algo vital para la poblacin (en sociedades ms desarrolladas se previene el conflicto con verdaderas negociaciones creativas y cuando no hay acuerdo, los funcionarios son cuidadosos de buscar caminos para manifestarse que no afecten a su empresa o su 45 propia comunidad ). El fin justifica los medios. Es de las peores irresponsabilidades, es el terrorista capaz de matar a un inocente si eso sirve a sus demandas. Ellos creen en supuestos fines superiores para los cuales es vlido usar a seres humanos. Ignoran derechos bsicos de humanidad. Padres ausentes. Dice Patricio Navia : Alrededor de un milln de menores de 18 aos no tienen un padre oficialmente identificado en el Registro Civil. El 12% de los nios nacidos cada ao en Chile legalmente no tiene padre conocido. A menos que fortalezcamos la paternidad responsable con adecuada educacin, incentivos selectivos y penas ejemplares ser muy difcil que logremos superar como sociedad el flagelo de la pobreza y la desigualdad de oportunidades. Algunas ms especficas: tal como los maleteros abiertos sobre las cabezas de los pasajeros de buses interprovinciales, desde donde cae
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En algunas empresas japonesas los trabajadores manifiestan su desacuerdo con alguna situacin dejando de hacer toda actividad durante algunos minutos pero durante la colacin, para evitar daar la competitividad de su empresa. 46 Revista Capital N 154, p. 44
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cualquier cosa sobre un pasajero47 o el exceso de velocidad de vehculos de locomocin colectiva. Utilizar en el mundo poltico la RS como excusa para coartar la libertad de eleccin, emprendimiento, desplazamiento y tantas otras. Muertes de nios en una piscina. Es importante especialmente porque enlaza bien con una propuesta central del libro: cuantificar todo, porque a veces se orientan grandes esfuerzos a riesgos irrelevantes y dejamos de lado otros vitales. Es lo que dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 155 y 158): La probabilidad de morir en una piscina (1 entre 11.000) frente a morir de un disparo (una entre ms de un milln) no es ni parecida Un nio puede ahogarse en slo unos centmetros de profundidad. Sin embargo, los factores para prevenir un ahogamiento son bastantes simples: contar con la vigilancia de un adulto, colocar una valla alrededor de la piscina, cerrar la puerta trasera para evitar que el nio se escape. Si todos los padres tomasen estas precauciones, se salvaran las vidas de unos cuatrocientos nios al ao [en Estados Unidos]. Eso superara el nmero de vidas salvadas por dos de los inventos que ms se han promocionado en los ltimos aos: cunas y asientos infantiles para el coche ms seguros.
Y muchas otras IRSs, le dejo estas lneas para que usted anote las que falten, incluyendo una estimacin del costo social que tiene. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El autor ha visto caer desde cajas de madera hasta objetos de hierro sobre pasajeros. Tambin ha transmitido sin xito a la correspondiente lnea de buses. Esta situacin se agrava con el exceso de velocidad de esos mismos vehculos.
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CAPTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS

En el Japn es raro que se computen los costos de la calidad, probablemente porque los aos de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando pruebas. Schonberger (1994, p. 159)
Es importante dejar en evidencia los mitos que promueven la IRS para poder neutralizarlos cuando se presenten, generalmente de manera inconsciente. Estos, y muchos otros, son parte de las creencias limitantes de cada uno de nosotros, verdaderas barreras mentales que obstaculizan cualquier salida del lado oscuro de la fuerza. No es maldad sino humilde ignorancia. Estos mitos surgen cuando hay propuestas de hacer las cosas bien, entonces, alguien con voz docta dir, por ejemplo: No hay nada que hacer, es problema de raza o No hay recursos Veremos: 2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza 2.2. No hay recursos 2.3. Vamos a mejorar el sistema 2.4. Eso no resultar 2.5. Estudimoslo en profundidad 2.6. Es problema de ellos 2.7. As es la vida 2.8. Mientras menos seamos, mejor 2.9. As les toca a todos 2.10. No reconoce lo positivo que hicimos 2.11. No le hacemos dao a nadie 2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades 2.13. Y usted quien es?
2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza

Efectivamente hay gente que cree que los chilenos (o cualquier otra nacionalidad) estamos limitados genticamente o algo as. Dicen: No hay nada que hacer, es problema de raza.
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Cuando mucho conceden que debe pasar una generacin. Tambin opinan que es una buena idea, pero que (destacado con un tono profundo de voz) funcionar solamente en otras partes No es necesario que pase una generacin! se puede ya, es cosa de ver la facilidad de adaptacin de nuestros compatriotas en los pases europeos o USA, donde rpidamente se mimetizan. Otro ejemplo es nuestra buena conducta en el Metro de Santiago gracias a un bien elaborado sistema de seales.
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2.2. No hay recursos

Si hay las limitaciones estn slo en la mente de quienes se oponen. El sistema de mutualidades comenz sin aportes estatales y con las mismas cuotas que pagaban a las compaas de seguros (luego el costo disminuy para las empresas en aproximadamente 80%). Cuando se requieren fondos del Estado es en la forma de buenos negocios que slo el Estado puede realizar y adems recupera la inversin en muy corto plazo (y mucho ms si se toma en cuenta la rentabilidad social). Javier Fuenzalida, Superintendente de Seguridad Social, responde a la pregunta las pequeas empresas no adoptan estas medidas [de 49 prevencin] por un tema de costos? : La referencia que tenemos, a partir de planes que se han incorporado con pequeas y microempresas, es que hay resultados concretos con medidas de poca inversin. Un ejemplo muy valioso que siempre doy, es que hay lugares en que la luminosidad puede aumentar hasta 20% solamente pintando el techo de blanco con ltex. Eso tiene un beneficio directo para los trabajadores y para la empresa con un costo casi cero. Muchas veces la microempresa vive muy al da y no puede proyectarse, creen que este tipo de inversin se sita slo en el largo plazo, pero tambin tiene efectos en el corto.
2.3. Vamos a mejorar el sistema

Significa intentar mejorar un poco lo que hoy existe, ms de lo mismo. Es la actitud de administrador en lugar de gestor. El administrador mantiene, el gestor cambia lo que sea necesario para cumplir con el gran propsito.
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En la seccin 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago. Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 5
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Aqu la experiencia confabula contra los resultados porque ms de lo mismo conduce a resultados cada vez peores. Esto es mantener las mismas soluciones de antao. Para lograr nuevos grandes resultados es necesario tener un gran desafo y (re) disear el sistema.
2.4. Eso no resultar

Oponindose a cualquier forma de cambio grande. Incluso llegan al extremo de felicitarse porque el nmero de muertes por accidentes del trnsito (o delincuencia o mala atencin, etc) se mantuvo. Dice Jack Welch (2005, p. 147): Durante ms de una dcada ha existido toda una industria dedicada al asunto [del cambio], siempre siguiendo una lnea muy similar: cambiar o morir. Pues bien es cierto. El cambio es una parte esencial del negocio. Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello.
2.5. Estudimoslo en profundidad

Es una de las formas favoritas de evitar tomar decisiones. En cada uno de las siete facetas de la IRS sealadas hay ms que suficiente anlisis para tomar decisiones. Es como ver a un nio con hambre en una familia y en lugar de atenderlo, 50 los padres prefieren hablar con los amigos o llevar una estadstica. En Japn, ya no es necesario estudiar la idea de trabajar con calidad, ya saben que hay que hacerlo, est internalizado51. Es de simple humanidad plantear y aplicar soluciones.
A propsito, el autor ha sido testigo de situaciones donde padres o madres se quejan con amigos acerca del mucho esfuerzo que significa atender a su hijo enfermo y tanto hablan al respecto que se les pasa la hora de darle la medicina. Lo mismo en cumpleaos infantiles donde los padres conversan tanto entre ellos (a veces sobre lo buenos padres que son) que se olvidan de sus hijos. Algo de eso habr cuando se escucha a una autoridad slo hablar de RS, sin accin? 51 Tal como vimos en la cita al comienzo del captulo.
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2.6. Es problema de ellos

Es una forma clsica de evadirnos, alguien del mundo privado insiste en que es problema del gobierno de turno y las autoridades de gobierno culparn al rea privada. Ya la distincin (ellos nosotros) es de IRS. Conviene aplicar que el cambio comienza por uno mismo y hacer todo lo posible desde este momento, ya los dems se irn subiendo. Una forma eficaz de lograr avances es comenzar desde lo que tenemos y 52 con los que estn , sin esperar a tener condiciones perfectas. Es una forma de evitar que quienes se oponen (a veces sutilmente) a la RS tomen el control o que por intentar la perfeccin no se haga nada. Hay varios principios de visin sistmica que se refieren a este punto y ayudarn a planear el cambio. Dos en particular: Toma del control y En todo sistema hay prdidas. Se presentan en el anexo 4.
2.7. As es la vida
Acaso no ha habido accidentes siempre53. Estar de DiosPor lo dems, de algo hay que morirse, dicen. Estn en la homeostasis, en un nivel constante de IRS, all abajo, muy abajo Algo vimos en las definiciones acerca de las creencias limitantes Cmo es posible que buenas personas decidan no hacer nada al respecto? En opinin del autor porque no han tomado conciencia. Para ayudarles en ese camino de iluminacin generalmente se ensaya con dos ideas: Destacar la importancia de lo humano y su ambiente. Comenzando por el derecho a la vida. Si la persona slo dice que el valor de la
En una experiencia para organizar a un grupo de vecinos para medidas comunitarias (limpieza, seguridad), no resultaba porque en el grupo de 30 vecinos siempre haba unos pocos (5 6) que se oponan a todo y lograban el efecto de que se hiciera su voluntad, es decir, nada. En algn momento, el grupo de vecinos ms entusiasmado en el cambio decidi que el cambio se realizara igual y que esas personas que no queran participar (ni pagar las cuotas) tendran los mismos beneficios que los dems. Al actuar con esa generosidad, todo fluy y poco a poco los vecinos reacios se sumaron (no todos y no hay problema, no pasa nada). Lo importante es que esa pequea comunidad logr los objetivos de bien comn y detuvo de esa forma la epidemia de RS. 53 En Chile hubo una polmica por declaraciones del Ministro de Justicia respecto a las muertes de reos en las crceles. Frases del tipo se dan en todo el mundo y son menores que el ao anterior fueron interpretadas como justificacin de una especie de normalidad.
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vida es incalculable, es preocupante, hay que indagar que es incalculable para ella. Si aun as no hay respuesta, probablemente la persona entender con nmeros (este es un aporte del texto). Aqu es ms fcil porque es un excelente negocio, comenzando por las cuantiosas ganancias para la misma Hacienda Pblica. Al evitar la muerte de personas, el gobierno recupera cualquier inversin en menos de dos aos y desde ah slo es ganancia.
Y si todava no quiere trabajar en RS? Tener paciencia y seguir intentando, estos son procesos lentos, a la larga la persona entender por humanidad o nmeros, tenga fe. Y si la persona sufre un caso incurable de IRS? En tal caso hay que dejarla a un lado con cario, sin agredirla, donde haga el mnimo dao posible. Ya lo deca John J. Bloomfield (1959, p. 7) hace casi medio siglo: An existen muchos individuos, entre el grupo de directores, que consideran que las condiciones de suciedad antisanitarias e insalubres son inherentes a ciertos tipos de industrias y esto ha sido particularmente cierto en la industria de las fundiciones, aunque ahora ya se sabe que esta industria puede planearse, disearse y construirse para que opere tan limpia y eficientemente como una panadera. Tambin la clase trabajadora espera y exige lugares de trabajo que sean seguros, saludables, cmodos y suficientemente limpios; muchos obreros han tenido oportunidad de trabajar en tales condiciones, durante los desplazamientos de la poca blica, y no han de regresar a las antiguas condiciones, peligrosas o antihiginicas.
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2.8. Mientras menos seamos, mejor

Es impresionante, bajo esta creencia no les importa que muera gente. Es que estn en el paradigma de que la riqueza es como una torta y que mientras menos seamos nos tocar una porcin mayor de ella. Ignoran que la riqueza se crea da a da con el aporte de todos.
2.9. As les toca a todos

Viendo la IRS como una forma de redistribucin.
Destacado experto de la higiene industrial con gran influencia en Chile en los aos 60. Fue Consultor Regional en Higiene Industrial del Instituto de Asuntos Interamericanos en Latinoamrica.
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La creencia es que al fomentar malas prcticas se produce una forma de redistribucin para que sectores que en su opinin han sido postergados tengan beneficios, por ejemplo: Cuidan que la delincuencia siga operando con tranquilidad para que los delincuentes puedan trabajar. Frustran cualquier esfuerzo para evitar la corrupcin porque en su espritu de Robin Hood creen estar redistribuyendo (hacia ellos mismos principalmente). Mantienen la improductividad para que exista ms trabajo.
Por supuesto, una grave carencia valrica lleva a que estas personas caigan en este mito. Sin embargo, tambin es falta de inteligencia porque el beneficio de los delincuentes, corruptos o flojos cae en el efecto hoyo en la calle, es decir, para que ellos ganen 1 la sociedad pierde 100. Si verdaderamente hay sectores postergados se pueden disear mecanismos para ayudar en forma directa sin necesidad de que la sociedad pierda tanto.
2.10. No reconoce lo positivo que hicimos

Es justamente lo opuesto, no se reconoce que hay ms por hacer. Haber hecho algo positivo (lo cual ya es generoso porque generalmente la clasificacin la ofrece el mismo orador) no puede ser un blindaje como para decir ya hice mi parte y evitar el gran desafo en los mbitos que faltan. Este comentario hace referencia a situaciones diferentes a la IRS que estamos abordando, con lo cual queda abandonada. Es ms, la persona que 55 hace el comentario incluso se siente . Como salir de este bloqueo mental? Aceptando que el trabajo en RS y en evitar la IRS es continuo y que nos involucra a todos, que el objetivo no es el reconocimiento sino la cooperacin para tener un mundo mejor, de otra forma se desvirta el sentido ms profundo de la RS.
Esta es una costumbre chilena, rara en el resto del mundo e incluso difcil de entender. Una persona sentida acta como vctima de una ofensa o desaire, pero sin que el otro sepa el por qu, es ms, normalmente el ofensor no sabe que ofendi Una pregunta habitual al ver a una persona sentida (que est taimada) es Qu te pasa? La respuesta siempre es Nada.
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2.11. No le hacemos dao a nadie

Una variante de la IRS es la No Responsabilidad Social (NRS), es decir, la pasividad, creer que es suficiente con no comportarse con IRS. La RS no es una eleccin, es una obligacin tica (y legal en muchos aspectos). Otra variante es creer que lo que hacemos no influye en el mundo, pero s influye, tanto lo positivo como lo negativo. Por ejemplo, en Chile se ven positivos avances para evitar el tabaquismo mediante una nueva legislacin. Otro ejemplo, tambin en Chile, aunque negativo, ha sido fomentar el uso de 56 lenguaje grosero en la TV y mucho ms en las pelculas, incluso hasta llegar a utilizar una grosera en el ttulo de una pelcula ampliamente difundida (El Rey) y apoyada por las autoridades, desconociendo que un lenguaje limpio es prembulo de la accin, especialmente de los nios.
2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades

O hay que sacar el mal del corazn de los hombres o esperar a que seamos un pas desarrollado, entre otras condiciones imposibles de cumplir, al menos en el corto plazo. As evitan hacer lo que se puede hacer ya y que reducira en gran medida la respectiva IRS. Veremos muchos ejemplos de acciones que se hicieron y lograron disminuir grandemente una IRS en las actuales condiciones, se puede.
2.13. Y usted quien es?

Aplicando la vieja y agresiva tctica de descalificar a quien est ayudando a realizar un cambio positivo. El mito es que si no se le ocurre a l (o a ella), no vale. Sin comentarios
En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), La cuatro, dice: Me llama la atencin el lenguaje que ocupa la gente [en la TV]. Supuestamente la televisin siempre ha enseado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presin de la FCC que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra ac hubo como un destape.
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PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS
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Parte II. La Solucin

Es evidente que la principal preocupacin de la higiene industrial es la preservacin de la salud de los trabajadores y, por lo tanto, este tema comprende bsicamente un programa de conservacin de la salud y de prevencin de accidentes y de enfermedades ocupacionales, por necesidad, va ms all de esa prevencin e incluye el aspecto ms amplio de la salud total del trabajador. Bloomfield (1959, p. 7)
Ya vimos que el numero de IRSs se aproxima a infinito y que los costos para todos nosotros son cuantiosos, agravados por la falta de toma de conciencia. Podemos hacer algo como sociedad organizada? Por supuesto que podemos! Las limitaciones solo estn en nuestra mente, dejadas all principalmente por nuestra falta de educacin. Se requiere plantear grandes metas para disminuir la IRS en un 80 % en cualquier campo. Significa trabajar en buena prevencin, reaccin y excelente gestin. Veremos: Captulo 3. Aprender de la seguridad laboral en Chile Captulo 4. Otras experiencias para evitar la IRS Captulo 5. Modelo para evitar la IRS Captulo 6. Soluciones para IRSs
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CAPTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD LABORAL EN CHILE

El progreso de la seguridad industrial, en la ltima dcada, proviene sobre todo del concepto de que la mayora de los accidentes puede ser evitado Stanley Jarret en 1958, libro CNS (2004, p. 84)
En Chile, el enfoque a seguridad y salud ocupacional tuvo y tiene una larga historia con muchas fuentes y amplia complejidad. El hito central, el principal punto de inflexin, fue la promulgacin de la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (N 16.744 de 1968), la cual aplica un tipo de diseo que logr disminuir en mucho una gran IRS, los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales. Los nmeros son impresionantes: desde un 35% de accidentabilidad promedio a principios de los 60 hoy estamos en alrededor del 7%. Es cierto que hay condiciones ambientales que han ayudado en este desafo, tal como las exigencias internacionales, la tecnologa y el fomento de la calidad. Sin embargo, se han dado condiciones ambientales parecidas en las dems IRSs presentadas en el captulo primero sin obtener mayores resultados positivos. Es ms, algunas de esas IRSs slo han empeorado en los ltimos cincuenta aos. La gran diferencia es que en el caso de los accidentes del trabajo hubo un excelente diseo del sistema, recogido y perfeccionado por una buena ley que se cumple, la nmero 16.744. Uno de los actores es el sistema de mutualidades, con tres grandes 57 organizaciones: IST , ACHS y Mutual de Seguridad, adems de la 58 Superintendencia de Seguridad Social, el INP y algunas empresas grandes con un sistema de autoseguro (que tengan ms de 2.000 trabajadores).
Siglas relacionadas con las mutualidades: IST: Instituto de Seguridad del Trabajo, creada originalmente por ASIVA (Asociacin de Industriales de Valparaso y Aconcagua) ACHS: Asociacin Chilena de Seguridad, creada por ASIMET, Asociacin de Industriales Metalrgicos y SFF (Sociedad de Fomento Fabril, hoy SOFOFA) Mutual de seguridad, creada por la CCHC (Cmara Chilena de la Construccin) 58 El INP (Instituto de Normalizacin Previsional) es tambin una gran organizacin, una de sus muchas funciones es responder a los desafos de la ley 16.744.
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Existen muchos otros actores: prevencionistas, universidades, empresas de capacitacin, empresas que proveen insumos fsicos y muchos ms 59 formando una red, un verdadero sistema de negocios , un crculo virtuoso. La ley 16.744 estableci el Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, el cual entr en vigencia el 1 de mayo de 1968 y hace obligatoria la cotizacin de las empresas en un organismo administrador de este seguro, del sector privado (las mutualidades) o el INP (actualmente). Esa cotizacin es el 0,90% de las remuneraciones imponibles. Puede subir cuando en su rol fiscalizador una mutualidad (u otro agente administrador del seguro) detecta que una empresa tiene una tasa de accidentabilidad excepcionalmente alta (generalmente subir la cotizacin tiene el efecto de tocar el corazn de los directivos, porque les genera una inmediata conciencia social para evitar los accidentes). En la prctica, con esa variabilidad la cotizacin promedio real que pagan las empresas adheridas 60 es el 1,7% de las remuneraciones imponibles . La ley recogi algunos aspectos claves de las mutualidades que haban sido creadas desde diez aos antes (el IST en 1957 por ASIVA, la ACHS en 1958 por la SFF y la Mutual en 1965 por la CCHC): el funcionamiento sin fines de lucro, la responsabilidad solidaria, la prevencin, la buena atencin mdica y la rehabilitacin, entre otras. Tambin facilit otro componente esencial en la creacin de las mutualidades: la gestin, ms bien la buena gestin tanto de la mutualidad como de las empresas clientes. Una forma de asegurar una gestin adecuada es mediante un reglamento donde se indique el porcentaje total de los ingresos que pueden ser destinados al gasto en administracin. Veremos: 3.1. La influencia de San Alberto Hurtado 3.2. Don Ladislao Lira Larran 3.3. Fundacin de las mutualidades 3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744 3.6. El accidente en el mineral El Teniente
La seguridad y salud ocupacional en Chile es una subindustria. Veremos en el captulo 10 que se puede ampliar a toda una industria de la RS. 60 Dentro de los perfeccionamientos que se han hecho a la ley, cada dos aos y de acuerdo con la Superintendencia de Seguridad Social, las mutualidades y el INP realizan una evaluacin de sus adherentes y suben o bajan la cotizacin. Para aumentar la transparencia del proceso, durante seis meses las empresas adherentes no pueden cambiar de mutualidad. As se evita discrecionalidad o negociaciones innecesarias.
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3.7. Una institucin clave, el CNS 3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos 3.9. La ley 16.744 3.10. nfasis en la prevencin 3.11. Rol del trabajador 3.12. Otros efectos de la ley 3.13. El sistema de mutualidades hoy 3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 3.15. El futuro 3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego
3.1. La influencia de San Alberto Hurtado

Un aspecto sorprendente de esta investigacin es la relacin de San Alberto Hurtado con el sistema de mutualidades. No hay duda que el Padre Hurtado tuvo y tiene en Chile una influencia mucho mayor de lo que creamos. Influy en la concepcin del sistema de mutualidades a travs de la persona de don Ladislao Lira a fines de los aos cuarenta y principios de los cincuenta, una de las personas que le acompaaba durante los fines de semana en sus visitas a las poblaciones. En una conferencia pronunciada en 1950 dice Alberto Hurtado (2005, pp. 164-165): Debemos creer en la dignidad del hombre y en su elevacin al orden sobrenatural. Es un hecho triste pero tenemos que afirmarlo por ms doloroso que sea: la fe en la dignidad de nuestros hermanos, que tenemos la mayor parte de los catlicos, no pasa de ser una fra aceptacin de intelectual del principio, pero que no se traduce en nuestra conducta prctica frente a los que sufren Es necesaria la cooperacin inteligente de los tcnicos que estudien el conjunto econmico-social del momento que vive el pas y propongan medidas eficaces. Ha llegado la hora en que nuestra accin econmico-social debe cesar de contentarse con repetir consignas generales sacadas de las encclicas de los Pontfices y proponer soluciones bien estudiadas de aplicacin inmediata en el campo econmico-social. Tengo la ntima conviccin de que si los catlicos proponen un plan bien estudiado que mire el bien comn, encontrar el apoyo de buenas voluntades que existen en todos los campos y se convertir este plan en realidad. Veremos que don Ladislao Lira fue una de las personas que recogi este guante. Tambin su inspiracin se hizo sentir en el grupo de ministros y asesores de Eduardo Frei Montalva quienes tuvieron la misin de redactar y luego lograr
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la aprobacin de la ley 16.744 sobre los accidentes del trabajo. Fue un trabajo arduo que tom desde 1964 hasta 1968, superando fuerte oposicin. Este crculo se cierra con la milagrosa recuperacin de Vivianne Galleguillos 61 en el Hospital del IST en Via del Mar, en 1996, cuando la familia se entreg por completo en manos del Padre Hurtado (su madre pidi esa noche a todos los asistentes a una misa en la iglesia al lado del hospital que oraran por su hija y su padre pidi canjear su vida por la de ella, deseo que 62 le fue concedido). Fue el ltimo caso considerado para su canonizacin el 23 de octubre de 2005. Por supuesto, se cierra un proceso y se abre otro ms extenso, inspirado y 63 seguramente guiado por este gran Santo , quiz muchos ms decidamos ser ms humanos y ayudar a abordar tantas tareas sociales pendientes.
3.2. Don Ladislao Lira Larran

Don Ladislao Lira Larran (15 de noviembre de 1904 a 2 de mayo de 1985) fue una persona de profundos principios catlicos y de una extraordinaria sensibilidad social. Vivi con su familia una vida sencilla y productiva. Don Ladislao es una de esas personas que han producido grandes beneficios a la humanidad en forma silenciosa y con mucho trabajo. Tal vez influy en su espritu de lucha que tuvo que dejar sus estudios de derecho para afrontar dificultades econmicas de su familia. Comenz tempranamente a trabajar en la empresa INCHALAM y luego en la Compaa de Seguros KAPPES donde pronto fue amigo de sus propietarios. Autodidacta y gran lector, hablaba francs y alemn. Casado con Mara Villaln Larran, tuvieron dos hijos: Luz Mara y Jos Fernando.
Un pequeo oratorio en el segundo piso de este hospital recuerda al Padre Alberto Hurtado y ese hecho. 62 Mabel Daz es una de las funcionarias que esa noche asisti a Vivianne. Ella y sus compaeras oraron por esta joven de 16 aos con diagnstico de muerte cerebral, la encomendaron especialmente al Padre Hurtado porque en esos das era su beatificacin. Dice: somos bien involucradas con el paciente. Agrega: no lo podamos creer porque esa misma noche Vivianne comenz a mover sus dedos y al da siguiente empez a despertar, en un par de das ya estaba lcida y sin secuelas. Fue como si slo se hubiera dormido. En la investigacin que llev a cabo la Santa Sede, se entrevist a los mdicos de la UCI quienes declararon que esa recuperacin no poda ser explicada por la ciencia mdica. 63 O gran ser humano como le consideran quienes profesan creencias distintas a la Iglesia Catlica. Est bien, en general se acepta su influencia e inspiracin.
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Siempre cont con el apoyo de su familia dice con emocin su hija Luz 64 Mara , cuenta que su madre siempre deca: Si lo dice l, estar bien. Apegado a la iglesia, fue tambin cercano al cardenal Jos Mara Caro. Fue natural su acercamiento a la accin catlica de los aos 40 y 50 y en particular su trabajo con el Padre Alberto Hurtado, a quien acompaaba los 65 fines de semana a realizar trabajo comunitario en las poblaciones . Mi madre quedaba con el corazn en la mano porque era peligroso ir all, dice su hija Luz Mara. En las poblaciones se familiariz con la otra cara de la moneda de los accidentes del trabajo, el drama humano, familiar, que significaba un accidente laboral. Poco a poco, seguramente de la mano de las conversaciones con el Padre Hurtado y por su trabajo en una compaa de seguros, fue naciendo en l la conviccin de que deba hacer algo para ayudar a mejorar la atencin mdica de los accidentados. Explica su hija Luz Mara: el pap deca: en los hospitales son puros nmeros, hay que llamar a la gente por su nombre. Sigui casi al pie de la letra las palabras del Padre Hurtado: si los catlicos proponen un plan bien estudiado que mire el bien comn, encontrar el apoyo de buenas voluntades que existen en todos los campos y se convertir este plan en realidad. En ese empeo hasta recurri al endeudamiento personal. Tambin viaj a Espaa a conocer las Mutuas, hacindose cada vez ms experto en como abordar positivamente los accidentes laborales. Adems de una buena atencin mdica comienza a incorporar en su modelo tres aspectos centrales de lo que luego sera el sistema de mutualidades: la prevencin, la rehabilitacin fsica y educacional y la solidaridad. Con su empeo lleg a un grupo de empresarios (al principio de ASIMET y de la SFF y luego de ASIVA) de profunda conciencia social quienes hicieron suya esta gesta, generndose las sinergias y la energa necesaria para lograr este gran desafo. Las condiciones ya estaban dadas, explican en el Consejo Nacional de Seguridad (2004, p. 40): En 1942, en su segunda convencin [la Confederacin de la Produccin y el Comercio] acord mantener y vigorizar la existencia de organismos privados de previsin social y estimular su ampliacin. Esta idea fue fundamental para el desarrollo de la seguridad
Entrevista realizada por el autor el 19 de julio de 2006. Con el tiempo y en la medida que las posibilidades econmicas se lo permitan, ayudaba a la gente de las poblaciones a comprar el terreno donde vivan y luego a construir su casa, sin que su nombre apareciera. Importaba lo que necesitaba el otro agrega su hija Luz Mara.
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laboral, como lo veremos ms adelante, ya que fomenta la teora de que estos accidentes deban ser evitados, y ser abordados en conjunto por empresarios y trabajadores. Uno de los impulsores de este pensamiento fue Ladislao Lira Larran, quien, junto a otros pioneros, promovi lo que signific en 1968 la promulgacin de la ley 16.744 de seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Ntese la importancia de la toma de conciencia, dice: fomenta la teora de que estos accidentes deban ser evitados. Uno de los fundadores de la ACHS, actual Presidente Ejecutivo y reconocido promotor de la prevencin y defensor del Sistema de Mutualidades, don 66 Eugenio Heiremans, recuerda : un grupo de empresarios de la Unin Social de Empresarios Catlicos estbamos buscando como aportar al desarrollo del pas con nuestra cooperacin empresarial cuando apareci Ladislao Lira con su propuesta de creacin de las mutualidades l conoci las mutuas espaolas y era un experto en seguros. Lo ms probable es que esa propuesta date de 1955 . Hecho que tambin est reflejado en los documentos previos a la creacin de la ACHS, por ejemplo, en la memoria anual 1987 se lee (p. 5): el 13 de noviembre de 1957, el directorio de la SFF aprueba la idea planteada por don Ladislao Lira L. de crear una corporacin privada, sin fines de lucro, que desarrolle programas de prevencin de riesgos, de medicina curativa, de rehabilitacin fsica integral y de prestaciones econmicas, para otorgar cobertura total a los siniestros por accidentes laborales. Tambin en las primeras actas de directorio del IST se reconoce el aporte de don Ladislao Lira. Don Ladislao apoy desde sus inicios la fundacin de IST y de la ACHS, participando activamente en las reuniones previas y cooperando en redactar las respectivas escrituras. Uno de los fundadores del IST (especficamente del Instituto de seguridad ASIVA en aquellos das) es don Leandro Pons, quien, refirindose a don 68 Ladislao, dice: l fue el chamorro de la idea .
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Entrevista realizada por el autor el 2 de agosto de 2006 Segn la memoria anual 1987 de la ACHS, donde dice (p. 4): Al cabo de muchas reuniones de estudio, surge en 1955 un primer proyecto de mutualidades de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, de carcter privado y sin fines de lucro. 68 Entrevista realizada por el autor el 21 de julio de 2006 (el chamorro es una expresin para decir a quien se le ocurri la idea). Don Leandro Pons es uno de los fundadores del IST, dueo de la papelera Pons una vctima ms de la crisis de 1982 actualmente es director de Radio Portales de Valparaso.
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Fue el primer gerente general de la ACHS, desde su fundacin en 1958 hasta principios de 1971. Luego continu como asesor del directorio hasta el 69 da antes de su muerte (mayo de 1985) . Fue el asesor principal del IST desde antes de su fundacin y hasta su muerte, tanto viajaba a Valparaso que hubo de comprar un departamento en la zona. Esto habla bien del espritu de cooperacin con que fueron fundadas las 70 mutualidades. Dice don Leandro Pons : Se cooperaba y se intercambiaban experiencias entre las mutuales. Le toc participar desde del comienzo en duras luchas, fue necesario llegar hasta el presidente de la repblica para lograr el funcionamiento de las mutualidades. Consta en las actas de directorio las constantes visitas a las autoridades junto con miembros de los directorios de las mutualidades. Las mutualidades pudieron recin iniciar su operacin hacia fines de 1959. Ah comenz otra fase de su propsito, la dictacin de una ley que realmente ayudara en la seguridad y salud ocupacional. Entre 1964 y 1968 don Ladislao es parte del equipo de asesores del gobierno que ayud a redactar y defender la ley 16.744.
3.3. Fundacin de las mutualidades

Formalmente, el IST fue fundado con el patrocinio de ASIVA el 31 de diciembre de 1957 por los seores Guillermo Guzmn Durn, Carlos Holtz Lehnoff, Jos Hornauer Lpez, Ricardo Bagnara Secchi, Leandro Pons Prez, Fernando Cerutti Gardeazabal y Martiniano Correa Charlin. Preside don Guillermo Guzmn Durn, principal relacionador del Instituto de Seguridad y de ASIVA con sus pares de Santiago. Secretario es don Ricardo Bagnara. La personalidad jurdica le fue otorgada por el decreto 5.112 del 2 de octubre de 1958 y su funcionamiento fue autorizado segn decreto 176 del 71 12 de febrero de 1960 .
As consta en el registros del personal de la ACHS. Entrevista citada. 71 En los primeros documentos del IST ya se observa el nfasis en la prevencin: PREVENCIN Y PRODUCCIN. El mejor rendimiento y eficiencia de una empresa se alcanza cuando, previnindolos, se reducen al mnimo los accidentes del trabajo que interrumpen la produccin, encareciendo sus costos. UTILICE LA PREVENCIN DE ACCIDENTES DE SU INDUSTRIA COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO! (1961).
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La ACHS se fund con el patrocinio de ASEXMA y de la SFF el 5 de mayo de 1958, participan de la fundacin los seores Eugenio Heiremans D., Domingo Arteaga L., Fernando Smith S., Jaime Said D. y Manuel Montt B. Un poco ms adelante, en 1966, la CCHC funda la Mutual de Seguridad. Uno de los fundadores y primer presidente fue don Germn Molina Morel, actualmente su hijo don Jos Molina es presidente del directorio, quien 72 seala : la Mutual de Seguridad fue formada por un grupo de empresarios visionarios, socios de la Cmara [Chilena de la Construccin] quienes aceptaron correr el riesgo que significaba la responsabilidad solidaria ha sido una importante misin que ha permitido bajar en mucho la tasa de accidentabilidad, nosotros decimos, antes un trabajador se accidentaba una vez en promedio cada dos y medio aos, hoy una vez cada 16 aos. No fue fcil comenzar Un aspecto comn de las mutualidades es que no fue fcil comenzar, porque se ingresaba a un terreno que haba sido exclusivo de las Compaas Aseguradoras Comerciales y de la Caja de Accidentes del Trabajo, las cuales asumieron el papel de enemigos naturales de estos nuevos organismos. No se contaba tampoco con apoyo estatal, por el contrario, la Superintendencia de Seguridad Social de la poca se haba declarado contraria a ensayar nuevas frmulas en esta materia. No obstante, la atencin mdica especializada que se brindaba a los trabajadores accidentados y la asesora en prevencin de riesgos, que desde el primer da de su funcionamiento se entreg a las empresas asociadas, fueron derribando los obstculos73.
3.4. Defensa de las mutualidades en 1962

Llegar a la promulgacin de la ley 16.744 en 1968 fue una larga batalla. Ya en 1962 se discuta la Nueva Ley de Seguro Obligatorio para Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales y las mutualidades eran objeto de ataques por parte de las compaa de seguros y de quienes queran estatizar todo. En el acta de la sesin de directorio del 5 de enero de 1962 se lee: El Gerente, seor Ricardo Garca, informa de los ataques que se hicieron al Instituto de Seguridad y a la Asociacin, con motivo de la discusin en el Senado del proyecto en referencia. Asiva public en diarios de la capital y de esta ciudad, un aviso defendiendo la posicin injustamente atacada y se
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Entrevista realizada el 4 de octubre de 2006. Semblanza de 30 aos, IST.
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envi a cada Senador una carta, donde se sealaba la labor y accin del Instituto, extendindole una invitacin para que comprobara personalmente su exactitud. Esta carta fue acompaada de un memorandum sobre el Instituto. Indic tambin la labor desarrollada en Santiago por el Gerente de la Asociacin Chilena de Seguridad y asesor del Instituto, don Ladislao Lira, lo que permiti tambin que el Senado incluyera, entre los medios de cubrir este seguro, a las mutualidades de responsabilidad solidaria, siempre que fueran auspiciadas por asociaciones de Patrones con ms de diez mil obreros y cumplieran con otros requisitos, todos los cuales los posee el Instituto de Seguridad. La votacin del Senado fue ampliamente favorable y pas en trmite constitucional a la Cmara de Diputados, debiendo tratarse en la prxima legislatura, a menos de que el Presidente de la Repblica incluyera este punto en la convocatoria de la legislatura extraordinaria.
3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744

Durante el siglo XIX lo que exista era un acuerdo privado entre las partes donde el trabajador deba recurrir a los tribunales para demostrar alguna responsabilidad del patrn en caso de un accidente. No exista prcticamente el concepto de seguridad o accidente laboral. En la obra Prevencin de Riesgos de Accidentes en Chile editada por el Consejo Nacional de Seguridad, explican (2004, p. 24): Las normas laborales se basaban en el Cdigo Civil de 1855, de inspiracin esencialmente individualista, sujetas a los principios de libertad contractual y en igualdad jurdica que desconoca las desigualdades de condicin econmica, por lo que no exista la piedra fundamental de reconocer los accidentes laborales. La verdad es que tampoco era preocupacin de los obreros, quienes achacaban los accidentes laborales ms a la divinidad que a la prevencin humana, infortunios le llamaban. Incluso en los contratos formales, los accidentes laborales y muchas otras situaciones que se consideraban externas a la empresa eran llamadas Razones de Dios. Poco a poco diversos cuerpos legales introducen el concepto de accidente y la idea de contar con seguros, importante result salir al mundo y aprender de las experiencias europeas, particularmente de Alemania (con la introduccin por Bismarck del seguro obligatorio en 1871) y Francia (un hito result la exposicin Universal de Pars en 1889). En Chile la ley 3.170, de fines de 1916, logra un importante avance al reconocer explcitamente la responsabilidad del empresario en los accidentes que le ocurran al obrero durante el trabajo.
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Ya bien entrado el siglo XX y luego de diversos intentos, se introdujo en Chile el Seguro Social Obligatorio. La ley 4.054 de 1924 cre la Caja de Seguro Obligatorio. A su vez, la ley N 4.055, del 8 de diciembre de 1924, (idem 2005, p. 34) se crea para proteger las contingencias de enfermedad, invalidez, vejez y muerte de todos los obreros, incluidos los servidores domsticos y los trabajadores agrcolas. Esta ley impuls la participacin mixta en el tratamiento de los accidentados, por una lado la incorporacin de las compaas de seguros y por otra la creacin de la Seccin Accidentes del Trabajo de la Caja Nacional de Ahorros (despus Caja de Accidentes del Trabajo, luego absorbida por el Servicio de Seguro Social en 1952, el que pas a depender del INP en 1980). La ley N 10.383 de 1952 reorganiz administrativamente las instituciones, dejando slo dos grandes entidades: el Servicio de Seguro Social, SSS, y el Servicio Nacional del Salud, SNS, de quien pasa a depender lo que se refiere a Seguridad e Higiene Industrial. En todo caso, lo que exista hasta esta poca era ms bien una solucin indemnizatoria para los accidentes del trabajo. Explica el Ingeniero Bloomfield (1959, p. 205): Si se toma en cuenta la influencia de la legislacin obrera sobre incapacidades derivadas del trabajo, en particular en el campo de los medios de prevencin y control, resulta de inters examinar parcialmente la legislacin existente sobre esta materia y tal examen es de mayor inters para los pases iberoamericanos en los que, por muchos aos, se ha prestado mayor atencin a las compensaciones o indemnizaciones que a los medio de prevencin. Continua Bloomfield (1959, p. 232): La higiene industrial es una ciencia y, al igual que los servicios de salud pblica, ha evolucionado con el objetivo de proteger y fomentar la salud de la poblacin trabajadora en un sistema industrial. Su evolucin ha sido el resultado de la afirmacin del concepto de la responsabilidad que recae, por igual, sobre los patrones y las autoridades gubernamentales; las empresas tienen un inters econmico en la prevencin de accidentes, enfermedades y muertes prematuras y, por su parte, las autoridades han intervenido en la solucin de los problemas de higiene industrial porque es una de sus obligaciones pblicas. Estaba madurando la idea de que es el lucro del empleador es lo que da origen al accidente y que el pago del seguro en parte lo repara.
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3.6. El accidente en el mineral El Teniente

Es ampliamente conocido el lamentable accidente en la mina El Teniente el 17 de junio de 1945, propiedad en esos das de la Braden Copper Company, donde murieron ms de 300 trabajadores. Fue una situacin tan impactante que dio origen a diversas iniciativas en el pas que fueron teniendo influencia en la forma como finalmente se abordaran los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Es inevitable hacer dos reflexiones que nos tocan de cerca por la forma de abordar la RS en la primera dcada del milenio: La primera es una pregunta: Por qu debemos esperar que ocurran estos grandes desastres antes de actuar? Si se puede evitar despus tambin era evitable antes!, es decir, tomar conciencia tuvo ese costo. No hubiera sido ms inteligente actuar antes?, como cuando tenemos un accidente personal que nos sirve de reflexin para hacer cambios que eran evidentes antes del accidente y que incluso lo hubieran evitado. La segunda es que las muertes de a poco parecen no importar a las autoridades, porque desde mucho antes el nmero de muertes por accidentes y enfermedades profesionales alcanzaba a varios miles al ao. Es como la expectacin que genera un accidente de trnsito donde fallecen 40 personas a la vez y que llama la atencin de las autoridades para realizar las ms sentidas declaraciones de buenas intenciones, ignorando a los 2.000 muertos anuales por el mismo motivo pero que no tuvieron la misma espectacularidad.
En fin, debido al accidente en el Teniente, la Braden Copper Company envi a un excelente ingeniero que ayudo mucho en el desarrollo de la prevencin en Chile, el seor Stanley Jarret. En el libro del Consejo Nacional de Seguridad (2004, p. 81) dicen: El 10 de septiembre de 1945 ingres a El Teniente el ingeniero estadounidense Stanley M. Jarret para hacerse cargo de la prevencin en el mineral. Se crearon los Departamentos de Seguridad e Higiene Industrial, de Proteccin de Planta y de Entrenamiento Industrial. El primero de ellos tuvo un plan que comenz a aplicarse en la mina subterrnea y en superficie, aprobado por la Direccin del Trabajo, y su control pas despus al Servicio de Minas del Estado. Jarret mantuvo su responsabilidad hasta 1968, en que se retir al cumplir 65 aos de edad, y recibi la insignia por 20 aos de servicio en la empresa. Adems, el gobierno chileno lo condecor con la Orden al Mrito Bernardo OHiggins en el grado de Oficial, por servicios distinguidos a la seguridad minera en el pas.
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Con su aporte, el Servicio de Minas del Estado desarroll y aplic normas de fiscalizacin ms severas para las empresas mineras despus de 1945. Tambin explican (Consejo Nacional de Seguridad, 2004, p. 82): A fines de la dcada de los 40 tambin se promueve la asesora extranjera sobre prevencin de accidentes laborales. La fundacin Rockefeller, de los Estados Unidos, provee fondos para que ingenieros y mdicos chilenos viajen a Norteamrica a perfeccionarse en salud ocupacional. Los sindicatos de las grandes empresas mineras, elctricas e industriales, aprovechando las normas del Cdigo del Trabajo, logran importantes avances en materia de prevencin de riesgos contra accidentes laborales, creando adems mecanismos de proteccin e indemnizacin en caso de ocurrencia de este tipo de siniestros, lo que dio origen a una legislacin aditiva mediante la negociacin colectiva, que dio fuerza, posteriormente, a la creacin de las administradoras delegadas de la ley 16.744; asimismo, a los esquemas de participacin social de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad en las empresas, que ordena la misma ley. Hacia fines de los aos 50, de todas formas Chile destacaba entre los pases con mayor cantidad de muertes violentas (hemos logrado disminuirlas en los accidentes laborales, no as en otras IRSs).
3.7. Una institucin clave, el CNS

El Consejo Nacional de Seguridad (CNS) fue creado el 7 mayo de 1953 (CNS, 2004, p. 88) inspirado en los principios del National Safety Council de Estados Unidos. La nueva entidad, estableca que era una corporacin de derecho privado, sin fines de lucro, y cuyo objetivo bsico era fomentar la prevencin de riesgos y crear conciencia sobre la necesidad de prevenir los accidentes y las enfermedades profesionales en las diferentes actividades de la vida nacional. Con el apoyo del Presidente Carlos Ibez del Campo este consejo inici sus actividades teniendo como primer presidente al General Director de Carabineros Jorge Ardiles Galdames. Es relevante destacar que la propuesta de una organizacin de este tipo ya estaba consignada en un informe del ingeniero Morris B. Wallach entregado a principios de 1953 a raz de graves accidentes ocurridos al inicio del perodo del Presidente Ibez (Wallach y otros expertos fueron traidos desde Estados Unidos a instancias del Presidente Ibez). Es interesante conocer el tono de la carta enviada por el CNS al Presidente Ibez (26 de mayo de 1953) como ejemplo de lo que podemos hacer hoy, dice (CNS, 2004, p. 94-95, extractos):
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Excelentsimo seor: Tenemos el honor de poner en su conocimiento que con fecha 7 del actual, se cre el Consejo Nacional de Seguridad, por una feliz iniciativa que parti de la OIT y de la Caja de Accidentes del Trabajo. En Chile, Excmo. Seor, ocurren anualmente 400.000 accidentes de trnsito, trabajo y domsticos, de los cuales 3.000 son casos mortales. Ocurren 14 veces ms accidentes mortales de trnsito en Chile que en EEUU de Norteamrica Nada serio han hecho hasta hoy los gobiernos que han precedido al de su excelencia; excepto frente a las catstrofes que han podido alarmar a la opinin pblica. Si analizamos nueve aos (1945-1953), los casos mortales por catstrofes ascienden a 475, en cambio en un solo ao mueren en el pas 3.000 personas por accidentes. La economa nacional pierde ms de $ 12.000.000.000, la mitad del presupuesto nacional (1951), por el captulo de costos directos e indirectos de los accidentes. Slo el tiempo perdido de 40.000.000 de jornadas cada ao es alarmante Excmo. Seor: ha llegado el momento de iniciar una cruzada sistemtica y permanente para formar en Chile una conciencia de seguridad, a fin de evitar los accidentes, defendindose de los malos hbitos y corregir los peligros Con todo respeto y consideracin saludan a S. E.(Fdos.): Julio Figueroa F., Moiss Poblete T., Felipe Martnez, Francisco Filipenky, Santiago Vivanco, Jos M. Eguiguren, Arturo Fernndez, Felicitas Klimpel, Fernando Errzuriz, Sergio Urbina, Alberto Donoso, Hctor Melo. Efectivamente el CNS ha sido un pilar fundamental en los avances en la prevencin de riesgos, realizando una labor asesora, de asistencia tcnica, educativa, difusora, investigadora y de reconocimiento de los aportes de destacadas empresas y personas. El CNS es miembro fundador (Buenos Aires, 1977) de la Asociacin Latinoamericana de Seguridad e Higiene del Trabajo (ALASEHT).
3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos

Adems del ya nombrado Stanley Jarret, otros nombres aparecen repetidamente: Walter Dmmer Meza, pertenece a los primeros expertos ley 16.744, reconocido por el CNS.
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Vctor Plaza Oswald, pertenece a los primeros expertos ley 16.744, destacado profesor. Moiss Poblete Troncoso, representante de la OIT, abogado, logr hacer conciencia respecto al dao de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. William Thayer Ojeda, Abogado y Profesor de Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Ral Repetto Solari, Gerente General del IST. Guillermo Guzmn Durn, primer presidente del IST. Jos Hornauer Lpez, director IST.
Daremos un vistazo a la persona y contribuciones de los pioneros entrevistados en el libro del Consejo Nacional de Seguridad, como ejemplo de la riqueza de saberes conjugados en lograr un gran desafo. Tucapel Gonzlez Garca
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Don Tucapel Gonzlez obtuvo el ttulo de ingeniero civil qumico en la Universidad de Concepcin y como complemento de su formacin profesional viaj en dos oportunidades a Estados Unidos, becado por el Ministerio del Trabajo y por la Oficina Panamericana de la Salud (OPS) para especializarse en Ingeniera en Seguridad e Higiene Industrial, realizando estudios en las Universidades de Harvard, Nueva York, Michigan y Columbia. En 1953 integra el Comit Nacional de Seguridad Industrial del recientemente creado CNS, en representacin de la Caja de Accidentes del Trabajo. Actu como funcionario especializado del Servicio Nacional de la Salud, y se encuentra entre los fundadores del Instituto de Salud Ocupacional y Estudio de la Contaminacin Atmosfrica. Entre 1969 y 1980 ocup el cargo de jefe de la Seccin de Higiene y Salud Ocupacional de la Direccin General del Servicio Nacional de Salud. Una de las actividades prioritarias en que le toc participar al ingeniero Tucapel Gonzlez consisti en un Plan Progresivo de Especializacin de Profesionales en Prevencin de Riesgos, para la materia y por lo dispuesto en el artculo 65 de la ley 16.744. Sus innumerables discpulos consideran su relevante capacidad humana y profesional. Su incansable labor en el campo de la Seguridad Industrial, que fue la vocacin de su vida, le hizo merecedor de diversas distinciones a nivel nacional e internacional. El ingeniero Tucapel Gonzlez form parte de los asesores de la Comisin Parlamentaria que redact la actual ley 16.744. Asimismo, integr la
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Extractos desde libro CNS (2004, pp. 86-87).
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comisin en el Ministerio de Salud que estudi la reglamentacin de la mencionada ley, especialmente en aquella que dio origen a la carrera de Experto Profesional en Prevencin de Riesgos. Eugenio Heiremans Despouy75 Empresario, propulsor de la prevencin de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, naci en Santiago el 27 de abril de 1923. Estudi en el Instituto Nacional, la Escuela Naval y despus en Estados Unidos. Eugenio Heiremans Despouy ha ocupado diversos cargos empresariales y gremiales del sector, y desde 1960 es Presidente de la Asociacin Chilena de Seguridad, ACHS. Junto con Ladislao Lira Larran son considerados los pioneros en la creacin y afianzamiento de las mutuales de empleadores que posteriormente fueron acogidas en la ley 16.744 de seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, en 1968. Recuerda que en la discusin previa a la ley 16.744 la Asociacin de Aseguradoras de Accidentes del Trabajo present su extraeza porque la SFF estuviera auspiciando la formacin de una mutual como competencia en los seguros, y no le preocupaba que fuera una aseguradora ms, sino que le inquietaba la labor de prevencin de riesgos laborales que pretenda realizar. La labor que las aseguradoras privadas realizaban no disminua la siniestralidad y tampoco haba rehabilitacin una vez producido el accidente. En cambio, exista el ejemplo del mineral El Teniente, que haba bajado los accidentes y el valor de las primas mediante una poltica de prevencin de riesgos de accidentes. Por otra parte, en 1955 se mostraba que de los 1.905 accidentados con resultado de incapacidad permanente registrados en ese ao, ninguno de ellos recibi ayuda de algn tipo para su rehabilitacin, aunque ahora parezca increble. Tambin las compaas aseguradoras objetaban a las mutuales en el tema de la responsabilidad solidaria. Los argumentos de quienes propicibamos la ley eran tcnicamente slidos y finalmente fueron acogidos. Cuando la ley se puso en prctica las mutualidades deban transferir un 2% de sus ingresos al SNS para apoyar en el pago de pensiones del antiguo sistema, porcentaje que la ley dejaba a discrecin del presidente de la Repblica. Al ao siguiente, la propuesta del Presidente Frei fue aumentar ese porcentaje al 20%, con lo cual haca inoperante a las mutualidades.
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Extractos desde libro CNS (2004, pp. 217-222) y en base a entrevista realizada por el autor el 2 de agosto de 2006
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Comparte: Convers con el presidente76, quien finalmente lo dej en el 2% por dos aos, porque, me dijo, yo creo que lo que ustedes hacen es til para el pas. Eugenio Heiremans recuerda que el triunfo del presidente Salvador Allende en 1970 signific un serio peligro para las mutualidades de la ley 16.744, cuando se trat de estatizar el sistema de seguridad laboral, sin embargo, centenares de telegramas de protestas de sindicatos muchos de ellos de tendencia comunista le llegaron al Presidente Allende, que finalmente decidi dejar la ley tal como estaba. Dice: conversamos con l tambin para que dejara sin efecto la toma de la obra gruesa del Hospital del Trabajador de Santiago, o sino, mejor nos expropian altiro, le dije. Allende contesto: Ustedes son eficientes, los voy a dejar y luego siempre nos defendi. Durante el Gobierno Militar tambin hubo controvertidos proyectos que hicieron temer sobre la continuidad de las mutualidades de la ley 16.744. Hubo propuestas de que el sistema de prevencin fuera con fines de lucro, pero no eran buenas ideas porque dejaban los riesgos menores a los privados y los mayores al Estado. Tambin se pretendi crear un Fondo de Prestaciones del perodo de transicin del antiguo al nuevo sistema de seguridad social, en que se hara cargo del activo y el pasivo de las entidades previsionales, lo cual significara la desaparicin de las mutualidades por los montos que deban traspasar al Estado. Hernn Bcchi le dijo que se justificaba porque el Estado tiene una responsabilidad por el financiamiento, sin embargo, le convenci la eficiencia y la responsabilidad solidaria del sistema de mutualidades. Explica que siempre aparecen interesados en modificar disposiciones de la ley mencionada, pero de 1968 a la fecha no han podido encontrar argumentos tcnicamente poderosos, capaces de cambiar la red legal, administrativa y operativa del seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, cuya estructura descansa en la competitividad y la libre eleccin. Agrega que las empresas y los servicios pblicos pueden libremente adherir a cualquiera de las tres mutualidades de empleadores de la ley 16.744. Estas organizaciones estn regidas por un directorio formado paritariamente por representantes de las empresas adheridas y de los trabajadores de ellas. En este ltimo caso, los representantes emanan de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad de los lugares de trabajo, que no son de
Hay constancia de sus reuniones, por ejemplo, en el acta de directorio del IST del 27 de agosto de 1968 aparecen declaraciones como esta: En la fecha sealada para la reunin [25 de julio de 1968] el presidente de la Asociacin Chilena de Seguridad, seor Eugenio Heiremans fue llamado por el Presidente de la Repblica.
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origen sindical, aunque gozan de fuero sindical para hacer ms efectivas sus proposiciones tcnicas con el fin de evitar accidentes del trabajo. Son mltiples los merecidos reconocimientos a don Eugenio Heiremans, uno de los ms recientes es en junio de 2006, el CNS le concedi el premio Distincin Nacional en la categora Persona Natural por su rol fundacional y pionero en la creacin del sistema de mutualidades chileno as como por su destacada labor en crear una cultura preventiva en el pas. John J. Bloomfield Reconociendo las carencias en materia de salud y prevencin en la dcada del 60, con la asistencia de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS), la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) se inicia un estudio destinado a crear el Instituto de Higiene del Trabajo y Estudio de Contaminacin Atmosfrica, el experto a cargo fue el Ingeniero norteamericano John J. Bloomfield. El proyecto fue aprobado y el mismo Bloomfield seria el gerente. El Instituto comenz a funcionar en 1963 teniendo como primer director al Dr. Hernn Oyanguren Moya, colaborador de Bloomfield, quien a su vez sigui asesorando y cooperando con el Instituto desde su nuevo cargo en la OPS con sede en Lima. En el libro del CNS (2004, p. 64) sealan: Su dilatada carrera tuvo merecidos reconocimientos, entre los que destaca el haber recibido en 1966 la ms alta condecoracin civil otorgada por el Gobierno de Chile, la Orden al Mrito Bernardo OHiggins. Su labor cientfica y de investigacin fue extensa, y ofreci numerosas conferencias en universidades de Estados Unidos y Latinoamrica. Public ms de 200 trabajos y escribi un importante libro: Introduccin a la Higiene Industrial. El ingeniero John J. Bloomfield que desde 1947 inici la promocin de la salud ocupacional en Latinoamrica, demostrando su constante preocupacin por el Instituto que haba ayudado a formar, don a ste su biblioteca particular. El Instituto, en homenaje a este seero ingeniero, acuerda poner su nombre a la Biblioteca, y posteriormente, en Octubre de 1979, el Consejo Nacional de Seguridad establece una distincin nacional anual con su nombre, que se otorga al profesional ms destacado en el rea de salud ocupacional. Adelantndose a su poca, Bloomfield sealaba (1959, p. 169): El propsito de la medicina industrial es fomentar la salud y el bienestar fsico de los trabajadores industriales y estos objetivos se pueden satisfacer por: a) La prevencin de enfermedades y lesiones industriales, por medio de la supervisin mdica adecuada de los materiales y procedimientos usados, del ambiente industrial y de sus trabajadores.
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b) La conservacin de la salud de los trabajadores por medio de la supervisin y educacin fsicas. c) El cuidado mdico-quirrgico para restablecer la salud y la capacidad productiva, tan pronto como sea posible, despus de accidentes o enfermedades industriales. No hay establecimiento industrial por pequeo que sea que no pueda sostener un servicio mdico organizado y esto se ha demostrado, en forma definitiva, en varios pases. Para plantas muy pequeas, por ejemplo aquellas que emplean menos de 500 obreros, se han organizado los servicios mdicos agrupando varias de ellas prximas unas de otras y costeando esos servicios en forma cooperativa. Hernn Oyanguren Moya77 Si hay en Chile un profesional especializado en salud ocupacional que haya destinado parte importante de su vida a este campo, ste es el Dr. Hernn Oyanguren Moya. Este mdico cirujano formado en la Universidad de Chile especialista en enfermedades broncopulmonares, tuberculosis y neumoconiosis, se titul en 1936 e ingres al Ministerio de Salud en 1937, entidad donde ocup cargos en diferentes organismos dependientes hasta 1992. Su actividad profesional la inici en el Hospital San Jos, para continuarla en el Hospital San Francisco de Borja. Explica el Dr. Hernn Oyanguren, que para formar el Instituto Nacional de Salud Ocupacional se firm un convenio con la Organizacin Mundial de la Salud y se compr una casona en la calle Santo Domingo, sede donde funcionaban los laboratorios. Al respecto, recuerda que para la formacin y desarrollo de este Instituto fue de gran importancia el aporte del ingeniero norteamericano John J. Bloomfield. Todo este vasto trabajo y fecunda contribucin acadmica le vali recibir en 1980 el premio Profesional en Salud Ocupacional John J. Bloomfield, reconocimiento otorgado por el Consejo Nacional de Seguridad de Chile. Patricio Novoa Fuenzalida
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El abogado Patricio Novoa Fuenzalida, profesor de Derecho del Trabajo y Seguridad Social, fue uno de los especialistas que particip en las comisiones que tanto en el Ministerio del Trabajo y Previsin Social como en el Congreso Nacional estudiaron el proyecto de la Ley 16.744 sobre
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Extractos desde libro CNS (2004, pp. 222-225) Extractos desde libro CNS (2004, pp. 225-227)
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accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Sigui como asesor en la Subsecretara de Previsin Social. Explicaba el profesor Patricio Novoa que el xito de la aplicacin de la ley para el sector privado, hizo que organizaciones de empleados del sector pblico pidieran la incorporacin a los beneficios de esta legislacin destinada al cuidado de la salud laboral. Apuntaba que sta es la nica ley antigua de la previsin social chilena que subsiste ntegramente. Respecto a este punto, opinaba que por ser la ley del ao 1968, mantena algunos artculos que guardaban conexin con las desaparecidas cajas de previsin social, actualmente fusionadas en el Instituto de Normalizacin Previsional, INP, y que haba que actualizarlos. El profesor Novoa Fuenzalida consideraba que una de las virtudes de la ley 16.744 fue darle nfasis y reconocimiento legal a la prevencin de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y su correcto financiamiento, adems de las prestaciones mdicas y econmicas a los trabajadores que protege, que alcanza hasta los estudiantes del sistema regular educacional chileno. Tambin consideraba que la ley 16.744 constitua un excelente mecanismo llamado a favorecer tambin una economa de costos para los usuarios del sector productivo, comercial y educacional. Insista el profesor Novoa en que una ley sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales slo se justificaba si estaba orientada a la prevencin y efectivamente la ley 16.744 lo estaba. Hernn Henrquez Bastas
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El ingeniero y actual empresario se inici en las lides de la seguridad industrial, como se le llamaba en esa poca, en el ao 1955, cuando ENDESA, empresa en la cul se desempeaba, lo envi a participar en el primer Curso para formar especialistas en la materia que se desarroll en la Escuela de Salubridad de la Universidad de Chile. Al terminar el perodo de especializacin al comienzo de 1956, asumi la conduccin del primer programa de Seguridad e Higiene Industrial establecido por ENDESA, el cual mantuvo en diversos niveles jerrquicos hasta 1987, en que termin su misin como Jefe del Departamento de Prevencin de Riesgos y Capacitacin, siendo posteriormente destinado a formar y dirigir una nueva actividad en la Oficina de Mercado Elctrico. En el mismo ao 1956 fue designado representante de ENDESA en el naciente Consejo Nacional de Seguridad.
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Extractos desde libro CNS (2004, p. 227)
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3.9. La ley 16.744

