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GERENCIA DE PROYECTOS

[Una Gua de clases] En memoria de un excelente tutor


RECOPILACIN Dr. Ing. Fernando Portuondo Pichardo Dr. Ing. Miguel ngel Nez Bottini 22/05/2010

GERENCIA DE PROYECTOS Auditorio: Gerentes, profesionales universitarios que deban desarrollarse en el campo de la gerencia de proyectos, as como profesores interesados en la materia. Objetivos: Los participantes que completen exitosamente el curso estarn capacitados para tomar decisiones sobre la implantacin o perfeccionamiento de la gerencia de proyectos, ejercer sus funciones cabalmente con respecto a los proyectos de una empresa o entidad, mediante su dominio de la esencia del enfoque en sistema de los mismos, de las relaciones entre y dentro de las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y de las tcnicas y procedimientos para su preparacin, negociacin, organizacin y direccin, as como su planificacin y control, y (o) -en su caso- orientar a otros sobre la gerencia de proyectos, adquiriendo metodologa e intercambiando experiencias. Profesor: Dr. C. (PhD) Ing. Fernando M. Portuondo Pichardo, La Habana, Cuba, 1938. Ingeniero Mecnico, Yale University, EE. UU., 1959. Doctor en Ciencias Econmicas, Cuba, 1987. Profesor Titular, Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra (ISPJAE), de La Habana, Cuba. Treinta y siete aos de experiencia profesional, de los cuales veinte organizando y dirigiendo industrias y procesos de mantenimiento, reparaciones de planta e inversiones complejas desde los estudios de factibilidad hasta la puesta en marcha- en las ramas Qumica, de Petrleo, Gas y Fertilizantes; y treinta y dos en la docencia e investigaciones en la Educacin Superior. Asesor ministerial, consultor de empresas. Autor de libros, ponencias y artculos. Conferencista invitado a eventos internacionales y universitarios en The University of Texas (Austin), Michigan State University, Yale University, y otras universidaes de los EE. UU. en 1996. Asesor y Profesor invitado para Mantenimiento Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre (UNEXPO); y profesor invitado en 1995 para Gerencia de Proyectos, de la Corporacin Venezolana de Guayana, Siderrgica del Orinoco C.A.

Profesor: Dr. Ing. Miguel ngel Nez Bottini. Doctor en Ciencias Tcnicas, Cuba, 2000, Especialista en Operaciones y Produccin, Especialista en Finanzas, UNEG, Ingeniero Industrial UDO, Profesor Asociado, Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre (UNEXPO). 30 aos de experiencia profesional, de los cuales 15 organizando y dirigiendo procesos de Ingeniera Industrial, evaluando inversiones complejas en la Industria Siderrgica y 25 en la docencia e investigaciones en la Educacin Superior. Autor de ponencias y artculos. Conferencista invitado a eventos universitarios. Profesor invitado para Gerencia de Proyectos en los post-grados de UNEXPO, UNEG. Evaluador tcnico-econmico de proyectos de adecuacin tecnolgica en SIDOR. 2

CONTENIDO 1. Caracterizacin de la gerencia de proyectos: Teora general de sistemas. Conceptos y definiciones sobre sistemas, programas y proyectos. Caractersticas generales de los proyectos. Etapas del ciclo de vida de un proyecto. Enfoque sistmico de la gerencia de proyectos. 2. Modelos organizacionales para la ejecucin de proyectos: Enfoques sobre modelos organizacionales. Principios bsicos sobre el flujo de trabajo. Caractersticas, ventajas y desventajas de diferentes modelos: lineal, funcional, lineal-funcional, por proyecto. Variantes del modelo por proyecto. El modelo matricial. Criterios de seleccin del modelo organizacional. 3. Formulacin y evaluacin del proyecto: Necesidades y proyectos. Fuentes de origen de los proyectos. Alcance del estudio de los proyectos: factibilidad comercial, factibilidad tcnica, factibilidad jurdica, factibilidad organizacional y factibilidad econmica y financiera. Criterios tcnico-econmicos para la toma de decisiones sobre la aceptacin del proyecto. Criterios extra-econmicos. 4. Organizacin del equipo del proyecto: Comprensin del funcionamiento de la gerencia de proyectos dentro de la empresa. Estudio de las caractersticas del proyecto. Seleccin del gerente del proyecto, cualidades que debe reunir. Identificacin de las funciones y tareas a realizar y de las necesidades de personal, locales y recursos materiales. Caractersticas del personal para integrar el equipo de la gerencia del proyecto. Reclutamiento del personal. Asignacin de funciones y tareas. 5. Direccin de la ejecucin del proyecto: Principales funciones de la gerencia de proyectos. Impacto organizacional de la gerencia de proyectos. Establecimiento de normas, instrucciones y procedimientos. Las comunicaciones internas y externas. Conflictos y su solucin en el ambiente de la gerencia del proyecto. Liderazgo del gerente del proyecto. 6. Negociaciones y contratos de proyectos: Identificacin de las contrapartes de la gerencia del proyecto segn la naturaleza del proyecto. Concepto de negociacin. Objetivos de las negociaciones. Posiciones en una negociacin. Propuestas, licitaciones y contratos. Condiciones y exigencias sobre las propuestas. Las propuestas como fundamento para la concertacin de contratos. Tipos de contratos. Clusulas contractuales. Papel del gerente de proyectos en las negociaciones y concertacin de contratos. 7. Planificacin y control del proyecto: Necesidad de establecer un plan para la ejecucin del proyecto. Identificacin de las fases del trabajo, los paquetes de trabajo y las actividades. Determinacin de las interdependencias. Estimacin de los recursos, tiempos y costos. Representacin por grfica tipo Gantt. Aplicacin del Mtodo de la Ruta Crtica (MRC): CPM-Critical Path Method, PERT-Project Evaluation and Review Technique. Compresin de la duracin del proyecto y asignacin de recursos recursos escasos. Control de la ejecucin en funcin del plan. Reportes de avance. Software para computadoras. Conclusin del proyecto.

INTRODUCCIN El campo de la Gerencia de Proyectos es relativamente moderno y cobra cada vez ms vigencia. Implica una reestructuracin y nuevos enfoques de la gerencia, con la adaptacin de tcnicas gerenciales tanto clsicas como novedosas. El rpido cambio tanto en la tecnologa como en el mercado ha sometido a las formas organizacionales existentes a una enorme tensin. Tiende a disminuir la burocracia y a ser sustituida por sistemas gerenciales de carcter temporal o transitorio, como el de la gerencia de proyectos, que responden con rapidez a las situaciones siempre cambiantes. Un proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, necesarias para alcanzar un determinado objetivo dentro de un plazo en condiciones predeterminadas. Por gerencia de proyectos, se entiende el proceso de alcanzar el objetivo de un determinado proyecto, mediante la ejecucin del conjunto de actividades utilizando de los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de las organizaciones. El gerente de proyecto es la persona de alto nivel. Debe poseer determinadas cualidades y cumplir funciones especficas durante las etapas del ciclo de vida del proyecto. Al final, en funcin de su desempeo, que en general se mide por el xito del proyecto. Este libro pretende recoger los aspectos fundamentales de la gerencia de proyecto constituyndose en una introduccin al tema. 1 CARACTERIZACIN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS La gerencia de proyectos en la actualidad esta influenciada por las filosofas de gestin, la tecnologa, la poltica, etc. Es por ello que el enfoque ofrecido responde a la teora de sistemas, enfoque que permite las adaptaciones dinmicas necesarias para el xito de un proyecto. 1.1 Gerencia de proyectos (8, 11, 15) La gerencia de proyectos consiste en la planificacin, programacin, direccin y control de los recursos de una empresa (humanos, tecnolgicos y financieros) para un proyecto que ha sido establecido para alcanzar metas y objetivos especficos. La gerencia de proyectos aplica el enfoque en sistema, mediante la utilizacin de los recursos permitiendo: a) Acometer tareas que no se manejaban adecuadamente por la estructura tradicional b) Acometer tareas que se presentan por una sola vez, con una mnima interrupcin de las tareas de rutina. El objetivo de la gerencia de proyectos puede definirse como alcanzar la ms efectiva y eficiente utilizacin de los recursos consistentes en: fuerza de trabajo, equipos, facilidades, materiales, dinero e informacin y tecnologa, de manera que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y metas, dentro del presupuesto, en tiempo, y con el nivel de desempeo adecuado, a la vez que satisface las exigencias del entorno, tanto las poltico-sociales (jurdicas, polticas, sociales, econmicas, ecolgicas, tecnolgicas) como las tcnicoorganizativas (capacidad de reaccin, estabilidad, flexibilidad, dinmica de los rendimientos y precio).

La gerencia de proyectos debe considerarse un reto, pues de esta se espera que sea capaz de superar los obstculos constituidos por: economa inestable, escasez, costos ascendentes, competencia incrementada, cambios tecnolgicos y cambios sociales. Si esos obstculos no son vencidos, los resultados pueden ser, entre otros: ganancias disminuidas, costos excesivos, corrimiento de los plazos de cumplimiento, pagos de penalidades, incapacidad de mantenerse al da en la tecnologa que se renueva cada vez en perodos ms breves, obtencin de los resultados de la investigacin-desarrollo demasiado tardamente, introduccin de nuevos productos en el mercado tambin tardamente y tentacin de tomar decisiones apresuradas que resultan costosas. No hay dos proyectos iguales. Siempre hay diferencias en la tecnologa, en la localizacin geogrfica, en el cliente, en los trminos contractuales, en los plazos, en el aspecto financiero, en los factores internacionales, todo lo cual requiere una visin amplia y flexible para afrontar la gerencia de proyectos. La gerencia de proyectos puede ser vista, por lo tanto, desde distintos ngulos, como una amenaza, un nuevo reto, un rea de investigacin, o un medio para alcanzar un fin. 1.2 Sistemas (5) La teora general de sistemas ha existido desde hace mucho tiempo. Uno de los mtodos ms usualmente aceptado y utilizado en los procesos de investigacin y direccin es el de enfoque en sistema, llamado a veces enfoque sistmico. Se considera que la gerencia de proyectos es un desprendimiento de la gerencia con enfoque de sistema. Puede definirse un sistema, como un conjunto de elementos, propiedades y relaciones que, perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el sujeto, el objeto de su estudio o anlisis. Un sistema es un todo y, como tal, es capaz de poseer propiedades o resultados que no son posibles de hallar en sus componentes vistos en forma aislada (efecto cinegtico). Todo este complejo de elementos, propiedades, relaciones y resultados se produce en determinadas condiciones de espacio y tiempo. Todo sistema est en relacin con un medio determinado. El medio est formado por todos aquellos elementos, propiedades y relaciones que, estando de alguna forma conectados con el sistema (intercambio de energa, informaciones, productos, ideas, etc.) no pertenecen al mismo. Estas conexiones son bsicamente de dos tipos: del medio hacia el sistema (magnitudes de entrada) y del sistema hacia el medio (magnitudes de salida). Las magnitudes de entrada, conocidas tambin como causa exterior, perturbacin, accin, estmulo, etc., constituyen la forma en que el medio acta sobre el sistema, provocando en este determinado efecto. Las magnitudes de salida, conocidas tambin como efecto, resultado de la perturbacin, reaccin, respuesta, etc., constituyen la forma en que el sistema acta sobre el medio. Al sistema se le supone uno o varios algoritmos o capacidades de transformacin que le permiten convertir las magnitudes de entrada en magnitudes de salida. Esos algoritmos o capacidades pueden ser de la naturaleza ms variada y compleja, segn el sistema de que se trate. Todos los elementos y propiedades del sistema estn interrelacionados e interconectados de forma tal que el sistema acta como una unidad y posee un conjunto de nuevas propiedades: las del sistema.

Los sistemas pueden ser clasificados atendiendo a diferentes criterios, como son los siguientes: a) De acuerdo con su relacin con el medio: cerrados, semicerrados y abiertos b) De acuerdo con su complejidad: simples, complejos y sumamente complejos c) De acuerdo con su predictibilidad: deterministas y probabilistas d) De acuerdo con su estabilidad: inestables, estables y ultra estables e) De acuerdo con su capacidad de regulacin: autorregulados o autoorganizados y no autorregulados f) De acuerdo con su origen: naturales y artificiales g) De acuerdo con sus componentes: fsicos, sociales, de procedimiento y conceptuales. Los sistemas estn integrados en subsistemas, y si cada uno de estos es tomado aisladamente, puede ser analizado como un sistema en s. Un sistema siempre forma parte de un sistema mayor, del cual entonces puede ser considerado un subsistema. 1.3 Enfoque en sistema (5, 11) El enfoque en sistema o enfoque sistmico se ha aislado como mtodo del conocimiento y se va generalizando su aplicacin en variados campos, como el de la gerencia y, dentro de esta, la gerencia de proyectos. Es as como, en la actualidad el enfoque sistmico y en Venezuela donde se ha estado produciendo un proceso que requiere de proyectos para la ejecucin de un importante cambio en las polticas macroeconmicas gubernamentales. Esto origina una dinmica de cuantiosas inversiones. La industria depende principalmente de la interpretacin de estos cambios y de su gerencia. Esto ha generado toda una gama de oportunidades y desafos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con ms intensidad, por la necesidad de contar con proyectos que solucionen problemas a las empresas, organizaciones y a la gente en general. Es as como las empresas ms preocupadas por sus gastos, buscan y aplican nuevas tecnologas, donde se exigen mayores niveles cognoscitivos, con una visin diferente de la gente y con una necesidad de gerenciar de manera ptima los escenarios que el sector industrial le plantea. Es por ello que al analizar a las empresas u organizaciones en donde los proyectos cobran importancia es conveniente partir de la consideracin bsica siguiente:

Las empresas son organizaciones sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnolgico, Econmico) y su entorno; la interaccin de estos tres subsistemas y el entorno genera transacciones orientadas a la ejecucin de sus estrategias y al logro de sus metas; la optimi-zacin de estas transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas. (Ver figura 1)
SUBSISTEMA HUMANO SUBSISTEMA TECNOLGICO SUBSISTEMA ECONMICO SUBSISTEMA HUMANO SUBSISTEMA TECNOLGICO SUBSISTEMA ECONMICO SUBSISTEMA HUMANO SUBSISTEMA TECNOLGICO SUBSISTEMA ECONMICO

Al seleccionar una empresa como objeto de estudio se observa que las dems empresas junto con el entorno forman el sector industrial y, en general, el entorno donde esta Fig. 1. La empresa como sistema. empresa se desenvolver y con el cual generar un gran nmero de transacciones que unidas a las de la propia empresa constituyen el total de las transacciones que la gerencia debe manejar.
ENTORNO

Estas transacciones requieren de personal con altos niveles de conocimientos, y son los ingenieros uno de los profesionales a protagonizar la gerencia de estas transacciones que a su vez son la fuente de recursos para Proyectos que deben ser satisfechos. Estos recursos pueden expresarse a travs de una visin sistmica de la empresa y agruparse atendiendo a su subsistema de origen. Ver figura 2

INSUMOS
Actores Aporte Actores Fuerza laboral Expectativas Gente Habilidades

TRANSFORMACION
Estructura Actores R. Laborales Politica de per. Gente Cargos Tecnologa Tecnologa Procesos Costos stndar Dinero Politica finac. Est. de Capital Presupuesto Proceso, metas y estrategias Actores Meritos Supervisin. Gente Conflitos Tecnologa Opr. de equipo Procesos Costo de Oper. Dinero Inversiones C. de Capital Tasa financiera Resultados internos Actores Claridad de rol Motivacin Gente Crec. Personal Tecnologa Oportunidad Calidad Cantidad Dinero B. general E. de resultado Rentabilidad

EXUMOS
Productos Calidad de vida

Gente

Tecnologa

Tecnologa Capacidad Inst. Procesos Materia prima Dinero Capital F. de Capital Costos

Bienes Servicios

Dinero

Ganancias

Gerencia de Proyectos
Programacin Planificacin Direccin Control

Fig. 2. Visin sistmica de la empresa y sus proyectos. Es as como las fuentes de proyectos provenientes de los Subsistemas Humano, Tecnolgico, Econmico y el Entorno son agrupados para formar los conjuntos de recursos que influyen en la ejecucin de proyecto, los cuales son definidos como los conjuntos Gente, Tecnologa, Dinero y Entorno respectivamente. (Ver figura 3.)

Fuente: Tesis doctoral, Modelo Integral de la Productividad (MIP), Miguel Nuez.

Fig. 3. Fuentes de recursos para proyectos El ordenamiento de estas actividades de proyectos en conjuntos, la interaccin de estos conjuntos y su entorno sobre la base de que la satisfaccin de estas actividades de proyectos permite afirmar que: La gerencia de proyectos utiliza los recursos permitindole a las empresas u organizaciones en general actuar optimizando los aportes de los conjuntos gente, la tecnologa y el dinero ejecutando as proyectos que le permiten ser mas productivas. Luego, se considera que los recursos a procesar de una empresa u organizacin con el objetivo de ejecutar un proyecto tiene su origen en los tres conjuntos y su entorno. Esos tres conjuntos son: a) Conjunto Gente, integrado por las personas de la empresa, su estructura organizativa, las polticas, convenios, acuerdos, que la empresa mantiene con dichas personas, es decir, sus relaciones industriales. b) Conjunto Tecnologa, integrado por los insumos y sus costos, los procesos, los exumos y sus precios y los flujos informativos relativos a todos estos. c) Conjunto Dinero, integrado por las polticas econmicas y financieras, inversiones, capitales, dividendos. d) Entorno, integrado por las polticas gubernamentales, leyes, reglamentos, asociaciones relacionadas con la industria.

Cada uno de los elementos de esos conjuntos y cada conjunto ejerce su influencia sobre el proyecto. La esencia del enfoque sistmico consiste en estudiar el objeto de investigacin como un sistema, lo que implica: a) Estudiar el objeto como un todo y, al mismo tiempo, como una composicin de determinados subsistemas. b) Identificar el papel relativo de cada uno de los subsistemas dentro del sistema total. c) Identificar las propiedades y los objetivos (esto ltimo en el caso de los sistemas artificiales) del sistema, sus subsistemas y elementos, as como la interrelacin positiva o negativa de esa red de propiedades. d) Estudiar e identificar las leyes y principios que rigen el comportamiento del sistema y revelar cmo lograr respuestas dadas en el mismo, a partir de la introduccin de determinados estmulos. e) Identificar cmo se regula el sistema y cules son las caractersticas de su estado f) Estudiar la interaccin del sistema con su medio, as como del medio con el sistema g) Estudiar la estructura y las caractersticas del sistema, sus subsistemas y elementos, en el tiempo y el espacio. h) Introducir la posibilidad de estudiar el propio sistema como parte de un sistema mayor y, al mismo tiempo, la de estudiar sus subsistemas como si fueran sistemas. i) Introducir la posibilidad de emplear niveles o enfoques distintos de descripcin del sistema de acuerdo con infinidad de puntos de vista, cada uno de los cuales solo reflejar una parte de la estructura compleja del sistema y de sus relaciones. Todas estas descripciones componen un sistema muy til para profundizar en el conocimiento del objeto. 1.4 Programas y proyectos (11) Los programas pueden ser considerados como los elementos de primer nivel de un sistema. Los programas son las tareas integradas, con plazos delimitados, que es necesario acometer para alcanzar un determinado propsito. Por lo general, implican aos. Los programas pueden ser analizados como subsistemas. Sin embargo, los programas generalmente se definen dentro de determinados plazos, mientras que los sistemas existen sobre una base de continuidad. Los proyectos tambin constituyen esfuerzos delimitados en el tiempo, con plazos ms breves que los programas, y son la desagregacin de primer nivel de los programas. Los proyectos, dentro de un programa, son tareas con una fecha de inicio y una fecha de terminacin, que generalmente se refieren a un propsito primario. Muchas veces se utilizan indistintamente las denominaciones de programas o proyectos. Esto no es importante, pues tanto a los unos como a los otros les son aplicables las mismas polticas, procedimientos y orientaciones. Los proyectos en realidad son un empeo ad hoc, es decir, nico, no repetitivo, constituido por un conjunto de actividades interdependientes, con un objetivo muy definido que se debe alcanzar en determinado plazo y, normalmente, dentro de un presupuesto. Bajo

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esta concepcin, pueden considerarse ejemplos de proyectos en una gran empresa industrial, entre otros, los siguientes: a) La investigacin y desarrollo de un nuevo proceso, tecnologa o producto. b) El desarrollo de un estudio de factibilidad sobre una remodelacin, o ampliacin de una planta, o la instalacin de una nueva planta. c) La ejecucin de una inversin. d) El proceso integral desde un estudio de factibilidad hasta la puesta en marcha. e) El mantenimiento o reparacin de una instalacin compleja o planta completa, que normalmente implica una parada de planta. f) 1.5 El estudio de un cambio organizacional. Etapas del ciclo de vida (4, 11)

Todo proyecto tiene varias etapas o fases de desarrollo. Una clara comprensin de esas fases permite al gerente controlar mejor los recursos con vistas a alcanzar las metas deseadas. A las fases de desarrollo como conjunto se les denomina ciclo de vida. Estas etapas son diferentes y reciben denominaciones distintas cuando se analizan, pueden identificarse las fases siguientes: Concepcin; Definicin; Ejecucin; Operacin; Conclusin. 1.5.1 La primera fase, o de concepcin del proyecto contiene las actividades siguientes: a) Determinar las necesidades existentes o potenciales deficiencias vigentes. b) Establecer conceptos sistmicos que provean una gua estratgica inicial para resolver las necesidades o deficiencias existentes o potenciales. c) e) Determinar la factibilidad tcnica, econmica para desarrollar el proyecto. Brindar respuestas iniciales a las preguntas siguientes: Cunto costar el proyecto? Cundo puede el proyecto estar disponible? Qu har el proyecto? Cmo se integrar el proyecto a los sistemas existentes? f) Identificar los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos para apoyar el proyecto g) Seleccionar los diseos iniciales del proyecto que satisfagan los objetivos del mismo h) Establecer una organizacin del proyecto. 1.5.2 La segunda fase o definicin y, en esencia, constituye un ajuste o precisin de los elementos descritos en la fase de concepcin. Implica las actividades siguientes: a) c) e) Firme identificacin de los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos. Preparacin de los planes detallados que se requieren para apoyar al proyecto. Determinacin de los subsistemas de apoyo. b) Preparacin de las exigencias finales de comportamiento del proyecto. d) Determinacin de las exigencias reales de costo y plazo. d) Examinar las diversas alternativas para alcanzar los objetivos del proyecto.

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f)

Identificacin y preparacin inicial de los documentos necesarios para apoyar el sistema, tales como los relativos a polticas, procedimientos, descripciones de trabajo, presupuestos, fondos, y otros.

1.5.3 La tercera es la fase o ejecucin del sistema e incluye actividades como las siguientes: a) c) Actualizacin de todos los planes concebidos y definidos en las fases precedentes Preparacin final y divulgacin de todos los documentos relativos a polticas y procedimientos b) Verificacin de las especificaciones del proyecto

d) Identificacin y gerencia de todos los recursos requeridos para facilitar todo el proceso de ejecucin, tales como la fuerza de trabajo, los materiales y equipos, los inventarios, el capital, etctera e) f) Comienzo de la investigacin, estudio, construccin, instalacin, produccin, en fin, de la ejecucin, segn el tipo de proyecto de que se trate. Desarrollo de las pruebas finales para determinar que el sistema hace lo previsto

g) Elaboracin de manuales tcnicos y otra documentacin pertinente que establezca cmo se debe operar el proyecto h) Elaboracin de planes de apoyo al proyecto durante su fase operacional. 1.5.4 La cuarta fase o de operacin del proyecto incluye: a) c) Utilizacin de los resultados del proyecto por el pretendido usuario o cliente Evaluacin de la suficiencia tcnica, econmica y social del proyecto para satisfacer las condiciones operacionales reales Evaluacin de la adecuacin de los sistemas de apoyo. b) Integracin del resultado del proyecto con los sistemas existentes

d) Retroalimentacin a la organizacin encargada de desarrollar nuevos sistemas y proyectos e)

1.5.5 La quinta y ltima fase, que es la de conclusin del proyecto comprende actividades como las siguientes: a) c) Declinacin de la organizacin establecida para el proyecto Transferencia de los recursos a otros sistemas o proyectos b) Desarrollo de planes para transferir la responsabilidad a las organizaciones de apoyo d) Identificacin de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto, incorporndolas a una base de datos cuantitativa y cualitativa que debe incluir: Apreciacin de la imagen por el usuario o cliente Problemas mayores afrontados y sus soluciones Avances tecnolgicos

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Avances en el conocimiento relativo a objetivos estratgicos Tcnicas gerenciales nuevas o mejoradas Recomendaciones sobre futuros trabajos de investigacin y desarrollo Recomendaciones sobre la gerencia de futuros proyectos, incluida las interfases Debe poder inferirse que las fases se comportan, en efecto, en un ciclo. Las fases se suceden, muchas veces con cierto solapamiento, sin lmites claramente definibles, pero ya la fase final evala todos los esfuerzos realizados durante el desarrollo del proyecto, lo que debe retroalimentar a las fases conceptuales de nuevos proyectos. Hay otras formas de agrupar en fases el conjunto de actividades que tpicamente han de desarrollarse en la gerencia de proyectos. No obstante, coinciden en su esencia. 1.6 Roles crticos (4) Los nuevos enfoques organizacionales, como el de la gerencia de proyectos, consideran al recurso humano como el elemento central para la continua innovacin. La adecuada gerencia de proyectos y desarrollo de sus roles crticos ha demostrado ser un factor principal en la innovacin tecnolgica en los pases desarrollados. Con excepcin del lder (gerente) del proyecto, los roles crticos no suelen estar especificados en las descripciones de puestos y funciones de la organizacin, ya que no se ajustan a las jerarquas tcnicas ni a las administrativas. Se constituyen en funciones roles informales. La inadecuada articulacin y (o) determinacin del balance de cada uno de los roles implica aumentar las posibilidades de fracaso. La naturaleza y aspectos bsicos de los roles pueden ser identificados como sigue: Generador de ideas (o cientfico creativo); Promotor de proyectos, campen o empresario; Lder o gerente de proyectos; Actualizador o especialista; Patrocinador, asesor o padrino. Generadores de ideas son aquellas personas que han desarrollado su potencial creativo y que analizan y sintetizan informaciones referentes a mercados, tecnologas, mtodos, procedimientos y nuevos conocimientos cientficos, a partir de las cuales generan ideas de nuevos procesos, productos, equipos u otras actividades de valor. Promotores de proyectos son aquellas personas que reconocen, proponen, presionan y demuestran la factibilidad de una nueva idea, procedimiento o proceso tecnolgico, con el objetivo de lograr su aprobacin formal por parte de la direccin de su organizacin o de otras instituciones. El lder o gerente de proyectos lleva a cabo funciones de planeacin y coordinacin de las distintas actividades y recursos de toda naturaleza para la ejecucin y puesta en prctica de una idea o proyecto. Esta persona ve incrementadas sus responsabilidades de acuerdo con la demanda del proyecto sobre los recursos de la empresa. Es quien debe integrar, motivar, facilitar, comunicar y desarrollar los distintos entornos organizacionales para la fluidez y xito del proyecto. Actualizador o especialista es la persona que colecta y analiza informaciones referentes a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organizacin. Estas informaciones se concentran en desarrollos en el mercado, sistemas de produccin, y (o) tecnologa, y provienen de fuentes diversas, como contactos personales, congresos y revistas especializadas.

