UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

E C E AP O E IO A S UL R FS N L

TRABAJO ENCARGADO DE:

Taller de Gestin y Promocin de Empresas

Presentado por:
ALVAREZ AVALOS, Milagros DOMINGUEZ DE LA RIVA, Luca OLAGUIVEL OLAGUIVEL, Nohely

X Semestre
PUNO PERU

2010
ETAPAS DE CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES La edad y el tamao son las dimensiones bsicas para analizar la evolucin de las organizaciones. Los problemas y soluciones de direccin estn referidos a un perodo de tiempo determinado. Una misma solucin no es aplicable en todo momento. Resulta importante reconocer algo que hoy no es problema, pero que lo puede llegar a ser ms adelante. El paso del tiempo tambin contribuye a la institucionalizacin de actitudes y conductas determinadas al interior de una organizacin. Como resultado, el comportamiento de los integrantes de las empresas se hace no slo ms predecible, sino que ms difcil de cambiar cuando las actitudes vienen desde hace mucho tiempo. Muchos autores y estudiosos acerca de las etapas de crecimiento de las organizaciones, sugieren una contextualizacin en base al tamao y el tiempo de permanencia en el mercado. Para efectos de un anlisis ms dinmico, consideraremos la propuesta de Greiner:

Cada perodo evolucionario se caracteriza por un estilo de administracin dominante que es utilizado para lograr el crecimiento. Cada perodo de revolucin se caracteriza por el problema de administracin dominante, el que debe ser resuelto antes de que pueda continuar el crecimiento. Es importante notar que cada fase es a la vez un efecto de la fase previa y una causa de la fase prxima. Por ejemplo, el estilo de administracin evolucionario de la Fase 3 es la delegacin, el que se desarrolla y llegar ser una solucin frente a las demandas por una mayor autonoma en la revolucin de la Fase 2. Sin embargo, el estilo de delegacin provoca eventualmente una crisis revolucionaria que se caracteriza por los intentos de volver a ganar el control sobre la diversidad creada a travs de la delegacin aumentada. La principal implicancia de cada fase es que las acciones de la direccin estn estrechamente prescritas para que haya un crecimiento. Una organizacin que est experimentando una crisis de autonoma en la Fase 2, no puede volver a la Direccin Estructurada en busca de una solucin, sino que debe adoptar un nuevo estilo de delegacin para avanzar hacia delante. Fase 1: Creatividad Es la etapa de nacimiento de una organizacin, con nfasis en la creacin de un proyecto y un lugar para instalarse. Los fundadores tienen generalmente una orientacin de tipo terica y profesional, desdeando generalmente las actividades administrativas. Las energas fsicas y mentales estn puestas en la creacin y lanzamiento del proyecto. La comunicacin entre los integrantes de la comunidad educacional es frecuente y de carcter informal. Las largas horas de trabajo y los bajos salarios son compensados con la promesa de un desarrollo mejor en el futuro.

El control de las actividades proviene de la informacin directa e inmediata que entregan los miembros de la organizacin. Se acta a medida que existe una demanda. Crisis de liderazgo Todas las actividades individualistas y creativas precedentes son esenciales para que la institucin despegue. Sin embargo, all mismo donde subyace el problema.

A medida que la institucin crece, el mayor nmero de trabajadores no puede ser administrado exclusivamente a travs de la comunicacin informal. Los nuevos miembros no tienen la motivacin para una dedicacin intensa, la mayor demanda ya no se acomoda en los espacios originalmente diseados ni a las estrategias iniciales a nivel de producto. Se debe asegurar la concurrencia de un nuevo capital y se requiere la aplicacin de procedimientos y funciones especiales para las tareas administrativas que agobian a los directivos.

Se llega entonces a la crisis de liderazgo: quin va a conducir a la institucin para sacarla de la confusin y resolver los problemas administrativos? Obviamente, se requiere de un administrador fuerte, que tenga el conocimiento y la habilidad necesaria para introducir nuevos procedimientos. Sin embargo, esto no es tan fcil: los fundadores no quieren perder el control. El desafo es escoger un administrador que sea aceptable para los fundadores y que pueda asegurar que la organizacin marche unida.

Fase 2.- Direccin Aquellas instituciones que sobreviven la primera fase, generalmente se embarcan en un perodo de crecimiento sostenido bajo un liderazgo capaz y estructurado.