A comienzos del gobierno de Eduardo Frei Montalva, teniendo como Ministro del Trabajo y Previsin Social a William Thayer Arteaga se form en ese Ministerio una comisin destinada a legislar lo que sera la ley 16.744 sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, integrada por Ladislao Lira Larran, Alfredo Marn, Patricio Novoa y lvaro Covarrubias, Subsecretario de Previsin Social80. Fue una verdadera gesta la aprobacin de esta ley porque el ambiente de la poca era proclive a la estatizacin, sin embargo, la experiencia internacional en relacin a la seguridad no era buena en este sentido. Lo que finalmente permiti aprobar la administracin privada fue la experiencia de las mutualidades, aun cuando al comienzo de la discusin por la ley (1965) tenan slo el 5.6% de los trabajadores asegurados, lo que equivala aproximadamente al 1% de la poblacin activa (tres millones de personas aproximadamente). Dice William Thayer Arteaga en sus recuerdos (CNS, 2004, p. 68): Haba en 1965 dos mutuales: la Asociacin Chilena de Seguridad y el Instituto de Seguridad, con 18.350 y 14.800 asegurados, respectivamente. Se hallaba en organizacin la mutual de la Cmara Chilena de la Construccin. A su vez, de los datos proporcionados por el seor Superintendente de Seguridad Social en su informe a las Comisiones Unidas de Salud y Trabajo y Previsin Social, se pueden concluir las siguientes cifras globalestotal asegurados contra accidentes del trabajo: 572.360, de los cuales, 220.910 (38,6%) estn acogidos a la Caja de Accidentes del Trabajo; 218.300 (38,1%) a las Compaas Seguros; 32.052 (5,6%) a las mutualidades y unos160.000 (17,5%) al rgimen de autoseguro. De los asegurados, el 91.4% eran obreros (523.140) y el 8,6% empleados (46.220). No se incluye en las cifras al sector pblico. En cuanto a los gastos de administracin, alcanzaban al 21% de los ingresos en la Caja de Accidentes del Trabajo y a un 17 o 18 % en las mutualidades. Entre tanto, la poblacin total del pas de estimaba al 30 de junio de 1966 en 8.936.000 personas; la econmicamente activa era de 2.931.000 personas (38% del total), distribuida en empleados 549.000: obreros, 1.492.000 e independientes, 685.900, constituida por empresarios, pequeos industriales, comerciantes, mineros, pescadores, etc.. La opcin por el sistema de mutualidades como rganos administradores de la seguridad social era para utilizar una expresin que se us en el debate una especie de salto en el vaco. La administracin estatal del seguro por la Caja de Accidentes del Trabajo haba sido tan ineficiente en cuanto a prevencin de riesgos y rehabilitacin como la administracin
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Libro CNS (2004, p. 65).
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privada de las compaas de seguros. El autoseguro de las grandes empresas mostraba sin duda avances, pero no era solidario, ni poda servir para evaluar el sistema por sus condiciones absolutamente excepcionales. En cambio, la experiencia de las mutualidades era interesante pero poco significativa. Ya sealamos sus caractersticas al comienzo del captulo (cotizacin variable, autoseguro, afiliacin a una mutualidad privada o al INP, solidaridad, etc). Se puede agregar que hizo obligatoria la prevencin. Dice Melquicedec Fernndez, Auditor General del IST81: Lo que esencialmente lo distingue del seguro mercantil es el concepto preventivo. Tambin cre los comits paritarios, formalizando la participacin de los trabajadores. La ley se ajusta a los principios de la seguridad social (CNS, 2004, p. 72, extracto): Universalidad: se refiere al alto porcentaje de trabajadores cubiertos por la ley, empleados e independientes, incluso llegando a los estudiantes. Integridad: se refiere a lo que sucede antes, durante y despus. La prevencin, las prestaciones mdicas y econmicas y la rehabilitacin fsica y reeducacin profesional. Unidad: slo hay trabajadores, sin distinciones. Uniformidad: un solo cuerpo legislativo, coherente, que define prestaciones y contingencias del mismo modo cualquiera sea el rgimen especfico de seguridad social. Solidaridad: se financian todas las prestaciones que se entregan, al cual todos concurren con un aporte, aunque en este caso la cotizacin slo es por el empleador. Los objetivos bsicos de la ley son: a) b) c) d) Prevenir los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales Curar, mediante el otorgamiento de prestaciones mdicas Indemnizar, a travs de prestaciones econmicas Rehabilitar, devolviendo parcial o totalmente la capacidad del trabajo.
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Explica Mnica Villablanca , Fiscal del IST, acerca de la ley 16.744: Las bases en que se sustenta, obedecen a la realidad de una poca, a la necesidad de establecer un Seguro Social Obligatorio y Preventivo, inspirado en el principio de la solidaridad, como reaccin y por la necesidad
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Entrevista (2006). Revista Neoprevencin, ao 4 N 14, verano 2006, pp. 17-18.
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de corregir el sistema imperante en la dcada de los 60, en que exista para la cobertura de los riesgos laborales un seguro voluntario, privado, mercantil y de un carcter eminentemente reparador y no preventivo. En este aspecto, podemos sealar que la razn de ser de esta normativa fue el aspecto preventivo Muestra de ello son las herramientas que crea con este fin, como es Comit Paritario de Higiene y Seguridad, Departamentos de Prevencin de Riesgos, la obligacin de informar acerca de los riesgos laborales inherentes a los trabajos, Reglamentos Internos de Higiene y Seguridad. A su vez, fija como condicin de existencia de las Mutualidades de Empleadores, la de realizar actividades permanentes de prevencin de riesgos de accidentes y enfermedades profesionales. La forma de financiamiento de la Ley constituye, asimismo, una expresin de este sello distintivo, ya que es un aliciente a la prevencin, porque si bien existe una cotizacin bsica que es de aplicacin general a todas las empresas y que es una expresin del principio de solidaridad del sistema, no podemos olvidar que el 50% del aporte que pagan los empleadores corresponde a la cotizacin adicional, que es variable de acuerdo al resultado de las acciones preventivas. Una clave del sistema de mutualidades, seala Darwin Phillips, Subgerente de operaciones del Hospital del trabajador de Santiago de la ACHS, es que cada empresa adherente aporta una pequea cantidad respecto a sus ingresos, lo cual es una forma de que el sistema se autosustente en el tiempo, porque no molesta y adems los beneficios son visibles. Texto de la ley 16.744 (extractos) El texto original de la ley dice: Ttulo III, artculo 12, respecto a las mutualidades, condiciones: a) Que sus miembros ocupen, en conjunto, 20.000 trabajadores, a lo menos, en faenas permanentes; b) Que dispongan de servicios mdicos adecuados, propios o en comn con otra mutualidad, los que deben incluir servicios especializados, incluso en rehabilitacin; c) Que realicen actividades permanente de prevencin de accidentes de trabajo en enfermedades profesionales; d) Que no sean administradas directa ni indirectamente por instituciones con fines de lucro, y e) Que sus miembros sean solidariamente responsables de las obligaciones contradas por ellas.
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Ttulo III, artculo 14, respecto a la administracin.- Los organismos administradores no podrn destinar a gastos de administracin una suma superior al 10% de los ingresos que les correspondan por este seguro. Ttulo IV, artculo 15, respecto a cotizacin y financiamiento.- El Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales se financiar con los siguientes recursos: a) Con una cotizacin bsica general del 0,85% de las remuneraciones imponibles, de cargo del empleador; b) Con una cotizacin adicional diferenciada en funcin de la actividad y riesgo de la empresa o entidad empleadora, la que ser determinada por el Presidente de la Repblica y no podr exceder de 3,4% de las remuneraciones imponibles, tambin ser de cargo del empleador, y se fijar sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo 16; c) Con el producto de las multas que cada organismo administrador aplique en conformidad a la presente ley; d) Con las utilidades o rentas que produzca la inversin de los fondos de reserva, y e) Con las cantidades que les corresponda por el ejercicio del derecho de repetir de acuerdo con los artculos 56 y 6983. Ttulo IV, artculo 16, respecto a cotizacin y financiamiento.- Las empresas o entidades que implanten o hayan implantado medidas de prevencin que rebajen apreciablemente los riesgos de accidentes de trabajo o de enfermedades profesionales, podrn solicitar que se les reduzca la tasa de cotizacin adicional o que se les exima de ella si alcanzan un nivel ptimo de seguridad. Las empresas o entidades que no ofrezcan condiciones satisfactorias de seguridad y/o higiene, o que no implanten las medidas de seguridad que el organismo competente les ordene, debern cancelar la cotizacin adicional con recargo de hasta el 100%, sin perjuicio de las dems acciones que correspondan. Ttulo IV, artculo 19, respecto a cotizacin y financiamiento.- El rgimen financiero del seguro ser el de reparto. Pero deber formarse una reserva de eventualidades no inferior al 2% ni superior al 5% del ingreso anual. Ttulo IV, artculo 16, respecto a prevencin de riesgos profesionales.- En toda industria o faena en que trabajen ms de 25 personas deber funcionar uno o ms Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, que tendrn las siguientes funciones:
Se refiere a casos de incumplimiento en la afiliacin o de culpa del empleador en un accidente o enfermedad
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1.- Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilizacin de los instrumentos de proteccin; 2.- Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de las medidas de prevencin, higiene y seguridad; 3.- Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que se produzcan en la empresa; 4.- Indicar la adopcin de todas las medidas de higiene y seguridad, que sirvan para la prevencin de los riesgos profesionales, y 5.- Cumplir con las dems funciones o misiones que le encomiende el organismo administrador respectivo. El representante o los representantes de los trabajadores sern designados 84 por los propios trabajadores . El reglamento deber sealar la forma como habrn de constituirse y funcionar estos comits. En aquellas empresas mineras, industriales o comerciales que ocupen a ms de 100 trabajadores ser obligatoria la existencia de un Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales, el que ser dirigido por un experto en prevencin, el cual formar parte, por derecho propio, de los Comits Paritarios. Ttulo VIII, artculo 72, respecto a Administracin Delegada.- Las empresas que cumplan con las condiciones que seala el inciso siguiente del presente artculo, tendrn derecho a que se les confiera la calidad de administradoras delegadas del seguro, respecto de sus propios trabajadores, en cuyo caso tomarn a su cargo el otorgamiento de los prestaciones que establece la presente ley, con excepcin de las pensiones. Tales empresas debern ocupar habitualmente dos mil o ms trabajadores, deben tener un capital y reservas superior a siete mil sueldos vitales anuales, escala A) del departamento de Santiago y cumplir, adems, los siguientes requisitos: a) Poseer servicios mdicos adecuados, con personal especializado en rehabilitacin;
En el respectivo reglamente se seala que este representante debe Acreditar haber asistido a un curso de orientacin de Prevencin de Riesgos Profesionales dictado por el Servicio Nacional de Salud u otros organismos administradores del seguro contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; o prestar o haber prestado servicios en el Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales de la empresa, en tareas relacionadas con la prevencin de riesgos profesionales, por lo menos durante un ao. Esta ha sido una excelente forma de dar continuidad y fortaleza al diseo del sistema de mutualidades porque los representantes de los trabajadores son designados por los propios trabajadores siguiendo patrones tcnicos, con lo cual los comits paritarios en general no entran en el juego poltico (en la connotacin superficial y lamentablemente ms difundida de bsqueda de poder para una parte, la propia, ignorando el bien comn).
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b) Realizar actividades permanentes y efectivas de prevencin de accidentes y enfermedades profesionales; c) Constituir garantas suficientes del fiel cumplimiento de las obligaciones que asumen, ante los organismos previsionales, que hubieren delegado la administracin, y d) Contar con el o los Comits Paritarios de Seguridad a que se refiere el artculo 66. Texto del Decreto Supremo N 57, 5 de febrero de 2002 Este decreto establece el presupuesto para la aplicacin del seguro social contra riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales para el ao 2002. 4.- Los organismos administradores podrn destinar a gastos de administracin, durante el ao 2002, los siguientes porcentajes mximos de sus ingresos totales: Fondo Nacional de Salud Instituto de Normalizacin Previsional Asociacin Chilena de Seguridad Mutual de Seguridad de la CCHC Instituto de Seguridad de Trabajo 3% 3% 7,2% 7,2% 7,2%
Estos porcentajes se calcularn sobre los ingresos totales estimados por la Superintendencia de Seguridad Social para cada uno de los organismos mencionados. 11.- La Asociacin Chilena de Seguridad, la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin y el Instituto de Seguridad de Trabajo, debern invertir en el ao 2002, en Inspeccin y Prevencin de Riesgos, a lo menos, el 11% de sus ingresos
3.10. nfasis en la prevencin

Especficamente en el caso de los accidentes laborales y enfermedades profesionales la prevencin es vital. El Presidente del Colegio de Expertos de Grado Profesional Universitario en 85 Prevencin de Riesgos A.G., don Pedro lvarez N. dice : En un mundo globalizado, la seguridad y la salud fsica y mental de las personas en los lugares de trabajo constituye un factor de competitividad potente y un
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Informe de Sustentabilidad ACHS 2005, p. 17.
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componente esencial para un trabajo decente, meta tan anhelada por todos. Gestionar los riesgos es inversin y ahorro. El costo de lesiones, muertes y enfermedades en forma de ausencias al trabajo, tratamientos y prestaciones por incapacidad y fallecimientos se traduce en prdidas alrededor del 4% del Producto Interno Bruto mundial, de acuerdo con la OIT, cifra que debiera conmovernos. Tener una cultura preventiva, que se inicie en las etapas ms tempranas de vida, con jardines infantiles con muebles ergonmicos, creando hbitos sanos y seguros y con planes de estudios en todos los niveles que incorporen estas materias, es una manera de contribuir a mejorar la calidad de vida de pasos hacer ahorros millonarios en gastos de salud. Incentivar la prevencin, premiar y destacar a quienes se esfuerzan por mejorar los ambientes de trabajo, en todos sus aspectos, y a los distintos estamentos que en ello participan, constituye un hito importante para quienes los reciben y un aliciente para continuar esta senda.
3.11. Rol del trabajador

Un aspecto importante es el rol del trabajador, porque adems de estar representado en el Comit Paritario tiene responsabilidades, dice la Sra. Villablanca86: Si un trabajador no respeta las disposiciones o instrucciones de su supervisor o las del Comit Paritario, destinadas a resguardar su propia salud y seguridad, o la del resto de los trabajadores, puede significar el trmino del contrato de trabajo sin derecho a indemnizacin. Veremos que los mismos trabajadores han sido pilares en la defensa de esta ley y en conservar el sistema de mutualidades. Lo sienten como un derecho adquirido, dice Patricio Vicencio, gerente comercial del IST.
3.12. Otros efectos de la ley

La dictacin de la ley gener adems otros efectos positivos, tal como el desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatologa y de la ergonoma. Desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatologa El Dr. Hugo Max Grove inici los servicios de atencin mdica del IST en 1960, junto con el doctor Luis Mondragn, y en 1968, al aprobarse la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, que entre otras
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Revista Neoprevencin, ao 4 N 14, verano 2006, pp. 17-18.
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cosas exigi a las mutualidades la construccin de hospitales propios, fue designado Jefe de los Servicios Mdicos del IST, iniciando la creacin de los 87 hospitales y centros de atencin del IST. Dice : Gracias a las mutualidades se desarroll mucho la especialidad de Ortopedia y Traumatologa en Chile, lleg buen equipamiento y colaboramos con las universidades en la formacin de profesionales especializados. Un ejemplo puede ayudar (idem, pp. 133-134): Juan Carlos Uribe es Mdico Cirujano de la Universidad de Valparaso especialista en Traumatologa y Ortopedia. Tiene amplios estudios de postgrado en su especialidad realizados en Chile y en el exterior. Se desempea actualmente en el Hospital del IST, Via del Mar, como Cirujano Experto en Rehabilitacin y Coordinador del Servicio de Urgencia. El doctor Uribe se hizo muy conocido en el 2000 al lograr el re-implante de una mano a un trabajador accidentado Dice: el mdico de Los Andes que primeramente atendi al trabajador Manuel Gonzlez recogi y protegi la mano perdida. En el Hospital del IST recibimos al trabajador y su mano, vimos que era factible el re-implante y se hizo, aplicando ciruga de alta precisin y uniendo desde adentro hacia afuera, primero el hueso hasta llegar al sistema vascular (las venas), la clave para que la mano adquiera vida nuevamente. Cuando se le pregunta al Dr. Juan Carlos Uribe que senta, dice: es un acto maravilloso, algo sin nombre, un verdadero milagro. Sent una emocin intensa al observar que algo inerte recobraba la vida. Actualmente Manuel Gonzlez est bien y trabajando normalmente, recuper un 80% del uso de su mano, lo que nos habamos propuesto originalmente, de todas formas seguimos trabajando en ayudarle a rehabilitarse a propsito, Manuel Gonzlez es un joven de 33 aos que se ha hecho muy popular en el Instituto. Luego el doctor Uribe extrae algunas conclusiones: hoy es tcnicamente factible implantar un miembro, aunque todava hay que trabajar posibles rechazos del organismo en el caso de donaciones de rganos al respecto hay un gran desarrollo en los implantes, todo lo cual es una gran esperanza para quienes han perdido miembros y podra suceder que, por ejemplo, en caso de un accidente fatal, los miembros de la vctima pudieran ser donados a alguien que los necesite
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Desde mi libro A la Salida del Tnel (2000, p. 33).
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Desarrollo de la ergonoma Prcticamente desconocida hasta entonces, aunque con ms de medio siglo en el mundo desarrollado, todas las mutualidades han implementado diferentes programas de trabajo en esta lnea. Aunque, la ergonoma no es algo nuevo, Frederick Winslow Taylor es su 88 precursor y abogaba por ella desde fines del siglo XIX, planteaba que dentro de la preparacin de la tarea tambin est la preocupacin humana, en este caso para prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice este gran hombre: El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio. De hecho, buena parte de sus estudios estaban centrados en torno a la fatiga de los trabajadores y, adelantndose a preocupaciones muy vigentes, estableci pausas para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas empresas grandes de Latinoamrica todava resulta novedoso. El caso de las empresas pequeas y medianas es mucho ms dramtico porque en un gran porcentaje la productividad y las condiciones de trabajo son lamentables.
3.13. El sistema de mutualidades hoy

Se caracteriza por una gran cantidad de empresas adherentes o socios de cada mutualidad que no se consideran propietarios. Cada vez con mayor frecuencia se les llama clientes. Los conceptos de la ley 16744 de 1968 estn razonablemente logrados, en particular la prevencin, hacindose innecesario gran parte del manejo hospitalario (que en gran medida ha quedado subutilizado, obligando a la mutualidades a vender servicios de salud, lo que las aleja de su misin). Se hace necesario un nuevo gran desafo para lograr otro nivel de baja substancial en la accidentabilidad. Lo ms relevante es que se trata de un sistema solidario, de reparto, dice don Rodolfo Garca, presidente del IST, ms relevante que con o sin fines de lucro. Agrega: la principal fortaleza del esquema es la participacin y excelente evaluacin que hacen los trabajadores. Es una fortaleza poltica.
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Desde mi libro Taylor Revisitado, la productividad es la clave (2005, p. 55).
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Nos hemos referido a dos de las tres mutualidades, el IST y la ACHS, tambin est la Mutual de Seguridad, formada en 1966 por la CCHC. La Mutual de Seguridad En el libro de la CNS se lee (2004, pp. 159-160, extractos): Durante el ao 2002 los trabajadores afiliados de la Mutual de Seguridad representaron un 34,9% de la fuerza laboral que cotiza en el sistema de mutualidades, es decir, 967 mil trabajadores correspondientes a unas 24.000 empresas adherentes. A nivel sectorial, en el rea de la construccin, tiene una participacin de un 68,1% con un total de 200 mil trabajadores cotizados. La Mutual de Seguridad, en su bsqueda de oportunidades de desarrollo, ha logrado, de acuerdo a la apertura econmica actual, exportar su experiencia de ms de tres dcadas como administrador de riesgos del trabajo, desarrollando alianzas y asociaciones en pases de Latinoamrica, participando en las Administradoras de Riesgos del Trabajo SURATEP S.A. y la CAJA ART S.A., en Colombia y Argentina, respectivamente. Mediante el Programa de Asesora Empresa Competitiva, la Mutual ha establecido una alianza estratgica uniendo al empresario para trabajar, en conjunto, un plan de seguridad y prevencin. Este programa busca aumentar la competitividad, combinando los recursos humanos y materiales para que operen en un ambiente controlado y exento de riesgos, facilitando as un equilibrio armnico entre la productividad, calidad de vida laboral y competitividad de la empresa. Destaca su slogan: La Mutual, su socio en Prevencin. Con el fin de brindar soluciones de asesora a empresas de menor tamao, que representan un importante segmento dentro de la cartera de empleadores, la Mutual diseo el programa ACCIN SEGURA PYMES, facilitando con su implementacin, a las pequeas y medianas empresas, poder cumplir con las exigencias de prevencin de riesgos de accidentes y la normativa legal vigente, integrando su gestin preventiva al proceso productivo de su actividad. En el mbito de la prevencin de riesgos, la Mutual trabaja bajo el concepto de que la gestin de los riesgos es una herramienta fundamental para preservar la salud del trabajador, mantener los niveles operativos de los recursos fsicos, lograr niveles crecientes de productividad, aumentar la calidad del producto y/o servicio final e incentivar a la empresa para que siga las tendencias mundiales hacia la gestin integral de las variables seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Cabe destacar que en 2006 la Mutual de Seguridad obtuvo el primer lugar en el Concurso Nacional de Videos realizado por el Consejo Nacional de
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Seguridad (CNS), durante la XIII Jornada Nacional de Prevencin de Riesgos de Accidentes y Salud Ocupacional, Jornapraso. Gan con el video Recorriendo la Gran Ciudad, destinado a promover el autocuidado de los trabajadores durante el trayecto hacia y desde su hogar. Destaca el presidente de la Mutual de Seguridad, Jos Molina, que la publicidad se orienta ahora a toda la familia. Nuevos aportes profesionales Destacan aportes de profesionales tales como: Gonzalo Mandiola G. Gerente Prevencin IST en la dcada de los noventa, trajo el control de prdidas a Chile a travs de Frank Bird Samuel Chvez Donoso, Gerente Prevencin IST desde 1997 a la fecha. Ingeniero mecnico experto en prevencin de riesgos, en capacitacin y desarrollo del personal. Se incorpor al IST como encargado de capacitacin y luego pas al rea de prevencin. Es autor del conocido libro Repensando la Seguridad, entre otros textos. Tambin ha recibido importantes distinciones, como el premio ALASEHT 2006.
Una lista que seguiremos extendiendo
3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006

Es ilustrativo presentar una exposicin que hace don Rodolfo Garca, 89 Presidente del Directorio del IST respecto a la defensa del sistema de mutualidades: Que tantos beneficios ha entregado a los trabajadores chilenos, a los empresarios y tambin al Estado, el cual se ha podido limitar a un rol subsidiario, con todo el ahorro fiscal que ello implica. Creemos que resulta del todo oportuno hacerlo, considerando que el sistema est prximo a cumplir 50 aos, fecha significativa para determinar los aciertos y desaciertos; que hace pocos meses se inici un nuevo Gobierno cuyos representantes pueden encontrar un aporte en nuestras reflexiones; y que el propio Superintendente de Seguridad Social ha reiterado su disposicin a conducir un anlisis global del Sistema para hacerlo an ms eficiente y competitivo. No tenemos dudas que en ese proceso de anlisis, en el cual participarn diversos actores, representantes de las mutualidades, de los empleadores, trabajadores y del Gobierno, surgirn variadas ideas de cambio. Nuestra proposicin es evaluarlas contrastndolas con los pilares bsicos de casi 50 aos de xito del actual sistema.
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Memoria y Balance anual 2005, pp. 6-8.
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Al respecto, salvo pequeos matices, hay unanimidad entre los directorios de todas las mutualidades que el fundamento del xito del sistema reside en los siguientes ocho pilares: 1. Solidaridad. Una de las caractersticas del sistema mutual es que la tasa cubre el 100% de las prestaciones u que stas se otorgan sin distincin de rentas, aportes, tamao de la empresa o cualquier otra distincin. Ello determina que, para las mutuales, hay empresas ms rentables que otras e incluso algunas que, simplemente, no lo son. El principio de solidaridad reside en la obligacin que tienen las mutuales, cual es dar, a todas ellas, los servicios preventivos, curativos y econmicos que necesiten, sin considerar para nada tal situacin. Esta solidaridad, entendida sin restricciones, junto a la obligacin de hacer prevencin, es el pilar fundamental y diferenciador del sistema actual y determina que las mutualidades no puedan tener fines de lucro, ya que si lo tuvieran se producira un segregacin del mercado y finalmente la solidaridad se dara slo entre pares, perdiendo absolutamente su sentido. Este principio debe destacarse como un eficiente y premonitorio concepto pro PYME, que el legislador mantuvo al incorporarlo a la Ley en el ao 1968. 2. Responsabilidad Integral. En trminos simples, el objetivo a lograr por las mutualidades no es otro que evitar accidentes, lo que implica simplemente hacer prevencin. En tal mbito, la responsabilidad integral que tienen stas de hacerse cargo de las prestaciones curativas, de la rehabilitacin y de la remuneracin del accidentado, constituye una condicin necesaria para que orienten efectivamente su accionar a la prevencin. Se trata de un elemento bsico del sistema que debiera permanecer inalterable. Con todo, en nuestra opinin la excelente oferta hospitalaria existente hoy en Chile, permitira flexibilizar la exigencia vigente en cuanto a que dicha responsabilidad integral vaya acompaada de la obligacin actual de contar con establecimientos hospitalarios propios. Pensemos que cada mutual debiera ser libre de escoger su forma ms eficiente de cumplir con sus obligaciones curativas, optando entre todas las combinaciones posibles de establecimientos propios, convenio intermutuales, contratos con clnicas privadas y contratos con hospitales pblicos. 3. Rol asesor de la mutualidad, centrando la responsabilidad en la empresa. La responsabilidad por los accidentes del trabajo es en su integridad de la empresa. Es sta la que puede planificar y ejecutar medidas preventivas incluyendo capacitacin, seleccin de personal, optimizacin de procesos, etc. La ley, al asignar un rol asesor a las mutualidades, no hace ms que reconocer y recoger esta verdad ineludible que debe respetarse siempre. An ms, si se aceptara como algunos pretenden, que las mutuales
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respondan legalmente junto a las empresas, tambin se generara una discriminacin del mercado que es contraria naturalmente a la solidaridad. 4. Autonoma de gestin. Las mutualidades nacieron entre 1957 y 1958 como organizaciones empresariales, esto es, varios aos antes de la ley 16.744 de 1968. Por lo tanto nacieron con una autonoma de gestin que justamente explica en parte importante su xito. El propio legislador, a objeto que las mutuales continuaran con la autonoma de accin que tenan antes de la ley, fij como contrapartida que por definicin legal los adherentes de una mutualidad fuesen solidariamente responsables por las obligaciones de sta. Transcurridos casi 50 aos, en un mundo tan globalizado como es que hoy vivimos, tal autonoma es an ms necesaria, ya que las empresas tienen el desafo de mejorar continuamente su competitividad y es obvio que cualquier proposicin contra la autonoma de gestin de las mutualidades resultar ser una proposicin contra el desarrollo. 5. Estado Subsidiario. Cuando nacen las mutualidades, el concepto en boga era el del Estado Empresario. Pese a ello, desde sus inicios stas fueron dirigidas y gestionadas con xito por el sector privado. Ello evit al Estado asumir una funcin social difcil y onerosa. Es evidente que el sistema como tal se anticip en varias dcadas al concepto de Estado Subsidiario que hoy asumimos como un hecho y un derecho, y que nos est entregando tantos beneficios en reas tan diversas de la economa como educacin, finanzas, servicios de infraestructura, transporte, energa, etc. El concepto de Estado Subsidiario valida la existencia de un ente estatal como el INP, que atienda las necesidades de trabajadores, que no han optado por el sistema mutual. Pero a la vez hace necesario delimitar con toda claridad hasta donde llegar la accin del Estado. En tal marco, en nuestra opinin, son contrarias al sistema las iniciativas gubernamentales tendientes a expandir la accin del INP para transformarlo en una cuarta mutual, lo cual obviamente nada tiene que ver con su rol subsidiario tradicional. Si existe una decisin poltica de fortalecer un INP para competir a la par con las mutualidades, sta debiera necesariamente enmarcarse en los principios del Estado Empresario, garantizando inequvocamente que actuar sujeto a idnticas exigencias a las aplicadas a estas entidades. 6. Competencia entre mutualidades. No cabe duda que los usuarios de cualquier servicio se benefician si ste se entrega en un marco de competencia. Las mutualidades no han sido una excepcin y compiten entre ellas a lo largo de todo el pas. Como se trata de un mercado donde el precio esta regulado, la competencia se basa estrictamente en la calidad de
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los servicios ofrecidos tanto curativos como preventivos. Sin embargo, para que la competencia sea beneficiosa se requiere adems que sea leal. Ello obliga a definir claramente cules servicios estn incluidos en la cotizacin, que no es otra cosa que la tarifa o precio regulado del seguro, y cules deben considerarse separadamente de ste o simplemente no entregarse. Todo ello con el fin de asegurar la solidaridad del Sistema en resguardo de las empresas de menor tamao. Este pilar bsico de la competencia leal nos hace sostener que toda proposicin destinada a aumentar la competencia, eliminando barreras de entrada y permitiendo la presencia de nuevos actores, slo pudiera darse en la medida que vaya acompaada de un sistema de compensaciones hacia las actuales mutualidades, por los altos costos fijos que les genera la obligacin de tener hospitales propios. 7. Directorios Paritarios. Los Comits Paritarios en las empresas han sido un aporte importante para la divulgacin y desarrollo de la prevencin. La presencia de sus representantes en los directorios de las mutualidades, ha permitido que stos no pierdan nunca de vista que el fin ltimo del sistema es tener trabajadores sanos y as contribuir al xito de las empresas. La presencia de dos estamentos diversos en los directorios, genera un equilibrio de intereses que facilita que los entes contralores confen en la autonoma de gestin antes comentada. 8. Una fiscalizacin orientada a resultados. La fiscalizacin del Estado debe orientarse a velar por una competencia leal entre los actores y a que los derechos de los trabajadores estn bien resguardados. Todo ello sin obstruir la necesaria autonoma de gestin que necesitan las mutualidades. Toda fiscalizacin que vaya ms all de ello terminar por ahogar el sistema. Seores Adherentes, nuevamente los invito a defender con energa y decisin, cada vez que sea necesario, estos ocho pilares que explican el xito del Sistema Mutual que ha beneficiado a trabajadores, empresarios, empresas, al Estado y al pas en general.
3.15. El futuro
El futuro ya est presente porque en varios mbitos los niveles de accidentabilidad son cercanos al 1%. Tiene relacin con entender de corazn la prevencin, internalizarla y actuar en consecuencia. Tasas de ese tipo ya se estn logrando en el sector minero. Suena justo, porque uno de los factores que dio inicio profesionalmente a la seguridad en Chile fue el accidente en la mina El Teniente el ao 1945.
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Un caso puede ayudar a entender el nuevo espritu con que se est abordando la seguridad en ese mbito: un amigo, Alejandro Kbler, Gerente General de una empresa constructora con sede en Santiago cuenta que en Julio de 2006 tuvo que viajar a una gran Compaa minera privada en el Norte de Chile, mandante de un proyecto que ellos realizan all. El motivo fue el accidente menor de un operario, quien literalmente se machuco un dedo (sin riesgo de perderlo ni nada cercano) por un movimiento mal realizado. Alejandro, en carcter de Gerente General tuvo que ir personalmente a explicar a los altos directivos de la compaa mandante el hecho, junto con detallar todo su sistema preventivo y las acciones concretas que surgiran del accidente (temas por lo dems bastante tcnicos, con bsqueda de causas races y mucho ms). Signific estar todo el da en la mina y reconoce que este hecho claramente arriesg la continuidad del proyecto. Dice: en esa compaa y en la nuestra nos creemos la prevencin. Reflexiona: la nueva mentalidad es que adems de volver con algo de dinero, es volver a casa sano y eso es una obligacin concreta y real de todos. Si uno se lo propone, lo logra. El Superintendente de Seguridad Social, Javier Fuenzalida, aporta90: En la medida que el dueo o el gerente principal aquel que toma las decisiones no est incorporado en estas medidas, todo el tema de la prevencin puede llegar a ser slo discursivo. Otro ejemplo es Enami Ventanas, con su forma de implementar el control de prdidas la tasa de accidentabilidad cae cada vez ms (ver anexo 5). Foco en la prevencin Otro aspecto de lo parece ser el futuro es que el foco de las organizaciones administradoras del seguro contra riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales ser la prevencin, subcontratando los servicios de salud y de rehabilitacin que sean necesarios. Hoy todava el foco est puesto en la reaccin. Se aprecia en el presupuesto que se destina, bastante menor, slo el 11%, el diseo debera contemplar en forma automtica el incremento de ese porcentaje, de tal forma que en un plazo no mayor a cinco aos llegara al 50%. De hecho, ya en varios de los hospitales del sistema de mutualidades hay capacidad ociosa que los ejecutivos venden como atenciones extra ley. Es necesario porque deben financiar el costo fijo, sin embargo, es otro negocio.
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Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 5.
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Una medida de este tipo ayudara a disminuir sus costos fijos al deshacerse de la infraestructura hospitalaria y podran destinar un porcentaje cada vez mayor de sus recursos a la prevencin. De paso resuelve un potencial conflicto frente a lo que prestadores del mbito de la curacin de la salud consideran competencia desleal. Por supuesto, el traspaso de los hospitales a otras instituciones debe ser hecho con Responsabilidad Social, con la finalidad de beneficiar a todos. Explica el Superintendente de Seguridad Social : La baja accidentabilidad seala otros desafos, porque ahora el modelo necesita menos hospitales, por ejemplo. Nosotros lo tenemos claro y lo hemos conversado directamente con los directorios de las mutualidades, en el sentido que el nfasis tiene que estar puesto ahora en la parte preventiva. Lo que hemos sealado como Superintendencia es que las mutualidades deben trabajar en conjunto, implementando polticas de accin que no solamente sean aplicables a los afiliados de una mutual en particular; sino que al sistema en su conjunto. La accidentabilidad tiene niveles distintos dependiendo del sector, por lo tanto necesitamos incorporar en la cadena de produccin a todos los actores. Precisa Hctor Valencia, Gerente General del IST, el problema de fondo : Los cambios experimentados por los procesos industriales, con el paso del tiempo conllevan tambin nuevos riesgos para los trabajadores, de los cuales es necesario tomar conciencia y ver cules de ellos deben ser incorporados. Hacerlo requiere tambin aumentar la inversin destinada al mbito preventivo. En la actualidad los requerimientos de la estructura de costos en el mbito curativo es de 50%, en cambio la ocupada para el sistema preventiva es muy inferior llegando slo a 12,5%. Debido a las exigencias que nos impone la globalizacin de los mercados y los acuerdos comerciales, debiramos elevar de 2 a 2,5 veces la inversin actual en prevencin. Estamos concientes que no se puede pretender llegar a ese 30% sin racionalizar el gasto de 50% destinado a las funciones curativas. Educacin Falta ir a otro nivel de educacin en prevencin, mucho ms all de lo que est logrado. Se aprecia en variados detalles: Todava falta mucho en cuanto a crear conciencia, una gran parte de las empresas se mueve en la seguridad laboral slo frente el temor del aumento de la prima y no entiende la prevencin.
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Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 6 Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 9.
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Todava un gran porcentaje de los trabajadores no toma conciencia del autocuidado y lo ven como una imposicin. Todava los montos invertidos en prevencin son considerados gastos en lugar de inversin (tanto en la parte privada como pblica del sistema de seguridad profesional), error contable y sobre todo mental que lleva a ver con desagrado el desembolso que debe hacerse. Todava no se aprecia en la mayora de las empresas (especialmente pequeas y medianas) que todos sus integrantes tengan el desafo de eliminar completamente el flagelo de los accidentes y enfermedades profesionales.
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Samuel Chvez, gerente de Prevencin del IST, explica : La prevencin es un campo propicio para hacer de ella una Causa. Todava hay decenas de miles de compatriotas nuestros, y que son tambin padres, hermanos, hijos y esposos como nosotros, que se accidentan en el trabajo; cientos de ellos mueren en lo que es un contrasentido descomunal: mueren en el acto de ganarse la vida, y muchos quedan con secuelas incapacitantes para el resto de sus vidas. La Causa de la prevencin es, desde luego, una causa por la vida y por el bienestar de las personas. Recordemos que Vctor Frankl planteaba que la prdida de sentido tiene que ver con la prdida de valores. Y en nuestra sociedad actual hace falta que todos contribuyamos a la conservacin de los valores. Incorporar a las pequeas y microempresas Es muy relevante no slo la incorporacin fsica de las pequeas y microempresas sino tambin la incorporacin a la cultura de la prevencin. Sigue Javier Fuenzalida : Las grandes compaas, sin lugar a dudas, han entendido que la prevencin es un factor importante y la han incorporado a su cadena de valor. Es por eso que sus niveles de accidentabilidad son mucho menores que el 7%. La mediana empresa tambin tiene esta disposicin, pero el gran desafo es la pequea y microempresa. Las grandes empresas tienen esto incorporado porque se han dado cuenta que en la medida que el trabajador se accidenta o se enferma, la consecuencia directa es que pierde efectividad la persona y eficiencia la empresa. Porque aunque lo pueda remplazar por otro, el nuevo tiene que ser capacitado, aprender la labor y adquirir el mismo nivel de experticia del anterior. El tema est en que hay que hacer esto entendible a la pequea y
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Revista Neoprevencin, Primavera 2006, p. 24. Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 4.
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microempresa; donde, adems, el margen es ms crtico: si a una empresa que tiene 10 trabajadores se le va uno, le significa 10% de su masa efectiva, por lo que puede perder 10% de su eficiencia. En este contexto, la prevencin es el elemento ms importante. Trabajar en Responsabilidad Social Sin duda que la principal labor de la seguridad y salud laboral en Chile es parte de un todo mayor que es la Responsabilidad Social, no slo empresarial. Se requiere una instancia de trabajo comn entre todos los actores y programas concretos de trabajo que ofrezcan una solucin integral. Hctor Valencia explica: Nuestro sistema apunta a que la gente trabaje en las mejores condiciones posibles y podamos evitar que se enferme, porque la idea de nuestra organizacin no es curar a las personas sino mantenerlas sanas A travs de la Neoprevencin estamos trabajando con algunas empresas que ya estn en el tema [RSE] interactuando para colaborar en el mejoramiento, por ejemplo, de polticas ergonmicas, de sistemas de control de contaminantes y de ruidos. Agrega: con transparencia. Otros perfeccionamientos Otros perfeccionamientos que se aprecian necesarios en el diseo del sistema de seguridad laboral son: La forma en que se organiza el directorio de las mutualidades, para tender a su profesionalizacin y con rentas de mercado. Dice el presidente del IST, seor Rodolfo Garca: se requiere generar 96 directorios potentes de las mutualidades . Establecer una relacin entre la prevencin y el aporte a la creciente necesidad de certificaciones en calidad, seguridad, medio ambiente, RS y otras. Cuidar los costos. El sistema de mutualidades como traspasador de costos ya muri dice don Rodolfo Garca, el nuevo tiene que sobrevivir a las tasas vigentes, con los costos actuales de las empresas. Realmente significa hacer gestin. Especialmente relevante es abandonar el costo fijo de la mantencin de la
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Revista Neoprevencin, Primavera 2006, pp. 15-16. Le consta al autor que las empresas corren graves riesgos cuando el directorio es dbil y la administracin queda suelta, es el mejor diagnstico de lo que sucedi, por ejemplo, con la empresa Ambrosoli.
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infraestructura para la salud costo que por lo dems es de mayor velocidad de crecimiento, 10% anual. Disear una forma de comunicacin tanto de los logros en seguridad y salud ocupacional como del diseo de la forma en que se logr. Tambin lo que se refiere a comunicar incidentes o accidentes que, si no se hace correctamente, pueden incrementar el dao. Mayor involucramiento del gobierno, por ejemplo, en una superintendencia especfica para la seguridad y salud ocupacional. 97 Explica Hctor Valencia : No me cabe ninguna duda que si las mutualidades hubiramos empezado nuestra operacin en 1981, hoy en da existira una superintendencia de seguridad de riesgos del trabajo. Y no digo con esto que el organismo fiscalizador hoy existente lo haga mal, sino que lo hace de acuerdo a las normas que datan del ao 1940 en adelante y que no tiene nada que ver con estos organismos intermedios que son corporaciones de administracin privada. Ampliar todava ms el universo de personas cubiertas, por ejemplo, directamente los empresarios. Hoy estn cubiertos los trabajadores.
Entre otras posibilidades.
3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego

Incorporo en esta conclusin tanto lo ya realizado en la Seguridad y Salud Ocupacional como los desafos futuros, para que el modelo que de aqu surja comience actualizado. Aprendimos que se pueden lograr grandes resultados con el diseo apropiado del sistema. entonces, cules son las claves del diseo que pueden ser replicadas en otros mbitos? 1. Visin sistmica en la forma de abordar el flagelo de los accidentes y enfermedades profesionales, con una mirada antes, durante y despus de los sucesos, prevencin y reaccin (inmediata y despus). Es decir, prevencin, prestaciones mdicas y econmicas y rehabilitacin fsica y reeducacin profesional. Poco a poco el foco se mueve desde la reaccin a la prevencin. 2. Responsabilidad solidaria, en la forma de un sistema de reparto que mezcle inteligentemente lo social (una prima pareja del seguro) con lo individual (incentivos flexibles, como el aumento de tasas cuando
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Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 10
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aumenta la accidentabilidad y viceversa). Dice la Sra. Mnica 98 Villablanca , Fiscal del IST: La responsabilidad solidaria es cotizar de acuerdo con las posibilidades y recibir de acuerdo con las necesidades. 3. Social, que el universo de personas y organizaciones beneficiadas directa o indirectamente con la existencia del sistema de seguridad profesional sea lo ms amplio posible, evitando cualquier forma de discriminacin. 4. Sin fines de lucro, es importante porque hay mbitos donde es difcil compatibilizar las justas ganancias con la equidad social. As ha funcionado en Chile, aunque los expertos advierten que no se puede ser dogmtico en esto. En Argentina y Colombia estas funcionan bien como Sociedades Annimas. 5. Competitividad entre las mutualidades, esto es fundamental para que el sistema progrese y los clientes se beneficien. Aunque habra que agregar que al mismo tiempo se ha dado una sana cooperacin entre ellas, lo que hay se denominara Coopetencia (una nueva palabra del mbito de la gestin) 6. Administracin privada y regulacin estatal. Esto es vital para la mayor eficiencia y funcionamiento de largo plazo, evitando los vaivenes del mundo poltico. La regulacin se da a travs de una superintendencia, en este caso de seguridad social. Aunque mejor sera una superintendencia dedicada exclusivamente a la seguridad y salud ocupacional, con un tipo de fiscalizacin que aporte y no ahogue la necesaria autonoma ni la competitividad. 7. Autofinanciamiento, que no dependa del aporte estatal ni de grandes fondos de organizaciones internacionales o empresas privadas, ojal con muchos socios que paguen cuotas pequeas. 8. Participacin de todos, directivos y trabajadores, a travs de comits paritarios y en las responsabilidades siguiendo patrones tcnicos, por ejemplo, eleccin de los miembros de ese comit dentro de personas con competencias en seguridad. 9. Apoyo especializado, por ejemplo, los departamentos de prevencin de riesgos y comits paritarios y toda una red de prevencionistas y de otros profesionales de las administradoras del seguro y de otros actores. 10. Seguridad en todo momento y lugar, en el trabajo, trayecto y casa.
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Entrevista (2006).
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11. Sensibilizacin a todo nivel, ha sido y es una labor permanente de todos los actores, similar a lo alcanzado en mbitos relacionadas, como la gestin de calidad. 12. Fuerte nfasis en la Gestin, es decir, hacer mucho con poco, provocar el cambio y cumplir con gran motivacin los grandes desafos del sistema de seguridad laboral. Una ayuda de la ley ha sido fijar mximos de los ingresos destinados a administracin. Un mrito del sistema de mutualidades, seala Melquicedec Fernndez, ha sido demostrar que es posible ser eficiente administrando un recurso, el aporte de 1,7% de las remuneraciones imponibles, versus otros sistemas con mucho ms recursos pero que no pueden exhibir estos logros. Es una verdadera revolucin. Concluir el captulo con algunas reflexiones: a) Una gran idea social puede tener su origen en la empresa privada. Sin el ejemplo de las mutualidades, en la prctica, seguramente hubieran prevalecido diseos menos eficientes en este campo (los seguros y las cajas estatales) b) Es un sistema perfectible y se aprecia que se est trabajando en perfeccionarlo. c) Es un excelente ejemplo para evitar la IRS en otros mbitos.
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CAPTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR LA IRS

La misin de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que estn bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misin que conlleva un propsito y un sentido [A propsito del liderazgo personal]. Hunter (1999, p. 163)
El Enfoque a la Seguridad y Salud Ocupacional en Chile presentado en el captulo anterior es solamente un ejemplo. Conoceremos y aprenderemos aqu de otros casos positivos donde se estn dando pasos para reducir o evitar IRSs. Cada uno nos ayudar a definir y perfeccionar el modelo para evitar la IRS. Por supuesto, hay una diferencia tenue entre una experiencia que evita una IRS y otra que fomenta la RS. Veremos: 4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza 4.2. El Hogar de Cristo 4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados 4.4. Grandes campaas pblicas 4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo 4.6. El banco de los pobres 4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs
4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza

Cuenta el conocido autor e investigador de la Universidad de Columbia Jeffrey Sachs acerca del combate a la polio por el Rotary International desde hace 20 aos: A mediados de los 80, haba ms de 300.000 casos de polio en el mundo, a pesar de la erradicacin de la enfermedad en los pases ms ricos, donde la vacunacin era de rutina. Rotary asumi el desafi de eliminar esa enfermedad entre los ms pobres. En lugar de esperar a que los polticos emprendieran el combate, los Rotarios tomaron la delantera. Pocos aos despus, la OMS y otros organismos internacionales se unieron a la causa. Para 2006, la polio se haba reducido a menos de 3.000 casos al ao La clave es asociar una
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idea audaz con una tecnologa prctica y poderosa y luego avanzar a travs de una accin ciudadana masiva. Luego explica como estas mismas lecciones se pueden aplicar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) que los gobiernos del mundo adoptaron en 2000 para el 2015, por ejemplo: Bajar en 75% la mortalidad infantil. Terminar con el hambre en frica. Terminar con las muertes por malaria.
Muestra como son factibles de cumplir y establece un imperativo humanitario: Lleg la hora de que las organizaciones voluntarias emprendan un esfuerzo masivo para implementar los ODM a travs de la accin privada. No necesitamos esperar a los polticos.
4.2. El Hogar de Cristo

Es una gran obra iniciada por el Padre Hurtado. En el bien elegido ttulo Un fuego que enciende otros fuegos (2005, pp. 18-19), el mismo relata: Una noche fra y lluviosa [octubre de 1944] se me acerca un pobre hombre con una amigdalitis aguda, tiritando, en mangas de camisa, que no tena donde guarecerse. Su miseria lo estremece. Pocos das despus, el 16 de octubre, dando un retiro para seoras en la casa del Apostolado Popular, habla, sin haberlo previsto, sobre la miseria que hay en Santiago y la necesidad de la caridad: Cristo vaga por nuestras calles en la persona de tantos pobres, enfermos Y as nace el Hogar de Cristo. A la salida del retiro, recibe las primeras donaciones: un terreno, varios cheques y joyas. En mayo de 1945, el Arzobispo de Santiago, Mons. Jos Mara Caro bendice la primera sede del Hogar de Cristo. Al ao siguiente se inaugura la Hospedera de la calle Chorrillos. Poco a poco, el Hogar de Cristo crecer hasta niveles admirables Su propsito es no contentarse con dar alojamiento: una de las primeras cualidades que hay que devolver a nuestros indigentes es la conciencia de su valor de personas, de su dignidad de ciudadanos, ms an, de hijos de Dios. En el mismo libro, en su carta dictada cuatro das antes de morir, 1952, dice (2005, pp. 181-182): Los nios vagos, recogidos uno por uno en las fras noches de invierno, han llenado la capacidad del Hogar. 5.000 vagan por Santiago Si pudiramos recogerlos a todos y darles educacin! Los ancianos tambin tendrn su Hogar, es decir, el afecto y cario que no les puede brindar un asilo. Para ellos quisiramos que la tarde de sus vidas sea menos dura y triste. No habr corazones generosos que nos ayuden a realizar este anhelo?.
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El extraordinario crecimiento y notables aportes a la sociedad de esta institucin son tambin inspiradores, por ejemplo, en: Sensibilizar a grandes grupos de personas. Buscar educar a las personas que atienden. Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin.
Es una obra que ya es internacional y que ha sido de gran ayuda en reaccionar frente a la pobreza.
4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados

La conocida Teletn se realiza en Chile desde hace 28 aos y sus logros son increbles en la recuperacin de la discapacidad, por ejemplo, ms de 50.000 nios se han beneficiado a la fecha. Tambin ayuda a crear conciencia en el mundo pblico y privado respecto a facilitar el desplazamiento, otorgar fuentes laborales y en general facilidades para los discapacitados, integrndolos a la sociedad. Cunto ms se podra lograr con la participacin activa de la autoridades? Llama la atencin que si se presenta a la ciudadana una IRS con buena comunicacin, efectivamente esta reacciona y toma conciencia. Tambin que si se presenta un buen plan a los empresarios, estos apoyarn esa obra, aunque sea solamente en trminos comerciales o de conveniencia econmica. No hay problema, igual los recursos llegan a los nios. Aunque la evidencia muestra que al mismo tiempo que se da el trato comercial (ellos obtienen beneficios con la mayor venta y entregan una parte de esos ingresos a la Teletn) tambin los dueos e integrantes de la organizacin hacen aportes filantrpicos. En la Teletn 2006 (1 y 2 de diciembre) nuevamente se alcanz la meta reunindose una suma superior a los US $ 23 millones. Esta es la principal fuente de financiamiento de esta obra que ya cuenta con diez institutos a lo largo de Chile y que est siendo replicada en otros pases de Iberoamrica. Cabe destacar la entrega y el entusiasmo de las personas del mundo de la TV, del Banco Chile que hace las recaudaciones y, en especial, el liderazgo de Mario Kreutzberger, Don Francisco. Teletn Ecuador Y no es slo en Chile, en la mayora de los pases de Latinoamrica ya hay una versin de la Teletn.
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Por ejemplo, en Ecuador99: Un grupo de artistas nacionales y extranjeros de Teletn recaud fondos para los nios con cncer uni ayer para recaudar fondos, en la edicin 15 de la Teletn. Este ao la ayuda se destinar para los nios enfermos de cncer de SOLCA, de Guayaquil. La Teletn del ao anterior recaud 1.100.000 dlares, que sirvieron para que las instituciones como Fasinarm amplen su infraestructura. Este ao la ayuda tambin servir para Fasam (Fundacin Accin Civil de la Armada Nacional) y la fundacin Hogar de Cristo.
4.4. Grandes campaas pblicas

En Chile se han realizado varias grandes campaas pblicas que efectivamente han resuelto importantes flagelos que afectaban a la sociedad en ese momento, por ejemplo: La gran campaa realizada en los aos 40 para disminuir las enfermedades venreas tuvo un extraordinario xito. La gran campaa contra el clera en los aos 80 nos tena a todos con una serie de cuidados que supimos cumplir. Los colegios tuvieron un rol central.
Hay muchas otras acciones similares, como el apoyo que como poblacin otorgamos a la realizacin de Censos. Cuando las cosas estn bien hechas, existe un gran desafo, hay mstica, motivacin, comunicacin adecuada y buena organizacin, se logra.
4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo

Una reciente legislacin en Chile (2006) est comenzando a abordar el tema del tabaquismo y su difusin. Acciones como la separacin de sectores para fumadores y no fumadores, prohibir fumar en lugares pblicos, no vender cerca de colegios y otras medidas es el inicio de algo. Por supuesto que falta mucho y es urgente abordar, todava hay publicidad de cigarrillos que seguramente ser eficaz en iniciar a nios en esta IRS. Tambin hay una serie de acciones encubiertas que lo promueven, como en el cine y la TV chilena.
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Domingo 3 de diciembre del 2006 El Comercio de Guayaquil, p. 41.
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Una pelcula estrenada en el 2006, Gracias por fumar, satiriza ese tipo de 100 conducta , cmo la publicitada seleccin en The Great Place to Work de una empresa del rubro del tabaco? Nos falta sincerar, porque no se trata tampoco de eliminar el rubro, una produccin moderada dirigida a los adictos es necesaria, pero en ningn caso promover el consumo. Tambin hay que iniciar acciones para rehabilitar. Otra perspectiva del problema es el derecho al aire limpio. Un estudio realizado en 24 pases por la Universidad de Harvard (www.tobaccofreeair.org) muestra con precisin que la contaminacin es casi nueve veces mayor en los recintos para fumadores en comparacin con los de no fumadores.. La cantidad de partculas finas en el aire es de 317 microgramos por metro cbico en los sitios de fumadores, versus 36 en los 101 lugares libres de humo del tabaco . Un camino es seguir las recomendaciones del tratado antitabaco promovido por la Organizacin Mundial de la Salud.
Nick Naylor es un spin doctor, vocero de Big Tobacco y personaje protagnico de Gracias por fumar, una comedia satrica dirigida por Jason Reitman que aborda uno de los fenmenos mediticos ms fascinantes de los ltimos tiempos: el oficio de mostrar los beneficios de acciones polticas o emprendimientos comerciales cuestionados o derechamente impresentables. Naylor defiende los cigarrillos. La base del oficio no es tanto mentir (o al menos no hacerlo completamente), sino darles giros (de ah la expresin spinning, girar en ingls) a los argumentos de los contrarios. El truco no es evadir a las instituciones ni el juicio de la opinin pblica, sino confundirlas un poco, retrasar el contraataque, dar informacin tergiversada o en ltima instancia hacerse la vctima. cono sera el vaquero Marlboro, que fumaba solitario cuidando su ganado. El smbolo se desmoronara 40 aos despus cuando dos de los modelos que encarnaron al vaquero humeante Wayne McLaren y David McLean murieran de cncer a los pulmones. La estrategia del hroe de Gracias por fumar para hacer crecer el consumo del cigarrillo frente a las amenazas restrictivas es volver a la vieja prctica de asociarse con el cine. El productor y lobbysta le confiesa que la nica manera de evadir la legislacin y presentar una marca de soslayo (en lo que en publicidad se llama placement) es hacer fumar a los protagonistas en el espacio exterior (obviamente despus de una escena de sexo). Un hecho que recuerda vagamente uno de los ltimos anuncios insertos de tabaco en pelculas norteamericanas antes de que las regulaciones y la mala fama hicieran caer en desgracia la prctica, cuando en 1980 Philip Morris pag 42 mil dlares para que Luise Lane fumara unos Marlboro Light en Superman II. El Mercurio, 10 de septiembre de 2006. 101 Entre los pases con menor contaminacin por tabaco, seala el estudio, estn Irlanda y Nueva Zelanda. Curioso, estn tambin entre los pases ms socialmente responsables y los ms ricos.
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4.6. El banco de los pobres

A nivel internacional, es bien conocida la experiencia de Muhammad Yunus, creador de Grameen Bank, ms conocido como El banco de los pobres, donde con crditos pequeos, bien focalizados principalmente en grupos de mujeres y con avales cruzados, ha sacado de la pobreza a ms de 15 millones de personas (nunca acept la ayuda del Banco Mundial y otras organizaciones internacionales porque considera que sus polticas estn erradas y crean ms pobreza, en todo caso, hoy estn cooperando). Dice el mismo Yunus (1999, p. 258): Nos hemos rebelado contra los mtodos tradicionales de lucha contra la miseria: hemos distribuido dinero sin entregar ninguna formacin anterior. Por qu procedimos de esta manera? Porque los seres humanos poseen un don innato, el de la superviviencia. Los nmeros son extraordinarios, la tasa de retorno es del 98%, el 94% de sus clientes son mujeres y opera en ms de 60 pases en el mundo. El banco ha resultado un ejemplo en el mundo y son muchas ms las iniciativas que se estn realizando con base en su modelo. Considera Yunus que el crdito debera ser un derecho humano.
4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs

Existen muchas ms experiencias que estn ayudando a superar IRSs, por ejemplo: El creciente apoyo a los pueblos originarios. La diversidad cultural es un valor y es posible que aprendamos a tener una mayor calidad de vida al reencontrarnos con formas de vivir en armona con la naturaleza. Incluso 102 poco a poco se fomenta y recuperan lenguas originarias . Un argumento a favor es de UNESCO: las personas bilinges y multilinges tienen ventajas sobre los monolinges, pues sus mentes son ms flexibles y su capacidad de pensamiento es ms rpida103. Desde 1999, cada 24 de junio, Chile conmemora el Da Nacional de los Pueblos Indgenas. La fecha coincide con el solsticio de invierno, que para nuestras comunidades originarias marca el fin de las cosechas y el inicio del perodo de siembra. Es el momento en que el Sol regresa a la
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En Chile se reconocen en la prctica 9 pueblos originarios y sus respectivas lenguas: Mapuche, Aimara, Atacameo, Quechua, Rapa Nui, Colla, Alacalufe-Kawsqar, YamanaYagn y Diaguita 103 El Mercurio de 22 de octubre de 2006, E11.
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Tierra para renovarlo todo, los brotes comienzan a salir, los animales 104 cambian su pelaje y el agua de los ros se recicla . La valoracin a la mujer. Aunque en Chile recin la mujer tuvo derecho a voto presidencial en 1952 (y municipal en 1947), desde entonces hay una creciente y rpida valoracin, disminuyendo cada vez ms diferentes formas de discriminacin y violencia. Hoy la mujer participa en todo tipo de actividades y el respeto aumenta, por ejemplo, en el trato que recibe cuando es maltratada, con diferentes formas de ayuda y de accin para ella y eventualmente para el agresor. Comprese esta situacin solamente con una generacin atrs, cuando su denuncia contra el agresor especialmente si era su esposo era ms bien motivo de risa que de apoyo. Es necesario continuar y reforzar este camino. Evitar la contaminacin por los motores de combustin en automviles. Las acciones para limitar esta forma de contaminacin han tomado una 105 de las formas ms avanzadas en California . Tanto, que en algunos aspectos es ms dura que los acuerdos de Kyoto. A propsito, en Chile, en una malentendida solidaridad, los dueos de vehculos ms antiguos que contaminan ms y protagonizan ms accidentes pagan permisos de circulacin de menor valor, generndose un crculo vicioso, tambin llamado incentivo perverso. En los pases ms avanzados en RS el pago es parejo para todos, por el derecho a uso y simplemente no se permite circular a un vehculo que contamina. Si la autoridad de verdad quiere ayudar a esas personas, debe hacerlo en forma directa por ejemplo, comprando su actual carro evitando traspasar a la comunidad los enormes costos sociales
Publicacin del Gobierno de Chile, Ministerio de Planificacin, Programa Orgenes, 2005. El fiscal general de California, Bill Lockyer, ha demandado por sumas millonarias a los seis principales fabricantes de automviles acusndolos de ocasionar daos al medio ambiente. La accin viene luego de una ley que regula las emisiones de los llamados gases invernaderos. La accin emprendida por Lockyer afecta a grandes empresas estadounidenses y japonesas General Motors, Ford, Chrysler, Toyota, Honda y Nissan y contiene cargos sumamente duros contra ellas. Entre las acusaciones est el haber provocado graves perjuicios a la salud de los californianos, haber ocasionado que los contribuyentes destinasen mucho dinero a atacar las consecuencias de la degradacin del medio ambiente y haber causado un aumento sustancial de la polucin que durar aos revertir. Tambin se refieren al impacto del cambio de clima en California durante este siglo: 1. Olas de calor y calor extremo en Los Angeles de 4 a 8 veces. 2. Aumento de las muertes relacionadas con el corazn desde 2 a 7 casos. 3. Reduccin de bosques alpinos y subalpinos de un 50% a un 90%. 4. Reduccin de la nieve en sierras de un 30% a un 90%. La Tercera. Viernes 22 de Septiembre de 2006.
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de fomentar ese tipo de vehculos en las calles, como otro caso del efecto hoyo en la calle, ese costo social es muchas veces mayor al costo de un automvil. Evitar el efecto invernadero. Junto con los acuerdos de Kyoto para reducir las emanaciones y tener un planeta ms saludable. Hay un esfuerzo destacable que ha venido realizando Al Gore, vicepresidente de los Estados Unidos durante el gobierno de Bill Clinton, para sensibilizar a la opinin mundial al respecto. Gore ha realizado ms de 1.000 conferencias. Incluso, se realiz una pelcula, dirigida por el director David Guggenheim, Una verdad incmoda (2006), que le tiene como principal protagonista. Es un documental que advierte sobre los delicados cambios climticos mediante un buen discurso, bellas fotografas, reportajes y una excelente presentacin del mensaje. El objetivo es lograr que los polticos particularmente de Estados Unidos tomen conciencia y comiencen a cambiar las cosas. Es interesante destacar un mensaje de Al Gore en la pelcula: este cambio hacia una vida mejor no significa que las empresas van a perder, todo lo contrario, surgirn nuevas oportunidades de negocios. Evaluacin para el aprendizaje. Es conocida la importancia de realizar un buen seguimiento y retroalimentacin en la educacin. La educadora Carin Taylor propone un mtodo ampliamente difundido que tiene su base en el sistema de semforos. Dice: Marca con un rojo si no has logrado el aprendizaje esperado. Coloca amarillo si slo has captado parte de la materia. Usa el verde si has comprendido Averiguar cmo estn aprendiendo nuestros escolares en la sala de clase pareciera ser clave para alcanzar lo que todo Chile quiere: mejorar la educacin. As lo entendieron al menos los profesores que acaban de asistir a un seminario que dict en Santiago, Concepcin y Puerto Montt la experta inglesa Carin Taylor. El mensaje de esta historiadora fue clarsimo y cada asistente se llev ms de 10 formas concretas que aseguran un avance. Evaluacin para el aprendizaje es el concepto. Y no hay tiempo que perder. Para medir y mejorar el aprendizaje, Taylor propone identificar objetivos y resultados de cada clase junto con definir los criterios de evaluacin y compartirlos con los alumnos. De este modo valora que al inicio de cada leccin el profesor especifique con un ttulo en el pizarrn que se aprender y su objetivo. Aconseja aplicar la tcnica del semforo antes de terminar la hora pedaggica. Las metas u objetivos deben ser especficos, medibles, accesibles, relevantes y en un tiempo limitado (Taylor 2006).
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CAPTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS