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Patrocinadores, asesores o padrinos son las personas que guan y orientan a los lderes menos experimentados en el desarrollo del proyecto. Proveen discretamente su apoyo, proteccin, defensa y muchas veces, fondos informales, es decir, fondos de asignacin no formalmente aprobados por la direccin de la organizacin. Cada rol crtico no es necesariamente desempeado por un solo individuo. A su vez, un individuo no siempre desempea el mismo rol crtico a lo largo de su carrera, ni todos los individuos renen caractersticas personales y conocimientos y experiencia como para desempear cualquier rol crtico. Por otro lado, a lo largo de las etapas de vida de un proyecto, los distintos roles adquieren importancia relativa diferente.

MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIN DE PROYECTOS

La alta gerencia tiene la percepcin de que las organizaciones, por su propia naturaleza, tienen que ser dinmicas, es decir, deben ser capaces de reestructurarse segn lo exijan las condiciones del medio. Partiendo de que todo sistema organizacional est integrado por recursos humanos, tecnolgicos, econmico, resulta obligatorio analizar los subsistema que agrupan estos recursos, toda vez que la influencia de estos recursos varan de una situacin a otra, no puede haber una estructura organizacional ideal para hacer efectiva y eficiente a todo tipo de organizaciones, y ni siquiera adecuada para el mismo tipo de organizacin en todas las etapas de su desarrollo. Hoy en da, la reestructuracin organizacional resulta de un balance entre la escuela clsica o tradicional y la escuela que principalmente tiene en cuenta el comportamiento humano. La gerencia debe tener en cuenta las necesidades de la empresa y las necesidades de los individuos. La gerencia de proyectos en definitiva evolucion a partir de las teoras gerenciales clsicas. Por lo tanto, debe revisarse este proceso evolutivo. Pero antes deben analizarse algunos principios bsicos que es necesario observar para asegurar un adecuado flujo del trabajo. 2.1 Principios bsicos del flujo del trabajo (11, 14)

Las estructuras organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel que desempean los individuos tanto en la organizacin formal como en la informal. Sin embargo, cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canales formales de manera que cada individuo tenga una identificacin clara de cules son los principios bsicos a fn de asegurar un adecuado flujo del trabajo. Estos principios son la autoridad que se entiende el poder de actuar, de tomar decisiones, de ordenar. Y la responsabilidad que se entiende la obligacin de cumplir con el papel y las tareas asignadas y de responder por las acciones u omisin de acciones. Desde luego, debe existir una real correspondencia entre autoridad y responsabilidad.

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En una organizacin se puede delegar autoridad hacia abajo. Quien recibe autoridad asume responsabilidad. Pero quien delega autoridad no puede hacer dejacin de su responsabilidad, la que de hecho se incrementa al delegar parte de su autoridad. Cuando los individuos que reciben autoridad, temiendo por la consecuente responsabilidad consultan todo con su jefe, se dice que se est haciendo uso de una delegacin inversa, lo que es imprudente para un normal flujo del trabajo. Conjuntamente con la adecuada correspondencia entre responsabilidad y autoridad, para que estas puedan ser ejercidas es necesario que exista correspondencia entre esta pareja y las funciones y jerarqua del cargo, as como internamente entre estas dos ltimas. Por lo tanto, dada una tarea a ejecutar, adecuadamente concebidas las funciones y jerarqua, delegada la autoridad necesaria y suficiente y asumida plenamente la consecuente responsabilidad, debe haber un adecuado flujo del trabajo. En todo modelo organizacional se procura garantizar el adecuado flujo del trabajo y evitar conflictos mediante el establecimiento de reglas y procedimientos, procesos de planificacin, referencias jerrquicas y contactos directos. 2.2 Modelos organizacionales bsicos

Histricamente pueden identificarse el modelo lineal, el modelo funcional y el modelo linealfuncional. Modelo lineal (14) Es el ms simple. Todas las funciones de direccin se concentran en el dirigente de la subdivisin de que se trate y a l estn subordinados todos los ejecutores directos. Esquemticamente puede representarse como en la figura 2.1.

DIRIGENTE

EJECUTOR

EJECUTOR

EJECUTOR

Fig. 2.1 Modelo de organizacin lineal Mediante este modelo se da origen a la lnea vertical de la direccin, ejercindose una influencia directa sobre los subordinados, lo que evita el surgimiento de tareas contradictorias y fortalece la direccin nica y la responsabilidad individual. Aunque solo aparecen reflejados dos niveles en la figura 2.1, es evidente que el rbol puede crecer en el sentido vertical.

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Modelo funcional (14) Como antpoda del modelo lineal se conoce el modelo funcional. Este se basa en la divisin del trabajo de la direccin por funciones, siendo desarrolladas cada una de estas por una especialista o una subdivisin completa. La autoridad y la responsabilidad en cuanto a la imparticin de rdenes a los ejecutores corresponde a cada especialista o subdivisin dentro de su campo de especializacin. Puede ser representada esquemticamente como en la figura 2.2.

GERENTE

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

Fig. 2.2 Modelo de organizacin funcional En la estructura funcional se hace un amplio uso de especialistas y existe, por lo tanto, un alto nivel de especializacin de la direccin, lo cual brinda la posibilidad de argumentar y elaborar las decisiones con gran profundidad. Da origen al serio inconveniente, sin embargo, de que los ejecutores, al recibir rdenes de varios rganos funcionales que les son superiores, pueden confrontar situaciones de tareas contradictorias, no pudiendo discernir cul priorizar, cul orden acatar. Adems, los canales de imparticin de rdenes y de brindar informaciones resultan tan numerosos como rganos funcionales existan. Modelo lineal-funcional (11,14) El tipo de modelo organizacional que tiende a conjugar las ventajas de los dos anteriores es el modelo lineal-funcional. En este caso se toma como base la estructura lineal, pero en cada subdivisin de cada nivel de direccin (de acuerdo con la complejidad del trabajo) se crean estados mayores, es decir, rganos funcionales asesores del dirigente, especializado cada rgano en una determinada rea de actividad; pero las rdenes se emiten por los canales de la estructura lineal. Puede ser representado segn la figura 2.3.
GERENTE

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

Fig.2.3 Modelo organizacional lineal-funcional

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Un ejemplo de estructura segn el modelo organizacional lineal-funcional, que es el que se ha venido aplicando tradicionalmente en el mundo empresarial, puede observarse en la figura 2.4. (11)
GERENTE GENERAL

NIVEL DIRECTIVO NIVEL DIVISIONAL NIVEL DEPARTAMENTAL NIVEL DE SECCION

INGENIERIA

PRODUCCION

VENTAS

ADMINISTRACION

RESPONSABILIDAES FUNCIONALES

Fig. 2.4 Ejemplo de estructura segn el modelo lineal-funcional 2.3 Modelos organizacionales por proyecto

Modelo de gerencia de proyectos por departamento Segn surge la necesidad a que se ha hecho referencia antes de tener en cuenta el concepto de proyectos, aun dentro del modelo organizacional lineal-funcional, se crea la figura del lder o gerente de proyectos por departamentos, como puede observarse en la figura 2.5. (11)
JEFE DE DIVISION

DEPARTAMENTO X

DEPARTAMENTO Y

DEPARTAMENTO Z

GERENTE DE PROJECTO

GERENTE DE PROJECTO

GERENTE DE PROJECTO

NIVEL DE SECCION

NIVEL DE SECCION

NIVEL DE SECCION

Fig. 2.5 Modelo de gerencia de proyectos por departamento Este modelo ha demostrado ser efectivo para coordinar e integrar las actividades inherentes a un proyecto dentro de cada departamento, pero cuando las actividades exigan pasar los lmites del departamento funcional, surgan los conflictos. El gerente de proyectos de un departamento careca de autoridad para coordinar actividades en otro departamento. Adems, la creacin de este nuevo puesto de trabajo dentro de un departamento provocaba conflictos internos, pues era considerado como una posicin superior, con mayor poder, a quin asignrselo?, sobre cules bases? Modelo de gerencia de proyectos por grupos de trabajo La racionalidad de este modelo se basa en que la integracin podra lograrse mediante la asignacin de un representante de cada departamento funcional a un grupo de trabajo que

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atendera un determinado proyecto, bajo la coordinacin de un departamento de enlace. Un ejemplo de su concepcin puede observarse esquemticamente en la figura 2.6. (11)
DIVISION DE INGENIERIA

DEPT. COORDINACION

DEPT. ELECTRONICA

DEPT. TERMODINAMICA

DEPT. ESTRUCTURAS

DEPT. I & D

FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL


FLUJO INFORMAL DE AUTORIDAD

Fig. 2.6 Gerencia de proyectos por grupo de trabajo con departamento de enlace La funcin principal del departamento de enlace se concibe como de realizar transacciones entre los departamentos funcionales involucrados en el proyecto, recibiendo su autoridad del jefe de la divisin correspondiente. El personal de los departamentos funcionales asignado al proyecto, no obstante, en la prctica se mantiene bajo la influencia de sus superiores jerrquicos, los gerentes funcionales. Y el departamento de enlace no poda resolver los conflictos, que en definitiva terminaban sometidos, mediante la aplicacin de la referencia jerrquica, a la atencin del jefe de la divisin. Similarmente, no poda resolver problemas fuera de una divisin dada, por ejemplo, fuera de la de Ingeniera, en relacin con la de Produccin, por lo que este modelo resulta, en esencia, un escalado de la gerencia de proyectos por departamento. Modelo de gerencia de proyectos por lnea y staff (11) Por las limitaciones inherentes al modelo anterior se concluy que la direccin de un proyecto tena que ser realizada por personal cuya lealtad principal estuviera orientada al proyecto dado. Para esto, la gerencia del proyecto debera estar separada de la influencia de los gerentes funcionales. As surge la gerencia de proyectos de lnea y staff, que se ilustra mediante la figura 2.7.
GERENTE DE DIVISION GERENTE DE PROYECTO

GERENTE DEPARTAMENTAL

GERENTE DEPARTAMENTAL

AUTORIDAD FORMAL AUTORIDAD FORMAL O INFORMAL O FLUJO DE INFORMACION

Fig. 2.7 Gerencia de proyectos por lnea y staff

De la propia figura puede inferirse que tambin se pueden presentar conflictos de autoridad: para los gerentes superiores resultaba difcil delegar mucha autoridad; para los gerentes

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departamentales resultaba difcil compartir la autoridad sobre sus subordinados con el gerente de proyectos. Y, al igual que en los casos anteriores, este ltimo careca de autoridad fuera de su divisin. Modelo de gerencia de proyectos por producto En este modelo, cuyo esquema puede observarse en la figura 2.8, prcticamente se crea una divisin dentro de una divisin. El gerente de proyectos posee autoridad de lnea, delegada por la alta gerencia, sobre las subdivisiones que intervienen en el proyecto. Los conflictos deben resultar mnimos, las comunicaciones resultan cortas, efectivas.
GERENTE GENERAL

PRODUCTO A GERENTE

PRODUCTO B GERENTE

PRODUCTO C GERENTE

ING

PRODUCCION

ING

PRODUCCION

ING

PRODUCCION

Fig. 2.8 Gerencia de proyectos por producto

Es un modelo til en tanto exista una buena continuidad de proyectos, el trabajo se convierte en estable. Pero si el flujo de proyectos es relativamente pobre, se presenta el problema de qu hacer con el personal asignado, a la conclusin del proyecto. Esto, conocido por el personal, a veces provoca reticencia en cuanto a incorporarse a los proyectos, lo que puede hacer difcil captar al personal de mayor experiencia, al ms calificado. Modelo de gerencia de proyectos matricial El modelo matricial constituye un intento de combinar el modelo organizacional bsico linealfuncional con el modelo de gerencia de proyectos por producto, en la bsqueda de combinar las ventajas de ambos. Una estructura matricial tpica se muestra en la figura 2.9.

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GERENTE GENERAL

INGENIERIA

OPERACIONES

FINANZAS

GERENCIA PROYECTO X GERENCIA PROYECTO Y


GERENCIA PROYECTO Z

R E S P O N S A B L E

F U N C I O N A L

RESPONSABLE DE PROYECTO

Fig. 2.9 Gerencia de proyectos matricial Cada gerente de proyecto reporta al dirigente de mayor nivel en la estructura. Como cada proyecto tiene su propia razn de ser en funcin de los intereses de la empresa, la autoridad, el poder de cada gerente de proyecto proviene de ese mximo dirigente y, consecuentemente asume la plena responsabilidad por su xito. Los departamentos funcionales, por otra parte, mantienen su responsabilidad funcional en cuanto a la excelencia del proyecto. Deben mantenerse presentes algunas reglas para el buen desarrollo del modelo organizacional matricial para la gerencia de proyectos, como las siguientes: 1. Por cada rea funcional debe haber un participante dedicado exclusivamente al proyecto 2. Deben existir canales tanto horizontales como verticales para el establecimiento de compromisos 3. Debe existir un mtodo efectivo para la rpida solucin de los conflictos 4. Debe haber canales de comunicacin y libre acceso entre los gerentes de proyectos 5. Todos los gerentes de proyectos deben participar en el proceso de planificacin 6. Todos los gerentes de proyectos deben estar en la disposicin de negociar por los recursos, entre s y con los gerentes funcionales 7. Las lneas horizontales (los proyectos) deben funcionar como entidades separadas, excepto en cuanto no sea posible desde el punto de vista administrativo general. No cabe duda de que entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales deben sostenerse negociaciones continuamente, puesto que cada uno mantiene determinada autoridad. La visin del proyecto y la visin funcional no pueden independizarse totalmente, deben interactuar. Debe resultar evidente que el modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial es el ms complejo, pero presenta indiscutibles ventajas, como las siguientes:

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1. El gerente del proyecto mantiene el mximo control de los recursos, incluido el personal y el costo 2. Las polticas y los procedimientos pueden ser establecidos independientemente para cada proyecto, en tanto no contradigan a los de la empresa 3. Es posible brindar respuestas rpidas a los cambios, a la necesidad de resolver conflictos y, en general, a las necesidades del proyecto 4. Las organizaciones funcionales existen, principalmente, para apoyar los objetivos de los proyectos 5. Cada individuo tiene una base a la cual retornar tras la conclusin de un proyecto Cada individuo puede sentir mayor motivacin para incorporarse a los proyectos y a cada uno se le puede trazar una ruta para su desarrollo 6. Se puede compartir a personal clave y, con esto, reducir el costo de cada proyecto 7. Se puede mantener el desarrollo de una base tcnica slida, dedicando mayor tiempo a la solucin de problemas complejos. Los conocimientos y la experiencia pueden brindarse a todos los proyectos por igual 8. Se minimizan los conflictos, y aquellos que requieren la aplicacin de la referencia jerrquica son resueltos ms fcilmente 9. Se tiene un mejor balance entre el tiempo, el costo y el desempeo. Siempre se pueden identificar desventajas, que para este caso del modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial seran las que a continuacin se indican: 1. Para la empresa en su conjunto, los costos pueden elevarse, por la mayor cantidad de personal, principalmente administrativo 2. Cada organizacin de proyectos opera independientemente, por lo que puede haber duplicacin de esfuerzos 3. Se requieren mayores esfuerzos y tiempos iniciales para definir polticas y procedimientos 4. Puede haber determinada predisposicin por parte de los gerentes funcionales, en atencin a sus propias prioridades departamentales 5. Aunque la rapidez de respuesta para problemas individuales puede ser grande, tambin puede ser escasa para la matriz en su conjunto, sobre todo en el caso de proyectos que requieren de muy gil desenvolvimiento 6. Hay que llevar un monitoreo cuidadoso del balance entre tiempo, costo y desempeo. Modificaciones del modelo de gerencia de proyectos matricial (11) En empresas grandes, con un gran nmero de proyectos, el modelo anterior puede implicar que el gerente general no pueda brindar una atencin adecuada a cada uno y a todos los proyectos. De ah que puede surgir la variante que se muestra en la figura 2.10.

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GERENTE GENERAL

DIRECTOR GERENCIA DE PROYECTO

DIRECTOR INGENIERIA

DIRECTOR PRODUCCION

DIRECTOR FINANZAS

GERENCIA PROYECTO X GERENCIA PROYECTO Y

GERENCIA PROYECTO Z

Fig. 2.10 Desarrollo de un director de gerencia de proyectos En este caso, el director de la gerencia de proyectos libera al gerente general de la rutina diaria de monitorear todos los proyectos. Es un gerente de proyectos, un gerente de individuos, un gerente de cambios, y un gerente de sistemas. Es un enlace entre los gerentes de cada proyecto y la gerencia general, as como con respecto a los directores o gerentes funcionales. Si las complejidades de la empresa son aun mayores, nuevos conflictos surgen y puede resultar prctica otra modificacin como la que se muestra en la figura 2.11.
GERENTE GENERAL

DIRECTOR GERENCIA DE PROYECTOS

DIRECTOR INGENIERIA

DIRECTOR PRODUCCION

DIRECTOR FINANZAS

INGENIERIA DE PROYECTOS GERENCIA PROYECTO X


GERENCIA PROYECTO Y

OTROS

GERENCIA PROYECTO Z

OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS

Fig. 2.11 Desarrollo de un ingeniero jefe del proyecto Aqu, la modificacin al modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial con un director de gerencia de proyectos consiste en la incorporacin de un ingeniero jefe de cada proyecto que acta como segundo del gerente de proyectos y que es responsable de toda la

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ingeniera del proyecto y, aunque asignado al proyecto particular, permanece funcionalmente subordinado al rea de ingeniera. Todo el personal de ingeniera se adscribe a esta nueva figura, mientras que al gerente de proyectos se subordina directamente todo el resto del personal del proyecto. 2.4 Criterios de seleccin del modelo organizacional (11)

Lo primero que debe hacerse es precisar si hace falta, si conviene, una estructura de gerencia de proyectos. Si no, el modelo organizacional permanece tradicional, clsico. En trminos generales, el enfoque de gerencia de proyectos puede ser aplicado acertadamente cuando concurren determinadas circunstancias:
1. 2. 3. 4.

Por una sola vez, o poco frecuente, o nueva a la organizacin existente. Definible en trminos de una meta especfica. De cierta complejidad con respecto a la interdependencia de las tareas que implica. De importancia para la empresa.

Para estas circunstancias que pueden presentarse eventualmente, no parecera oportuno adoptar como modelo organizacional estable, permanente alguno de los ltimos analizados con respecto a la gerencia de proyectos. Pero s podra aplicarse casusticamente alguno de los primeros modelos estudiados. Cuando las situaciones renen circunstancias como las mencionadas anteriormente, pero estas concurren con frecuencia, con continuidad, entonces s vale considerar seriamente adoptar un modelo organizacional estable de gerencia de proyectos. En tales casos deben tomarse en cuenta, entre otros, factores como los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Naturaleza del trabajo de la empresa Diversidad de lneas de productos Ritmo de cambio de las lneas de productos Interdependencia de las subdivisiones Nivel de la tecnologa Presencia de las economas de escala Tamao y complejidad de la empresa Particularidades de la empresa, como mecanismos vigentes de integracin, estructura de autoridad, distribucin de influencias y sistemas de informacin.

Sobre tales bases, debidamente analizadas, evaluadas y ponderadas, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas relativas a cada modelo organizacional de gerencia de proyectos tratado, y preferiblemente mediando la consulta a expertos, debe resultar posible una adecuada seleccin de un modelo que tendr la combinacin de enfoques tradicionales y modernos, cumplir los principios bsicos del flujo de trabajo y rendir los propsitos que se persiguen mediante un modelo organizacional de gerencia de proyectos.

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FORMULACIN Y EVALUACIN DEL PROYECTO

Un proyecto no es ni ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implantar, la inversin, la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella conlleva necesariamente a la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona. El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un problema (reemplazo de tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de productos) o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema de terceros (demanda insatisfecha de algn producto, sustitucin de importaciones de productos importados). La finalidad de un proyecto, es aportar elementos de juicio para tomar decisiones sobre su ejecucin o el apoyo que se debiera prestar a su realizacin. Para ello deben analizarse problemas tcnicos, jurdicos, econmicos, financieros, comerciales y administrativos. Estos diversos aspectos se correlacionan en cada estudio parcial que compone la justificacin del proyecto. Al llegar a la etapa del anteproyecto definitivo, todos esos problemas debern haberse aclarado de modo que se pueda tomar con seguridad la decisin de apoyar o no la inversin implicada en la idea original del proyecto. Ello requiere haber pasado, explcita e implcitamente, formalmente o no dos etapas previas. La primera corresponde a la identificacin de la idea. Se trata de reconocer, basndose en la informacin existente e inmediatamente disponible, si hay o no alguna razn bien fundada para aceptar o rechazar de plano la idea del proyecto. En esta primera etapa se tratara de definir y delimitar la idea de un proyecto, identificando sus posibles soluciones y alternativas, tcnicas y econmicas. La segunda etapa constituye el anteproyecto preliminar o estudio previo de factibilidad. Se trata de verificar que por lo menos una de las alternativas de solucin es realizable, adems de ser tcnica y econmicamente viable. El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar todo lo concerniente a los estudios asociados al proyecto, los cuales permitirn determinar la viabilidad del mismo; es decir, analizar todos los pasos que deben seguir los gerentes para no caer en la tentacin de sobredimensionar las capacidades de la tcnica comnmente denominada formulacin y evaluacin de proyectos. 3.1 NECESIDADES Y PROYECTOS

Descrito en forma general, un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. En esta forma, pueden haber diferentes ideas, inversiones de diversos montos, tecnologas y metodologas con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del

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ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etc. Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la alta gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizs lo sugieran los maestros, los alumnos o la administracin; en el hogar, quizs seamos nosotros mismos o algn miembro de nuestra familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustracin rodeando un problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyecto existe al tomarse la decisin de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualmente, se le asignan a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese alguien es el gerente del proyecto. Una necesidad crtica impulsa la direccin general a crear un tipo de direccin de proyecto. La necesidad surge de un problema o situacin (interno o externo) que amenaza a la organizacin, o bien le ofrece una oportunidad valiosa. Puede tratarse de un nuevo producto o servicio, o de un proceso o sistema novedoso, o del desarrollo de nuevos mercados; o puede que se requiera reducir el tamao de una divisin. En el proyecto pueden intervenir varios profesionales provenientes de toda la organizacin, o unas cuantas personas de un solo departamento. El proyecto puede requerir varios meses, o aun aos, con grandes gastos, o slo unos das con poco o ningn costo. Esta parte del panorama del proyecto, documenta no solamente esa necesidad sino tambin el beneficio que representa para la organizacin emprender el proyecto. El planteamiento deber ser breve, conciso, e ir directamente al problema. Servir como alguna descripcin para aquellas personas que, aunque no implicadas directamente en el proyecto, pueden estarlo indirectamente en el apoyo del mismo, o simplemente necesitan saber lo que se va a emprender. El Proyecto de Inversin, se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o servicio, til al ser humano o a la sociedad en general. Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado artculo o piensa que producindolo va a ganar dinero. En la actualidad, una inversin inteligente, requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos

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3.2

FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Dada la gran variedad de proyectos posibles y las limitaciones prcticas en cuanto a su estudio, es conveniente detallar las fuentes para la seleccin previa de las iniciativas a investigar. Una clasificacin previa o presentacin de algunas ideas como fuentes de origen de los proyectos, puede servir como base para seleccionar los proyectos posibles, teniendo presente que las iniciativas de inversin tendrn que referirse siempre a alguna forma de examen general de la economa. Cabe destacar que los criterios de seleccin de los proyectos posibles no se excluyen entre s y deben considerarse como sugerencias metodolgicas que habrn de readaptarse de acuerdo con las circunstancias particulares en que se plantea cada problema y que sern tantos ms tiles y aprovechables cuanto ms explcito y mejor estudiado est el marco de referencia en que estn encuadrados. A continuacin se presente una clasificacin base y sencilla pera conocer la fuente de origen de los proyectos. 3.2.1 Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional Si existe un programa global de desarrollo, las proyecciones y objetivos de produccin sealados en dicho programa darn la pauta para seleccionar los proyectos que han de estudiarse. La seleccin de proyectos posibles podra utilizar dos criterios que no se excluyen: uno se basara en la consideracin de conjuntos de proyectos vinculados por factores tcnicos, que se podran llamar complejos tcnicos, y otro en la consideracin de conjuntos de proyectos vinculados por factores de localizacin, que se llamaran complejos geogrficos. En el primer caso se tratara de hacer una lista de los posibles proyectos de cada sector y de cotejar enseguida todas las listas para reagruparlas en conjuntos integrados tcnicamente. Por ejemplo, si en el programa se considera la instalacin de una industria siderrgica, la necesidad de estudiar el proyecto se pondra de manifiesto en la proyeccin de los objetivos del sector manufacturero; pero tambin podr ser necesario estudiar los proyectos complementarios de produccin de carbn, caliza, etc., que estn en el sector primario de produccin. De modo similar, si en el programa se incluye la sustitucin del papel de diario importado por el fabricado aprovechando los recursos naturales propios, el proyecto industrial aparecer en la lista de los proyectos manufactureros, pero depender, por razn de la demanda derivada, de proyectos forestales, de los de vialidad (carreteras), de energa elctrica, correspondientes al sector primario o de servicios. Seleccionando conjuntos de proyectos con este criterio tcnico, se podran determinar complejos de produccin que daran la pauta para preparar una serie de proyectos especficos. Tambin puede ser til abordar el problema a travs de los aspectos geogrficos o territoriales del programa. Conocidos los objetivos de produccin en cada sector econmico y la localizacin de los recursos naturales bsicos, ser posible conformar complejos de proyectos sobre una base regional. As, por ejemplo, en el caso de los bosques nacionales, el emplazamiento quedar sealado desde el principio y entonces se podr concretar este proyecto con otros que por razones evidentes tambin quedarn en la regin, formando de este modo complejos geogrficos armnicos.