Se introduce una estructura funcional en la organizacin para separar las funciones bsicas: produccin, marketing, finanzas, direccin y servicios. Se crean y asignan cargos especializados.

Se introducen sistemas contables para los ingresos y los gastos. Se adoptan estndares de trabajo y evaluacin, se crean incentivos y se generan presupuestos. Las comunicaciones se hacen ms formales e impersonales a medida que se construye la jerarqua de cargos y funciones.

El nuevo equipo directivo toma la mayora de la decisiones y se institucionaliza la en la direccin, mientras los miembros de la organizacin ejecutan las decisiones tomadas ms arriba. Crisis de autonoma

Las nuevas tcnicas directivas canalizan la energa de los miembros de la institucin en forma ms eficiente hacia el crecimiento, pero eventualmente se hacen inapropiadas para controlar una organizacin ms grande, ms diversificada y ms compleja. Los miembros se encuentran restringidos por una jerarqua molesta y centralizada. Ellos han llegado a poseer un conocimiento ms directo de los clientes y sus necesidades que el que poseen los directivos y se encuentran ante la disyuntiva de tomar decisiones por s mismos o seguir los procedimientos.

La segunda revolucin es inminente. A medida que aumenta el tamao y el nmero de clientes y mercados, se desarrolla una crisis por demanda de mayor autonoma por parte de los clientes internos, as como de cierto sector de los clientes externos.

En este punto, la solucin adoptada por la mayora de las organizaciones es moverse hacia una mayor delegacin. Pero esto ltimo (delegar) resulta difcil para los directivos que tuvieron xito durante un buen tiempo aplicando un esquema centralizado. Se acostumbraron a tomar las decisiones y les iba bien. Muchas veces,

algunas

instituciones

insisten

en

mantener

direcciones

muy

estructuradas durante perodos de crisis de autonoma, ocasionando el descontento en los trabajadores ms creativos, los que muchas veces optan por irse a otra parte. Fase 3: Delegacin La aplicacin exitosa de una estructura organizacional descentralizada, permite que las organizaciones superen las crisis de autonoma y entre a un nuevo periodo de crecimiento y desarrollo.

Se entrega una mucha mayor responsabilidad a los coordinadores de cada rea y a los trabajadores.

Se hacen mediciones de los avances individuales y por rea para generar bonos que estimulen la motivacin. Los directivos mximos se restringen a administrar por excepcin, basndose en informes peridicos de los resultados y avances en todas las reas y niveles. La administracin se concentra en la realizacin de nuevas inversiones o en la creacin de nuevos proyectos.

La comunicacin desde arriba hacia abajo es poco frecuente, generalmente por escrito, e-mails o mediante breves llamadas telefnicas.

La etapa de delegacin demuestra ser til para ganar expansin a travs de la elevacin de la motivacin de los niveles inferiores, los que, con una mayor autoridad y motivacin son capaces de enfrentar mejor las situaciones nuevas y de innovar en su metodologa de acuerdo a las necesidades. Crisis de control

En la medida que avanza la autonoma en la institucin, los directivos tienen la sensacin que estn perdiendo el control. Los trabajadores prefieren hacer sus propias planificaciones sin coordinarse con el resto de la organizacin. Lo cul afecta la eficiencia y productividad en cuanto a los objetivos, uso de recursos y mtodos aplicados. Se alimenta una actitud de

fragmentacin y demarcacin de espacios autnomos infranqueables: feudalizacin. En este contexto, la administracin central busca ganar nuevamente el control y se inicia la crisis. En algunas ocasiones se intenta volver a la direccin estructurada, pero generalmente esto slo consigue que aumenten las dificultades existentes. Aquellas organizaciones que avanzan encuentran una nueva solucin en el uso de tcnicas especiales de coordinacin Fase 4: Coordinacin En esta fase de produce una evolucin caracterizada por la utilizacin de sistemas formales y mecanismos para lograr coordinacin. Los directivos asumen la responsabilidad de implementar y administrar estos nuevos sistemas. Se crean estructuras intermedias que agrupan diversas unidades que estaban separadas. Se establecen y revisan intensamente procedimientos formales de planificacin. Se contrata a numeroso personal de staff para aplicar los programas de control y revisin. Los gastos son cuidadosamente registrados y asignados a cada unidad dentro de la institucin, llevndose un estricto control de acuerdo a los procedimientos. Estos sistemas de coordinacin han probado ser tiles para lograr el crecimiento a travs de una asignacin ms eficiente de los recursos. Crisis de Informes y Reuniones

Gradualmente se desarrolla una desconfianza entre el personal operativo, de nivel medio y los directivos. La proliferacin de formularios, informes, reuniones y procedimientos comienza a exceder su utilidad. Todos critican el sistema de papeleo burocrtico

que se ha desarrollado y que entorpece el desarrollo de las acciones ms mnimas. Los procedimientos cobran ms importancia que la resolucin de los problemas, de modo que la innovacin queda completamente inhibida.