Un concepto de erizo [la estrategia de la compaa] no es una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser los mejores, ni es la intencin o plan de ser los mejores. Es entender en que puede uno ser mejor. Collins (2002, p. 155).
Previo a la formulacin del modelo para evitar la IRS veremos un resumen de aprendizajes logrados. Para cada IRS, la aplicacin del modelo significar elaborar programas de accin que contienen muchos proyectos, considerando que es necesario hacerlos bien, en el anexo 9 se puede leer acerca de Gestin de Proyectos. Veremos: 5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica 5.2. Subsidiar o ensear a pescar 5.3. Resumen de aprendizajes 5.4. Modelo para evitar la IRS
5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica

La base conceptual de la RS es la Visin Sistmica (VS), la cual nos ayuda a ver el todo, apreciar sus interacciones, la energa presente y descubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien comn. La visin sistmica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de informacin negativa que recibimos a diario y de reconocer que todava existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, est ms organizado y es ms humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos ms contentos Observemos como est cambiando el criterio de los nios respecto a la naturaleza, orientndose cada vez ms al cuidado del entorno. Adems, estamos recuperando tal vez la principal caracterstica humana: la colaboracin.
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Desde la amplitud de la visin sistmica, el programa debe considerar tres aspectos precisos, lo que sucede antes, durante y despus. Todo ello apoyado por un sistema de seales y lo que se refiere a gestin de proyectos (ver anexo 9). Es vital el efecto palanca de una inversin inicial, luego el sistema se autosustenta. Veremos tres aportes concretos de la VS en el diseo de un modelo para evitar la IRS: Crear crculos virtuosos. Definir seales Lograr el efecto palanca de una inversin inicial
Estos aprendizajes tambin nos sern tiles para los otros modelos que presentaremos en el texto, acerca de fomentar la RS y aplicar la RSE. Veamos los aportes: Crear crculos virtuosos
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La idea es aprender a elaborar sistemas que se puedan autosustentar y que crezcan de acuerdo con la magnitud del problema. Tambin que disminuyan cuando el problema va desapareciendo, para no quedarnos amarrados a buenas soluciones para problemas que ya no existen, tal como la necesidad de hospitales propios de las mutualidades de seguridad laboral, los cuales poco a poco son ms bien un obstculo en su rol de prevencin. Definir seales Se requiere establecer un sistema de seales . Consiste en acciones concretas alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, la limpieza en el 108 Metro de Santiago . El sistema de seales implica que debe existir una gua clara, un propsito bien definido.
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En el anexo 11 se explica como crear crculos virtuosos. En la seccin Alinear intereses y seales del captulo 8 se profundiza en esta materia. 108 En la seccin 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago.
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Lograr el efecto palanca de una inversin inicial En los crculos virtuosos es importante el efecto palanca de una inversin inicial que el gobierno ms que recupera en el mismo ao gracias a los beneficios de los crculos virtuosos. En el caso de las propuestas para resolver las IRSs de ejemplo en el captulo 1, se estima que unos US $ 2.000 millones seran suficientes para comenzar a girar la rueda de la RS. Ntese que el ahorro potencial es mucho ms que 50.000 millones de dlares y que la propuesta concreta incluye autofinanciamiento. Ah... de paso, resuelve el problema del desempleo al crear toda una nueva industria, la de la Responsabilidad Social.
5.2. Subsidiar o ensear a pescar

Es importante que el modelo y las soluciones que de l se extraigan consideren la sustentabilidad en el tiempo, evitando toda forma de subsidio permanente. Por supuesto, el objetivo es lograr la autonoma de los afectados por una IRS. Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un pas, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonoma sino que a la dependencia, ms bien a la codependencia, porque se entra en un crculo vicioso de mutua dependencia. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prcticas de administracin ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una ayuda de tipo permanente que luego, cuando dej de otorgarse, produjo la 109 quiebra de la empresa . Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a pedir ms subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Se aprecia, por ejemplo, en el caso de crditos a estudiantes universitarios y a empresas, donde adems se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institucin que lo otorga, paternalista y con buena intencin, le dice al empresario o al estudiante, si no puede pagar en la fechano pague, entonces, los destinatarios no pagan en la fecha y a veces no pagan nunca. Con lo cual el efecto neto final fue aumentar la corrupcin.
Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebr. Sus integrantes originales ya no saban funcionar de manera autnoma.
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En el caso de la ayuda internacional, la situacin es todava ms compleja. Existe evidencia de que sta no llega mayoritariamente a los pases ms pobres y que en los pases receptores tiende a concentrarse en los sectores ms pudientes, dando pie al sarcstico dicho sobre la ayuda: gente pobre en pases ricos que ayuda a gente rica en pases pobres. Es ms, como en el caso de algunos pases de frica, la ayuda cre dependencia, disminuciones en la produccin interna, y finalmente perjudic al pas receptor. Dice el economista sueco Stefan de Vylder (1994, p.8): grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podran perjudicar la competitividad internacional de una economa; los pases en donde las exportaciones registraban un desempeo especialmente malo tendan a ser recompensados con prstamos y concesiones a bajos intereses. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los xitos Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonoma de personas y organizaciones. En particular, el fomento de la educacin y capacitacin es una buena inversin, confirmando el sabio consejo de Confucio: reglame un pez y comer hoy, ensame a pescar y comer todos los das. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos: Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la insercin laboral de jvenes desempleados. En la dcada del 90 se capacitaron 20.000 jvenes al ao, con un 55% de insercin laboral. Como ejemplo, en la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, en Chile, han recibido cientos de jvenes para realizar trabajos en su planta. Explica Rodolfo Ramrez, Jefe de Capacitacin, que los resultados eran tan buenos que muchos de los jvenes recin llegados tenan un rendimiento superior a operarios de planta, adems de una mejor disposicin para aprender y asumir nuevas funciones. As es que se estaban buscando frmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destac que ninguno de los jvenes haba fallado hasta la fecha, todos asistan diariamente y cumplan con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Fondos de asistencia tcnica, a las pequeas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad. Franquicia tributaria destinada a la capacitacin, permite la formacin de los integrantes de las empresas. El subsidio a la capacitacin permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles de todos los integrantes de la empresa.
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Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento, los cuales renen a grupos de pequeos y medianos empresarios en busca de la cooperacin y proyectos conjuntos. Tambin destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc En la mayora de los casos exitosos, se aprecia una focalizacin muy precisa del subsidio, una duracin definida, objetivos claros y la operacin de empresas privadas con la regulacin de la autoridad (a veces).
5.3. Resumen de aprendizajes

Observemos los aprendizajes obtenidos del diseo del sistema de seguridad laboral 1. Visin sistmica: prevencin y reaccin inmediata y posterior 2. Responsabilidad solidaria 3. Social 4. Sin fines de lucro (sin dogma en esto) 5. Competitividad entre las mutualidades 6. Administracin privada y regulacin estatal 7. Autofinanciamiento 8. Participacin de todos 9. Apoyo especializado 10. Seguridad en todo momento y lugar 11. Sensibilizacin a todo nivel 12. Gestin Desde otras experiencias inspiradoras Grandes desafos son posibles Podemos comenzar los ciudadanos Ensame a pescar y comer todos los das Integracin de la juventud Asistencia tcnica Fomento de la capacitacin y la asociatividad de las empresas Focalizacin precisa de subsidios con regulacin de la autoridad y ejecucin privada 8. Sensibilizar a grandes grupos de personas 9. Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin. 10. Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicacin 11. Mstica, motivndonos todos. 12. Sistema inteligente de cooperacin pblica y privada. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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Desde Visin Sistmica se trata de crear crculos virtuosos, fases: Necesidad cuantificada Idealizacin e investigacin Gran desafo, con todo lo que se refiere a la gestin de proyectos Programa de accin, considerando prevencin y reaccin inmediata y posterior 5. Ejecucin, apoyada en un sistema de seales 6. Nuevo ciclo (otro 80%) con efecto palanca de una inversin inicial, luego el sistema se autosustenta al dejar como inversin una parte del ahorro en las prdidas que efectivamente se producen con la existencia del problema 1. 2. 3. 4.
5.4. Modelo para evitar la IRS

El modelo general para evitar cada IRS es un crculo virtuoso con los elementos claves del diseo de la seguridad laboral y de los dems aprendizajes. En primer lugar aplicar prevencin en el ms amplio sentido de la palabra, esto ayuda a resolver problemas en otro nivel Albert Einstein deca que no se poda resolver un problema en el mismo nivel de pensamiento. Por supuesto, eso no significa descuidar la reaccin pero la solucin de fondo est en la prevencin. Por ejemplo, en el caso de la delincuencia, ayudar en mucho hacer una buena reaccin (justicia eficiente, crceles adecuadas para la rehabilitacin, evitar la impunidad, etc) pero a la larga lo ms eficaz ser la prevencin que poco a poco har que disminuya la carga que significa la reaccin. El modelo sirve tambin para hacer algo con la NRS (la No Responsabilidad Social o pasividad) Forma sistmica del modelo La propuesta es como en la figura 5-1, donde poco a poco se da una espiral que llevar al pas hacia el pleno desarrollo social y la creacin de riqueza. Ntese que cada solucin de una IRS est relacionada con las otras. Quedan varias soluciones en blanco, para representar que se deben agregar muchas ms que los ejemplos sealados en el libro. Tambin se aprecia la necesidad de coordinacin transversal, un ministerio u otra instancia de primer nivel. En todas las soluciones deben estar presentes los principios se la RS:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Apertura Elevar el nivel de satisfaccin de los dems Productividad y efectividad Bien comn siempre creciente Trabajar metodolgicamente Hacernos responsables Cuantificar todo Alinear intereses y seales Inclusin y libertad Prevenir y reaccionar bien Guiar la vida por valores
Detallados en el captulo 8.
Educacin Empresas eficientes Seguridad ciudadana Salud Calles seguras Clientes contentos
Trnsito seguro
Coordinacin transversal y facetas de la RS
Figura 5-1. Modelo en espiral para superar las IRSs El modelo consta de 10 puntos: 1. Se requiere la creacin de sistemas de mutualidades que ayuden en estos procesos, en todos los casos en que se pueda, el financiamiento proviene de cuotas que pagan los mismos ciudadanos, clientes, consumidores o empresas.
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Aplican plenamente los aprendizajes del diseo de la seguridad laboral. Visin sistmica: prevencin y reaccin inmediata y posterior Responsabilidad solidaria Social Sin fines de lucro (sin dogma) Competitividad entre las mutualidades Administracin privada y regulacin estatal Autofinanciamiento Participacin de todos Apoyo especializado Seguridad en todo momento y lugar Sensibilizacin a todo nivel Gestin
2. En todos los casos, una actividad principal es buscar y solucionar las causas de los problemas (ver anexo 10. Relacin causal). 3. El financiamiento directo de los actores debera lograrse con algn costo de los actores y reasignando impuestos. El aporte estatal es slo para efecto palanca al comienzo del proceso. 4. Aqu cambia la mirada individual a social, como en el caso del trnsito seguro, donde claramente las acciones de uno influyen sobre los dems. Incluso ello debera estar recogido en la legislacin. Por ejemplo, el caso de un vehculo que pasa una luz roja y alcanza a atravesar sin problemas, pero el que viene detrs es el que tiene el accidente porque simplemente sigui al de adelante. 5. Muchas dificultades que se consideran individuales en realidad son bastante sociales. Por ejemplo: la obesidad, el sedentarismo, la drogadiccin y otras. En todas ellas hay un componente social que influye en la conducta. Es una forma de dar vuelta la Responsabilidad Social: desde que influimos en los dems a La influencia que los dems tienen en m, en cada uno de nosotros. 6. Se aplican los principios de visin sistmica, algunos de ellos detallados en los anexos 3 y 4. 7. Cada persona es co-responsable del resultado de los procesos en que participa, segn la gestin por procesos, 8. Aplica todo lo que se refiere al liderazgo y gestin del cambio. 9. Aplica en forma directa el crear un crculo virtuoso:
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Necesidad cuantificada, ya lo est, es el costo del problema. Idealizacin e investigacin, exploramos todo tipo de metas y soluciones creativas Gran desafo, generalmente al menos reducir el problema en un 80% Programa de accin, considerando prevencin y reaccin inmediata y posterior Ejecucin, apoyada en un sistema de seales Nuevo ciclo (otro 80%)
10. Desde otras experiencias inspiradoras Grandes desafos son posibles Podemos comenzar los ciudadanos Ensame a pescar y comer todos los das Integracin de la juventud Focalizacin precisa de subsidios con regulacin de la autoridad y ejecucin privada Sensibilizar a grandes grupos de personas Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin. Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicacin Mstica, motivndonos todos. Sistema inteligente de cooperacin pblica y privada.
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CAPTULO 6. SOLUCIONES PARA IRSS

No hay trabajo ms vital para nuestra sociedad que el de directivo. Es l quien determina si nuestras instituciones sociales nos sirven bien, o si no hacen ms que despilfarrar nuestros talentos y recursos. Es hora ya de eliminar el folclore que se ha creado acerca del trabajo directivo y de estudiarlo de forma realista para que podamos iniciar la difcil tarea de mejorar notablemente su rendimiento. Mintzberg (2004, p.29)
Se trata de una propuesta amplia que involucra a toda la sociedad. Algo positivo es que no importa por donde comenzar, lo importante es hacerlo ya. Es ms, se puede comenzar a trabajar en solucionar varias IRSs a la vez. Es importante el lenguaje y la visin para evitar la IRS. Lo primero es reenfocar la respectiva IRS desde la visin positiva de la RS, por ejemplo, en lugar de evitar hoyos en la calle sealar: calles seguras, para no caer en el paradigma de que slo evitando algo el problema se soluciona. Porque a lo mejor se tapan los hoyos pero las seales de trnsito no estn bien, o los pasos peatonales son poco claros, o las actitudes de las personas no son las apropiadas. En tal caso, el efecto de la solucin se anula por los elementos del entorno no cubiertos. Al poner en positivo: calles seguras, estamos obligados a tratar los detalles y trabajar en todos los aspectos adyacentes para lograr el objetivo: sealtica, actitudes, etc... As quedaran nuestros ejemplos: N 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. IRS Hoyos en la calle Tiempos de espera de clientes Accidentes del trnsito Ineficiencias en la enfermedad Delincuencia Ineficiencias en las empresas Ineficiencias en la educacin Mirada desde la RS Calles seguras Clientes contentos Trnsito seguro Salud Seguridad ciudadana Empresas eficientes Educacin
Al verlo en positivo se puede apreciar que es posible solucionar otras IRSs relacionadas.
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Ntese que incluso podemos unir calles seguras con trnsito seguro. Veremos a continuacin propuestas en cada caso, incipientes si se quiere, porque no es la idea que este modesto investigador tenga todas las respuestas sino que iniciar un proceso participativo que conduzca a evitar al menos el 80% de los actuales niveles de las IRSs consideradas. Es vital el gran desafo: reducir al menos en 80% cada IRS. Si no existe explcitamente, se corre el riesgo de aplicar slo medidas superficiales. Veremos: 6.1. Calles seguras 6.2. Clientes contentos 6.3. Trnsito seguro 6.4. Salud 6.5. Seguridad ciudadana 6.6. Empresas eficientes 6.7. Educacin
6.1. Calles seguras

Se propone crear las mutualidades de Calles Seguras (para evitar la IRS Hoyos en la calle). En un trabajo conjunto de Municipalidades, Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Ministerio de Obras Pblicas, mutualidades de Calles Seguras y otros actores, tener equipos de reaccin rpida que acudan de inmediato al llamado de una alerta de hoyo. Sera el modelo tipo HELP, vehculos especialmente acondicionados con personas bien preparadas que tienen claro que su misin es salvar vidas. La actuacin de estos equipos dependera de la mutualidades de Calles Seguras y se financiara con aportes obligados de las Municipalidades y de los automovilistas. Aportes que deben ser aumentados con la reincidencia en malas prcticas. Adems de la disponibilidad para la accin inmediata, las mutualidades deberan trabajar a nivel de la prevencin, ver que tipo de pavimentos estn en deterioro, investigar nuevas tcnicas para tapar hoyos y para evitar que existan. Evidentemente el trabajo con las personas es central. Y el entorno: seales de trnsito, pasos peatonales, actitudes de las personas, etc La renovacin de pavimentos que no se realice tambin debera ser fiscalizada y con derecho a establecer las multas para que el costo lo asuma el responsable que corresponda.
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Tambin su misin sera aclarar esas responsabilidades. El trabajo con las personas que corresponda para la prevencin sera central porque as evitaran el alto costo de la reaccin. Esta solucin puede hacerse en conjunto con la de Trnsito seguro.
6.2. Clientes contentos

El objetivo es tener clientes contentos (para evitar la IRS Tiempos de espera de clientes). Aqu una slida organizacin de consumidores es indispensable. La autoridad puede ayudar a crearla y luego por ley cada persona que tenga ingresos debe pertenecer a una Mutualidad de consumidores que le ayude frente a la casi total impunidad del Estado y de empresas privadas. Cada persona decide a cual organizacin de clientes pertenecer. Ntese que el primer ao sera financiado por el Estado para que las personas aprecien el beneficio y luego sera autofinanciado con las cuotas obligatorias. Un complemento son las compensaciones. Compensaciones frente a la ineficiencia Se puede proponer que al menos se considerara un sueldo social medio (digamos de US$ 500) y facilitar que las instituciones que hacen perder tiempo devolvieran directamente a los clientes, por ejemplo en un cheque a su domicilio (suponiendo que se logra con buen nivel de eficiencia), el valor del tiempo que les hicieron perder por diseos ineficientes, porque un mnimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institucin 110 absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasrsela a los clientes Pagar compensaciones a los clientes por la ineficiencia propia es una seal que motivar rpidamente a disear procesos ms eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento. Esto es real! El nuevo diseo agregara riqueza para todos, incluso para los agresores.
En todo caso, espero fomentar la eficiencia y no la emisin de cheques. Aunque una propuesta que parece tan utpica ya tiene una implementacin en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): En Ro Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa provincia Argentina ratific la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trmites de pagos y cobros al pblico a no hacer esperar a los usuarios ms de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dlares para la entidad que no cumpla.
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Para ser justos, es importante sealar que en Chile se han venido realizando experiencias de mayor eficiencia de la gestin pblica y privada, destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos, por ejemplo, en la aplicacin de Internet en las declaraciones de impuestos, la Municipalidad de Las Condes, en la renovacin de licencias de conducir o Integramdica en el uso de bonos mdicos electrnicos. Incluso, se proporcionan antecedentes a las diferentes reparticiones del Estado, tal como se lee en un extracto de un instructivo del Gobierno de Chile (1999, pp. 6-12): A continuacin se presentan algunas variables a considerar en los proyectos de eliminacin o simplificacin de trmites, as como tambin para la implementacin de mejoras complementarias a la calidad de la atencin a los usuarios del servicio: 1) Revisar la necesidad de que el usuario se haga presente en el servicio 2) Revisin de la calidad de la informacin que se entrega a los usuarios 3) Revisin de los procesos asociados a la realizacin del trmite 4) Reduccin de la cantidad de ventanillas a las que debe recurrir un mismo usuario 5) Manejo de tiempos de duracin de un trmite [principales causas de insatisfaccin] 6) Manejo de filas de clientes. Respecto a los derechos ciudadanos, agregan (ibid, p. 12): En trminos de los derechos ciudadanos, debern ser declarados en lo que se denominarn Cartas de Servicios. En ellas, cada servicio definir los estndares de calidad con que se comprometer a realizar sus funciones. Es decir, se fijarn los niveles mnimos de calidad que cada usuario podr hacer exigible y, adems, los mecanismos de queja y compensacin por no cumplimiento. Ms adelante explican (ibid, pp. 14-15): Algunos ejemplos de estndares 1) Tiempos mximos de espera y de atencin 2) Plazos de respuesta para trmites y prestaciones 3) Horarios de atencin a pblico. Es un pequeo avance que con el tiempo se puede materializar en realizaciones concretas en la mayora de las instituciones pblicas (hoy se aplica parcialmente en la minora).
6.3. Trnsito seguro

El objetivo es el trnsito seguro (para evitar la IRS Accidentes del trnsito). Lo mismo, que cada automovilista este acogido a una mutualidad de trnsito seguro. Junto con la patente paga una prima que financia el sistema. La prima aumenta en mucho en la medida que tiene accidentes de su responsabilidad directa o indirecta. Una variante puede ser el sistema de puntaje que existe en otros pases segn el comportamiento del conductor (y del peatn). Por ejemplo, en abril
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de 2009 informan que en Espaa han logrado bajar a la mitad los accidentes de trnsito. Esencialmente se pusieron firmes al darse cuenta de la magnitud del dao provocado por los accidentes. Otras responsabilidades: Investigacin rpida de cada accidente para determinar 111 responsabilidades y slo se llegara a la justicia cuando las partes estimen que la sentencia no es justa. Asegurarse que cada conductor sicolgicamente preparado. est intelectual, fsica y
Ser muy estricto en temas de alcohol y otras condiciones de la conduccin, con ayuda de Carabineros. Gran campaa para un manejo ms seguro que reduzca drsticamente los accidentes. Qu incluira? Sobre todo, mucha educacin (probablemente en Chile todos debamos ser reeducados). Administracin de un historial de cada automovilista y peatn. Realizar educacin y seguimiento, as como premiar y penalizar tanto a los automovilistas como a los peatones112.
El gran tema es de educacin, tal como explican en el Consejo Nacional del Seguridad (2004, p. 206), a propsito de los primeros reglamentos en Chile, por ejemplo, en el de mayo de 1928: Las normas de seguridad en el trnsito, en gran parte estuvieron inspiradas en veinticinco reglas para el buen conductor de automvil, publicada por el Consejo de Seguridad de Haverill, Massachussets, Estados Unidos de Norteamrica. Este incluye recomendaciones que no pasan en el tiempo, como por ejemplo: 11. Es imposible que maneje con cuidado al da siguiente si ha estado toda la noche anterior en vela por cualquier causa, o tambin, 21. Casi la totalidad de los accidentes se deben a la velocidad. No incurra Ud. en esa mana delictuosa, etc.. Una propuesta de un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de Polticas Pblicas de la Pontificia Universidad Catlica de Chile (PUC)113
Mi esposa tuvo la desgracia de tener un accidente en diciembre del ao 2000, yendo como pasajero en un automvil colectivo que fue investido de lado por un vehculo que sali de una calle lateral. Todava no se falla al respecto (inicio de 2007). Son muchos ms los casos donde se prefiere ni siquiera denunciar... 112 Se perdi una prctica en la regin de Valparaso de Chile donde se multaba a peatones que atravesaban mal una calle, entre otras infracciones. 113 La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38. Ya citada en 1.3. Fuente: Comisin Nacional de Seguridad de Trnsito (Conaset)
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plantea bajar de 1.700 a menos de 1.400 la cantidad de personas fallecidas en accidentes de trnsito, meta que podra alcanzar el pas al aplicar ms de una decena de medidas efectivas como reglamentacin de trnsito. Por ejemplo: Proteccin de peatones Restriccin al uso de alcohol Mejoramiento del estndar en puentes y caminos Restriccin de velocidad (a travs de recursos tecnolgicos) Intensificacin del uso del cinturn de seguridad en todos los modos de transporte Restricciones para conductores primerizos Restricciones de velocidad segn el horario de circulacin
Esta solucin puede hacerse en conjunto con la de Calles seguras.
6.4. Salud
Realmente trabajar en la salud (para evitar la IRS Ineficiencias en la enfermedad). Fuerte aumento de la prevencin. Cada uno de nosotros tendra la obligacin de estar adherido a una Mutualidad de Salud, dedicada exclusivamente a la prevencin, hablamos de: ayudarnos a mejorar hbitos de alimentacin, ergonoma en casa, en el transporte y en el trabajo, deportes, estilo de vida sano, etc... Al igual que en los casos anteriores, se descuenta del ingreso de la persona y sera financiado por el Estado el primer ao, luego en acuerdo con empleadores se puede lograr un aumento de renta que permita que desde ese momento el costo sea individual. Una idea a explorar sera compartir el actual aporte del 7% destinado a tratar de curar la enfermedad con financiar acciones destinar a conservar la salud. Por ejemplo, inicialmente se puede destinar 1% a la prevencin y 6% a la enfermedad, con el tiempo esos porcentajes pueden llegar a invertirse. Un aspecto importante es que estos centros daran cabida a muchas personas hoy del mbito de la enfermedad mdicos, enfermeras, asistentes y otros profesionales quienes en realidad tienen su vocacin en el campo de la salud, en la prevencin. Por supuesto, si la persona decide no cuidarse y no respeta las indicaciones, el costo de su prima es mayor.
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6.5. Seguridad ciudadana

Desarrollar en mucho la seguridad ciudadana (para evitar la IRS Delincuencia). Es curioso, nos resultara ms econmico (en una proporcin de 1 a 20) pagar vacaciones permanentes a los delincuentes en lugar de que estn trabajando. Buena perspectiva conceptual para entender la magnitud del dao que este flagelo provoca. En cuanto a la propuesta concreta, por supuesto, prevenir, eso implica detectar y evitar las causas que crean un delincuente. Ms factible es un esfuerzo concreto de educacin y cambio de hbitos llevada a cabo por instituciones especializadas. Es posible que se formaran instituciones que tuvieran directamente a su cargo grupos de 100 a 200 delincuentes para sacarlos de esa lacra. El financiamiento lo aportara el Estado al inicio, un fondo por cada delincuente al que se ayuda (ms bien nos ayudamos nosotros). Luego los mismos ciudadanos lo asumen en base a un sistema de mutualidades. El cual tendra como parte de su ingreso un porcentaje del aporte a la sociedad de las personas rehabilitadas, a travs del Estado (por ejemplo, los impuestos que esas personas paguen que vayan directamente al sistema de mutualidades). Otras instituciones tambin privadas deberan supervisar la transparencia del proceso, publicar los resultados y mantener seguimiento del proceso. Es ms, resultara un excelente negocio para el Estado llevar a los delincuentes al mundo del trabajo normal. La rentabilidad econmica y social es enorme. Visto como un negocio, genera una rentabilidad permanente del 100% anual. No hay negocios en el mundo privado con tal recuperacin econmica, adems del tremendo impacto social. Una estimacin es que se requiere destinar unos US $ 10.000 dlares por cada persona que se quiera recuperar en el primer ao. Destinados a pagarles una renta, a una capacitacin intensiva en una profesin til, a ubicarlos en un trabajo concreto o a crear una microempresa y a sacarlos de ambientes inadecuados. Esto mismo se puede realizar con jvenes que comienzan a trabajar, antes que caigan en los vicios de drogadiccin y delincuencia.
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Ya se indic que la prevencin debe realizarse al mismo tiempo que una buena reaccin. En este caso, justicia oportuna, crceles adecuadas, rehabilitacin, etc
6.6. Empresas eficientes

Es importante para la RS que todas nuestras empresas sean eficientes (para evitar la IRS Ineficiencias en las empresas). Aqu la idea es la voluntad y el diseo de acciones de capacitacin y sobre todo de coaching para ir eliminando los motivos de las ineficiencias. Las soluciones ya existen: sabemos como hacer buena gestin de procesos y sabemos como tener reuniones eficientes. Tambin como llevar indicadores que efectivamente sirvan para la eficiencia y para mover la prima en la respectiva mutualidad de eficiencia. Una buena motivacin sera la competitividad y la insercin internacional del pas. Un desafo ser tener instituciones pblicas masivamente ms eficientes. Estn pendientes aqu incentivos verdaderamente eficaces. Es un buen desafo de voluntad poltica.
6.7. Educacin
Mucha educacin (para evitar la IRS Ineficiencias en la educacin). Aprender de experiencias especficas, como los Colegios Matte. Aqu lo fundamental es el cambio de rol de los profesores desde un comportamiento autocrtico y de expertos hacia ser facilitadores del aprendizaje. Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida ensear a ver, con cario y empata, nuevos objetos o ideas que van a crear o enriquecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrar en resonancia con alguna clase de experiencias parecidas, y ser desechado como no visto. La educacin no es conocimiento neutro, ella est directamente relacionada con el bien comn. Qu temas debemos abordar? Los ms posibles, desde cultura general, comunicacin, cortesa, amor y respeto a los dems, hasta los temas
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propiamente tcnicos, pasando por aspecto personales tales como saber vestirse, hablar y comer. La preparacin en comunicacin interpersonal debera ser realmente amplia, algunos de los tpicos que requieren mayor atencin son: saber escuchar y lograr empata. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional. Trabajar en equipo y aplicar mucha creatividad. Desarrollar la autonoma, autocontrol, automotivacin y autoobservacin. Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en una lnea de avanzar hacia el bien comn. Practicar el respeto, la cortesa, la autodisciplina y encontrar lo positivo en los dems. Saber cmo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo que sea desarrollo personal. Por supuesto, primero ser necesario tener profesores bien preparados. Es fundamental su actitud: facilitadores en lugar de expertos. En nuestra sociedad hemos privilegiado la formacin tcnica y prcticamente dejado de lado la comunicacin, sin embargo, se puede demostrar que la preparacin en la comunicacin interpersonal puede incrementar en varias veces la productividad de la persona porque los sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es. Somos totalidades. La preparacin tcnica debe ir en armona con la preparacin en comunicacin, de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que supuestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para efectos relacionales, no sabe nada. Detectar los buenos profesores Es fundamental detectar los buenos profesores para ayudarles a que se suban a una nueva forma de educacin que potencie a los alumnos. Ms que una evaluacin se requiere invertir en un seguimiento continuo de los profesores, en entrevistas a los alumnos y apoderados y realmente dejar slo a los mejores por las implicancias para el bien comn. Por supuesto, los que queden deben tener rentas acordes a su responsabilidad (pero despus de un proceso de seleccin y de formacin). En general, sera necesario: o o Definir un perfil Identificar a los profesores que se acercan a ese perfil y luego realizar mucha capacitacin, mejor en la forma de coaching para llevarles lo ms cercano al centro del perfil. Se debe desarrollar mucha pasin y mstica por el aprendizaje de los nios (ms que la utopa de la enseanza).
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A los profesores ms alejados del perfil se les debe ayudar a ubicar su vocacin, cooperar en que sean reubicados, financiar el proceso de cambio y rehabilitarlos en otra profesin, con amplia Responsabilidad Social.
Aprender de las mejores experiencias Por ejemplo, el Profesor y Consultor de Empresas Jorge Jarpa (2006) se pregunta en un artculo: Cmo ser un pas moderno? Explica que podemos aprender de Finlandia, el pas ms competitivo del planeta, La clave? La educacin. Dice: La educacin en Finlandia es la clave para formar personas innovadoras y que trabajen en equipo. En cambio en Chile, el sistema educacional promueve la memorizacin y transcripcin de la materia y los profesores no crean espacios para una participacin ms interactiva, especialmente en cursos numerosos. Nuestros alumnos tienen bajo nivel de participacin en clases y de lectura antes de las clases, con un individualismo espontneo que es ms fuerte que la necesidad de trabajar en equipo. La falta de descanso y horas de sueo junto con muchas horas de televisin y salidas nocturnas son algunos de los factores que responden a nuestro menor rendimiento, lo cual contrasta con la realidad finlandesa. Los finlandeses cultivan la creatividad e innovacin como factor clave de su desarrollo desde temprana edad, premiando los aportes en ese sentido a nivel educacional y laboral. Es que la educacin verdaderamente se valora, comenzado por la tica y la familia, donde el valor del ejemplo es insuperable, donde a los nios se les alienta desde temprana edad en la Investigacin para que pueda resolver 114 sus problemas .
En toda la comunidad finlandesa hay una real conciencia de la importancia de la educacin. Es una sociedad que ha basado su crecimiento en el conocimiento. Y han tomado esta opcin porque se trata de un pas que, a diferencia de Chile, no tiene mayores recursos naturales, dice el decano de Educacin de la U. de Concepcin, Abelardo Castro, quien dirige la comisin de Calidad del Consejo Asesor Presidencial. De ah que tomaron conciencia de que su nica posibilidad eran el conocimiento y la educacin permanente. Polticas visionarias que no fue difcil llevar a cabo en una sociedad homognea, casi sin diferencias socioeconmicas, valricas ni culturales. Predomina la religin luterana, y hay una tica sobre el valor de la familia muy fuerte. La familia est consciente de su responsabilidad en la educacin de sus hijos y participa activamente de ello, describe Sergio Martinic, acadmico de la Facultad de Educacin de la Universidad Catlica y asesor del Mineduc. Por ejemplo, los nios entran a la escuela a los 7 aos, pero la mayora ya sabe leer y escribir. Todos los monitos de la TV se exhiben en su lengua original con subttulos. Las casas estn llenas de libros y los padres son asiduos visitantes de las bibliotecas pblicas con sus hijos. Nuestro sistema se basa en la investigacin, explica Pertti Kansanen. Cada estudiante aprende a investigar, y cuando ya son profesores, son capaces de tomar decisiones
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Tal como se ha hecho en otros pases, ellos cuidan a sus nios y jvenes, incluso poniendo lmites a la hora en que pueden estar en la calle Otras experiencia importante de considerar es el aporte de Carin Taylor centrada en la evaluacin para el aprendizaje (comentado en el captulo 4). James Heckman (2006), Premio Nobel de Economa ao 2000, nos hace recomendaciones para la educacin: Transparentar la informacin, potenciar los incentivos a docentes y alumnos y fomentar el rol de la familia son los principales desafos para la enseanza en Chile. El principal problema del sistema de educacin chileno es que no se monitorean las escuelas. El dinero hay que gastarlo donde se obtendrn mayores retornos, dice. Por eso, su opcin es colocar los fondos en nios pobres o carentes de estimulacin. No es necesario que el gobierno sustituya a madres profesionales de clase media que pasan el tiempo necesario con sus hijos. Hay familias desventajadas que si necesitan que este rol se cumpla y esto se logra, por ejemplo, con sala cunas. Por eso, urge a mejorar la estructura de incentivos a profesores y alumnos y potenciar la evaluacin docente. Esto ltimo es clave, pues permite distinguir a los buenos profesionales de los malos, premiar a los primeros y deshacerse de estos ltimos. Heckman destaca la incidencia de la familia en la educacin del nio. Si los padres motivan al nio y refuerzan su curiosidad, ste ser mejor estudiante. Para lograrlo se debe crear conciencia de la relevancia de la motivacin familiar. Deben ayudarlos con las tareas, responder sus preguntas, llevarlos a exhibiciones culturales y a bibliotecas. Con la apertura de la informacin sobre el desempeo de los colegios, los padres tendrn las herramientas para decidir a qu establecimientos asistirn sus hijos. Para que esto se materialice, Heckman sugiere utilizar el sistema de voucher, Es decir, que el Gobierno entregue el dinero directamente a los hogares para que ellos decidan dnde gastarlo. Es un subsidio a la demanda, que se contrapone con el sistema actual, en el cual los recursos se distribuyen a los establecimientos.
autnomas sobre como ensear. No tratan de acordarse de qu les dijeron en la universidad, sino que tienen la confianza en que pueden resolver los problemas por s mismos. El Mercurio, 7 de octubre de 2006.
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PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS
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Parte III. Avanzar hacia la RS

El crculo virtuoso, obviamente, es aquel en el que reinan los hbitos [positivos] contrarios a los arriba expuestos y, como cabe confiar en que los dems actuarn segn ellos, todos pueden seguirlos, y adems les conviene, porque el incumplimiento de los pactos y las malas actuaciones es lo que est castigado con la sancin social, amn de estarlo con la sancin legal. Los crculos virtuosos en realidad benefician al conjunto de la sociedad, como intentan mostrar los dilemas de la eleccin colectiva, pero necesitan para ser efectivos una adhesin mayoritaria a esos buenos hbitos, que en la tradicin griega recibieron el nombre de virtudes (aretai), excelencias del carcter. Las virtudes son los hbitos que predisponen a elegir bien, mientras que los vicios son los hbitos que predisponen a elegir mal; quienes incorporan las virtudes son excelentes. Cortina (2003, p. 21)
Nos concentraremos ahora en el lado claro de la fuerza, en el avance hacia la RS. Tiene que ver con algo que ya sabemos: las eras de cambio generan mayor productividad por cincuenta veces, as ocurri desde el mundo nmada hacia la agricultura y desde ah a la era industrial. Desde hace cincuenta aos (Peter Drucker seala 1956 como inicio) ya estamos en la era de la informacin y el conocimiento. Ahora los autores ms avanzados sealan una nueva era naciente, es la edad de la sabidura, bien representada por la Responsabilidad Social y la Visin Sistmica. Los pases escandinavos, Islandia, Nueva Zelanda y otros ya estn ah y lo lograron porque son socialmente responsables. Es la causa principal de que sean ricos. No es como generalmente se piensa, que se dan el lujo de la Responsabilidad Social gracias a que son ricos. Reitero, son ricos porque aprendieron a ser socialmente responsables. La RS es tambin la nueva causa de la Riqueza de las Naciones porque va ms all de la Economa de Mercado, sin negarla, le agrega de verdad el apellido Social. Ahora ser una economa solidaria. Incluimos tambin aqu la RSE por las mltiples facetas que tiene, ya sea para evitar la IRS o promover la RS.
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Modelo para fomentar la RS

Con base en los ejemplos planteados en este captulo y en los anteriores, as como en los aprendizajes para definir modelos sistmicos, se plantea la siguiente propuesta. Lo primero es un tema de sensibilizacin, de conocimiento, reflejado en lo que Michael Porter denomina Ventajas Competitivas. Se trata de buscar lo deseado y fomentarlo, ms que evitar lo indeseado. La idea es buscar o crear fortalezas y desde ah seguir trabajando en ellas para que sean factores diferenciadores. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado: El sistema de diferenciacin, es decir, una habilidad central y al menos cuatro elementos diferenciadores. En el sistema de diferenciacin quedan recogidas cinco prcticas nicas para cada organizacin que representan su mejor hacer. Las acciones que las empresas hacen excepcionalmente bien son diferentes para cada una y se reflejan en El sistema de diferenciacin. Un sistema de diferenciacin es imposible de copiar. S es posible aprender de su funcionamiento, por eso incluimos los casos de Integramdica, 115 Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas . Entonces, se destina a las fortalezas el mximo de tiempo y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una habilidad central. La RS se puede fomentar con cuatro grandes grupos de acciones: 1. Una buena ley de RS. Ya que en el tema de la RS estamos como a principios de los 60 en la seguridad laboral, crear una ley de RS, parecida a la 16.744, que obligue a toda organizacin (incluyendo a los organismos del Estado) a tener un departamento de RS, que existan mutualidades de RS (privadas) con una cuota pequea que puede ser similar a la de la ley 16.744 (el 1% de las rentas imponibles). Las mutualidades definiran programas obligatorios con la asesora de expertos en RS, y todo lo dems que hemos aprendido. 2. Investigar, desarrollar, difundir y aplicar las facetas de la RS (captulo 8). Especialmente relevante puede resultar la tcnica de las Tres C (Calidad, Comparacin y Creatividad) aplicada a cada uno de los actores sociales.
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Desde mi libro Empresas de xito.
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3. Descubrir las acciones positivas que estamos realizando y establecer un programa de accin para fortalecerlas (se pueden establecer grandes desafos que aumenten el beneficio en 400% y ms). 4. Aprender, adaptar y aplicar las mejores prcticas de los pases ms avanzados en RS, as como inventar nuevas acciones que elevarn en mucho la RS. Cuando una accin positiva comienza a fomentarse, se gana el efecto red de pescador. La red, cuando se levanta desde un punto, no lo hace como un hilo sino que como una carpa, es decir, levantamos mucho ms que slo la parte deseada. El trabajo en una accin positiva puede generar una espiral de efectos deseados y levantar otras fortalezas. Una empresa tan exitosa como IBM aplica justamente la estrategia de focalizarse y desarrollar sus fortalezas. Irving Wladawsky-berger (2006), Vicepresidente de Estrategia en Tecnologa e Innovacin recomienda: Chile debe enfocarse en temas que lo conviertan en los mejores del mundo. Hoy en el mundo hay que ser bueno en algo, pero bueno de clase mundial. Si no, el estndar de vida va a sufrir. Tener slo mano de obra barata no va a bastar para subir el estndar de vida. En China estn invirtiendo muy fuerte en universidades y las universidades en China ya casi son de clase mundial. Ntese que en todos los casos podemos capitalizar ampliamente los aprendizajes logrados, lo cual nos lleva estimar el impacto econmico de la Responsabilidad Social. Podemos agregar como riqueza ms de sesenta mil millones de dlares anuales!, lo cual cuadra bien comparado con el costo de la IRS, de otros 60.000 mil millones de dlares, considerando que el beneficio de la RS es mucho mayor que solamente evitar la IRS. Veremos: Captulo 7. Experiencias de RS Captulo 8. Principios de la Responsabilidad Social Captulo 9. La Responsabilidad Social y la globalizacin Captulo 10. La RS, una nueva industria
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CAPTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS
Afirmamos que los gerentes tienen mayores probabilidades de acertar si abordan los dilemas con ciertos prejuicios. Usamos la palabra prejuicio en su sentido literal, es decir, creemos que los gerentes deben enfocar los dilemas con ideas preconcebidas sobre una manera determinada de manejarlos. La justificacin de estos prejuicios es una bsqueda de integridad, un esfuerzo que es a la vez moral, filosfico y prctico, pues trata de alcanzar coherencia entre los actos cotidianos de los gerentes, sus valores personales y las metas bsicas para su organizacin. Badaracco y Ellsworth (1996, pp. 3-4)
Ya indicamos al comienzo del libro que tan importante como evitar la IRS es fomentar la RS, conoceremos en este captulo variadas experiencias que nos ayudarn por partida doble. Por una parte, a perfeccionar el modelo y la aplicacin del fomento de la RS. Por otra, a motivarnos para trabajar en RS. Claramente en el mundo las acciones positivas superan a las de IRS y por eso avanzamos hacia mayor calidad y extensin de vida. En este libro tambin he querido reflejar esta situacin, no slo con los ejemplos de este captulo, sino que tambin con las experiencias que ayudan a superar IRSs (captulos 3 a 6) y las de RSE (captulo 15 y otros). Veremos: 7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de Valparaso 7.2. Las nuevas carreteras en Chile 7.3. Fundacin Andes 7.4. Acceso a las tecnologas de informacin 7.5. La insercin internacional de Chile 7.6. Practicar msica 7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento 7.8. El Metro de Santiago 7.9. Otros avances de RS
7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de Valparaso

La creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de Valparaso son excelentes ejemplos de grandes acciones de RS.
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Universidad Tcnica Federico Santa Mara La Universidad Tcnica Federico Santa Mara fue fundada en la dcada de los aos 20 con la herencia de don Federico Santa Mara, destinada a ayudar al desvalido meritorio. Estimamos que la fortuna invertida debe haber sido de unos 100 millones de dlares, considerando que por varias dcadas financi tambin su funcionamiento. Se estima en 10.000 el nmero de profesionales de la USM que no habra 116 podido estudiar de otra forma . Cunto es el aporte de 10.000 profesionales bien preparados para Chile? Una estimacin conservadora dice US $ 10.000.000 cada uno. Es decir, slo este grupo de profesionales aport al pas unos 100.000 millones de dlares desde su fundacin. Significa que la inversin de don Federico Santa Mara se multiplic por 1.000 en estos 70 aos. Claramente fue un acierto que hoy se expande ms all de las fronteras de Chile con el Campus en la ciudad de Guayaquil. Habiendo sido en vida un hombre de negocios, hoy debe henchir su pecho de satisfaccin (perdn, es una forma de decir, aunque de alguna forma debe manifestar su agrado) con el extraordinario rendimiento de sus aportes. La trascendencia ha sido positiva. Es el efecto hoyo en la calle a la inversa. Una inversin en RS se multiplica por mucho en el tiempo. Ms aplicable sera el efecto mariposa, un pequeo aleteo deriv en una gran obra. Universidad Catlica de Valparaso Conoceremos la historia de la fundacin de esta universidad de voz del 117 bisnieto de los fundadores, el seor Carolus Brown Barroilhet . Es un destacado empresario agrcola establecido en la ciudad de Los Andes, Ingeniero Agrcola de la Universidad Catlica con estudios de postgrado en la Universidad de California, adems de otras distinciones, en 1981 recibi el Premio Nacional del Colegio de Ingenieros Agrnomos, y en 1987 el Premio de Empresario Agrcola de la Sociedad Nacional de Agricultura. Entre muchas innovaciones, ha introducido la produccin de uva de mesa de
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Soy uno de ellos y agradezco a don Federico Santa Mara la oportunidad, este libro es una forma de retribuir en algo. Me pregunto, Cuanto valor podra agregar el texto si lograra sensibilizar a las autoridades? y si pudiera sembrar una semilla en la conciencia de los jvenes universitarios? Ojal que mis propias limitaciones no obstaculicen este camino a la RS. 117 Desde una entrevista en mi libro A la Salida del Tnel.
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primera calidad en su fundo El Guindal, ubicado en la comuna de Calle Larga y que pertenece a la familia Brown desde 1918. Su bisabuela es nada menos que doa Isabel Caces de Brown, fundadora de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, casa de estudios creada en 1928 con el invaluable aporte de sus hijas, seoras Isabel Brown de Brunet y Mara Teresa Brown de Arizta. Cuenta don Carolus: mi bisabuelo, Juan Brown Diffin, era un joven arquitecto que surcaba los mares para conocer otros horizontes. Al arribar a Valparaso le expres a su capitn: creo que tengo una tarea que cumplir y se qued ac. Con su honestidad, sentido del deber y gran capacidad de trabajo construy muchas y conocidas obras, llegando a acumular una gran riqueza, luego se casara con doa Isabel Caces, una gran dama de la zona. Agrega el seor Brown: es un honor grande que haya un acercamiento y reconocimiento a la obra de mi familia, dice mientras lo observa su esposa quien lo acompa a la entrevista con una mirada de cario y admiracin, dando real testimonio del espritu de familia que anima a estas grandes personas
7.2. Las nuevas carreteras en Chile

Surgi un esquema en Chile para la construccin de nuevas carreteras que emplea el concepto de subsidiaridad y otro poco del esquema habitual de ofrecer concesiones. Esencialmente invierte una empresa privada y tiene derecho a administrar y obtener ingresos durante el perodo de la concesin. Los resultados son espectaculares en cuanto a la mayor productividad que logran en todo el pas, ya es sabido que la infraestructura es uno de los factores que ms influye en el desarrollo de un pas (muy por sobre los subsidios). El esquema est bien regulado por el Estado e incluso asumiendo una parte del riesgo. La principal enseanza es que se trata de un sistema inteligente de cooperacin pblica y privada.
7.3. Fundacin Andes

La Fundacin Andes naci desde el aporte de la Fundacin Lampadia, con sede en Liechtenstein, que administr la herencia de Mauricio Hochschild (fallecido en 1965). Se decidi que la Fundacin tendra una vida
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Ms antecedentes de la Fundacin Andes y su obra en el anexo 13.
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finita, invirtiendo todo el capital hasta su extincin (la Fundacin Andes cerr sus puertas en diciembre de 2005). Durante veintin aos, Fundacin Andes invirti aproximadamente ciento once millones de dlares en becas y subsidios en apoyo a proyectos pertenecientes a tres grandes reas: educacin y ciencia, cultura y desarrollo social. Como poltica general, cada proyecto requiri la obtencin de fondos de contrapartida, lo cual result en ciento treinta y un millones de dlares de otras fuentes. De este modo, se moviliz un total de doscientos cuarenta y dos millones de dlares. Una parte de estos recursos, aproximadamente ciento setenta y cuatro millones de dlares, fue invertida en proyectos caso a caso y otra, aproximadamente sesenta y ocho millones de dlares, se destin a los programas concursables diseados por la Fundacin. Fueron prcticamente 5.000 proyectos en los se invirti. La mayor parte, un 58%, se realiz en el rea de educacin y ciencia. Las otras dos reas, cultura y desarrollo social, tuvieron una inversin similar equivalente a un 19% y 23%, respectivamente. Se puede estimar el valor total agregado por la Fundacin Andes durante sus 21 aos de existencia en ms de 2.500 millones de dlares. Algunos testimonios La beca postdoctoral del ao 1997 me permiti orientar las actividades de investigacin desde la ptica cuntica hacia la informacin cuntica, rea que no se encontraba presente en Chile en aquella poca. El grupo de investigacin que hemos estructurado en esta temtica ha accedido a un Ncleo Cientfico Milenio, denominado Centro de ptica e Informacin Cuntica Carlos Saavedra, Departamento de Fsica, Universidad de Concepcin La Fundacin Andes hizo importantes apuestas para la insercin de nuevas tecnologas en el mbito acadmico, incluso, traspasando las fronteras nacionales, con el apoyo obtenido para fortalecer la integracin de las comunidades cientficas de Chile y Argentina mediante la interconexin de sus redes: REUNA y RETINA. Paola Arellano, Corporacin Red Universitaria Nacional, REUNA. A fines de los aos 80, la Fundacin Andes se propuso dar un paso trascendental para crear, dotar e implementar laboratorios de fsica experimental en Chile. Como Presidente de la Sociedad Chilena de Fsica,
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tuve el privilegio de coordinar este programa. Sin sta y otras acciones posteriores de la Fundacin, la fsica experimental en Chile estara muy lejos del desarrollo que hoy permite competir a nivel internacional. Miguel Kiwi, Facultad de Fsica, Pontificia Universidad Catlica de Chile. El rol que cumpli el programa de becas de creacin e investigacin en el pas fue importantsimo porque era la nica instancia que permita hacer una obra de creacin libre de ideologas o presiones polticas. Fue la institucin que nos oblig a aprender a escribir proyectos, hacer informes y poder evaluarnos como artistas. Entramos a la era de gestin cultural con la seguridad de poder llevar a cabo nuestros proyectos. Mariana Matthews, fotgrafa.
7.4. Acceso a las tecnologas de informacin

Respecto al acceso a las tecnologas de informacin, dice Aldo Signorelli, 119 Gerente General de ACTI (Asociacin de Compaas del mbito TI) : Ciertamente existe una competencia enorme en este mbito: hay nios en riesgo social (materia a la que me dedico por 23 aos), ancianos abandonados, enfermos que necesitan costosos tratamientos, discapacitados que quieren insertarse en el mundo laboral Cmo seducir a las personas y empresas, e invitarlas a ser solidarias y colaborar a travs de la Sociedad de la Informacin? Podra la Sociedad de la Informacin competir con los nios, ancianos, enfermos o discapacitados? La respuesta es sencilla: brecha digital. La brecha digital es el resultado de otras distancias preexistentes en la sociedad, especialmente aqullas que tienen relacin con los niveles de ingreso y su distribucin, adems de las educacionales, distribucin geogrfica e incluso la edad. Sin embargo, el acceso universal a las nuevas tecnologas permite disminuir estas diferencias, a travs de la creacin de oportunidades. Creemos que es un derecho de los ciudadanos tener acceso a las Tecnologas de Informacin, y la alfabetizacin digital es una herramienta que nos permite acercarlas a los sectores de menores ingresos. A Diciembre del 2005, a travs de esfuerzos pblico-privados, se han alfabetizado 670 mil personas, superando la meta del medio milln planteada en la Agenda Digital.
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Revista Gerencia, RSE en la sociedad de la Informacin, junio 2006, p. 28.
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7.5. La insercin internacional de Chile

La insercin internacional de Chile en la forma de tratados de libre comercio, incrementando las exportaciones y avanzando en certificaciones de todo tipo est comentado en el captulo 9, La Responsabilidad Social y la globalizacin, menos conocidas son mltiples acciones de inversin y de transferencia de conocimiento. Por ejemplo: Inversin de empresas chilenas en Latinoamrica, desde supermercados hasta empresas constructoras. Transferencia de conocimiento mediante los modelos de ISAPRES y AFPs (Administradoras de fondos de salud y de previsin, respectivamente) en Latinoamrica. Creacin de modelos similares a las mutualidades en Latinoamrica, en particular, Colombia y Argentina. Inversin de la empresa Molymet en una planta de Molibdeno en Bitterfeld, Alemania (s, Alemania, aunque parezca increble)
7.6. Practicar msica

En Chile existen diversos programas para fomentar y practicar msica que se aprecian de gran impacto positivo, por ejemplo, en el desarrollo de la inteligencia. Un estudio de la U. De McMaster lo demuestra con nios que tomaron clase de violn. Explican en el estudio: Lo que descubrimos es que aprender msica, en los nios que estudiamos, mejora la inteligencia general en el largo plazo y parece tener un efecto positivo en todas las reas de aprendizaje de un menor, indica a La Tercera la investigadora Laurel Trainor, de la U. De McMaster (Canad) y autora junto con otros cientficos de un estudio que muestra que estas clases provocan cambios medibles en los cerebros de los menores. La investigacin analiz a 12 nios de cuatro a seis aos: la mitad comenz a tomar lecciones de violn con el mtodo conocido como Suzuki y la otra mitad sigui con sus actividades normales. Durante un ao, los expertos analizaron la forma en que el cerebro de estos nios aprenda a distinguir sonidos y mantener la atencin en ellos. Las mediciones fueron sorprendentes: el cerebro de los nios que aprendan violn revelaron, ya a los cuatro meses de clases, una capacidad cada vez mayor de discriminacin entre distintos sonidos, mayor atencin y anlisis de las secuencias musicales.
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La Tercera, 22 de septiembre de 2006.
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Desde el punto de vista sistmico, es evidente, porque somos una totalidad y cuando algn aspecto de ella comienza a mejorar, los beneficios se expanden a todo el ser, como en el efecto red de pescador.
7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento

Cabe destacar las muchas experiencias de emprendimiento que se realizan en Chile y en otros pases. Por ejemplo: En Per : Quin podra imaginar que la panca del choclo (hoja que envuelve la mazorca del maz) servira para elaborar las imgenes del nacimiento? Pero esta vez Jos, Mara y Jess no estarn acompaados por los pastores de Beln, sino por pequeas cholitas ataviadas con sus coloridas polleras. Esta puede ser una verdadera Navidad andina Se trata de slo uno de los variados productos que un centenar de mujeres agrupadas en el Programa Femenino de Consolidacin del Empleo (Profece) del Ministerio de Trabajo tienen para estas fiestas de fin de ao y, sobre todo, a precios cmodos. Recientemente participaron en una feria en el distrito de Pueblo Libre y hoy ofrecen sus artculos en el piso diez del referido portafolio. En Chile : Nios, conctense a la red dos, all estn las preguntas para el control. Tomen su PAD. Una sala color cemento con 42 alumnos portando un computador porttil. As comienza la prueba de lenguaje en el octavo ao de la Escuela Luis Gregorio Ossa, a pasos de la toma de Pealoln. Derrotar la pobreza con las tecnologas de informacin es la estrategia que ha adoptado esta escuela bsica desde 1999, cuando el centro de padres fij una cuota de $5.000 anuales y compr el primer computador. Hoy tiene uno por cada nueve estudiantes, cifra cuatro veces mayor al promedio nacional. Luego, entusiasmados con el proyecto Enlaces del Mineduc, los profesores fueron capacitados tecnolgicamente en la UC. De all en adelante todo ha sido logros para la escuela donde estudian 357 nios: mejoraron su rendimiento escolar y la asistencia aumento de 80% a 93%. El alcalde de la comuna, Claudio Orrego, consigui una alianza con Intel para conectarse a internet por Wi
Per.21 El regalo lo ponen las Pyme Pyme.21, p. 1, 4 de diciembre de 2006. La Tercera, El exitoso caso de la primera escuela digital de Chile, p. 46, 12 de noviembre de 2006.
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max a 256 megabytes por segundo y la U. de Chile les don 50 PAD. Hoy la escuela se convirti en la primera digital de Latinoamrica y sus alumnos, quienes en su mayora duermen bajo los humildes techos de la toma de Pealoln, suean con salir al mundo. Aprender de la experiencia de Dinamarca Andrs Velasco (2006), Ministro de Hacienda de Chile, comenta acerca de la experiencia de Dinamarca en hacer crecer el empleo, dice: En 1992 la tasa de desempleo en Dinamarca era 12% y los problemas econmicos se multiplicaban. El gobierno socialdemcrata de entonces emprendi una serie de reformas, incluyendo cambios importantes al mercado del trabajo. Hoy, casi 15 aos ms tarde, el desempleo est bajo el 4%. Y el desempleo juvenil, que en tantos pases se ha disparado, ha llegado a menos del 5%. Tres de cada cuatro danesas trabajan, lo que constituye una de las cifras ms altas del mundo. Agrega que Dinamarca tiene un mercado laboral extraordinariamente fluido, con una alta tasa de movilidad, sigue: La otra caracterstica clave del sistema dans es el consenso, basado en la colaboracin y confianza que existe entre trabajadores y empleadores. Pudimos observar cmo la adaptabilidad horaria y muchas condiciones de trabajo se negocian colectivamente, incluso sin necesidad de ley. Los sindicatos daneses han acordado mantener pocas normas para proteger puestos especficos de trabajo, bajo el compromiso de que la sociedad en su conjunto les otorgar seguridad en su transicin de un empleo a otro. Dinamarca demuestra que un pas puede ser altamente competitivo, reducir drsticamente el desempleo, y al mismo tiempo ofrecer amplia proteccin social.
7.8. El Metro de Santiago

El Metro de Santiago funciona bien en muchos aspectos, hay puntualidad, buen servicio al cliente, innovaciones y en general, se aprecia motivacin para seguir desarrollndose, lo cual est bien alineado con el objetivo de la ciudad. Tomemos un aspecto en particular, la limpieza, tema que ocup de ejemplo para establecer seales que ayuden a cumplir un propsito bien definido. En el Metro retiran y limpian de inmediato carros rayados, cambiando incluso los vidrios daados. Han sido exitosos. Hay limpieza de todo tipo de instalaciones gracias a un buen sistema de seales, por ejemplo, personas para el aseo, depsitos elegantes para
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basura, bien ubicados y limpios, guardias y el buen ejemplo de la 123 autoridad . Las personas para el aseo que van lento recorriendo todo el andn con un escobilln para el piso, de alguna forma hacen un efecto disuasivo para evitar que alguien ensucie. Es muy eficaz! dice Hctor Valencia, nosotros lo aplicamos en el Hospital del IST en Santiago y resulta, los pisos brillan y la gente evitar ensuciar. Influye la presencia de la persona para el aseo porque muestra un ambiente diferente. La persona no puede llegar y ensuciar si est limpio. El mismo concepto lo aplicamos tambin en el casino, con servicios limpios y de buena calidad. Es una forma de educacin. Al crear y mantener un buen ambiente ayudamos a subir el nivel de las personas.
7.9. Otros avances de RS

Se trata de otras experiencias o acciones de Responsabilidad Social que estn sucediendo y que se pueden amplificar de acuerdo con el modelo propuesto, como las siguientes: La actitud de colaboracin. La cual crea mucho valor (lo opuesto es el estilo confrontacional, el cual destruye valor, es competitividad mal entendida, como agresin o conquista a toda costa). Ensear con el ejemplo. Adems de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siempre son modelos, como los profesores. Esa es una responsabilidad ineludible. La salud. Trabajar realmente por la salud de las personas es actuar preventivamente. La seguridad. Especialmente en la toma de conciencia del autocuidado y de los dems. Las relaciones de excelencia con los vecinos. Por ejemplo, a travs de dejar un porcentaje de los ingresos de la Nacin para beneficiar a los
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A propsito, existe en los andenes del Metro una lnea amarilla que slo debe ser traspasada para subir al carro. Est bien sealizada e incluso hay guardias que pasan advirtiendo de no pasarla mientras el carro no est detenido en el andn. El problema es que a veces los guardias creen estar ms all de las normas y hacen el recorrido por el lugar donde no se debe transitar, arriesgando temerariamente su vida y dando un mal ejemplo a escolares que se burlan y les siguen haciendo lo mismo. El guardia, con buena intencin, mientras camina por el lado incorrecto va diciendo lo que es correcto. El efecto es el opuesto porque ya sabemos el mayor impacto de lo que uno hace sobre lo que uno dice (incluyo este ejemplo porque su claridad ayudar a identificar muchas situaciones del mismo tipo en otras empresas y no hay duda que en el Metro ser resuelto).
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pases vecinos con medidas que en ningn caso sean formas de intervencin, tal como ha venido haciendo Alemania despus de la Segunda Guerra Mundial. El cuidado del ambiente. Sin descuidar su importancia, es uno de los aspectos ms visibles y abordados en mltiples instancias, por eso le destinamos menos espacio en este libro. Y como un ejemplo vale ms que mil palabras, en el anexo 5 se presenta el caso de la gestin 124 ambiental de Enami Ventanas , en especial lo que se refiere a la descontaminacin de la zona de Puchuncav. Establecer un sistema transparente de la gestin pblica con indicadores y grandes metas. La integracin a travs de Internet. Los proyectos de infraestructura. Por ejemplo, aeropuertos y carreteras de alta velocidad son altamente rentables en trminos sociales. Mucho mejor si ni siquiera hay grandes costos para el Estado con un sistema de concesiones. El fomento a la capacitacin. En el anexo 11 se analiza ms en detalle esta RS. El fomento al emprendimiento. Por ejemplo, a travs de Inversionistas ngeles. La educacin internacional. Por ejemplo, en la forma de programas en empresas que permiten enviar a sus profesionales a tomar estudios de 125 postgrado en las mejores universidades del mundo . Las investigacin en todas sus formas. La RSE, lo veremos en la cuarta parte de este texto. Aporta el profesor Anastasio Gallego la prctica europea de pagar a familiares de enfermos para que los cuiden en su propia casa, en lugar de emplear la infraestructura de los hospitales, un buen acuerdo para todos.
Entre muchos otros avances. En las siguientes lneas puede usted anotar algunos: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Actualmente la planta Ventanas pertenece a Codelco. El Banco Central en Chile es un buen ejemplo.
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CAPTULO 8. PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