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Se podran cotejar enseguida estos complejos deducidos del anlisis territorial y del anlisis tcnico, para formar finalmente una lista de proyectos concretos de estudio. 3.2.2 Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales Si se ha decidido realizar una programacin sectorial, esto quiere decir que tendrn de hecho preferencia para la seleccin de los proyectos relativos al sector correspondiente: Agricultura, Minera, Transporte, etc. 3.2.3 Proyectos que derivan de Estudios de Mercados El anlisis de los mercados puede sugerir por s slo una cantidad de proyectos posibles. En los pases poco desarrollados, la posibilidad se podra esquematizar como sigue: Mercados de Exportacin de bienes con ventajas comparativas, es decir, para cuya produccin el pas est bien dotado: Es el caso del caf en Brasil, del azcar en Cuba, de la minera en Venezuela y, en general, de aquellos bienes que se exportan directamente o que resultan de la manufactura de materias primas de produccin peculiar del pas. Cuando la produccin ha alcanzado ya niveles importantes, el problema central para los proyectos posibles de este tipo ser el de la capacidad de absorcin de los mercados internacionales. Dada la existencia de las condiciones naturales sealadas y la viabilidad de tales mercados, convendr estudiar nuevos proyectos que aprovechen estas circunstancias. Mercados de Exportacin de bienes con ventajas competitivas, es decir, cuya produccin no depende de condiciones naturales excepcionales. Se trata de bienes o servicios capaces de competir en el mercado internacional, aun cuando en el pas no existan condiciones naturales especialmente favorables para su produccin. Tal es el caso de la industria cinematogrfica Mexicana, este ejemplo demuestra que a priori no conviene descartar la posibilidad de desarrollar producciones para las cuales no haya suficiente mercado interno y que deben competir en el mercado internacional. En muchos casos se presentarn circunstancias de diverso tipo, que permitan desarrollar con xito una nueva actividad capaz de competir en el mercado. As, por ejemplo, sus peculiares condiciones de acceso al mercado de bienes y capital del territorio de los Estados Unidos han permitido a Puerto Rico desarrollar muchas manufacturas. Cabe recordar que no basta que tales facilidades exista: es necesario saberlas aprovechar. Los proyectos que se desarrollan a base de los mercados locales, pueden ampliar su produccin para abastecer mercados vecinos aprovechando determinadas circunstancias geogrficas, o bien, a otros pases poco desarrollados con los cuales se establecen convenios de complementacin. Debe sealarse la extraordinaria importancia de este tipo de acuerdos, que puede significar la diferencia entre producir en trminos de eficiencia y en escala ptima, o producir caro, a escala no adecuada, o simplemente no producir determinados bienes. Sustitucin de Importaciones, Por lo general, la sustitucin de bienes y servicios importados constituye una de las posibilidades ms importantes para el desarrollo de actividades productoras nacionales. El examen cuidadoso de las estadsticas de importacin pueden servir de base para una seleccin de proyectos posibles, considerando en una primera

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aproximacin el quantum de importacin de bienes especficos y la escala mnima de produccin de esos bienes. Sustitucin de productos artesanales por fabriles, Una investigacin orientada a analizar las posibilidades de sustitucin de la produccin artesanal y casera por la produccin fabril, puede sugerir el estudio de una serie de proyectos especficos. Desde un punto de vista nacional, no se puede pretender, naturalmente, la sustitucin total de este tipo de actividad, ni convendra hacerlo. Basta tener presente la artesana artstica y la de los servicios de reparacin para reconocer la importancia de algunas formas artesanales de produccin. Pero habr otras que la fbrica puede sustituir con grandes ventajas, contribuyendo adems a la elevacin general de la productividad de la mano de obra. Incremento de demanda interna, el crecimiento de la demanda de bienes y servicios ya atendida por empresas nacionales depender fundamentalmente del crecimiento de la poblacin, de los aumentos en el nivel de ingresos y de los precios. Las formas de comercializacin tambin pueden influir considerablemente sobre la cuanta de la demanda, especialmente por su posible incidencia en los precios. La previsin de estos crecimientos de la demanda y el estudio de las formas de comercializacin, pueden sugerir asimismo el estudio de proyectos especficos. Incremento de demanda insatisfecha, An sin necesidad de una revisin ms o menos sistemtica de los mercados, o de los recursos naturales, la existencia reconocida de puntos de estancamiento o la necesidad de prever la satisfaccin de servicios bsicos, proporcionar tambin antecedentes para seleccionar proyectos posibles. Tal caso se da frecuentemente en los sectores de la energa elctrica y el transporte. 3.2.4 Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales Aparte de los ya citados, la investigacin de otros recursos naturales sugerir proyectos posibles si los resultados preliminares justifican un anlisis ms detallado de su viabilidad. Este tipo de proyectos suele surgir tambin en virtud de innovaciones tcnicas que dan valor potencial a recursos que antes se consideraban carentes de valor. 3.2.5 Proyectos de Origen Poltico o Estratgico Cabe mencionar, finalmente, el hecho de que muchos proyectos se estudian y ejecutan por razones de estado o de urgencia nacional. As, la estrategia militar, los problemas de orden territorial, las presiones polticas de diverso orden o los problemas de desocupacin, pueden dar lugar a la necesidad de estudiar proyectos concretos, de ndole diversa segn las circunstancias.

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3.3

FORMULACIN DE PROYECTOS

El contenido de la formulacin de un proyecto en esencia se corresponde con las fases de concepcin y definicin del proyecto estudiadas en el captulo 1. Algunos autores (4) resumen estas fases en una denominada fase conceptual, que incluye aquellas actividades que van desde la germinacin de la idea hasta la elaboracin de la propuesta de ejecucin y se incluyen, entre otras, las siguientes: 1. Identificacin de necesidades y oportunidades 2. Traduccin de esas necesidades y oportunidades en un problema que debe ser resuelto mediante el desarrollo de un proyecto 3. Ponderacin y definicin del problema 4. Determinacin de los objetivos y metas por alcanzar 5. Anlisis del ambiente del problema 6. Anlisis de las potencialidades o recursos disponibles 7. Evaluacin de la posibilidad de alcanzar los objetivos 8. Estimacin de los recursos necesarios 9. Elaboracin de la propuesta del proyecto y su presentacin 10. Evaluacin y seleccin con base en la propuesta sometida 11. Decisin en cuanto a la ejecucin del proyecto. La formulacin del proyecto como proceso comprende dos grandes etapas: la de preparacin y la de evaluacin, apuntando que la de preparacin tiene por objetivo definir todas las caractersticas que tengan algn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos de fondos del proyecto, mientras que la de evaluacin busca determinar la viabilidad del proyecto. Asimismo se expone que en la etapa de preparacin se reconocen a su vez dos subetapas: una que se caracteriza por recopilar informacin mediante estudios especficos, -de mercado, de ingeniera, de organizacin, financiero y jurdico Esto se muestra esquemticamente en la figura 3.1. FORMULACION DE PROYECTOS PREPARACIN (ESTUDIOS) MERCADO TECNICA ORGANIZACION FINANCIERO JURIDICO Fig. 3.1 Proceso de estudio del proyecto El estudio ms simple es el denominado perfil o identificacin de la idea, el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios solo presenta estimaciones muy globales de las inversiones, costos e ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno. En algunas obras (3), contenidos de esta naturaleza se identifican bajo la denominacin de estudios de oportunidad. Un segundo tipo de estudio es el llamado de prefactibilidad o tambin anteproyecto preliminar. Este profundiza la investigacin, basndose principalmente en informacin de 29 EVALUACION

fuentes secundarias, para definir con cierta aproximacin las variables principales referidas al mercado, a las alternativas tcnicas y a la capacidad financiera. En trminos generales se estiman las inversiones probables, los costos de operacin que demandar y los ingresos que generar el proyecto. El estudio ms acabado, denominado de factibilidad o anteproyecto definitivo se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente de fuentes primarias de informacin. Se estima que un estudio de oportunidad debe tener un nivel de precisin de 30%, un estudio de prefactibilidad, de 20%, y uno de factibilidad de 10%. A grandes rasgos, se recomiendan, para estudios de prefactibilidad o factibilidad, los contenidos siguientes: 1. Resumen ejecutivo 2. Antecedente e historia del proyecto 3. Anlisis del mercado. 4. Insumos 5. Localizacin: sitio y entorno 6. Ingeniera del proyecto 7. Costos de organizacin y costos fijos 8. Recursos humanos 9. Programa de implantacin 10. Inversiones y anlisis financiero. 3.4 ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS

Los proyectos constituyen la justificacin econmica de un proceso basada en el anlisis de antecedentes y estimaciones sobre el futuro, para emprender acciones con riesgos calculados, aunque sin certeza de las previsiones. Entonces, la calidad del anlisis racional de las posibilidades de xito, est en funcin de los mejores antecedentes y los elementos de juicio que podamos prever. Para tomar una decisin sobre un proyecto, es necesario que ste sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, una decisin siempre debe estar basada en el anlisis de un sinnmero de antecedentes con la aplicacin de una metodologa lgica, que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan el proyecto. Las inversiones, y por tanto, la produccin de bienes y servicios, no deben hacerse como una aventura, sino que debe tener una slida base en la que se apoyen. Esta base es la evaluacin de proyectos. Por lo tanto, sobre la base de grupos multidisciplinario que cuenten con la mayor cantidad de informacin posible, as como toda la actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le llama evaluacin de proyectos. La elaboracin de estudios de factibilidad adquiere especial relevancia como herramienta de planificacin y ejecucin empresarial en todas las etapas de estudio y puesta en marcha de

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nuevas unidades de produccin. El alcance y definicin que entre otros propsitos se da usualmente a los estudios de factibilidad, es aquel que permite visualizar el comportamiento financiero de una futura empresa a objeto de determinar la conveniencia de su implantacin. De acuerdo con ese objetivo, generalmente las partes que conforman ese tipo de estudios estn orientadas a posibilitar al empresario la toma de decisiones en el sentido de realizar o no la inversin propuesta. Es as, por ejemplo, que tanto el estudio de mercado, como el proceso de produccin son etapas cuyo desarrollo conduce, fundamentalmente, a la exposicin de los antecedentes que permiten pronosticar los ingresos por ventas, el costo de las mismas y la magnitud de la inversin a fin de poder elaborar el anlisis financiero correspondiente. En general, para evaluar un proyecto se debe analizar los estudios siguientes: factibilidad comercial, factibilidad tcnica, factibilidad jurdica, factibilidad organizacional, factibilidad econmica-financiera. Cualquiera de estudios que llegue a una conclusin negativa puede conducir a determinar que el proyecto no se lleve a cabo, desde luego, es preferible dar por terminado un proyecto en su etapa de formulacin que en etapas posteriores. En resumen, no tiene sentido preparar el estudio de ingeniera y evaluacin de un proyecto si se sabe que no hay mercado para el producto o servicio. Tampoco tiene sentido elaborar la evaluacin econmica si se sabe que tcnica o legalmente no es posible la produccin del bien o servicio propuesto; cada una de las partes proporciona informacin para la siguiente, hasta que toda la informacin de cada una de ellas conduce a la decisin de rechazar o aceptar el proyecto. A continuacin, se desarrollarn los distintos aspectos que se deben considerar para la factibilidad de un proyecto. 3.4.1 Factibilidad comercial Busca establecer la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, de la disposicin de pago de un precio dado por esos bienes, de la determinacin de la cantidad demandada, etc. Se conoce tambin como el anlisis o investigacin de mercado. Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes: 1. Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado. 2. Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios. 3. Conocer cules son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios. 4. Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no ser aceptado en el mercado. El estudio de mercado abarca la investigacin de algunas variables sociales y econmicas que condicionan el proyecto. Entre ella se pueden mencionar factores tales como el grado de necesidad o la cuanta en la demanda de los bienes o servicios que se quiere producir, la forma

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en que estas necesidades o demanda se han venido atendiendo; la influencia que en estos aspectos tienen instrumentos tales como los precios o las tarifas. Para el anlisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura que muestra en la siguiente figura:

ANLISIS DEL MERCADO

ANLISIS DE LA DEMANDA

ANLISIS DE LA OFERTA

ANLISIS DE LOS PRECIOS

ANLISIS DE LA COMERCILIZACION

CONCLUSIN DEL ANLISIS DEL MERCADO

Este tipo de metodologa tiene la caracterstica fundamental de estar enfocada exclusivamente para ser aplicada en estudios de evaluacin de Proyectos. La investigacin que se realice debe servir de apoyo para la toma de decisiones, ya que la decisin final est encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son obstculo para llevar a cabo el proyecto. En dicha investigacin la recopilacin de la informacin debe ser sistemtica, objetiva y no tendenciosa, y los datos obtenidos deben ser de gran utilidad para la toma de decisiones. Los pasos a seguir en la investigacin de mercado son: 1. Definicin del problema. Tomando en consideracin que siempre existe ms de una alternativa de solucin y cada alternativa produce una secuencia especfica. 2. Necesidades y fuentes de informacin: esto se determina a travs de las fuentes primarias (encuestas) y las fuentes secundarias (estadsticas ajenas o propias a la empresa). 3. Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos: Si se obtiene informacin por medio de encuestas habr que disearlas de manera distinta a como se proceder en la obtencin de informacin de fuentes secundarias. Tambin es claro que es distinto el tratamiento estadstico de ambos tipos de informacin. 4. Procesamiento y anlisis de los datos: Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y anlisis. Los datos tomados deben convertirse en informacin til que sirva de base en la toma de decisiones. 5. Informe: Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar al investigador rendir su informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Definicin, Naturaleza y Usos del Producto: Para definir el producto se debe realizar una descripcin exacta del producto o los 32

productos que se pretendan elaborar, acompaado por las normas de calidad ISO 9000, en caso de que existan para ese producto en particular. El producto se puede clasificar segn su naturaleza y uso especfico, de diferentes maneras: 1. Duraderos (herramientas, muebles, aparatos elctricos) y no duraderos (alimentos frescos y envasados). 2. Bienes de consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo final. 3. Por especialidad (servicios mdicos, servicios relacionados con automviles). 4. Productos no buscados (abogados, cementerios, hospitales). Anlisis de la Demanda: El objetivo principal en el anlisis de la demanda, es determinar y medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto en la satisfaccin de dicha demanda. Cualquiera que sea el tipo de bienes o servicios que se analicen, el estudio de la demanda del proyecto debe abarcar tres grandes temas: el volumen de la demanda prevista para el perodo de vida til del proyecto, la parte de esa demanda que se espera sea atendida por el proyecto, teniendo en cuenta la oferta de otros proveedores, y los supuestos que se han utilizado para fundamentar las conclusiones del estudio. En todos estos temas estar presente el problema de los precios. Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigacin de mercado bsicamente, investigacin estadstica e investigacin de campo. Existen varios tipos de demanda: Con relacin a la oportunidad: Demanda insatisfecha (lo producido u ofrecido no cubre los requerimientos del mercado) Demanda Satisfecha (lo ofrecido al mercado es exactamente lo que ste requiere). Se pueden reconocer dos tipos de demanda satisfecha: satisfecha saturada (no puede soportar una mayor cantidad de bienes o servicios en el mercado); satisfecha no saturada (la que se encuentra aparentemente satisfecha pero que se puede crear mediante la oferta y la publicidad). Con relacin a la necesidad: 1. Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios (alimentacin, vestido, vivienda). 2. Demanda de bienes no necesarios o de lujo (perfumes, ropa fina, automviles de lujo). Con relacin a la temporalidad: 1. Demanda continua (permanece durante largos perodos). 2. Demanda cclica o estacional (relacionada con los perodos del ao por circunstancias climatolgicas o comerciales). Con relacin a su destino: 1. Demanda de bienes finales (adquiridos directamente por el consumidor). 2. Demanda de bienes intermedios o industriales (las requeridas para algn

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procesamiento para ser bienes de consumo final). En el desarrollo del estudio de la demanda es frecuente que se siga un orden diferente, comenzndose, por ejemplo, por establecer y justificar los supuestos que se utilizarn para llegar finalmente a conclusiones relativas a la demanda futura. Estos supuestos o hiptesis de trabajo pueden agruparse en dos categoras: los que se relacionan con la evolucin histrica de la demanda y los relativos a la proyeccin de la demanda futura. Mtodos de Proyeccin de la Demanda: 1. 2. 3. 4. 5. Regresin y Correlacin Lineal con dos o tres variables. Mtodo de Mnimos Cuadrados. Regresin con dos variables. Mtodos de Serie de Tiempo. Mtodo de Suavizacin Exponencial.

Anlisis de la Oferta: El objetivo que se persigue mediante el anlisis de la oferta, es determinar o medir las cantidades y las condiciones que en una economa, puede y quiere poner a disposicin del mercado un bien o servicio. La oferta, al igual que la demanda, es funcin de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la produccin, etc. La investigacin de campo que se realice, deber considerar estos factores conjuntamente con el entorno econmico en el cual ser desarrollado el proyecto. La oferta podr ser slo interna, solo externa o combinada. Cualquiera de estos casos podr corresponder a un nmero ms o menos grande de productores, acercndose a las definiciones de un mercado de competencia (al menos del lado de la oferta) o a un nmero reducido de proveedores (oligopolio). Con relacin al nmero de oferentes existen tres tipos de oferta: 1. Oferta competitiva o de mercado libre: cuando existe la libre competencia entre productores del mismo artculo, la participacin en el mercado est dada por la calidad, el precio y el servicio ofrecido, mas que a la capacidad de produccin existente y prevista. Tambin se caracteriza porque generalmente ningn productor domina el mercado. En los casos de oferta competitiva es de esperar que el proyecto en estudio sea un agregado ms al conjunto de unidades productores existente, y su xito o fracaso, desde el punto de vista del mercado, depende de su capacidad para conquistar parte de la demanda proyectada. 2. Oferta Oligoplica: el mercado se encuentra dominado por solo unos cuantos productores (mercado automviles nuevos), penetrar en este tipo de mercado es riesgoso y algunas veces imposible. 3. Oferta Monoplica: cuando existe un solo productor del bien o servicio, en este tipo de mercado se impone la calidad, el precio y la cantidad. Un Monopolista no es necesariamente un productor nico. Si el productor domina o posee ms del 95% del mercado siempre impondr precio y calidad. 34

En el anlisis de la oferta, se debe conocer factores cuantitativos y cualitativos; al igual que en el anlisis de la demanda, los datos se obtienen por fuentes primarias y secundarias. Entre los datos que se requieren para realizar un buen anlisis de la oferta estn: 1. Nmeros de productores. 2. Localizacin. 3. Capacidad instalada y utilizada. 4. Calidad y precio de los productos. 5. Planes de expansin. 6. Inversin fija y nmero de trabajadores. Cuando se trate de un proyecto de sustitucin de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como produccin por unidad de tiempo, es decir, el nivel del servicio con que cuenta actualmente el equipo. Cuando se trate de importaciones o exportaciones del producto que se estudia en el proyecto, se puede presentar las siguientes situaciones: Fabricacin de un producto que tradicionalmente se importaba: en este caso el mercado queda totalmente libre para el productor. Fabricacin de un producto que se importa parcialmente: en este caso es importante analizar las tendencias de las importaciones del producto a fin de determinar si es necesario y si hay productores que lo elaboran con la misma calidad, cantidad y oportunidad. Fabricacin de un producto de gran exportacin: se requiere determinar una demanda potencial pero en el exterior. Para la proyeccin de la oferta al igual que la demanda, es necesario hacer un ajuste con tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las terceras variables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflacin o el ndice de Precios, se obtenga el coeficiente de correlacin correspondiente. Para hacer la proyeccin de la oferta se tomar aquella variable cuyo coeficiente de correlacin sea mas cercano a uno. Anlisis de Precios El objetivo que se tiene al realizar un anlisis de precios, es determinar la cantidad monetaria a que los productores estn dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en equilibrio. Esto se puede aclarar con la situacin mundial del petrleo. Cuando hubo demanda (1976) el precio mundial subi por encima de los $ 30 dlares, y cuando baj la demanda (1986), el precio mundial cay por debajo de los $12 dlares, independientemente de su costo de produccin. Los pases por los cuales ya no sea rentable producir por debajo de ciertos precios, dejarn de vender petrleo o tendrn que absorber multimillonaria prdidas en dlares. Cada pas productor tiene un costo de produccin diferente por barril, pero esto no influye en la fijacin del precio internacional. Es slo el equilibrio entre la oferta y la demanda lo que lo determina. Tipos de precios, En materia de bienes, las modalidades ms comunes de fijacin de los precios se pueden tipificar de la siguiente manera: 35

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Precio existente en el mercado interno. Precio de similares importados. Precios fijados por el sector Pblico. Precio estimado en funcin del costo de produccin. Precio estimado en funcin de la demanda. Precios del mercado internacional (especialmente para productos de exportacin). Precios Regionales, diferenciando entre Pases que participan en un acuerdo regional y el resto del mundo.

Para ciertos tipos de servicios, como los prestados por Empresas de comercializacin, la forma de determinar el precio o tarifa se incluye en algunos de los tem presentados. Los primeros tres tipos de precios podran considerarse como precios externos al proyecto, en el sentido de que estn fijados exgenamente a l, mientras que los precios del tipo (4) y (5) tienen relacin ms directa con las caractersticas del proyecto mismo. Los ltimos dos tipos de modalidades de fijacin de precios, (6) y (7), correspondern a productos de exportacin, por lo que son ms bien parmetros para el estudio de mercado que variables que puedan eventualmente manejarse. En cualquier tipo de productos, as sea de exportacin, hay diferentes calidades y diferentes precios, El precio tambin est influido por la cantidad que se compre. Para tener una base de clculo de ingresos futuros es conveniente usar el precio promedio. Comercializacin del producto y los canales de distribucin: Es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. Al realizar la etapa de prefactibilidad en la evaluacin de un proyecto, muchas veces el estudio contempla que la empresa podr vender directamente el producto al pblico o al consumidor, pero en la realidad, cuando la empresa ya est en marcha surgen los problemas que origina, la comercializacin del producto. La comercializacin es parte vital en el funcionamiento de una empresa, se puede estar produciendo el mejor artculo en su gnero, al mejor precio, pero si no se tiene los medios para hacerlo llegar al consumidor en forma eficiente y oportuna, la empresa quiebra. Un canal de distribucin, es la ruta que toma un producto para pasar del productor a los consumidores finales, detenindose en varios puntos de esa trayectoria. En cada intermediario o punto en que se detenga, existe un pago a transaccin, adems de un intercambio de informacin. El productor siempre tratar de elegir el canal de distribucin ms ventajoso desde todos los puntos de vista. Los canales de distribucin, para los productores de consumo en masa y los de consumo industrial, son los siguientes: 1. Canales para productos de consumo popular: es la va mas corta, simple y rpida, se utiliza cuando el consumidor acude directamente a comprar el producto. 2. Canales para productos industriales: es usado cuando el fabricante considera que la venta requiere la atencin personal al consumidor; cuando el producto es muy 36

especializado y es slo de uso industrial o cuando se realizan ventas en lugares muy alejados. Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre ms de un canal de distribucin. El objetivo final del anlisis del mercado en los proyectos de carcter econmico es proyectar las cantidades de productos que la comunidad estar en condiciones de consumir a los niveles de precios que se prevn. En los proyectos sociales se trata de estimar qu parte de las necesidades que determinan la realizacin del proyecto sern atendidas, en condiciones anlogas, por sus unidades de produccin de bienes o prestacin de servicios. Hay que prever, fundndose en los anlisis hechos en este estudio, la evolucin de la oferta y la demanda, y estimar con hiptesis viables formuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participacin del proyecto en la oferta global del producto. Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre ms de un canal de distribucin. El objetivo final del anlisis del mercado en los proyectos de carcter econmico es proyectar las cantidades de productos que la comunidad estar en condiciones de consumir a los niveles de precios que se prevn. En los proyectos sociales se trata de estimar qu parte de las necesidades que determinan la realizacin del proyecto sern atendidas, en condiciones anlogas, por sus unidades de produccin de bienes o prestacin de servicios. Hay que prever, fundndose en los anlisis hechos en este estudio, la evolucin de la oferta y la demanda, y estimar con hiptesis viables formuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participacin del proyecto en la oferta global del producto. 3.4.2 Factibilidad tcnica Se relaciona con la determinacin de la posibilidad de lograr el producto deseado con los equipos, mquinas, tecnologas, recursos humanos, materias primas y servicios disponibles. En el estudio tcnico tiene como finalidad, proveer la informacin para cuantificar los recursos necesarios para las operaciones pertinentes a esta rea. Tcnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquizacin puede diferir de lo que pudiera realizarse en funcin de su grado de perfeccin. Por lo general, se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser ptima tcnicamente, pero no serlo financieramente. Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. De aqu podr obtenerse la informacin de las necesidades de capital, mano de obra, recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como la posterior operacin del proyecto.