En pocas palabras, la institucin ha llegado a ser demasiado grande y compleja para ser manejadas a travs de programas formales y sistemas rgidos. Una prxima revolucin est en camino.

Fase 5: Colaboracin En esta fase de observa una fuerte colaboracin interpersonal en un intento por sobre pasar la crisis de los informes y reuniones. Ahora se enfatiza una mayor espontaneidad en la toma de decisiones a travs de equipos y de la confrontacin regulada de las diferencias personales. El control social y la autodisciplina se imponen por sobre el control formal. Este cambio es muy dificultoso para los que estaban acostumbrados al sistema formal y confiaban siempre en l para sacar todas las respuestas. El centro de atencin es la rpida solucin de problemas a travs de la accin en equipo. Se crean equipos inter-reas para enfrentar acciones especficas. Se busca la asesora externa y experta en problemas que no pueden enfrentarse con los recursos y conocimientos de la organizacin. Se utiliza un estructura de tipo matricial para ensamblar los equipos adecuados a los problemas que hay que enfrentar. Se realizan frecuentes charlas por parte de los directivos para llamar la atencin sobre algn problema o asunto de importancia.

Los miembros de la organizacin, en todos sus niveles, se capacitan para mejorar sus desempeos y sobre todo para trabajar mejor en equipo y resolver adecuadamente los conflictos.

Los sistemas de informacin son integrados a la toma de decisiones diaria. Las recompensas econmicas apuntan ms hacia el desempeo de los equipos que hacia el logro individual.

 Se promueve y premia la innovacin y la aplicacin de nuevas prcticas dentro de la organizacin.

NUEVAS FASES Y CRISIS En el diagrama de las fases de crecimiento se sealan una nueva fase precedida de una crisis. El objetivo de mantener y mejorar la calidad de la organizacin en todos sus procesos en entornos cambiantes y competitivos deber ser resuelta con sistemas de gestin orientados a desarrollar y fortalecer slidas culturas organizacionales que garanticen la flexibilidad e integracin, al tiempo que garanticen la eficiencia y eficacia de la organizacin en el cumplimiento de las sus metas. Este ciclo de crisis y nuevo modelo se repite varias veces hasta llegar a la etapa de madurez, en donde Greiner identifica las fases de crecimiento por colaboracin y la de crecimiento por alianzas, punto en que Greiner no se aventura a seguir: 1. Fase 1. Crecimiento por creatividad. Crisis de liderazgo.

2. Fase 2. Crecimiento por direccin Crisis de autonomia

3. Fase 3. Crecimiento por delegacin Crisis de control.

4. Fase 4. Crecimiento por coordinacin

Crisis burocrtica.

5. Fase 5. Crecimiento por colaboracin Crisis de crecimiento.

6. Fase 6. Crecimiento por alianzas Resulta interesante ver cmo ciertos modelos resultan necesarios al

principio y permiten que la empresa avance pero, llegado cierto punto, es necesario cambiarlo o aplicar nuevas metodologas para poder seguir avanzando. Y es que otro de los puntos que influyen en esa grfica es el contexto en que se desenvuelve la empresa. Si el sector al que se dedica la empresa se encuentra en gran expansin, las fases sern ms cortas y la empresa crecer ms deprisa, si por el contrario el sector tiene poco crecimiento, las fases se alargan y el crecimiento de la empresa se realiza ms lentamente.

CASO 1 Kola Real esta constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para asi poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, de este modo Jorge tom la batuta de la empresa familiar empezaron de esta manera, cuya primera labor fue conseguir una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Despus de algunos aos, cuando la marca KOLA REAL, se haba consolidado en el mercado ayacuchano, hacia falta ingresar a zonas aledaas para crecer como empresa y producir ms ingresos. En este punto es donde la empresa sufre un periodo de desconcierto, pues Jorge Aaos haba liderado el grupo familiar y ya era tiempo de que los dems miembros de la familia, as como los otros integrantes de la empresa se preocuparan por ejercer la autoridad necesaria para posicionar la empresa en diversos lugares del territorio nacional, es decir hacerse cargo del emprendimiento inicial.