No es malo apuntar a las estrellas. Por el contrario, siempre es bueno apuntar alto. Y, si se trabaja con pasin para ello, tal vez en algn momento podamos decir: Nos propusimos llegar a cero accidente, y lo logramosporque no sabamos que era imposible! Chvez (2005, p. 20)
Los principios son bases conceptuales para la toma de decisiones, ayudan a definir un rumbo, muestran algo que es o no es. Veremos en este captulo los ms recurrentes. Surgen como una abstraccin o un patrn de muchas acciones reiterativas de la RS. Aplican a todo nivel, por eso son principios, sirven a nivel personal, familiar, organizacional, municipal, estatal, regional o, simplemente, social. Veremos: 8.1. Apertura 8.2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems 8.3. Productividad y efectividad 8.4. Bien comn siempre creciente 8.5. Trabajar metodolgicamente 8.6. Hacernos responsables 8.7. Cuantificar todo 8.8. Alinear intereses y seales 8.9. Inclusin y libertad 8.10. Prevenir y reaccionar bien 8.11. Guiar la vida por valores
8.1. Apertura
Apertura mental y econmica que implica toda forma de participacin. Incluye la libertad y el emprendimiento. Comencemos desde el principio: la RS es integracin y apertura, ese es el estado natural de la sociedad, lo artificial es imponer barreras al trnsito de ideas, de personas, de capitales, de conocimiento y muchas otras. As como el conocimiento es unidad, tambin lo es el ser humano con sus semejantes. Slo por ignorancia y oscurantismo se desintegra esta unidad.
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Es lo quera decir Giordano Bruno (Nola, Npoles, 1548 a 1600), monje condenado a la hoguera por la Inquisicin por proclamar herejas tales como que el universo era infinito y que deban haber infinitos mundos, infinita 126 diversidad e infinitas posibilidades . El mismo dice (White, 2002, p. 24): hay incontables soles y una infinitud de planetas que giran alrededor de sus soles de la misma manera en que sus siete planetas giran alrededor del nuestro (ibid, p. 82), sobrepasando la teora heliocntrica de Coprnico (1473-1543). Todo se recicla y es relativo, deca Bruno, alejndose de los simplismos aristotlicos, Todo este globo, esta estrella, no estando sometida a la muerte y la disolucin y siendo imposible la aniquilacin en lugar alguno de la naturaleza, se renueva peridicamente a s mismo cambiando y alterando todas sus partes. No hay ningn arriba o abajo absolutos (ibid, p. 83). En fin, Giordano Bruno es considerado un ejemplo de apertura y de valenta, pionero de la Visin Sistmica que impregna este libro. De hecho, propugnaba la libre circulacin de la informacin y el intercambio de conocimientos, y estaba a favor del cambio, del debate y la libertad de pensamiento (ibid, p. 26) A esa apertura de pensamiento, tan necesaria en la Responsabilidad Social, podemos sumar la apertura de la economa. Dice el periodista Andrs Oppenheimer (2005, p. 29): Adems de China, viaj a lugares tan dismiles como Irlanda, la Repblica Checa, Polonia, Espaa y ms de una docena de pases Latinoamericanos. Y aunque los estados que progresan son muy distintos entre s, tienen un denominador comn: todos han crecido gracias al aumento de las inversiones productivas. Son pases con ideologas de izquierda o derecha, cercanos o lejanos al mundo desarrollado, lo que ms los identifica es la apertura, Chile est a medio camino en este viaje. Explica Oppenheimer que la clave es la competitividad e insertarse en la economa global, buscando nichos de mercado donde se tengan ventajas comparativas o competitivas. Globalizacin Una faceta de la apertura es la globalizacin de las ideas y el ms libre trnsito de personas, productos, servicios, capital, informacin y cultura. Todos los estudios sealan una constante: el mundo se hace ms rico,
Son declaraciones muy cercanas a los descubrimientos en fsica cuntica, vase el Poder del Pensamiento al comienzo del libro en qu es la Responsabilidad Social?
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todos ganamos con la globalizacin, con una condicin, haciendo bien el proceso de integracin. Por supuesto, puede haber costos: personas o industrias de difcil adaptacin, absorcin cultural y muchos otros que deben ser previstos y manejados con Responsabilidad Social. Por ejemplo, en la Unin Europea y en los Estados Unidos se destinan fondos de ajuste estructural para ayudar a los potenciales afectados. Esta es una responsabilidad central de los gobiernos en los procesos de integracin. En el captulo 9 se profundiza en la globalizacin y en sus desafos ticos. Aumentar las exportaciones Por supuesto, la apertura tambin enriquece el comercio internacional y el deseable aumento de las exportaciones. Tal como ha sucedido con los pases que han seguido el camino de la RS (Japn, Alemania, Suecia, Finlandia, Noruega y ms reciente, Irlanda o Nueva Zelanda), de la mano de la RS viene el fuerte aumento de las exportaciones, es una simple consecuencia de la mayor insercin internacional y de trabajar responsablemente. Generalmente este incremento es de varias veces, son cifras del orden de decenas de miles de millones de dlares de mayor ingreso para el pas. Qu debe hacerse? En gran medida la focalizacin y hacer bien las cosas, lo cual nuevamente pasa por la RS. En palabras del Director del Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, Rafael Alvira (2005): Lo fundamental es que la organizacin realice bien lo que tiene que realizar. Esto implica tratar bien a los que estn en ella, darles un puesto adecuado y relacionarse con ellos como personas en su pleno sentido Cuanto ms vala tiene una persona, ms noble puede ser.
8.2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems

Ya est suficientemente demostrado que cuando logramos elevar el nivel de satisfaccin de la otra organizacin, persona o pas en una interaccin, de una u otra forma aumentamos nuestro propio nivel de satisfaccin. Todo comienza por soar la relacin, por llevarla mentalmente al nivel ms alto, sin importar que parezca imposible. Luego se formula y enuncia el ideal en presente, con la participacin del mximo de actores en esa relacin. Desde aqu surgirn grandes desafos que elevarn en mucho la satisfaccin del otro.
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Una forma prctica y rpida de conseguir este incremento en la satisfaccin del otro es mediante la tcnica de las tres C: Calidad, Comparacin y Creatividad. Sea lo que sea que hagamos, es una totalidad que incluye estas tres palabras aplicadas a las acciones del da a da. Veamos las claves de cada una de ellas: Calidad: es hacer las cosas bien de acuerdo con las expectativas del otro. No basta con hacerlo, hay que hacerlo bien, lo que sea. La salud, educacin o reparar los hoyos de las calles. Desde la endocalidad (calidad personal) hasta todo lo que hemos aprendido de calidad al interior de las organizaciones. Es eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Comparacin: Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en nuestras propias relaciones. Es parte de la inteligencia colectiva, bien representada en la bsqueda de las mejores prcticas en la tcnica de benchmarking. Creatividad: es anticiparnos a los requerimientos del otro y ofrecer un poco ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en trminos comparativos. El otro, en la relacin que sea, valorizar tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el costo de la eventual innovacin. La creatividad agregar valor siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparacin con otras relaciones, es que las tres C siempre van juntas (en el captulo 13 se presenta esta tcnica).
8.3. Productividad y efectividad

Podemos establecer una relacin directa entre Responsabilidad Social y valor agregado, porque definitivamente con la Responsabilidad Social se 127 crea riqueza . Luego podemos agregar dos palabras: productividad, muy cercana a la eficiencia, base directa de la rentabilidad y de la creacin de riqueza social y efectividad, lograr el cumplimiento de los objetivos de fondo en cada actividad.
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Chile aument su riqueza en 100 veces desde principios del siglo XX hasta ahora, es la suma de todas las contribuciones de valor individuales y corporativas (estamos en la media de creacin de riqueza, otros pases lo han hecho mejor y otros peor).
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Una faceta de la Responsabilidad Social es el necesario avance hacia la productividad y la efectividad, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo que est mal es obvio, como en el kaizen. Se trata de un mandato social de creacin de riqueza, porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, 128 como en la parbola de los talentos del Cristianismo . No es suficiente con mantener algo, porque tal vez los recursos que ah se emplean podran invertirse en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad. En el caso BancoEstado (anexo 6) se puede apreciar la productividad y efectividad.
8.4. Bien comn siempre creciente

Se trata de mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien comn en vista de un eventual beneficio futuro, siempre incierto. Por ejemplo, los inconvenientes en la reparacin de un camino: si 30.000 personas pierden una hora al da de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, ms el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dlares Es decir, se acept una baja transitoria en el bien comn que se hubiera evitado gastando algo as como el 1% de la prdida real que pag la comunidad (pag Moya se dice en Chile). Es el efecto hoyo en la calle en accin. Esta es la cuenta habitual, cuando el proyecto se disea, un pequeo costo permite evitar una importante prdida social, la cual, por lo dems, debiera estar legislada para que la asuma quien corresponda y no todos nosotros. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el bien comn porque resultan ser focos de creacin de pobreza. El objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto, mientras ste se realiza. Se trata de trabajar los aspectos negativos que pueda tener el proyecto hasta un punto donde no afecten. Aqu ya no son externalidades sino que son parte del proyecto. En la RS internalizamos las externalidades (muy cercano al principio N 6: hacernos responsables).
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En otros proyectos especficos, la Responsabilidad Social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo: Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y hasta los dbiles pueden tener un lugar en la organizacin. No se trata de contratar slo a los mejores, ese no es el espritu del trabajo en equipo que debiera animar la compaa. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley 129 haba espacio para todos . Prevenir daos ambientales y si llegaran a ocurrir, considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del plan de proyecto. El criterio general es: bien comn siempre en aumento. Se trata de una visin de tipo evolutiva, a diferencia de la opcin revolucionaria, la que tantos riesgos acarrea y normalmente genera mucho dolor. Esto es importante, la visin sistmica pone el nfasis en la evolucin de los sistemas. Es como la diferencia entre la adhesin forzada de las naciones en la ex Unin Sovitica que tanto dolor produjo, en comparacin con el entusiasmo y solidez del proceso de integracin de Europa, donde la mayora de los pases desea adherirse libremente a la Unin Europea. Por otra parte, al apreciar la forma de realizar esta exitosa integracin se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes van quedando en el camino, empresas o sectores econmicos afectados por la integracin disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades. Otra aplicacin concreta de este principio es evitar despedir en proyectos de cambio (una antigua externalidad que desde el punto de vista de RS es responsabilidad del proyecto). Evitar despedir en proyectos de cambio Ya sea en grandes proyectos de cambio social o al interior de una organizacin, corresponde evitar los despidos de trabajadores por motivo de proyectos de cambio, tal como un acuerdo comercial entre pases o la introduccin de una nueva tecnologa en una empresa.
En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas de alto intelecto) deriv en guerras que acabaron con toda la poblacin del territorio asignado.
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Por ejemplo, al interior de una organizacin, se puede realizar un pacto social con los colaboradores, que sera ms o menos as, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo, porque con los cambios necesarios de la insercin muchos puestos de trabajo desaparecern, sin embargo, muchos ms sern creados. Concretamente, se pueden evitar despidos producto de proyectos de cambio en cualquier organizacin. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el anexo 6. Otro ejemplo es la alianza estratgica que realizaron los trabajadores y administracin de la Fundicin y Refinera Ventanas130 (FRV), caso comentado en el anexo 5. Por qu darnos el trabajo de evitar despidos? Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafo de generar empleos. Porque cuidar el empleo de las personas facilita notablemente los cambios. Es decir, el clima interno mejora y es factible una buena gestin de los cambios. Porque el mayor incremento de la productividad ms que financia el pequeo riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan. Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso sern despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fcil encontrarles un destino productivo. Por eso es que Henry Ford deca: Si usted cree que puede o que no se puede, siempre tiene razn.
El mismsimo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien aos atrs (1911, p. 51): Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si ste no logra realizar su tarea, debe envirsele un instructor competente que le indique exactamente cmo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo gue, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
Cuando era parte de la Empresa Nacional de Minera. Hoy la FRV es propiedad de Codelco.
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competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual est mental y/o fsicamente capacitado. Un ejecutivo , a cargo de un departamento en un conocido banco, deba transmitir la noticia del despido a cinco de sus colaboradores como producto de una fusin. Bajo el paradigma tradicional, probablemente la comunicacin se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de Responsabilidad Social, este ejecutivo decidi jugrsela y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas Por supuesto, lo consigui! Porque si uno cree que se puede, se puede. Obviamente que con una dosis de esfuerzo. Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores, porque estos se vern afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribucin econmica permanezca y ojal aumente en este proceso. En otro banco , la poltica general fue evitar los despidos y no slo se salvaron 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a ms personas porque la creacin de puestos de trabajo productivos fue demasiado eficiente. Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar ineficiencias. Por otra parte, insistir en el cambio, porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores. Un camino es realizar muchos proyectos en la organizacin con un buen mapa de proyectos. Se observa que en promedio se dan tres tercios ms o menos equivalentes: proyectos que liberan personas, otros que requieren y los que son neutros. Al establecer un vaso comunicante entre los proyectos que liberan y los que requieren se facilita identificar oportunidades de reconversin. Por supuesto, se requiere una cierta masa crtica de proyectos para que funcione el vaso comunicante, lo que puede ser complejo en la caso de la pequea y mediana empresa, donde debera recurrir especialmente a la integralidad de sus integrantes.
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Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien coment con emocin su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor donde participaban 25 ejecutivos de ese banco, el resto de los participantes confirm la veracidad de los comentarios. En el mismo banco existan varios otros ejemplos de evitar despidos. 132 BancoEstado (Chile), donde la direccin ha promovido sistemticamente la prctica de evitar despedir, incorporndola en el rediseo de los procesos. Este ejemplo del BancoEstado fue incorporado como un caso en el anexo 9.
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8.5. Trabajar metodolgicamente

Se trata de evitar la improvisacin en los cambios. Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se tratara de una empresa privada, quebrara. Si es una institucin pblica, slo provocar mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institucin en un foco de creacin de pobreza. Qu tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y despus volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnologa que luego no funciona, definir procedimientos para una certificacin de calidad que luego no se aplican Cmo evitar la improvisacin y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, es tema de Gestin de proyectos (ver anexo 9). Trabajar metodolgicamente tambin significa hacer una buena gestin del cambio: con sensibilizacin, anticipacin, participacin, liderazgo, etc
8.6. Hacernos responsables

Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejara de filtrarse tanta riqueza. Aqu hay amplia oportunidad de abordar pequeos proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y ms, todo por hacernos responsables. Responsabilidad individual Lo primero es hacernos cargos de nosotros mismos, no somos vctimas inocentes del medio, de nuestros padres o de cualquier situacin. Como adultos, estamos donde queremos estar, donde debemos estar. Es nuestro desafo cambiar esa posicin. Responsabilidad de largo plazo Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto incluso de compaa, municipalidad o ministerio debiera conservar su responsabilidad respecto a las medidas que decidi aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o
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la empresa, o el pas, en beneficio de resultados de muy corto plazo133, tal como decisiones apresuradas en procesos eleccionarios. Es como la crianza de los nios, donde la responsabilidad de los padres se mantiene permanentemente, incluso despus de muertos. Responsabilidad por lo que influimos Tambin hacernos responsables tiene que ver con lo que influimos sobre los 134 dems , como al atravesar mal una calle. Me permito contar una ancdota personal: caminando por el sector de Providencia en Santiago, atraves mal una calle tena semforo rojo al frente no me pas nada porque estime bien el tiempo en relacin a la velocidad del automvil que vena a cuadra y media de distancia. Fue perfecto, sin embargo, unos metros ms all escuch un tacaneo detrs mo y una seora me toco el hombro, me detuve y me volv a verla. Se le vea agitada con el esfuerzo, Oiga me dijo sacando fuerzas Por su culpa casi me atropellan! Claro, ah me di cuenta que no le fue tan bien a ella. Bueno, la seora me ret en plena calle, merecidamente, por mi inconciencia. Me deca: Usted me llev! Tiene razn la seora? Despus de pasar el impacto de los retos, definitivamente le encuentro toda la razn. Yo debo responsabilizarme por lo que influyo en el mundo, cada uno de nosotros, esa es la RS. No niega la responsabilidad individual donde, en este caso, la seora es responsable de s misma. Ambas responsabilidades van siempre juntas. Si hubiera habido un accidente, habramos sido co-responsables. En fin, ya no atravieso mal una calle si hay alguien cerca (especialmente un nio) para no afectar a nadie con mis malas costumbres y estoy en proceso de aprender a atravesar bien.
Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacan un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rpidamente las acciones a inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20% quienes luego vean desaparecer su inversin al quebrar la empresa. 134 Para evitar el tipo de sorpresa de Ivn, uno de los Hermanos Kamarasov en la conocida novela de Fedor Dovtoviesky, cuando su medio hermano asesina al padre de ambos influido por sus escritos, donde afirma que todo es legal, incluso el crimen. Al menos a Ivn le sirve para despertar, recuperar valores y hacerse creyente (y de paso salvar a su hermano Dimitri acusado injustamente del crimen).
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Responsabilidad por nuestras emociones Por supuesto, hacernos cargo de nuestras emociones, tal como vimos al comienzo del libro en la seccin Creencias que limitan el juicio. Responsabilidad por el resultado de los procesos Tenemos que salir desde la orientacin a la tarea el conocido no es mi responsabilidad hacia la responsabilidad compartida en cada uno de los mltiples procesos en que participamos. Responsabilidad por las externalidades RS significa tambin integrar las externalidades, puesto entre comillas porque suena un poco paradjico pretender integrar algo de afuera. Externalidad es una palabra que ahora vemos como errnea, porque en realidad cualquier efecto de un proyecto debe ser parte del proyecto, como el dao al ambiente o las molestias a los usuarios durante la reparacin de una calle. No deben existir los efectos laterales negativos o deben ser compensados, los costos deben ser parte del proyecto. Algo ms vimos al respecto en la seccin 8.4.
8.7. Cuantificar todo

La formalidad en la presentacin de cifras es vital para lograr el desafo de generalizar la RS, al menos mientras se toma conciencia. El mensaje de fondo es que todo puede ser cuantificado, incluyendo la vida, como vimos en el captulo primero. En el desarrollo de proyectos deberamos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el clculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversin) como complemento del VAN interno del proyecto. El VAN es simplemente llevar a valor presente un flujo de ingresos y egresos. Es algo que ya est sucediendo, poco a poco se toma consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas135, como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, as se ahorran millones de horas que pueden
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En el BancoEstado y en otras organizaciones se est incorporando en la metodologa formal interna de evaluacin de sus proyectos.
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destinarse a labores productivas y se crea valor social (reflejado en el VAN social). Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco aos plazo. El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$ 10.000.000 (surge de valorar el tiempo de las 136 personas a US$ 4 por hora ). Esta es la caracterstica de la Responsabilidad Social, un pequeo esfuerzo interno (que adems normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o bien comn). El mismo Bloomfield planteaba hace casi medio siglo (1959, p. 9): La sanidad ocupacional, como la sanidad pblica, es bsicamente un movimiento humanitario; sin embargo, la promocin de la salud y la capacidad productiva de los trabajadores es de una significacin y aunque los beneficios econmicos, estrictamente hablando, sean secundarios, no dejan de ser los argumentos ms poderosos al formular los programas de prevencin. Es natural que se valorice la salud humana en trminos monetarios, para buscar el apoyo en los programas sanitarios ocupacionales y para impresionar a los industriales sobre el hecho de que la prevencin es ms econmica que la compensacin. A propsito, Levitt y Dubner tambin han estudiado el tema del aborto y aportan una perspectiva interesante (2006, p. 149): En Estados Unidos se llevan a cabo alrededor de 1,5 millones de abortos al ao. Para la persona que cree que un recin nacido equivale a 100 fetos, esos 1,5 millones de abortos se traduciran dividiendo 1,5 millones entre 100 en el equivalente a una prdida de 15.000 vidas humanas. Quince mil vidas humanas: esa cifra resulta ser aproximadamente el nmero de personas que mueren anualmente en Estados Unidos vctimas de homicidios, y supera con creces el nmero de homicidios no cometidos cada ao a causa de la legalizacin del aborto. De modo que, incluso para alguien que considera que un feto slo vale el 1% de un ser humano, la compensacin entre ms abortos y menos crimen sera, en opinin de un economista, sumamente ineficaz. Lo que quiere decir es que es de alto costo econmico perder vidas y eso que no contempla el aspecto tico.
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Una convencin que aplico en mis cursos, surge de calcular el promedio de agregar valor de la poblacin y aplica tambin a la poblacin pasiva como las dueas de casa. No es ingresos, sino algo mucho mayor y que aplica para todos: valor agregado.
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8.8. Alinear intereses y seales

Aqu se trata de alinear intereses, tener una gua clara y establecer un sistema de seales. Alinear intereses Se trata de alinear todo
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, en busca de la armona.
Alinear los intereses personales con los intereses de la organizacin, de los trabajadores con la gerencia Qu quieren los trabajadores? Qu desea la gerencia? Qu importa a los encargados de realizar la implementacin del programa? Y a los proveedores? Y a los clientes? Es que trabajar en productividad, calidad o cumplir con la estrategia de la organizacin involucra un esfuerzo grande en identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociacin que realmente conduzca al bien comn. En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados se obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos y disciplina ms bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonoma, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las seales y los objetivos. Por ejemplo, en la salud se logra cuando los intereses econmicos de los 138 actores estn alineados con la salud y no con la enfermedad . Y la prevencin se orienta a evitar el quebrantamiento de la salud. Se trata de buscar, como en la teora del caos y el diseo de incentivos, el punto donde el sistema encaja y logra grandes resultados. Levitt y Dubner (2006, pp. 23 y 33) lo explican: Los efectos drsticos frecuentemente tienen causas lejanas, incluso sutiles Un ligero pellizco puede producir resultados drsticos y a menudo imprevistos. Thomas Jefferson lo percibi al reflexionar acerca del minsculo incentivo que condujo a los incidentes de las Fiesta del T de Boston y, a su vez, a la Revolucin americana: La disposicin de causas y consecuencias de este mundo es tan inescrutable que un impuesto de dos peniques sobre t, aplicado injustamente en una parte aislada, cambia la condicin de todos sus habitantes.
En el anexo 2 profundizamos en Alinear intereses. A propsito, una costumbre de los emperadores chinos de hace ms de dos mil aos era pagar los sueldos a los mdicos de la corte solamente si la familia real estaba sana.
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Para alinear intereses se requiere conocerlos primero, eso significa tener una gua clara. Una gua clara Para contrarrestar el efecto de toma de control cuando un sistema est suelto, ser requiere una gua clara y seales precisas, evitando intervenir directamente. Vendra a ser la habilidad de un lder juicioso que satisface las demandas de bien comn por sobre los intereses particulares de algunos grupos. A nivel pas, significa un gobierno eficiente que lidera interacciones, es decir, ofrece guas claras para el bien comn y obviamente, no participa en la parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios, empresas o construyendo caminos, sino que delega, regula y acta por subsidiaridad139. Por ejemplo, una propuesta sistmica a la contaminacin de Santiago hizo el economista austraco Kurt Leube (1994, p. E8): la solucin pasa por entregar derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema opere Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendra. No hay que olvidar el viejo principio austraco: toda accin humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera. Sistema de seales La autoridad tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a travs de un sistema de seales. Consiste en un conjunto de acciones concretas claramente alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de seales: el ejemplo de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para depositar la basura,
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Como los recursos monetarios del pas y el tiempo de las autoridades son limitados. Cuando algo decide hacerse algo se deja de hacer. Quiere decir que si el gobierno decide, por ejemplo, administrar empresas o construir caminos que el emprendimiento privado tambin lo puede hacer necesariamente deja de pensar e invertir, por ejemplo, en reducir las muertes por accidente de trnsito o la delincuencia. Es un absurdo tambin de tipo econmico, porque la rentabilidad de dedicarse a las empresas y caminos tiene valores de mercado promedio, 10 a 20% sobre el capital. Sin embargo la rentabilidad de los proyectos que evitan IRSs o promueven la RS son del 100% anual y ms. Doblemente absurdo es que si el gobierno decide no hacerlo, no lo puede suplir la iniciativa privada porque el Estado tiene el monopolio de las iniciativas sociales (y est bien, pero debe trabajar en ellas).
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alguien encargado de la limpieza, etc tal como ocurre en el Metro de 140 Santiago . Otro caso, el de una seora que pinta una y otra vez la pared durante la madrugada, despus que cada noche una banda de antisociales la rayaba. Quin gan? La seora. En caso de una sequa, el mercado se encarga de regular el consumo de agua a travs del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se enva la seal de escasez y ahorro. Dar seales significa alinear intereses y establecer indicaciones segn el objetivo que se desea obtener. La premisa es que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos para ello. Establecer seales est lejos de dar sermones o de llamar la atencin a alguien. Es ms, tales conductas deberan evitarse porque precisamente tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar. Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas o absurdas, las personas u organizaciones encontrarn maneras correctas e incorrectas de no cumplirlas. Seales poco claras Tomemos como ejemplo las seales que la autoridad animadores, acadmicos, empresarios, polticos, actores, etc envan sobre el alcoholismo, por una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a travs de mostrarse con un vaso de bebida alcohlica en la mano o participando y permitiendo la publicidad en la TV., la que ensea con efectividad a los nios. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, los nios no! Est bien permitir el consumo, porque la prohibicin es reduccin artificial de complejidad, pero de ah a fomentarlo Y es similar para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil, el lenguaje grosero, la vulgaridad en general y otros problemas sociales. Ejemplo de los mdicos Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos. Si el objetivo de la sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? Depende del diseo, cuando el pago es por produccin, el negocio de los mdicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los mdicos, sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos
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En la seccin 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago.
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Un esquema bien alineado sera aquel donde el negocio del mdico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta propuesta: paguemos a los mdicos lo que hoy gastamos en prevenir y curar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sera un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condicin de que estemos sanos! Ahora bien, si tuviramos algn trastorno de salud, el mdico nos pagara por cada hora que estuviramos enfermos. De esta manera, el diseo del sistema hara que los mismos mdicos motivaran la prevencin del quebrantamiento de la salud fsica y mental.
8.9. Inclusin y libertad

El concepto de inclusin es aplicable en forma personal y a nivel social. Se refiere a dar cabida a todas las posibilidades, a reconocer las tonalidades de grises, a tomar decisiones ms informadas, a aceptar al otro como un legtimo otro, como dira Humberto Maturana. Inclusin es lo contrario de la exclusin, pensamiento excluyente o dicotmico, donde se dice: esto es o no es, est dentro o afuera, conmigo o contra m, slo hay una verdad (casualmente la nuestra). La inclusin acoge en su seno a las ms variadas interpretaciones de la realidad. Ya lo deca Goethe: las distinciones dentro-afuera pierden sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensamiento y la percepcin se interpenetraban como los dos anillos (de un mago). La percepcin est afuera y dentro del pensamiento al mismo tiempo, as como el pensamiento atraviesa y circunda el corazn de la visin la percepcin 141 de una idea cientfica no requiere la muerte de la belleza . Inclusin es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organizacin puede buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar 142 reconocido altruismo y ser muy rentable . Los seres humanos podemos rer y llorar Otro ejemplo es respecto a la contaminacin en Santiago de Chile, ahora postergando el hacer y buscando soluciones perfectas. La inclusin dice que la gran mayora de las opciones presentadas desde hace 20 aos eran y son vlidas, desde reforestar los faldeos precordilleranos (ahora los
En mi libro Anlisis de Sistemas, pgina 188. Por ejemplo, en Chile, si de los excedentes del cobre se trata, el abanico de inversiones puede ser bastante amplio: tecnologa, infraestructura, ahorro y muchas otras que se han discutido en estos das se ven bien. Una buena cartera sera una excelente opcin, sin excluir la inversin en Responsabilidad Social
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rboles ya estaran grandes) hasta sacar cerros en el poniente, poner filtros en cada edificio y cuidar calles y vehculos, entre muchas otras. No es tema de grandes fondos, sino de voluntad para trabajar en Responsabilidad Social. Adems nos toca personalmente en la forma como entregamos la basura (por separado), lo que reciclamos (pilas, celulares), lo que decimos y mucho ms Difcil aplicar la inclusin sin libertad La libertad tiene deberes y derechos, es responsable y tica, lo opuesto son los extremos de libertinaje, donde no hay tica ni valores, y de dominacin, donde es difcil expresarse. El gran filsofo hind Jiddu Krisnamurti, en su libro La libertad primera y ltima, dice: Para crear un mundo nuevo, una nueva estructura alejada de la antigua, tiene que haber libertad para descubrir; y para ser libre tiene que haber virtud, pues sin virtud no hay libertad Podramos decir que la RS requiere tanto de la libertad como nosotros del aire. Libertad para interactuar y crear. Libertad para tomar el control de uno mismo, con responsabilidad. En libertad asumimos riesgos y renunciamos a las seguridades de las dependencias. Tambin se da a la inversa: con la seguridad renunciamos a la libertad, seguridad entre comillas porque es algo muy relativo David Viscott, psiquiatra, autor del conocido libro El lenguaje de los sentimientos, en otro de sus libros, Te amo, sigamos juntos, dice: Una relacin plena exige que ambos esposos se sientan libres. Cuando uno le cuestiona al otro el derecho a obrar con libertad, se crea un enorme resentimiento. Los seres humanos no somos propensos a perdonar a quien se aprovecha de nuestra debilidad para coercionarnos. Pero lo peor es que el rencor que uno siente hacia s mismo por ser dbil y renunciar a su derecho a menudo se transforma en un sentimiento de rebelda y en una necesidad exagerada de demostrar que se es independiente. Una persona libre no necesita hacer cosas para demostrar que lo es. Libertad incluye apertura y transparencia. La apertura permite que las personas tomen mejores decisiones. Es como si estuviramos en una habitacin en penumbras que poco a poco comienza a iluminarse y podemos ver los objetos en su interior. Transparencia es permitir la fluidez de la informacin, en una organizacin o familia, significa acceso a personas y datos que alguien considere de inters. No basta con las palabras para crear un ambiente de libertad, apertura y transparencia, es necesario emprender acciones concretas para asegurar a las personas que no se vern penalizadas cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la autoridad. Muchas situaciones
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terminan en una catstrofe cuando alguien no informa las seales evidentes que la anticipan, porque han aprendido que eso es peligroso para ellos, debido a que la autoridad se molesta cuando le traen noticias negativas o hacen observaciones a sus planes. En esos casos, consciente o inconscientemente, los padres ensean a sus hijos o un gerente a sus colaboradores a guardar silencio y comportarse con temor.
8.10. Prevenir y reaccionar bien

Trabajar decididamente en prevenir accidentes de todo tipo, enfermedades, conflictos internos y externos es una faceta central de la RS. Es fundamental a nivel social crear rganos de prevencin, as como existen los de reaccin. La prevencin tiene que ver principalmente con educacin y adecuada gestin de los riesgos en cada mbito (salud, seguridad, etc). La reaccin debe ser oportuna, justa, en la misma proporcin del dao causado, realizada en forma objetiva. Aplica durante y despus del suceso. Durante, mediante las acciones ms precisas y oportunas que eviten la extensin del dao. Despus, por ejemplo en el caso de los accidentes laborales, en la forma de apoyar la rehabilitacin fsica, laboral y la re-educacin del trabajador. En todas las situaciones, aprovechando la retroalimentacin para aprender.
8.11. Guiar la vida por valores

Ms all del relativismo que vemos, lo que ms ayudar a la RS es guiarnos por valores superiores, virtudes les llama William Bennett en su texto de alfabetismo moral, El libro de las Virtudes, donde explica que las virtudes ms reconocidas son diez: autodisciplina, compasin, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe Guiar la vida por valores se aplica a todas las interacciones: internas en una organizacin, con clientes y dems Stakeholders, incluyendo el medio. Por eso es que en todas las formas de hacer Planificacin Estratgica se identifican los valores centrales de la organizacin. Durante una crisis es buen momento para apreciar hasta donde la vida se gua por valores. Incluso en las organizaciones existe la gestin de crisis. La experiencia del seor Welch es relevante (2005, p.165) cuando expone: Hay tres mtodos principales [para la gestin de crisis], de los cuales las empresas suelen tener dos bien presentes:
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El primero son controles estrictos; sistemas contables y financieros disciplinados, con severos procesos de auditora tanto internos como externos. Se requerir que un gerente de lnea de la organizacin revise y acte segn los resultados de la auditora. El segundo modo de prevenir crisis es mediante buenos procesos internos, como procedimientos de contratacin rigurosos, revisiones de rendimiento sinceras y programas de formacin amplios que hagan que las poltica de la empresa sean transparentes como el cristal. En lo referente a conductas, reglas y regulaciones aceptables, la formacin nunca est de ms. El tercer modo es menos habitual y, sin duda, ms complejo: una cultura de integridad, lo que significa una cultura de honradez, transparencia, justicia y adhesin estricta a las reglas y regulaciones. En tales culturas empresariales, no puede hacerse la vista gorda. Las personas que incumplen las reglas no dejan la empresa por razones personales o para pasar ms tiempo con la familia; son linchadas en pblico y las razones de su partida se muestran claramente a todos. La transparencia es un valor central en estos casos y es lo recomendado, por ejemplo, explica Christian Von Der Forst Arteaga (2006): El amigo transparente: el caso ideal de respuesta. Siguen al pie de la letra los planes de crisis, Gol [a raz de la cada de uno de sus aviones en Brasil en septiembre de 2006] ha respondido bien a la crisis, preocupndose inmediatamente de las vctimas, independiente de la investigacin. Otro caso: aunque suene duro, la reputacin del Ejrcito de Chile se acrecent con la tragedia de Antuco, principalmente por la actitud del ex general Juan Emilio Cheyre. En un gimnasio atestado de familiares de las vctimas, el lder mximo se involucr, vibr y se emocion con ellos. Su inmediatez y franqueza fueron ms relevantes que las desprolijidades comunicacionales demostradas en aquellos das de mayo de 2005.
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CAPTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA

GLOBALIZACIN
La tica lleg para quedarse. El problema es cmo institucionalizarla. Cuando aparecieron los primeros filsofos de la libertad en el siglo XVIII pareca extrao alterar el orden divino. Sin embargo, surgieron instituciones y leyes que hoy son parte de nuestro paisaje cotidiano. Israel (1998, p. 6).
El objetivo de este captulo es el anlisis del proceso de globalizacin desde una perspectiva de Responsabilidad Social y su relacin con los gobiernos regionales (Latinoamrica). Veremos una caracterizacin de la globalizacin, especficamente que significa el concepto y sus impactos econmicos, humanos, culturales, sociales y ticos. Digamos mientras tanto que la globalizacin exige una nueva forma de pensar, es un nuevo concepto, una nueva visin del mundo, mucho ms all que simplemente abrir las fronteras o aplicar nuevas tecnologas. Veremos: 9.1. Qu es la globalizacin? 9.2. La globalizacin y sus impactos 9.3. Amrica Latina y la globalizacin 9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades 9.5. El caso de Chile 9.6. Riesgos valricos de la globalizacin 9.7. Principales desafos ticos 9.8. Existe una alternativa a la globalizacin?
9.1. Qu es la globalizacin?
Se le llama globalizacin al conjunto de factores que intensifican las relaciones comerciales internacionales, particularmente en cuanto a la libre circulacin de personas, productos, servicios, capital, informacin y cultura. Un dato: el comercio crece cada ao al 7%, prcticamente el triple del incremento promedio de la produccin entre los pases del mundo, de un 2,3%. Significa que hay un fuerte potencial de integracin que se traduce en mayor bienestar general. La clave de este proceso es la apertura de las economas.
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En la medida que ms pases se suman al mayor incremento comercial, se eliminan o reducen barreras de todo tipo, la riqueza global se incrementa. Ese es el aspecto ms fundamental de este proceso. Toda la poblacin se beneficia y en un perodo de algunas dcadas el PIB global puede crecer en varias veces. La condicin es que est bien hecho, sin afectar el ambiente y aplicando las compensaciones correspondientes al interior de los pases. Es un efecto del proceso de especializacin productivo enunciado por Adam Smith ya en 1776 en su libro La riqueza de las Naciones. Sin embargo, como todo proceso de cambio, surgen costos en el camino, tal como sectores industriales que no se adaptan o personas que no se preparan. Lo cual puede llevar a tener quiebras de empresas o algn nivel de desempleo. Son costos que, aunque bastante menores al beneficio global para la poblacin, igual deben ser abordados con Responsabilidad Social. Cuando este fuerte crecimiento del comercio internacional se realiza con Responsabilidad Social, tal como ha ocurrido, por ejemplo, al interior de la Unin Europea o en los Estados Unidos, los aspectos adversos son abordados a travs de fondos de ajuste estructural destinados a la reconversin industrial y a proteger a las personas afectadas. Este es un aspecto central de la globalizacin y de la tica: ya que la globalizacin tiene beneficios extraordinarios para toda la poblacin, se requiere destinar un porcentaje del beneficio potencial global para ayudar a los afectados (10% calcula el autor). Cuando no se realiza, los aspectos negativos pueden hacer fracasar un proceso de insercin internacional, restar fuerza a la integracin o darle argumentos a quienes sacan ganancias econmicas o polticas de la pobreza. El peor de los casos es condenar a una poblacin al aislamiento. a) La globalizacin crea riqueza La globalizacin crea ms riqueza que la que destruye, al menos en una proporcin de 100 a 1. Es el efecto inverso al de hoyo en la calle que tanta riqueza destruye. Es un efecto sinrgico, el todo es mayor a la suma de las partes. Hay 143 creacin de riqueza y se agrega valor . De hecho, Agregar valor es crear riqueza, funciona as: supngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentacin requiere ovejas, pero como no es tan
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Extractos desde mi libro Gestin de Procesos, p. 146
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eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada 144 oveja que cra . Otra familia hace la operacin inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subi en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirn aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado as su nivel de riqueza. Entonces, gracias a la produccin de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creacin de riqueza. El concepto de fondo es que la riqueza se crea y es infinita, tenemos la responsabilidad de crear las condiciones para ello, una forma es la globalizacin con tica. Juntas son invencibles y efectivamente logran el objetivo de aumentar el bienestar de la poblacin. Globalizacin con tica es una clave, veremos que la tica toma diferentes formas de equidad (en el sentido de ayudar a los afectados), de transparencia y de integracin internacional desde las prcticas ms exigentes. Ben Bernanke (2006), Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, seala: La escala y el ritmo de la globalizacin no tienen precedentes y las ganancias sern enormes, pero hay un riesgo de una oposicin social y poltica en la medida que algunos trabajadores pierdan sus puestos [se refiere principalmente a la prdida de puestos de trabajo no calificados en los pases desarrollados debido al traslado de produccin hacia pases en vas de desarrollo]. Los creadores de polticas necesitan asegurar que los beneficios de la integracin de la economa mundial son lo suficientemente compartidos como para que se mantenga el apoyo al libre comercio y para frenar el proteccionismo. Tambin veremos que la globalizacin es un fenmeno complejo (en la lnea de visin sistmica, de variedad, entropa, sinergia, etc) porque va de la mano con la tecnologa y los avances sociales espectaculares de los ltimos tiempos: la democracia, la participacin de la mujer, la mayor calidad y extensin de vida, por nombrar algunos. Tambin est la faceta de cambio local, efecto global, al revs tambin es cierto.
Haciendo una simplificacin, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una seal importante que ayuda a fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidan (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc
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Un aspecto lateral sorprendente es que al mismo tiempo la globalizacin genera oportunidades locales. La constante en la globalizacin es el cambio, porque la interaccin mundial provoca el rpido surgimiento o cada de nuevas industrias. Una lectura apropiada aqu es el libro Re-imagina de Tom Peters, donde plantea la necesaria agilidad de las empresas de hoy. b) Formas de la globalizacin Son variadas las formas que toma la globalizacin: Personas. En cuanto a competencias, desplazamiento y cultura, entre muchos otros factores. Productos. Cada vez ms en la forma de commodities de excelente calidad, incluso se est generando lo que Richard Schonberger llama: Manufactura de clase mundial. Capital. Ya existe un amplio movimiento de capital que se desplaza con facilidad identificando oportunidades de inversin. En el mundo globalizado sobra capital y faltan proyectos. Cultura. La cultura de cada pas se ve rpidamente enriquecida por los aportes de las ms lejanas latitudes. Servicios: desde las auditorias hasta los seguros y la educacin. Informacin: Este ha sido tal vez el fenmeno ms espectacular de las ltimas dcadas, las tecnologas de almacenamiento y circulacin de la informacin han tenido un desarrollo tal que hoy es posible acceder en forma instantnea a las ms diversas formas de conocimiento en cualquier parte del mundo, el mejor ejemplo es Internet.
Veamos ms acerca de la era de la informacin. Explica Juan Tugores (1999, p. 1): La economa internacional adquiere a finales del siglo xx un renovado auge, no exento, sino todo lo contrario de tensiones. Por un lado, el comercio internacional representa un porcentaje creciente de la actividad de casi todos los pases. Entre 1950 y 1997 el comercio mundial ha pasado de representar un 7% de producto interior bruto mundial a suponer un 23%. El comercio mundial crece ms de prisa que la renta mundial. Entre 1948 y 1997 el comercio de mercancas se ha multiplicado por 14, cuando la produccin mundial lo ha hecho slo por 5,5... Piense en los diversos artculos que usted tiene en su hogar (electrodomsticos, ropa, muebles, etc.) y trate de calcular qu porcentaje representan los artculos fabricados en el extranjero. El 40 el 50%? Incluso ms? Le sorprender este indicador personal de apertura,
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especialmente si lo compara con el que se habra obtenido en promedio en un hogar de su pas hace apenas treinta o cincuenta aos. c) Quienes lideran la globalizacin Nuevamente es un tema de profunda complejidad, la punta del iceberg son las multinacionales que buscan nuevas oportunidades comerciales y abren nuevos mercados. Son compaas como IBM, Merck, Coca Cola, Toyota y muchas otras. Tambin se ha sobrevaluado su rol, su impacto ha sido del orden del 4.5%. Un anlisis ms profundo permite apreciar el inters de los gobiernos en la integracin a todo nivel, la cual sigue dos caminos que pueden llegar a ser complementarios como lo ha demostrado Chile: La formacin de bloques comerciales, como la Unin Europea o, menos integrados, el NAFTA o el MERCOSUR. La apertura unilateral a las economas del mundo, sin miedo a la competencia.
Es que especialmente en el caso de las economas ms pequeas, la integracin mundial es vital para la sobrevivencia o para lograr niveles de crecimiento que permitan aumentar el bienestar de la poblacin a niveles aceptables. Liderar la globalizacin tambin lleva a reconocer los principales desafos de la integracin, esencialmente dos: desarrollo de las personas (incluyendo como aspecto central la tica) y aprovechamiento de las nuevas tecnologas. d) Cmo se materializa la globalizacin Existen variadas formas: La inversin extranjera en la forma de plantas industriales, armaduras o la simple instalacin de oficinas. Un dato: en Chile la inversin extranjera creci en diez veces en las ltimas dos dcadas. e) Inevitabilidad de la globalizacin En todo caso, la globalizacin es una realidad. La tecnologa y la democracia son fuerzas que no se pueden detener, tal como lo demostr la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fra.
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Lo que corresponde es ayudar a los afectados, adaptarse y capitalizar en beneficio de toda la poblacin la mayor riqueza que se crea. f) Efecto de nivelacin de la riqueza entre pases Por otra parte, la expansin de la globalizacin provoca poco o poco una nivelacin de la riqueza a nivel de pases, tal como lo demuestra el acercamiento de los ndices de desarrollo de los estados alemanes tras la unificacin y los mismo es vlido para los reinos de Italia en la segunda mitad del siglo XIX. Fue el mismo proceso que vivi Estados Unidos de Amrica en los siglos XVIII y XIX. Es el proceso que actualmente viven los pases de la Unin Europea, sus ndices de desarrollo y bienestar se parecen cada vez ms. Tambin los pases que componen el NAFTA. En parte, es lo que lleva a Kenichi Ohmae a proclamar El Fin del EstadoNacin (Ohmae 1997). g) Historia de la globalizacin La apertura del actual proceso de globalizacin no es nueva. Es una simple consecuencia de nuestra humanidad, de compartir y comerciar. Ya en la antigedad hubo pueblos que se destacaron por su rol en el intercambio, tal como fenicios, griegos y romanos. El comercio entre Occidente, China e India creci lentamente hasta la llegada del siglo XVI, donde la entrada en escena de Amrica y los desafos provocados por la cada de Bizancio (el imperio romano de Oriente) provocaron un aceleramiento. El comercio se vio luego impulsado por la revolucin industrial, pases como Gran Bretaa necesitaban ampliar sus mercados y aumentar sucesivamente la produccin de bienes. El mayor auge se vivi entre 1850 y 1914. Sin embargo, la gran guerra (como se llamaba en los aos 20 y 30 a la Primera Guerra Mundial) primero y el proteccionismo despus llevaron al mundo al colapso econmico de 1929, el cual durara hasta 1932-33 segn el pas y con secuelas durante toda la dcada (y ms si se le considera una de las causas de la Segunda Guerra Mundial).
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9.2. La globalizacin y sus impactos

La globalizacin tiene impactos altamente positivos en todos los aspectos: econmicos, humanos, culturales, sociales y otros. Lo importante es hacerlo bien, evitando los efectos indeseables a travs de planes concretos de ayuda a sectores afectados. Tambin apoyando el proceso con el desarrollo de las personas y la tecnologa. El aspecto econmico es el ms analizado, claramente los pases que se integran al mundo logran tasas de crecimiento mucho mayor, el mejor ejemplo es Chile. En el aspecto humano, la globalizacin tiene el efecto de derribar muros y construir puentes. Los pases que se integran se conocen mejor y disminuyen recelos. Considrese como ejemplo la excelente alianza que han logrado Francia y Alemania en Europa, pases pilares de la UE. El aspecto cultural se ve notablemente enriquecido con la apertura. Nuevas formas de expresin artstica y de interpretacin del mundo ayudan en abordar la complejidad. Una responsabilidad elemental es apoyar (sin llegar a negar el resto) signos culturales propios en la forma de permitir su evolucin lo ms natural posible. En realidad lo que se quiere evitar es la absorcin brusca de una cultura por otra. Tan negativo como eso es el inmovilismo cultural. El aspecto social se puede interpretar como nuevas conductas sociales. Al igual que el aspecto cultural, la apertura siempre ayudar a elevar la complejidad y en consecuencia la mayor viabilidad del sistema. Las mismas precauciones del aspecto cultural son vlidas. a) El mundo sin fronteras La globalizacin produce el efecto de un mundo sin fronteras. En realidad as ocurre hoy de manera creciente. Los pases de la Unin Europea y del NAFTA da a da derriban barreras arancelarias, de movimientos de capital, administrativas y de muchos otros tipos, especialmente mentales. Sin embargo, se produce aqu un desafo enorme: la sesin de poder que los Estados nacionales hacen a las entidades supraestatales. Adems, la relacin entre los estados ya no es dependencia, sino que de interdependencia145.
Kenichi Ohmae incluye una interesante declaracin de interdependencia en su libro El mundo sin fronteras (1991, p. 237-239).
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Aporta Hctor Valencia que un aspecto fundamental de integracin es la seguridad social como forma de facilitar la movilidad laboral. Un buen ejemplo de integracin se puede ver en aviones desplazndose cada vez a ms destinos entre las compaas areas, las cuales han informticos y logsticos flexibilizando y haciendo desplazamiento de pasajeros. b) El fin del Estado Nacin? La sesin de soberana que se produce en el proceso de globalizacin lleva a Kenichi Ohmae a plantear El Fin del Estado-Nacin (1997). Esencialmente demuestra que los Estados estn cediendo poder a las naciones que los componen (los estados alemanes o las comunidades de Espaa) y a las instituciones supraestatales (como la UE o el NAFTA). Es un anlisis central que refuerza la globalizacin, porque los grandes problemas de las personas ya no son solamente un tema nacional, si no que hace tiempo deben tratarse (y ojal resolverse en foros internacionales), lo hemos visto en el 2005 con la entrada en vigencia del protocolo de Kyoto dirigido a la proteccin del ambiente. c) Las organizaciones internacionales Existen organizaciones internacionales tales como: ONU, OMC, GATT, FMI, OEA, BM y otras. Cada una cumple un rol en la compleja maraa de las relaciones internacionales. d) Los acuerdos regionales o bloques econmicos Los acuerdos regionales o bloques econmicos han ido tomando poco a poco el lugar de los Estados en una cantidad cada vez ms amplia de temas: poltica arancelaria comn, poltica monetaria, poltica impositiva, legal y muchas otras. Son organizaciones tales como: UE, CEI, TLCAN, ASEAN y otras. e) El contexto, las nuevas directrices Ms que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economa comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith la intencin es sealar algunas ideas, nuevas o antiguas, que estn cambiando el mundo y la forma en que se han enfrentado los desafos de productividad en los pases y organizaciones. el cielo (nada divino), los y con mejor coordinacin integrado sus sistemas posible el mejor y mayor
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Son nuevas variables de la economa mundial que complementan a las 146 tradicionales y en algunos casos las reemplazan. Veamos algunas : Globalizacin o mundializacin. Amplios procesos de integracin. Desarrollo extenso de Internet y del comercio electrnico. Desarrollo acelerado de tecnologas de informacin y de comunicacin. Economa social de mercado como paradigma deseable. Tendencia a la reduccin de la jornada de trabajo. Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo. Incentivos a la creacin de empleos, principalmente con el emprendimiento. Preparacin continua de las personas, especialmente en el peldao anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para un cargo ms alto. Bajas tasas de inters. Economa del bienestar, se busca guiar y compensar, ms que centralizar. Percepciones de las personas como parte de las decisiones econmicas. Mayor libertad de las personas. Desarrollo y aplicacin de la tica y los valores. Complejidad de las relaciones nacionales, internacionales y la economa. Mayor Responsabilidad Social. Aplicacin amplia de la planificacin y el anlisis de riesgos, en una lnea muy clara de orientacin al futuro y diseo de escenarios posibles (prospectiva). Orientacin al cliente. Visin sistmica, lo cual se aprecia en la mayor aplicacin de la integralidad y consideraciones de bien comn en los proyectos y empresas. Aplicacin de amplias frmulas de aprendizaje: compartido, con difusin y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. Edificacin progresiva o construir desde la etapa anterior, en una lnea de trabajo evolutiva ms que revolucionaria. Integracin con el medio en todo sentido. Mayores posibilidades de autoorganizacin, autonoma, delegacin y participacin.
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Desde mi libro Gestin de Procesos, captulo 2.
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Bsqueda amplia de opciones o enfrentar con xito desafos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer oportunidades. Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante.
Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar a los investigadores Alvin y Heidi Toffler (1994, p.343): Nada distingue tanto de modo ms asombroso a este momento de la historia de otros perodos anteriores como la aceleracin del cambio. Cuando hace muchos aos nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualizacin, aun era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez. Siguen los autores, anticipndose a los hechos internacionales que hemos conocido desde el cambio de siglo (ibid, p. 343-344): Esta aceleracin, en parte impulsada por una comunicacin ms veloz, significa que casi de la noche a la maana pueden materializarse los lugares conflictivos y estallar en el sistema global. Los acontecimientos dramticos exigen una respuesta antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de digerir su significacin Pero, como la conexin, la aceleracin no es la misma en el sistema global entero. El ritmo general de la vida, desde las transacciones econmicas a la cadencia de los cambios polticos, las innovaciones tecnolgicas y otras variables, es ms lento en las sociedades agrarias, un tanto ms rpido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrnica en los pases que experimentan la transicin a las economas de la tercera ola. Una tercera ola que Drucker tambin llama sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologas de informacin y las comunicaciones. Son importantes estos comentarios porque ayudan a definir la direccin. En la misma lnea aporta Ezequiel Bar (2002, p. 16): Quizs sea ms apropiado decir que, desde hace ms de cincuenta aos ha tenido lugar una aceleracin continuada de la tasa de innovacin en el mbito de las mencionadas tecnologas de informacin y de las comunicaciones. Al respecto, Abramovitz y David sostienen que esta discontinuidad tecnolgica se basa en el decantamiento previo de las economas industriales hacia las actividades intensivas en conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con las tecnologas de informacin y las comunicaciones que han permitido un incremento extraordinario de las capacidades de tratamiento, almacenamiento y transferencia de la informacin a nuestra disposicin las economas basadas en el conocimiento han encontrado una base tecnolgica adecuada para su plena expansin.
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Desde luego lo importante es definir la estrategia de la organizacin y la finalidad especfica de cada proyecto de gestin de procesos, generalmente orientados al desarrollo de fortalezas para lograr ventajas competitivas. Sigue aportando Bar (ibid, p. 20): En la nueva economa basada en el conocimiento, las firmas han de basar su competitividad en recursos distintivos, duraderos y difciles de imitar por las dems empresas. La implementacin con xito de una ventaja competitiva requiere recursos highly firm-specific, en oposicin a otros inputs poco diferenciados y accesibles a todo el mundo. Solamente agregar que cada vez el trabajo se organiza ms en forma horizontal y que se aplica integralidad. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organizacin horizontal, Mara de los ngeles Gil aporta algunas caractersticas de esta forma de organizacin (2003, p. 275): El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestin se realizan por equipos y no por personas. La jerarqua vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerrquicos tambin. La evaluacin, la toma de decisiones y la asignacin de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos.
9.3. Amrica Latina y la globalizacin

Amrica Latina vive la globalizacin de muy diversas maneras. Desde la situacin de Mxico y Chile con un extraordinario nivel de apertura y la pertenencia a bloques activos de comercio, hasta la situacin de pases que se debaten entre el proteccionismo y el aislamiento, con polticas para una realidad del mundo de hace 40 aos atrs. Los pases de Amrica Latina que han asumido la globalizacin como una realidad, se han adaptado y disfrutan de un crecimiento de la calidad de vida muy superior a la de pases que no se deciden a entrar de lleno. Entrar de lleno en la globalizacin significa competitividad de clase mundial. Es decir, una serie de condiciones de calidad, productividad, flexibilidad, agilidad y cumplimiento de estndares. La globalizacin tiene amplias ventajas, bien implementada, las desventajas o efectos laterales pueden ser minimizadas. El saldo a favor es amplio en trminos de desarrollo y crecimiento.
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9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades

Los pases de Amrica Latina tienen importantes desigualdades en su desarrollo. Hoy se tiende a explicar esa desigualdad en trminos de la gobernabilidad de cada pas, en el aislamiento, la corrupcin, el populismo, la Irresponsabilidad Social y la falta de prcticas consistentes con el desarrollo. En otras palabras, son causas internas de cada pas, a diferencia de hace 30 40 aos cuando se culpaba a las transnacionales, a Estados Unidos y a lo que fuera para evitar el necesario anlisis introspectivo y las correspondientes responsabilidades polticas. Y, por supuesto, tambin culpar a otros evita tener que hacer los necesarios cambios. Incluso, nos podemos preguntar, Cul la verdadera influencia de las multinacionales? Mucho menor del impacto econmico que se ha dicho. Tal vez culturalmente tengan una influencia mayor porque es un primer paso para formas de comportamiento global. No hay problema, porque desde el punto de vista sistmico, al mismo tiempo que surgen comportamientos de tipo global se generan oportunidades para el comportamiento locales. Lo importante es dejar el espacio para que esto suceda. La globalizacin, vista como insercin en la economa mundial, hoy es vista como uno forma para superar las desigualdades. Otros formas complementarias son, por ejemplo, la transparencia y honestidad, la gobernabilidad y la creacin de confianzas entre los actores sociales (considrese como ejemplo el caso de Irlanda), la inversin extranjera y nacional, la educacin, el desarrollo de las personas y la tecnologa y las acciones concretas de superacin de la pobreza y de todo junto. Todo eso y mucho ms es parte de lo que entendemos por RS. Ese es el camino que recorrieron los Estados Unidos de Amrica (dnde hoy las desigualdades internas son nfimas) y el que recorren hoy los pases Europeos (donde disminuyen cada vez ms las desigualdades). Acuerdos de comercio en Amrica Latina Lo acuerdos regionales de esta parte del mundo han sido muchos a travs del tiempo. Actualmente algunos son: Mercosur, Caricom, Comunidad Andina y otros. Cmo disminuir las desigualdades? La clave es agregar valor, lo cual se puede traducir en: Productividad con Responsabilidad Social. Creacin de riqueza con equidad. Desarrollo sustentable.
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Entre muchos otros aspectos ticos, por ejemplo: trato, dignidad, ambiente, Responsabilidad Social en general y proyectos bien hechos.
9.5. El caso de Chile

Chile inici en las ltimas dcadas un proceso de apertura que se mantiene con fuerza hasta estos das. Es un proceso consistente que se ha reforzado en sucesivos gobiernos de diferentes corrientes polticas. Es un consenso de amplio alcance que ha permitido un fuerte desarrollo del pas en los ltimos 30 aos. Este consenso alcanza aspectos centrales de la actual riqueza de las naciones: la transparencia, la libertad econmica, la integracin a bloques de comercio y otros. Los desafos para Chile son importantes, por ejemplo, en modernizacin, infraestructura, productividad y tecnologa. Sobre todo, desarrollo de las personas y superacin de la pobreza. Todos son desafos de Responsabilidad Social.
9.6. Riesgos valricos de la globalizacin

Algunos conceptos necesarios en los pases de Amrica Latina en cuanto a los riesgos valricos: Evitar el virus de la corrupcin en estos procesos. Sensibilizar para que toda la sociedad rechace la corrupcin. Establecer alianzas pblica privada.
El objetivo es reconocer las dependencias y compromisos que se crean en un proceso de globalizacin, as como los principales desafos ticos que de ah surgen. Dependencias y compromisos Como cualquier otro cambio de importancia, la globalizacin exige ceder un poco de soberana en la medida que el pas adhiere a bloques regionales, acuerdos de comercio o normas internacionales, tal como las normas de calidad, de seguridad y otras. Desde ese punto de vista hay una dependencia, ms bien interdependencia, que en ningn caso significa comportamiento poco tico, aunque el riesgo es alto en cuanto a que sea utilizada como excusa para comportamientos poco ticos. Como sera el caso de dejar fuera de posibilidades de negocios
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a quienes no cumplen una norma internacional ISO 9000, OSHAS, etc sin haber hecho con ellos un esfuerzo de preparacin. Por otra parte, se entiende el compromiso como el firme cumplimiento de los tratados suscritos y las normas a que haya lugar. Esto tambin es parte del comportamiento tico (dejando de lado incluso los resquicios o interpretaciones rebuscadas).
9.7. Principales desafos ticos

Son muchos los desafos ticos relacionados con la globalizacin, por ejemplo: Fuerte inversin (al menos el 10% de la ganancia potencial) en los sectores afectados para que puedan reconvertirse (equidad). Por ningn motivo significa subsidios permanentes, sino todo un sistema de facilidades que disminuyen hasta llegar a cero en perodos de tres a 8 aos dependiendo de la industria. Cuidado del empleo de los afectados y de amplias oportunidades de formacin. Cumplimiento estricto de los compromisos asumidos. Evitar la corrupcin que significa cualquier forma de discriminacin (transparencia). Efectivamente generar estndares desde las prcticas ms exigentes y formar desde los ms dbiles. Significa que en un proceso de integracin prevalecen las prcticas ms exigentes, por ejemplo, en cuanto a la competitividad, gestin ambiental, gestin laboral, calidad y seguridad. Adems, implica sensibilizar y cooperar en formar a quienes quedan desplazados, comenzando por los ms desprotegidos.
9.8. Existe una alternativa a la globalizacin?