37

Los objetivos del anlisis tcnico-operativo de un proyecto son los siguientes:


1. 2.

Verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del producto.

Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los equipos, las instalaciones y la organizacin requeridos para realizar la produccin. Con este estudio lo que se pretende es, responder las siguientes preguntas: a dnde, cunto, cundo, cmo y con qu producir lo que se desea. El tamao de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de produccin por ao. En la siguiente figura se muestra las partes que conforman una factibilidad tcnica:
ANALISIS Y DETERMINACION DE LA LOCALIZACION OPTIMA DEL PROYECTO

ANALISIS Y DETERMINACION DEL TAMAO OPTIMO DEL PROYECTO

ANALISIS DE LA DISPONIBILIDAD Y EL COSTO DE LOS SUMINISTROS E INSUMOS

IDEN11EICACION Y DESCRIPCION DEL PROCESO

DETERMINACION DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA OPERACIN DEL PROYECTO

Localizacin ptima de un proyecto: Contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mnimo (criterio social). Cuando sta no se encuentra predeterminada, debe elegirse mediante un proceso integral de anlisis que permita su compatibilizacin, entre otros factores, con el tamao. Los efectos de las disyuntivas de tener una o dos plantas sobre la decisin de la localizacin, son ms complejos de lo que parece, puesto que incorporan restricciones tcnicas a un anlisis econmico influido fuertemente por los costos del transporte, la cercana de las fuentes de materia prima y del mercado consumidor, la disponibilidad y el precio relativo de los insumos, las expectativas de variaciones futuras en la situacin vigente y otros. 38

Todo esto debe analizarse en forma combinada con los factores determinantes del tamao, como por ejemplo, la demanda actual y esperada, la capacidad financiera, las restricciones del proceso tecnolgico, etc. El objetivo general de este punto es, por supuesto, llegar a determinar el sitio donde se instalar la planta. Mtodos utilizados para la localizacin ptima de una planta:
1. Mtodo Cualitativo por puntos: Consiste en asignar valores cuantitativos a una serie de

factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce a una comparacin cuantitativa de diferentes sitios. Permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la decisin. Entre los factores a considerar para realizar la evaluacin, se encuentran los siguientes: A. Factores geogrficos: el clima, los niveles de contaminacin y desechos, las comunicaciones (carreteras, vas frreas y rutas areas), etc. B. Factores institucionales: los planes y las estrategias de desarrollo y descentralizacin industrial. C. Factores Sociales: relacionado con la adaptacin del proyecto al ambiente y la comunidad. (escuelas, hospitales, centros recreativos, facilidades culturales y de capacitacin), etc. D. Factores econmicos: se refiere a los costos de suministro e insumos en la localidad (mano de obra, materia prima, agua, energa elctrica, combustibles, infraestructura disponible, terrenos y la cercana de los mercados y las materias primas) Se puede aplicar el procedimiento siguiente para jerarquizar los factores cualitativos: 1. Desarrollar una lista de factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben sumar 1 100), y el peso asignado depender exclusivamente del criterio del investigador. 3. Asignar una escala comn a cada factor (por ejemplo de o a 10) y elegir cualquier mnimo. 4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificacin por el peso. 5. Sumar la puntuacin de cada sitio y elegir el de mxima puntuacin. Ejemplo del modelo cualitativo por punto: Mtodo cuantitativo de Vogel: Este mtodo apunta al anlisis de los costos de transporte, tanto de materias primas como de productos terminados. Su objetivo es reducir al mnimo posible, los costos del transporte destinado satisfacer los requerimientos totales de la demanda y el abastecimiento de los materiales. Los supuestos, tambin considerados como desventaja del mtodo, son: 1. Los costos de transporte son una funcin lineal del nmero de unidades embarcadas. 2. Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades homogneas. 39

3. 4. 5. 6.

Los costos unitarios de transporte no varan de acuerdo con la cantidad transportada. La oferta y la demanda deben ser iguales. Las cantidades de oferta y demanda no varan con el tiempo. No considera ms efectos para la localizacin que los costos del transporte.

Entre sus ventajas est, que es un mtodo preciso y totalmente imparcial. Todos los datos se llevan a una matriz oferta-demanda u origen y destino. Se escoger aquel sitio que produzca los menores costos de transporte, tanto de materia prima como de producto terminado. En la figura siguiente se muestra una matriz ordinaria del mtodo y los pasos que se siguen para su solucin. En los renglones A, B, C, se encuentran los sitios que abastecern la demanda hasta los sitios W, X, Y, 7. En el recuadro de cada interseccin oferta - demanda aparece el costo de transportar una unidad desde un sitio de origen (oferta) A, por ejemplo hasta su sitio de destino (demanda) Y, por ejemplo. En la parte derecha de la matriz, en el rengln de la base, aparecen las cantidades mximas de oferta y demanda de cada localidad. Determinacin del tamao ptimo del Proyecto: El aspecto tcnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. En la prctica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea limitada por las relaciones recprocas que existen entre el tamao y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento. 1. El tamao del proyecto y la demanda: La demanda es unos de los factores ms importantes para condicionar el tamao de un proyecto. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso de que la demanda sea superior a dicho tamao; y si fuera igual a la demanda no se recomienda llevar a cabo la instalacin, ya que sera muy riesgoso. Cuando el rgimen es Oligopolio, no se recomienda tratar de introducirse al mercado, a menor que se realicen acuerdos con le propio oligopolio acerca de la reparticin del mercado existente o asegurar el abastecimiento en las materias primas. 2. El tamao del proyecto y los suministros e insumos: El abastecimiento suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Este aspecto es una limitante para el tamao del proyecto desde el punto de vista de carencia, ya que se deben listar todos los proveedores de materias primas e insumos con sus respectivos alcances en el suministro de los mismos. Cuando el proyecto se encuentre en una etapa ms avanzada, se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores para abastecer las cantidades de materias primas e insumos necesarias para el proyecto. En caso de que de que estos no puedan abastecer, se debe acudir a otras alternativas tales como: buscar en el 40

extranjero, cambiar de tecnologa en caso de ser posible o desistir del proyecto. 3. El tamao del proyecto, la tecnologa y los equipos: Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mnimos de produccin los costos seran elevados, por lo tanto no se justificara la operacin del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamao y la tecnologa influirn a su vez en las relaciones entre tamao, inversiones y costo de produccin. Por lo que se podra decir que la tecnologa y los equipos tienden a limitar el tamao del proyecto a un mnimo de produccin necesario para ser aplicables. 4. El tamao del proyecto y el financiamiento: Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de tamao mnimo, no se puede realizar el proyecto. Si los recursos econmicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaos para los cuales existe una gran diferencia de costos y rendimiento econmico para producciones similares, se recomienda escoger aquel tamao que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad, y que ofrezca los menores costos y un alto rendimiento de capital. 5. El tamao del proyecto y la organizacin: Cuando se haya realizado un estudio que determine el tamao ms apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no slo con suficiente personal, sino tambin con el personal tcnico apropiado para cada uno de los aspectos de la empresa. Hay que prevenir los obstculos que se puedan tener en este sentido, para que no sean impedimento en el tamao y la operacin de la planta. Mtodos para determinar la capacidad ptima de una planta: 1. Mtodo Lange Lange define un modelo particular para fijar la capacidad ptima de produccin de la nueva planta, basndose en la hiptesis real de que existe una relacin funcional entre el monto de la inversin y la capacidad productiva del proyecto, lo cual permite considerar a la inversin inicial como medida directa de la capacidad de produccin (tamao). Si se logra obtener una funcin que relacione a la inversin inicial y a los costos de produccin, sta mostrar que un alto costo de operacin est asociado con una inversin inicial baja y viceversa. Esto se debe a que el mayor uso de un factor permite una menor inversin en otro factor. De acuerdo con el modelo habr que hacer el estudio de un nmero de combinaciones inversin-costo de produccin de tal modo que el costo total sea mnimo. Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversin en el presente, es necesario agregar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos los costos futuros para hacer la comparacin. La expresin del costo total mnimo quedara como sigue: 41

t n 1

CostoTotal

I0 C
t 0

C 1 i
t

donde: C = costos de produccin Io = inversin i = tasa de descuento t = perodos considerados en el anlisis El mtodo Lange es muy intuitivo, pero no evita que se tengan que variar aproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que se estudie hay que conocer la inversin y los costos de produccin. 2. Mtodo de Escalacin Una forma ms detallada de determinar la capacidad ptima de produccin, es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto nmero de turnos de trabajo y horas extras. Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, este mtodo resulta muy til. Consideraciones sobre la capacidad en el reemplazo de un equipo: Cuando se realizan estudios de sustitucin de equipos, cambia el concepto y clculo de la capacidad. El tamao aqu, es simplemente la capacidad real de produccin del equipo que se pretende comprar, expresado como unidades de produccin por unidad de tiempo (piezas / horas). La capacidad de la mquina que se adquiera, debe ser muy superior a la demanda actual de servicio de la misma, es decir, debe ser tal que pueda absorber sin problema la creciente demanda de servicio por parte de la empresa, al menos durante el horizonte de planeacin del estudio. Ingeniera del Proyecto: El objetivo general del estudio de ingeniera del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima de la planta, hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva. El proceso de produccin, es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformacin de una serie de insumos, para convertirlos en productos mediante una determinada funcin de produccin. En esta parte, el investigador selecciona una determinada tecnologa de produccin, es decir, el conjunto de conocimientos tcnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin de produccin. En el momento de elegir la tecnologa que

42

se emplear, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigacin de mercados, pues esto dictar las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la seleccin de la tecnologa Debe considerar la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudar a evitar tiempos muertos y a diversificar ms fcilmente la produccin en un momento dado. Asimismo, analizar detalladamente la adquisicin de equipos y maquinarias, considerando muchos factores (Proveedor, precio, dimensiones, capacidad, flexibilidad, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de energa, infraestructura necesaria, equipos auxiliares, costo de los fletes y seguros, costo de instalacin y puesta en marcha, existencia de refacciones en el pas, etc.) para hacer la adquisicin ptima.

Las tcnicas que se utilizan en el anlisis del proceso de produccin son: Diagrama de Bloque. Diagrama de Flujo. Cursograma Analtico. Distribucin de la planta: Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son: 1. 2. 3. 4. 5. Integracin total de los factores que afectan la distribucin. Mnima distancia de recorrido para el manejo de materiales, trazando el mejor flujo. Utilizacin del espacio cbico al mximo cuando se tienen espacios muy reducidos. Seguridad y bienestar para trabajador. Flexibilidad para reajustarse fcilmente a los cambios que exija el medio.

El tipo de distribucin est determinado en gran parte por: Cualquiera que sea la manera en que est hecha una distribucin de la planta, afecta el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles del inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los empleados. 1. El tipo de producto: ya sea un bien o servicio, el diseo del producto y los estndares de calidad. 2. El tipo de proceso productivo: tecnologa empleada y el tipo de materiales que se requieren. 3. El volumen de produccin: tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y bajo volumen de produccin. 43

Existen tres tipos bsicos de distribucin: 1. Distribucin por proceso. 2. Distribucin por producto. Actualmente, hay muchos avances en la implantacin de distribuciones flexibles. Esto es, distribucin de fcil y econmica adaptacin a un cambio de proceso de produccin, que incorpora las ventajas de la distribucin por proceso y por producto, lo cual hara a una empresa mucho ms competitiva en su rea 3.4.3 Factibilidad jurdica En general, trata de fijar la posicin de la empresa en aspectos legales, ticos, morales, con relacin a la actividad en s misma o a las condiciones que el proyecto exige. Este factor es bsico en la decisin de inversin individual y aun en las decisiones organizacionales. En toda nacin existe una Constitucin que rige los actos tanto del gobierno en el poder, como de las Instituciones y los Individuos. A esa norma le sigue una serie de cdigos de la ms diversa ndole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal; finalmente existe una serie de reglamentaciones de carcter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos. La Constitucin y una gran parte de los cdigos y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en consideracin, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurdico. Los Proyectos antes de ponerse en marcha deben incorporarse y acatar las disposiciones Jurdicas vigentes. Desde la primera actividad, como es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los distintos tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms importante es la forma y el monto de participacin extranjera en la empresa. Por ello, la primera decisin Jurdica que se adopta, es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la forma cmo se administrar. En segundo lugar, determinar la forma de participacin extranjera en caso de que llegara a existir. A continuacin se mencionan aspectos relacionados con la empresa y la forma cmo repercute un conocimiento profundo del marco Jurdico en el mejor aprovechamiento de los recursos con ella cuenta:

Sector Industrial: 1. Legislacin ambiental sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentacin del producto, sobre todo en el caso de los alimentos. 2. Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes. 3. Permisos de viabilidad y sanitarios para el transporte del producto. 44

Localizacin: 1. Estudios de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races. 2. Litigios, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de agua en determinadas zonas. 3. Apoyos fiscales por medio de exencin de impuestos, a cambio de ubicarse en determinada zona. 4. Gastos notariales, transferencias, inscripcin en registro Pblico de la Propiedad y el Comercio. 5. Determinacin de los honorarios de los especialistas o profesionales que efecten todos los trmites necesarios. Tcnica: 1. Transferencia de tecnologa. 2. Compra de marcas y patentes. Pago de regalas. 3. Aranceles y permisos necesarios en caso que se importe alguna maquinaria o materia prima. 4. Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos. Administracin y Organizacin: 1. Leyes que regulan la contratacin del personal sindicalizado y de confianza, pago de utilidades al finalizar el ejercicio. 2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social, ayuda de vivienda, etc. 3. Leyes sobre seguridad industrial mnima y obligaciones patronales en caso de accidentes de trabajo. Aspecto Financiero y Contable: 1. La Ley de Impuesto sobre la Renta rige todo los concerniente a: tratamiento Fiscal sobre depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal para la valuacin de inventarios, prdidas o ganancias de operacin, cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no estn sujetos a esta maniobra, etc. 2. Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia, hay que conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crdito, as como las obligaciones contractuales que de ello se deriven. 3.4.4 Factibilidad organizacional Seala las necesidades de una estructura administrativa y de personal que el proyecto exige y las posibilidades reales de satisfacerlas. Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan 45

objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera para optimizar su uso. Esta asignacin prctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa, slo la hace un administrador eficiente. Todas estas actividades de un proyecto y su administracin deben ser previstas adecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esa es la mejor manera de garantizar que los objetivos de la empresa pueden ser cumplidos. Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos no slo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria. Como se puede observar, la decisin de plantear en el estudio la contratacin de determinados servicios externos iniciales y permanentes har variar en gran medida los clculos sobre inversin y costos operativos. Por otro lado, debe aclararse que sera errneo disear una estructura administrativa permanente; sta es tan dinmica como lo es la propia empresa. Es decir, se debe dotar a la organizacin de la flexibilidad suficiente para adaptarse rpidamente a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad tambin cuenta en lo que se refiere a las instalaciones y los espacios administrativos disponibles. Los nicos casos en que se podr obviar tal estudio, sern aquellos en que se trate: 1. De un proyecto reiterativo, en el que se considere que es posible repetir los clculos de un estudio de las inversiones y de los costos de administracin de otro proyecto realizado anteriormente. 2. De un proyecto que vaya a insertarse en una empresa existente, donde pueda presumirse que la inversin marginal no requerir efectuar cambios en la estructura organizacional o en los procedimientos administrativos que alteren los niveles de inversiones o costos. 3. De un proyecto donde, dada sus particulares y conocidas caractersticas, el apoyo organizacional requerido sea mnimo, y no se justifique un estudio cuyo costo podra ser superior al beneficio de la informacin. Cualquier otro caso har inconveniente la omisin de este estudio. 3.4.5 Factibilidad econmica - financiera Es la determinacin de los mritos econmicos del proyecto, o sea, la comparacin entre el valor econmico de lo producido por el proyecto y el valor econmico de lo consumido por el mismo. El estudio econmico, est basado en la sistematizacin de la informacin procesada en los estudios de mercado y tcnicos, con el objeto de cuantificar la inversin en los activos que requiere el proyecto para la transformacin de insumos y el clculo del capital de trabajo. Una vez que se finaliza el estudio de mercado y los aspectos tcnicos, el siguiente paso es estimar los costos y los ingresos que ocurrirn como consecuencia de la implantacin y la operacin del proyecto. La estimacin de los flujos monetarios se refiere a la determinacin por anticipado de estos costos e ingresos y su realizacin se lleva a cabo mediante el uso de tcnicas muy 46

variadas que dependen de diversos factores: 1. 2. 3. 4. 5. Elementos a ser estimados. Tipo de empresa. Cantidad de informacin disponible. Facilidad para el manejo de datos. Conocimiento, experiencia y actitud del analista.

En la estimacin de los costos e ingresos se debe dar gran importancia a los sucesos futuros y a las relaciones con los datos pasados, con el fin de utilizar en una forma adecuada la informacin existente. Como fuentes de informacin se pueden usar los medios siguientes: estadsticas de ventas, de produccin, de inventario, de control de calidad, de compras y mantenimiento, estados financieros, estudios de movimiento y tiempo, informes y boletines gubernamentales, catlogos de fabricantes y distribuidores de mquinas y herramientas, revistas bancarias y publicaciones de asociaciones de productores a niveles nacionales e internacionales segn sea el requerimiento. Adicionalmente, las fuentes que se utilizan para la estimacin de los costos e ingresos, tambin varan dependiendo de la fase en la cual se encuentre el estudio del proyecto. Si se trata de la fase de prefactibilidad o ante-proyecto, se utilizan fuentes de informacin indirecta provenientes de publicaciones, boletines, libros de textos, revistas, etc. En cambio, si el proyecto se encuentra en una fase de estudios ms avanzada, por ejemplo la de factibilidad, se utilizan fuentes de informacin directa tales como: consumidores, suplidores de materias primas, proveedores de equipos, registros histricos de procesos similares, etc. Elementos del estudio Econmico - Financiero 1. Inversiones del proyecto: la mayor parte de las inversiones se deben realizar antes de la puesta en marcha del proyecto, as mismo pueden existir inversiones que sean necesarias realizar durante la operacin, ya sea por reemplazo de activos o por el aumento de la capacidad de trabajo. Inversiones antes de la puesta en marcha: Las inversiones realizadas antes de la puesta en marcha del proyecto se pueden resumir como sigue: activos fijos o tangibles y activos nominales o intangibles. En esta clasificacin difieren varios autores, por ejemplo Nassir y Reinaldo Sapag Chain consideran el capital de trabajo como una inversin previa a la puesta en marcha del proyecto, en cambio Gabriel Baca Urbina, lo seala como una excepcin de la inversin final. Los activos fijos o tangibles son los bienes propiedad de la Empresa, como terrenos, edificios, mobiliario, maquinarias, equipos, vehculos de transporte, herramientas y otros. Los activos nominales o intangibles son los bienes propiedad de la empresa necesarios para su funcionamiento y que incluyen: patentes de invencin, marcas, diseos comerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia tcnica o transferencia de tecnologa, gastos pre-operativos y de instalacin y puesta en marcha, contratos de servicios (luz, telfono, agua, etc), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en

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futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniera, estudios de evaluacin, capacitacin de personal dentro y fuera de la empresa, etc. Todas las inversiones previas a la puesta en marcha deben expresarse en el monto cero del proyecto. 2. Capital de trabajo: contablemente este capital es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista prctico es el capital con que hay que contar para la operacin normal del proyecto, durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamao determinado. El ciclo productivo se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operacin y termina cuando se venden los insumos transformados en productos terminados, y se percibe el producto de la venta y queda disponible para cancelar nuevos insumos. En sntesis, hay que financiar la primera produccin antes de recibir ingresos, luego debe comprarse materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar crditos en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos diarios de la empresa. Todo esto representa el activo circulante el cual se compone bsicamente de tres rubros: caja y banco, inventarios y cuentas por cobrar. Los mtodos principales para calcular el capital de trabajo son los de capital de trabajo bruto, capital de trabajo neto, ciclo productivo y dficit acumulado mximo. 3. Costos del proyecto: Costo, es una palabra muy utilizada pero nadie ha logrado definirla con exactitud, debido a su amplia aplicacin, pero se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo hecho en el pasado (no tiene efecto para propsito de evaluacin), en el presente (en evaluacin econmica se les llama inversin), en el futuro (proyectado en una evaluacin) o en forma virtual (costos de oportunidad). Costos de Produccin: Los costos de produccin estn formados por los siguientes elementos: Materias Primas: Son los materiales que entran y forman parte del producto terminado. Mano de Obra Directa: Es la que se utiliza para transformar la materia prima en producto terminado. Mano de Obra Indirecta: Es la necesaria en el departamento de produccin, pero que no interviene directamente en la transformacin de las materias primas. Materiales Indirectos: Forman parte auxiliar en la presentacin del producto terminado, sin ser el producto en s. Costos de los Insumos: Excluyendo, por supuesto, los rubros mencionados, todo proceso productivo requiere una serie de insumos para su funcionamiento. Costo de Mantenimiento: Es un servicio que se contabiliza por separado, en virtud de las caractersticas especiales que puede presentar. Se puede dar mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a la Planta. Costo por Depreciacin y Amortizacin: Estos son costos virtuales, esto es, se tratan y tienen el efecto de un costo sin serlo. Costos de Administracin: Son costos que provienen de realizar la funcin de administracin dentro de la empresa. Fuera de las dos grandes reas de una empresa, que son produccin y

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venta, los gastos de todos los dems departamentos o reas que pudieran existir en una empresa se deben cargar a administracin y costos generales. Costos de Ventas: La gerencia de ventas, tambin llamada mercadotecnia, puede abarcar entre otras muchas actividades, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos, el estudio de la estratificacin del mercado, la publicidad, la competencia, la tendencia de las ventas, etc. Por lo tanto, la magnitud del costo de ventas depender tanto del tamao de la empresa, como del tipo de actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle ese departamento Costos Financieros: Son los intereses que se deben pagar en relacin con capitales obtenidos en prstamos. Algunas veces estos cotos se incluyen en los generales y de administracin, pero lo correcto es registrarlos por separado, ya que un capital prestado puede tener usos muy diversos y no hay por qu cargarlo a un rea especfica. En resumen, los costos totales de la empresa su puede clasificar de manera genrica como costos de produccin, de administracin y de ventas. Otro costo importante son los financieros, pero no se incurre en ellos al pedir un prstamo ya que consisten en los intereses que se pagan peridicamente por la cantidad prestada, por lo que se podr o no tener este tipo de costo dentro de una empresa. 4. Cronograma de Inversiones: es necesario construir un cronograma de inversiones para planificar y controlar mejor los costos e inversiones del proyecto. Este cronograma consiste en un diagrama en el cual se toma en cuenta los plazos de entrega ofrecidos por los proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en instalar como poner en marcha los equipos, se calcula el tiempo contable para capitalizar o registrar los activos en forma contable. Es una herramienta muy til para la etapa de evaluacin del proyecto. 5. Depreciaciones y amortizaciones: el trmino depreciacin tiene exactamente la misma connotacin que amortizacin, pero el primero slo se aplica al activo fijo, ya que con el uso, estos bienes valen menos; es decir, se deprecian. En cambio la amortizacin slo se plica a los activos intangibles, ya que, por ejemplo, si se ha comprado una marca comercial sta con el transcurre del tiempo no baja de precio, no se deprecia, por lo que el trmino amortizacin significa el cargo anual que se hace para recuperar esa inversin. El objeto del estado y el beneficio del contribuyente es que toda inversin pueda ser y recuperada por la va fiscal, excepto el capital de trabajo. La inversin y el desembolso del dinero ya se efectu en el momento de la compra, y hacer un cargo por esa compra implica que en realidad ya no se est desembolsando ese dinero, entonces, se est recuperando. Los mtodos de depreciacin ms comunes son los de lnea recta, suma de los dgitos, doble tasa sobre saldo decreciente y unidades de produccin, cualquiera que sea el mtodo que debe aplicarse, se har sobre el valor por depreciar que resulta de: Vd =Va-Vr Vd = representa el valor por depreciar, Va = el valor de adquisicin 49

Donde:

Vr = el valor de rescate.