Qu etapa de crecimiento presenta KOLA REAL? Qu sugerencias a nivel estratgico propondra para la empresa?

CASO 2 La empresa ALICORP, nace como una Sociedad Annima Abierta con acciones de responsabilidad limitada, e inicia sus operaciones en agosto de 1956, sus actividades eran primordialmente orientadas a la produccin de aceites, jabones y derivados de consumo masivo. Su alto sentido de la direccin llev a la empresa a adoptar un estilo de administracin eficiente, sus estructuras delimitadas, el control de sus finanzas as como la distribucin de funciones y responsabilidades permitieron que los trabajadores de la empresa se sintieran cmodos y felices donde laboraban. Sin embargo, como es de esperar, muchos trabajadores creativos e innovadores deseaban crecer dentro de la empresa, tomar sus propias decisiones, ya que por 15 aos, es decir hasta el ao de 1971, la estructura de la empresa haba sido la misma. El personal operativo encargado de lidiar con los clientes, se senta cada vez ms identificado con ellos, conocan sus necesidades y pensaban que las estrategias de la empresa no eran acordes con las exigencias del mercado. Todo ello gener que la empresa decidiera cambiar el rumbo y empezar una nueva etapa dentro de su crecimiento, adquiri una compaa nueva (ANDERSON CLYATON) y reestructuro sus niveles de autoridad, autonoma y responsabilidad descentralizando sus actividades.

Qu etapa de crecimiento presenta ALICORP?

Qu

sugerencias

nivel

estratgico

propondra

para

la

empresa?

CASO 3 AMAZON.COM Ayudar para que los sitios de comercio electrnico logren xito internacional Por Diego Piacentini, vicepresidente principal y gerente general de Amazon.com "En los primeros meses de operacin despus de haber abierto sus puertas virtuales en julio de 1995, Amazon.com venda a clientes en 45 pases", escribe Diego Piacentini, vicepresidente principal y gerente general de Amazon.com, el vendedor de comercio electrnico al por menor ms grande del mundo. "Hoy vendemos en ms de 150 pases". Piacentini dice que la adhesin a las leyes locales, el establecimiento de una presencia estratgica en el pas y el suministro de un servicio impecable a los clientes son las claves de la expansin internacional de Amazon.com. El siguiente artculo es un caso de estudio de una de las campaas de la empresa para conseguir que el comercio electrnico funcionara a travs de las fronteras. El comercio electrnico en Estados Unidos se ha desarrollado ms rpido de lo que cualquiera esperaba, pasando rpidamente de un dudoso "sobrevivir?" a una posicin poderosa de "no podemos hacerlo sin l" en la economa estadounidense. Ahora el comercio electrnico est en posicin de copar el resto del mundo de manera similar, y las compaas con presencia establecida en lnea -- como todos los recin llegados a la arena del comercio electrnico -- estn buscando consejo sobre la forma de conquistar la frontera internacional.

La clave para lograr el xito internacional del comercio electrnico se encuentra en comprender un hecho simple: los clientes en todas partes quieren una mejor seleccin, ms comodidad y mejor servicio. Tras reconocer este hecho, los vendedores al por menor en lnea comprendern pronto que el principal desafo a su expansin internacional es la habilidad de llevar esos beneficios universales a clientes en todo el mundo al mismo tiempo que se respetan las costumbres locales. Amazon.com ha seguido estos principios para crear activamente nuestros negocios de venta al por menor en lnea en Europa, concentrndose principalmente en nuestras tiendas de Libros, Msica y DVD y Video. En 1998, Amazon.com inici un sitio en Alemania, Amazon.de, y otro sitio en el Reino Unido, Amazon.co.uk. Al adoptar un enfoque estratgico firme y evaluar cuidadosamente nuestras opciones, hemos sido capaces de transformar nuestras aptitudes bsicas en Estados Unidos en un xito internacional. Al examinar la manera en que hemos logrado nuestras metas, esperamos ayudar a otros sitios de comercio-electrnico en su accin para cruzar las fronteras internacionales. ATRACTIVO UNIVERSAL DEL COMERCIO ELECTRONICO Aunque el potencial de crecimiento internacional parece ilimitado, hay desafos para alterar las expectativas y comportamiento de los clientes. Si puede tomarse como indicacin la experiencia de Amazon.com, el abrumador atractivo universal del comercio electrnico eventualmente cambiar las costumbres de compra internacionales. A fin de hacer nuestros planes para este cambio, debemos examinar primero los beneficios de comprar en lnea, que son vlidos tanto para los clientes nacionales como internacionales. Seleccin Comodidad Servicio al cliente Informacin Garanta y seguridad