No hay alternativa a la globalizacin si se quiere tener ms desarrollo y bien comn, como tampoco la hay respecto al uso de tecnologas, a la economa social de mercado o a la democracia, todo con RS... Lo que s tenemos en nuestras manos en hacerlo bien, porque todos debemos ganar, lo que en gran parte se refiere a los fondos de ajuste estructural o a negociar compensaciones.
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CAPTULO 10. LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA

Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o situacin [a propsito de focalizacin de los negocios]. Ya hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apunt que a medida que creciera el tamao del mercado, aumentara en igual medida el grado de especializacin [de las empresas]. Dos siglos despus, ya no quedan lmites geogrficos que conquistar. Hemos llegado. Nordstrm y Ridderstrle (2000, p. 139)
El objetivo de este captulo es presentar una perspectiva novedosa: La creacin de una industria de la RS tendr un gran impacto sobre el empleo, 200.000 nuevos puestos de trabajo calcula el autor. As como a mediados del siglo pasado el fomento de la produccin permiti avanzar hacia el progreso, ahora se requiere trabajar en la RS para avanzar hacia el bien comn (que tambin incluye el progreso econmico). Todo comienza por tomar conciencia. Veremos: 10.1. El impacto sobre el empleo 10.2. Creacin de empleos evitando la IRS 10.3. Creacin de empleos con la RS 10.4. Un sistema de negocios
10.1. El impacto sobre el empleo

Con un trabajo intenso en RS podemos dejar de perder ms de cien mil millones de dlares al ao y de paso crear 200.000 empleos altamente efectivos en trminos de creacin de riqueza. Una estimacin sencilla puede ayudar. El sistema seguridad laboral cre una subindustria que aporta unos 50.000 empleos (ACHS, Mutual, IST, INP y muchos consultores y prevencionistas). Son empleos tremendamente productivos, agregan el valor que necesitamos para crear riqueza con celeridad. Es claro que slo creando riqueza se puede derrotar la pobreza, donde el principal ingrediente es la creatividad. Es una suerte, porque la creatividad es infinita.
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10.2. Creacin de empleos evitando la IRS

En carcter de ejemplo se pueden esbozar algunas acciones donde dejamos de perder mucho dinero, lo cual a su vez es una forma de ahorro (contrarrestando el efecto hoyo en la calle donde alguien que puede ser el Estado o un particular por ahorrar 1 hace perder 100 1.000 a todos los dems) y de paso se crean empleos de gran valor. Considerando solamente las IRSs del captulo primero, se plantean las siguientes estimaciones en cuanto a beneficio neto anual y empleos permanentes (el costo de las remuneraciones es marginal respecto al beneficio y est considerada en las soluciones para cada IRS): 1. Tapar los hoyos de las calles. Empleos estimados: 4.000 en equipos de monitoreo y de accin rpida. 2. Evitar los tiempos de espera en instituciones pblicas y privadas. Empleos estimados: 5.000 en especialistas dedicados a redisear los procesos. 3. Evitar accidentes del trnsito. Empleos estimados: 8.000 en Mutualidades para automovilistas. 4. Evitar ineficiencias en la enfermedad. Empleos estimados: 9.000 en especialistas de procesos y mltiples formas de servicio al cliente. 5. Erradicar la delincuencia. Empleos estimados: 12.000 en variadas formas de rehabilitacin y de crceles seguras y humanas. 6. Eficientar las empresas pblicas y privadas. Empleos estimados: 17.000 en especialistas de procesos y mltiples formas de servicio al cliente. 7. Eficientar la educacin. Empleos estimados: 32.000 en especialistas de procesos, evaluadores, maestros para profesores y mltiples formas de servicios a los alumnos y a los docentes. Slo resolver estas IRSs da un nmero estimado de 87.000 empleos, razonable si se compara con los 50.000 empleos altamente productivos del sistema de seguridad y salud ocupacional. Si agregamos comenzar a trabajar otras irresponsabilidades, por ejemplo: injusticias de la justicia, alcoholismo, drogadiccin y corrupcin, con facilidad la creacin de empleos se empina sobre 100.000 en solucionar IRSs. En todos los casos, el beneficio bruto es superior al menos en cien veces al costo, el cual se puede distribuir entre el Estado y todos los dems actores sociales en cada mbito. Tambin se apunta a disminuir al menos el 80% del problema. Hay que considerar que una parte de empleos actuales obsoletos se deben convertir en productivos.
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10.3. Creacin de empleos con la RS

Y todo esto sin contar lo que podemos lograr al trabajar con ms profundidad en la Responsabilidad Social, ms arriba de superar la IRS y donde podemos dar saltos todava ms significativos en el desarrollo. Cuntos empleos ms podemos crear fortaleciendo una infinidad de aspectos positivos? Investigacin, emprendimiento, educacin internacional, desarrollo de fuentes de energa limpias, mejores relaciones interpersonales, innovacin, capacitacin, infraestructura, integracin internacional, internet para todos, etc Al igual que en la cuantificacin econmica del valor agregado de la RS, el nmero de nuevos empleos es, al menos, equivalente a trabajar en superar la IRS. Es decir, 100.000 nuevos puestos de trabajo. Significa que podemos crear en total ms de 200.000 empleos altamente productivos. Tambin tienen la particularidad de retornar cien veces lo invertido.
10.4. Un sistema de negocios

Dejo como tema de otras investigaciones las enormes posibilidades que se abren al ver la industria de la RS como un sistema de negocios con actores directos y complementadores
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PARTE IV. RSE
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Parte IV. RSE

As, quienes deben dominar mejor los principios de la gestin de la calidad, de la configuracin del programa, de los obstculos y resultados posibles son los altos dirigentes. Adems, la principal carga en el proceso de educacin de los empleados para la Calidad la llevan tambin ellos. O acaso se imaginaban que economas potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio fsico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podran materializarse sin mojar la camiseta? Lobos (1993, p. 32)
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la aplicacin de la RS en las empresas, esencialmente las medidas que ellos toman para ser socialmente responsables. Tambin aplica completamente a las instituciones del Estado. La RSE tambin es llamada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) indicando que nos referimos al gobierno de las organizaciones y no al tipo de organizacin: pblica, privada, con o sin fin de lucro. Aplica a todo tipo de organizaciones tales como ministerios, municipalidades, cooperativas, mutualidades, empresas unipersonales, limitadas o sociedades annimas, todas. Es necesario tener un apellido para la RS? Me refiero a RSE, RSG Responsabilidad Social Gubernamental RSU Responsabilidad Social Universitaria y muchas otras que pueden surgir. No, en trminos conceptuales no es necesario porque la RS responde a principios universales. Sin embargo, en la aplicacin prctica hay aprendizajes y modelos especficos que vale la pena conocer. A este nivel diseo e implantacin es conveniente el apellido. Veremos: Captulo 11. Qu es la RSE? Captulo 12. Qu es una organizacin? Captulo 13. La organizacin y su entorno Captulo 14. Normas y modelos de la RSE Captulo 15. Experiencias de RSE Captulo 16. Modelo para la RSE
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CAPTULO 11. QU ES LA RSE?

El resultado es que las empresas con slidos principios ticos suelen ser las ms exitosas y ganan ms dinero que las basadas en la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora.
John Rutledge Por la importancia y el impacto se incluyen aqu las definiciones y aportes ms habituales en RSE. Veremos: 11.1. Definiciones de RSE 11.2. Ciudadana corporativa 11.3. El valor estratgico de la RSE 11.4. Una encuesta sobre RSE
11.1. Definiciones de RSE

La mayor parte de las definiciones
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de RSE sigue este camino:
Es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresa para promover el bienestar de la sociedad en su conjunto (local o global). Fuente: Fundacin Prohumana Responsabilidad Social Corporativa: 1. Obligacin que tiene una corporacin a responder por algo o alguien frente a la sociedad. 2. Cargo u obligacin moral relativa a la sociedad que resulta para una corporacin del posible yerro en cosa o asunto determinado. 3. Capacidad existente en toda corporacin para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente relativo o relevante para la sociedad. Fuente: Real Academia de la Lengua Espaola. La Comisin Europea define la Responsabilidad Social de las empresas (RSE) como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones 148 comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (Stakeholders) .
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Mas definiciones de RS en anexo 1. Fuente: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/n26034.htm.
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Una definicin que se ha empleado especialmente en el mbito de las empresas es la de Accin Empresarial, donde definen cinco reas de trabajo 149 (los cinco dedos) : Visin, Misin y tica Calidad de vida en la empresa Medio ambiente Compromiso con la comunidad Comercializacin y marketing responsable
En un artculo en la Revista ATCP Chile, volumen 22 N 2 de mayo de 2006 (p. 8) la doctora Patricia Gonzlez y el doctor Claudio Zaror responden a Qu entendemos por RS en la empresa? Dicen: Este concepto ha evolucionado en el tiempo y su definicin an es materia de debate. En la actualidad existe consenso de que la Responsabilidad Social en la Empresa (RSE), tambin denominada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un trmino que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el mbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. En otras palabras, la RSE se refiere a una visin de negocios que integra el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente. La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, relaciones pblicas u otros beneficios empresariales. Gonzalo Arroyo y Andrs Surez plantean en la introduccin de su libro Responsabilidad Social Corporativa (p. 5): Este informe de investigacin analiza la prctica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a la cual adhiere crecientemente el capitalismo actual. Est favorecida por la consolidacin del proceso de globalizacin de los mercados, las sociedades y sus valores sociales. Este proceso, apoyado en cambios tecnolgicos, crea nuevos conocimientos y trae grandes progresos, pero a la vez excluye a muchos de los mismos. Sin embargo, el capitalismo requiere, para un funcionamiento eficiente y a la vez equitativo, sociedades ms democrticas y valores ticos ms solidarios a nivel mundial El bien de la empresa est ligado al de la sociedad en que opera. En el libro verde de la Comisin Europea se lee: RSE es la integracin voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los interlocutores.
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Fuente: http://www.accionrse.cl/home/pdf/Indicadores.pdf.
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Precisa: La RSE tiene como objetivo la sostenibilidad basndose en un proceso estratgico e integrador en el que se vean identificados los diferentes agentes de la sociedad afectados por las actividades de la empresa Dice ngeles Moreno , del Grupo Estudios Avanzados en Comunicacin de la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid-Espaa): Las denominaciones y categoras de la responsabilidad corporativa son tan diversas y dinmicas como lo son las concepciones mismas de la responsabilidad y los sistemas de medicin en los diversos lugares del mundo. No obstante, en las ltimas dcadas se ha ido imponiendo la visin de que las corporaciones tienen obligaciones amplias hacia la sociedad y se ha impuesto como dominante el paradigma de tres dominios de Carroll [dimensiones econmica, social y medioambiental]. Mientras se siguen debatiendo las temticas que corresponden a la responsabilidad corporativa, se va produciendo una tendencia a considerarla en el marco ms amplio del desarrollo sostenible. Y como consecuencia, las temticas de la responsabilidad se van definiendo en torno a tres principales dimensiones: derechos humanos, derechos laborales y medio ambiente, que son los dominios de contenido del Global Compact de Naciones Unidas propuestos por la Secretara General del Foro Econmico Mundial en 1999. En palabras de Herrmann (2004: 218): Una poltica de RSC bien implementada y fuertemente impuesta es clave para el desarrollo sostenible. La RSC es una nocin comprensiva que tienen en cuenta asuntos econmicos, sociales y medioambientales y, al mismo tiempo, protege los intereses de todos los Stakeholders con el requerimiento de una mayor transparencia. Con el concepto de desarrollo sostenible, la cuestin sobre el largo plazo se vuelve central, trasladando la responsabilidad de la comunidad presente hacia las futuras posibles comunidades que habitarn el mismo entorno en el que hoy opera una empresa u organizacin. As, el desarrollo sostenible es producir, consumir y vivir de maneras que aseguren la salud econmica, social y ambiental para siempre.
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11.2. Ciudadana corporativa

Podemos citar a Mara de los ngeles Gil (2003, p. 50): La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta ms all de s misma e incide as en todo el sistema social que le rodea.
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Aspectos relevantes: los reportes de sustentabilidad que estn realizando las empresas. La RSE tambin alcanza la tica en la empresa, pblica y privada. No solamente en cuanto al dao evidente como robos o acoso, sino tambin en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos. Variados autores se refieren a que el cumplimiento de la misin de la empresa, con todos los elementos de Responsabilidad Social en el trato interno y externo y en el cuidado del ambiente, ya es cumplir el rol social. No es relevante si eso se acompaa o no de obras de caridad. En el editorial de la revista Neoprevencin del IST sealan: La RSE es una visin que ha llegado hasta nuestras empresas desde los mercados ms desarrollados del norte y, pese a que sus planteamientos se difunden en forma creciente, an hay quienes la confunden con la filantropa, o las obras sociales que puede hacer una compaa. Sin embargo, va ms all de este mbito, pues no se trata de una accin aislada, que responde a una necesidad material concreta desvinculada del quehacer empresarial, sino que se define como un modelo sustentable de negocios que tiene incidencia en la productividad y competitividad de las empresas, y que integra armnicamente el desempeo econmico con el respeto por los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. Tambin se observa que el concepto llega hasta lo que se denomina Ciudadana corporativa. Respecto al valor de la empresa integrada en la sociedad, explica Alfonso Gonzlez Herrero (2006), Director de comunicacin externa de IBM Espaa, Consultor de Hill & Knowlton en Nueva York y autor de Marketing preventivo: la comunicacin de crisis en la empresa: La ciudadana corporativa tiene varios componentes e incluye tanto las prcticas de buen gobierno referidas al empleo, a la relacin con clientes y proveedores, a la gestin de las polticas de medio ambiente, etctera, como las acciones sociales, dirigidas a ayudar a grupos desfavorecidos. Cuando hablamos de prcticas de buen gobierno corporativo el primer paso debe darse en el mbito de la organizacin interna de la empresa y de lo que ofrece a sus clientes. Por lo tanto, hay que empezar por asegurar un alto nivel de calidad en los productos y servicios que presta la compaa, por la creacin de un entorno de trabajo basado en el respeto al individuo y la igualdad de oportunidades, por la puesta en marcha de frmulas para lograr un mayor equilibrio entre vida profesional y vida privada de los empleados o
Revista Neoprevencin, Chile, Primavera 2006, p. 2 (agregu letra cursiva para destacar la definicin).
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por el fomento de la diversidad dentro de la organizacin. Sin la incorporacin de este tipo de valores como parte de la cultura de la empresa, el compromiso con la sociedad no sera completo. Es decir, la dimensin social no puede desligarse del conjunto de actos, decisiones y estrategias que definen a la empresa porque es una parte inseparable de creciente influencia en las relaciones cotidianas con todas las comunidades en las que se basa el da a da de su actividad. En IBM hemos ido adaptando nuestra estrategia de Responsabilidad Social para integrarla en el resto de las actividades empresariales. Dice el Dr. Paul Capriotti : Ms all de cuestiones eminentemente terminolgicas, la Ciudadana Corporativa puede ser definida como los compromisos, estrategias y prcticas operativas que una compaa desarrolla para la implantacin, gestin y evaluacin de su Conducta Corporativa, su tica Corporativa y sus Relaciones Corporativas. As la idea de Ciudadana Corporativa se sustenta sobre cuatro aspectos generales (Basado en Capriotti y Moreno, 2005; y Moreno y Capriotti, 2005): a) El Comportamiento Corporativo (accin econmica, accin social y accin medioambiental) b) La tica Corporativa (gobierno corporativo y tica de negocio) c) Las Relaciones Corporativas (vinculaciones con diferentes pblicos) y 153 d) La Poltica de Ciudadana Corporativa Desde la perspectiva empresarial, la importancia creciente que adquiere la Ciudadana Corporativa viene marcada por el hecho de ser considerada una actividad legitimadora de la organizacin frente a la sociedad (Wartick & Cochran, 1985; Neu est al., 1998; Hooghiemstra, 2000; Deegan, 2002). La idea central de la Teora de la Legitimacin es que la supervivencia de la organizacin es dependiente del entorno en el que opera, dentro de los lmites y normas establecidas por la sociedad (Deegan 2002; Hooghiemstra, 2000). La legitimidad social se sustenta en un contrato social entre compaa y sociedad, que le otorga licencia para operar en un determinado territorio, La sociedad puede revocar el contrato social con una organizacin, por medio de diversas evidencias: los consumidores pueden dejar de comprar productos de dicha compaa o la comunidad puede activamente manifestarse en contra de la organizacin. As, la supervivencia de la organizacin se ver amenazada si la sociedad considera que la organizacin no est cumpliendo con su contrato social. Agrega el doctor Federico Rey Lennon154: El panorama de la Responsabilidad Social es por tanto muy amplio. En l incluye desde el
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Diario Financiero, serie RSE fascculo 1, pp. 5-6, del 23 de octubre de 2006 Los compromisos, estrategias y prcticas operativas para el desarrollo, evaluacin y control de la realizacin de los tres aspectos anteriores.
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cuidado del medio ambiente hasta la calidad de los productos, pasando por el mensaje. Es por eso que su sustento es la tica empresaria. No es tica de la Responsabilidad Social empresaria, que es acotar la tica. La tica es la tica del empresario. Si no, de otra forma caeremos en el error de crear un rea pequea que se dedica a estas cosas y en el resto de la compaa se trabajar de otra manera. Debe imbuir toda la cultura organizacional. Lo que propongo es un planteo que denomino Altruismo Pragmtico. Altruismo viene de Altrui, que en latn quiere decir otra persona, los dems. Es ese sentimiento que nos mueve a hacer el bien a los otros. Los socilogos, tanto Comte como Zorokin, lo han utilizado en sus trabajos. El hombre, contrariamente a los que podemos suponer, tiene un componente altruista muy fuerte, si no esta sociedad ya hubiera desaparecido hace siglos. Hay muchas acciones que no tienen como fin ltimo comunicar y sin embargo estn comunicando. Al estar actuando en el espacio pblico, la empresa est comunicando continuamente. Entonces, las estrategias de relaciones con la comunidad o de Responsabilidad Social de alguna manera refuerzan este buen hacer corporativo y median en la formacin de la imagen corporativa en la mente de los pblicos. Si la organizacin realiza buenas acciones de Responsabilidad Social empresaria, es probable que tenga mejor imagen en la mente de sus pblicos, y eso le ayude a vender mejor, a mejorar su relacin con los clientes, con los proveedores, etc Las empresas deben ser concientes de que es conveniente dar aquello que poseen. Y qu poseen las organizaciones ms que nada? Inteligencia. Ntese que volvemos a un concepto simple enunciado en la introduccin: La RS es inteligencia. Slo eso bastara para definirla (considerando la inteligencia en forma integral, como dar buenas respuestas en la vida y viendo slo una faceta: intelectual, emocional, etc).
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Ciudadana Corporativa formal Una idea, siendo la organizacin responsable un activo de la sociedad, se puede proponer que las organizaciones declaradas como Ciudadanos Corporativos tengan en su directorio a representantes internos y de los Stakeholders, para que efectivamente sea representativa. Los inversionistas mantendran su condicin de tales, pero su toma de decisin ya no sera excluyente. Tendra el enorme beneficio de la preferencia social.
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Diario Financiero, serie RSE fascculo 1, pp. 13-15, del 23 de octubre de 2006
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11.3. El valor estratgico de la RSE

Por valor estratgico se entiende trabajar en las finalidades de la empresa y de la sociedad, reflexionar y luego actuar considerando que es lo importante. Un aspecto vital se puede concluir: la RSE ayuda a generar ms valor para todos. Los dueos y accionistas pueden estar tranquilos, ganarn ms dinero y tendrn una empresa ms slida y aceptada. Sus representantes en la empresa, la administracin, tambin pueden tranquilizarse porque sus derechos no se vern afectados. Aunque aqu se da a veces que a veces la administracin es ms papista que el Papa, es decir, cree estar cuidando los intereses de los dueos al oponerse a la RS. Sin embargo, si uno le pregunta a los dueos, ellos quieren tener una empresa ms armnica y sentir que su contribucin y ganancias son vlidas. Explica el doctor Peter Black (2006): El concepto generalmente aceptado de planificacin estratgica en la empresa ha evolucionado con el tiempo, por fuerza de los hechos y por necesidad de conectarse cada vez de modo ms sistmico y mensurable con los Stakeholders y las comunidades en general: el planeamiento no slo no se escapa de los alcances de una buena ciudadana corporativa, sino adems es recomendable que incorpore una lnea clara de relacin social, que hoy llamamos RSE. No confundir estrategia de RSE con certificacin En una excelente charla sobre el valor estratgico de la RSE, el doctor Roberto Artavia155 expone algunos importantes conceptos. Nos recuerda que las diferencias entre pases ricos y pobres siguen aumentando, tambin las diferencias entre ingresos dentro de todos los pases. El motivo de fondo, explica, son los cambios generados por pasar desde la economa agraria a la industrial y desde ah a la del conocimiento, donde muchos quedan en el camino. Tambin explica que estamos en el lmite del uso de los recursos naturales y que se comienzan a hacer evidentes los cambios en nuestro planeta, tal como el aumento de temperatura derivado del efecto invernadero. As es que el objetivo es el desarrollo sustentable, donde exista:
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Desarrollo humano.
Don Roberto Artavia es Rector de la prestigiosa Escuela de Negocios INCAE, con su casa central en Costa Rica. La charla fue organizada por la Escuela de Postgrado Economa y Negocios de la Universidad de Chile, se realiz en el Hotel Grand Hyatt de Santiago el 14 de septiembre de 2006.
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Desarrollo e innovacin institucional. Creacin de riqueza (a nivel microeconmico). Buen balance ambiental. Estabilidad y alineamiento econmico (a nivel macroeconmico).
Seala vital la gobernabilidad para alcanzar la prosperidad sostenible, especialmente armonizando los sectores de gobierno, empresa y sociedad civil. Se requiere tomar conciencia de los nuevos escenarios y ser innovadores, especialmente las empresas. La RSE viene a cooperar en este contexto, aunque advierte acerca de no confundir el desarrollo de la estrategia con la certificacin en RSE. Tambin seala: Que es importante comunicar el desarrollo de valor como una forma de validar a las empresas. Cita a W. Churchill: la visin debe ser la de un caballo que tira de un pesado carretn, en lugar de un tigre depredador. Que est incorporada en el proceso de Planificacin Estratgica. Que exista el manejo en base a indicadores, auditoras, encuestas, reconocimientos y otros en el contexto de un sistema integrado de gestin.
Dice: la RSE no puede quedarse slo en imagen, la consistencia es vital. La RSE es un capital Es que la RSE es un capital, es un activo que puede llegar a ser tan atractivo en trminos de rentabilidad que surge el riesgo de que la empresa pretenda mostrar lo que no tiene. En la misma lnea trabajan las investigadoras Mara Rigou y Vernica Moreno. En un artculo acerca de Directivas, indicadores y certificaciones de 156 la RSE plantean: Al analizar la idea de la Responsabilidad Social empresaria (RSE), es oportuno diferenciar las dos acepciones que presenta el trmino responsabilidad en ingls y, en este sentido, es preciso distinguir la responsibility de la accountability. Mientras que la primera alude a aquello por lo cual uno se siente internamente responsable e indica los ideales que se persiguen; la segunda refiere a una rendicin de cuentas de acuerdo a un compromiso asumido y, por ende, apunta a una responsabilidad exigible. En
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Diario Financiero, serie RSE fascculo 2, pp. 4-6, del 30 de octubre de 2006 Mara Rigou es Doctora en Sociologa, Universidad de Belgrano (Argentina) y Vernica Moreno es Licenciada en Sociologa, Universidad del Salvador (Argentina).
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otras palabras, la dimensin de la responsibility est directamente vinculada con la cultura organizacional de la empresa y la accountability representa una obligacin, cuyo incumplimiento configura un delito susceptible de ser sancionado. Entonces, si la RSE sealara nicamente a las responsabilidades exigibles slo bastara con ajustarse a las normas dictadas por el marco legal imperante y a los parmetros sealados por los organismos pblicos encargados de la fiscalizacin y de la observancia de dichas reglas. Sin embargo, como este concepto tambin supone la responsabilidad no exigible, es preciso para su divulgacin y fortalecimiento la creacin de otros dispositivos que promuevan la puesta en prctica de polticas, programas y acciones que beneficien a la empresa y a la comunidad en su conjunto. Asimismo, en tanto que la atencin a determinadas problemticas sociales puede llegar a exigir ciertos esfuerzos adicionales por parte de la empresas, es comprensible que en los ltimos aos hayan ido surgiendo variadas organizaciones que intentan generar y fomentar una cultura de la RSE mediante el desarrollo de lineamientos, indicadores y certificaciones. Estas herramientas permiten evaluar y medir los niveles de RSE alcanzados por las corporaciones y, a la vez, colaborar con la difusin de la temtica. Adems, reflejan una reflexin creciente en torno a la nueva centralidad de las empresas como as tambin una preocupacin significativa sobre la cuestin social, el desarrollo sustentable y la importancia del cuidado del medio ambiente. La suma de la funcin informativa, promocional, demostrativa y persuasiva, permite a las empresas dar a conocer sus buenas prcticas como as tambin remarcar aquellas que deben ser corregidas o revisadas. En definitiva, las directivas, los indicadores y las certificaciones estimulan la RSE y promueven un crculo virtuoso cada vez ms positivo para la sociedad y la empresa. El compromiso total de la alta direccin Desde el punto de vista estratgico un aspecto central es el compromiso total y absoluto de la alta direccin. Al respecto, Francisco Javier Garrido, Socio Director EBS Consulting Group y Profesor MBA, Universidad del Desarrollo aporta respecto a la dimensin Top Down de la RSE157: Si bien el valor agregado de las metodologas del pensar estratgico se encuentra en develar el foco de escenarios (posible o generados) en que los proyectos pueden generar un mayor value added, capitalizacin del mercado y rentabilidad, dicha eleccin estar siempre
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cruzada por las propias convicciones de los directivos. Esto resulta especialmente importante para la Responsabilidad Social Empresarial, pues dada su condicin de ser una perspectiva en construccin, cuya adhesin es electiva y cuyos resultados no estn integrados a un sistema de normas que regulen su incorporacin a los estados de resultado, depende de la eleccin del directorio, la cabeza de los gerentes o los dueos de la firma. Dicho de otro modo: si la cpula de la empresa u organizacin, sin importar tamao, no cree en la implementacin de la RSE, ella no existe. Es por esto que las distintas elecciones y acciones que se puedan adoptar a travs de la operacin, vendrn a optimizar las acciones que deriven de aquellos objetivos que se han definido estratgicamente (decisin directiva), de ah la importancia de contar con una posicin gerencial de pensar estratgico de la RSE: estamos ante una situacin que requiere de un diseo estratgico top down, dado que las iniciativas que nacen desde las capas inferiores de la empresa (bottom up) no pasan de ser acciones puntuales, alejadas de la perspectiva estratgica que le augura una mantencin y continuidad en el tiempo.
11.4. Una encuesta sobre RSE

Presento con algn detalle esta encuesta158 porque sus resultados no son tan diferentes de otras realizadas en el resto del pas y arrojan algunas luces acerca del conocimiento y desarrollo de la Responsabilidad Social. Dicen las autoras: Para el cumplimiento de tal objetivo se aplicaron dos encuestas. La primera de ellas abarc un total de 201 firmas de la Provincia de Concepcin, pertenecientes a la Asociacin de Industriales Pesqueros (ASIPES), la Corporacin Chilena de la Madera (CORMA) y la Cmara de la Produccin y del Comercio de Concepcin (CPCC). La segunda se aplic a un subgrupo de la muestra anterior, conformado por las empresas que, luego del anlisis de los resultados de la primera encuesta, resultaron ser activas en RSE. Se incluyen a continuacin extractos de la encuesta. Primera Encuesta: reconociendo las compaas activas en Responsabilidad Social. Se aplic a las empresas socias de ASIPES, CORMA y CPCC.
Encuesta Conocimiento y desarrollo de la responsabilidad social empresarial en la provincia de Concepcin de mayo de 2005. Autoras: Cecilia Arroyo Aguilera y Paula Cifuentes Torres. Patrocina: Cmara de la Produccin y del Comercio de Concepcin.
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Algunos resultados: El 53% de los ejecutivos considera que posee un buen nivel de conocimiento e informacin sobre el tema al interior de su compaa. Un 79% de las empresas de la zona realiza actividades vinculadas a la Responsabilidad Social. El 56% de las empresas realiza actividades de forma aislada sin enmarcarlas bajo una poltica sistemtica de RSE. Obstculos principales para la aplicacin de la RS: Falta de claridad en los beneficios que implica para la organizacin (41%) y falta de informacin (39%).
Cierto, los resultados suenan generosos, tal vez el instrumento encuesta sea un poco autorreferencial. Segunda Encuesta: Comprendiendo la RSE. Aplicada slo a las empresas que declararon realizar RS. Algunos resultados: El deber tico es la principal motivacin para aplicar la RSE segn el 57% de los consultados. Qu se requiere para mejorar la conducta socialmente responsable en las empresas? Conocer la experiencia de otros en materia de RSE (34%), el mayor compromiso de la alta gerencia (33%) y la capacitacin en estndares internacionales de medicin de RSE (33%). Entre las empresas encuestadas un 58% no realiza actividades de difusin de las acciones vinculadas a la RSE. La principal razn esgrimida por los ejecutivos para no difundir las acciones socialmente responsables, es que stas puedan ser percibidas por los consumidores como meras tcnicas de marketing (79%). Un 58% de los empresarios de la zona no realiza evaluacin de sus prcticas socialmente responsables. Entre las diferentes herramientas de medicin de desempeo de la RSE, las ms utilizadas son las auditorias especficas (36%), la adhesin al Pacto Global (Global Compact) que alcanza al 29% de los casos y los reportes sociales o de sustentabilidad son utilizados por un 21% de las empresas de la zona.
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En el caso de la adhesin al Pacto Global las empresas adoptan 10 principios bsicos relacionados con los derechos humanos, el trabajo, medio ambiente y la anticorrupcin. Al ser consultados por la definicin del concepto Responsabilidad Social empresarial, al 32% de los ejecutivos lo define como un elemento de gestin que se traduce en competitividad y eficiencia empresarial, un 23% la conceptualiza como un compromiso con la comunidad y elemento clave para el desarrollo sustentable, un 18% la considera como una contribucin a la mejora de la calidad de vida de la comunidad interna y externa y el 18% restante la ve como elemento que debe formar parte de la cultura organizacional de la empresa.
Anlisis de la encuesta Dos son los resultados que destacan en este primer informe de RSE de la Provincia de Concepcin. En primer lugar est el avance en el conocimiento respecto de esta temtica, lo que se evidencia en la definicin que realizan los propios encuestados, explicando la RSE como un elemento de gestin corporativa orientado hacia la comunidad, medioambiente y empleados, que se traduce en competitividad y eficiencia empresarial. En segundo lugar, los empresarios aluden una motivacin tica para incursionar en prcticas socialmente responsables, lo que pone de manifiesto que la RSE se ha convertido en una forma de ejercer la tica dentro y fuera de la empresa. Es decir, las empresas de la Provincia de Concepcin, no slo se motivan a incursionar en la RSE para fortalecer su imagen, sino que por un fuerte sentido de hacer el bien. De esta manera, los resultados obtenidos permiten visualizar un marcado inters del empresariado por la utilizacin de este tipo de acciones como herramienta de potenciacin de la imagen corporativa. A su vez la falta de difusin puede explicarse por la antigua creencia que dice que no sepa tu mano izquierda lo que hace tu derecha. Como consecuencia de todo lo anterior, es posible concluir que el empresariado de la Provincia de Concepcin se encuentra en una etapa intermedia entre las estrategias emergentes (acciones espontneas y reactivas de RSE) y las de desarrollo (etapa reflexiva sobre el tema y que, por lo general, coincide con la creacin de una fundacin). ~~ Bien, podemos apreciar en esa encuesta que hay inters en la Responsabilidad Social aunque todava la mayora de las empresas no ha
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iniciado un proceso de incorporacin. De hecho, los obstculos esgrimidos para no trabajar en la RSE son esencialmente internos: claridad en los beneficios e informacin. Por otra parte, la mayor parte de las acciones que se declaran son ms bien aisladas y todava muy ligadas al paternalismo y la caridad.
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CAPTULO 12. QU ES UNA ORGANIZACIN?

La visin global, sinttica, orgnica, ntegra, no es slo hermosa; es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad.
Monseor Bernardino Piera Cmo ayudar a superar la pobreza crnica de Latinoamrica? Me sorprende concluir siempre en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones. Ya vimos que la acelerada globalizacin de los mercados, junto con la creciente integracin mundial, producen un efecto de creacin y nivelacin de la riqueza. Independiente de distorsiones pasajeras, los pases que se abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su poblacin. Es lo que sucedi al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron plena integracin en el comercio interno, al mismo tiempo que permitan el desarrollo de las organizaciones. Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotacin, condiciones subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco inters en el ambiente, misiones contrarias al bien comn y otras calamidades. Debemos ser muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resulta injusto achacarles formas de inhumanidad que han existido durante los ltimos miles de aos y que podremos ayudar a erradicar con la ayuda de esas mismas u otras organizaciones. As es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rpidamente 159 hacia la riqueza con equidad . Veremos: 12.1. Un Nobel para las empresas 12.2. Definicin de organizacin 12.3. Caractersticas sociales de la organizacin 12.4. Importancia de la visin 12.5. Desarrollo de la organizacin 12.6. La organizacin participativa 12.7. Emocin e intensidad 12.8. Cultura de la organizacin 12.9. A quin pertenece la empresa?
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Desde mi libro Anlisis de Sistemas.
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12.1. Un Nobel para las empresas

En un artculo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: Aun cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en s... Los negocios de xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnmero de productos y servicios deseables. Es sorprendente, cuando alguien o alguna organizacin invierte un milln en una empresa, ese milln ayudar a crear empleos, dar un servicio til a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien pblico y hasta se multiplicar para dar rentabilidad a los inversionistas parece mgico! Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia, negocios, etc Toda organizacin es un grupo organizado de seres humanos. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera En la figura 12-1 vemos a la organizacin como un sistema social.
Figura 12-1. Visin de la organizacin como sistema social
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Todas las caractersticas de los sistemas (la visin sistmica es el fundamento conceptual de la RS) estn presentes en la organizacin. La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la creacin y redistribucin de riqueza y los pases que la promueven son lderes en el mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Estamos ms relacionados de lo que pensamos Al visualizar la organizacin como un sistema social, se entiende que la gerencia acte para coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de mandar y controlar. Las personas estn ah para cumplir con una empresa. Desde este punto de vista, toda organizacin es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la produccin de juguetes, alimentos o la rehabilitacin. En todo caso, tambin nos permitimos usar como sinnimos palabras generalmente aceptadas: empresa, compaa y corporacin. Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias ms firmes. Mi inters es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la dbil luz de un faro lejano que ayuda al capitn de un barco a fijar su rumbo. Qu es una empresa? En rigor, empresa es toda accin humana con un objetivo: la empresa de terminar de leer este libro, titularse u ordenar su vida. Una organizacin se constituye para cumplir una misin, es decir, llevar adelante una empresa. En todo caso y para no introducir mayor confusin, en este libro seguiremos considerando empresa como sinnimo de organizacin y compaa.
12.2. Definicin de organizacin

Una organizacin es: un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. La organizacin es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus caractersticas, en especial, la importancia radical de la energa, por lo tanto, ninguna definicin agota la riqueza de su complejidad, as es que consideremos el enunciado como una gua general, una especie de primitivo mapa. Por identidad y propsito, me refiero a una agrupacin de compensadores de complejidad que incluye: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos.
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El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armnico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc La organizacin es un fin en s misma y se da la caracterstica autorreferente. Qu est sucediendo con los integrantes de la organizacin? Nada menos que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparacin y mejoras del ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nuevos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a travs del incremento de la participacin, diferentes formas de propiedad y los fondos de pensiones, entre otros caminos. Peter Drucker sealaba que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy, ms del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de pensiones Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los trabajadores son los dueos de los medios de produccin. Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan hoy un gran fondo invertido en sociedades annimas. La empresa tambin sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, hospitales, colegios, carreteras, pavimentacin, alcantarillado, iluminacin, descontaminacin, etc A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfacer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia ms conocida como radio de la cual salen sonidos
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tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao?, y el automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario? Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de insumos va muchos proveedores. Lo mismo en relacin a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin, etc Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles, fuera de su foco y que pueden externalizarse. En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice: Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de empleos y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa sta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupacin baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripcin, funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros pases.
12.3. Caractersticas sociales de la organizacin

Las organizaciones permiten una descentralizacin de la toma de decisiones a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de decisiones centralizada. El propsito especfico de la organizacin hace que las interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo ms que comunal, como en una familia o comunidad. Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los lmites de la organizacin. La organizacin tiene lmites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la
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correspondiente asignacin de autoridad, existencia continua, identidad y propsito. La identidad de la organizacin surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la empresa, donde interactan seres humanos que poco a poco van formando una cultura nica y distinta. La organizacin busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren mantener su tamao, pero generalmente es un estado transitorio, as como lo es reducirse. Crecer tambin conduce al bienestar social, porque se maximiza la creacin y distribucin de riqueza. Si una organizacin tiene xito, es natural que requiera nuevos capitales y ample su tamao. La existencia de la organizacin Algo que puede parecer obvio, pero que se transform en una realidad recin durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible una continuidad ms all de la extensin de la vida humana. La existencia legal de las organizaciones est reconocida y est bien que as sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades no a personas naturales la calidad de Organismos Tcnicos de Ejecucin (OTEs), para realizar capacitacin con subsidio estatal a las empresas. Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall seala que: El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningn individuo en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estudiantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha existido ya por un buen tiempo.
12.4. Importancia de la visin

La organizacin debera darse una visin de futuro. Una definicin con cierta dosis de ambicin que indique dnde o en qu le gustara estar en el futuro. Es un sueo ms elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto. La visin es pura emocin, es repetir incesantemente un sueo, hasta un punto que el visionario se siente all. Su cuerpo aun est aqu, pero su alma ya est viviendo el sueo. De ah a la realizacin concreta hay slo un paso.
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Una caracterstica fundamental de la visin es que debera ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organizacin, mejor an, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados. No olvidemos que la mayora de las empresas nacen de una visin concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su empresa? Qu pretendan los creadores? Estamos compartiendo ese sueo? Demos una definicin diferente de una empresa viable: es la materializacin de un sueo. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron tambin de algo ms Si el gestor no vibraba con ese algo, usted cree que la empresa hubiera funcionado? Se puede apreciar una importante correlacin entre el xito de la organizacin y la conviccin del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que responde a sus autnticos intereses, a su visin. Entonces, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontremos el ms importante elemento de diferenciacin: una incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivacin de la alta gerencia Resulta evidente que la visin tiene una gran dosis de emocin. Visionar se postula hoy como una ayuda de superacin aplicable a las personas y a todo mbito de la organizacin.
12.5. Desarrollo de la organizacin

Hay algo comn a todas las organizaciones que desean perdurar: el desarrollo armnico de la organizacin y de sus asociados, esa es la finalidad, significa trascender. Cmo se logra? A travs de aumentar continuamente el grado de satisfaccin de todos los asociados, o grupos de inters, de la organizacin: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organizacin, cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entorno, mejorar constantemente la productividad de la organizacin, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de
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innovaciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de inters. El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los dems. Esto es paralelo a cumplir con la misin de la organizacin, aqu y ahora, porque la misin, entendida como el producto y servicio que otorga, puede adaptarse a los lugares donde la organizacin est presente y a los tiempos que corren. No as la necesidad de desarrollo, la cual es un mandato permanente. Se podra resumir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de todos los grupos de inters. Varias de las caractersticas de las organizaciones fueron estudiadas detenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro Empresas que perduran, descubrieron que: En los cursos de administracin estratgica y empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y despus saltar por la ventana de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compaas visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras caso, sus actos contradicen las teoras que se estn enseando en las facultades de administracin de negocios. Agregan que: As, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del xito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrs. Tuvimos que dejar de ver la compaa como un vehculo para los productos, y ver los productos como un vehculo para la compaa. En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la armona, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armnico de la organizacin, tienen contentos a sus colaboradores, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Desarrollo es ms que crecimiento, entendido como incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, nmero de clientes o cualquier otra variable fsica. Igual es vlido crecer. La organizacin incrementa notablemente la creacin de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad econmica, se transforma as en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien
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comn, de ah el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los pases. Cmo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mstica, muchos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y mucho de trabajo metodolgico, lo cual incluye conocer y probar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificacin sistmica, reingeniera de negocios, benchmarking, gestin de procesos, gestin de proyectos, etc
12.6. La organizacin participativa

La empresa es vital para el desarrollo y el bien comn de la sociedad moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribucin al bien comn es enorme poco a poco la comunidad est tomando conciencia de este hecho y est dndoles el debido reconocimiento. Por supuesto, hablamos de una organizacin tica y altruista. Acaso la conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostr que las empresas que respondan a una conducta ecolgica eran tambin las ms rentables. Es lgico! En un mundo con mayor informacin, los consumidores preferirn organizaciones colaborativas. Slo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales. La clave de la participacin son las personas, no recursos humanos como uno ms entre varios, tampoco capital humano ni personal. Interesa slo cumplir con la misin de la organizacin? No! Todos necesitamos tambin la emocin del juego, sentirnos tiles luchando por algo que vale la pena. En otras palabras, ms importante que la misin es el proceso para cumplir con la misin... Como en el juego de los nios, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas bolitas no es lo ms importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ah jugando. Me explico, si usted ve a un nio esforzndose por ganar bolitas y, con muy buena intencin decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la potencial ganancia, le va a producir ms decepcin que alegra, porque le quita la emocin al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.
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Incentivos por hacer lo que hay que hacer? Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son ms importantes que el juego. Es como pagarle a los nios por las buenas notas en el colegio. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Una aplicacin concreta de este punto es dejar de lado los diagnsticos, aquellos que buscaban lo que estaba fallando en la organizacin Los cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organizacin, y eso es lo que perfeccionamos.
12.7. Emocin e intensidad

De la emocin deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atencin en el hacer del da a da que no se logra con imposiciones o manipulacin. La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera seran inalcanzables. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ah, con ganas, con todos los sentidos, la mente y el corazn puestos en lo que hacemos. Hay quienes le llaman eutres o estrs positivo. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organizacin. Aqu no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazn, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y que parece un tab en la administracin: la emocin. La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prcticamente todas. La emocin surge, por ejemplo, de nuestros sueos, tradicin e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc En muchos casos, la emocin e intensidad proviene de los valores, como los principios ticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc Tambin proviene de nuestro intrnseco deseo de superacin, del altruismo y de los procesos de compensacin, stos, consisten en realizaciones
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positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente a nosotros mismos. Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra padre le trae a la memoria alguna forma de agresin, puede realizar el proceso de compensacin con otras personas, buscando establecer relaciones sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imgenes negativas. As avanzamos hacia una sanacin personal, al mismo tiempo que nos llevamos mejor con los dems. En los investigadores hay consenso en sealar la visin compartida y la justicia como fuentes inagotables de emocin. Independiente del tipo de emocin, la fuerza que sta genera solamente podr ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y confianza. Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad tambin llamada energa. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia vital. Dicen los autores: El primero y probablemente el ms importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energa del ser humano desempea en el desarrollo de los individuos, las compaas y las sociedades. Observamos que las compaas que han alcanzado el xito convierten esta energa en una atmsfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y el proceso a travs del cual sta se transforma en intensidad, para encontrar en ellos una clave del secreto del xito duradero.
12.8. Cultura de la organizacin

Ya vimos que cada organizacin forma una cultura propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, seales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuacin. La cultura incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armona, intensidad y energa, reflejadas en lo que llamamos clima organizacional. Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domsticos, en otras la disciplina es frrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa en el fondo y sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra. Para ayudar en el cambio de la organizacin, lo mnimo es apreciar cmo es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el
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efecto de comunidad, la organizacin rechaza aquello que es ajeno a su cultura y preserva lo que est alineado con ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en la transformacin de la organizacin: tanto el proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estn alineados con la cultura de la organizacin. Podramos decir que la cultura de la organizacin es una acumulacin de interacciones en la forma de energa y que influye sobre la conducta de todos los participantes.
12.9. A quin pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados. Aunque en Latinoamrica todava es minoritaria, la situacin est rpidamente avanzando en la misma lnea del primer mundo. El punto central es a quin pertenece la empresa? A toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia. De ah que es ms habitual apreciar directorios tcnicos y creativos. No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condicin de dueo cuando la propiedad est muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta administracin. A quin le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, entrometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todas las personas de la organizacin al mostrar inters por su quehacer. Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empresa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. Basta con observar a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organizaciones de diferentes tamaos. Hay ejemplos de empresas que han quebrado porque el directorio no exista o estaba muy lejano.
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No es bueno mandarse solo. Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda solo es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responderles a sus respectivos cnyuges. Organizaciones de ayuda a la comunidad Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin. En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas, adems, tiene beneficios tributarios. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los dems, muestran ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?
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CAPTULO 13. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

La nica manera eficaz de comunicar un valor es actuar de acuerdo con l y dar a otros el incentivo de hacer lo mismo. Larkin y Larkin (2004, pp. 159-160)
En la figura 13-1 podemos apreciar que el gran objetivo del sistema social a que pertenece la organizacin es el Bien Comn y que todas las personas, empresas, gobierno y dems actores deben estar alineados con ese gran objetivo. Una aclaracin, por dems actores nos referimos no slo a organizaciones y personas, sino tambin al medio ambiente. La sociedad no puede fomentar ni permitir la existencia de organizaciones con misiones desalineadas con el bien comn, como todas aquellas que fomentan enfermedad, vicios o malas relaciones.
Bien Comn
Nuestra Empresa
Otros actores
Figura 13-1. Modelo de RS e IRS En esto tambin ayuda la Responsabilidad Social Empresarial, a lograr mejor alineamiento. Comienza por los integrantes de la misma empresa y sigue con todos los actores del entorno. El concepto es simple, al mejorar la calidad de vida de sus propios integrantes y la calidad de cada una de las interacciones, la
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organizacin no slo ser mejor aceptada sino que todo el medio le ayudar en su desarrollo. Es que una organizacin aislada no puede existir, siempre la vida se da en un entorno. En pocas palabras, un objetivo estratgico es elevar el nivel de satisfaccin interno y de los dems actores. Veremos: 13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin? 13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin? 13.3. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems 13.4. Tcnica de las tres C
13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin?

Se prefiere usar la frase Integrantes de la organizacin en lugar de las distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o gerentes, roles por lo dems que en la empresa moderna deberan ser bastante intercambiables. Los integrantes de la organizacin son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realizacin en algunas de las mltiples alternativas de la organizacin. Tambin ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emocin de cumplir con una necesidad social. El lenguaje es importante, no se trata de recursos, de mano de obra ni de capital que la direccin compra o vende, sino de personas, de un nosotros en lugar de ellos y nosotros. Un rea coordinadora debera llamarse de personas y no de recursos humanos o de personal. A las personas de la organizacin aplica lo que en RSE se llama Calidad de Vida Laboral y este es el comienzo de todo, tal como seal Jos Luis Mardones, Presidente de BancoEstado en la recepcin de los premios por Great Place to Work en septiembre de 2006: Creemos firmemente que trabajadores felices es equivalente a un mejor servicio para nuestros clientes. Es curioso, en mltiples cursos realizados, cada vez que se hace un ejercicio con la pregunta Qu quieren los integrantes de la organizacin? surgen respuestas similares, quiere decir que las necesidades en las organizaciones son ms o menos parecidas:
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Estabilidad laboral Buena comunicacin Respeto en todas sus formas Lealtad en el trato Remuneracin y beneficios justos Reconocimiento Seguridad y salud laboral lo ms amplia posible Acciones preventivas de salud Buenos acuerdos en caso de enfermedad Reglas del juego claras Programas concretos para IRSs internas (alcoholismo, drogas, tabaquismo, etc) Balancear la vida personal y laboral Apoyo en actividades culturales y deportivas Integracin de la familia Beneficios de bienestar: recreacin, casamiento, estudios, etc Contratacin sin discriminar Polticas de retencin, desarrollo y formacin Flexibilidad en horarios Prcticas a personas que se inician Alguna instancia de resolucin de conflictos, al menos de reclamos Buen nivel de participacin en todos los aspectos de la organizacin (resultados, toma de decisiones, organizacin, etc) Facilidades a madres y padres
En ejercicios de nivel ms avanzando surge un segundo nivel de necesidades relacionadas con autonoma, autodisciplina, responsabilidad, empoderamiento, manejo emocional, gestin de procesos y gestin de proyectos. Qu aportan los integrantes? Como se trata de una negociacin, ahora es cuando surge a veces en forma espontnea compromiso, lealtad, autodisciplina, alta productividad, innovacin, comunin con los intereses de la organizacin, personalizacin y mucho ms. Otras fuentes para conocer expectativas de los integrantes Por supuesto, todas las normas y modelos de RSE incorporan de una u otra forma las mejores prcticas para el relacionamiento de los integrantes de la organizacin, lo veremos en el captulo siguiente.
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Tambin en la bibliografa y en sitios de Internet puede consultar formas avanzadas en que las organizaciones identifican expectativas de sus integrantes: Por ejemplo: Apuntes para una biotica aplicada a la salud laboral. Dr. Jos Mara Aguirre Fernndez de Arroyabe. Cinco partes en www.catholic.net, en la parte V seala: Es necesario volver a la esencia de individuo-trabajador como Persona. Los trabajos en prevencin que pretendan actuar sobre los riesgos laborales y tambin psicosociales, en la propia empresa, han de tener en cuenta al trabajador. Han de potenciar sus recursos humanos y sus habilidades con la formacin permanente, y capacitarle para afrontar nuevos retos de futuro, entre ellos las exigencias psicosociales de su trabajo y el del afrontamiento del estrs laboral. Calidad de vida laboral y organizacin del trabajo. Amando e Iaki de Miguel. Revista del Ministerio del trabajo y asuntos sociales, Madrid, 2002. Un curioso e interesante estudio explica: Como sntesis final, consideran los autores la escala de felicidad. La mayora (un 69%) se considera bastante feliz. Por encima est el 19% de muy felices y el resto, poco o nada felices. Es decir, ocho de cada diez entrevistados se consider razonablemente felices. Ese porcentaje es muy similar al obtenido en diversas encuestas dirigidas a la poblacin en general, tanto en Espaa como en otros pases. El gerenciamiento de sistemas de calidad de vida laboral en las empresas agrarias. www.econolink.com.ar, Ing. Agr. Ana Cristina Amador. Un buen ejemplo de aplicacin en un campo especfico, dice: Es necesario formar e informar a los recursos humanos sobre los posibles riesgos que pudieran surgir del trabajo y las normas para implementar las acciones de prevencin dado que la capacitacin es vital para desarrollar hbitos seguros y conciencia preventiva. Es importante dar siempre participacin a los trabajadores, en especial, en la identificacin de los riesgos y la deteccin de los incidentes. Estos ltimos, aunque no se hayan materializado en un accidente, advierten de que en la empresa deben realizarse cambios relacionados con las condiciones de trabajo. Estrs y Calidad de Vida Laboral. Sergio Canals Lambarri Mdico Cirujano PUC./ www.ceril.cl / Diciembre del 2000. En relacin al estrs, un artculo del Dr. Canals: Pero si hubiera que elegir los elementos centrales que debieran estar incorporados directamente en la gestin global de la empresa y el hacer laboral cotidiano, habra que considerar la necesidad de construir una comunidad de valores que permitiera el
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desarrollo personal, familiar y laboral de todos los que trabajan en la empresa u organizacin a travs de una personalizacin y humanizacin constante que permita descubrir y dotar de sentido y significado la vida personal, familiar y laboral en un todo armnico, recordando la importancia de la vida cultural y trascendente, especialmente en el mundo de hoy.
13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin?

El entorno son los dems actores, asociados o grupos de inters que rodean a la organizacin, son parte del sistema de negocios. Un asociado es 160 una persona u organizacin que est relacionada con nuestra empresa . En ingls un trmino cercano es Stakeholders. Son los grupos primarios de inters a que se refieren Arnoldo Hax y Nicols Majluf en su libro Gestin de empresa con una visin estratgica. Tambin se les llama pblico interesado o simplemente grupos de inters. Debemos creer que los grupos de inters estn motivados en el desarrollo de la organizacin y que el objetivo de bien comn es lograr el trabajo de equipo interorganizacional Ese es el espritu que debe animar las negociaciones. Algunos autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presin sobre la organizacin, en la lnea de obtener slo para s los mejores beneficios sin importar que pase con los dems. Uno de los pilares de la RS es la colaboracin y debemos tener la valenta de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresin sin caer en el mismo juego. En esto es vital ayudar a que todos los grupos de inters aprendan a negociar colaborativamente, es decir, buscando el conocido ganar-ganar. El objetivo es alinear los intereses de la organizacin y el de los grupos de inters con el sistema de negocios a que pertenecen. As podemos lograr que todos ganen. Cules son los actores del entorno y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los ms importantes son (la redaccin supone que ya se logr armona): Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costara mucho ms fabricar ellos mismos y a veces no lo
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podran lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnologa. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales. Especialmente cuando nuestro cliente es una organizacin, tambin deberamos preguntarnos cmo le ayudamos a satisfacer a sus propios clientes? Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribucin justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueos del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desarrollo de la organizacin en armona con el medio. Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organizacin, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus tcnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organizacin es un cliente importante, obtener crditos y regalas para fortalecer la relacin. Proveedores de servicios, son los proveedores de mltiples servicios que la organizacin requiere: alimentacin y administracin de casinos, aseo, cobranza, consultora, contabilidad, informtica, publicidad, prevencin de riesgos, seguridad, trmites, transporte, etc Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarrollo conjunto. Instituciones gubernamentales, tales como Servicios de recaudacin de impuestos, Municipios, Servicios de Salud, Mutualidades de Seguridad y otros que deben su razn de ser a las organizaciones y que mejorarn sus ingresos en la misma medida del xito de la organizacin. Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya estn empleando un lenguaje ms real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Despus de apreciar las catstrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, tambin van en la busca de ganancias aceptables y continuas. Adems, han diversificado su apoyo, particularmente en asesoras financieras y comercio exterior. Instituciones de educacin e investigacin, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organizacin. La especializacin, ecologa, tecnologa, mayor complejidad y globalizacin de la economa est obligando a ello. El rea educacional
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tiene mucho que ganar, no slo en ingresos, tambin en experiencias concretas y en intercambio de profesionales. Comunidad, si la conducta de la organizacin es ecolgica, a la comunidad le conviene su existencia, porque adems de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones estn alineadas con el bien comn. Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, tambin participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa. Medios de comunicacin, son las radios, revistas, diarios, televisin, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misin. Resulta evidente que los medios de comunicacin aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estn saludables. A ellos les ofrecemos informacin oportuna y trabajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organizacin. Aliados, son los acuerdos de complementacin que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que realizan una exportacin conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integracin vertical ms estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociacin tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el inters del aliado est alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan. Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma direccin superior, generalmente se establece una unin todava ms estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. Medio ambiente, dando voz de un actor a todo lo relacionado con flora, fauna, aire, mar, tierra, espacio exterior y cualquier otro elemento del medio. Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios similares a los nuestros, merecen un punto aparte.
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Empresas afines en lugar de competencia Usamos el trmino empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: hay que arrasar con ellos!, quitarles sus clientes!, eliminarlos!, van en bsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raz belicosa produce un bloqueo mental que impide ver las mltiples posibilidades de colaboracin, que nos conduciran a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos. Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los mltiples beneficios de la colaboracin entre empresas afines, para: realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificacin, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitacin, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la industria, etc Adems, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que estn inmersas. Evidentemente, la colaboracin debe darse en un marco tico y legal, que evite prcticas monoplicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios. Tambin est el hecho de reconocer que los mercados no son territorios, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos segn los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores ms bien colaborativos que competitivos. Esto es fundamental, todos los das surgen nuevas posibilidades de negocios y se expanden ms all de toda prediccin, tales como la venta de computadores o de automviles en sus inicios, en ambos casos, las proyecciones ms audaces de los analistas de mercado llegaban slo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades. Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice: no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille. En Chile hemos visto campaas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el mbito de los servicios est la colaboracin entre las administradoras de fondos para la salud y, entre los bancos, para formar una red de cajeros automticos. Tambin las mutualidades de seguridad y salud laboral cooperan al mismo tiempo que compiten sanamente entre ellas.
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Lo importante es evitar la acepcin de competitividad como confrontacin y s mantener la de insercin.
13.3. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems

Ya est suficientemente demostrado que elevar el nivel de satisfaccin de los dems genera importantes beneficios. Desde el punto de vista de la RSE estos beneficios son del tipo: Mayor productividad de sus integrantes, especialmente por el efecto de un clima interno ms distendido y mayor motivacin. Mayor compromiso de sus integrantes y del medio con la organizacin. Mejor aceptacin de la comunidad (lo cual significa ms ventas). Disminucin de costos ocultos, como cuando la desmotivacin lleva a hacer resistencia pasiva o los relacionados con ausentismo o males tales como tabaquismo, drogadiccin, obesidad, alcoholismo y otros. Incremento de las innovaciones, porque es en la colaboracin donde surge con fuerza la creatividad. Fuerte aumento de la rentabilidad y del valor de mercado. Atraccin de los mejores profesionales, porque rpidamente estas organizaciones se transforman en los mejores lugares para trabajar.
En Catholic.net hay un articulo (Calidad de vida en la empresa, opcin o imperativo?, reproducido desde Education Fund, Business for Social Responsability) donde sealan que los beneficios empresariales incluyen: Mejora el funcionamiento financiero. Incrementa el valor de mercado. Incrementa la productividad. Reduce los costos operativos. Mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados.
Lo interesante es que para respaldar cada uno de los puntos citan variados estudios, artculos e investigaciones de reconocidas instituciones. Poco a poco comienza a emerger un concepto de aceptacin de la organizacin, se le llama empresa ciudadana. La cual, adems de cumplir con los aspectos generales de la RSE, tiene tambin entre sus obligaciones: Emitir Informes de RS o de Sustentabilidad, idealmente el balance de RS. Aqu uno de los aspectos centrales son los indicadores, generalmente de: Desempeo econmico. Desempeo ambiental.
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Desempeo social en relacin a los diferentes grupos de inters (tambin llamados asociados), comenzando por los colaboradores. Cmo hacer para elevar el nivel de satisfaccin de todos los actores? Un camino es la tcnica de las Tres C, aplicada a cada relacin.
13.4. Tcnica de las tres C

La Tcnica de las tres C se aplica en conjunto con el principio de RS Elevar el nivel de satisfaccin de los dems (captulo 8) y comienza por Soar la relacin, idealizarla y enunciar ese ideal en presente ojal con la participacin de todos los actores en esa relacin. Lo principal para elevar el nivel de satisfaccin de todos los actores, es un escuchar profundo que se puede ayudar con la tcnica de las tres C, tambin conocida como Orientacin al cliente. Por supuesto, la palabra cliente se usa como metfora para los dems actores: integrantes de la organizacin, inversionistas, proveedores, comunidad, administradores, bancos y tantos otros. Orientacin al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes, ms all de slo satisfacer sus expectativas. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses y ver cmo podemos aportar a ellos. As podremos conversar en su idioma y anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades. La montaa de la orientacin al cliente Escalando la montaa de la orientacin al cliente (figura 13-2) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparacin y Creatividad. Cunto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversin equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armona del conjunto. Alcanzar la montaa de la orientacin al cliente, requiere alcanzar la cumbre de la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparacin con el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientacin al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocup con xito hace 500 aos, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de
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Desde mi libro Gestin de Procesos.
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Ludovico Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba: Adems de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms extraas e inauditas mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer granizar piedras sobre el enemigo Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangn con nadie en el mundo. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
Creatividad Comparacin Calidad
Figura 13-2. La montaa de la orientacin al cliente. Veamos ms acerca de las tres C. Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, qu tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequea camioneta? Depende de las expectativas habiendo pagado cincuenta mil dlares por un Mercedes Benz, si notramos una pequea vibracin al pasar los cien kilmetros por hora, es posible que nos sintamos engaados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgn utilitario de cinco mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de combustible. Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con una operacin de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformacin sea apropiado y genere beneficios, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, en la entrega del producto y despus, en el servicio postentrega.
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Considerar cada actividad como una operacin de negocios es una metfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo, tambin tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el prximo eslabn como su cliente final ya no como metfora y se d por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades El objetivo es tener tan presente el prximo eslabn como al cliente (el cliente de afuera, el que paga). Comparacin Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en: Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores. Escuchar a los clientes. Trabajar con consultores experimentados. Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema. Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes. Establecer alianzas con empresas similares (pueden ser competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar informacin o para resolver problemas comunes de investigacin o en cualquier otro mbito dentro de la ley. Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios pblicos: impuestos, importaciones, ventas, etc
La comparacin con el medio consiste en preguntar, cmo han solucionado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, cul es la mejor solucin a problemas de este tipo? La respuesta tambin puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar 162 las mejores prcticas con la tcnica de benchmarking .
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Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, en cules empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?
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Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en trminos comparativos. Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la mquina o la excitacin de los nios con la lmina que viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una 163 yapa . El cliente valora tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el costo de la eventual innovacin, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparacin con empresas afines. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros. As nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.
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Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. La yapa fue alguna vez una institucin en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms. Era algo que surga en forma natural, con cario (como la docena de 13 de otras partes). Una breve disgresin personal: a los quince aos me ganaba la vida en mi propia verdulera y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un alio o un kilo con ms de mil gramos despus entend que quiz eso ayud a que la verdulera tuviera muchas clientas todas las maanas.
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CAPTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE

La RSE no es filantropa, es compromiso con el entorno, con la gente, con los proveedores. Navarro (2005, p.16)
Nos concentraremos en este captulo en las normas y modelos aplicados en la RSE. En particular, tres normas referidas a la RS empresarial (RSE): la norma espaola SGE 21, la americana SA 8000 y la internacional ISO 26.000. Indicadores Veremos tambin diferentes esquemas de Indicadores, vitales a la hora de mostrar lo que efectivamente la organizacin est haciendo en RSE, ie mejor todava si enlaza con juegos de indicadores corporativos como el Balanced Scorecard (BSC). Al respecto, el Consultor y Acadmico Cristin Benavente seala : An desde la perspectiva financiera, el Balanced Scorecard (BSC) resulta un aporte en el campo de la gestin y direccin de empresas, dado que esta provoca una nueva concepcin en la forma de dirigir las organizaciones para planificar y gestionar con xito, a travs de indicadores. En nuestra experiencia de consultora, uno de sus aportes interesantes resulta de combinar entre sus indicadores cuantitativos y cualitativos, las nuevas perspectivas de la RSE, sobre la base de sus posibilidades de evaluacin y control. Las estrategias se definen como la expresin ms clara de creacin de valor por parte de la empresa y por ello es necesario que desde la direccin sepan dar a conocer a toda organizacin cul es el objetivo de la organizacin y cmo se integra el plan de RSE a la estrategia. Dado que estamos partiendo de la base que trabajaremos desde la perspectiva de una empresa que asumir a la RSE como un elemento integrado realmente a su estrategia, el Balanced Scorecard ser una metodologa de gestin que tendr en cuenta a todos aquellos aspectos que configuren la empresa y que permitan conseguir los objetivos y metas marcados en la estrategia a travs de una serie de indicadores que posibilitarn definir una organizacin en funcin de su estrategia marcada y que son perfectamente aplicables a las reas funcionales de la organizacin.
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Cuando el BSC incluye indicadores transversales de RSE permite definir de una forma clara y estructurada hacia dnde queremos que llegue la empresa y de modo muy concreto en sus indicadores de gestin de RSE (la manera en que consigamos transmitir con xito esta idea a los miembros de la organizacin se hallar nuestro factor diferencial respecto de otras empresas competidoras). Agrega el Profesor Paul Capriotti : La funcin de los indicadores es facilitar informacin sobre los impactos econmicos, ambientales y sociales causados por la organizacin informante, de una manera que propicie la comparabilidad entre memorias y organizaciones. Los indicadores estn pensados para informar tanto a las entidades informantes como a cualquier parte interesada que desee examinar la actuacin de una organizacin. Para cumplir con este propsito, la actuacin no se debe ceir nicamente a las intenciones y objetivos de gestin internos, sino que debe reflejar adems la amplitud de los contextos externos en los que acta una organizacin. Esta es la idea primordial en la elaboracin de memorias sobre actuacin econmica, ambiental y social. Al fin y al cabo, estas memorias dan cuenta de cmo una organizacin contribuye al desarrollo sostenible a travs de sus interacciones econmicas, ambientales y sociales con las distintas partes interesadas. Promover la RSE Como una muestra del trabajo que realizan las organizaciones de RSE en Chile, es interesante conocer la opinin de Len Guzmn, gerente general de Accin RSE, en la Revista Neoprevencin166: Accin RSE es una organizacin sin fines de lucro nacida el ao 2000 desde el seno del mundo empresarial, para promover y difundir la Responsabilidad Social entre las empresas que operan en Chile y sensibilizar a la sociedad sobre su impacto y relevancia. Actualmente la componen alrededor de 66 compaas [una de ellas es el IST] que renen cerca del 25% del PIB nacional, adems de albergar la red internacional Forum Empresa. La gnesis de esta tendencia, a juicio de Guzmn, est en el golpe que sufrieron algunas grandes compaas multinacionales que, en algn punto de su produccin, vulneraban gravemente normativas ambientales o principios ticos, por lo que fueron fuertemente penalizadas. Esos hechos encendieron la luz amarilla para los empresarios frente a sus polticas de produccin; relaciones laborales con sus trabajadores; respeto por el entorno y el medio ambiente, e involucramiento con los problemas sociales de la comunidad en que se encuentran sus compaas.
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Diario Financiero, serie RSE fascculo 3, p. 8, del 6 de noviembre de 2006 Revista Neoprevencin, Chile, Primavera 2006, pp. 17-18.
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Paralelamente, la demanda por procesos productivos ms limpios, transparentes y armnicos comenz a tomar fuerza en la sociedad, en la idea de que si no se cambia la forma de hacer las cosas, se corre el serio riesgo de no dejar planeta para las generaciones venideras. En nuestro pas, el mercado, que se ha ido desarrollando y se ha enfrentado a otros ms avanzados, comienza a dar seales de que la RSE toma cuerpo. Por ejemplo, las encuestas muestran un mayor reconocimiento por parte de los consumidores de lo que hacen las empresas en RSE, lo que da cuenta de un consumidor ms informado. Asimismo, mientras hace un ao, alrededor de 10 empresas hacan reportes de sustentabilidad, este ao van a ser cerca de 26. Hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa? La verdad es que ms que responsabilidad es una motivacin, una necesidad. En el mundo actual, las empresas que no incorporen a su modelo de gestin la necesidad de sumar a los distintos grupos objetivos con los cuales interacta, ests perdiendo competitividad. Hasta dnde llega es una discusin que est vigente en el mundo, incluso en los pases que estn ms avanzados en esta materia. Cmo cambia la cultura empresarial con la RSE? Los cambios culturales, finalmente, son los que hacen posible que las conductas sucedan. Es difcil obligar desde la norma al cambio cultural, aunque se puede. En el tema de la RSE tenemos un desafo tcnico, que es el de generar instrumentos, metodologas de diagnstico, aplicacin y evaluacin para las distintas realidades, y un desafo de conocimiento, de aprender ms y desarrollar nuevas prcticas de cmo hacer mejor lo que estamos haciendo. Pero el gran desafo es el adaptativo, el del cambio en la cultura de las empresas, y, particularmente, en quienes toman decisiones. Qu beneficios reporta la RSE? El gran indicador para nosotros es que esto pegue en la ltima lnea y que las empresas tengan un mejor rendimiento econmico. Nuestra gran declaracin es que son ms competitivas, pero hay otra serie de beneficios: disminuir riesgos de crisis, mejorar imagen, mejorar el acceso a capital y al recurso humano, porque las empresas que lo estn haciendo bien en esto son ms atractivas para conseguir y retener recurso humano. Veremos: 14.1. Sistema Integrado de Gestin 14.2. Norma SGE 21: 2005 14.3. Norma SA 8000 14.4. Norma ISO 26.000
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14.5. Modelo Accin Empresarial 14.6. Modelo AGENDA 14.7. Pacto global GRI 14.8. Los principios de Caux 14.9. Modelo Ethos 14.10. Modelo INTEGRA RSE 14.11. Fundacin Prohumana
14.1. Sistema Integrado de Gestin