6. Ingresos del Proyecto: los ingresos ms relevantes en el proyecto son los que se derivan de las ventas del bien o servicio que producir el proyecto. Sin embargo, hay otros ingresos que deben considerarse para evaluar con mayor objetividad el mismo. Estos son los ingresos que se generan por la venta de los activos de reemplazo, por la venta de subproductos o por la prestacin de algn servicio complementario, como el arrendamiento de bodega o la venta de servicios de computacin. Al igual que en el clculo de los costos se debe precisar el momento en que se efecta la venta. 7. Valor de rescate o de salvamento: el valor de rescate o salvamento supone la recepcin de un ingreso por concepto de la venta de un activo fijo al trmino del perodo de evaluacin. La forma ms simple de obtener el valor de salvamento es en funcin del valor en libro de los activos, pero es la ms inexacta. Otra forma, que mejora la estimacin levemente, es la del valor de mercado de los activos. El ms eficiente de los mtodos es el del valor actual de los beneficios netos futuros, que considera el precio del proyecto en funcionamiento. 8. Flujo de caja proyectado: la proyeccin del flujo de caja constituye uno de los elementos ms importante del estudio de un proyecto, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre los resultados que en el se determinen. Elementos del flujo de caja: el flujo de caja de un proyecto lo conforman cuatro elementos bsicos: a. Los egresos iniciales de fondos. b. Los ingresos y egresos de operacin. c. El momento en que incurren los ingresos y egresos. d. El valor de rescate del proyecto. Los egresos iniciales son el total de la inversin inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto. El capital de trabajo, a pesar de que no implica siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin, se considera como un egreso en el momento cero, ya que debe quedar disponible para que el administrador del proyecto pueda utilizarlo en su gestin. El flujo de caja sistematiza la informacin de las inversiones previas a la puesta en marcha, las inversiones durante la operacin, los ingresos y egresos de operacin, el valor de salvamento del proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. 8. Flujo de caja del inversionista: En la mayora de los proyectos se combinan recursos propios con recursos financieros externos o ajenos. En este ltimo caso, al flujo de caja se le descuentan los gastos financieros para calcular el impuesto de la manera correcta, y se le resta adems la amortizacin, obteniendo as el excedente para el inversionista, el cual deber compararse y usarse la tasa de costo del capital propio, con la parte de la inversin financiada por el inversionista. Es decir, se debe utilizar la tasa de costo ponderado del capital o la tasa de costo del capital propio s se evala el proyecto para el inversionista. 9. El punto de equilibrio: no es una tcnica para calcular la rentabilidad de una inversin, 50

sino que es una importante referencia que siempre debe tenerse, pues seala el nivel de produccin en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos totales incurridos en ese nivel de produccin. A pesar de las desventajas que presenta como herramientas de evaluacin no debe olvidarse su inclusin en el estudio, como punto de referencia ene le anlisis econmico. 10. El Estado de Resultados: es un condensado de una serie de informacin que se obtuvo con anterioridad; muestra justamente las prdidas y ganancias en que pudo haberse incurrido en la operacin de la empresa. El objetivo del anlisis de este estado de ganancias y prdidas, es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo del proyecto, que son el beneficio real de la operacin de la planta, y se obtienen restando a los ingresos todos los costos en que incurra la planta y los impuestos que deba pagar. La mayor utilidad del estado de ganancias y prdidas, es que permite obtener los flujos netos de efectivo y stos sirven para realizar la evaluacin econmica del proyecto. 11. Tasa mnima aceptable de rendimiento: es la tase mnima de ganancia sobre la inversin propuesta. Uno de los aspectos vitales del estudio econmico es la determinacin de la tasa mnima aceptable de rendimiento (TMAR), ya que este ser el punto de comparacin cuando llegue el momento de la evaluacin econmica. Existe la creencia de que la TMAR de referencia debe ser la tasa mxima ofrecida por los Bancos a una inversin a plazo fijo. Esto es incorrecto, si se obtiene la diferencia entre el rendimiento Bancario y la Inflacin, siempre habr una prdida en el valor real de la moneda, adems el deber ser es que el dinero invertido en el Banco prcticamente no tiene riesgo. La referencia ms conveniente es el ndice de inflacin, cuando el inversionista arriesga su dinero, para l no es atractivo mantener el poder adquisitivo de su inversin, le interesa un rendimiento que haga crecer su dinero ms all de haber compensado los efectos de la inflacin. TMAR = ( i + f + if) Donde i = premio al riesgo f = inflacin El ndice inflacionario para calcular la TMAR debe ser el promedio pronosticados para los prximos cinco aos. Este valor depende del riesgo en que se incurre al hacer la inversin, una buena referencia para ajustar este ndice es el mercado de valores, otra referencia es el propio estudio de mercado, con fuentes de informacin primaria, donde es posible percatarse de las condiciones reales del mercado y del riesgo que se asume al introducir en l. 12. Financiamiento: una empresa est financiada cuando ha pedido capital en prstamo para cubrir necesidades econmicas. La determinacin del financiamiento ms adecuado debe conducir a una optimizacin del retorno del proyecto. El conocimiento certero de la fuente de financiamiento es el factor determinante, puesto que en funcin de l los proyectos pueden resultar mas o menor rentables. La eleccin de una fuente de financiamiento puede variar a travs del tiempo dependiendo del sistema en el cual est inmerso el proyecto. El preparador y evaluador de proyecto, debe tener como una de sus principales actividades el estudio y anlisis del medio 51

econmico y financiero en el cual est inmerso el proyecto y tener presente que ha mayor riesgo del inversionista, el endeudamiento debera ser menor. Las fuentes de financiamiento pueden ser internas y/o externas y stas pueden ser nacionales o internacionales. 13. El Balance General: muestra el valor real de la empresa hacia el final de un perodo contable; sin embargo, slo se recomienda la presentacin del balance general inicial, pues presentar balances de perodos futuros implica incurrir en suposiciones cuya base probablemente no es aceptablemente firme. La igualdad bsica del balance es la siguiente: Activo = Pasivo + Capital Activos son las propiedades, materiales o no. Pasivos son las obligaciones o deudas que se tengan con terceros. Capital significa los activos representados en dinero o en artculos, que son propiedad de los accionistas o propietarios directos. Los Balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cul se considera que es el valor real de la empresa en un momento determinado. En la actualidad es un poco difcil realizar un balance adecuadamente, debido a los altos ndices inflacionarios que padece el pas. 3.5 EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACION DEL PROYECTO

El estudio de la evaluacin econmica es la parte final de toda la secuencia de anlisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabr hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo, se habr determinado un lugar ptimo para la localizacin del proyecto y el tamao ms adecuado para este ltimo, se conocer y dominar el proceso de produccin, as como todos los costos en que se incurrir en la etapa productiva, adems de que se habr calculado la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sin embargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del proyecto durante los primeros cinco aos de operacin, an no se habr demostrado que la inversin durante los primeros cinco aos ser econmicamente rentable. En este momento surge el problema sobre el mtodo de anlisis que se emplear para comprobar la rentabilidad econmica del proyecto. Si aceptamos que el objetivo final de toda decisin administrativa es la utilizacin ptima de los recursos, que los proyectos siendo bloques del proceso de desarrollo exigen la asignacin de recursos, y que los recursos para toda organizacin son limitados y escasos, es fcil concluir que el desarrollo se logra ms rpidamente en la medida en que los proyectos que se realicen sean los ms eficaces y se ejecuten con la mayor eficiencia. En otros trminos, que se hagan los proyectos que son los ptimos de realizar y que se realicen con las nociones de eficiencia y productividad. Por lo anterior las decisiones gerenciales tal vez ms difciles y de mayor incidencia son las soluciones de inversin o decisiones sobre proyectos. Estas decisiones implican bsicamente establecer el tipo (qu se va a hacer), la forma (cmo se va a hacer), el momento (cundo se va a hacer) y el monto 52

(cunto se va a invertir) de recursos que van a asignarse a cada una de las actividades de desarrollo. 4 ORGANIZACIN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15)

La adopcin de un modelo organizacional de gerencia de proyectos se ha analizado que implica un cambio con respecto a modelos organizacionales tradicionales. Las circunstancias que pueden inducir un cambio de este tipo han sido consideradas. La decisin de adoptar tal tipo de cambio, por lo tanto, debe haber sido fundamentada y aceptada por todos los involucrados. No obstante, pueden subsistir incomprensiones en cuanto a todas las implicaciones de la decisin. El hecho de que se establezca una gerencia de proyectos segn uno u otro modelo organizacional para alcanzar determinados objetivos, en un espacio de tiempo en ocasiones corto (lo que otorga un carcter temporal al trabajo) y que ese tipo de entidad organizativa goce de una alta independencia excepto en cuanto a los efectos administrativos generales, puede provocar recelo en individuos que en una u otra forma deben contribuir de forma importante al xito del proyecto. Por lo tanto, importante es, desde el principio, procurar una aceptacin consciente del hecho de la formacin de la gerencia de proyectos de que se trate y la comprensin de su forma de operar en el seno de la empresa. Esto puede coadyuvar de manera decisiva a evitar los conflictos y al xito del empeo, pues en definitiva, la gerencia de proyectos, independientemente del modelo organizacional que se adopte, no puede ser el resultado del trabajo de un individuo. Se requiere un gerente del proyecto, posiblemente un segundo jefe del proyecto, una oficina del proyecto y un grupo de proyecto, interviniendo, como se ha analizado, reas funcionales de la empresa. Las caractersticas especficas de estos componentes de la gerencia de un proyecto en particular estarn en dependencia de las caractersticas del proyecto en s que, segn se ha tratado, pueden ser las ms diversas, cada proyecto debe ser considerado como nico. Por lo tanto, antes de proceder a organizar el equipo del proyecto debern estudiarse con rigor las caractersticas del mismo, a fin de hacerlo con acierto. Pero para cualquier proyecto, algunos aspectos s resultan generales, comunes, y deben ser tenidos en cuenta para lograr ese acierto. 4.1 Requerimientos fundamentales

Cada uno de los integrantes de un equipo de proyecto debe poseer una clara comprensin de que el xito del proyecto solo es posible si se dedican enteramente al mismo y si dominan los requerimientos fundamentales del proyecto relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los vnculos con el cliente. La direccin del proyecto. La planificacin del proyecto. El control del proyecto. La evaluacin del proyecto. La informacin sobre el proyecto.

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Cada integrante debe convertirse en una autoridad con respecto a estos requerimientos, pero como es muy difcil que cualquiera de ellos los domine todos con igual profundidad, deben aprender y gustar del trabajo en equipo. El trabajo en equipo es esencial para el xito del proyecto. La persona ms importante de una gerencia de proyectos es el gerente del proyecto, debiendo tenerse especial cuidado en su seleccin. 4.2 El gerente del proyecto

La primera cuestin que se debate al tener necesidad de seleccionar un gerente de proyectos es si debe provenir de dentro o de fuera de la empresa. Los puntos de vista difieren, pero parece ser aceptado, en general, que es preferible que provenga de dentro de la empresa por las razones siguientes: 1. Conocimiento de la empresa, sus polticas, procedimientos y personas. Eso permite que rindan resultados de calidad en menor tiempo 2. Se les conoce por su desempeo anterior, por lo que la seleccin puede hacerse sobre bases ms fundamentadas y ubicarlos en posiciones donde su desempeo puede ser efectivo. 3. Los clientes prefieren a un gerente de proyectos con una trayectoria probada dentro de la propia empresa. El gerente del proyecto debe asumir las responsabilidades principales siguientes: 1. Producir el resultado final del proyecto con los recursos disponibles, dentro de las restricciones de tiempo, costo y tecnologa 2. Satisfacer los objetivos de ganancia 3. Tomar todas las decisiones requeridas 4. Constituir el punto focal de comunicacin con respecto al cliente as como con respecto a la gerencia superior y a las gerencias funcionales 5. Negociar con las reas funcionales para el cumplimiento de todos los paquetes de trabajo, dentro de las restricciones del proyecto 6. Resolver todos los conflictos, siempre que sea posible sin aplicar la referencia jerrquica. Esas responsabilidades principales llevan implcitas las responsabilidades gerenciales especficas que a continuacin se sealan en la tabla siguiente,

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Interfases de productos 1. Comportamiento de las partes o componentes del producto. 2. Conexin fsica de las partes o componentes Interfases del proyecto Gerencia de 1. Cliente interfases 2. Gerencia general 3. Gerencias funcionales 4. Cambios de responsabilidades 5. Flujos de informacin Interfases de materiales (control de inventarios) 1. Tiempo (el programa) 2. Recursos humanos 3. Dinero Gerencia de 4. Facilidades recursos 5. Equipos 6. Materiales 7. Informacin /tecnologa 1. Incremento de la utilizacin de los equipos Gerencia de 2. Incremento de la eficiencia planificacin 3. Reduccin de los riesgos y control 4. Identificar alternativas de solucin a los problemas 5. Identificar alternativas de solucin a los conflictos Para el desempeo de tales responsabilidades principales y gerenciales especficas se requiere que el gerente de proyecto sea un individuo que rena determinadas caractersticas, como las siguientes: (4) Flexibilidad y habilidad Preferencia por desarrollar iniciativas y ejercer liderazgo significativos Acometividad, confianza en s mismo, poder de persuasin, facilidad de palabra Ambicin, activismo, dinamismo Efectividad como comunicador y como integrador Amplio espectro de intereses personales Serenidad, entusiasmo, imaginacin, espontaneidad Habilidad para lograr un balance entre las soluciones tcnicas y el tiempo, el costo y los recursos 9. Organizado, disciplinado y honesto 10. Perfil general ms bien que especializado 11. Capaz y deseoso de dedicar la mayor parte de su tiempo a planificar y controlar 12. Capaz de identificar problemas 13. Dispuesto a tomar decisiones 14. Habilidad para distribuir adecuadamente su propio tiempo. El gerente de proyectos debe ser un individuo que posea las habilidades profesionales siguientes: (4) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

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1. Habilidad tcnica, que se relaciona con el desarrollo y aplicacin de determinados mtodos y tcnicas relacionados con su actividad diaria 2. Habilidad administrativa, que se relaciona con la habilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar procesos 3. Habilidad interpersonal, que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas, comunicando, interactuando, motivando, influyendo. Segn algunas investigaciones, (4) los atributos ms importantes que debe reunir un gerente de proyectos son: 1. 2. 3. 4. 5. Habilidad en la toma de decisiones Capacidad de liderazgo Capacidad de trabajar en equipo Creatividad Hbito de comenzar un problema /proyecto por la identificacin del estado del arte.

Mientras que los atributos menos importantes seran: 1. 2. 3. 4. 5. Compromiso emocional con el trabajo Dominio de tcnicas estadsticas Conocimiento del funcionamiento del sistema de recursos humanos Conocimiento del funcionamiento del sistema administrativo-financiero Inters por asuntos administrativos.

Tomando en cuenta que las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto reciben distintas denominaciones segn diferentes autores, aunque en esencia sus contenidos coinciden, en el cuadro 4.1 se muestran, de acuerdo con (4), los atributos deseables del gerente de proyectos que deben manifestarse en cada una de las cuatro fases, que en este caso se identifican como: conceptual, de estructuracin, de ejecucin y de conclusin. Puede inferirse que existen criterios y bases tericas y prcticas para seleccionar adecuadamente a los gerentes de proyectos. No obstante, en ocasiones no se hace una buena seleccin. Esto debe evitarse para evitar tropiezos en el desarrollo del proyecto. 4.3 Personal para el equipo del proyecto

Las cantidades y calificaciones del personal para el equipo de proyecto depender de las caractersticas particulares de este, segn ya se coment, entre estas, su tipo, complejidad y urgencia. El gerente del proyecto deber precisar esas cantidades y calificaciones atendiendo a las tareas a realizar en el proyecto particular, elaborando, a ese efecto, las descripciones de trabajo. Es comn que el personal de la oficina del proyecto se dedique exclusivamente al proyecto, mientras que el grupo de proyecto es usual que participe solo parte de su tiempo en el mismo. Cuadro 4.1 El ciclo de vida del proyecto y el gerente del proyecto

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FASES

CONCEPTUAL

PRINCIPALES ACTIVIDADES A REALIZAR Definicin del problema Definicin de los objetivos y metas por alcanzar Anlisis del ambiente del proyecto Estimados y negociacin de los recursos financieros necesarios

ATRIBUTOS DESEABLES DEL GERENTE DEL PROYECTO Capacidad de identificar las necesidades Capacidad de traducirlas en objetivos Percepcin adecuada del ambiente Percepcin realista de las potencialidades Capacidad de elaborar una buena propuesta y estimar los recursos necesarios Capacidad de identificar y comprometer los mejores recursos disponibles Saber programar el uso de estos recursos Saber elaborar un plan de ejecucin de proyecto

Identificacin de los recursos humanos necesarios para la ejecucin del proyecto Delineamiento de la estructura formal Programacin de los resultados por alcanzar Programacin de los recursos financieros Ejecucin de las actividades Uso de los recursos humanos, materiales y financieros programados Elaboracin de los informes parciales y revisin de los programas, si fuera necesario Adaptacin de la estructura formal, si fuera necesario Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboracin de los informes finales Evaluacin final de los resultados Reasignacin de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto Seguimiento del proceso de introduccin de innovaciones resultantes del proyecto

ESTRUCTURACION

Habilidad para trabajar con grupos y motivar a los miembros del proyecto Actitud proinnovacin y optimismo Capacidad de reaccionar a los cambios y adaptar el plan de actividades dentro de los lmites del proyecto Habilidad para comunicarse con otros Habilidad para resolver problemas

EJECUCION

Preocupacin permanente por garantizar la transferencia de resultados Preocupacin por seguir la utilizacin de los resultados Capacidad de identificar nuevas oportunidades para aprovechar a los miembros de su equipo Capacidad de elaborar un buen informe final

La captacin del personal para el equipo del proyecto puede resultar un proceso complejo, por las caractersticas del trabajo en la gerencia de proyectos que se han identificado antes.

CONCLUSION

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Existen individuos reacios al cambio implcito en pasar a una gerencia por proyectos abandonando aunque sea temporalmente su posicin en la estructura tradicional de la empresa, prefieren la estabilidad. Otros, por el contrario, son propensos al cambio y la gerencia de proyectos quizs les brinde la oportunidad de progresar con mayor rapidez, de alcanzar la gloria. A estos ltimos les gustan los retos, son altamente creativos, el reto en s les resulta ms significativo que el posible costo de un fracaso. Otro factor influyente es que algunos de los que participarn en el equipo del proyecto estarn sometidos a una doble subordinacin, de una parte, al gerente del proyecto y, de otra, al rea funcional correspondiente, lo que puede someterlos a un determinado nivel de tensin y dar origen a conflictos, lo que no les resulta deseable. Por otro lado, el personal para un equipo de proyecto debe poseer experiencia, generalmente la velocidad de desarrollo de un proyecto no permite llevar a cabo un proceso de entrenamiento, debe saber trabajar en equipo, conocer de la posibilidad del surgimiento de conflictos, y estar consciente de que el desempeo insuficiente en un proyecto implica un traslado, o despido del proyecto, as como posibles sanciones. Todos esos factores conducen a que el gerente del proyecto deba hacer una evaluacin del personal que podra reclutarse para el proyecto, consultar con la gerencia general a fin de no violar polticas empresariales y captar al personal sin formular promesas incumplibles: por muy independiente que sea la gerencia de un proyecto, tiene lmites y se desenvuelve dentro de restricciones. La experiencia indica que parece preferible reclutar personal de dentro de la empresa y solo acudir a fuentes externas, cuando los requisitos necesarios no se encuentren entre el personal de la empresa con disposicin de incorporarse al proyecto. 4.4 La oficina del proyecto

La oficina del proyecto es una organizacin que sirve de apoyo para que el gerente del proyecto pueda cumplir sus funciones. Entre sus responsabilidades se encuentran: 1. Actuar como punto de informacin tanto hacia dentro de la empresa como hacia el cliente 2. Controlar el tiempo, el costo y el desempeo para ajustarse a los requerimientos 3. Asegurar que todo el trabajo sea respaldado documentariamente y distribuido al personal requerido 4. Asegurar que todo el trabajo realizado est debidamente autorizado y respaldado por los fondos correspondientes. En la oficina del proyecto debe manifestarse la cualidad del personal que la integra en cuanto a sus posibilidades de dominar los diferentes requerimientos fundamentales del proyecto ms all de sus especialidades, aunque siendo esto imposible en su totalidad, debe manifestarse fuertemente el trabajo en equipo a que se ha hecho referencia antes. No obstante, el gerente del proyecto deber asignar las funciones y tareas especficas a cada uno de los integrantes de su oficina en funcin -una vez ms- de las caractersticas particulares del proyecto que debe gerenciar.

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Desde el punto de vista fsico, similarmente el gerente de proyecto debe determinar el rea y las condiciones de los locales para la instalacin de su oficina, as como el equipamiento con el que debe estar dotada. 4.5 El grupo funcional

El grupo funcional del proyecto, que no est exclusivamente asignado al proyecto, se subordina horizontalmente al gerente del proyecto y verticalmente a los gerentes funcionales. Puede tener participacin en otros proyectos o en otras tareas de la gerencia funcional correspondiente. Para proyectos grandes, importantes, es deseable la existencia en el equipo del proyecto, de representantes permanentes designados, provenientes de reas como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4.6 Gerencia del programa Ingeniera de proyectos Manufactura (Gestin de produccin, Gestin de operaciones) Aseguramiento material Contabilidad de costos Mercadeo Ventas Esquema organizacional del proyecto (11)

La empresa a cargo del proyecto debe poseer un esquema organizacional en que se muestre su estructura de gerencia de proyectos (programas). Un ejemplo se ofrece en la figura 4.1.
VICE PRESIDENTE Y GERENTE GENERAL PEDRO ALCALA

GERENCIA DE PROYECTOS CARLOS PEREZ DIRECTOR

GERENCIA DE INGENIERIA JOSE ACOSTA DIRECTOR

GERENCIA DE OPERACIONES LUIS RUIZ DIRECTOR

PROYECTO REDUCCION PEDRO LANZ PROYECTO LAMINACION LUIS PEREZ


PROYECTO ACERACION CARLOS FREITES PROYECTO M. PRIMAS FREDDY BERT PROYECTO SERVICIOS DAVID NOGERA

PROYECTO REDUCCION JOSE HURTADO PROYECTO LAMINACION LUIS RUIZ


PROYECTO ACERACION FRED FREITES PROYECTO M. PRIMAS FRANK LORD PROYECTO SERVICIOS PABLO BLANCO

PROYECTO REDUCCION TITO YANES PROYECTO LAMINACION ANGELA GIL


PROYECTO ACERACION LUIS ACEVEDO PROYECTO M. PRIMAS LINO CONTRERAS PROYECTO SERVICIOS JOSE LOPEZ

Fig. 4.1 Ejemplo del esquema organizacional de gerencia de proyectos de una empresa Por otra parte, el equipo de cada proyecto (programa) en particular debe tener su propio esquema organizacional. Un ejemplo de uno de los proyectos (programas) de la empresa referida como ejemplo en la figura 4.1 se ofrece en la figura 4.2.