FACILITACIN DE VENTAS INTERNACIONALES El poder de la Internet hace fcil la conexin de vendedores en lnea con clientes en todo el mundo. Cuando la gente habla de la expansin del comercio electrnico internacional, con frecuencia pasa por alto el hecho de que un solo sitio web puede vender a los mercados internacionales sin agregar tiendas fsicas o depsitos en el extranjero y sin siquiera hacer inversiones importantes para estudiar el potencial de los mercados fuera de Estados Unidos. En su primer mes de operaciones despus de abrir sus puertas virtuales en julio de 1995, Amazon.com hizo ventas a clientes en 45 pases. Hoy da vendemos en ms de 150 pases. En la actualidad el 22 por ciento de las rdenes de compra de Amazon.com vienen de fuera de Estados Unidos, y el 14 por ciento de ellas provienen de Europa solamente. Sin Embargo con el Crecimiento devinieron tambin nuevos desafos, como aperturar centros de operaciones para cada area continental en que Amazon estuviera presente, de ello devinieron pequeas crisis de control de la masa de clientes que iba cada segundo en aumento, problemas que como unidad se superaron en su momento. ESTRATEGIAS PARA AMPLIAR LAS VENTAS INTERNACIONALES El nmero del 26 de julio de 1996 de la revista The Economist resumi de manera muy sucinta algunos de los desafos del comercio electrnico internacional: "En Europa, la Internet ayudar a convertir la divisa nica en la base de un genuino mercado nico para los consumidores. No obstante, los europeos estn menos preparados que los estadounidenses para comprar electrnicamente: son menos propensos a tener tarjetas de crdito, tienen menos experiencia en comprar por correo, y generalmente son ms conservadores en sus hbitos de compra". Debido a esos desafos, los sitios de comercio electrnico deben promover enrgicamente sus ventajas a fin de cambiar efectivamente el comportamiento de los compradores o ajustar sus operaciones a fin de que respeten las costumbres locales. Por ejemplo, debido a que los consumidores europeos y japoneses no usan regularmente tarjetas de crdito, los sitios Amazon.co.uk y Amazon.de

ofrecen opciones de pago adicionales, como hacerlo con cheques y giros postales, que reflejan las necesidades y patrones de conducta del consumidor internacional. Al expandirse internacionalmente, Amazon.com ha aprendido varias estrategias clave que nos han ayudado a superar una variedad de obstculos y dificultades. Adhesin a las leyes locales Expansin por medio de adquisiciones Establecer una presencia en el terreno Seleccionar un mercado receptivo Nunca debe subestimarse la importancia del servicio al consumidor LO QUE HACE FALTA Por medio de nuestra atencin a los clientes y estudios cuidadosos, los esfuerzos de Amazon.com han sido recompensados con un apoyo importante de los clientes. Segn Media Metrix, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.com son los tres sitios ms populares de comercio electrnico entre el pblico europeo. Amazon.co.uk ha creado una base de clientes de ms de un milln en menos de 18 meses, y Amazon.de tambin tiene ms de un milln de clientes. Pero a fin de que la industria del comercio electrnico se siga expandiendo internacionalmente, los vendedores al por menor y los clientes deben instar a los gobiernos a que se abstengan de dictar reglamentaciones o impuestos que puedan frenar su crecimiento. Es difcil recordar que la Internet todava est en su infancia y requiere polticas que fomenten el crecimiento y promuevan el acceso a Internet en todo el mundo. No podemos saber cmo el comercio electrnico beneficiar nuestras vidas en el futuro, de manera que los gobiernos deberan ser cuidadosos en no limitar la clase de pensamiento innovador que ha trado a la industria hasta este mundo. Al trabajar juntos con los gobiernos, los vendedores en lnea como Amazon.com pueden ayudar a realizar el potencial pleno de Internet.

Qu etapa de crecimiento presenta Amazon.com?

Qu sugerencias a nivel estratgico propondra para una expansin exitosa de la empresa?