En las organizaciones se aprecia una evolucin donde las empresas ya no estn certificndose solamente en una norma de calidad sino que a un conjunto que tpicamente incluye: ISO 9001:2000 orientada a la gestin de la calidad y cada vez ms, a 167 la gestin de procesos . ISO = International Organization for Standarization ISO 14001:2004 Sistema de gestin ambiental OSHAS 18001:1999 Gestin de la prevencin de Riesgos Laborales OSHAS (Ocupational Safety and Health Administration o gestin de la seguridad y salud ocupacional.
Incluso a veces incluyen otras normas ms especficas, tales como: HACCP para Seguridad en los alimentos NCH 2728 para Capacitacin
De una u otra forma, el Sistema Integrado de Gestin es un contundente avance hacia la RS.
14.2. Norma SGE 21: 2005

SGE: Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable168. Nace desde el foro FORTICA. Es la nica norma de Espaa destinada a introducir una gestin tica y responsable de manera integral en las organizaciones, tiene ms de 25 empresas certificadas.
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Dice la nueva Norma ISO 9001:2000 (p. vi): Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como enfoque basado en procesos. 168 Extractos desde norma de septiembre de 2005 (www.foretica.es)
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Est orientada a introducir valores ticos auditables en el reas de gestin de una organizacin que desee asumir un compromiso social. Se trata de un Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social para dotar a las organizaciones de herramientas que permitan planificar, monitorizar y evaluar el desarrollo de las relaciones de la empresa con todas las partes interesadas (Stakeholders), conforme a unos valores compartidos por la organizacin. La Gestin tica y Socialmente Responsable de una Organizacin, a travs del compromiso social adquirido, puede humanizar las exigencias de la ley y proporciona un valor aadido en las relaciones. Puede aplicarse tanto a la organizacin en general como a determinadas reas de gestin. Se refiere a 9 reas de gestin: 1. Alta Direccin: debe obtener el mayor beneficio posible, en el amplio sentido del trmino, de la sinergia de medios disponibles. Le es fundamental crear y mantener un clima laboral ptimo, en el que las personas que integran la Organizacin se identifiquen con la misin, visin y valores de sta y participen en la consecucin de los objetivos estratgicos de la Organizacin. Requiere definir, mantener (al menos anualmente) y difundir una poltica SGE, adems de nombrar un comit ad-hoc. El flujo de informacin y la auditora es central al funcionamiento del comit y de la alta direccin. 2. Clientes: la satisfaccin de las necesidades, deseos o expectativas del cliente a un precio aceptado, debe ser objetivo prioritario de la Organizacin. Cuando el cliente acepta el precio, confa en que las caractersticas del producto son las que le ha ofrecido el proveedor en el momento en el que ambos han acordado la relacin contractual. Se asume el compromiso de I+D+i y de la calidad y servicio. Implica claridad en la oferta, en el contrato y en todo tipo especificaciones. Un proceso de reclamos documentado y medidas frente a defectos y seguridad de informacin de clientes resulta esencial. Indispensable tambin el cdigo de tica publicitaria y el dilogo como forma de entendimiento. 3. Proveedores y Subcontratistas: hay que exigirles pero tambin respetarlos. Esto se consigue con la voluntad de ambas partes y el cumplimiento de contratos y su revisin, tendente a la mejora continua de las relaciones. Si ya tiene un SGE se establecer una base de confianza. Significa establecer procesos para evaluar y seleccionar proveedores, solicitar declaraciones de legalidad de funcionamiento en el pas de origen, favorecer el dilogo e implantar un cdigo de buenas prcticas para la aceptacin de regalos,
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prstamos, servicios especiales u otros similares por parte de los empleados. 4. Recursos Humanos: Cada persona debe tener confianza en su proceder tico y en el de sus compaeros de Organizacin. El capital humano, an sin proponrselo, transmite a proveedores, clientes y todo tipo de relaciones, la confianza que proporciona el saberse integrado en una estructura que se gestiona ticamente y de la cual forma parte en la gestin de su puesto de trabajo. La Organizacin siempre tratar a las personas que la integran con dignidad, respeto, honestidad, dilogo, transparencia, sensibilidad, buscando la igualdad de trato y de oportunidades. Aspectos centrales: evitar la discriminacin, garantizar la seguridad, la salud y prevenir riesgos laborales. Respetar derechos sindicales y de negociacin colectiva. Establecer planes de formacin para actualizar y desarrollar competencias de acuerdo con los objetivos de la organizacin. Mejora continua del ambiente laboral y seguimiento de rotacin, distribucin de la plantilla, ausentismo, despidos, bajas voluntarias y por enfermedad. Facilitar conciliar la vida personal y laboral. Reducir impactos por reorganizaciones y acceso al comit de tica. 5. Entorno Social: las empresas afectan a las comunidades de su entorno inmediato. La SGE significa que la empresa es consciente de ese hecho y establece mecanismos de comunicacin con las comunidades afectadas, para conocer y medir ese impacto, y tratar de reducirlo o compensarlo. Cuando la RS se gestiona adecuadamente crea un vnculo de lealtad muy slido entre la compaa y la comunidad. Significa identificar a las partes interesadas, realizar seguimiento de eventuales impactos, cooperar con las partes interesadas, combatir y prevenir cualquier forma de corrupcin e informar de acciones solidarias o de accin social. 6. Entorno Ambiental: el deterioro medioambiental afecta de manera conocida a las comunidades que lo sufren (empobreciendo del suelo, empeorando la salud pblica, contaminando acuferos, destruyendo el paisaje y la biomasa, etc.) y de modos imprevisibles e incalculables a todo el planeta La idea de desarrollo sostenible supone construir un modelo del desarrollo que satisface las necesidades de las presentes generaciones sin comprometer la posibilidad de las futuras para satisfacer sus propias necesidades. Significa prevenir toda forma de contaminacin facilitando el desarrollo sostenible, establecer un programa de gestin para prevenir y gestionar los riesgos ambientales y mitigar su impacto, comunicacin habitual con las partes interesadas.
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7. Inversores: los inversores son un colectivo que se ve afectado de manera inmediata por las decisiones que toma la Organizacin. La creacin de valor debe ser puesta al servicio de toda la comunidad inversora en sentido amplio, integrando accionistas y otros agentes que se ven directamente afectados por su evolucin: analistas, gestores y partcipes de fondos de inversin, obligacionistas, agencias de calificacin, etc. El compromiso con el reflejo de la imagen fiel de los estados financieros ha de estar basada en los principios de la transparencia, relevancia y veracidad. Implica establecer un protocolo que defina relaciones de propiedad, contenido y frecuencia de informacin, as como la comunicacin de todo hecho relevante. 8. Competencia: en el mundo globalizado actual, con mercados interdependientes, la existencia de competidores favorece el crecimiento y transparencia de los mercados, la creacin de puestos de trabajo y la movilidad de las personas, productos, capitales y servicios, con lo que la economa desde este amplio punto de vista, crece en su conjunto, creando nuevas e incrementando las oportunidades de negocio. As las cosas, al competidor hay que tratarle con respeto, colaborando con l en asuntos de inters comn. Significa respetar derechos de propiedad de competidores, evitar el espionaje, la corrupcin y la desinformacin. En los pases donde no exista suficiente legalidad, se adoptar como mnimo el derecho internacional. Se fomentar el dilogo y las relaciones personales como forma de entendimiento, para lo cual se incorporar a asociaciones y foros de inters comn. 9. Administraciones competentes: Uno de los valores que los funcionarios y los Altos Cargos de la Administracin ms aprecian en las relaciones con los administrados, es su honestidad e integridad a la hora de que la ciudadana cumpla con sus obligaciones legales. La base de todo ello es la transparencia y la visibilidad. Hay que motivar la confianza de la administracin. La Organizacin establecer los canales de comunicacin y dilogo que considere convenientes con las Administraciones con las que se relacione con el fin de cooperar en el desarrollo de la comunidad donde opera. La Organizacin dar a conocer su poltica anticorrupcin, que incluir especficamente el compromiso de evitar la extorsin y cualquier tipo de soborno.
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14.3. Norma SA 8000

La norma SA (Social Accountability) 8000 fue solicitada por la Agencia de Acreditacin del Consejo de Prioridades Econmicas (CEPAA). Fue desarrollada en 1998 con la participacin de todos los actores relevantes. SA 8000 permite certificar la Responsabilidad Social Empresarial, principalmente orientada a las normas laborales (trabajo infantil, forzado, salud, seguridad, libertad de asociacin, discriminacin y horarios de trabajo) y a la implementacin de un Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social (infraestructura, polticas, procedimientos, evaluacin, registros, etc...) Algunas fuentes: http://www.sa-intl.org/SA8000/SA8000.htm http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidadtotal.shtml
14.4. Norma ISO 26.000

La norma ISO 26.000 referida a RS an est en desarrollo por la 169 International Organization for Standarization (ISO) y se espera que este disponible para fines de 2007 o en el 2008. Se orienta a las empresas y es una certificacin de comportamiento serio en diferentes aspectos: Seguridad laboral Responsabilidad legal Relacin con el consumidor Cuidado del medio ambiente Prevencin de riesgos laborales Trazabilidad de los productos que vende
En general, en las diferentes propuestas que avanzan hacia la certificacin, se aprecia preocupacin en cinco aspectos centrales:
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Comportamiento tico con pautas escritas e internalizadas Trazabilidad Medio Ambiente Calidad de vida laboral
ISO tiene su sede en Suiza y es la organizacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental.
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Relacin con la comunidad
14.5. Modelo Accin Empresarial

Segn Accin Empresarial (www.accionempresarial.cl) son cinco las polticas y acciones de la empresa en torno a la Responsabilidad Social Empresarial (extracto): 1. tica Empresarial La tica empresarial se refiere a cmo una compaa integra el conjunto de valores (honestidad, confianza, respeto, justicia y otros) en sus propias polticas, prcticas y en la toma de decisin en todos los niveles de la empresa. Adicionalmente, la tica empresarial implica comportarse de acuerdo a los estndares legales, adems de su adherencia a las leyes y regulaciones internas. 2. Calidad de Vida Laboral La calidad de vida laboral generalmente se refiere a las polticas de recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles de trabajo, salud y bienestar, seguridad laboral, cuidado a sus dependientes y beneficios domsticos. 3. Medio Ambiente En los ltimos aos, la responsabilidad medioambiental se ha expandido hacia un compromiso substancialmente mayor que seguir al pie de la letra la aplicacin de todas las regulaciones gubernamentales existentes o llevar a cabo algunas iniciativas de reciclaje y manejo eficiente de la energa. Muchos ciudadanos, organizaciones medioambientales y compaas lderes hoy se encuentran definiendo sus responsabilidades medioambientales como un involucramiento desde una aproximacin comprensiva de las operaciones de la compaa, sus productos y facilidades lo cual incluye la valoracin de los productos, los procesos y servicios; la eliminacin de los desechos y emisiones; la maximizacin de la eficiencia y la productividad de todas sus asignaciones y recursos; y las prcticas de minimizacin que pudiesen causar efectos adversos para el goce de los recursos planetarios para las futuras generaciones. 4. Compromiso con la Comunidad Esta rea se refiere al amplio rango de acciones tomadas por la empresa para contribuir a mejorar la calidad de vida de las comunidades en las que opera, apoyando iniciativas o causas sociales. Cuando estas iniciativas se
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disean y ejecutan estratgica y programadamente, no tan slo se entrega un beneficio a los receptores, sino que adems estas iniciativas refuerzan la reputacin de las empresas y sus marcas, productos y valores en las comunidades locales donde ellas tienen intereses comerciales significativos, as como en el resto del mundo. 5. Marketing Responsable Se refiere a seis categoras: (1) manufactura e integridad del producto; (2) divulgacin, embalaje y etiquetado; (3) marketing y publicidad; (4) prcticas de venta; (5) precios; y (6) distribucin. El espectro de temas relacionados con el marketing responsable incluyen la responsabilidad medioambiental, la relacin de la empresa con sus competidores, y temas algo ms filosficos del tipo comunicar su propia naturaleza. En general, se ha dado un cambio desde el comprador precavido hacia una tica en la cual las empresas se encuentran a la expectativa de soportar una gran responsabilidad derivada de la integridad, uso y consecuencias de sus productos y servicios.
14.6. Modelo AGENDA

Segn AGENDA (Escocia), en el lugar de trabajo se requiere: Equidad Diversidad Salud y Seguridad Derechos humanos Evitar el trabajo infantil Balancear la vida personal y laboral Reclutamiento inclusivo (sin discriminacin) Retencin (y capitalizar el aprendizaje) Trabajo flexible Prcticas a personas que se inician Moral / lealtad Entrenamiento y desarrollo Evitar hostigamiento Trabajar quejas y agravios Consultas y participacin
En relacin a la comunidad: Socios de la comunidad Voluntariado Programas de buena vecindad Impacto visual (armona)
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Consulta a la comunidad Regalos Conexin con temas locales (educacin, salud, seguridad) Huella de sustentabilidad
14.7. Pacto global GRI

Es uno de los modelos ms difundidos, el Pacto Global (Global Compact) emplea los indicadores GRI (Global Reporting Initiative). Una de las empresas que lo emplea en Chile es la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS), quien, en su Reporte Anual de Sustentabilidad (2006, p. 8) seala: En enero de 1999, en el transcurso del Foro Econmico Mundial de Davos, Suiza, el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, hizo un ferviente llamado a los empresarios y altos ejecutivos asistentes a buscar un nuevo camino que permitiese a la humanidad obtener, con el aporte decidido de las empresas, un desarrollo econmico, social y medioambiental ms armnico, sustentable y sostenible en el largo plazo. La convocatoria de Kofi Annan fue acogida por la ACHS, la que el 23 de abril de 2003 decidi suscribir los principios del Pacto Global y, como consecuencia directa de su incorporacin, inici el reporte de su accionar socialmente responsable. El primer paso fue establecer, a travs del instrumento provisto por el modelo del Boston College, una metodologa de trabajo destinada en primera instancia a discernir sus objetivos estratgicos socialmente responsables, estos son Promover una Cultura de Prevencin Integral y Promover la Calidad de Vida Laboral y luego, a determinar y priorizar los Stakeholders, asignando el carcter de programas emblemticos a aquellos que estando alineados con los objetivos estratgicos resultasen de mayor impacto y menor costo para los principales pblicos de inters. El informe de la ACHS tiene 80 pginas de tamao carta en un estilo elegante. Incluye las dimensiones Econmico Financiera, Social y Medioambiental, adems de los Indicadores GRI, de tipo principalmente cualitativos. Por ejemplo: Visin y estrategia Perfil de la organizacin Estructura de gobierno y sistemas de gestin Indicadores de desempeo econmico Indicadores de desempeo medioambientales
o Materias primas
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o o o o
Energa Emisiones y residuos Cumplimiento Transporte Empleo Relaciones empresa / trabajadores Salud y seguridad Formacin y educacin Diversidad y oportunidades Derechos humanos No discriminacin Trabajo infantil Corrupcin Contribuciones polticas Comunidad Competencia y precios
Indicadores de desempeo social

o o o o o o o o
Indicadores de desempeo social: la sociedad

o o o
o Salud y seguridad del cliente

o o
Responsabilidad del producto y servicios Respeto a la intimidad
14.8. Los principios de Caux170

En junio de 1986, bajo la iniciativa de Frederick Philips, ex presidente de Philips Electronics, y de Olivier Giscard dEstaing, vicepresidente de INSEAD, un importante grupo de lderes empresariales de Europa, Japn y Estados Unidos se reuni en la ciudad Suiza de Caux para discutir las formas de enfrentar las crecientes tensiones en el comercio internacional. Surgi as la mesa redonda de Caux que se rene peridicamente en bsqueda de relaciones econmicas y sociales constructivas entre los pases de quienes la constituyen. En su reunin de 1992 adopt un conjunto de Principios Gua para el empresariado, sustentados en dos ideales ticos bsicos: la dignidad humana y el kyosei, concepto japons que significa vivir y trabajar juntos para el bien comn, permitiendo que la cooperacin y la prosperidad mutuas coexistan con una competencia justa y saludable. Los principios para las empresas son: 1. Su responsabilidad, ms all de los accionistas, es hacia todas las personas involucradas en los negocios.
170
Extractado de Revista ATCP Chile, volumen 22 N 2 de mayo de 2006 (pp. 8-9) artculo acerca de responsabilidad social de la doctora Patricia Gonzlez y el doctor Claudio zaror.
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2. Su impacto econmico se deja sentir en la innovacin, la justicia y una comunidad mundial. 3. La conducta, ms all de la letra de la ley, hacia un espritu de confianza. 4. Respeto por las normativas nacionales e internacionales. 5. Apoyo al comercio multilateral. 6. Respecto por el medio ambiente. 7. Prevencin de operaciones ilcitas. Luego detalla principios relacionados con las partes involucradas en los negocios 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los clientes Los empleados Los propietarios / inversionistas Los proveedores Los competidores La comunidad
14.9. Modelo Ethos

El modelo Ethos es uno de los ms utilizados en Latinoamrica y ha sido el patrn para diversas propuestas en los pases de la regin. Uno de los aportes concretos son los indicadores Ethos de Responsabilidad 171 Social Empresarial (2003, p. 3) donde sealan: Los indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial, ahora en su cuarta versin, fueron creados como una herramienta de aprendizaje y evaluacin de la gestin de empresa en lo que se refiere a la incorporacin de prcticas de Responsabilidad Social empresarial (RSE), a la planificacin de estrategias y al monitoreo del desempeo general de la empresa. Se trata de un instrumento de autoevaluacin y aprendizaje, de uso esencialmente interno. La empresa interesada en comparar sus resultados con las mejores prcticas de RSE debe enviarlos al Instituto Ethos, que ir a procesarlos. La puntuacin lograda ser presentada en el Informe de Diagnstico, permitiendo a la empresa compararlos, por medio de tablas y grficos, con el grupo de benchmarking (las diez empresas con las mejores puntuaciones) y con el promedio del grupo de empresas que contestaron al cuestionario.
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Publicacin del Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, junio 2003, Sao Pablo. Ms informacin en www.ethos.org.br
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Tambin ofrecen la posibilidad de trabajar con indicadores Ethos sectoriales (idem, p. 4): Con el objetivo de suministrar a las empresas la posibilidad de un autodiagnstico ms preciso y profundo, el Instituto Ethos viene desarrollando indicadores especficos, que abarcan dilemas y peculiaridades de cada sector empresarial. El cuestionario para la evaluacin tiene 4 niveles, desde (1) una implantacin ms bien dbil hasta (4) un gran compromiso, ms dos salidas laterales: No habamos tratado antes de este asunto y No vemos aplicacin de esto en nuestra empresa (justifique). Los indicadores se refieren a los siguientes temas: 1. Valores y transparencia Autorregulacin de la conducta Compromisos ticos Enraizamiento en la cultura organizacional Relaciones transparentes con la sociedad Dilogo con las partes interesadas (Stakeholders) Relaciones con la competencia Balance social 2. Pblico interno Dilogo y participacin Relaciones con sindicatos Gestin participativa Respeto por el individuo Compromiso con el porvenir de los nios Valorizacin de la diversidad Trabajo decente Poltica de remuneracin, beneficios y carrera Cuidados con salud, seguridad y condiciones de trabajo Compromiso con el desarrollo profesional y la empleabilidad Comportamiento frente a dimisiones Preparacin para jubilacin 3. Medio Ambiente Responsabilidad frente a las generaciones futuras Comprometimiento de las empresa con la causa Ambiental Educacin ambiental Gerenciamiento del impacto ambiental Gerenciamiento del impacto en el medio ambiente y del ciclo de vida de productos y servicios Minimizacin de entradas y salidas de materiales
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4. Proveedores Seleccin, evaluacin y asociacin con proveedores Criterios de seleccin y evaluacin de abastecedores Trabajo infantil en la cadena productiva Relaciones con trabajadores tercerizados Apoyo al desarrollo de proveedores 5. Consumidores y clientes Dimensin social del consumo Poltica de comunicacin comercial Excelencia del servicio Conocimiento de los daos potenciales de los productos y servicios 6. Comunidad Relaciones con la comunidad local Gestin del impacto de la empresa en la comunidad del entorno Relaciones con organizaciones locales Accin social Financiacin de la accin social Envolvimiento de la empresa con la accin social 7. Gobierno y sociedad Transparencia poltica Contribuciones para campaas polticas Prcticas de anticorrupcin y propina Liderazgo social Liderazgo e influencia social Participacin en proyectos sociales gubernamentales
14.10. Modelo INTEGRA RSE

Muy similar al modelo que aplica en Chile Accin Empresarial, tambin tiene su base en las investigaciones del Instituto Ethos. Se aplica en Panam. En el documento de introduccin (2004, pp. 3-7) sealan: IntegraRSE, el nuevo nombre que marca la 2 Etapa del Centro Empresarial de Inversin Social (CEDIS), es una organizacin sin fines de lucro, reconocida a nivel nacional e internacional, como la entidad lder en materia de Responsabilidad Social Empresarial en Panam. Establecida en enero del 2000 con el auspicio inicial de la Fundacin W.K. Kellogg como participante de su programa Liderazgo en Filantropa en las Amricas.
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Publicacin de IntegraRSE, Introduccin a la Responsabilidad Social, octubre de 2004, Panam. Ms informacin en www. integrarse.org.pa
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IntegraRSE es un centro de difusin, anlisis e intercambio de experiencias y tendencias (think-tank) de la RSE cuyo fin es potenciar los niveles de competitividad de las empresas y, por ende contribuir al crecimiento del pas, brindando apoyo tcnico y capacitacin a los diferentes pblicos involucrados en las actividades de las organizaciones. El presente Manual de Introduccin a la Responsabilidad Social Empresarial, reproducido por IntegraRSE con el debido consentimiento, fue elaborado originalmente por el Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social (Brasil) y adaptada al espaol por el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), constituye una herramienta para ser utilizada por las empresas que buscan formas de integrar la Responsabilidad Social a la cultura de sus actividades. Con una evaluacin tambin por niveles, los indicadores se refieren a las siguientes materias: 1. tica Empresarial Visin Misin tica Auditora y Rendicin de Cuentas 2. Ambiente Laboral Prcticas Generales Diversidad Acoso Sexual Entrenamiento / Capacitacin / Desarrollo Profesional Delegacin de la Autoridad Remuneracin e Incentivos Reduccin de Estructuras y Despidos Equilibrio entre Trabajo y Familia Salud / Seguridad / Bienestar Derechos Humanos 3. Mercadeo Responsable Productos y Servicios Publicidad tica, referencias correctas y precisas, informacin, privacidad de clientes, prcticas de mercadeo que abracen causas nobles, etc Otras Ideas Realice inversiones y adquisiciones en empresas socialmente responsables 4. Medio Ambiente Poltica de Operaciones Minimizacin de Residuos
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Prevencin de la Contaminacin Uso Eficaz de la Energa y el Agua Proyecto Ecolgico 5. Desarrollo de la Comunidad Global Trabajo Voluntario Compromiso con la Comunidad Educacin Otros Proyectos Comunitarios
14.11. Fundacin Prohumana

Fundacin Prohumana opera en Chile.
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es una de las principales organizaciones que
Destacan en todo caso los reconocimientos que otorga, por ejemplo, premio Fundacin PROhumana RSEtica 2004: Categora Empresa: Banco Santander Santiago. Categora Organizacin sin Fines de Lucro: Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). Categora Estado: Biblioteca del Congreso Nacional. Categora Innovacin en la Gestin de Responsabilidad Social: Cuerpo de Bomberos de Santiago.
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Es importante que al menos aparezca su nombre y en la siguiente versin de este libro incorporar ms informacin.
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CAPTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE

Los estudios llevados a cabo sobre los proyectos gestionados revelan que las causas ms frecuentes de fracaso se deben a una falta de tica (como la falta de dedicacin entre los miembros del equipo), o la incapacidad del director de proyecto para comunicar eficazmente los resultados del mismo. Davidson (2001, p.108)
Existen muchas situaciones positivas que vale la pena comentar. Las siguientes se presentan slo como ejemplos de los conceptos que se quiere expresar, no se ha hecho una bsqueda cientfica y sin duda existen muchas ms organizaciones que estn de lleno en la RS. Estos casos presentan facetas donde estn claramente avanzados y no significa que hayan logrado aplicar completamente la RS, en general estn caminando hacia all con diferentes niveles de avance. Veremos: 15.1. Enami Ventanas 15.2. BancoEstado 15.3. Vernica Juli 15.4. El caso Ambrosoli 15.5. Ferrari 15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A. 15.7. Masisa Chile 15.8. Juan Costella Montt 15.9. Gerdau AZA 15.10. Huntsman Corp. 15.11. El caso Xcaret 15.12. Fundacin Minera Escondida 15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM
15.1. Enami Ventanas

Es muy clara la orientacin de una administracin centrada en las personas. Sorprende el entusiasmo por la participacin en Enami Ventanas . Se entiende luego de conocer el camino recorrido en el trabajo en equipo, en la capacitacin, en el control de riesgos, en la calidad, en la gestin ambiental
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Desde mi libro Gestin, el caso Enami Ventanas.
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y en las alianzas realizadas con la direccin y con el gobierno. Es que de alguna forma toda la familia de la Fundicin y Refinera Ventanas se comprometi a sacar adelante la empresa. Y fue un excelente argumento para que Codelco aceptara en 2005 comprar esta Fundicin y Refinera aliviando as el problema financiero que arrastraba Enami. Algunos aprendizajes: La importancia de una alianza estratgica. La participacin y el verdadero trabajo en equipo El valor y el compromiso.
15.2. BancoEstado
Dicen en su primer reporte de RS (2005): Sabemos que el concepto de Responsabilidad Social Empresarial recin comienza a tomar fuerza en nuestro Banco, sin embargo, hace muchos aos que trabajamos bajo estndares ticos y de relaciones humanas que responden a lo que es una empresa socialmente responsable. Efectivamente, en BancoEstado se aprecia una cultura donde
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Se fomenta una buena relacin entre todos los integrantes, incluso mediante un pacto social entre la direccin y el sindicato. Se busca trabajar metodolgicamente, por ejemplo, a travs de elaborar un mtodo para desarrollar proyectos y hacer buena gestin de procesos, con la correspondiente preparacin de su gente. Han incorporado sistemticamente la calidad y la mejora continua, incluyendo opciones como impecabilidad y seis sigma. Creen y aplican su llamado Rol social (interno y externo) aunque sin perder de vista la rentabilidad y la eficiencia (se puede caminar y mascar chicle a la vez, dicen). Renovar y ampliar un verdadero servicio al cliente.
Cabe destacar que BancoEstado fue doblemente premiado por Great Place 176 se indica: En una ceremonia llena de to Work. En un reportaje emociones, la filial Microempresas de BancoEstado fue reconocida con el quinto lugar y un premio especial en la categora Igualdad de oportunidades
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Entre muchas otras acciones detalladas en el anexo 6. El Mercurio, domingo 10 de septiembre de 2006.
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entre hombres y mujeres al interior de la empresa. Asimismo, BancoEstado ocup la posicin nmero 22 del premio. La distincin es un gran orgullo para los miles de trabajadores de BancoEstado que respondieron una encuesta que mide, entre otros factores, credibilidad, respeto, imparcialidad y camaradera que existe en la empresa. Jos Luis Mardones, Presidente de BancoEstado, destac: Creemos firmemente que trabajadores felices es equivalente a un mejor servicio para nuestros clientes. Estamos orgullosos como empresa estatal de contribuir a romper paradigmas, mostrando que tambin podemos ser uno de los mejores lugar para trabajar en Chile.
15.3. Vernica Juli

Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia de la historia y de los sueos en los negocios. En mi visita, tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que Vernica prepar a los trabajadores y sus familias, especialmente los nios. Present este caso en un congreso de rehabilitacin profesional porque hubo elementos sorprendentes en esta historia: trabajadores que eran alcohlicos dejaron de serlo y un grupo de trabajadores se transform en un verdadero equipo, entre otros grandes logros. Hoy la parcela de Vernica destaca por la calidad de sus instalaciones y la certificacin en exigentes estndares de Estados Unidos, destino de la mayor parte de su produccin. Detalle en anexo 7.
15.4. El caso Ambrosoli

Don Costantino Ambrosoli (1908-2000) instal su fabrica de caramelos en la ciudad de Via del Mar en 1948. Fue un extraordinario ejemplo de 178 empresario hasta su muerte . El primer equipo humano que colabor con don Costantino Ambrosoli fue un apoderado, una secretaria, un cuidador y ocho operarios. Eran once trabajadores, mejor dicho doce, don Costantino era uno ms, en esos primeros das l sala a vender y repartir los caramelos en su propio vehculo.
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Libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, del autor y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Dos aos despus, en el 2002, la familia de Italia (propietarios mayoritarios) prefieren vender la empresa a otra compaa con muchos aos en Chile e igualmente prestigiosa, Carozzi S. A.
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Desde el principio don Costantino Ambrosoli reiteraba a sus trabajadores unas palabras que calaban profundo, porque los operarios ms antiguos las recuerdan hasta hoy, deca: Amigos, ustedes sin el suscrito estaran en este momento buscando un empleo, pero yo sin ustedes no podra hacer nada. As es que pongamos nuestro esfuerzo recproco, el suyo y el mo y tratemos de ser compaeros en el trabajo para el xito de nuestra firma. Tcitamente agregaba que ellos cuidaran de la fbrica y que l cuidara de ellos. La fbrica creci y ese espritu de cooperacin no se perdi cuando tuvo ms de 1.000 integrantes, sino que fue recogido por la administracin, por toda la cadena de mando. Fue como institucionalizar el estilo de Vernica Juli con sus trabajadores. A propsito, don Costantino exiga un profundo respeto a la mujer, reflejado de manera prctica en exigir un comportamiento y lenguaje respetuoso, incluso evitando los calendarios o publicidades provocativas. Cualquier forma de acoso sexual siempre signific el despido inmediato del causante. Uno de los mayores xitos publicitarios de Ambrosoli es el conocido slogan No Corra, Ambrosoli hay en todas partes. Con seguridad ayud a evitar accidentes de trnsito. Aprendimos que la educacin de sus colaboradores es la primera responsabilidad de los jefes. Valoramos especialmente las siguientes enseanzas: La importancia del ejemplo de los superiores. Aceptar los contrastes, una gran empresa es conservadora e innovadora a la vez. Tratar bien a las personas y ser cuidadosos con las llamadas de atencin, mejor en privado. Cultivar la austeridad, respeto y participacin de las personas. Que los jefes trabajen al mismo tiempo que dirigen. La visin sistmica de don Paolo Ambrosoli, cuando dice: lo importante llega cuando hay un conjunto de sucesos. Rescatar los valores tradicionales: disciplina, orientacin total al cliente, excelente trato a las personas, calidez y respeto a la jerarqua, reflejado, por ejemplo, en tratar de usted a todo jefe. La importancia de los detalles, Giovanni Battista Ambrosoli lo deca muy claramente: son los pequeos detalles los que hacen una gran empresa. Importancia de la familia. Capacidad de organizacin.
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Una visin clara de lo que se quiere obtener. Don Costantino se propuso lograr una versin mejorada de Ambrosoli Italia y eso fue lo que obtuvo. La inclaudicable misin de don Costantino Ambrosoli de que la empresa actuara al ms alto nivel social. Administracin al pasar, es decir, dar una vuelta al da por toda la compaa, saludar, conversar escuchar, oler, mirar, tocar, degustar y, en suma, sentir el ambiente. La pregunta que todo supervisor, jefe y gerente se haca dentro de Industrias Ambrosoli debera al tomar una decisin era: Qu hara don Costantino en mi lugar? Eso centraba las energas y daba un slo rumbo a la empresa.
15.5. Ferrari
Este caso est tomado desde www.catholic.net, autor: Marco Antonio Batta. Dice (extractos): Estudios realizados por la revista Fortune y por el Instituto Great place to work (Gran sitio para trabajar) colocan a la Compaa Ferrari entre las 10 mejores empresas del mundo. La evaluacin toma en cuenta desde las condiciones laborales en la fbrica hasta las motivaciones y prestaciones de los trabajadores El nuevo edificio cuenta con una temperatura constante entre los 20 y 24 grados centgrados, y un ruido inferior a los 73 decibeles Los arquitectos previeron accesos de luz natural, espacios verdes con plantas de interior y zonas de convivencia para los momentos de descanso de los trabajadores. Desde los 2800 obreros, a los encargados de planta y los pilotos de Frmula 1, en la Ferrari somos una sola familia. Nosotros ponemos como premisa de la excelencia la calidad de las condiciones laborales de las personas, explica Luca di Montezemolo, presidente del grupo Ferrari No slo las condiciones laborales son encomiables. Los trabajadores y sus familias tienen adems acceso gratuito -entre otras cosas- a piscinas, gimnasios, cursos de informtica, etc. Existe adems flexibilidad de horarios y permisos especiales para atender las necesidades de la propia familia: nacimientos, enfermedades de los hijos, aniversarios, etc. En fin, es una empresa que coloca al hombre al centro de sus prioridades. En esta gran familia Ferrari -explica Luigi Bonezzi, de 54 aos y responsable de 160 trabajadores- todo coloca al hombre al centro del trabajo y de la innovacin. Aqu no somos nmeros, sino hombres que trabajan con pasin por un producto del que todos somos responsables. Y es que a largo plazo es ms productiva una empresa en la que el hombre es tratado de acuerdo con su dignidad, que otra en la que se toma como simple fuerza de produccin.
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En resumen, los ingredientes que hacen posible estos automviles son: pasin por la excelencia laboral y por el cuidado de cada uno de sus hombres.
15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A.

En un curso de RS realizado en la ciudad de Concepcin en Chile , tuve el privilegio de conocer el caso de la Compaa Siderrgica Huachipato S.A. (CSH). Me llam especialmente la atencin porque estn de lleno en el espritu de la RS, ellos venan realizando desde hace muchos aos una serie de acciones de calidad de vida laboral y de relacin con clientes, proveedores y la comunidad que, descubrieron, se llama Responsabilidad Social. En ese evento expuso el gerente general de la empresa, don Mario Seguel Santana, quien coment que han logrado el hbito de mirar sus prcticas, hacer bien las cosas y atender los temas de seguridad, salud y medio ambiente, entre muchos otros. Dice: como cambia la historia, lo que antes pareca bueno, ya no lo es, por ejemplo, en 1950 en una ceremonia con la presencia del Presidente Gabriel Gonzlez Videla, uno de los expositores le deca: Presidente, que los humos de esta empresa nunca desaparezcan!. Sigue refirindose a los contrastes con el pasado y hace referencia a la Revista interna de la empresa del ao 1952 donde: el operario don Digenes Parra agradece a la Seccin Educacin de la empresa por haberle enseado a leer, deca ahora me siente otro y puedo conversar con mis hijos. tena 36 aos y 6 hijos. El analfabetismo en esos aos llegaba al 40% de total de trabajadores. Hoy podemos decir con orgullo que somos la primera empresa en Chile en tener al 100% de nuestro personal alfabetizado digitalmente, proceso que culmin en el 2005 con la colaboracin del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE). En la nueva revista de la empresa hay testimonios de trabajadores que ahora se pueden comunicar con sus hijos en ese plano. Explica que las buenas prcticas, como el desarrollo humano sostenido y el compromiso voluntario forman parte del ADN de Huachipato y que no descarta la rentabilidad. Ms que filantropa es parte de la sobrevivencia de la compaa enfatiza. Destacan en Huachipato algunas acciones bastante reconocidas y apoyadas por la direccin de la empresa, tal como:
Curso organizado por la Asociacin Tcnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) y dictado por el autor. Se realiz el 25 de agosto de 2006.
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Las soluciones habitacionales La recreacin deportiva La salud La educacin
En todos los casos con variados programas y amplia participacin de los trabajadores. Por ejemplo, en el ftbol, con un equipo que ha llegado a ser campen en primera divisin. Seala algunas prcticas que han dado muy buen resultado, por ejemplo, fomentar que los jvenes se incorporen a las directivas de las organizaciones de los trabajadores, ellos son la reserva social dice el Gerente General. El modelo con que gui su presentacin fue el de los cinco dedos de Accin Empresarial. 1. tica empresarial 2. Calidad de vida laboral 3. Medio ambiente 4. Compromiso con la comunidad 5. Marketing responsable Adems de lo general y lo esperado en cada punto, tal como cumplir con la ley, ofrecer libertad de asociacin, evitar contaminar ms all de los lmites, cuidar una buena relacin con los Stakeholders, trabajar en seguridad y salud ocupacional, en cada uno da ejemplos concretos de las acciones que realiza la empresa, del tipo: Ellos fabrican la hojalata para los tarros de leche que vende Nestl, resulta fundamental, dice, la calidad y la trazabilidad. No se despide a empleados por los cambios tecnolgicos, se les integra. En el aspecto ambiental se trabaja en conjunto con las autoridades. Con la comunidad se conforman comisiones tripartitas: pobladores, municipio y empresa. Se evita toda forma de discriminacin. La sistema de salud de la empresa es de tipo solidario. Plan de forestacin. Se han creado variadas organizaciones sin fines de lucro que administran los mismos trabajadores: coro, corporacin cultural artistas del acero, fondo de educacin para programas de alto impacto. Formalmente, la empresa participa en pactos globales de RS y ha recibido premios de CIDERE, IRADE, Prohumana y otros. Adems de la certificacin en las normas de calidad, medio ambiente y seguridad.
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Explica que la RSE genera una direccin y un mbito con una estrategia, as filtra porque hay muchos pedidos filantrpicos y los recursos no alcanzan para todos. Qu desafos vienen en la siguiente fase de la RSE? Explica que se est trabajando en: Sistematizar la RSE Tener un buen manejo de indicadores Que la RSE sea el foco estratgico Capacitar a todos en RS Integrar mejor al sistema de gestin Prepararse todos para que se sostenga en el tiempo Compararse mediante instrumentos como el Great Place to Work Cambiar desde un estilo paternalista hacia la autonoma, dice: al principio la empresa tuvo que formar trabajadores desde cero, hoy adems hay que ayudar a desarrollar la mentalidad de solucionar uno mismo, porque as como se da se exige mucho.
Concluye sealando: la alta gerencia asume, se requiere mucha voluntad, por lo dems, la RSE es una ventaja competitiva. Dicen en Revista EMB Construccin : La fundacin ProHumana premi a las empresas con mejores polticas de Responsabilidad Social del pas, contexto dentro del cual la Compaa Siderrgica Huachipato S.A. destac por sus medidas internas que reconocen las capacidades y recursos de sus trabajadores como su principal motor. Trabajadores y ejecutivos de la acerera respondieron diversas encuestas que permitieron detectar que sta es una de las empresas que ofrece a sus empleados las mejores herramientas para mejorar su calidad de vida, sin paternalismos ni actitudes asistenciales. Creo que la consistencia de las polticas de la compaa es la que ha sido distinguida. Son 56 aos de acciones, muchas de ellas nacidas en forma espontnea, por iniciativa de algunos ejecutivos de la empresa o de los vecinos de la comunidad y que, con el decidido apoyo de Huachipato en estos largos aos, se han consolidado: el Club Deportivo Huachipato, la Corporacin Cultural Artistas del Acero y la Corporacin Servicio Mdico de Empleados, son algunos ejemplos de iniciativas que hoy estn plenamente vigentes y que, por cierto, continan dando frutos, sealo Arturo Aguayo, Gerente de Administracin y Desarrollo Humano. La Fundacin Prohumana es la primera organizacin en Chile que desarrolla desde hace ocho aos una evaluacin de Responsabilidad Social
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Revista EMB Construccin, Huachipato se ubica entre las 10 empresas ms responsables de Chile, septiembre de 2006, p. 6.
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Empresarial (RSE). Este estudio permite generar los conocimientos necesarios para que las compaas chilenas incorporen una mirada integral para el desarrollo de sus trabajadores.
15.7. Masisa Chile

Masisa Chile es un caso que tambin demuestra que una empresa puede ser exitosa y socialmente responsable a la vez. Tambin tuve la oportunidad de compartir en el evento de ATCP en Concepcin con Marina Hermosilla, Gerente de Responsabilidad Social y Ambiental de la empresa. Masisa Chile es una empresa con ms de 3.500 trabajadores y una red de ms de 50 locales en todo el pas. En el Diario Financiero sealan: Como una filosofa distinta de lo tradicional para hacer negocios, definen en Masisa Chile a la poltica institucional de Responsabilidad Social y Ambiental, cuya gestin la hizo acreedora, por decisin unnime, al premio SOFOFA Responsabilidad Social 2005 valor la incorporacin permanente y cotidiana de los valores de la responsabilidad en la gestin de la compaa, que se traducen en un fuerte apoyo a la capacitacin de su personal y sus familiares, la preocupacin por la salud de sus trabajadores, los programas pioneros de formacin de microempresarios mueblistas y un modelo de gestin ambiental responsable y proactivo. En el mismo artculo entrevistan al Gerente General de la compaa, Francisco Alessandri, donde explica: Tratamos de hacer negocios en que nosotros ganemos, en que nuestros accionistas estn contentos con el retorno, al mismo tiempo que somos responsables social y ambientalmente la Responsabilidad Social no es hacer caridad ni filantropa. Le preguntan (idem): Como se prepar la organizacin para el desarrollo de una poltica de RS e ir tomando decisiones en esa lnea. Contesta: aqu siempre hubo gente que tuvo preocupacin por el tema, pero el mayor impulso vino con la llegada del Grupo Nueva, a mediados de 2002 Firmamos una declaracin de principios empresariales, donde se habla de nuestras polticas social, ambiental y empresarial, fijando una forma de hacer negocios. Eso se distribuy a todos los empleados de Masisa, tambin se hicieron seminarios en todas las plantas, para que todo el personal conociera cules son los principios que estn detrs de nuestro accionar.
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Jueves 19 de enero de 2006, p.32.
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15.8. Juan Costella Montt

Don Juan Costella es un empresario que ha desarrollado negocios principalmente en la zona norte del pas. Atiende a las empresas mineras con servicios de prospeccin geolgica y otros. Sus clientes son las grandes empresas mineras. Es una empresa con 400 integrantes. La empresa Costella Montt es reconocida como una de las mejores de la zona, especialmente en lo que se refiere al trato con su gente. Un ejemplo, una prctica habitual es el contrato indefinido de los trabajadores que se incorporan a un proyecto que tiene fecha fija de trmino (un ao generalmente). Ha ocurrido que al no renovarse un proyecto, en la empresa prefieren no despedir y reubicar a los profesionales liberados. Don Juan Costella Montt es una persona de profundo sentido social, el cual considera incluso una responsabilidad considerando que entre sus antepasados tiene tres presidentes (Manuel Montt, Pedro Montt y Jorge Montt). Es una empresa certificada ya en cuatro normas en el contexto de un Sistema Integrado de Gestin: ISO 9000, ISO 14001:2004 Sistema de gestin ambiental, OSHAS 18001:1999 y la nueva norma NCH 2728. Considerando que es un empresa donde se practica desde hace mucho la RS, se encuentra actualmente en un proceso de certificacin en la norma SGE 21:2005. Efectivamente en esta empresa se han aplicado los principios y modelo de la RS, por ejemplo, una accin notable es un curso de induccin a la RS 182 para todos en la empresa, de un da de duracin . La empresa se encuentra empeada adems en variados proyectos sociales de amplia magnitud en la zona, tales como: Un proyecto educacional que abarque la formacin integral de nios en riesgo social. Una empresa dedicada a cooperar en el emprendimiento, ya con varios proyectos en marcha.
Dice con mucho nfasis don Juan Costella no transo mis principios enfrentado a veces a desafos donde debe ponerlos a prueba.
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He tenido el privilegio de dictarlo.
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Cabe sealar que es parte de la mesa de dilogo con empresas de la zona, donde se ha logrado una excelente relacin con los representantes de los trabajadores.
15.9. Gerdau AZA

Gerdau AZA es una empresa que viene recibiendo merecidos reconocimientos desde hace varios aos. Tuve el privilegio de visitar su planta en la Ruta 5 Norte a la salida de Santiago y se aprecia energa en sus trabajadores y directivos, muchas ganas de seguir trabajando en la RS. Dicen en Revista EMB Construccin : Recientemente, cerca de un centenar de gerentes y ejecutivos de empresas asistieron a la ceremonia de reconocimiento en la cual Accin RSE lanz su Premio al Mejor Reporte de Sustentabilidad 2007, entregndole una distincin especial a las compaas que realizan algn tipo de reporte social en nuestro pas. En la oportunidad, a nombre de Gerdau AZA recibi el reconocimiento el Gerente de Marketing de la compaa, Jorge Manrquez. Durante el evento, Javier Irarrzaval, Presidente de Accin RSE, record que la encuesta Mori 2006 sobre RSE en Chile arroj que un 21% de los entrevistados cree que la publicacin de un reporte de sustentabilidad es el mejor indicador de que una empresa es socialmente responsable, demostrando que los consumidores de nuestro pas estn comenzando a valorar esta herramienta. Por su parte, Len Guzmn, Gerente General de Accin RSE, destac el valor y coraje de las 32 empresas que emiten estos reportes. En la misma revista agregan: Orientando su negocio, principalmente, a la construccin civil y a la industria metalmecnica, Gerdau AZA opera hace ms de 50 aos en Chile, produciendo y comercializando productos tales como barras y perfiles de acero. Presente en las ms importantes obras de infraestructura del pas, culmin un satisfactorio primer semestre y espera finalizar el 2006 con ventas cercanas a las 400.000 toneladas de acero.
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Revista EMB Construccin, Gerdau AZA recibe reconocimiento en materia de sustentabilidad, septiembre de 2006, p. 16. 184 Revista EMB Construccin, Gerdau AZA, Presente en las principales obras de infraestructura del pas, septiembre de 2006, p. 50.
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15.10. Huntsman Corp.

Huntsman Corp. Es un buen ejemplo de la aplicacin de la honestidad en los negocios y lo mucho que puede llegar a redituar. Esto por si todava hay personas a quienes convencer que trabajar con valores es rentable (suponiendo que la honestidad, perseverancia y otros valores no tienen valor por si mismos para ellos). Huntsman Corp. es una compaa dedicada a la fabricacin y comercializacin de distintos productos qumicos utilizados en la manufactura de innumerables artculos, desde automviles o aviones hasta ropa deportiva o compuestos agrcolas. Fundada en 1970 por Jon M. Huntsman, en la actualidad emplea a ms de 11.300 trabajadores y tiene fbricas en 43 pases. En este libro, Jon M. Huntsman cuenta su experiencia en la direccin de una de las empresas ms importantes de Estados Unidos. Firme defensor de los valores de la empresa familiar, Huntsman hace un recorrido por temas tan importantes como la tica empresarial, al autntico liderazgo, el trabajo en equipo o la importancia de las iniciativas humanitarias desarrolladas por las empresas de xito. Comienza su libro haciendo referencias a sus orgines modestos en un pueblo de Idaho. All comenz a hacerse un hombre duro, competitivo y capaz de dar todo lo mejor de s mismo en la difcil batalla de la existencia. Pero tambin aprendi que en la vida siempre hay que jugar limpio. Aquellos valores que le fueron transmitidos en la niez siguen siendo vlidos para l en el mundo de los negocios, donde es conocido mundialmente por dirigir empresas de xito. La gente tiende a racionalizar la mentira y el engao con el seductor argumento de que son indispensables para mantenerse a flote en este mundo tan competitivo. El camino que se desva de la rectitud es tentador y atractivo, pero la quiebra moral est a la vuelta de la esquina. Es necesario un rearme ejemplar en el mundo de las empresas que retorne a los valores ticos universalmente reconocidos, que permiten a los hombres y mujeres de negocios conseguir sus objetivos vitales sin caer en la trampa de la acumulacin sin ms de la riqueza. El gris no es un sustituto del blanco o del negro. Cuando, por ejemplo, se tiende la mano a alguien para cerrar un trato, se da por hecho que se trata de un gesto con un significado preciso. Para ilustrar que hay ciertos valores con dimensin universal, el autor nos invita a un viaje imaginario al estado de Arunachal Predesh, en el extremo nororiental de la India, donde conviven ms de 100 tribus, cada una con su
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Los Ganadores Nunca Mienten, desde Leader Summaries. Ttulo del Libro: Winners Never Cheat: Everyday Values We Learned as Children (But May Have Forgotten) Autor: Jon M. Huntsman
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propia cultura, lengua y religin. Para todas aquellas sociedades primitivas, la honestidad es un valor absoluto y no existen la medias tintas. La competencia es parte integral del espritu emprendedor y de la economa de mercado. El engao y la mentira, no. Si el carcter inmoral de estas actividades no es impedimiento suficiente para evitarlos, es importante no olvidar nunca que lo ms probable es que nos conduzcan al fracaso. Los nios observan cmo actan sus mayores y los imitan; los empleados observan a sus gestores; los ciudadanos a sus lderes polticos. Si todos estos lderes se comportan de una manera incorrecta, sus seguidores harn lo mismo. Es tan sencillo como esto.
15.11. El caso Xcaret

Este es un interesante caso de una empresa mexicana la cual desarrolla un excelente negocio en buena armona con el medio ambiente. Dice ngeles Moreno : Xcaret es la primera empresa mexicana que ha ganado el prestigioso premio de desarrollo sostenible British Airways Highly Commended Tourism for Tomorrow Award y actualmente est considerada entre la lista de las empresas con mejores condiciones para trabajar en Mxico. Est situada en Quintana Roo, el estado ms joven de la repblica mexicana y centro de la civilizacin maya. Con su principal centro urbano en Cancn, Quintana Roo se ha transformado en los ltimos 20 aos en el principal destino turstico de Mxico y en uno de los diez ms visitados en todo el mundo. El Grupo Xcaret gestiona tres parques temticos en esta regin del caribe: Xcaret y Xel-Ha (Riviera Maya); Garrafn (Isla Mujeres); y un parque ms en la regin de Chiapas, Can del Sumidero. Su filosofa empresarial privilegia la veneracin y preservacin del medio ambiente, tanto como los legados y culturas de los pueblos maya y de Mxico en general, al mismo tiempo que trata de sensibilizar a los visitantes de la necesidad imperiosa de salvar el planeta. El departamento de relaciones pblicas tiene un lugar de plena relevancia en la transmisin y fomento de estos valores tanto hacia el interior con hacia el exterior de la empresa. De Xcaret hemos aprendido en primer lugar que la funcin de relaciones pblicas resulta de gran importancia en un proyecto de desarrollo sostenible.
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Diario Financiero, serie RSE fascculo 1, pp. 21-22, del 23 de octubre de 2006.
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15.12. Fundacin Minera Escondida

Entrevista realizada a Jos Miguel Ojeda, Director Ejecutivo de Fundacin 187 Minera Escondida (FME). En materia de gestin histrica de recursos, la Fundacin ha realizado una sostenida inversin en proyectos sociales y comunitarios en el pas, con nfasis en la Segunda Regin, totalizando al 2005 una inversin global de ms de 28 millones de dlares. A estos aportes se debe sumar la entrega de 15 millones de dlares por parte de Minera Escondida Limitada a FME, los que sern canalizados en la comunidad en forma de proyectos sociales en el periodo 2006-2010, a razn de 3 millones de dlares por ao. Estos recursos financiarn los proyectos y programas agrupados en seis objetivos estratgicos que se han identificado como resultado de una planificacin estratgica quinquenal mvil, en forma anloga a las prcticas de planificacin de Minera Escondida. Segn el Director Ejecutivo de FME, Jos Miguel Ojeda, para ganar confianza la Fundacin debi sembrar confianza. Y para sembrar confianza se debi exhibir humildad, conviccin, y capacidad para escuchar y entender. Se debe aprender la forma de descubrir la riqueza del ser humano. Aprender tambin de los propios errores y transformarlos en oportunidades de innovacin y creatividad, desafiando paradigmas para potenciar a las personas como gestoras de su propio crecimiento, afirma. Se concluy que los recursos econmicos no son suficientes por s mismos. Es ms, la valoracin ciudadana es una consecuencia de la forma en que se realice la inversin social: sin paternalismo, con participacin, con respeto por la dignidad de las personas y articulando nexos asociativos de mutua confianza. As afloran historias humanas, plenas de significados que marcan hitos personales e institucionales de crecimiento digno, de esfuerzo propio, que fortalecen y no debilitan la riqueza social. Ms all de datos, cifras y estadsticas. El requisito es la confianza, que hace aflorar lo ms hermoso del ser humano, su riqueza, su potencialidad, su sentido solidario, su amor por los otros y su dignidad. Desde el punto de vista de la confianza de la comunidad hacia FME, tambin llama la atencin la entrega de cofinanciamiento de parte de las entidades sociales para ejecutar los proyectos, lo que genera mayor pertenencia de las iniciativas y constituye un paso fundamental para
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marchar hacia la autosustentabilidad e instalar efectivamente capacidades en los socios institucionales. A partir del ao 2005, la institucin utiliza dos Indicadores Clave que permiten definir, en alguna medida, si el proyecto ha desarrollado capacidades en los socios institucionales, tanto en las iniciativas con financiamiento nico como en el nmero de proyectos con cofinanciamiento de FME. Segn la institucin, es importante ir disminuyendo el nmero de iniciativas con financiamiento nico de la FME y, a la vez, mantener e incrementar gradualmente la exigencia de cofinanciamiento. Este requisito ha permitido romper paradigmas de asistencialismo al tener respuesta positiva de organizaciones formales e informales que postulan a los diferentes fondos que mantiene la Fundacin. Adicionalmente, la mayor parte de los municipios de la regin, aportan tambin con recursos frescos que ingresan a la FME y son administrados por ella en las reas de la educacin y salud. Los Objetivos estratgicos de la FME son: Fortalecer la educacin formal Contribuir con el desarrollo social y la creacin de oportunidades Fortalecer confianzas y capacidad de participacin asociativa por medio de fondos concursables Desarrollar competencias humanas y productivas con identidad en las comunidades indgenas locales Aumentar las capacidades internas de innovacin metodolgica Contribuir a la valoracin comunitaria
15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM

El Director de Comunicacin Externa de IBM Espaa, Alfonso Gonzlez Herrero (2006), explica: Las empresas son parte de la sociedad, como lo son las familias, los sindicatos, las organizaciones no gubernamentales y dems entidades que forman una comunidad. Es en este contexto donde debemos enmarcar el concepto de ciudadana corporativa. Se trata del conjunto de relaciones que una empresa establece con la sociedad, bien sea en una comunidad local, regional, nacional o global. La dimensin social de las empresas que ha sido considerada hasta hace poco como un factor perifrico desarrollado al margen de las actividades centrales de negocio est empezando a ser considerada como una pieza plenamente integrada en la cadena de valor de las empresas. As, la ciudadana corporativa es el vnculo entre los intereses de negocio y los intereses de la comunidad.
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Un tema esencial es la relacin con nuestros proveedores. IBM tiene establecido un cdigo de conducta que determina, por ejemplo, estndares de seguridad en el trabajo en la cadena de suministros, que los trabajadores de las empresas que operan con IBM son tratados con respeto y dignidad y que los procesos de fabricacin implantados en dichas empresas tambin cumplen con requerimientos medioambientales. Este cdigo de conducta ha sido respaldado y suscrito por otras empresas del sector de las tecnologas, incluso por competidores de IBM. La accin social es una parte integrante de nuestra estrategia empresarial y uno de los vehculos que utiliza IBM para interactuar con la comunidad. La experiencia nos ha demostrado que podemos aportar ms y ser ms tiles a la comunidad aplicando a la accin social la misma propuesta de valor y el mismo compromiso que se ofrece al mercado y a los clientes. Por este motivo, hemos concentrado la mayor parte de nuestros esfuerzos a un rea de alto valor, la educacin, donde las tecnologas y conocimientos desarrollados por nuestra empresa pueden tener una gran utilidad. Sin una enseanza de calidad no es posible tener comunidades estables o empresas estables. As que no resulta sorprendente que ms del 70% de los recursos del rea de Responsabilidad Social de IBM se dediquen a apoyar la educacin. Por ejemplo: el programa Reinventing Education presta servicio a 80.000 maestros y profesores y a 8 millones de alumnos en todo el orbe. KidSmart consiste en la donacin de ordenadores especialmente diseados para la educacin infantil. El sitio web TryScience.org, que engloba los tesoros y recursos de 400 de los mejores museos de ciencia y tecnologa de todo el mundo. A ello se une la donacin de 100 kioscos informticos con acceso a Internet que permiten integrar TryScience en los propios museos. Y muchos otros programas en todo el mundo. Las pruebas de tecnologa que se han puesto en marcha en programas de Responsabilidad Social han ayudado a obtener mejores productos, a formar a los consultores, a mejorar las capacidades de los investigadores y contribuye a mejorar la moral de los empleados. Este ltimo aspecto no es nada desdeable. Un estudio de Fleischman & Hillard encontr que el 87% de los empleados sentan un mayor compromiso con un empleador socialmente responsable. Hay otros estudios que establecen una correlacin directa entre la Responsabilidad Social de una empresa y su atractivo para retener talento. Todo lo mencionado anteriormente contribuye, en definitiva, a incrementar el valor de la marca IBM. La consultora Interbrand, especializada en marcas, considera que el 25% de la riqueza total del mundo est conectada con
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activos intangibles tales como la reputacin, el posicionamiento estratgico, las alianzas y el conocimiento. De acuerdo con el Financial Times, la reputacin de IBM tiene un valor aproximado de 55.000 millones de dlares. Qu porcentaje de toda esa reputacin proviene de nuestra faceta como ciudadano corporativo?Acaso un 10%?Si es as, significara un valor de ms de 5.000 millones de dlares. Lgicamente, en las empresas prestamos atencin a todo aquello que representa volumen de riqueza. Pero como hemos indicado antes, no es este el objetivo principal de nuestras polticas de Responsabilidad Social. Nuestra meta es la de ser una entidad plenamente integrada con la comunidad en la que trabajamos en dos los aspectos.
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CAPTULO 16. MODELO PARA LA RSE