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DIRECTOR INGENIERIA

DIRECTOR GERENCIA PROYECTOS

DIRECTOR OPERACIONES

CARLOS RODRIGUEZ PROYECTO REDUCCION GERENTE

ALFREDO LOPEZ JEFE INGENIERIA

LEO CORTEZ JEFE OPERACIONES

COSTOS Y PRESUPUESTO

CONTRATOS

PROGRAMACION

SUBORDINACION
SUBORDINACION

DIRECTA
INDIRECTA

Fig. 4.2 Ejemplo de la organizacin de un equipo de proyecto

Los esquemas organizacionales son importantes tanto para el funcionamiento del equipo del proyecto, como para que los clientes se percaten de la prioridad y seriedad con que se atiende su caso. Con las decisiones pertinentes tomadas, un gerente del proyecto correctamente seleccionado, un equipo del proyecto debidamente reclutado y organizado, y la oficina del proyecto creada, se dispone de las condiciones esenciales para avanzar hacia otras fases y actividades del proyecto. 5 GERENCIA DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO

La gerencia de proyectos debe ejercer las mismas funciones generales que tradicionalmente se han identificado para la actividad gerencial, a saber: Planificacin; Organizacin; Direccin; Control. Su contenido es el mismo clsico, pero su aplicacin debe adaptarse a las condiciones de la actividad especial consistente en la gerencia de proyectos. La organizacin en la gerencia de proyectos ha sido tratada en el captulo 4. Aqu se tratarn los aspectos generales de la planificacin, programacin y el control y, de manera ms particular, la direccin. 5.1 Planificacin (11, 14)

La planificacin puede describirse como la funcin de fijar metas, objetivos y establecer las polticas, procedimientos antes de la puesta en marcha del proyecto. En un ambiente de proyectos, la planificacin puede describirse como el establecimiento de un determinado curso de accin, en el marco de ciertas previsiones. La planificacin, desde luego implica la toma de

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decisiones, pues se debe seleccionar entre alternativas. La toma de decisiones es un proceso que se desarrolla esencialmente segn se muestra en la figura 5.1. (14) Uno de los objetivos fundamentales de la planificacin en la gerencia de proyectos es definir completamente todo el trabajo requerido de manera que cada participante pueda identificar el trabajo que de l se requiere. Una correcta planificacin permite una mejor comprensin de los objetivos, reduce la incertidumbre, hace ms racional el trabajo, eleva la eficiencia de las actividades, evita costosos errores y provee una base para ejercer la direccin y el control del proyecto. Dentro de la funcin de la planificacin, en la gerencia de proyectos se deber: 1. Trazar los objetivos, las metas que deben alcanzarse en determinados momentos. 2. Fijar las estrategias a seguir y las acciones mayores que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos. 3. Elaborar un cronograma, es decir, un plan de qu actividades individuales o colectivas deben ejecutarse, estableciendo los momentos de inicio y terminacin. 4. Preparar pronsticos sobre qu debe ocurrir en determinados momentos. 5. Establecer normas (standards) en cuanto a la productividad o rendimiento aceptables de individuos o grupos. 6. Determinar las cantidades y calificaciones de las personas necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo sus funciones y tareas. 7. Elaborar presupuestos para las actividades. 8. Establecer las polticas en que debern basarse la toma de decisiones y las acciones individuales. 9. Establecer los procedimientos detallados para cumplir con las polticas.
POLTICAS, PRINCIPIOS CONOCIMIENTOS TCNICOS EXPERIENCIAS, RECURSOS DISPONIBLES, NORMAS

ELABORACIN DE LA DECISIN

IMPARTICION DE ORDEN OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ESTADO DEL OBJETO

EJECUCIN DE LA ORDEN

CAMBIO DE ESTADO DEL OBJETO

EFECTIVIDAD DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS

Fig. 5.1 Fases en que se desarrolla la toma de decisiones en la direccin

61

5.2

Programacin

La programacin, es el compromiso en el tiempo de los recursos requeridos para realizar el proyecto. Se asigna a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminacin. Estos tiempos determinan el tiempo de terminacin del proyecto y el uso de recursos de tiempo. El programa identifica ciertas actividades crticas, las cuales, si se retrasan, causan que la terminacin del proyecto tambin se retrase. Las actividades criticas pueden justificar un mayor esfuerzo al estimar el tiempo y los recursos necesarios o incluso cambios en la actividad misma, para reducir el costo o el tiempo de terminacin del proyecto. 5.3 Direccin (ejecucin)

La direccin es la funcin mediante la cual se ponen en prctica, a travs de otros, los planes necesarios para alcanzar o sobrepasar los objetivos trazados. La direccin se manifiesta, entre otros aspectos, por el desarrollo de tareas como las siguientes: 1. Coordinar que las actividades se desarrollen conforme a lo planificado, de acuerdo con su importancia y con el mnimo de conflictos. 2. Asignar funciones y tareas a los subordinados y participantes, de manera que ellos puedan hacer el mximo uso de sus conocimientos y habilidades. 3. Delegar la autoridad necesaria y suficiente con respecto a las funciones y tareas asignadas. 4. Motivar a los dems con respecto al trabajo; atenderlos en relacin con sus necesidades y ambiciones. 5. Ofrecer el entrenamiento necesario a los individuos y grupos para el desempeo de sus funciones y tareas. 6. Supervisar el desempeo de las funciones y tareas, impartiendo instrucciones, ofreciendo asesoramiento, consejo. 7. Exigir las responsabilidades correspondientes sobre el desempeo de las funciones y tareas. Por la naturaleza de las tareas enunciadas se puede establecer que la direccin se ejerce, principalmente, sobre los hombres y, a travs de ellos, sobre los recursos, las cosas, las acciones. Por esto, el gerente de proyectos debe tener comprensin de las conductas humanas, lo que le resulta imprescindible para lograr la necesaria motivacin hacia el trabajo de todos sus colaboradores, cuestin a su vez fundamental para el xito del proyecto. Segn algunas teoras, los trabajadores los patrones conductuales bsicos siguientes: 5.3.1 Hiptesis del camino-meta (34) Se parte de la idea de que los individuos en una situacin laboral tienen ciertas metas comunes cuyo logro satisfara ciertas necesidades y que el comportamiento es en parte una funcin del clculo racional de decisiones en direccin a esas metas. Este enfoque se basa en considerar

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que la productividad individual es, entre otras cosas, una funcin de la propia motivacin a producir a un determinado nivel; y que la motivacin depende, a su vez, de: 1. Las necesidades particulares del individuo reflejadas en las metas hacia las que se dirige. 2. Su percepcin respecto a la utilidad del comportamiento productivo como un camino para el logro de esas metas. La gente tiene ciertas necesidades, de manera que, llevadas a una situacin laboral, buscarn y perseguirn entre las metas disponibles, aquellas que prometan satisfacer sus necesidades. El camino a seguir en determinado caso ser una funcin de las esperanzas de los individuos de satisfacer sus necesidades (79). Si la alta productividad se percibe como el camino adecuado, los individuos se convertirn en productivos. Esta formulacin puede expresarse en forma de una hiptesis general, denominada hiptesis del camino-meta: si un trabajador ve la productividad como el camino que lo conduce a obtener una o ms de sus metas personales, tender a ser un trabajador productivo; por lo contrario, si ve la baja productividad como un camino para el logro de sus metas, tender a ser un trabajador improductivo. El primer aspecto de esta hiptesis es ms general e importante para las empresas, ya que es muy dudoso que la gente considere una baja productividad como un camino para el logro de muchas de sus metas. La eleccin de convertirse en un trabajador productivo o no depende por lo menos de dos condiciones importantes: 1. El camino a seguir se elegir si sus necesidades son bastante grandes. 2. Sus metas son relativamente predominantes y si no dispone de otros caminos ms efectivos. Aun cuando la segunda condicin es la que generalmente prevalece en la situacin de trabajo, la primera es la que debe determinarse. Aun ms, si se elige un camino de gran productividad, es decir, si el trabajador est motivado a producir a un alto nivel, no se podr estar seguros de que, de hecho, se convertir en un trabajador productivo. Este sera el caso si no existieran fuerzas restrictivas, si ninguna barrera bloqueara el camino deseado; tales factores, actuando como condiciones limitadoras, pueden impedir que la motivacin para producir se traduzca en un comportamiento productivo de determinado nivel; por tanto, es necesario que la persona se sienta relativamente libre para seguir el camino elegido. En vista de estos requerimientos, la relacin entre la percepcin del camino-meta y la productividad debe ser ms pronunciada entre los trabajadores que tienen gran necesidad de alcanzar determinada meta y que no encuentran obstculos. Esto sugiere que la hiptesis del camino-meta debe sostenerse mejor bajo condiciones de una gran necesidad y libertad de los factores restrictivos y que se mantendr mejor bajo una combinacin de ambos (necesidad y libertad). La percepcin de los trabajadores de la utilidad de la productividad como un camino que conduce a las metas relativas al trabajo es un aspecto importante ya que es una percepcin del camino-meta, esto puede concebirse como expectativas de recompensa que otorgar la empresa como una consecuencia de cierto comportamiento. Este patrn de percepcin del camino-meta conduce a los trabajadores a formularse la pregunta de cunto me acercar a la

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obtencin de una meta personal mientras me esfuerzo en lograr un objetivo designado por la empresa? Desde luego, existen varios factores que afectan la aparicin y el cambio en las percepciones del camino-meta. Sin embargo, en este enfoque, estas percepciones se toman como dadas e informadas por los trabajadores y se hace referencia nicamente a un tipo de comportamiento: el de la productividad. En resumen, de acuerdo con el presente enfoque, el comportamiento es tratado como una funcin de las necesidades, esperanzas y situaciones. El nivel de productividad se considera como un representante del comportamiento con un propsito, el que se determina por medio de la interaccin de las fuerzas propiciatorias e inhibidoras, las cuales estn en el individuo, en la empresa y en el entorno. Ms especficamente, se ve como una funcin de la percepcin del camino-meta por parte del trabajador y su nivel de necesidad y expectativas, adems del nivel de libertad que la empresa y el medio otorgan. 5.3.2 Modelo terico sobre el desempeo productivo (51, 119)

A base de la hiptesis del camino-meta se construy un modelo sobre el que a continuacin se tratan los factores incidentes en el desempeo productivo; este modelo se basa en las respuestas a dos preguntas esenciales: 1. Qu motiva a un trabajador a seleccionar un camino-meta determinado? 2. Qu afecta la relacin entre esa motivacin y un desempeo productivo? Para contestar estas dos preguntas se ha elaborado un diagrama que ilustra el punto de vista seguido (vase la figura 5.2). Se proceder a definir cada variable y se indicar cmo actan entre si para determinar el desempeo productivo del trabajo.

VALOR DE LA RECOMPENSA HABILIDADES MOTIVACIN CAMINO METAS

PROBABILIDAD RECOMPENSA DEPENDA DEL ESFUERZO

PERCEPCIN DEL ROL

Fig. 5.2. Modelo del camino-meta-desempeo. 5.3.2.1 Factores que determinan la motivacin Cmo puede observar en la figura 5.2 son dos las variables que deben considerarse al contestar la pregunta de qu motiva a una persona para seleccionar un camino-meta determinado? Estas variables son: 1. El valor de las recompensas (Vr). 64

2. La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo (Pe). 5.3.2.2 El valor de las recompensas La primera de estas variables se define como el atractivo que las posibles recompensas o resultados tengan para el individuo. Aqu no preocupa la forma en que determinados individuos consideran las diferentes recompensas, sino los resultados o recompensas valuados en forma positiva, especficamente las recompensas que satisfacen las necesidades consideradas por Maslow (1954) (3), es decir, se espera que los individuos valuarn las recompensas en el grado en que ellos creen que satisfarn sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, egticas y de crecimiento. Existen varios mtodos que se pueden emplear para medir la variable del valor que las recompensas tienen para el individuo en determinado momento. Se selecciona una interpretacin de la teora de Maslow propuesta por el profesor Pedro lvarez en su libro Dinmica Organizacional (3, pg., 147), la cual se muestra en la tabla 5.1. Tabla 5.1 Jerarquizacin de las necesidades. NECESIDAD Fisiolgicas Seguridad Sociales Egticas Crecimiento 5.3.2.3 INDIVIDUAL Alimento, ropa, alojamiento, sexo, salud, afecto. Certeza, predictibilidad, medios de mantener el nivel de vida actual. Inclusin satisfecha, compaa, amor, amistad, grupos. Reconocimiento publico, comunidad. Cargos, pasatiempos, creatividad, autorrealizacin. ORGANIZACIONAL Sueldo, ambiente cmodo de trabajo. Permanencia, beneficios, jubilacin, seguros, caja de ahorros. Buenas relaciones, reuniones informales, deportes, recreacin. Ttulos, diplomas, premios simblicos del cargo. Calificacin, retos de trabajo, autonoma, promocin.

La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo

La segunda variable es la probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo. Esta variable se refiere a la expectativa subjetiva que tiene el individuo de que las recompensas que l desea surgirn del hecho de que haga cierto nivel de esfuerzo, lo que requiere una medicin que podra estar constituida por una estimacin hecha por el propio individuo o una estimacin estadstica. El valor de las recompensas y la probabilidad de que las mismas dependan del esfuerzo determinan la motivacin a producir a un determinado nivel, de manera tal que cunto mayor sea el valor de las recompensas y mayor la probabilidad de que el recibirlas dependa del

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esfuerzo, mayor ser el esfuerzo y por consiguiente mayor ser la motivacin a la ejecucin de una tarea dada. La interaccin entre el valor de las recompensas y las probabilidades de que dependan del esfuerzo se considera que es esencialmente multiplicadora. Por tanto, para cada recompensa es necesario multiplicar su valor por la probabilidad subjetiva de que el recibirla depende del esfuerzo. Es as como la motivacin total hacia el trabajo se puede medir a travs de la sumatoria de esas multiplicaciones segn la expresin siguiente:

Motivacin total =

Vr * Pe

5.3.2.4 Factores que afectan la relacin entre la motivacin y el desempeo Los factores que afectan la relacin entre la motivacin y el desempeo pueden observarse en la figura 2.7. Se considera dos categoras principales de variables que se combinan con la motivacin para determinar el desempeo. Estas dos variables son las habilidades y la percepcin del rol. Para los propsitos de la gerencia de proyectos se define la habilidad (H) como el poder desarrollado del individuo para desempearse. Bajo ese trmino se incluyen caractersticas individuales tales como inteligencia, destreza manual, rasgos de la personalidad, etctera. En cierto grado, es una categora global de variables de diferencia individual, con la importante caracterstica comn de ser relativamente estables y estar compuestas por caractersticas del individuo que tienen una larga duracin. Pueden modificarse, pero no cambian mucho en un corto plazo. En este sentido, las habilidades son relativamente independientes de las circunstancias inmediatas del ambiente. La medida de las habilidades depende de la habilidad especfica que se est considerando, pero esta medida abarca tpicamente cierto tipo de pruebas: de inteligencia, de aptitudes, inventarios de personalidad y similares. La variable de la percepcin del rol (R), se refiere a una variable que depende ms de la situacin, es decir, de los tipos de actividades y el comportamiento que el individuo cree que debe desarrollar para desempear con xito su trabajo. Las percepciones del rol determinan la direccin en la cual el individuo aplica su motivacin. Puesto que estas percepciones sern afectadas por las sugerencias inmediatas de la empresa, esto les induce un carcter mucho ms dinmico. Las percepciones del rol de un individuo se pueden denominar precisas si sus puntos de vista acerca de dnde debe aplicar su motivacin corresponden justamente con los de quienes valuarn su desempeo. Si las percepciones del rol de un individuo son imprecisas, este puede invertir gran cantidad de motivacin sin desempearse a un alto nivel, aunque sus habilidades sean ms que adecuadas para un desempeo superior. Por definicin, para medir la percepcin del rol es necesario tener informacin acerca de cmo ve el individuo los

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requisitos de determinado trabajo. Esto puede ser de varias formas: descripciones narrativas del trabajo, respuestas a preguntas sobre el trabajo o respuestas a preguntas de tipo directivo. Se entiende por desempeo, la cantidad de logro que un grupo de individuos obtendr en un gran nmero de situaciones en su trabajo. Una mayor motivacin producir un desempeo ms alto, cunto mayor sea el grado en que el individuo posea habilidades apropiadas para la tarea y cunto mayor sea el grado en que sus percepciones del rol sean congruentes con aquellas de quienes evaluarn su desempeo. Y se considera que tanto las percepciones del rol como las habilidades obran recprocamente en forma multiplicadora con la motivacin para producir el desempeo, lo que se sintetiza en las expresiones 2.2 y 2.3 siguientes. La prueba de la interaccin multiplicadora de la motivacin y de las habilidades la han tratado en detalle Vroom (119) y Lawler (51). Desempeo productivo (Dp) = Mtotal * H * R Dp = ( Vr * Pe) * H * R

Las expresiones anteriores indican que los elementos o variables influyentes en el desempeo productivo son: motivacin, habilidades y percepcin del rol. Por tanto, si se desea modificar el desempeo por medio de cambios en la gente, los tipos especficos de elementos que se acaban de tratar son los que se consideran importantes para un eficiente desempeo y se resumen en la tabla 5.2. Tabla 5.2 Variables influyentes en el desempeo productivo. Subvariables (dimensin) Motivacin Valor de recompensa, probabilidad de recibir recompensa. Habilidades Inteligencia, destreza manual, rasgos de la personalidad. Percepcin Diseo del trabajo, del rol controles administrativos. Variables Indicador Subindicador

Desempeo Jerarquizacin de Maslow, clima productivo. organizacional. Desempeo Perfil de los individuos y de los productivo. cargos. Desempeo Cumplimiento de las productivo responsabilidades del cargo (metas organizacionales y personales).

Debe destacarse que el indicador del desempeo productivo, a los efectos de la medicin y evaluacin de la productividad cobra su expresin mediante los efectos que resultan del desempeo, es decir, en las unidades monetarias de las diversas retribuciones que recibe la gente por su desempeo.

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5.4

Control (11, 14)

El control es una funcin que implica esencialmente tres pasos: 1. Medir, es decir, determinar el grado en que se avanza hacia el logro de los objetivos en comparacin con lo planificado 2. Evaluar las causas que han provocado desviaciones significativas de lo planificado y las posibles alternativas para eliminar las consecuencias de esas desviaciones. 3. Rectificar las desviaciones, adoptando las acciones correctivas necesarias en cuanto a tendencias negativas, o para aprovechar tendencias favorables. Para ejercer el control se requiere la observacin directa, sostener comunicaciones de diverso tipo, registrar informacin de manera sistemtica y emitir reportes formales e informales con determinada regularidad. El control es la funcin que cierra el ciclo gerencial constituido por las funciones de planificacin, programacin, direccin y control, pero al mismo tiempo da origen a un nuevo ciclo, pues la adopcin de medidas correctivas en la prctica constituye una nueva planificacin, por muy parcial que esta sea. 5.5 Liderazgo

Si bien la autoridad es un atributo que le es delegado al gerente de proyectos, el poder lo gana en su cotidiano quehacer y se lo otorgan principalmente sus subordinados en virtud de lo acertado de su proceso de direccin. El gerente de proyectos en definitiva debe ejercer el liderazgo sobre el proyecto. El liderazgo (4, 11) podra definirse como un estilo de comportamiento diseado para integrar los requerimientos organizacionales con los intereses personales para alcanzar determinado objetivo, y resulta de la conjuncin de al menos tres elementos claramente identificables: La persona que dirige, las personas dirigidas, la situacin. En el caso de la gerencia de proyectos, esos tres elementos estn constituidos por: El gerente del proyecto El equipo del proyecto en toda su complejidad El ambiente del proyecto en su plena dimensin. El gerente de proyectos se encuentra ante la necesidad de ejercer un liderazgo situacional muy particular, con caractersticas bien definidas que se han venido tratando. 5.6 Impacto organizacional

En el captulo 4 ya se han comentado algunos de los efectos que la introduccin de la gerencia de proyectos puede tener en la empresa. La direccin de la ejecucin del proyecto, por sus

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caractersticas particulares puede tener tambin cierto impacto, que puede apreciarse a travs de: Las manifestaciones del liderazgo, como pueden ser: 1. Las contribuciones de los individuos: Un buen gerente de proyectos estimula la cooperacin activa y la participacin responsable. Se ofrecen las buenas y malas noticias libremente Un gerente de proyectos malo mantiene una actitud de resistencia pasiva. Se retiene informacin 2. El orden organizacional: Un buen gerente de proyectos establece polticas y estimula su aceptacin Un gerente de proyectos malo intenta irse ms all de las polticas y procura establecer rgidos procedimientos y reglas. 3. El desempeo de los trabajadores: Un buen gerente de proyectos mantiene a sus trabajadores informados y, siempre que es posible, satisfechos. Se estimulan las actitudes positivas y la cooperacin. Est dispuesto a otorgar mayores responsabilidades a aquellos dispuestos a aceptarlas. Un gerente de proyectos malo mantiene a sus trabajadores desinformados, frustrados. Basa la motivacin en la estimulacin, en los incentivos. Los trabajadores se colocan a la defensiva, con actitudes negativas 4. El desempeo del gerente del proyecto: Un buen gerente de proyectos asume que puede haber incorrectas interpretaciones de sus orientaciones y rdenes. Comienza por culparse a s mismo, procura mejorar su comunicacin con los dems. Confa y aplica la persuasin Un gerente de proyectos malo asume que los trabajadores no estn dispuestos a cooperar y, consecuentemente, culpa a sus subordinados. Exige sobre todo autoritariamente y depende fuertemente de la incentivacin material. Las manifestaciones gerenciales, como pueden ser: 1. La solucin de los problemas: Un buen gerente de proyectos resuelve los problemas del nivel sobre el que es responsable, delega en todo lo posible la autoridad y exige las responsabilidades al respecto

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Un gerente de proyectos malo resuelve problemas que correspondera atender a sus subordinados, si caen dentro de reas que son de su dominio. Para los que caen dentro de reas en las que no se siente competente exige, no obstante, su aprobacin previa

2. El orden organizacional: Un buen gerente de proyectos mantiene y aplica un sistema gerencial nico, en el que delega autoridad y responsabilidad a sus subordinados. Reconoce que, ocasionalmente, pueden ocurrir deslices, y procura minimizar sus efectos Un gerente de proyectos malo delega lo menos posible la autoridad y responsabilidad. Mantiene un doble sistema de informacin gerencial: uno informal, para s mismo, y otro para impresionar a sus superiores. 3. El desempeo de los individuos: Un buen gerente de proyectos encuentra que sus subordinados estn dispuestos a aceptar responsabilidades, mantienen un actitud positiva hacia el proyecto y estn satisfechos Un gerente de proyectos malo encuentra que sus subordinados son reticentes a aceptar responsabilidades, son indecisos para actuar y parecen frustrados. 4. El desempeo del gerente de proyectos: Un buen gerente de proyectos asume que su personal clave puede llevar adelante el proyecto. Deposita confianza en aquellos individuos que laboran en reas sobre las que l no tiene dominio, y es paciente con aquellos que laboran en reas que s domina personalmente. Nunca se muestra demasiado ocupado para ayudar a sus colaboradores a resolver problemas de ndole personal o profesional Un gerente de proyectos malo se considera a s mismo indispensable, es extremadamente cauteloso en cuanto al trabajo realizado en reas que no domina y se muestra demasiado interesado por el realizado en las reas que s domina. Siempre est demasiado ocupado, principalmente en reuniones. Del anterior anlisis se desprende que, en la realidad, la actuacin del gerente de proyectos en el proceso de direccin de la ejecucin del proyecto, a travs de sus manifestaciones tanto de liderazgo como gerenciales propiamente, que surten efecto sobre muchos individuos y subdivisiones que consecuentemente asumen actitudes y comportamientos diferentes, tiene un importante impacto sobre la organizacin de la empresa en su conjunto. Ese impacto puede ser positivo o negativo. 5.7 Normas, procedimientos, instrucciones

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En la medida necesaria, el gerente del proyecto deber establecer las normas, procedimientos e instrucciones para el desenvolvimiento de la ejecucin del proyecto, atenindose en todo lo pertinente, a las polticas, normas y procedimientos de la empresa responsable del proyecto. Un punto de partida para ese propsito es la clara delimitacin de autoridad y responsabilidad de los participantes en el proyecto, la que aparte de las descripciones oportunas, generalmente presentadas en la forma de manuales, para facilitar su interpretacin puede establecerse grficamente como se muestra en el ejemplo de la figura 5.2. (11)
PROCURA DE MATERIALES Preparacin del listado Contacto con proveedores Visita a proveedores Preparacion de rdenes de compra Autorizacin de gastos Colocacin de rdenes de compra Inspeccin de materiales Control de calidad, pruebas Actualizacion de inventarios Informe de inventario Extraccin de materiales Debe aprobar Responsabilidad especializada Puede ser consultado GERENTE PROYECTO OFICINA PROYECTO MIEMBRO EQUIPO GERENTE DEPARTAMENTO GERENTE DIVISION

Debe ser consultado Debe ser notificado Responsabilidad de la Gerencia General

Fig. 5.2 Ejemplo de representacin grfica de relaciones de autoridad y responsabilidad 5.8 Comunicaciones

Las comunicaciones adecuadas -como muchos de los elementos que se han venido tratando que intervienen en la gerencia de proyectos- desempean un papel importante para el xito del proyecto. Las comunicaciones pueden ser escritas u orales, formales o informales. En toda comunicacin existe un emisor y un receptor. Ambos pueden ser individuales o colectivos. Quien desempea el papel de emisor deber pensar bien, organizar y exponer con correccin, precisin, elegancia y claridad, sin ambigedades, lo que necesita expresar, procurando situarse en el lugar del receptor a quien se dirige, para lograr que su mensaje motive y sea correctamente recibido. El receptor deber procurar recibir el mensaje que se le enva, no el que l deseara recibir. Algunas recomendaciones simples como las que siguen pueden facilitar el proceso de las comunicaciones y contribuir a su efectividad: 1. Establecer varios canales y formas de comunicacin 71

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Establecer la comunicacin en el momento oportuno Utilizar la comunicacin frente a frente siempre que sea posible Determinar cun sensible es el receptor a la comunicacin Estar atento al significado simblico de las expresiones faciales y corporales o sonidos del interlocutor Utilizar lenguaje simple, lo que no quiere decir corriente ni vulgar Utilizar adecuadamente la redundancia, es decir, expresar lo mismo de formas diferentes Reforzar las palabras con acciones adecuadas, lo que no quiere decir gesticulacin exagerada Procurar retroalimentacin sobre el contenido y la forma de la comunicacin.

Es conveniente identificar y evitar las que constituyen ms comunes barreras a las comunicaciones, como pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El receptor oye o lee lo que desea or o leer Las percepciones del emisor y del receptor son diferentes Algunas palabras tienen un significado diferente para distintas personas El receptor evala la fuente antes de aceptar la comunicacin El receptor ignora informacin contradictoria, interpreta y acta como le place Se ignoran las seales no verbales El emisor y (o) el receptor se encuentran emocionalmente alterados.