Ahora que mi carrera en General Electric ha terminado, puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda. Muchas ms personas participaron en el juego, muchas ms voces, mucha ms energa. Siempre nos hablamos sin tapujos y cada uno de nosotros se hizo mejor gracias a ello. Welch (2005, p. 47)
La idea es plantear un modelo de RSE que ayude a todo tipo de organizaciones. Tiene su base en muchas experiencias positivas, en las normas y en todo lo dems que hemos comentado en el libro. Por qu un nuevo modelo? Porque habiendo revisado varios, ninguno se ha masificado, todos son buenos modelos y normas y ayudarn a la empresa, sin embargo, se corre el riesgo, tal como ha sucedido con las Normas de Calidad, que en un porcentaje alto de las implementaciones la organizacin se quede ms bien en la letra o que pretenda ms que nada el reconocimiento del medio y no un verdadero avance. Es lo que llaman marktica, explica el Anastasio Gallego. De hecho, el autor observ que a veces el nfasis est puesto ms en demostrar un buen resultado que en la accin misma (como en el caso de la seal de temperatura de un automvil que para mostrar que siempre est bien, se evita tomarla desde la realidad, se altera el instrumento y, finalmente, el motor se funde). El modelo que se presenta en estas pginas pretende lograr que primero se tenga RSE y que luego se muestre al medio, lo cual incluso puede ser innecesario porque en la verdadera RS, los actores relevantes ya estarn enterados de cmo es la empresa. Algunas palabras claves comienzan a surgir: sustentabilidad, sostenibilidad, proceso, estrategia, integracin, agentes afectados y otras. Ya vimos que, en este libro, la definicin corta de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es comportamiento tico. Tambin que RS es crear sinergias que conduzcan a aumentar el bien comn de corto y largo plazo en armona con el entorno y los intereses comunes e individuales tcitos o explcitos. Es practicar y fomentar el comportamiento tico, en especial hacernos cargo de todas nuestras formas de influencia sobre las personas y el medio ambiente.
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Considerando que la organizacin cumple una funcin especfica en la sociedad y que tiene caractersticas distintivas que estudiamos en el captulo 10, es razonable hablar especficamente de RSE. La RSE es una faceta de la RS mediante la cual las empresas tienen xito perdurable e incrementan el bien comn. De fondo estn una serie de consideraciones evidentes (que, bueno, es mejor explicitar): La empresa tiene (o debera tener) una misin til a la sociedad, es decir, es bueno para la sociedad que esa organizacin exista. La buena calidad de vida de sus integrantes es central. Lograr una excelente relacin con el medio (incluyendo el medio ambiente) asegura el xito perdurable. La Responsabilidad Social no es dar limosnas188 ni salirse de la misin de la empresa, es integrarla. La empresa debe cumplir con su misin y con su visin pero con toda una serie consideraciones incorporadas, intrnsecas, como la tica, la seguridad, el cuidado del ambiente, etc Es importante, cada vez ms 189 las personas compran procesos en lugar de slo productos . Una organizacin es una totalidad donde se produce el efecto sinrgico de creacin de riqueza para todos, ese es el concepto de fondo. Es una totalidad donde no se puede desconectar una cosa de otra, la rentabilidad y el cuidado del medio ambiente, la satisfaccin del cliente y de sus integrantes, la buena relacin con autoridades y con proveedores, etc En esta totalidad desaparece el concepto de externalidad (provocar cesanta, daar calles, dar trabajo, agregar valor a clientes), ahora todos los efectos positivos y negativos son parte del proyecto. Al estar alineada con el Bien Comn la tica a todo nivel es una consecuencia. Al ver totalidades, desaparece el concepto ellos y nosotros, surge la integracin y las interacciones. Las interacciones son puentes que nos
Una reaccin tpica cuando se menciona la responsabilidad social es algo as esta empresa no es de caridad! y no se profundiza ms. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, no puedo o no se puede (lo que sea: ser socialmente responsable o estudiar una carrera). Aqu se puede apreciar con claridad cmo el lenguaje condiciona la conducta. 189 Escuch a un entrenador de ftbol decir que a l no le importaba lo que hicieran sus jugadores en la noche, lo que le importaba era que jugaran bien. Ese es el esquema antiguo, la orientacin al producto. Debiera importarle lo que hacen sus jugadores y a que hora se acuestan porque en el deporte de alto rendimiento no pueden quedar detalles al azar o a la improvisacin. Lo nuevo es la orientacin al proceso, en otras palabras, determinar cmo es el proceso para formar un buen jugador, donde tendrn relevancia aspectos como disciplina, tcnica, entrenamiento, mstica, visin y muchos otros que conforman el profesionalismo.
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permiten acceder a los dems en todo tipo de relaciones y as podemos elevar permanentemente su nivel de satisfaccin. El mnimo es la relacin de calidad, la cota superior es no hay cota superior, depende de la creatividad y el cario. Veremos: 16.1. Definiciones para este modelo 16.2. Claves de este modelo de RSE 16.3. Elementos de estructura 16.4. Modelo para incorporar la RSE 16.5. Siguiente fase
16.1. Definiciones para este modelo

Dos definiciones principales: Integrantes de la organizacin, son todos sus colaboradores sin la distincin entre administracin o trabajadores. Son las personas que trabajan directamente para la organizacin y reconocen una pertenencia a la misma. Por este motivo lo primero es enfatizar la calidad de vida laboral. Aqu el lenguaje es nosotros, no ellos y nosotros, por ejemplo, administracin y trabajadores, porque de nuevo se estaran haciendo distinciones entre unos y otros. Vital es el trato personalizado y el lenguaje (personas, no recursos ni capital). Asociados, son los grupos de grupos de inters que rodean a la organizacin, los Stakeholders. Se prefiere usar el trmino asociado porque viene de socio, es decir, personas con los mismos intereses que van juntos en el negocio, ganan o pierden juntos. Es una alianza poderosa. Ver captulo 13, la Organizacin y su Entorno.
16.2. Claves de este modelo de RSE

Lo primero es vivir y disfrutar la RSE. No es la certificacin lo que debe guiar el proceso sino que ser socialmente responsable. El verdadero reconocimiento lo ofrecer el medio en la medida que la organizacin sea coherente y aplique la RS. La certificacin debiera ser una simple consecuencia de algo que ya est logrado.
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Debe existir una comunicacin interna y al medio de las acciones de RS, puede ser al inicio un sencillo informe que comente las acciones realizadas y que eduque, ideal que sea mensual. Lograr la participacin entusiasta de todos los integrantes de la organizacin, lo cual se puede lograr, en gran parte, con el trato personalizado.
Trato personalizado Es importante, tanto en el caso de Vernica Juli y de don Costantino Ambrosoli como en el de Ferrari, se aprecia que el cuidado de cada uno de sus hombres produce como consecuencia que cada uno de ellos se preocupe de su uva o su automvil o sus caramelos. No es un concepto terico, la recursividad se da en las organizaciones y lleva a que la ocupacin personalizada por la calidad de vida laboral de los trabajadores se refleje en productos de calidad personalizada, imposible de lograr por otro medio, porque surge de la ms profunda humanidad, como algo que se hace porque desea hacerse, con cario y dedicacin. Algo muy distante del rendimiento mnimo que se logra en ambientes confrontacionales y vejatorios de la dignidad de los trabajadores, quienes solamente aceptan estar ah por llevar algo de dinero a sus familias.
16.3. Elementos de estructura

Son una serie de elementos importantes para incorporar la RSE. Un rea de RSE, al menos un encargado permanente (puede ser un esquema similar al del encargado de prevencin de riesgos laborales). Un comit de RSE, que inicialmente puede ser el mismo comit paritario. Un comit de proyectos de RSE para aprobacin y seguimiento Un equipo de proyectos Un mtodo y estructura para realizar proyectos internos, porque tienen altsima rentabilidad (ver anexo 9), tal como un rea de estudios y una unidad tcnica que asegure el cumplimiento de los mtodos que la organizacin se da. Mapa de proyectos realizados Mapa de proyectos en desarrollo Mapa de proyectos en cartera
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16.4. Modelo para incorporar la RSE

Se refiere a los pasos para incorporar un programa de RS en la organizacin. En este modelo las acciones son: 1. Definiciones estratgicas respecto a la RS, acuerdo formal de la alta direccin. 2. Borrador de pacto social con los integrantes de la organizacin. Son definiciones respecto a calidad de vida laboral porque la caridad comienza por casa190 y a los objetivos de la organizacin porque la organizacin debe ser viable. El lenguaje de este borrador debe ser nosotros. 3. Borrador de acuerdo con los asociados relevantes en las definiciones mnimas que se pueden cumplir. 4. Todos en la organizacin deben tener al menos una preparacin de un da para iniciar el proceso, vital es aclarar los mensajes y escuchar para transformar los borradores en originales. 5. Original del pacto social de todos los integrantes. 6. Los borradores de acuerdo con los asociados se transforman en estndares de servicio con cada asociado, al menos una hoja en la forma de poltica para cada uno. Breve, porque lo importante es que se cumpla. Firmado, idealmente, por representantes formales, aunque al inicio pueden ser personas u organizaciones seleccionadas. 7. Acuerdo comn con todos los asociados. Por ejemplo: a) el comportamiento tico y b) evitar toda forma de discriminacin191. 8. Programa de accin para evitar la IRS 9. Programa de accin para promover la RS Nota: en muchas situaciones aparecern problemas que deben abordarse buscando sus causas races, en el anexo 10 se incluye la Tcnica de Relacin Causal. Cada programa de accin incluye proyectos que deben ser planeados, realizados, monitoreados, retroalimentados y continuados segn el mtodo de gestin de proyectos de la organizacin (tal como el del anexo 9).
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Es frecuente escuchar crticas acerca de empresas que ayudan a personas del medio en aspectos que primero deberan trabajarse internamente. Por ejemplo, una organizacin que ayuda a conseguir viviendas para gente pobre ignorando que entre sus integrantes tambin hay personas pobres sin vivienda 191 La paridad de genero es una forma de discriminacin porque en algunas tareas podran haber ms mujeres que hombres o viceversa, forzar la igualdad es una forma de discriminar. Lo que por ningn motivo puede ser aceptado es que el gnero sea motivo de discriminacin.
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Por supuesto, siguiendo tambin los modelos que la organizacin aplique para evitar las IRSs y fomentar las RS. Parcial o completamente, mucho de esto es lo que realiz o estn realizando las personas u organizaciones que hemos comentado como casos: Las mutualidades de seguridad Metro de Santiago Enami Ventanas Hogar de Cristo Vernica Juli BancoEstado Huachipato Ambrosoli Costella Masisa
Y muchos otros.
16.5. Siguiente fase

Luego, cuando ya exista la RS en la organizacin y en la relacin con sus asociados, se puede pasar a una segunda etapa aplicando un modelo formal, tales como SGI, ISO 26.000, SA 8000, SGE 21: 2005, GRI, Ethos, modelo Prohumana, los cinco dedos de Accin empresarial o cualquier otro. As podr mostrar formalmente algo que ya est realizando, compararse tcnicamente y seguir profundizando en el desarrollo de la organizacin y del medio.
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PARTE V. FINAL
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Parte V. Final
Todo ello implica reconocer que, parafraseando a John Donne: ninguna empresa es una isla. Una empresa no puede triunfar a base de derrotar a sus clientes y proveedores. En ltimo trmino, lo que favorece al inters de todos, ser favorable para el inters de cada uno. Hammer (2006, p. 191)
Bien, hemos llegado al final de este recorrido por la RS. Desde el inicio, el objetivo ha sido pasar a la accin. Los casos, los conceptos y los modelos han tenido esa orientacin. Adems de las conclusiones, en esta ltima parte se incluyen anexos que profundizan en temas comentados en el libro, ya sean casos o conceptos. Veremos: Conclusiones Anexo 1. Ms definiciones de RSE Anexo 2. Alinear intereses Anexo 3. Retroalimentacin en los sistemas Anexo 4. Herramientas de cambio de la Visin Sistmica Anexo 5. El caso Fundicin y Refinera Ventanas Anexo 6. El caso BancoEstado Anexo 7. El caso de vernica Juli en Rapel Anexo 8. La contextualidad Anexo 9. Gestin de proyectos Anexo 10. Relacin causal Anexo 11. Crear crculos virtuosos Anexo 12. El caso Ambrosoli Anexo 13. Fundacin Andes Bibliografa
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CONCLUSIONES
El liderazgo complementa a la gestin, no la sustituye. Kotter (2004, p. 41)
Concluyo, primero, con una pregunta frecuente, Si es tan fcil, porque no se ha hecho? Porque tampoco es tan fcil, hay mucho trabajo que hacer, porque las ideas ms simples son las ms poderosas, porque estamos bajo una serie de creencias limitantes y caemos bajo el efecto de la rigidez paradigmtica de creer que el mundo ser como ha sido, porque tenemos escasez de lderes que nos ayudarn a llegar a una RS plena y porque lo esencial es invisible a los ojos, como deca El Principito, entre muchas otras posibilidades. Luego, enfatizar: Importancia de un gran desafo Todo comienza por una gran meta, mucha pasin y creatividad. Urgencia por actuar Como deca el Padre Hurtado, los pobres no pueden esperar. En este caso, Latinoamrica no puede seguir esperando por la RS. Fuerte aumento del empleo Una propuesta de este tipo significa la creacin de unos doscientos mil empleos, toda una industria, la de RS Cuantificar todo Ya vimos que gracias a cuantificar logramos tocar el corazn de las autoridades, adems logramos darle verdadero valor a lo intangible, como la vida humana. Tambin se confirma una vez el aporte de la RS, donde slo la ignorancia permite que no se aplique ms. Podemos ver en el caso IBM, por ejemplo, que ellos estiman en un 10% el incremento del valor de la compaa gracias a la RS, es decir, unos US $ 5.000 millones. En la lnea de sensibilizar a las autoridades, se puede demostrar que la RS es un buen negocio para todos.
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Ciudadanos por la Responsabilidad Social En el texto hemos visto muchas propuestas de diferente tipo, el ideal es que las autoridades pblicas aborden estos desafos, para ello las tenemos contratadas, no solo para mantener lo que existe sino que tambin para mejorarlo en mucho. Si por escasa humanidad, demasiado agrado por el poder, simple ignorancia o lo que sea, deciden no cumplir con su deber, los ciudadanos tambin podemos organizarnos, tomar la iniciativa, disear y construir buenas soluciones que toda la sociedad adopte, negociando y enseando al mundo poltico su aplicacin, as lo demuestra don Ladislao Lira seguridad y salud ocupacional, el Padre Hurtado con el Hogar de Cristo o el Rotary con la lucha contra la polio, entre muchos otros ejemplos. Se puede. Por supuesto, sin caer en el efecto negativo de la toma de control (tal como tomar la ley en nuestras manos) sino que cooperando en tener una gua clara y seales precisas en cada uno de los temas, tanto de RS como de IRS. Guiar la vida por valores O virtudes, como dice William Bennett, buscando aquellas de aplicacin ms universal: autodisciplina, compasin, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe
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Mucho xito y gracias por la lectura.
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ANEXO 1. MS DEFINICIONES DE RSE

El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado la administracin cientfica se fundamenta en la firme conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir durante un largo perodo de aos a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y viceversa. Taylor (1911, p. 49)
Mucho se habla en estos das acerca de RS y hay una amplia variedad de definiciones y opiniones, por ejemplo: Responsabilidad Social de la Sociedad Civil: Es el papel que tienen las organizaciones para identificar y aportar soluciones a problemas de inters pblico a travs de estrategias e iniciativas ciudadanas inspiradas en valores como transparencia, pluralidad, sustentabilidad, en un marco de tica cvica. Responsabilidad Social de los Medios de Comunicacin: Los medios de comunicacin deben comprender que su labor debe ser activa para alcanzar las transformaciones necesarias, especialmente aquellas que los grupos ms vulnerables de una sociedad no pueden esperar: empoderar a la sociedad de mayores ndices de dignidad humana; y democratizacin de la sociedad mediante la generacin de condiciones propicias para el dilogo, la creacin de un clima de confianza en las relaciones de las personas y dems actores de la sociedad. La Responsabilidad Social requiere que la comunicacin sea comprendida como bien social . Fuente : Fundacin Prohumana La Real Academia de la Lengua Espaola define: Responsabilidad: 1. Cualidad de responsable. 2. Cargo u obligacin moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado. 3. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente. Responsable: 1. Obligado a responder de algo o por alguien. 2. Dicho de una persona: Que pone cuidado y atencin en lo que hace o decide.
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Social: Perteneciente o relativo a la sociedad. Sociedad: Agrupacin natural o pactada de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperacin, todos o alguno de los fines de la vida. Corporativo: Perteneciente o relativo a una corporacin. Corporacin: 1. Organizacin compuesta por personas que, como miembros de ella, la gobiernan. 2. Empresa, normalmente de grandes dimensiones, en especial si agrupa a otras menores.
El diccionario Webster define: Responsibility: the quality or state of being responsible as a moral, legal, or mental accountability. Responsible: able to answer for ones conduct and obligations. Social: of or relating to human society. Corporate: formed into an association and endowed by the rights and liabilities of an individual. Corporation: a group formed and authorized by law to act as a single person although constituted by one or more persons and legally endowed with various rights and duties including the capacity of succession. Integrando las definiciones podramos definir: Responsabilidad Social Corporativa: Capacidad moral, legal, o mental de una corporacin (grupo de individuos integrados por ley como unos solo en derechos y deberes) para responder en aquellas reas de la propia conducta y obligaciones referentes a la sociedad. Desde Internet: Responsabilidad social, es un buen negocio, dicho de otra forma, las acciones con Responsabilidad Social no son un gasto, es una inversin que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo. http://www.monografias.com/trabajos13/bune/bune2.shtml La Responsabilidad Social es una inversin, y no un gasto. Cuando se habla de Responsabilidad Social Empresaria, a menudo se refiere a cmo genera valor una empresa en tres balances: el econmico, el medio ambiental y el desarrollo social, que incluye a los empleados, derechos humanos y los problemas de la comunidad en la que opera la empresa. Tambin se refiere al proceso que las empresas utilizan para involucrarse e interactuar con los actores que forman parte de su mundo, y responder ante ellos. http://www.iarse.org/site/modules.php?name=Sections&op=viewarticle&a rtid=11
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La Responsabilidad Social de un negocio es aumentar sus ganancias, siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, competencia libre y abierta sin decepcin, ni fraude. www.manizales.unal.edu.co/modules/uncontextos/admin/archivos/40501 83/responsabilidad_social.pdf La definicin precisa de la RSE admite todava varias acepciones, pero todas coinciden en que tiene vinculacin con una visin de los negocios que incorpora el respeto a los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. http://www.deres.org.uy/index.php?id=4&type=0 La capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que toman las diferentes personas y organizaciones como parte del logro de sus propios objetivos y metas. http://www.up.edu.pe/perupromesa/responsa.htm
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ANEXO 2. ALINEAR INTERESES

El reto tico para un directivo no es imponer al grupo su interpretacin de lo que es correcto, sino comprender cmo ven el dilema los dems Badaracco (2004, p.104)
Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propsitos diferentes. Una vez que los intereses estn claros, un proceso nada de simple, la gerencia debiera mantener la coherencia a travs de un sistema de seales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes segn el objetivo que se desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo (o creen que les conviene), porque hay estmulos para ello. Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin y buscar armona entre los grupos de inters: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras, proveedores y muchos otros a quienes conviene la existencia de la empresa. Cmo lograrlo? Negociando, escuchando, aprendiendo a reconocer los intereses propios y ajenos, ponindonos en el lugar del otro y practicando la buena comunicacin, entre otras acciones. Tambin hay que lograr armona entre los costos, lo cual implica negociar con los diferentes grupos de inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la empresa. Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas demandas (para ellos) y algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades!, mejores sueldos!, ms tributacin! 192 De hecho, en las grandes empresas norteamericanas comienza a ganar el talento, los trabajadores del conocimiento, como dira Peter Drucker. Las personas ms preparadas de la organizacin estaran obteniendo mayores beneficios que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los trabajadores que no son del conocimiento hagan alianza con los dueos del capital (principalmente ellos mismos a travs de los fondos de pensiones) para obtener mejores beneficios. Paradojas de la nueva economa. Liderar interacciones Para mantener la armona, la gerencia debera liderar valores en la relacin con cada grupo de inters, eso contribuir al respeto y la confianza mutua.
192
Segn un artculo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.
277
El trabajo en equipo resulta aqu esencial. A esto se refiere Russell Ackoff (1994) cuando explica que un ejecutivo lidera interacciones. Es fcil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos: Si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el ptimo. En la empresa manufacturera, es caracterstico otorgar incentivos de produccin por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir slo lo que se vende. En departamentos de mantencin, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo en lugar de pagar por su buen funcionamiento. Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos en algunos tipos de programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? el negocio de los mdicos en esos programas es que haya muchos enfermos! Porque un mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos Este es el resultado de una cultura mecanicista La responsabilidad no es slo de los mdicos y lo mismo es vlido en la mayora de las profesiones. Es ms, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equvocos que otorga la sociedad. Un esquema sistmico sera aquel donde el negocio del mdico es la salud y no la enfermedad, es decir, que el mdico gane ms en la medida que haya ms gente sana. Eso es alinear intereses. Por ejemplo, en la prevencin de riesgos a quien o a qu grupo le puede convenir que hayan ms accidentes aun cuando no lo diga y tal vez ni 193 siquiera lo sepa ? Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses. Es la situacin tpica que se produce cuando el nfasis est en la correccin y no en la prevencin. El mensaje es negociar con todos los interesados. Alinear el inters particular con el inters general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el inters particular al general, en visin sistmica se propone alinear el inters particular con el inters general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participacin y negociacin.
193
Como cuando un mdico cirujano le pregunta a otro, cmo te va? Y aquel responde: mal, porque he tenido pocas operaciones.
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Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de la empresa y dar seales de que ambos negocios estn alineados. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricacin de productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la conveniencia del grupo de mantencin es que las mquinas estn en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparacin de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparacin. Se puede apreciar que ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantencin fuera obtener ingresos por tener los equipos en ptimo estado de funcionamiento, tendramos las misiones alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podra ser: ofrecer un incentivo por tener todas las mquinas en buen estado y descontar de ah cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son 5 tcnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organizacin por mquinas que fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los tcnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condicin de que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero, si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organizacin y al servicio tcnico les conviene tener las mquinas buenas. Eplogo: en el caso real los tcnicos aumentaron su remuneracin en un 50% y las fallas de las maquinarias disminuyeron en 70%. Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el rea de produccin de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus mrgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administracin Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la demanda? S, a travs de algn esquema que permita disminuir libremente la produccin sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, es posible la armona en la organizacin en pro de sus propsitos superiores? Por supuesto, a travs de alinear intereses.
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ANEXO 3. RETROALIMENTACIN EN LOS SISTEMAS

En uno de los programas de la famosa serie de televisin, los agentes de Control haban sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos. Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: Jefe, ahora que ya vencimos a Kaos Qu vamos a hacer nosotros?. Calmadamente, el Jefe le explica que la razn de existir de Control era la lucha contra Kaos, y como ahora estn vencidos, Control tendr que disolverse. O sea, dice Max, nos quedaremos sin trabajo. Efectivamente dice el Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: Jefe y si le prestramos algunos agentes a Kaos?. De la serie de TV, el Superagente 86
Retroalimentacin consiste en que los estmulos del medio, o entradas, al sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que ste ofrece. Es decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente. Veremos: A3.1. Retroalimentacin de equilibrio A3.2. Retroalimentacin de amplificacin
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A3.1. Retroalimentacin de equilibrio

La retroalimentacin es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura A3-1, donde aparece una curva entre dos lneas, representando la bsqueda permanente del equilibrio entre ciertos lmites. En la figura A3-1, vemos que cuando se produce un estmulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y ser detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato.
194
Desde mi libro Anlisis de Sistemas, captulo 7.
280
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Sistema
MEDIO
Estmulo
Deteccin
Medicin
Correccin
Salida
MEDIO
FIGURA A3-1. RETROALIMENTACIN DE EQUILIBRIO
Ejemplo de la lmpara de acetileno En esta antigua lmpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroalimentacin de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada por la presin del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presin sube, lo que evita la entrada de ms agua. Veremos a continuacin como opera la retroalimentacin de equilibrio en algunos casos. La represin de una conducta la mantiene! La retroalimentacin de equilibrio permite comprender que la utilizacin de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedaran sin trabajo, y como eso contradice su inters, debern mostrar que son muy necesarias manteniendo vivo el problema. Es decir, en el largo plazo la represin produce un equilibrio entre problema y solucin, ambos se retroalimentan mutuamente y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Observe usted que el principal requerimiento de la polica es ms recursos. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reaccin frente a la delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represin (crceles, policas, etc...) y reglamentacin (prohibiciones, leyes, etc). Es decir, con medidas
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que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretenda resolver (por supuesto, a corto plazo la reaccin siempre parece buena, y lo es, lo importante es no quedarse ah). La salida es resolver a otro nivel, es decir, con prevencin (que no niega la buena reaccin). Es decir, hay que trabajar en dos niveles: en resolver y en disolver los problemas. Un sistema muy regulado es ms fcil de burlar Una variante de la represin es la regulacin en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentacin y que sea consensual, porque... Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los sistemas, la mayor regulacin no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema ms expuesto a distorsiones y corrupcin. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. Los montos permanentes perpetan el problema Tambin la retroalimentacin de equilibrio ayuda a entender como operan los mecanismos de autorregulacin que transforman un problema transitorio en permanente. Vemoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene xito, los intermediarios deberan reinventar el problema para continuar otorgando la solucin con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadiccin o la pobreza. Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos pequeos beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. Tambin cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu-quo. Sera diferente si pagramos montos segn el resultado obtenido, mejor todava, a mayor y ms pronta efectividad, mayor es el ingreso del contratista.
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JUAN BRAVO C.
Caso del apoyo a las personas de color En Estados Unidos se usa un dicho sarcstico que dice ms o menos as: el problema de la ayuda a la gente de color es que a veces hay que otorgarles algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en honorarios de profesionales blancos. A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: educacin y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
A3.2. Retroalimentacin de amplificacin

La retroalimentacin de equilibrio es la ms conocida, sin embargo, tambin existe la retroalimentacin de amplificacin, de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser ms productiva en su labor y, sin proponrselo, influye positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para incrementar todava ms su propia productividad, siempre que no hayan seales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo. En la figura A3-2, vemos que el estmulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectar al medio y reforzar el estmulo original, lo cual producir que el sistema amplifique todava ms la salida, y as sucesivamente.
Sistema
MEDIO
Estmulo
Deteccin
Medicin
Amplificacin
Salida
MEDIO
FIGURA A3-2. RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN
283
La retroalimentacin de amplificacin es la que da origen a los crculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve para neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herramientas para fomentarlos. Retroalimentacin positiva y negativa A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama positiva y a la de equilibrio negativa. Prefer la terminologa que estamos usando porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas personas tienden a pensar en retroalimentacin buena o mala. Sin embargo, en la retroalimentacin esas palabras no asocian un juicio de valor. Asociacin ftbol-TV El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y ftbol con toda una estrategia de marketing que lo ha transformado ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente beneficio. la el el le
Desde el punto de vista sistmico, un efecto se va incrementando porque hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tcita ftbol-tv se fortalece. Ser que la televisin se beneficia con esa violencia al conseguir ms rating? Los equipos obtienen mayores ingresos de la venta de entradas o de los derechos de transmisin por televisin? Publicidad de la moda A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos, lleg a intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los publicistas de la moda en la presentacin de las modelos. Las presentaban en un estilo de drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, produca un incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los publicistas lo saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y mayores ventas de los productos que promovan, lo cual llevaba a ms drogadiccin y a ms de la misma publicidad. El rol de la retroalimentacin de amplificacin Dice Margaret Wheatley: durante muchos aos los cientficos no cayeron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentacin de amplificacin y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando de preservar las cosas como eran fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales se logran el crecimiento y la adaptacin.
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ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA

VISIN SISTMICA
Si la direccin desea crear una organizacin que pueda sobrevivir durante muchas generaciones, prestar atencin al desarrollo de los empleados De Geus (2004, p. 121)
Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visin sistmica , son principios y formas de intervencin para facilitar el cambio hacia la RS. Veremos: A4.1. Principio de toma del control A4.2. Principio de aprobacin por omisin A4.3. En todo sistema hay prdidas A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano A4.5. El orden en los sistemas A4.6. Coaching A4.7. Compensadores de complejidad
195
A4.1. Principio de toma del control

En todo sistema sin direccin el control lo toman los elementos ms inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si fuera ms conocida, se podra aprovechar para avanzar hacia el bien comn y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. Es lo que sucede cuando: Las autoridades permisivas de un pas satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envan as una seal de que esa es la manera de conseguir cosas. En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral, como informtica, y los dems poco a poco lo siguen. Por el contrario, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan.
195
Desde mis libros: Gestin de Procesos y Anlisis de Sistemas.
285
Los compaeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. En la organizacin no est claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas, producindose una apropiacin del poder por los individuos ms autoritarios o politiqueros, quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia negativa. Una gua clara y seales precisas Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organizacin como un pas deberan tener una gua clara y seales precisas (ver principio Alinear intereses y seales en el captulo 8).
A4.2. Principio de aprobacin por omisin

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hbito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una pelcula de violencia, clasificadas como de accin y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga.
A4.3. En todo sistema hay prdidas

Es utpico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de prdidas de un sistema. Cada fraccin de disminucin de las prdidas tiene un costo al doble de la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un milln, probablemente disminuir desde 3 a 2% costar alrededor de dos millones y luego ms. Esto significa que generalmente la disminucin de las prdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeo nivel de prdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dlares al ao, versus la utopa de construir una aplicacin computacional a prueba de todo con un costo de trescientos mil dlares (caso real). Podemos apreciar otros casos de prdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicacin: redes, telefona personalizada, etc
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JUAN BRAVO C.
A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia all se dirigen gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organizacin sistmica hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organizacin, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autnomas. En las organizaciones existe un departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visin se propaga. La idea es fomentar la educacin integral, una buena inversin.
A4.5. El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Uno podra decir: control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos aos la palabra control se ha empleado para representar la dominacin, as es como hay relojes, lneas jerrquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y autoorganizan. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el 196 Paseo Ahumada , sin embargo, se podr observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en sentido contrario. Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas y con el propsito de la organizacin. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinmicos que ayudan a mantener mltiples equilibrios homeostticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, de produccin, etc Tambin implica dejar que las personas y empresas sean lo ms autnomas posible.
A4.6. Coaching
El coaching es tambin una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro, un gua, un educador, un patrocinador, un mentor y otros.
196
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
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Dice Dilts (2004, p. 19): En trminos generales, entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el mximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo. As pues, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
A4.7. Compensadores de complejidad

Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando la utopa de controlarla o reducirla. La idea es simple, ya que el medio es como es, slo nos queda elevar nuestra propia complejidad Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de xito perdurable. No ofrecen certezas, porque stas son slo una ilusin. Algunos compensadores de complejidad son: Aceptar la complejidad, es actuar con sentido comn, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener todo controlado. Adems, si no la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera. Humanidad, resulta evidente porque la organizacin est integrada por seres humanos. Incluye: autonoma, participacin, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseo de ambientes humanos. Relaciones, son energa y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboracin solidaria. Coherencia, armona y orden, en todo mbito: identidad, calidad, imagen, etc Incluye alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar peridicamente los costos. Identidad y propsito, en la forma de un proyecto de vida. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos. Educacin, es ensear a ver, con cario y empata. Incluye: preparacin en comunicacin interpersonal, preparacin tcnica y autoobservacin. Apertura y libertad, consiste en comunicacin total y libre. Incluye: orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e inclusin.
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Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. Una conclusin muy prctica es trabajar con un sistema de compensadores, porque lo que ms ayuda a compensar complejidad es la armona del avance conjunto, un poco ms o un poco menos en cada uno, todos estn relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la larga enriquecern el sistema.
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ANEXO 5. EL CASO FUNDICIN Y REFINERA VENTANAS

Fue importante que el equipo de facilitadores no tuviera ideas. Jorge Hojman, consultor y facilitador de la visin de futuro en 1992
El caso Fundicin y Refinera Ventanas197 fue escrito siendo todava parte de la Empresa Nacional de Minera (Enami). Complementa lo indicado en la seccin 15.1 y en otras partes del libro. Andrs Ros Cerda, Superintendente de Mantenciones dice: Los trabajadores de Enami-Ventanas, desde sus comienzos han tenido una mstica especial que los ha hecho ir superando distintos desafos. A travs del tiempo la clsica divisin entre empresa (patrones) y trabajadores (asalariados) se ha cambiado por una visin mucho ms moderna, en la que el trabajador percibe claramente que la empresa son sus trabajadores, en este mismo sentido la creatividad, la iniciativa hace que no existan funciones tan compartimentalizadas en que las reas de Mantencin, de Produccin y de apoyo trabajan unidas no slo en situaciones contingentes sino en proyectos de largo aliento, lo que se realiza como algo natural ya que se entiende que el xito es producto de que todos empujen el carro en un mismo sentido. Bernardo Daz Cceres, Superintendente de Fundicin, dice: lo ms destacable de la gente de Enami-Ventanas es un compromiso, su entrega al trabajo, en la mente de cada trabajador la empresa es parte de l, en consecuencia la considera como su hogar, la cuida y siente orgullo de pertenecer a ella. Cuando se entra a trabajar a Ventanas, al poco andar se logra una plena identificacin y sentido de pertenencia que el trabajador desee entregar lo mejor de s y permanecer por toda una vida en la organizacin. Veremos: A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa A5.2. Equipo de comunicacin A5.3. La formacin de todos los integrantes A5.4. La Responsabilidad Social A5.5. Alianza estratgica de ENAMI
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Desde mi libro Gestin, el caso Enami Ventanas.
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A5.6. El aporte sindical A5.7. El control de prdidas A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas
A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa

Hacia 1992 comienza un proceso de gran importancia en la historia de Enami Ventanas y poco habitual en las organizaciones chilenas: la definicin de una visin de futuro compartida, la que surgi como resultado de talleres realizados prcticamente por todos los integrantes del Plantel productivo de ENAMI. En los talleres se hacan preguntas del tipo: cmo ve la planta en cinco aos ms? Se formaron equipos de trabajo, se foment la calidad, se aprendieron tcnicas de mejoramiento continuo, de comunicacin y la magia lleg: se logr una mstica que hoy se puede apreciar en los videos filmados en la poca. Por supuesto, la produccin subi y mejoraron los ndices de calidad. Siendo Gerente Manuel Osorio, subgerente Sadi Medina y jefe de capacitacin Rodolfo Ramrez, se inicia poco a poco lo que sera un gran auge de la capacitacin y del trabajo en equipo. Fue necesario establecer una estructura: al centro un comit del cambio con 7 integrantes, luego equipos difusores donde participaban unas 40 personas y ms all sobre 100 agentes de cambio. El proyecto fue liderado desde Deloitte & Touche por el psiclogo Jorge Hojman. Hacia el 2004, 12 aos despus esos hechos, todava se siente el impacto positivo de este proyecto y la nueva mstica que se cre. Dice Jorge Hojman, el psiclogo a cargo del proyecto: Con tan buenos resultados en Enami Ventanas, se intent aplicar el mismo programa a Paipote y oficina principal de Enami, no tuvo el mismo efecto. Lo que sucede en que en Enami Ventanas hubo una confluencia de eventos favorables: El liderazgo de Manuel Osorio y de toda la direccin de la poca, el inicio del trabajo intenso en la gestin ambiental, la masiva formacin de monitores que se hacia en esos das, el rol facilitador de mi equipo de relatores y otros factores propios del proceso que viva Enami Ventanas. Jorge Hojman hace especial nfasis en el compromiso de todo el equipo directivo, dice: ellos apostaron por entregar el poder, por dar poder al equipo, como Ulises amarrado al mstil para que su tripulacin tomara el mando.
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Concuerda con Luis Guerra en que la participacin de los sindicatos result clave. Se lleg a tener algo ms de 80 equipos destinados a la mejora de todo tipo de situaciones y se cre una mstica del trabajo participativo. De aqu surgieron muchas iniciativas: Visin de Futuro, un video propio Tal como el video Visin de Futuro, el cual fue encargado al destacado cineasta argentino Oscar Rodrguez. En el filme una entrevistadora conversa con trabajadores y ejecutivos, el foco es la pregunta, usted cree que se puede? Los trabajadores contestan como les gustara la planta en cinco aos ms (curioso, justo cinco aos despus surgi la alianza estratgica), dicen: ms ordenada, ms participativa, ms tecnolgica, como una familia Durante el estreno de ese video, de gala, los trabajadores aplaudan emocionados. El cliente interno Este video fue a su vez la motivacin para comenzar a producir videos corporativos internos. Se comenz por la preparacin formal de un profesional, justamente el encargado de la gestin medioambiental, Sergio Carstens, mediante un curso en la Universidad Catlica de Santiago. Su trabajo de diploma fue el video El cliente interno (1993), realizado en equipo con Rodolfo Ramrez, Juan Bugueo, Humberto Valle, Jos Garca, Carlos Bustos, Ricardo Valenzuela, Sergio Arias y Jos Segura, entre otros. Nuevamente el estreno fue de gala y los trabajadores se acercaban emocionados a felicitar al gerente (quien haba autorizado con cierto recelo estas acciones y ahora vea fortalecido su liderazgo). Finalmente se realizaron ms de 30 videos educativos en los siguientes aos. Otra iniciativa fue profundizar en el trabajo en equipo, se trabaj esta vez con una consultora internacional. Se contrat una capacitacin y luego se replic en muchos grupos internos. Merece prrafo aparte destacar que se transform en prctica habitual replicar buenos cursos que profesionales tomaban en diversas instituciones, as se compensaba las crnicas carencias econmicas.
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El trabajo en equipo Se formaron ms de 70 equipos. Lograron romper el paradigma tan arraigado de la individualidad tal vez gracias a que se integr a todos. Destacan las referencias (Jorge Hojman y dems entrevistados) al liderazgo del equipo directivo de la poca, una muestra ms de la caracterstica de liderazgo arraigada en Enami Ventanas. Evaluacin de los ENC Nacido en el marco de la Alianza Estratgica, los Equipos Naturales de Comunicacin (ENC) respondieron a la necesidad de mejorar las Relaciones Laborales mediante un sistema estratgico de comunicacin que permite a los trabajadores informarse oportunamente y as tener mejor coordinacin y relaciones entre los distintos niveles de ENAMI. A la hora de los balances y en estricto rigor, los Equipos Naturales de Comunicacin han generado un sistema de relaciones laborales que le han dado el derecho a los trabajadores a participar directamente en los procesos que vive la empresa. Sin embargo, todo proceso que cumple una etapa, enfrenta nuevos desafos. Consideramos que no debemos quedarnos en las cosas que hablan slo de xitos. Debemos ser capaces de mirar atrs y reconocer las debilidades, para ir resolvindolas y as ser cada da mejores, seala Jorge Seplveda, ex-Encargado de Relaciones Laborales de Ventanas.
A5.2. Equipo de comunicacin

Tomemos como ejemplo el equipo de comunicacin formado en 1992. Participaban Rodolfo Ramrez, Maximiliano Soto, Juan Bugueo, Ricardo Valenzuela, Sergio Carstens, Hugo Valenzuela, Mario Soto y Sergio Williams. Se destaca como un importante beneficio las diferentes formaciones de cada uno de los integrantes. Este equipo despleg amplia creatividad para difundir todas las ideas importantes de Enami Ventanas, desde aspectos de formacin hasta los mensajes de la gerencia. Entre otros medios, empleaba: La revista Ventana Abierta Charlas estructuradas de gerencia
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Noticiarios en audio para ser escuchadas en buses y casino. Un rotafolio, una variante de diario mural Afiches Videos internos
A5.3. La formacin de todos los integrantes

Es destacable en Enami Ventanas su pasin por aprender. Llama la atencin que adems de la capacitacin que ofrece Enami Ventanas, las personas organizadas en gremios y colegios buscan reforzar esa formacin, generalmente de su propio costo. Es una de las pocas organizaciones que el autor conoce donde ha tenido el privilegio de ser contratado para ese efecto por el CIE (Colegio de Ingenieros de Ejecucin), colegio de secretarias, agrupacin de contadores y otras organizaciones internas. La formacin de monitores y supervisores Directamente relacionado con lo anterior est el nfasis en la formacin de monitores para replicar el conocimiento al interior de Enami. Se les prepar sistemticamente en tcnicas de comunicacin y en sus respectivos temas. De la misma forma, se involucr a los supervisores en la deteccin de necesidades de capacitacin, saliendo de los roles que a veces se asumen y que son un obstculo para el aprendizaje, tal como: El supervisor autoritario: quiere definirlo todo l. El supervisor cmodo: quiere que otros hagan el trabajo de deteccin. El supervisor incrdulo: no quiere que su gente se capacite. El supervisor permisivo: quiere que sus trabajadores hagan todo sin su participacin.
Y as sucesivamente. Ha sido una poltica de Enami Ventanas aprovechar el efecto multiplicador de la capacitacin integrando en esta labor a todos los profesionales. Es un verdadero cuerpo capacitador interno. Viene de antes, Manuel Osorio tena la costumbre de ir a clases y sentarse junto con los trabajadores. Otra buena prctica era almorzar todos los mircoles con los trabajadores ms destacados de la semana (era un incentivo para ellos porque as aprovechaban de plantearle sus inquietudes).
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Mayor educacin Es importante destacar que la capacitacin masiva y continua de los trabajadores comenz a inicios de los aos 90, se logr cambiar de paradigma. Un aspecto clsico de la sensibilizacin para llegar a la capacitacin masiva fue el esfuerzo de comunicacin para llegar integralmente a las personas: Sus habilidades manuales La mente en cuanto a preguntar por qu? y proponer ideas de mejoramiento. El corazn, para referirse a motivacin y compromiso. Vnculos con las instituciones de la educacin superior Dice Rodolfo Ramrez, jefe de capacitacin y desarrollo hasta 2003: Nuestra planta productiva acumula una interesante experiencia de vnculo con las instituciones de la educacin superior. Fundamentalmente, esa experiencia est referida a necesidades de capacitacin de nuestros trabajadores y de elevacin de su calificacin profesional. Es una prctica que se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo y que nos indica las posibilidades de mejorar an ms los niveles que hasta ahora hemos alcanzado. Nuestro criterio central es que el desarrollo educacional de las personas como su Capacitacin Ocupacional y Tcnica son parte del proceso productivo, constituyendo una herramienta estratgica de gestin de vital importancia para la Empresa. Tambin estn los programas de nivelacin de enseanza bsica y media, realizados siempre en conjunto con el sindicato. Becas de Desarrollo Se cuenta con un reglamento de Becas que regula el proceso. Al ao 2002: 152 trabajadores de ENAMI, se han graduado y egresado como profesionales en Universidades e Institutos Profesionales, distribuidos en un 72 %, en carreras tcnicas, en un 20%, en carreras administrativas, y en un 8%, en posttulos. Hoy ese nmero supera las 250 personas. Justo es reconocer tambin a Germn Lpez Groguett, ex Jefe de Capacitacin y Desarrollo, escritor, quien inici un Proceso Sistemtico para que todos los trabajadores tuvieran enseanza bsica y media completa.
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A5.4. La Responsabilidad Social

Se ve reflejada en mltiples acciones, por ejemplo: El cuidado con el empleo El avance hacia la prevencin Recibir a hijos de trabajadores que se retiran La aplicacin del esquema de los vasos comunicantes cuando se encontr un destino para los trabajadores del horno reverbero con la ampliacin de la refinera.
Vicecampeones en seguridad Durante el 2001, Ventanas fue vicecampen nacional en seguridad entre las fundiciones de cobre del pas, escoltada por Paipote en el tercer lugar. De esta forma, las fundiciones de ENAMI siguen destacando entre las ms seguras del pas, ya que en el 2001 presentaron tasas de frecuencia de 2,6 y 2,7 respectivamente. La baja en los ndices de accidentabilidad despierta el inters de especialistas de otros planteles, por lo cual el tema ha sido expuesto en diversas reuniones interfundiciones por nuestros profesionales a cargo de Seguridad Industrial.
A5.5. Alianza estratgica de ENAMI

Este es un aspecto central. Es un proyecto comn entre trabajadores, empresa y gobierno. Es impresionante que un proyecto de tanto alcance y que naciera en 1998 todava gue los destinos de la empresa. Algunos prrafos destacados: Alcanzar los ms altos estndares de competitividad mediante la incorporacin de tecnologa, mejoramiento de procesos y capacitacin del recurso humano. Optimizar el uso de los recursos que permitan la ms alta productividad en la generacin de productos y servicios en forma oportuna y en la calidad requerida por nuestros clientes. Liderar en forma permanente la preservacin del medio ambiente, minimizando el impacto negativo que sobre este pudieran causar nuestras actividades, favoreciendo as el desarrollo sustentable.
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Prevenir el dao a la integridad fsica y salud de los trabajadores y minimizar los riesgos al patrimonio de la empresa, lo cual es parte integral de nuestro trabajo bien hecho. La gestin ser participativa, transparente, proyectada estratgicamente en el tiempo, tecnificada, innovadora y descentralizada. Esto implica el logro de resultados contando con las personas, con su creatividad y espritu innovador para aportar ideas y desarrollar nuevas formas en el quehacer cotidiano, lo que exige compartir con los trabajadores informacin amplia y oportuna sobre los aspectos centrales de la empresa. Desarrollar un plan de innovacin tecnolgica orientado a mejorar la competitividad de ENAMI y del sector minero incorporando tecnologa de punta. Optimizar el uso de instalaciones, recursos tecnolgicos, equipamientos e insumos mejorando procesos y reduciendo ciclos de operacin y/o mantencin. Capacitar a los trabajadores en temas de orientacin al cliente y calidad de servicio. Disear un Sistema de Control Ambiental para el cumplimiento de normas por parte de proveedores de insumos y servicios. Las partes concuerdan que las relaciones laborales, esto es, la interaccin entre los trabajadores y la administracin, deben estar guiadas por principios ticos y valores, tales como el respeto mutuo, la solidaridad, la equidad, la confianza, la lealtad y la cordialidad, con la finalidad de lograr el cumplimiento del rol y objetivos de ENAMI y la obtencin del bienestar integral de sus trabajadores. Establecer y utilizar canales efectivos que entreguen informacin oportuna y relevante de toda la organizacin, de manera peridica y sistematizada. Establecer mecanismos de participacin de todos los estamentos en las decisiones que se adopten, en los mbitos que correspondan. Fomentar la creatividad, la capacidad emprendedora y los aportes innovadores en la optimizacin y mejora de procesos productivos y administrativos a travs de incentivos econmicos y reconocimiento.
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A5.6. El aporte sindical

Luis Guerra Olivares, Presidente del Sindicato 1 de Trabajadores Enami Ventanas, seala que efectivamente se ha dado un tipo de liderazgo facilitador y de trabajo en equipo tambin en la organizacin de los trabajadores. Pone como ejemplo la huelga del ao 95, un hecho lamentable aunque sacaron lecciones positivas. Explica Luis Guerra: Desde el primer da de la huelga se formaron comisiones autnomas para diferentes servicios: distribucin de colaciones, control de asistencia, informtica, actividades artsticas, emergencia, primeros auxilios y muchos otros (incluso cooperamos en salvar baistas por esos das). Los lderes de cada comisin fueron elegidos directamente por sus integrantes. Hubiera sido imposible que los dirigentes asumiramos una posicin muy directiva porque los trabajadores haban aprendido a trabajar en equipo desde la poca de la visn de futuro, decan a don Manuel Osorio: Gracias por habernos enseado trabajo en equipo. Es que cuando se inicia un proceso participativo es imposible volver atrs. Aunque se puede detener por un tiempo siempre resurgir. La huelga se solucion pronto y poco a poco se reconstruyeron las confianzas, especialmente despus de la llegada de un nuevo equipo directivo en Enami Central, especialmente Patricio Artiagoitia y Luis Alberto Soto. Con la paciencia de un buen profesor explica el presidente del sindicato: Sin desmerecer el aspecto econmico, hemos incorporado en las negociaciones otros temas de fundamental importancia para el trabajador, la seguridad, la capacitacin, los incentivos justos de acuerdo con su preparacin, experiencia y productividad. Uno de los temas que el sindicato ha promovido es la seguridad y se reconoce que con su cooperacin es que los ndices de accidentabilidad son de los mejores del pas. Igual se sigue trabajando en ellos. Otro aspecto central y de gran complejidad son las mallas de desarrollo para los trabajadores de las reas de mantencin. Son mallas curriculares destinadas a preparar y certificar competencias, las cuales adems impactan en la evaluacin del desempeo y en la renta (vendran muy bien en otras organizaciones pblicas o privadas). Se trata de programas extensos, tres aos para lograr objetivos precisos que se han planteado. Adems, estn desarrollando programas concretos para polifuncionalidad, externalizacin y otros temas de vanguardia, en todos los casos con una mirada pragmtica y siempre de acuerdo con la alianza estratgica
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formulada en el 98 y el plan estratgico que la operativiza, acciones que tambin han apoyado. Las soluciones creativas que el sindicato ha ofrecido en mltiples situaciones de riesgo son plenamente reconocidas, tal como su apoyo al traspaso a Codelco, cooperando incluso en el diseo de esta iniciativa. Es interesante, su discurso no suena diferente al de la direccin de este plantel productivo de ENAMI. Esto demuestra que es importante la cooperacin y alinear intereses, por algo Enami Ventanas est donde est. Es impresionante, al mismo tiempo que en otras organizaciones cuesta que los trabajadores estudien, aqu son ellos mismos los que insisten en hacerlo. Incluso, dice Luis Guerra:, los viejos piden que los evalen, porque quieren diferenciarse de quienes rinden menos. Aceptan el riesgo. Esta actitud no es solamente en la capacitacin, los mismos trabajadores, individualmente o a travs del sindicato no amparan conductas deshonestas. Quienes las realizan son despedidos con el apoyo del mismo sindicato. Realmente ha sido fuerte el desarrollo de los temas valricos.
A5.7. El control de prdidas

Explica Luis Guerra que la primera enfermedad ocupacional de Enami Ventanas era acostumbrarse al riesgo, el accidente se viva con resignacin y fatalismo, nada se poda hacer. Desde mediados de los noventa comenz un fuerte trabajo en prevencin que inclua trabajar en ese cambio de mentalidad. Incluso se cont con el apoyo de un programa de la OIT. Uno de los programas ms exitosos consisti en trabajar con monitores voluntarios, personas de la lnea operativa o de la administracin que se comprometan a cooperar en la prevencin y generar proyectos, para esto se les prepar adecuadamente. No son solamente hombres quienes han trabajado en el tema, por ejemplo, Mary Asp es contadora, se prepar como Prevencionista y de muchas formas ha trabajado en ayudar a crear consciencia de la seguridad, ex dirigente sindical y actual secretaria del comit paritario, recientemente recibi un importante premio nacional por su labor en la seguridad laboral (Sernageomin, 2003). Cabe indicar que el mismo premio lo haba recibido el ao anterior otro experto en prevencin de Enami Ventanas, Guillermo Mella. Tambin es invitada frecuente a eventos, por ejemplo, por la Unin Europea de trabajadores.
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Explica Mary Asp: En Enami Ventanas los trabajadores son amistosos, solidarios y aperrados, cuando la empresa est mal ponen todo su empeo para que funcione bien y ah surge la creatividad. Puede ser la falla de un equipo o un terremoto, se quedan hasta que se soluciona el problema. Respecto a los buenos resultados del control de riesgos, asigna una importancia fundamental a la capacitacin, al liderazgo de la gerencia, al sistema de monitores implementado en la dcada de los noventa y que sigue hasta hoy (ms de 90 personas), al esfuerzo de sensibilizacin (charlas, pelculas, etc) y al seguimiento de cada accidente, con o sin tiempo laboral perdido, donde varias personas entrevistan a cada afectado y se aprovecha de recapacitar. Hugo Zavala, es el Jefe de Seguridad Integral en Enami Ventanas, con amplia experiencia y muchas visitas a otras plantas, explica: al principio nosotros recorramos todas las fundiciones del pas aprendiendo de ellos para mejorar nuestra seguridad, sin embargo, poco a poco ellos empezaron a visitarnos a nosotros por los excelentes resultados que comenzamos a tener. De hecho, es impresionante, disminuyeron la tasa de accidentabilidad anual (N de accidentes / N trabajadores) desde 51 % a principios de los setenta hasta el actual 5 %. Es mayor el impacto si se considera la tasa de frecuencia (N de accidentes con tiempo perdido / Milln de horas hombre) desde 72 a principios de los setenta hasta el actual 1,4. Agrega Hugo Zavala: para bajar hasta ese nivel ha habido una gestin y se ha generado un crculo virtuoso. Nos dimos una visin de cero accidente. Todos quieren ser monitores de prevencin e incluso nuestro esquema se est aplicando en otras organizaciones del pas, nosotros mismos lo hemos expuesto en varios eventos. Por supuesto, la participacin es de todos, la direccin de la empresa, el sindicato, el comit paritario, etc . Explica que tambin existi todo un apoyo tipo Merchandising: banderines, gorros, carteras, lpices, etc tambin todo un apoyo de capacitacin, porque los monitores tienen una malla de cursos que cumplir. Adems de los cursos habituales a todos los trabajadores. A propsito, los monitores tienen todo un set de distintivos y reconocimientos: casco dorado, se les invita a las reuniones importantes acerca de la seguridad y cuando completan la malla curricular se les entrega un diploma en una ceremonias con las ms altas autoridades de la planta y de la zona. Seala Hugo Zavala que hay en Enami Ventanas un sentido de acoger, de cooperar con los dems, de comprometerse.
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Coincide con Germn Richter, Superintendente general, en cuanto al compromiso y agrega el Superintendente que l aprecia tres grandes causas del xito en el control de riesgos: a) El sistema de monitores ya explicado. b) El valor moral, entendido como responsabilidad moral, como un valor superior que hizo factibles acuerdos amplios entre la direccin, trabajadores y sindicatos. c) El compromiso de la lnea en el control de sus riesgos, porque es su responsabilidad, Seguridad Industrial solamente asesora.
A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas

La opcin por el entorno incluye la apertura al medio, el apoyo a la educacin y por supuesto la gestin ambiental, entre otras lneas de trabajo. Los inicios de la gestin ambiental Cuando comenz con fuerza la opcin por el entorno a comienzos de la dcada de los 90, lo primero era estrechar vnculos y enfrentamos a la poblacin directamente dice el gerente Edmundo Morales. Se hizo llamando a los lderes sociales de la comuna a reuniones en la misma planta (1994). Ellos nunca haban puesto un pie en la faena agrega el actual gerente. El objetivo era que conocieran el proceso y el proyecto de descontaminacin, para sumarse y construir juntos. Tambin para conversar francamente acerca de las inevitables interferencias porque el plan deba aplicarse sin detener la produccin, lo cual significaba que en determinados momentos la contaminacin hasta podra subir. Aunque hubo pifias al inicio, luego la comunidad comenz a creer al ver acciones concretas y participar en las reuniones de seguimiento. Cabe indicar que ya el ao 1992 se haba realizado un cabildo abierto y se contaba con todo el apoyo del alcalde de Puchuncav, Camilo Prez, ahora haba que apoyarle a l, para que la comunidad le creyera. El fondo era recuperar la confianza de la poblacin, ser un vecino querido y no una molestia seala el gerente. Rescatar el lugar de privilegio que le otorg la comunidad de Puchuncav al poner la chimenea de la FRV de ENAMI en el escudo de la Municipalidad.
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Toma de conciencia La Empresa Nacional de Minera y su dueo, el Estado, reconocieron el impacto ambiental de su actividad slo a comienzos de la dcada de los 90, a travs del entonces Ministro de Minera, Juan Hamilton. Junto con comenzar los complejos estudios para eliminar las emisiones, la empresa y el Ministerio de Minera emprendieron acciones para ir en apoyo a la comunidad. A travs del Proyecto Ambiental Ventanas del Ministerio de Minera y luego directamente, se han apoyado proyectos sociales en beneficio de sectores de escasos recursos de Puchuncav, segn deteccin de necesidades por el municipio. Obras de alumbrado, mejoras de escuelas, construccin de pozos, cultivos forestales, frutales y de flores, obtuvieron apoyo de la ENAMI Ventanas en los ltimos aos, mientras paralelamente avanzaba el trabajo para modernizar la fundicin. Sistema de gestin ambiental Actualmente la Fundicin y Refinera Ventanas est aplicando un novedoso sistema de Gestin Ambiental, que asegura una operacin de una fundicin limpia, el cumplimiento de la legislacin ambiental, un mejoramiento continuo y un personal consciente de su papel productivo y del cuidado del Medio Ambiente. Ante la necesidad de avanzar hacia la prevencin ambiental por su creciente incidencia en la competitividad en el mercado minero, la Comisin Chilena del Cobre (COCHILCO) y la Empresa Nacional de Minera decidieron emprender un proyecto de diseo de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) para la Fundicin y Refinera de Ventanas. Con participacin de ejecutivos y especialistas, se definieron diversas lneas de accin que cubren los aspectos ambientales de mayor inters para abordar. Su desarrollo gener numerosos proyectos de mejoramiento ambiental, originando un Programa de Mejoramiento Ambiental para el perodo 1997 1999. El diseo del SGA de la Fundicin y Refinera de Ventanas cumple con los estndares ISO 14.000 y tiene como componentes los criterios generales de gestin ambiental; la estructura de responsabilidades ambientales; el mecanismo de seguimiento; evaluacin y reprogramacin y un mecanismo de documentacin e informacin.
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ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO

Es importante destacarles que no estamos en esta vida para trabajar sino que trabajamos para vivir. Esto se refuerza con lecturas que llevan al trabajador a descubrir el tiempo perdido en cosas que no le reportan tranquilidad interior, y se queda pensando y preguntndose: cmo lo he hecho? Chacana (1993, p. 35)
Se presenta el caso del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional) en el BancoEstado (Chile) donde estn aplicando gran parte de los conceptos 198 incluidos en esta investigacin acerca de la RS . Veremos: A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional? A6.2. Historia del BancoEstado A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado A6.4. En qu consiste el proyecto CPN? A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado? A6.6. Aplicar la visin sistmica
A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional?

Se seleccion este proyecto de rediseo de procesos porque los resultados obtenidos son impresionantes: Fueron liberadas 1.100 personas destinadas al Back-Office, lo cual significa una importante cifra de ahorro en remuneraciones199. La aplicacin de Responsabilidad Social es amplia, ninguna de estas personas fue despedida, se realiz una reconversin en gran escala que permiti reforzar grandemente el rea comercial y de servicio al cliente. Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado chileno de crditos de consumo pasaron desde 5% a 13%, cifra que compensa con creces el incremento en remuneraciones de personas destinadas al Front-Office.
Desde mi libro Gestin de Procesos. Una estimacin libre del autor seala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dlares en un perodo de 10 aos, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).
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Se logr invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre Back-Office y Front-Office, desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje superior al 80%. Se trat de un proceso ampliamente participativo, donde los mismos trabajadores sealaban mejoras que eventualmente significaban eliminar su propia funcin. Se cont con la colaboracin del sindicato de la empresa. Tambin el caso es considerado un ejemplo de coordinacin en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se opt por privilegiar la contratacin interna o reconversin.
A6.2. Historia del BancoEstado

El BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, tras la fusin de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crdito Hipotecario (1885), la Caja de Crdito Agrario (1929) y el Instituto de Crdito Industrial (1930). Desde su creacin ha sido uno de los mayores bancos de Chile, siempre estatal, hoy (2007) cuenta con siete mil funcionarios y 310 puntos de venta en todo el pas. Sus colocaciones estn dentro de las mayores de la banca. En los ltimos aos, junto con las megafusiones, como las del Banco Santander Santiago, Banco Chile Edwards y otras, resulta cada vez ms 200 estratgico reforzar el aspecto competitivo . El presidente del directorio a la fecha de este estudio era don Jaime Estvez Valencia, destacado economista. El servicio de gestin de procesos lo ofrece la Subgerencia de Ingeniera de Procesos (en ese momento el subgerente era el seor Humberto Gmez Cisternas) desde la Gerencia Divisin Operaciones y Sistemas (GDOS, dirigida por el seor Fernando Len Sade). En general se le considera una empresa sana que genera utilidades al Fisco y que cumple adems con un rol social directo, tal como mantener oficinas
Algunas cifras (Diario Estrategia del lunes 23 de junio de 2003, pgina 23): Encabezando el ranking de utilidad se mantuvo el Banco Santander Santiago, el que en agosto cumplir un ao de fusin. Al quinto mes del ao esta entidad acumul una utilidad de $ 72.474 millones En tanto, su participacin de mercado [colocaciones] se situ en 24%. En segundo lugar se ubic el Banco de Chile, institucin que a mayo registra beneficios por $ 55.700 millones, lo que demuestra que los efectos de su fusin con el Edwards ya han dejado de incidir en los resultados. A su vez, su participacin en las colocaciones totales del sistema se estabiliz en 18,5%. En el BancoEstado, a mayo de 2003 su utilidad es de $ 12.213 millones, lo cual genera una rentabilidad del 8,2% y sus colocaciones alcanzan al 12,9% del sistema.
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en lugares alejados o administrar crditos de clientes muy pequeos, escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula rentabilidad. Adems, el Banco sigue siendo considerado como una institucin apreciada para gran parte de la poblacin. Ms informacin acerca del BancoEstado se puede encontrar en www.bancoestado.cl.
A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado

El directorio del BancoEstado ha impulsado grandes cambios internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratgico: 1. Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional Banco del Estado de Chile por BancoEstado, acompaado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad. Se le da nfasis a las prcticas del trabajo de cara al cliente, con un rediseo de todos los procesos de soporte operativo y tecnolgico. 2. Enfoque a la eficiencia: consiste en adaptar los procesos de negocios para hacerlos ms eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento que llev al trabajo en gestin de procesos, junto con una amplia renovacin tecnolgica. 3. Rol social: ellos dicen que se puede caminar y mascar chicle a la vez. Es decir, el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin abandonar su rol social y solidario. El enfoque estratgico se basa en que el mejor rol social que se puede hacer en Chile, es hacer las cosas ms eficientemente, de manera de abaratar costos y llegar donde los bancos privados no tienen inters. Desde aqu surgen muchas otras acciones: fomento del rea comercial y mayor insercin en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automticos a Redbanc, la red de todos los bancos en Chile. Es relevante para el anlisis del caso CPN sealar que el Directorio ha definido tres grandes lineamientos como parte de su misin: Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a los clientes y transformar los servicios en acciones eficientes y efectivas para el pblico. Dar acceso a servicios financieros a todas las personas.
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Abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas, por medio de la tecnologa. Adems, en la estrategia de negocios se declar explcitamente: La proporcin del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en actividades de venta y Back-Office debe pasar desde el tradicional 20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporcin (en la prctica, se ha superado esa meta, disminuyendo las actividades de Back-Office a menos del 10% de las funciones de la sucursal). Realizar la optimizacin de los procesos (disminucin de costos y 201 tiempos) para automatizar, centralizar y estandarizar .
A6.4. En qu consiste el proyecto CPN?

Yendo a la concrecin de los planteamientos estratgicos, el proyecto CPN permite justamente la automatizacin, estandarizacin y Centralizacin de Procesos de Sucursales, como tambin ha sido llamado el proyecto. Consiste en identificar los procesos de Back-Office que se realizan en las sucursales y llevarlos al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de llevar porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente se interacta con el computador, como podra ser el caso del clculo de las condiciones financieras de un crdito. El proyecto CPN comenz en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se complet la fase de centralizacin con la creacin en Santiago del CPN (habilitando un edificio donde se concentra el trabajo de 400 personas en una primera etapa, nmero que debera disminuir cuando se complete la optimizacin). Se complet el 2004 con la optimizacin desde el punto de vista tcnico.
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En el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) sealan: En tres aos, la institucin elev sus crditos en diferentes segmentos, disminuy su burocracia y comenz a ganarse el respeto de sus competidores. En el mundo privado aseguran que todo es fruto de la gestin del tro que componen Jaime Estvez, presidente de la entidad, Marco Colodro, vicepresidente, y Jos Manuel Mena, gerente general El prximo proyecto de la troika es replicar en las sucursales el modelo de venta de las casas comerciales: poner en la entrada de sus locales la fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar negocios. Las colas se irn a otro piso o a un rincn, igual que en las multitiendas As tambin se lo han dicho a los trabajadores. Las sucursales estn para vender. Y mientras ms, al mayor nmero de personas y con el menor riesgo, mejor. Ese es el mensaje del cambio. En el mismo reportaje aportan cifras: los crditos de consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los ltimos dos aos.
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Objetivos del proyecto Luego se definieron los objetivos del proyecto. Un resumen de ellos es: Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnolgica de las sucursales, invirtiendo la relacin operacin - ventas desde el actual 8020% al 20-80%. Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comerciales ni crticos de las sucursales. Liberar personas para destinarlas al rea comercial. Se consider que el desarrollo de estos objetivos significara al menos: Automatizar gran parte de los procesos de Back-Office de las sucursales. Eliminar tarea redundantes. Eliminar tareas que no agregan valor. Separar tareas comerciales y operacionales. Liberar personas para destinarlas al rea comercial.
Tambin se trabaj en determinar qu riesgos tiene lograr esos objetivos y se elabor un primer plan global. De acuerdo con la reiterada recomendacin en la tesis, la participacin de la direccin en la elaboracin de estas directrices fue importante. Conformacin del equipo de trabajo Se invirti mucho tiempo de la Subgerencia y de la direccin superior en conformar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 personas externas dirigidas por los especialistas de la empresa Accenture. Un aspecto vital fue la formacin conjunta del equipo de trabajo, no slo en temas tcnicos y de administracin del cambio, sino que tambin en comunicacin y trabajo en equipo porque la procedencia de los integrantes del equipo era dismil, algunos venan del rea de crditos comerciales, otros de operaciones, otros del rea administrativa (es una poltica del BancoEstado la reconversin de profesionales entre diferentes reas) y algunos eran funcionarios de empresas contratistas. Se puede agregar que adems de las indicaciones de la seccin anterior respecto a cmo realizar proyectos en el BancoEstado, se consider el siguiente conjunto de principios: 1. 2. 3. 4. Minimizar los costos de produccin. Controlar la gestin con base en costos, tal como ABC. Aprovechar las tecnologas de informacin. Aplicar el cambio basado en humanizacin.
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5. Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente interactuando directamente con el cliente). 6. Eliminar el tercer control o verificacin, incluso cuestionando el segundo. 7. Truncar el viaje y transporte de papeles. 8. Disponer de los espacios fsicos necesarios. 9. Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseados, principalmente en funciones de venta o atencin de clientes. Anticipacin El tipo de trabajo que se hizo en el mbito de comunicacin fue bastante extenso. Se incorpor desde un comienzo al sindicato segn se indic en la seccin anterior y se design a una periodista encargada de comunicacin para canalizar todos los mensajes relevantes en relacin al proyecto. Tambin se design a un gerente lder del proyecto de amplia ascendencia dentro de los trabajadores del Banco (seor Hernn Baeza Jara), quien, junto con el Subgerente de Ingeniera de Procesos y la encargada de comunicacin, ms apoyo de consultora dado por el autor, realiz talleres de brainstorming con funcionarios en diferentes ciudades de Chile buscando no slo el apoyo sino tambin las ideas de los involucrados para el mejoramiento de la propuesta. Consta al autor que en un solo evento (agosto de 2001), se generaron alrededor de 100 iniciativas del tipo: Centralizacin de despacho de avisos de vencimiento de crditos Eliminar arqueo de caja da 15. Centralizar el pago de asignaciones (colaciones, desayunos, cajas, cajero automtico) Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorera General. Incorporar formularios al sistema Outlook (en carpetas pblicas). Masificar y oficializar la comunicacin va mail a toda sucursal. Los talleres fueron bien planeados y tenan por objetivo: 1) Presentar el diagnstico de la situacin actual de los procesos y sucursales. 2) Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje comn. Luego se hizo un trabajo de clasificacin, priorizacin, seleccin, aplicacin, etc Desde aqu surgan las mejoras de rpida implementacin, entregables de accin rpida, tambin llamados Quick Wins. Esta labor de comunicacin result esencial para el xito del proyecto.
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A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado?

La gestin de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo, donde los procesos se levantan, redisean, implementan y luego se mantienen. Proceso que gua la Subgerencia de Ingeniera de Procesos. Se plantean proyectos bien estudiados donde estn incluidos los componentes intrnsecos presentados en la tesis: contenido tcnico, presentacin, seguimiento, implementacin, retroalimentacin, anlisis de riesgos y Responsabilidad Social. Siempre est presente la cadena de valor, o la visualizacin de un proceso completo, desde conocer el negocio del cliente hasta aplicar tecnologa. En relacin al proceso y al producto del rediseo, se aplican las ms variadas ideas, varias de ellas seran llamadas nuevas reglas del juego: Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio ms personalizado. Aplicar la tecnologa para agregar valor. Revisar permanentemente los costos. Centralizar el Back-Office para obtener economas de escala. Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la primera vez, entre otras posibilidades. Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Ingresar la informacin al sistema computacional una sola vez y bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Lograr que los ejecutivos se involucren en la forma de administrar su informacin202. Hacer participar al cliente en el ingreso de su informacin (como en el caso de los cajeros automticos) Cambiar la especializacin de la estructura por generalizacin o integralidad. Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propsitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha rechazado la tentacin de la imposicin autoritaria y se ha preferido invertir tiempo, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten alinear todo, en busca de la armona, la cual, aunque no siempre es perfecta, permite hacer viables los proyectos. Aplicar la sabidura de ubicar el momento justo para realizar un cambio.
202
En una experiencia con el Banco Santander Santiago (Chile), ha resultado positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formacin de los ejecutivos de operaciones.
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Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalan y se toman variadas acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutralizarlo o reducirlo. Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del BancoEstado ayuda a cambiar el paradigma de la supuesta ineficiencia estatal. Cualquier organizacin, pblica o privada, puede ser muy eficiente. En el BancoEstado tambin buscan y aplican las mejores prcticas del medio bancario internacional, una especie de commodity de procesos.
A6.6. Aplicar la visin sistmica

En el BancoEstado la visin sistmica se aplica en ofrecer soluciones participativas, creativas, responsables y viables. La aplicacin de algunos principios sistmicos es ilustrativa: Una gua clara y seales precisas: los integrantes de la Subgerencia de Ingeniera de Procesos, comenzando por su lder, Humberto Gmez, han sido firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y Responsabilidad Social. Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva forma de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos claros, hoy son ms breves y precisas, al menos en el contexto de la Subgerencia de Ingeniera de Procesos. Tambin la eficiencia en las reuniones se aplica a los talleres de dos o ms das en los balnearios del Banco, antes ms relajados y donde el control lo tomaban quienes preferan compartir hasta altas horas de la noche, ahora son ms precisos y la mayora de los eventos no requieren de alojamiento. Retroalimentacin de amplificacin: con el nuevo diseo de procesos y el cambio cultural poco a poco se avanza en un crculo virtuoso de mayor eficiencia. Humanidad: en los diseos de procesos en el BancoEstado se aplica autonoma, participacin, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseo de ambientes humanos. Por ejemplo, en una lnea de trabajo participativa, en los proyectos mayores se ha incorporando a los dirigentes sindicales, quienes han tenido una destacada participacin en las propuestas de cambio en pro de mayor eficiencia Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza. Coherencia, armona y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de la Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Ingeniera de Procesos. Tambin se ha hecho todo un esfuerzo para
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alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar peridicamente los costos. Educacin para el cambio203: ha sido una prioridad en las implementaciones de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha hecho participar y se ha buscado sensibilizar respecto al cambio. Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicacin, orientacin al cliente y fluidez de la informacin. Aplicaciones de la teora del caos El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseo de procesos se abord con las nuevas herramientas de la visin sistmica, en particular los aportes de la teora del caos: 1. Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organizacin como tal y en consecuencia emplean las herramientas apropiadas. 2. Visin ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la estrategia y la visin desafiante y motivadora de largo plazo. 3. Programa de accin muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen una programacin detallada de corto plazo. 4. Actuar a nivel de seales tempranas: aplicado en este caso a la recoleccin de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos. Una seleccin de ellas ha dado origen a los entregables de accin rpida que se vern en la tercera seccin de esta parte. 5. Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay gradualidad en la implementacin y otras acciones destinadas a mantener a raya el riesgo. 6. Repeticin de un pequeo conjunto de conceptos: en este caso aplicado al entrenamiento reiterado y a un pequeo conjunto de conocimientos que son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniera de Procesos: mapa de procesos, flujograma de informacin, plan de proyecto, etc 7. Aceptacin del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido constructivo en lugar de la bsqueda de culpables respecto a los mltiples desafos y fallas que se presentan en los proyectos.
203
El autor de esta tesis tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin para el proyecto CPN, en cada taller se reunan alrededor de 40 personas. Se practicaba la tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente varias decenas en cada taller. Tambin se aplic la tcnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward de Bono).
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ANEXO 7. EL CASO DE VERNICA JULI EN RAPEL

Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que comparten un objetivo comn: mejorar la ejecucin de su proceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y programas personales Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan fcil como parece La reingeniera implica invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis. El equipo no debe temer la ambigedad. Hammer y Champy (1994, p. 118)
Todo comenz a principios de siglo , cuando un sacerdote espaol propuso que un grupo de sus coterrneos expertos en la instalacin de rieles trabajaran en la construccin del ferrocarril de La Serena a Ovalle. As se gest la inmigracin de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juli Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. l lleg a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juli Cordero, hered parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doa Luca Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidi, de comn acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra. Una de las hijas es Luca Vernica, duea de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso mdico urlogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 aos. Vernica dej dos aos de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Vernica, junto con heredar 32 hectreas (10 de riego y 22 de secano), recibi varios consejos instndola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefiri continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre haba sido un visionario precursor y que su madre haba llevado parcialmente a la prctica: la uva de exportacin. Con esa firme determinacin y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crdito del BancoEstado y el ms amplio apoyo de los exportadores y proveedores. As pudo disear y construir el
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Desde mi libro Planificacin Sistmica.
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parrn, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automtico por goteo, entre otros proyectos. Al comenzar la preparacin del terreno y la plantacin de parras hacia fines de 1995, se encontr con un problema inesperado: no haba trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo ms alternativa que recurrir a quienes nadie quera contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrat tena 45 aos, nunca haba tenido un contrato formal de trabajo y viva por ah sumido en el alcoholismo, problema comn a varios de ellos. Otro tena el sobrenombre Zeta, porque se quedaba dormido el da lunes, el de ms all era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y as sucesivamente. Aqu comienza entonces un nuevo sueo que surgira de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mo. Luego aplic intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido comn: Hizo que cada uno de ellos aprendiera prcticamente de todo: construir la base del parrn, plantar, podar, cosechar, embalar, etc Les regal las herramientas y les dijo que las podan usar libremente, ella se las repondra si algo les pasaba pero sera de su costo si las perdan (tpicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Vernica). Instaur reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecan. Varias de stas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Vernica cuando les deca: yo no s como hacer esto, ustedes saben ms que yo y necesito de sus opiniones. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada. Agrega que no les doy rdenes, la idea es que piensen en lo que estn haciendo. Les ensea que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque tpicamente se desmejora la calidad. Les explica el por qu de una serie de medidas de seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompa a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se estn usando insecticidas. Tambin agrega que no podrn trabajar con ella personas que no se cuiden a propsito, sus
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trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas mdicos. Un resultado de su labor fue que, sin proponrselo Vernica, los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra. Adems del trabajo colaborativo con las personas, implement varias innovaciones tcnicas, por ejemplo: En lugar de plantar las parras separadas entre s 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plant a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acompaando a los seres humanos. Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo segn la produccin y uno individual segn el rendimiento personal. En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra. As, en poco tiempo logr un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento ptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento tcnico y con un grupo de trabajadores que nadie ms quera En la fiesta de Navidad que Vernica prepar a sus trabajadores y familiares no falt comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma prepar champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr un vaso por persona. Entreg un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navidea, con una innovacin: la cantidad de carne no era fija, sino que dependa del tamao de la familia. En otro evento, la fiesta de packing una celebracin tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada Vernica reuni a ms de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorg premios a los trabajadores ms destacados y ellos mismos eligieron al mejor compaero result elegido uno de los trabajadores a quien haba visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad precisamente el padre de un nio de tres aos que desde haca un mes se repona en la casa de Vernica en Santiago, como resultado de una delicada operacin que ella haba apoyado En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilacin, a quien Vernica regal la pieza que arrendaba en el sector y que le haban pedido (haba vivido ah gran parte de su vida y el cambio era para l un verdadero drama).
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Cabe sealar una innovacin fundamental: ya era tradicin en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador Vernica la cambi y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequea cantidad que ella misma prepara. En fin hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaracin de lealtad de sus trabajadores: usted cuenta con nosotros y la recomendacin (de parte de ellos mismos) que les exigiera ms, porque podan rendir ms. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destac especialmente la mucha comunicacin espiritual. Qu dicen los trabajadores? Adems de verse contentos, motivados y defender pblicamente su uva, opinan que el xito conseguido se debe a que la seora Vernica cuida a su gente y a que trabaja hombro a hombro con ellos, salindose totalmente del esquema tipo dueo de fundo. Los resultados? La produccin del ao 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolucin. Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego 30.000 en los siguientes aos. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Vernica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros estn siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.
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ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD
Las divisiones de automviles tienen derecho a comprar afuera en lugar que a las divisiones de accesorios de su compaa si pueden conseguir una pieza a un precio menor o de una calidad mejor. A su vez, las divisiones de accesorios tienen derecho a vender afuera, incluso a un competidor directo de las divisiones de automviles de su compaa si pueden realizar mejor negocio Su existencia fortifica a ambas partes. Drucker (1999, p. 278)
La caracterstica de contextualidad de los sistemas205 es una de las ms desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinmico de los sistemas y que se modifica con el slo hecho de observarlos, es una aplicacin del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. Tal como les sucede a los nios cuando los adultos los clasifican y ah quedan dando prcticamente un slo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron, esto es tan vlido para la catalogacin negativa como para la positiva: tontos, inteligentes, etc Tiene que ver con la comunicacin observador-sistema, donde hemos aprendido que la observacin pierde mucho ms informacin que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. De alguna forma el sistema se comporta a gusto del observador. En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: realmente necesito la informacin que quiero obtener?, por qu?, es realmente segura la informacin?, cules son mis motivos? La caracterstica de contextualidad indica que el observador pasa a desempear un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. Los profesores, y consultores de importantes empresas, Barry Nalebuff (Yale) y Adam Brandenburger (Harvard), en su libro Coo-petencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: A menudo la gente no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiar el juego su entrada en l. Cree que lo que est viendo es lo que va a encontrar. No es as. El
205
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juego, despus de entrar usted, no es el mismo que vea desde afuera. En fsica esto se conoce como el principio de Heisenberg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo. Y llegan ms lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: Todo lo que uno hace, y lo que no hace, transmite una seal. Estas seales les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego.
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ANEXO 9. GESTIN DE PROYECTOS

Para ser efectiva, la direccin debe alentar a los gerentes locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdn autntico incluye el perdn y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdn verdadero incluye reconciliacin, reparacin de las relaciones afectadas por el error. Senge (1992, p. 372)
Prcticamente todo lo que tratamos en el libro, da origen a proyectos, conviene mirar un mtodo completo206. Veremos: A9.1. Visin de Proyectos A9.2. Inicio del proyecto A9.3. El plan de proyecto A9.4. Etapas del proyecto A9.5. Prcticas transversales
A9.1. Visin de Proyectos

Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas en las organizaciones. El proyecto incluye las acciones relacionadas con la estrategia de la organizacin (principalmente alinear la estrategia corporativa con la del proyecto), las personas (incluyendo cultura e infraestructura), el rediseo de los procesos, la estructura organizacional y la tecnologa en general, incluyendo la tecnologa de informacin. A ese conjunto le llamamos el modelo de negocios del proyecto. Es una propuesta integral. Son cinco factores de cambio representados en la figura A9-1 como una mesa, donde la cubierta es la estrategia y las patas son las personas, procesos, estructura y tecnologa que deben ser sistemticamente revisados, al interior y exterior de la organizacin, para lograr una buena solucin. El mensaje es armona en estos medios para el cambio
206
Desde mi libro Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnologa.
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Figura A9-1. Proyecto integral de solucin Desde el punto de vista de proyectos de negocios, todos en la organizacin deben estar orientados al cliente (las personas que pagan nuestro sueldo, no el cliente interno, metfora que slo agrega confusin cuando algunas personas creen que es suficiente con realizar bien su funcin).
A9.2. Inicio del proyecto

Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el problema (concepcin) y as evitar crear soluciones slo para atacar el sntoma. Se trata de conocer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el ms amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la nica solucin (factibilidad). Una vez seleccionada una solucin, el enfoque de proyectos de negocios sigue por proponer un concepto, una idea fuerza que luego se materializa en un modelo de negocios. El modelo de negocios contempla: direccin estratgica, personas, procesos, estructura organizacional y tecnologa (etapa de anlisis). Aqu surgen los requerimientos globales del proyecto. Esta es la base de la ingeniera de requerimientos orientados a toda la mesa. Una de las patas de la mesa es la Gestin de procesos, esta es la que da origen a la definicin de requerimientos en las otras patas. Desde el rediseo de procesos de compras, ventas, produccin o de cualquier otro tipo, surgen los requerimientos sobre las personas, estructura organizacional, tecnologa y sobre el mismo detalle de la pata procesos. Otra de las patas de la mesa es la tecnologa de informacin (suponiendo que el proyecto la contempla) y aqu ya se emplean tcnicas tales como UML, modelamiento de datos, diseo de Interfases y otras.
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A9.3. El plan de proyecto

El aspecto ms representativo de la gestin de proyectos es el plan de proyecto, el cual, en realidad, es un conjunto de planes. Son planes que surgen de las definiciones globales del mtodo, de las etapas del proyecto y de las prcticas transversales. Para efectos de la programacin de actividades, todo converge en una carta Gantt (o en otra tcnica de programacin de proyectos). Para elaborar el plan de proyecto se requiere conocer las polticas que se haya dado la organizacin, por ejemplo, si se trabajar con desarrollo secuencial (cascada) o iterativo (espiral). Es aconsejable el uso de herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. Se requiere una malla de actividades que permita visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de precedencia, holgura y ruta crtica.
A9.4. Etapas del proyecto

Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto, son: concepcin, factibilidad, anlisis, diseo, implementacin, despliegue y operacin. En la figura A9-2 (una punta de flecha) se aprecia el esfuerzo promedio estimado de cada una y como a partir de la etapa de diseo se expande el trabajo incorporando la especializacin de otros actores.
Estudio
Desarrollo
MC
Figura A9-2. Proyecto integral de solucin
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Son siete etapas: 1. Concepcin El objetivo es concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una necesidad, una oportunidad o una dificultad especfica, entre otras. Se entrega en la forma de un enunciado validado, cuantificado y su contexto. 2. Factibilidad El objetivo es obtener el plan de proyecto de la solucin despus de un barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. 3. Anlisis El objetivo es plantear el modelo de negocios de la solucin (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa) y los requerimientos correspondientes. El qu. 4. Diseo El objetivo es obtener la ingeniera de detalle de la solucin completa que propone el modelo de negocios. El cmo. Comienza la parte ancha de la flecha porque se incorpora con mayor fuerza el aporte de los especialistas en cada parte del modelo de negocios. 5. Implementacin El objetivo es llevar a la prctica la solucin completa que propone el modelo de negocios, armonizando todas sus partes. Continua el aporte de los especialistas en la implementacin de cada parte del modelo de negocios. Se concluye en una aplicacin real aunque en carcter piloto. 6. Despliegue El objetivo es replicar o expandir la solucin generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. 7. Operacin El objetivo de esta etapa es mantener la solucin en buen funcionamiento hasta que cumpla con su vida til o sea reemplazada por otra solucin. La mejora continua es una actividad central. Concluye un ciclo de operacin con el inicio de un rediseo programado de la solucin.
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A9.5. Prcticas transversales

El plan de proyecto contempla prcticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. Las acciones a que den lugar deben quedar detalladas en el plan particular para el proyecto. Se puede ver las etapas como pilares y las prcticas de administracin como lneas horizontales que cruzan cada etapa, impactando en mayor o menor medida a cada una. Son prcticas que deberan estar contempladas tanto en el plan de proyecto global como en el detalle de cada etapa. Por supuesto, con diferente alcance segn cada proyecto. Los principales prcticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de las mejores prcticas de los proyectos. 1. Direccin del proyecto 2. Plan de la etapa 3. Exposicin de los planes 4. Retroalimentacin 5. El equipo de trabajo 6. Entrevistas 7. Comunicacin 8. Informes 9. Tcnicas 10. Herramientas de apoyo 11. Trazabilidad 12. Quick Wins 13. Costos y duracin 14. Gestin de riesgos 15. Gestin de la calidad 16. Responsabilidad social 17. Insercin 18. Orientacin al cliente 19. Sensibilizacin 20. Capacitacin 21. Seguimiento 22. Cuidar la solucin anterior 23. Continuidad operacional 24. Plan de recursos fsicos del proyecto 25. Kill time 26. Control de cambios 27. Gestin del cambio 28. Gestin de proveedores
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ANEXO 10. RELACIN CAUSAL

Es importante que el Coach no olvide que el hroe del viaje no es l, sino su cliente. Los Coaches con C mayscula no tratan de servir a sus clientes destruyendo en su lugar a sus demonios ni permitindoles quedarse encerrados en su zona de seguridad, sino que actan como guardianes de los recursos de sus clientes, les ayudan a darse cuenta de que, efectivamente, estn inmersos en su particular viaje del hroe y los ponen en contacto con su llamamiento. Dilts (2004, p. 226)
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de decisin, tcnica de los por qu y otras detalladas en el texto. Veremos aqu tcnica causa - efecto de Kaoru Ischikawa junto con la deteccin de 207 prioridades de W. Pareto en una versin que hemos venido utilizando en la deteccin de problemas (de gestin de procesos y seis sigma), en la deteccin de los riesgos de fondo en eventos de prdida de la administracin del riesgo operacional y en la mejora continua. La tcnica causa efecto se utilizaba principalmente en el mbito industrial y las espinas hacan referencia a los temas relacionados: materiales, materias primas, almacenamiento, etc Aqu las espinas son los elementos del modelo de negocios: estrategia, personas, procesos, estructura organizacional y tecnologa, como en la figura A10-1. En este caso la aplicamos buscando el problema de fondo de uno o ms sntomas.
Rotacin... Motivacin... Preparacin... Falta directriz... Comunicar...
Personas
Procesos
Forma... Especializacin... Falta... Obsolescencia...
Problema
Falta... No participacin...
Estrategia
Estructura
Tecnologa
Figura A10-1. Proyecto integral de solucin
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Desde mi libro Gestin de Procesos.
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Por ejemplo, para un sntoma de descuadraturas de caja, en la lnea personas se podra anotar, entre otras causas: Falta de capacitacin Escasa motivacin Personas no idneas Dificultades entre colaboradores y jefe Anotando ms causas en las otras lneas nos acercaremos poco a poco al problema real. Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Entonces, se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que porcentaje influye cada una sobre el sntoma, riesgo o problema. La frmula es Y = F(x). Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega o se supera el 80% se tiene el conjunto de causas ms relevantes, los pocos crticos, tal como vemos en la figura A10-2. Se usa generalmente un grfico acumulativo, donde el porcentaje de la siguiente causa suma al acumulado anterior. Cuando la columna llega o pasa el 80%, hasta ah llega la lista de causas relevantes.
Figura A10-2. Proyecto integral de solucin El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin en algn nivel de sigma. Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga a su propio anlisis causal y as sucesivamente. Es decir, X1 = F(x1), esquema central en la tcnica Six Sigma. A propsito de Six Sigma, en su libro Anlisis de la causa raz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (1999, p. 6): En Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000 prescripciones de medicamentos incorrectas por ao, 500 operaciones quirrgicas incorrectas por semana, 50 bebs recin nacidos se les caen a los mdicos por da, 22.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazn no late 32.000 veces por ao. Por eso es vital llegar a niveles de falla del nivel de 1 por milln y menos.
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ANEXO 11. CREAR CRCULOS VIRTUOSOS

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Senge (1992, p. 148)
Esencialmente se trata de crear crculos virtuosos bajo una coordinacin centralizada de todo el sistema de RS. El concepto es que el todo y las partes estn alineadas y todos los componentes estn relacionados. Por ejemplo, existe una coordinacin central y reas que trabajan en estrecha relacin dedicadas a la salud, educacin, seguridad, etc... Un crculo virtuoso es la propuesta sistmica para la implementacin de las soluciones a problemas de toda ndole. Como concepto emplea las 208 herramientas de la retroalimentacin positiva y negativa . Veremos: A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso? A11.2. Economa de la solidaridad A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin A11.4. Incremento de la capacitacin
A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso?

Se presenta una propuesta simple con base en seis fases: 1. Necesidad cuantificada. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un perodo se determina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio, como palanca inicial, luego el crculo virtuoso debera autofinanciarse). 2. Idealizacin e investigacin. A partir de un ideal (un sueo imposible como en El Quijote) se aplican tcnicas de idealizacin y creatividad para investigar como lograrlo. Esto ayudar a crear asociaciones mentales y apreciar qu es factible y qu no. 3. Gran desafo. Es el ideal factible, un gran objetivo de cambio (en promedio, disminuir 80% un mal social o aumentar en 400% algo
208
En anexo 3 se puede ver ms acerca de retroalimentacin.
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positivo). Nos organizamos para cumplir ese gran desafo209, la empresa, el propsito. Es recursivo porque aplica para una faceta de la IRS o de la RS, para un pas, un proceso o una persona. La idea es pensar en grande. 4. Programa de accin. Un programa de accin incluye proyectos en la forma de acciones preventivas, correctivas y de rehabilitacin, las tres, en la misma proporcin de recursos inicialmente y luego con nfasis en la prevencin. 5. Ejecucin. Se realiza el programa con los ajustes necesarios segn la realidad. 6. Nuevo ciclo. Se comienza otra vez desde el principio en el siguiente perodo, aunque esta vez el presupuesto est asegurado como una parte de lo efectivamente logrado. Los recursos surgen automticamente al considerar una parte de las prdidas que efectivamente se producen. Es el costo del problema, un concepto simple y efectivo pero increblemente poco aplicado en Latinoamrica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminucin del costo del problema tambin. Igual el dinero destinado a la solucin pasa a la economa y genera mltiples efectos beneficiosos. Ms adelante, despus de tener la experiencia, se realizaran otros programas donde nuevamente se intentara reducir el 80% de lo que todava resta del problema. La idea es crear crculos virtuosos para lograr cambios aplicados en evitar las IRSs, por ejemplo, para reducir la drogadiccin o los accidentes del trnsito. Tambin se aplican a aumentar la RS, tal como incrementar la investigacin, la insercin internacional o las exportaciones. Veremos algunos ejemplos:
Por qu un 80%? Porque eso es lo que resulta en promedio de la observacin de grandes desafos, es la misma observacin que hizo Juran uno de los precursores de la gestin de calidad en las empresas en los ao 50 respecto a la calidad (80% de disminucin de un problema es equivalente a aumentar en 4 veces un efecto positivo, como las ventas o la rentabilidad) Aunque todava ms preciso es aplicar las enseanzas de W. Pareto conocido estadstico de principios de siglo XX con su Ley de los pocos crticos (y muchos triviales), donde queda claro que para un caso particular lo que importa son esos pocos crticos y no el 80% estadstico de Juran. Significa que en un caso especfico se pueden lograr avances, por ejemplo, del 90% y tal vez en una situacin ms compleja, solo del 60%.
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A11.2. Economa de la solidaridad

Cuando hay algn costo social que las autoridades prefieren dejar que ocurra, en lugar de invertir una pequea fraccin para solucionarlo, en Chile se usa el dicho: paga Moya, con un rictus de amargura en los labios de quien lo dice, porque hasta la persona ms humilde percibe que el pas se empobreci, porque no se escuch la voz de todos, sino slo de algunos Moya es todos. Es nuestro efecto hoyo en la calle. Precisamente los pases desarrollados han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economa ms libre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que se obtendr por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para trabajarlo. Por ejemplo, en un paseo turstico de una ciudad costera, parte de la vereda sufri daos como consecuencia de los temporales que afectaron la zona durante el invierno. El rea daada era de unos 20 metros cuadrados. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron la reparacin hasta la llegada del verano, entonces el deterioro natural y la prdida continua de los adoquines sueltos, haban incrementado el rea afectada a ms de 200 metros cuadrados Costos para Moya: 180 metros cuadrados de reparacin, varios meses en que era difcil caminar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una seal de que la propiedad pblica no merece ser cuidada o protegida.
A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin

Si uno calcula el costo humano y econmico de la drogadiccin probablemente obtendra cifras muy altas. La forma que la autoridad emplea para enfrentar este flagelo es casi exclusivamente la reaccin en la forma de represin los resultados? La drogadiccin aumenta y disminuye la edad de adiccin de los afectados, hasta llegar a los nios! La solucin sistmica: prevenir, reaccionar bien y rehabilitar. Se requiere el programa completo. Es necesario otorgar autonoma y al mismo tiempo enviar una seal clara de que se trata de una conducta indeseable. Los recursos para la prevencin? Sobraran y ya existen hoy! Es el dinero que se destina a reprimir, el costo de muchsimas horas de trabajo perdidas, el inconmensurable costo humano que tambin va pesando en lo econmico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al margen de la ley. Con esa abundancia de recursos malgastados, se pueden realizar excelentes campaas de ayuda. Entonces, la solucin sera ms o menos as:
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Necesidad cuantificada: supongamos que el costo social de la drogadiccin es de 500 millones de dlares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se deja de ganar. El crculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje de ese costo a la solucin, entonces: si la drogadiccin se incrementa, automticamente habran ms recursos para prevenirla y viceversa, en la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto en que el problema prcticamente desaparece. Idealizacin e investigacin. Se explor la posibilidad de disminuir a cero la drogadiccin y una amplia gama de soluciones factibles y no factibles, as como las mejores prcticas del medio. Gran desafo: rebajar la drogadiccin en un 80% en un perodo de tres aos. Si tan slo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sera de 400 millones de dlares anuales. Presupuesto total para el proyecto de tres aos: Si destinramos el 10% del costo total del problema en un perodo de tres aos obtendramos 150 millones de dlares. Si no hubieran recursos, esta cantidad se podra obtener como crdito. Resultara un buen negocio, con una rentabilidad potencial superior al 200% anual. Luego, en el funcionamiento habitual, debera existir el autofinanciamiento. El programa de accin debera contener objetivos claros y una orientacin de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar fundamental tendran las seales, las que indicaran que se trata de una situacin indeseable. Qu podra incluir el programa de accin? Ayuda concreta en la rehabilitacin de los afectados, eliminacin de todo acto oficial de los puentes hacia la drogadiccin: alcohol, cigarrillos y otros. Evitar la publicidad que promueve el consumo. Bsqueda de alternativas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc Ejecucin. Buena aplicacin del programa, comenzando por un plan de proyectos. Nuevo ciclo. Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes tres aos podra tener un porcentaje superior al 10% Ya con resultados concretos.
A11.4. Incremento de la capacitacin

Nuevamente, cul es el costo para el pas de que un gran porcentaje de la poblacin no se capacite? una parte de ese monto, que efectivamente se pierde, seran los recursos destinados a promover la capacitacin. La meta sera llegar al 80% de los trabajadores.
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Cmo? Una alternativa sera crear un incentivo de uso fcil que servira para financiar acciones de capacitacin, podra ser un porcentaje de las rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 5%. Con la mayor actividad econmica el Estado recuperara prcticamente en el mismo ao lo que aportara al subsidio. Si a este sistema se le agregara la caracterstica de retroalimentacin de amplificacin para formar un crculo virtuoso, deberamos simplificar el otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacitacin debera rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la intermediacin de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y ocasionales, tal como ocurre con las crditos de facturas por compras en el IVA. Tambin deberamos destinar la parte no ocupada del incentivo a fomentar la capacitacin. De esta forma, la promocin estimulara rpidamente la accin de capacitacin hasta un punto donde el incentivo se llegue a ocupar ntegramente.
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ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI

En sntesis, la universalidad misma de los derechos humanos nos vuelve a situar en el corazn mismo de la pregunta de la tica, una pregunta inaugurada ya por Scrates: Cmo se debe vivir? Esto es, cmo debemos vivir? O si se prefiere, tambin, cmo debo vivir? El supuesto grande de Scrates es que slo una vida de autoexamen merece la pena ser vivida. Pues bien, el supuesto de los derechos humanos y que se hace evidente gracias a la filosofa de los derechos humanos es que la formulacin misma de la pregunta tanto como su respuesta implican necesaria y absolutamente relacionar la pregunta en varias otras dimensiones: la dimensin privada al mismo tiempo que la dimensin pblica de la existencia, la esfera individual y la esfera poltica, la esfera personal y la ecolgica, el plano social y el plano de la naturaleza, en fin, la historia a la historia pasada y la responsabilidad con la historia futura, al mismo tiempo que el esfuerzo denodado y sincero por hacer la vida humana posible en el presente, y cada vez ms posible. Maldonado (1998, p. 109)
Don Costantino Ambrosoli apellido.
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fund en Chile la empresa que lleva su
Valores que foment don Costantino Ambrosoli en su empresa fueron la disciplina y la honestidad. Cuando alguien hacia algo incorrecto, don Costantino era inflexible en despedirlo, al tiempo que le explicaba por qu lo haca. Los operarios ms antiguos destacan que don Costantino los trata bien, aun cuando es exigente y disciplinado. En general es prudente con las llamadas de atencin. En estos aos don Costantino andaba siempre con delantal de trabajo y con una cuchara en el bolsillo superior para probar los rellenos. Tena un cario muy especial por los caramelos y siempre estaba atento a la calidad, de ah que promova la frase: nuestro lema: siempre lo mejor. Insista en que todos se pusieran en el lugar del cliente. Reiteraba que tenemos que hacer las cosas tan bien en todo, que los clientes nos acepten el producto aunque no ganemos plata al principio. Se refera a todo aspecto de los productos: venta, presentacin, sabor, colores, aroma, etc
Desde mi libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes. Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este anexo complementa lo indicado en la seccin 15.4.
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Don Costantino cuidaba mucho que los frascos estuvieran limpios, que estuvieran bien ubicados y que no hubieran frascos con trizaduras. Si tenan trizaduras se cambiaban de inmediato. El pensamiento social de don Costantino Algo que ha sido comentado por varios ex trabajadores es la influencia de la encclica Rerum Novarum en la vida de don Costantino Ambrosoli. Esta encclica fue escrita por el Papa Len XIII en 1891 y cambia toda la orientacin de la Iglesia Catlica en el sentido de que termina la dominacin del empresario sobre el obrero y parte una nueva gestin de unin entre ambas partes. Don Costantino comentaba esta encclica con sus colaboradores y la aplicaba en su relacin con los trabajadores. Algunas frases de esta encclica exponemos a continuacin: Concordia de clases: hay en la cuestin que tratamos un mal capital, y es el figurarse y pensar que unas clases de la sociedad son por naturaleza enemigas de las otras, como si los ricos y los proletarios los hubiera hecho la naturaleza para estar peleando los unos contra los otros en perpetua guerra... Necesita la una de la otra enteramente; porque sin trabajo no puede haber capital, ni sin capital trabajo. Inculca a los ricos sus deberes de justicia y caridad: el que supiere un oficio con que manejarse, ponga grande empeo en hacer al prjimo participante de su utilidad y provecho. La sustentacin del obrero y la familia: en primer lugar, hay que dar al obrero una remuneracin que sea suficiente para su propia sustentacin y la de su familia.
La encclica menciona el deber del empresario en otorgar un sueldo justo procurando satisfacer las necesidades de sustentacin de los trabajadores sin arriesgar la sobrevivencia de la empresa con sueldos desproporcionadamente altos. La crisis econmica de 1982 en Chile. Se la recuerda como una de las peores crisis econmicas que haya experimentado el pas desde los aos 30. Era una situacin generalizada en el pas, tanto que los mismos integrantes de las empresas sugirieron bajar su sueldo como una forma de conservar el empleo. En Industrias Ambrosoli fue relativamente suave, slo se congelaron los sueldos por un tiempo y se evit despedir trabajadores.
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La contribucin del CIDI El Centro Impulsor De Ideas, CIDI, es una organizacin dentro de la empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del rea tcnica concreten sus inquietudes en relacin a ideas de mejoramiento. Cmo naci? Fue por iniciativa del don Bernardo Caviglia como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del rea de produccin y mantencin. Tambin fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no haban tenido xito. Las ideas que formulen los trabajadores estn dentro del siguiente mbito: mejoramiento de la calidad del producto, optimizacin de la seguridad del personal, mayor eficiencia en tareas de mantenimiento, ahorro de materias primas, mejoramiento de la eficiencia de los equipos y orden, mejor servicio al personal y otros aspectos. A juzgar por las cifras de su gestin, el Centro Impulsor de Ideas se consolid definitivamente en el ao 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal que busca un continuo mejoramiento en el trabajo que realiza Industrias Ambrosoli S.A. La labor creci a tal punto que se requiri una atencin dedicada, para no retrasar el anlisis e implementacin de las ideas presentadas. En agosto de 1995 result impostergable crear el cargo de Coordinador Operacional, asumiendo esta funcin, a tiempo completo, el Supervisor del Departamento de Mantencin Elctrica de la Planta de Chocolates, Pedro Navarro. La labor que realiza el CIDI va ms all del anlisis e implementacin de ideas, tambin desarrolla una tarea de capacitacin a las personas. Es as como mensualmente se llevan a cabo charlas destinadas a aumentar el conocimiento y estimular las posibilidades creativas de sus miembros. Las charlas han sido destinadas a interesantes temas, tales como: Ergonoma y salud ocupacional, Marketing y desarrollo de nuevos productos, Nuevos equipos en feria mundial de maquinara y equipos, Ambrosoli ante los desafos del Mercosur, etc. Un aspecto destacado del funcionamiento de este centro es la participacin voluntaria de sus miembros. Qu aprendimos? Que no hay recetas o soluciones simplistas. Detrs del xito de esta empresa hay mucho valor y esfuerzo: disciplina, cumplimiento, apoyo a las personas, liderazgo, etc Para que sucedan cosas tienen que cumplirse
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algunas condiciones, por ejemplo, una cultura de participacin para el fomento del surgimiento de ideas. Es una organizacin que fue creciendo paso a paso, con retrocesos y avances, con el aporte de muchas personas y siempre con una visin de futuro. No es que no hayan habido crisis, siempre las hubieron, lo que sucede es que Industrias Ambrosoli, al igual que otras empresas que perduran, aprendi a vivir con ellas y superarlas. Es toda una reserva de energa que no aparece en los libros de administracin. Apreciamos un ambiente familiar, ms an, vimos el convencimiento de Costantino Ambrosoli y de sus sucesores de que la principal fortaleza de una empresa son las personas que la integran y sus respectivas familias. Cualidades de don Costantino No cabe duda que en el xito de Industrias Ambrosoli, juegan un rol destacado las cualidades personales de don Costantino Ambrosoli. Quisiramos compartir dos aspectos sealados especialmente por don Bernardo Caviglia: don Costantino es un genio y un futurista. Es un genio en lo que a ser empresario se refiere. Cabe sealar que es un pionero en el trabajo de equipo que practica y fomenta en la organizacin, adems, en contraposicin a un contexto laboral marcadamente mecanicista, don Costantino fomenta la participacin, la preparacin de las personas y el uso de todas las capacidades de manos y mente. Su trato es tan fino y corts que es difcil no comprometerse. Don Bernardo Caviglia cuenta que cuando don Costantino le solicita ir a su oficina le dice: que si puede ir, cuando pueda y siempre que no est ocupado. Adems, cuando pide un plazo para un proyecto y se le da una fecha, l lo piensa algunos segundos y luego generalmente dice: no ser muy luego? Es un futurista, don Costantino siempre est pensando en varios aos ms. Por ejemplo, siempre tuvo el sueo de que Industrias Ambrosoli estuviera en Buenos Aires y aunque la situacin econmica en Argentina era muy delicada aos atrs, igual apoy las acciones necesarias para formar la empresa all. Lo mismo sucedi con su apoyo a la lnea de chocolates. Para entender correctamente a don Costantino hay que agregar que es tambin muy exigente, consigo mismo y con los dems. Tiene un gran sentido de la disciplina y del respeto a la vez. Evidentemente no es lo nico que se puede apreciar de don Costantino Ambrosoli, hay varias otras cualidades tambin fundamentales. Con el
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debido respeto y a sabiendas que nunca ser una caracterizacin completa, hemos querido hacer una resea que incluye los aspectos ms importantes que escuchamos y vimos: Sentido social, todo lo que se refiere a sus virtudes profundamente arraigadas, como la compasin, el buen trato, la justicia, etc por ejemplo, una de sus colaboradoras cuenta que lo vio leer emocionado una carta de dos muchachos, convertidos en profesionales, que le daban las gracias por su ayuda y le informaban haber terminado brillantemente una carrera y estar ya trabajando. Don Costantino coment: estas son las cosas que compensan las amarguras que pueda tener la vida. Visin de futuro, gran parte de sus decisiones tienen su pleno impacto en varios aos ms. Incluso don Costantino toma muchas decisiones pensando en la trascendencia, es decir, cuando l ya no est. Cortesa, hasta avanzada edad don Costantino mantiene una regla de cortesa: pararse al saludar o despedir, dice: a un caballero siempre se le saluda de pie. Cuando un trabajador estaba de cumpleaos, lo saludaba personalmente y le daba la tarde libre. Adems, es accesible y sabe escuchar, en la empresa siempre estuvo dispuesto a atender a quien lo requiriera. Gran organizador, una cualidad que apreciamos en toda la familia. Exigente y disciplinado, especialmente consigo mismo. Perseverante, cuando toma una decisin, se aboca a ella con ahnco, mas no con terquedad, porque escucha y es flexible en corregir rumbos cuando la ocasin lo amerita. Deja pasar las pequeeces. Tiene la virtud de concentrarse en lo importante y simplemente dejar pasar lo superfluo, como cuando hay alguna forma de agresin en el trnsito vehicular. Es profundamente emotivo y controlado, a la vez. Es sensible para lograr empata con los dems y controlado en sus reacciones (precisamente esto es lo que proponen textos como La Inteligencia Emocional, de Daniel Goleman). Posee integridad, en el sentido de que aplica sus valores en todo momento y lugar. Le asigna gran importancia a la lealtad. Equidad, siempre busca ser justo, dar a cada cual lo que corresponda, segn su necesidad. A veces ser por partes iguales, en otras oportunidades ser con diferencias que reflejen justicia.
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Es profundamente altruista, lo cual se refleja en la generosidad que practica annimamente. Da sin que se lo pidan muchos de los beneficios otorgados a los trabajadores fueron de iniciativa de don Costantino. Otro caso poco conocido es que don Costantino y su seora regalaron una sede a un hogar de ciegos que han apoyado por muchos aos. Tiene fe en el futuro, de otra forma no habra tomado los riesgos que tom y tan lejos de su querida ciudad de Como. Sabe trabajar en equipo y lo transmite, lo cual se aprecia en el simple detalle de que prefera su oficina compartida con los colaboradores ms cercanos con un cartel de entre sin golpear. Posee gran capacidad de identificacin, por ejemplo, en los paseos anuales de la empresa don Costantino realiza tpicamente dos actividades: juega ftbol y lee en voz alta poemas de Pablo Neruda, porque ambas acciones estn muy arraigadas en el alma chilena la misma identificacin aplica Industrias Ambrosoli en diferentes pases adaptando los productos al gusto local. Sabe delegar, lo que apreciamos desde un principio en la amplia autonoma que otorga a sus socios administradores y gerentes. Serenidad, es representativa del carcter de don Costantino la siguiente ancdota: en los primeros aos se origin un incendio en la propiedad de Caupolicn Lanas, justo frente a la Industria Ambrosoli. Don Ral Capelli estaba muy preocupado por la probable expansin del incendio y entonces don Costantino con mucha tranquilidad dice: el viento sopla en la direccin contraria, no hay nada que temer. A su vez, don Bernardo Caviglia cuenta que durante la dura crisis internacional de 1982, don Costantino tranquiliz a todos con su serenidad habitual y estableci en la parte interior de la tapa de una caja de cartn, con su lpiz mina de madera un plan de cinco puntos para enfrentar la crisis. Es prudente, lo que se refleja en lo delicado para llamar la atencin, evitar los sermones y solicitar alguna tarea a los colaboradores pide por favor, pregunta si no es molestia, etc Empata, se pone en el lugar de otros y piensa en sus necesidades y problemas. Esto siempre con el afn de ayudar. Pasa ms tiempo en terreno que en la oficina, dice: 5 horas con la gente, en la fbrica o vendiendo, y 4 horas en la oficina.
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ANEXO 13. FUNDACIN ANDES

A la luz de su propia historia personal especialmente las tragedias de las dcadas de 1890 y de 1940 uno podra suponer que Matsushita sacara conclusiones ms pesimistas acerca de la humanidad. Pero les deca a los dems que vea a la mayor parte de su vida como un testimonio de la bondad inherente de la gente. Una y otra vez les daba responsabilidad a las personas y confiaba en ellas. Una y otra vez ellos realizaban los pequeos milagros que l les peda. Kotter acerca de Matsushita (1998, pp. 230-231)
Casi veinte aos despus del fallecimiento del Dr. Mauricio Hochschild en 1965, los fideicomisarios del Grupo Empresarial decidieron vender todas las empresas del conglomerado. El dinero producto de esta venta fue transferido a la Fundacin Lampadia, con sede en Liechtenstein, para dedicarlo a colaborar con la educacin, la cultura y el desarrollo social, principalmente en Sudamrica. A comienzos de 1985, se crearon fundaciones nacionales en Argentina, en Brasil y en Chile Fundacin Andes. Se decidi que la Fundacin tendra una vida finita en el tiempo, gastando en actividades filantrpicas no slo los ingresos del capital, sino tambin el capital. La razn fundamental para esta decisin fue realizar buenas inversiones filantrpicas, de alto impacto, en el presente, beneficiando as no slo a las generaciones actuales, sino tambin, a travs de ellas, a sus descendencias. La Fundacin Andes (2005) invirti en Chile 111 millones de dlares, los que sumados a diversas formas cofinanciamiento, llevaron a movilizar 242 millones de dlares en 4.944 proyectos en las reas de educacin, ciencia, cultura y desarrollo social. Un somero anlisis de estas cifras dan como resultado que la inversin promedio en cada proyecto fue de aproximadamente 50.000 dlares. Tambin un anlisis preliminar indica que el valor promedio que cada iniciativa agreg llega, conservadoramente al medio milln de dlares (considrese por ejemplo el valor que puede agregar una persona con un postgrado en el exterior, el beneficio social del funcionamiento de una orquesta o una nueva investigacin). De esta forma, se puede afirmar que el valor total agregado por la Fundacin Andes durante sus 21 aos de existencia fue de unos 2.500 millones de dlares, superando en diez veces la inversin total y en 20 veces el aporte directo de la Fundacin.
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Veremos: A13.1. Educacin y ciencia A13.2. Cultura A13.3. Desarrollo social A13.4. Sus inicios A13.5. Testimonios
A13.1. Educacin y ciencia

Fundacin Andes defini, en sus inicios, dos campos de accin: la educacin superior y el desarrollo de la investigacin cientfica y tecnolgica, y la modalidad tcnico-profesional en la enseanza media. En ciencia, se centr principalmente en apoyar a jvenes cientficos y acadmicos en las etapas finales de su formacin y en el inicio de su produccin independiente, y a las universidades en el fortalecimiento de la formacin de postgrado y la investigacin avanzada. El apoyo a los investigadores se realiz mediante becas y subsidios, dando preferencia a los postulantes jvenes con mejores antecedentes acadmicos y mayor nmero de publicaciones en revistas ISI (de circulacin internacional sujetas a control editorial). La contribucin al fortalecimiento de la formacin e investigacin avanzada se efectu a travs de subsidios a unidades acadmicas que contaban con grupos de investigacin de buen nivel. En la modalidad tcnico-profesional, Fundacin Andes se centr en la provisin de equipamiento para liceos y en la trada de expertos extranjeros de diversas especialidades para la innovacin curricular y el perfeccionamiento de profesores. En 1989, se aprob la creacin del Centro Educacional de Alta Tecnologa para la VIII Regin del Bo-Bo, el cual potenci el desarrollo de la educacin tcnico-profesional y sirvi de modelo para otros establecimientos. A partir de 1997, se apoyo la modalidad cientfico-humanista para mejorar la calidad de la educacin bsica y media a travs del desarrollo de metodologas innovadoras, principalmente en el aprendizaje de matemtica, ciencia, lenguaje e ingls.
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A13.2. Cultura
El rea de cultura orient su inters a dos grandes lneas de accin: desarrollo de las artes y conservacin del patrimonio. En las artes, gener oportunidades de desarrollo y capacitacin de artistas. Igualmente, colabor en la realizacin de proyectos focalizados en la formacin o divulgacin, incorporando aspectos de Responsabilidad Social. Entre la diversidad de expresiones artsticas, defini un mayor inters por la msica y apoy a instrumentistas y cantantes, experiencia que pronto sistematiz en un programa concursable de becas para continuar estudios en el extranjero. Poco tiempo ms tarde, cre un programa destinado a fortalecer la formacin musical en Chile, con diversas lneas de apoyo, que se realiz en el pas y el extranjero. Junto a lo anterior, la Fundacin Andes contribuy con la presentacin y difusin de actividades musicales, en sectores ms alejados o desposedos de la comunidad. Finalmente, colabor al mejoramiento de orquestas, bandas instrumentales y coros. Respecto a otras expresiones artsticas, realiz un programa de becas para creadores en artes plsticas, cine, danza, fotografa, literatura, teatro, video, y tambin msica, que motiv el desarrollo de propuestas de creacin e investigacin que contribuyeron a elevar el nivel de la produccin artstica en el pas. Apoy, a su vez, un programa para que jvenes creadores destacados continuaran estudios superiores de msica en el extranjero. Paralelamente, particip en propuestas globales de desarrollo artstico, orientadas principalmente a la formacin y capacitacin de todas las expresiones, con clara preferencia por los ms jvenes, por las regiones y por los sectores con mayor impacto y cobertura social. Especial relevancia alcanzaron propuestas de formacin en torno a la danza, cine y video. En conservacin de patrimonio, la accin de la Fundacin Andes fue fundacional en el pas, ya que este concepto era incipiente y los especialistas o profesionales en esta lnea eran prcticamente inexistentes. La amplitud de este campo y sus carencias llevaron a definir como prioridad la conservacin de obras y colecciones muebles, excluyendo la restauracin de inmuebles o arquitectura. Desde un inicio, los aportes en patrimonio se orientaron a profesionalizar a su personal, tanto en conservacin y documentacin de sus colecciones, como en la gestin y rol educativo o social a cumplir. Conservadores e instituciones patrimoniales del pas tuvieron la excepcional oportunidad de capacitarse en las ms destacadas instituciones de formacin patrimonial de
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los Estados Unidos, a travs de programas de cooperacin creados por la Fundacin Lampadia. Finalmente, la Fundacin Andes particip en la creacin del museo interactivo de reproducciones, Artequn, que si bien es una institucin patrimonial, con colecciones de arte universal, sus servicios educativos buscan apoyar la creatividad artstica de nios y jvenes, y constituir una herramienta pedaggica para sus profesores.
A13.3. Desarrollo social

La primera lnea se orient al desarrollo comunitario y contribuy a la solucin de problemas sociales, tales como el acceso de nios y jvenes a la educacin en sectores rurales aislados mediante la construccin de internados, la mantencin de profesores en escuelas rurales a travs de la construccin de viviendas, y el apoyo psicosocial a familias en situacin de extrema pobreza. Asimismo, la Fundacin puso en marcha una serie de iniciativas tendientes a fortalecer a profesionales de organizaciones no gubernamentales que se desempeaban en el campo de desarrollo social. Esta iniciativa surgi tanto por la necesidad de los propios profesionales de mejorar su desempeo, como por parte de la Fundacin Andes, con miras a contar con buenos ejecutores de su inversin. Una segunda lnea se dirigi al desarrollo productivo rural y centr la inversin en contribuir con la asociatividad del sector rural en funcin de iniciativas productivas que mejoraran el acceso de campesinos, pescadores o acuicultores al mercado y aumentaran sus ingresos. Esta lnea de trabajo que comenz con proyectos caso a caso, va instituciones intermediarias, o de forma directa organizaciones rurales, tuvo como corolario la puesta en marcha, en 1996, del Programa de Fomento Productivo Rural, donde organizaciones de campesinos, pescadores y acuicultores fueron financiadas directamente por la Fundacin para llevar a cabo sus proyectos productivos y de comercializacin. Una tercera lnea la constituy el apoyo a la capacitacin laboral de jvenes y microempresarios, principalmente de sectores urbanos. Los criterios para otorgar estos aportes fueron contribuir en proyectos que consideraran, por una parte, aspectos tcnicos definidos respecto a la formacin en oficios o de gestin microempresarial y, por otra, aspectos formativos relacionados con la generacin de capacidades que permitieran a los beneficiarios hacerse cargo por s mismos de su actividad laboral o microempresarial.
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A13.4. Sus inicios

Durante sus primeros aos, la Fundacin Andes se permiti un considerable margen de experimentacin en las tres reas, con el propsito de aprender acerca del mundo de la filantropa y hacerse un lugar en l. Inicialmente, financi diversos proyectos de bajo monto, que fueron mostrando el camino a seguir. Posteriormente, a partir del cuarto ao, comprometi recursos para proyectos de mayor envergadura y menor riesgo. Si bien la mayor inversin de la Fundacin se centr en educacin y ciencia, en todas las reas dej huellas profundas. Los objetivos iniciales establecidos por los fundadores de la Fundacin Lampidia influyeron significativamente en las polticas definidas por la Fundacin Andes y consistan, principalmente, en que los proyectos apoyados cumplieran con los siguientes requisitos: Lograr la mejor rentabilidad social del dinero invertido en propsitos filantrpicos; Fomentar prcticas de administracin eficientes en el sector de entidades sin fines de lucro; Permitir ser replicados, convertirse en autosuficientes y multiplicar sus beneficios; y Obtener resultados tangibles y mensurables en un tiempo razonablemente corto. Los cuatro requisitos con que parti la Fundacin Lampadia y que la Fundacin Andes hizo propios explican, en gran medida, el significativo aporte que esta institucin privada hizo al pas.
A13.5. Testimonios
Uno de los principales logros de Fundacin Andes fue su decisivo apoyo a los programas de postgrado en Chile, pues tuvo un efecto multiplicador global en nuestra realidad cientfica y tecnolgica y, en especial, sobre las universidades... No apoy cualquier doctorado sino slo aquellos que reunan estndares internacionales de calidad e introdujo por primera vez en Chile, el concepto de acreditacin. Posteriormente, otras instituciones, como CONICYT y universidades, siguieron su ejemplo Dr. Sergio Lavandero, Director, Departamento de Bioqumica y Biologa Molecular, Universidad de Chile. La beca de Fundacin Andes me permiti completar mis estudios de rgano y clavecn con los mejores maestros del extranjero, de los que
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adquir conocimientos que me han permitido desenvolverme plenamente en Chile, Fundacin Andes aport profesionales ms capacitados y un mejoramiento notable de la msica en Chile. Camilo Brabdi, becario del programa de estudios superiores de msica en el extranjero. En los ltimos aos, la Fundacin Andes realiz un amplio programa de apoyo a orquestas juveniles, reforzando as la labor de la Fundacin de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile, permitiendo que esta actividad llegara a muchas ciudades del pas. Por lo tanto, en la actual existencia de cerca de 180 orquestas en el pas, la Fundacin Andes ha tenido un rol muy importante. Fernando Rosas, Director, Fundacin Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles. Creo que Fundacin Andes constituy uno de los pocos fondos preocupados de la administracin y gestin de patrimonio cultural, en la que era claro que un proyecto de calidad poda ganar. En tal sentido, nosotros valoramos profundamente la transparencia e independencia de la Fundacin para financiar proyectos en temticas tan variadas de patrimonio cultural, como Curarrehue (gestin indgena), Monte Verde (patrimonio arqueolgico), y Philippi (papel de los inmigrantes). Leonor Adn, arqueloga, Direccin Museolgica, Universidad Austral de Chile, Valdivia. Lo que a m me gustara destacar de la Fundacin es la disposicin a discutir ideas que, en una primera instancia, no estn muy estructuradas y que incluso, podran llegar a ser slo sueos. Es tal vez ah, al menos en mi caso, donde yo ms valoro el trabajo de la Fundacin: el de estar abierta a ideas innovadoras, a temas que pueden estar en tierra de nadie en cuanto a estructuras de financiamiento. Al hacer estas apuestas, han abierto nuevas posibilidades de desarrollo. Hayde Domic, Directora del Programa Explora-Conicyt y Directora Ejecutiva del Museo Interactivo Mirador, MIM. Fundacin Andes permiti la existencia de una institucin que define su accin en medio de los ms pobres, fortaleciendo as tanto a la Corporacin como a sus destinatarios lo que, sin duda, hace mirar el futuro con optimismo. La Fundacin reforz el proceso de convertirnos en un centro
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productivo, constructor y colaborador del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las comunas donde trabajamos. Vilma Aguilera, Presidenta, Fundacin El Trampoln. Agradecemos a la Fundacin Andes por confiar, en el ao 1993, en nuestro proyecto, al crear una gran Escuela de Formacin Profesional en Oficios EFPO para jvenes pobladores sin recursos y oportunidades. Recibimos la audaz inversin de USD 1.259.000 para el equipamiento tcnico de los talleres de la escuela. A estas alturas, ms de 7.000 jvenes ya tuvieron una oportunidad de formarse para el trabajo en estos talleres y muchos de ellos han encontrado un destino mejor y un lugar en la sociedad. Hermana Karoline Mayer, Presidente, Fundacin Cristo Vive.
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BIBLIOGRAFA
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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas. La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral para la gestin de procesos. Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para ste.
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GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.) (1 edicin de 2005) Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicacin y rentabilidad.
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GESTIN DE PROYECTOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o por las oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.
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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998). Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.) En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.
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HISTORIA DEL IST, 50 AOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 aos es un gran logro para toda organizacin y mucho ms para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visin. EMPRESAS DE XITO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales. As como existe la gestin por competencias dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.
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GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestin de las empresas, as aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniera o innovacin permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
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A LA SALIDA DEL TNEL Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisin del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedi en mucho nuestras expectativas. Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.
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ANLISIS DE SISTEMAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.). Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso. Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.). Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
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LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin. Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En especial se estudia el diseo de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad. REINGENIERA DE NEGOCIOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms. Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin. Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la empresa y de la comunidad.
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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin. Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de informacin, comenzando por la planificacin estratgica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin. En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987) El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin orientados a empresas. Est especialmente dirigido a todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin. Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin. El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
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JUAN BRAVO C.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile). Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Public los 18 libros indicados. LA SERIE DE LIBROS A mayo de 2009 todos los libros estn disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin. Libros en digital y actualizados Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestin Avanzada de Procesos Gestin de Procesos Gestin de Proyectos Modelando una Solucin de Software El Encanto de la Comunicacin Responsabilidad Social
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Los siguientes doce libros no tienen actualizacin: Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo. Libros en digital sin actualizacin Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao que se indica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reingeniera de Negocios(1995) Diseo de sistemas computacionales (1996) Planificacin Sistmica (1997) Anlisis de Sistemas (1998) A la Salida del Tnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin, primera versin de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007) INFORMACIN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en papel o digital. Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

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Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

Juan Bravo Carrasco

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Zona de la Responsabilidad Social (RS)

Zona de la Irresponsabilidad Social (IRS)

Relacionamiento con los dems

Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

Estilo colaborativo de interaccin

Desde mi libro El Encanto de la Comunicacin.

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Evitar la trampa de la homeostasis

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Creencias que limitan el juicio

Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

Cmo salir de las creencias limitantes?

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PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO

Parte I. El problema de fondo

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CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL

Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

Sealados en los agradecimientos.

1.1. Hoyos en la calle

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1.2. Tiempos de espera de clientes

Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

1.3. Accidentes del trnsito

1.4. Ineficiencias en la enfermedad

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En Chile solamente en las crceles hay 400.000 individuos.

1.6. Ineficiencias en las empresas

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1.7. Ineficiencias en la educacin

1.8. Otras IRSs

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Expreso de Guayaquil p. 12, Domingo, 3 de Diciembre de 2006.

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CAPTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS

2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza

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2.2. No hay recursos

2.3. Vamos a mejorar el sistema

2.4. Eso no resultar

2.5. Estudimoslo en profundidad

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2.6. Es problema de ellos

2.8. Mientras menos seamos, mejor

2.9. As les toca a todos