Una forma relativamente comn de establecer comunicacin y, en particular en el ambiente de la gerencia de proyectos es la de las reuniones, fundamentalmente del equipo de proyectos. Las reuniones hay que prepararlas, conducirlas y registrar sus resultados adecuadamente. Algunos puntos a tener en cuenta para la efectividad de las reuniones son: 1. Convocarlas cuando son realmente necesarias, con adecuado tiempo de antelacin, a celebrar en lugar y a hora convenientes, invitando a las personas pertinentes, especificndolos objetivos, un orden del da, el papel que cada quien debe desempear en su desarrollo, y su duracin. 2. Comenzarlas a tiempo. 3. Desarrollar cada punto del orden del da. 4. Permitir y promover que cada uno contribuya; apoyar, presentar retos, contradecir, valorar positivamente la existencia de diferentes puntos de vista; buscar opiniones. 5. Evitar el monopolio de la reunin por algunos participantes 6. Evitar que la reunin se desve de sus objetivos 7. Evaluar el momento en que se puede llegar a conclusiones y tomar decisiones 8. Tomar las decisiones oportunamente 9. Asegurar que se respaldan las decisiones 10. Asignar funciones y tareas as como fijar plazos para su cumplimiento 11. Establecer formas y perodos de control sobre lo acordado 12. Procurar fijar la prxima reunin 13. Concluir la reunin a tiempo 14. Elaborar y distribuir un acta sobre la reunin.

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Adems de las del equipo del proyecto, pueden ser necesarias otras reuniones, como por ejemplo, con el cliente. Deben observarse iguales aspectos como los mencionados anteriormente. Pero la naturaleza de las reuniones con el cliente es un tanto diferente, pues se trata de encuentros entre contrapartes, por lo que, en general, requieren aun de mayor cuidado en su preparacin y desarrollo, y en la precisin y evaluacin de las consecuencias de los resultados a que se llegue. 5.9 Peligros latentes en la direccin

Diversos son los peligros latentes, a veces llamados trampas, que afronta la gerencia de proyectos. No hacer cualquiera de las cosas que se deben hacer, no conducirse en las formas en que un buen gerente de proyectos debe conducirse pueden constituir, cada una, un peligro latente, una trampa en la cual el gerente de proyectos puede caer y poner en riesgo el buen desarrollo del proyecto. No obstante, de manera resumida, como seales de alerta, podran mencionarse las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Falta de planificacin Falta de control Hacer en vez de gerenciar Comunicaciones ineficaces Falta de balance entre las funciones tcnicas y las administrativas Exceso de reuniones y (o) reuniones ineficaces Mala utilizacin del tiempo.

Con respecto a la ltima apuntada, por lo sutil que a veces resulta, merita apuntar algunos ladrones de tiempo relativamente significativos, como los que a continuacin se indican: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Trabajos incompletos Trabajos mal hechos Decisiones demoradas Pobres canales de comunicacin Llamadas telefnicas sin control Visitantes ocasionales Esperar por personas Delegacin insuficiente Mal sistema de recuperacin de informacin.

El gerente de proyectos debe estar atento para evitar caer en esas trampas de la gerencia, que pueden estar presentes en medida importante en un ambiente de proyectos. Conflictos En varias ocasiones a travs de los distintos temas tratados se ha mencionado el trmino de conflicto en el marco de la gerencia de proyectos. Parece que si hubiera que seleccionar una caracterstica distintiva del ambiente de proyectos esta sera la de la presencia de conflictos. De hecho, quienes a lo largo del tiempo se han opuesto a introducir modelos organizacionales por proyecto han tenido la preocupacin o el temor del surgimiento de conflictos y no poder 73

manejarlos adecuadamente. Los conflictos son un modo de vida dentro del ambiente de proyectos, surgidos principalmente por la presencia de objetivos que entran en conflicto. El gerente de proyectos muchas veces ha sido caracterizado como un gerente de conflictos. Se entiende por conflicto el comportamiento de un individuo, grupo u organizacin que impide o restringe, al menos temporalmente, que otros alcancen sus objetivos. Existen diferentes tipos de conflictos, estos se manifiestan con distinta intensidad en las distintas fases del ciclo de vida de un proyecto y existen varias formas de afrontar los conflictos. Entre los tipos de conflictos se pueden encontrar los relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El plan y los cronogramas Las prioridades del proyecto Los recursos humanos Las soluciones tcnicas y el desempeo tecnolgico Los procedimientos administrativos El costo y el presupuesto La personalidad de los individuos.

Segn investigaciones realizadas, en el cuadro 5.1 (4) se pueden observar las tres principales fuentes de conflicto, que coinciden con los tipos anotados, en cada una de las cuatro fases del proyecto antes identificadas como conceptual, de estructuracin, de ejecucin y conclusin, y se muestran las principales actividades a las que se asocian. En la figura 5.3 (11) puede observarse la intensidad relativa con que se ponen de manifiesto cada uno de estos tipos de conflictos en las mismas cuatro grandes fases de los proyectos, aunque denominadas en este caso: formacin del proyecto, etapas tempranas, proyecto principal y finales del proyecto. Los conflictos pueden manejarse de formas diferentes, como las siguientes: 1. Retirada. Implica retroceder o retirarse ante un desacuerdo 2. Suavizacin. Quitar nfasis o evitar reas de diferencia y situar nfasis en las de concordancia 3. Transaccin. Negociar y buscar soluciones que aporten algn grado de satisfaccin a las partes en desacuerdo 4. Fuerza. Ejercer fuerza para hacer valer los puntos de vista de una de las partes a expensas de la otra en una situacin de ganar o perder 5. Afrontar. Hacer frente al conflicto directamente en bsqueda de una solucin del problema mediante acuerdo mutuo. Para decidir sobre la forma de abordar un conflicto es necesario tener en cuenta la situacin especfica, las posiciones relativas de las partes en conflicto e incluso las personalidades respectivas, entre otros factores. Parece haber cierto consenso en cuanto a que resulta sensato procurar abordar la solucin de los conflictos inicialmente afrontndolos, y pasar a alguna de las otras formas segn las circunstancias lo aconsejen o exijan. Pero esto no es una regla. 74

Cuadro 5.1 Ciclo de vida del proyecto y fuentes de conflicto


FASES DEL PROYECTO PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS Defincin del problema Definicin de los objetivos y metas por alcanzar Anlisis del ambiente del grupo Estimacin y negociacin de los recursos financieros necesarios Identificacin de los recursos humanos necesarios para la ejecucin del proyecto Delineamiento de la estructura formal Programacin de los resultados por alcanzar Programacin de los recursos financieros Ejecucin de las actividades Uso de los recursos humanos, materiales y financieros programados Elaboracin de los informes parciales y revisin de los programas, si fuera necesario Adaptacin de la estructura formal, si fuera necesario Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboracin de los informes finales Evaluacin final de los resultados Reasignacin de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto Seguimiento del proceso de introduccin de innovaciones resultantes del proyecto, si fuera necesario FUENTES DE CONFLICTO

Prioridades del proyecto Procedimientos administrativos Cronograma de actividades

FASE CONCEPTUAL

Prioridades del proyecto Cronograma de actividades Procedimientos administrativos

FASE DE ESTRUCTURACION

Cronograma de actividades Desempeo tcnico Asignacin de recursos humanos

FASE DE EJECUCION

Cronograma de actividades Relacin humana en el equipo del proyecto Asignacin de recursos humanos

FASE DE CONCLUSION

Si bien cada proyecto es implcitamente nico y ante cada conflicto cada gerente de proyectos puede utilizar la forma que considere ms adecuada, la empresa responsable del proyecto puede desear que los conflictos sean tratados con cierta uniformidad y, a ese efecto puede ser que: 1. Establezca polticas y procedimientos generales para su tratamiento 2. Exija que, en las etapas tempranas del proyecto se establezcan procedimientos para la solucin de los conflictos previsibles 3. Aplique la referencia jerrquica 4. Requiera el contacto directo entre las partes en conflicto.

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40 35
INTENSIDAD DE CONFLICTOS
PROMEDIO TOTAL DE CONFLITOS

30 25 20 15 10 5 0
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2

CONFLICTOS SOBRE: 1 CRONOGRAMAS 2 PRIORIDADES 3 RECURSOS HUMANOS 4 OPCIONES TECNICAS 5 PROCEDIMIENTOS 6 COSTOS 7 PERSONALIDAD

FORMACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO

FASES INICIALES DEL PROYECTO

EJECUCION DEL PROYECTO

FINALES DEL PROYECTO

TIEMPO

INICIO

VIDA DEL PROYECTO

FIN

Fig. 5.3 Intensidad relativa de los tipos de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto

Mientras mayor sea el general dominio de las razones para introducir la gerencia de proyectos, mayor el conocimiento de los objetivos del proyecto, mejor definido el papel que cada individuo y rea debe desempear en el mismo, mejor desarrollado el proceso de organizacin del equipo del proyecto y mejor ejercida la direccin de su ejecucin, menor debe ser el surgimiento de conflictos. Pero han de surgir, no hay que temerles, hay que resolverlos adecuadamente. Puede comprenderse que la funcin de direccin del gerente de proyectos no es sencilla. El ambiente de proyectos es complejo, dinmico. De ah que del gerente de proyectos se exijan cualidades y caractersticas especiales. No debe sorprender que de entre los gerentes de proyectos exitosos surjan buenos gerentes generales. 6 NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS

De acuerdo con la naturaleza de un proyecto y las condiciones de su entorno, la posicin que ocupe un equipo de proyecto en las negociaciones relacionadas con el mismo sern diferentes. Para una empresa que posee recursos para sus actividades de investigacin-desarrollo y que debe lograr un nuevo producto, la gerencia de proyectos que se establezca se relacionar internamente con un cliente que ser quizs la divisin de produccin y posiblemente no medien relaciones contractuales. Semejante puede ser el caso, si el proyecto se relaciona con la reparacin general de un equipo importante o una planta compleja y los trabajos han de acometerse con recursos propios. La situacin es diferente si la empresa requiere trabajos de entidades externas para realizar un trabajo de investigacin-desarrollo o de reparacin de una planta, o de suministro y montaje de un nuevo equipo, proceso tecnolgico, o planta completa. En ese caso el equipo de 76

proyecto de la empresa se ver involucrado, en tanto que cliente, con otras entidades que actuarn como proveedores de servicios, bienes y trabajos, a travs de relaciones contractuales. A la inversa, si la empresa debe elaborar proyectos, construir y (o) suministrar bienes y trabajos a otras entidades que resultan sus clientes, ocupar el lugar de un proveedor, y el equipo de proyecto que se cree a esos efectos deber actuar, tambin dentro del marco de relaciones contractuales, pero desde una posicin diferente. En el actual mundo empresarial, muchas veces todas las diferentes posiciones se combinan y un mismo equipo de proyecto puede resultar proveedor de otras entidades, mientras que tambin cliente, por medio de subcontrataciones de aquellas facetas del trabajo que no pueda o deba realizar por s. 6.1 Concepto de negociacin (8)

El trmino de negociacin es amplio y en muchos casos impreciso. En el moderno mundo empresarial, por negociacin se entiende el arte de llegar a una mutua comprensin, a travs de las oportunas discusiones, sobre los puntos esenciales de un contrato, tales como cantidades, surtidos, especificaciones, plazos y lugares de entrega, trminos y precios. Dada la relacin de esos factores entre s y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio, tacto y sentido comn, aparte de dominio del asunto objeto de negociacin. El negociador eficaz deber ser un vendedor nato o un sensato comprador, dispuesto a entender las posibilidades de negociar con la parte opuesta. Solamente gracias a un buen entendimiento de la posicin negociadora relativa, llegar un negociador a saber cundo puede ser firme o cundo puede hacer concesiones permisibles en las condiciones contractuales. El respeto mutuo y recproca consideracin resultan esenciales en toda negociacin. 6.2 Objetivos de la negociacin (8)

Dado el amplio espectro de aspectos que deben ser abarcados en la negociacin por un proyecto, los objetivos de negociacin con respecto a las ofertas consideradas pueden ser diversos. Con respecto a los aspectos tcnicos, el objetivo bsico es explorar y aclarar las reas a que se refiere el proyecto, como pueden ser las relativas a tecnologa, distribucin en planta, especificaciones de equipos, sistemas elctricos, instrumentacin, cimentaciones, construcciones civiles y otras, con vistas a establecer: Si las soluciones tcnicas propuestas sobre algunas de estas reas queda por debajo de las exigencias mnimas de la especificacin y, por tanto, el ofertante es descartado El mrito relativo de los distintos enfoques tcnicos de cada ofertante en las distintas reas Confirmar la comprensin por parte del ofertante de las exigencias tcnicas del cliente. Con respecto a los aspectos comerciales, los objetivos seran: Establecer la correspondencia entre los aspectos comerciales, en particular los costos, y los contenidos tcnicos

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Conocer la base o justificacin de los elementos del costo de cada parte objeto de la negociacin Precisar el grado en que los plazos y otras condiciones satisfacen las exigencias del cliente. Una vez seleccionada la oferta que se considera que satisface las condiciones del cliente, las negociaciones entrarn en una nueva etapa en la que su objetivo central ser llegar a los acuerdos finales en todos los aspectos del proyecto para suscribir el contrato. 6.3 Posiciones en una negociacin

Durante la negociacin, el representante oficial de cada parte es a menudo un gerente especialista en negociaciones y contratos, quizs un abogado conocedor profundo de los aspectos jurdicos de las contrataciones y de las tcnicas de negociacin. En muchas casos, sin embargo, esa funcin de representacin le viene asignada al gerente de proyectos. Y cuando no, este siempre tiene un papel importante en la negociacin y contratacin, ya sea como proveedor o como cliente, por su conocimiento del proyecto de que se trate y de la empresa responsable del mismo. En cualquier caso, acta como portavoz de su equipo y, cual un director de orquesta con respecto a sus msicos, determina en qu fases o momentos deben intervenir los integrantes de su equipo sobre temas especficos. Esto requiere coordinacin previa, espritu de equipo, no puede haber notas discordantes. Lo primero que cada una de las partes debe aclarar al sentarse a la mesa de negociaciones es la representatividad y nivel de apoderamiento de la contraparte con respecto a su empresa. Esto establece el grado en que se debe llegar o no hasta las ltimas posiciones negociadoras de cada parte con la persona que en un momento representa a la otra, o si hay cuestiones que deben reservarse para otro momento, en negociaciones con la persona que puede tomar las decisiones finales. Cada representante debe poseer ntimo conocimiento de las posiciones lmites de su empresa con respecto al contrato objeto de negociacin, de los fundamentos jurdicos sobre contratacin y temas relacionados con esta. En toda negociacin, en esencia se pone de manifiesto una pugna en la que cada parte utilizar, en ventaja para su empresa, la situacin existente o que pueda desarrollarse durante la misma, posicin que cada una de las partes debe respetar con respecto a la otra, pues cada cual est cumpliendo con su responsabilidad. Una exigencia fundamental es, entonces, la de estudiar y aprender todo lo posible sobre la otra parte y su posicin. Puede ser til dejar que la otra parte hable lo ms posible, con lo que revela sus posiciones. Otros elementos tcticos pueden ser utilizados en la negociacin sin que puedan ser considerados contrarios a la tica, pues en definitiva en toda negociacin hay una confrontacin de voluntades y astucias y solo se concreta si ambas partes estn satisfechas de que han hecho un buen negocio y cada una tiene confianza en la otra. La ejecucin de un contrato tiene pocas posibilidades de marchar bien, si alguna de las partes tiene razones para desconfiar de la otra, o para sentirse triunfador o perdedor en un negocio: en el decursar de la ejecucin del contrato estas reservas habrn de ponerse de manifiesto y perjudicarn el trabajo.

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Dado el carcter de la actividad de negociacin, es imprescindible que los negociadores renan determinadas cualidades, como son: Habilidad para expresarse y exponer con eficacia su argumentacin Agilidad mental imprescindible para evaluar la situacin y decidir ipso facto el camino que ha de seguir Objetividad, mantener impersonalidad en la discusin Paciencia, habilidad para dominar el repentino impulso de intervenir para aclarar, refutar, defender puntos de vista Habilidad para escuchar Autocontrol, aun cuando las tensiones aumentan, lo cual es normal en muchas ocasiones. Puede identificarse que estas son cualidades que no pueden faltar a un gerente de proyectos, lo que fundamenta aun ms, que en muchas ocasiones sea el representante de su empresa en la negociacin de un proyecto. 6.4 Licitacin

Una vez decidido que se debe acudir a un proveedor para satisfacer las exigencias totales o parciales de un proyecto, tal como si fuera a ejecutarse por medios propios o ms aun, deben definirse con la mayor precisin posible los requerimientos del mismo. Esto implica la elaboracin de documentacin que puede llamarse solicitud de oferta, invitacin a licitacin, invitacin a subasta, o de otra forma conveniente, habitual, en trminos de la empresa responsable del proyecto y del mercado en que ha de colocarse la solicitud de oferta. La solicitud de oferta puede estar constituida por una carta o documento similar, dirigida a las entidades que se consideran potenciales proveedores del proyecto en cuestin, que debe estar acompaada por documentacin en que se ofrezcan los pormenores necesarios y suficientes para la elaboracin de una oferta o propuesta adecuada. Entre estos pormenores deben estar: Especificaciones del proyecto Programa que debe cumplirse Alcance del trabajo Exigencias jurdicas que deben satisfacerse Clusulas contractuales tpicas u otras estipulaciones que resultan condicionantes Plazo y condiciones para la presentacin de la oferta. Puede exigirse la entrega, junto con la oferta, de referencias del ofertante con respecto a su experiencia previa en el campo a que se refiera el proyecto. La seleccin de los potenciales proveedores para el envo de la solicitud de oferta puede basarse en la experiencia de la empresa cliente, o puede requerir una investigacin del mercado con respecto a entidades reconocidas dentro del marco de la naturaleza del proyecto de que se trate, si no existen referencias previas. Las ofertas, si en realidad al ofertante le interesa llegar a ser el adjudicatario de la licitacin, debern ajustarse a las exigencias de la solicitud de oferta, y (o) presentar alternativas argumentadas que puedan resultar de inters para el eventual cliente.

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La empresa solicitante, una vez recibidas las ofertas, mediante un anlisis inicial que al menos debe incluir las tres variables principales consistentes en exigencias tcnicas, plazo y precio, puede llegar a descartar algunas, por no satisfacer sus requerimientos. Segn los casos, puede promover audiencias para aquellos ofertantes ms destacados a fin de que aclaren y defiendan sus respectivas ofertas antes de la toma de decisiones finales. De esas audiencias puede resultar que surjan negociaciones con ms de un ofertante de inters, antes de la adopcin de decisiones finales sobre el adjudicatario. En su momento, se tomar la decisin final, y se originarn negociaciones para alcanzar los acuerdos que resulten en un contrato satisfactorio para ambas partes. Esto no excluye la posibilidad de que en un momento de las negociaciones, por falta de acuerdo sobre puntos esenciales, el proceso negociador se vea interrumpido y sea necesario reiniciarlo con otro ofertante. Presentar ofertas y someterse a un proceso negociador ideal para el cliente cuesta dinero a los ofertantes, por lo que la empresa cliente deber analizar adecuadamente cmo conduce todo el proceso hasta la suscripcin de un contrato. Antes de emprender una negociacin, de hecho antes de elaborar su oferta, la empresa ofertante deber haber hecho un anlisis profundo del planteamiento tcnico y dems exigencias del cliente, y estar muy segura de lo que propone en su oferta. Deber afrontar las negociaciones con dominio de su desglose de costos y estar preparada para expresarse con confianza y conviccin sobre todo aspecto relacionado con el contenido de su oferta y hacer ajustes segn estos vayan siendo consecuencia lgica de las negociaciones. Evidentemente, en ltima instancia, la oferta de un proveedor ser el fundamento de un eventual contrato con ese proveedor. Los proveedores serios -y presumiblemente la solicitud de oferta solo se hizo llegar a algunos de estos- que haya presentado una oferta seria -y presumiblemente solo se negocia sobre la base de estas- no estarn en disposicin y (o) no podrn introducir modificaciones totalmente radicales en sus oferta. Si se observan signos de estar dispuestos a hecerlo, hay que comenzar a dudar de su seriedad. 6.5 Contratos

Definicin Se puede definir un contrato como un pacto o convenio entre partes que se obligan sobre alguna materia o cosa determinada. Un contrato existe cuando una o varias partes aceptan que tienen una obligacin con respecto a otras, que se han comprometido a dar alguna cosa o prestar algn servicio. Los contratos son obligatorios independientemente de la forma en que hayan sido acordados, siempre que contengan y se cumplan las condiciones necesarias para su validez. Entre estos requisitos se encuentran: 1. Consentimiento de las partes 2. Capacidad de los contratantes 3. Objeto cierto sobre el que versa el contrato 80

4. Causa lcita. Tipos de contratos Se pueden identificar dos tipos bsicos de contratos, a saber: 1. De precio fijo 2. De reembolso de costos. Contrato de precio fijo es aquel en el cual el costo se establece a la firma del contrato y permanece fijo mientras no se introduzcan cambio en lo exigido. El contratista est obligado a entregar lo convenido dentro del plazo establecido por el precio fijado. Este tipo de contrato puede tener variantes como las siguientes: 1. Contrato de precio fijo con clusula de aumento: Puede tener aplicacin cuando los plazos de cumplimiento son muy extensos y pueden presentarse incrementos de precios de los materiales, salarios, gastos generales y otros relacionados con el objeto del contrato, que no resulta correcto que afecten al contratista. Generalmente la posible revisin de precios se vincula a algn tipo de ndice. 2. Contrato de precio fijo con clusula de revisin: Puede estar justificado cuando los volmenes de suministros y trabajos es muy grande, resultando prcticamente imposible determinar anticipadamente un importe relativamente vlido de sus costos. Contrato de reembolso de costos es aquel en que al adjudicatario se le rembolsa en todo o en parte lo gastado en la ejecucin del contrato. Normalmente incluye el pago de un porcentaje sobre el costo, por concepto de beneficio. Factores que influyen en la determinacin del tipo de contrato Para una juiciosa determinacin del tipo de contrato a utilizar para un proyecto dado se deben tener en cuenta varios factores influyentes, como los que a continuacin se mencionan: 1. 2. 3. 4. 5. Complejidad del proyecto y del tipo de equipo que se necesitar Grado de riesgo en que habr de incurrir el adjudicatario Perodo de vigencia del contrato Grado de competencia para hacerse del contrato Otros factores tales como: Habilidad demostrada y capacidad profesional del contratista Dificultad real para estimar el costo de un contrato Urgencia exigible en la ejecucin del contrato Procedimientos contables del contratista.

Clusulas contractuales Siempre que no se opongan a disposiciones jurdicas, las partes en un contrato acordarn cunto proceda en funcin del objeto del contrato en las clusulas contractuales. Estas tienen como objetivo regular la ejecucin del contrato con respecto a su objeto y condicionantes ms relevantes, que en muchas ocasiones se recogen en anexos del contrato que forman parte 81

integrante del mismo. Es decir, en los anexos pueden quedar recogidos -si no lo estn dentro de clusulas contractuales especficas- los acuerdos finales resultantes de las negociaciones sobre, entre otras, las cuestiones siguientes: Especificaciones tcnicas de toda naturaleza Plazos y condiciones de entrega Desglose de los costos y (o) precios, segn el caso Trminos de pago Condiciones para la prestacin de asistencia tcnica Garantas. Siendo ese el caso, entonces, como clusulas contractuales tpicas normalmente apareceran, quizs entre otras, las que a continuacin se mencionan, indicando la esencia de su contenido tradicional: 1. Modificatoria: El cliente puede introducir cambios dentro del alcance global del contrato. Si implica afectaciones al costo del contratista se acuerda un ajuste equitativo. 2. Costos permisibles: Aplicable solo en contratos de rembolso. Los gastos del contratista estn sujetos a la aprobacin del cliente. 3. Inspeccin y correccin de defectos: El cliente puede inspeccionar los trabajos del contratista. Este debe rectificar, a su costo, los defectos hasta un plazo posterior al vencimiento de un plazo de garanta, que se acuerda en funcin del plazo de entrega y de un plazo tras la puesta en marcha, rigiendo generalmente el que de los dos venza primero. 4. Subcontratos: La aprobacin del cliente es necesaria para determinadas subcontrataciones. 5. Terminacin de contrato: Se especifican las condiciones en que puede rescindirse el contrato y las consecuencias para las partes. 6. Penalidades: Fija la cuanta de las sanciones pecuniarias que se aplicarn al contratista por retrasos y (u) otras insuficiencias o deficiencias en el cumplimiento de sus distintas obligaciones. 7. Fuerza mayor: Establece que son excusables los incumplimientos contractuales provocados por causas ajenas a la voluntad de las partes, como incendios, terremotos y otras circunstancias, cuyos efectos cada parte procurar reducir al mnimo. 8. Desacuerdos: Se expresa que los desacuerdos normalmente se procurar resolverlos de buena fe mediante el contacto directo entre las partes. En caso de imposibilidad, se fijan los tribunales o cortes de arbitraje ante los que se presentar el caso y la asignacin de los costos del proceso. 9. Patentes y otros derechos de la propiedad industrial: Se depuran las situaciones que puedan estar presentes por concepto de equipos, tecnologas que se entreguen al cliente amparados por patentes u otros derechos de la propiedad industrial, de manera que este no resulte involuntariamente involucrado en un proceso de reclamaciones al respecto. Hay clientes y proveedores que consideran que un proyecto ya est hecho, una vez que suscriben el contrato. Nada ms lejos de la realidad. Cierto es que se ha vencido una etapa importante, pero constituye el inicio de otra aun ms importante, cuya esencia es la propia ejecucin del proyecto. Por lo tanto, durante la misma, el equipo de proyecto y, en particular el

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gerente de proyecto habr de concentrar sus esfuerzos, bien en ejecutar el proyecto, si acta como proveedor, o en controlar la ejecucin por el contratista, si ocupa la posicin de cliente.

PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO

La planificacin como funcin general de la gerencia de proyectos fue analizada en el captulo 5. Qued explicado que la planificacin era una necesidad, y en particular en la gerencia de proyectos, para poder dirigir procesos complejos con mltiples factores interactantes, as como que uno de sus contenidos fundamentales era elaborar un cronograma, es decir, un plan de qu actividades individuales o colectivas deben ejecutarse, estableciendo los momentos de inicio y terminacin. Puede aadirse que el plan para la ejecucin del proyecto es necesario e importante porque: 1. Constituye un medio para asignar las tareas y responsabilidades de cada individuo y grupo, y dirigir y controlar su trabajo en el proyecto. 2. Muestra la interaccin que es indispensable para coordinar actividades relacionadas entre s 3. Es un punto de referencia para analizar cualquier cambio en el alcance del proyecto y discutir con el cliente o el proveedor, segn sea el caso 4. Ayuda a todos a saber cmo marcha su trabajo y cundo ha alcanzado sus objetivos. 7.1 Identificacin de las fases del trabajo

Para planificar, una de las primeras cosas que el gerente de proyectos deber hacer es identificar las fases de trabajo por las que debe transitar el proyecto que dirige. Estas fases pueden ser diferentes, dado que cada proyecto tiene sus propias caractersticas, es nico. A modo de ejemplo de identificacin de fases puede tomarse un proyecto que un gerente debe dirigir desde una firma de ingeniera que ocupa la posicin de proveedor, consistente en la entrega llave en mano de una planta industrial completa a un eventual cliente. Hay inters y se considera que existen fuertes posibilidades de obtener la adjudicacin. Una forma de identificar las fases de este proyecto sera la siguiente: 1. Organizacin inicial del equipo del proyecto 2. Anlisis de la solicitud de oferta del cliente 3. Elaboracin de la oferta 4. Celebracin de negociaciones 5. Suscripcin del contrato 6. Fortalecimiento del equipo del proyecto 7. Desarrollo de estudios e investigaciones in situ 8. Situar rdenes por equipos de largo plazo de entrega 9. Desarrollo de la ingeniera del proyecto 10. Situar rdenes por equipos y suministros de corto plazo de entrega

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11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Entrega de los proyectos de construccin y montaje Transportacin de los equipos y suministros al sitio de la obra Recepcin y almacenamiento de los equipos y suministros in situ Subcontratacin de la ejecucin de los trabajos Ejecucin de la construccin Ejecucin del montaje Entrenamiento del personal de operaciones y mantenimiento Entrega de los proyectos de organizacin, manuales de operacin, prcticas operativas Contratacin y entrega de los insumos para las pruebas con carga, las pruebas de garanta 20. y la puesta en marcha, incluidas las piezas de repuesto 21. Realizacin de las pruebas en vaco 22. Realizacin de las pruebas con carga 23. Rectificacin de errores y defectos 24. Puesta en marcha y realizacin de las pruebas de garanta 25. Entrega de la planta en operacin 26. Supervisin y control de la operacin durante el plazo de garanta. Se trata de un proyecto complejo, posiblemente de larga duracin y alto valor econmico. Desde la fase de elaboracin de la oferta, el gerente del proyecto deber hacer estimados con respecto a todos los elementos del proyecto. Para esto no podr detenerse en precisar cuntos metros de tubera harn falta para un determinado sistema, ni cuntas horas hombre y de qu calificacin harn falta para instalarlos, pero debe tenerlos incluidos en sus estimaciones,...so pena de presentar una oferta no competitiva, o que la planta en su momento no funcione. Debe poder elaborar las informaciones suficientes sobre costos y plazos, que desde luego habrn de tener fundamentos en soluciones tcnicas apropiadas, para elaborar su oferta. Las fases enunciadas pueden considerarse de otras formas. Otros proyectos incluirn otras fases, pero en definitiva es imprescindible que para cada proyecto se identifiquen ordenadamente y se planifiquen las fases previsibles. Esto, sin embargo, no ser suficiente para el desarrollo del proyecto, es necesario un mayor desglose. 7.2 Paquetes de trabajo Los paquetes de trabajo se consideran un primer nivel de desglose de las fases del proyecto en bloques lgicos que, en general, correspondera ejecutar a determinados individuos o grupos. Los paquetes de trabajo permiten una planificacin ms detallada que la correspondiente a las fases de trabajo. Un ejemplo de un primer nivel de desglose por paquetes de trabajo de un proyecto se ofrece en la figura 7.1. (15) Un ejemplo de un segundo nivel de desglose por paquetes de trabajo para el mismo proyecto se ofrece en la figura 7.2. (15)

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NIVEL 0

PROYECTO

NIVEL I

ESTUDIO FACTIBILIDAD INGENIERIA BASICA

DOCUMENTACION TECNICA

REPORTES ADMINISTRATIVOS

REPORTES FINANCIEROS

NIVEL I I

VER FIGURA 7.2

MANUALES

REPORTES INTERNOS

CARGOS DIRECTOS

ESPECIFICACIONES CONTRACTUALES REPRODUCCION

REPORTES A CLIENTES OTROS REPORTES

CARGOS DE SUBCONTRACION

Fig 7.1 Primer nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio de factibilidad y diseo preliminar de una lnea de suministro de agua y sus facilidades auxiliares
NIVEL I
FUENTE DE SUMINISTRO ESTRUCTURA DE ENTRADA ESTUDIO DE FACTIBILIDAD INGENIERIA BASICA

NIVEL I I

ESTACION PRINCIPAL DE BOMBEO

TUBERIA PRINCIPAL

ESTACIONES INTERMEDIAS DE BOMBEO

TANQUE DE RECEPCION

NIVEL I I I

SELECCION DE LA RUTA

ESTIMACION DE COSTOS

EVALUACION DE MATERIALES

REQUERIMIENTOS ANTICORROSIVOS

ESPECIFICACIONES DE TAMAO

ESPECIFICACIONES DE RESISTENCIA

CRUCES DE CARRETERAS OBRAS ESPECIALES

NIVEL I V

ACERO

ASBESTO CEMENTO

HIERRO FUNDIDO

HORMIGON ARMADO

PLASTICOS

MADERA

NIVEL V

ESPECIFICACIONES

UNIONES

SOTERRADO

ANCLAJES

MANIPULACION

NIVEL VI

INVESTIGACIONES DE RUTA Y SUBSUELO

ANALISIS DE CARGAS Y ESFUERZOS

ESPECIFICACIONES ACABADO DE SUPERFICIE

ESPECIFICACIONES ESPECIALES DE SOTERRADO

Fig 7.2 Segundo nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio de factibilidad y diseo preliminar de una lnea de suministro de agua y sus facilidades auxiliares Los paquetes de trabajo pueden ser tiles para la elaboracin de presupuestos, para mejorar los estimados y para identificar las actividades a realizar, que requerirn una planificacin detallada.

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7.3

Estimaciones

A lo largo del proceso de la planificacin del proyecto la gerencia del proyecto deber hacer estimaciones. Para esto se pueden emplear diferentes tcnicas como las que a continuacin se exponen. De arriba hacia abajo Se procura hacer las estimaciones desde grandes bloques de trabajo hacia bloques cada vez ms pequeos y llegar a las actividades. Las estimaciones relativas a los bloques mayores se realizan por comparacin con aquellos sobre los que se ha tenido experiencia. La suma de estas estimaciones arroja la del proyecto. De abajo hacia arriba Identificando las actividades, se hacen estimados de tiempo, costo y dems elementos para estas. Sus sumas permitirn obtener estimados de los bloques de trabajo y del proyecto. Por costos y tiempos normalizados En algunas empresas, existen datos normalizados (standard) de tiempo, costo y otros elementos, para determinadas unidades de trabajo. Su aplicacin permite obtener estimaciones con cierta base uniforme. Por correlaciones histricas La experiencia ha permitido ir estableciendo determinadas correlaciones histricas en cuanto a unas partes de un proyecto con respecto a otras, que incluso aparecen en la literatura especializada. Pueden encontrarse, por ejemplo, correlaciones entre los costos indirectos y el costo de la mano de obra directa, o el costo de sistemas de tuberas, instrumentacin y otros elementos del proyecto con respecto a ciertos equipos fundamentales. La prctica tambin ha demostrado que los costos de equipos de igual naturaleza guardan una relacin con sus capacidades a travs de una expresin conocida como de economa de escala en la que interviene un exponente, como a continuacin se muestra: C 2 / C 1 = (K 2 / K 1) a donde: C 2 C1 K2 K1 a Costo del equipo de capacidad 2 Costo del equipo de capacidad 1 Capacidad del equipo 2 Capacidad del equipo 1 Exponente de economa de escala

El exponente a, por lo general tiene un valor entre 0,6 y 0,7. Pueden encontrarse valores ms aproximados en la literatura especializada, o elaborarse especficamente.

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Esta expresin tiene valor para estimar el costo de equipos, a partir de la informacin de que se disponga de equipos de igual naturaleza de distinto tamao al del que se desea estimar. Cuando los datos de referencia de que se disponga no sean de actualidad y se conozca de los naturales procesos de elevacin de los costos y los precios, se pueden aplicar factores de inflacin. Parece razonable no depender de una sola tcnica de estimacin, sino de utilizarlas combinadamente para obtener resultados que puedan complementarse. 7.4 Clasificacin de estimados

Con Estimaciones buenas y oportunas se le facilita al Gerente de Proyectos la oportunidad de identificar problemas potenciales en Costos y quizs problemas de Programacin en momentos cuando an existe la oportunidad de ejercer Control. Los Estimados que se hagan despus del Presupuesto inicial sirven para indicar la vigencia o no del Presupuesto nimio. Ellos se comportan como dispositivos primarios de Pronstico en donde las Cantidades, Precios, Costos indirectos, etc. se revisan de nuevo, a menudo sustancialmente, a la luz de una Base de Datos mejorada. (ver figura siguiente).

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La siguiente es una Descripcin de las diferentes categoras de Estimados. 7.4.1 Estimado de Orden de Magnitud (Clase IV) El Orden de Magnitud es un estimado normalmente hecho sin la informacin de la Ingeniera de Detalle. Un Estimado de Orden de Magnitud puede conformarse: Tomando directamente un punto de la Curva Costo / Capacidad, Usando Factores de Escalas por encima o Escalas por debajo de los Costos de Proyectos similares, Usando un estimado proporcional aproximado. Los estimados resultados del uso de estos Mtodos debe ser ajustado por la Escalacin, Localizacin, Condiciones del lugar y la Programaci6n. Los Estimados de Orden de Magnitud son normalmente generados por las Investigaciones de Pre-diseo y pueden ser usados para examinar el Costo relativo de esquemas alternativos con un buen grado de confiabilidad, considerando el mnimo nivel de informacin del que me dispone. Normalmente me espera que este tipo de Estimado tenga una Precisin de (+50%) a (-30%) 7.4.2 Estimados de factores (clase III) Un Estimado de Factores es ms detallado que un Estimado de Orden de Magnitud. A pesar que el grado de Precisin de un Estimado de Factores no es todava suficiente para un adecuado Control de Proyectos, cuando se integra a un Programa Clase III, se puede utilizar como base para desarrollar el primer Pronstico de Costos y Flujo de Caja para el Proyecto con base al Estimado Clame IV y para formar el Presupuesto Interino de Control. La informacin mnima requerida para este tipo de Estimado es:

Lista completa de Equipos Mayores y una Lista, esencialmente completa, de Equipos Menores. Programa Clase IV o mejor; Esquema general de la Localizacin (Suelos, Accesos, etc.); Un Precio verbal de los Equipos Mayores y Equipos no estndares esenciales. Hoja de Procesos Aprobados y P&ID Preliminares Condiciones especiales tales como la inclusin de Subestaciones Mayores, Computadores, Sistemas de Comunicacin, etc. Alcance preliminar de la Ingeniera o numero de Planos por Disciplina. Para desarrollar la informacin antes sealada es. de esperar que la Ingeniera se encuentre entre un 3% y 15% de Progreso. (Fig. 11). En esta etapa del Proyecto la precisin de los Costos varia puesto que muchos de ellos estn basados en inferencias o informacin preliminar. Por consiguiente, normalmente se espera que la Precisin global de un Estimado de Factores est dentro de (+30%) a (-15%). 88

Para los fines de Control, un Estimado Clase III resulta imprctico, aunque puede proveer al Gerente del Proyecto una gua crtica interina vlida y ser de este modo una herramienta excelente de Planificacin y Control temprano y esencial. 7.4.3 Estimado de Control (Clame II) Esta Categora de Estimado es la base para establecer el Presupuesto de Control de Proyecto. Algunas veces se le denomina Estimado semi-defnitivo. Como se puede deducir del ttulo, es un Estimado preparado a partir de una informacin de Ingeniera bastante refinada. Cono mnimo la informacin de Ingeniera y Procura que debe poseerme es: Una Lista Final de Equipos Mayores y Menores Diagramas de procesos aprobado Distribucin de Plantas y P&ID aprobados Especificaciones Detalladas esencialmente completas Planos definitivos de las Fundaciones mayores Planos Estructurales o Modelos Estructurales Planos de las Edificaciones Facilidades Temporales esencialmente completas, y la definicin y localizacin de los Servicios Bosquejos Isomtricos o Modelos de Tubera Planos preliminares de Electricidad e Instrumentacin Obtencin de Precios para Equipos y Materiales Consideraciones de Transporte Programa Clase III o mejor Como norma, este Estimado de Control no puede iniciarse hasta que la Ingeniera se encuentre entre un 10 % y 15 % ni terminar ante que se encuentre entre 50% y 75% de Progreso. Adems de la informacin de Ingeniera requerida, la Procura debe estar bastante adelantada. Tambin debe haberse congelado el Plan de Ejecucin: Estrategia de Contratacin; Estrategia de la Procura y del Soporte Logstico; Mtodos de Construccin; Programa Clase III o mejor.

El rango de Precisin que se espera de un Estimado de Control Clase II est entre (+15%) y (10%).

89

7.4.4 Estimado Definitivo (Clase 1) Un Estimado definitivo no puede producirse hasta que: Todos los Equipos hayan sido comprometidos. Se tienen Precios Unitarios vlidos y se dispone de las Cantidades Finales para los Materiales a Granel. Esencialmente todos los Planos y Especificaciones han sido emitidos. Todos los Contratos Principales han sido concedidos (Buena Pro) Obviamente, un Proyecto est en buen camino cuando se dispone d antemano de la informacin para producir un Estimado Definitivo. Es tpico que la Ingeniera .se encuentre entre 75% y 95% de Progreso y la Construccin se encuentre entre 20% y 30% de Progreso. Generalmente este tipo de Estimado es. til solamente como el ltimo Pronstico (mayor) de Costos. El rango de precisin se encuentra entre (+7%) y (-5%) 7.5 Mtodos de estimacin

Trataremos de describir, brevemente, los mtodos que aplicamos en la preparaci6n de las diversas Clases de Estimados. 7.5.1 Estimado Orden de Magnitud (Clase IV) Entre las diversas maneras de preparar un Estimado Orden de Magnitud, una de ellas es el Mtodo de Costos por Capacidad, el cual usa como base el Costo de Capital conocido por Unidad de Produccin de acuerdo a la Capacidad de una Planta existente. Este Costo de Capital conocido se afecta o ajusta luego, por diversos factores que tienen en cuenta:

METODO COSTOS POR CAPACIDAD


F1 F2 F3 F4 F5 FACTORES DIFERENCIA DE ESCALAS (Tamao, Magnitud) ESCALACION DE COSTOS CONDICIONES DE LA LOCALIDAD CONDICIONES ECONOMICAS COSTO ORIGINAL DE PLANTA (como unidad de produccin)

Costo de unidad de produccin ajustada: (F1) x (F2) x (F3) x (F4) x (F5) Costo de nueva planta: (costo de unidad de produccin ajustada)x (capacidad de nueva planta) Otros mtodos frecuentemente utilizados son variaciones del Mtodo de Costo Proporcional de los Equipos de Planta, el cual cuenta con una Descripcin razonablemente exacta de los Equipos Mayores que permite valorizaciones actuales de ellos. El Precio sumariado, es entonces, multiplicado por una constante, digamos 3 4, para determinar completamente un Estimado Orden de Magnitud del Costo de la nueva Planta.

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COSTOS EQUIPOS MAYORES


UNIDAD E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Total Costo de nueva planta = (Total) x (Constante) 7.5.2 Estimado de Factores (Clase III) Esta es la Clase de Estimado que generalmente llamamos Estimado de Control interino. No es un Estimado Definitivo ni tampoco suficientemente Definitivo como para clasificarlo como un Estimado de Control. Este Estimado trata de definir mejor los Costos del Proyecto identificados durante el Estimado de Orden de Magnitud, y con stos se ofrece al Gerente de Proyecto una gua Temprana de la crtica definicin y conceptualizacin de los parmetros de ejecucin del Proyecto. Generalmente el Estimado de Factores hace uso de nuestro conocimiento de Perfiles de Costos Tpicos, es decir, si el Orden de Magnitud del Costo de un Proyecto es X, entonces, los Costos esperados de Gerencia, Ingeniera, Materiales y Construccin pueden ser calculados. M Bs. 10000 15500 25000 5000 12000 15000 11000 88500

ESTIMADO CLASE III METODO DE FACTORES


COSTO DE COMPONENTES MAYORES COMPONENTES FACTOR X1 GERENCIA 0.04* X X2 INGENIERIA X3 MATERIALES X4 CONSTRUCCION X PROYECTO

0.08* 0.60* 0.28*


1.00

X X X

X = COSTO DE NUEVA PLANTA (Obtenido de Estimado Clase IV) El proceso es repetido utilizando otros factores tpicos conocidos, por ejemplo: si conocemos el Presupuesto para la Ingeniera X2 y tambin sabemos que el promedio de Costo Horas-Hombre es CHH, entonces el numero indicado de Horas-Hombre es: HORAS HOMBRE DE INGENIERIA

91

X2 (INGENIERIA) = (0.08) x ( X COSTO DEL PROYECTO) CHH (COSTO POR HORA HOMBRE DE INGENIERIA) = (Bolvares)

Con esta informacin nos preguntamos: Es razonable esta Cantidad de Horas-Hombre?. Esta pregunta inicia la discusin de lo que anticipamos como Alcance de la Ingeniera. Qu es lo que realmente tenemos que hacer?. La lista de Actividades resultante de esta pregunta puede ser revisada y comparada con el Estimado preliminar de Horas-Hombre. Este Proceso servir para verificar los nmeros generados nuestra Distribucin inicial en el Estimado Orden de Magnitud, o bien para modificar este Estimado. Este Proceso se repite en cada una de las Disciplinas de Ingeniera si sabemos los costos de ellos.

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE INGENIERIA


ACTIVIDAD DISEO DE PROCESOS P & IDS / UBICACION DE EQUIPOS ARREGLOS GENERALES INGENIERIA CIVIL ESTRUCTURAS (ACERO) DISEO DE RECIPIENTES EQUIPOS ROTATIVOS TUBERA ELECTRICI DAD INSTRUMENTACIN OTRAS ESPECIALIDADES TOTAL % DEL COSTO TOTAL DE INGENIERIA 5.0 8.0 9.0 10.0 6.0 4.0 8.0 30.0 12.0 6.0 2.0 100.0

Clculos similares, Discusiones, e intentos de mejores definiciones se hacen igualmente para la Procura y Construccin. Por ejemplo, si el Costo de materiales y equipos en un Proyecto equivale al 60% del Total de los Costos del Proyecto y sabemos la distribucin tpica es como se ha indicado en el cuadro siguiente:

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE MATERIALES Y EQUIPOS


ACTIVIDAD % COSTO DE MATERIALES Y EQUIPO EQUIPOS: Columnas y recipientes 5.0 92

Tanques Intercambiadores Hornos y calderas Bombas Compresores Equipos especiales Sub total MATERIALES: Material a granel de tuberia Fabricacion de tubera Valvulas y conexiones Bandejas de cables y conexiones Cables y conductores Instrumentos Estructuras (acero) Pinturas y aislantes Otros materiales Sub total Total

10.3 4.7 4.6 1.7 1 .8 11.9 40.0 18.0 9.0 7.0 1.0 6.0 3.0 7.0 5.0 4.0 60.0 100.0

podemos intentar cuantificar estos Materiales conocido el Precio Unitario aproximado de cada uno de ellos. Por ejemplo, s el Precio para Materiales a Granel de Tubera tiene un Costo de $500 por Tonelada, el nmero de toneladas de este material se calcula como sigue

CANTIDADES DE TUBERIA
Factores: X = costo global del proyecto (estimado clase iv) X3 = costos de materiales y equipos Y = % de (x3) anticipado para materiales de tubera Z = costo de tubera por tonelada P = peso de tubera por metro Toneladas de tubera: ( ( X) x ( X3 ) ) x ( Y ) / ( Z ) Metros de tuberia: Toneladas de tuberia / peso de tuberia por metro La informacin histrica que poseamos referida al numero de Horas-Hombre necesarias para instalar un metro lineal (promedio) de Tubera nos puede estimar las Horas-Hombre requeridas para la Instalacin de Tubera. Dividiendo este numero de Horas-Hombre entre el nmero de das disponibles para colocacin de Tubera (segn la Programacin clase IV existente) obtenemos un promedio de Horas-Hombre diarias para Tubera, e igualmente una idea acerca del esfuerzo de hombres requerido. La misma aproximacin puede ser realizada para estimar cualquier aspecto del Proyecto.

93

Por ejemplo, la proporcin entre las Requisiciones de Material a Granel y cada Requisicin de Equipo Mayor puede ser determinado. Si sabemos el nmero de piezas de Equipos Mayores que podemos esperar, estimamos el nmero total de Requisiciones que sern procesadas. De las Horas-Hombre de Procura histricamente utilizadas para cada Requisicin y la distribucin de estas horas, podemos aproximar el nivel de esfuerzo Hombre de la Actividad de Procura necesaria para la realizacin de los objetivos del Proyecto. Estos Estimados pueden tener un grado de aproximacin de (+30%) a (-15%), sin embargo, nos permite percibir el contenido del Trabajo en cada una de las funciones a ser ejecutadas, y nos ayuda a visualizar nuestros requerimientos Organizacionales. En general, nos asiste en nuestro esfuerzo de Planificacin hasta que las bases de un mejor estimado estn disponibles. Ver cuadros siguientes,

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE GERENCIA


ACTIVIDAD Gerencia de Proyecto Controladores de Proyecto Estimacin Planificacin y Control Anlisis de Costos y Control Sub Total Procura Compras Seguimiento Inspeccin Transporte Sub Total Administracin Contratos Contabilidad Personal Otros (Legal, Proteccin) Sub Total Total % DEL COSTO TOTAL DE GERENCIA 22.7

4.5
9.2

9.2 22.9
1 5.9 6.8

6.8 2.3 31.8 6.8 6.8 4.5 4.5 22.6 100.0

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE CONSTRUCCION % DEL COSTO ACTIVIDAD TOTAL DE CONSTRUCCION


Preparacin / mejoramiento de la localizacin Servicios subterrneos 4.06 5.76

94

Fundacin /estructuras de concreto Estructuras y miscelneos de acero Instalacin de equipos Instalacin de tuberas Instrumentacin Electricidad Pintura, iluminacin y revestimientos especiales Otros Administracin y gerencia TOTAL

9.49 6.44 13.22 26.47 5.76 10.84 2.71 1.69 13.56

100.0 HORAS-HOMBRE TPICAS PARA CONSTRUCCION


UNIDAD M3. (metro cubico) TM. (tonelada metrica) DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) M2. (metro cuadrado) ML. (metro lineal) ML. (metro lineal) ML. (metro lineal) HORASHOMBRE /UNIDAD 17.70 30.00 0.72 1 .84 6.09 2.81 0.45 0.33

ACTIVIDAD Fundaciones de concreto Instalacin de estructuras Fabricacin de tubera Instalacin de tubera Aislamiento de equipo Bandejas de cableado Cables elctricos Cables de instrumentacin

En resumen, el objetivo de un Estimado de Factores es ampliar las definiciones del Proyecto en trminos tiles para la Planificacin Inicial de su Ejecucin. El Estimado debe, por consiguiente, tratar de cuantificar el grado de esfuerzo requerido para ejecutar cada aspecto funcional del Trabajo esperado, adems de la identificacin de los gastos asociados. Las Tarifas de Horas-Hombre variarn de acuerdo al Grado de Dificultad o Magnitud de la Instalacin, por ejemplo, las Horas-Hombre de Instalacin de Tubera pueden ser menos en instalaciones donde hay prtico, o ser mayor en instalaciones sin prtico. La Colocacin del Concreto puede ser ms econmica para grandes Cantidades de Vaciados, como por ejemplo Pisos, grandes Fundaciones. Similarmente las Estructuras de Acero sern ms costosas si slo consideramos el Acero de los Miscelneos como Plataformas, Escaleras, Pasamanos, etc. 7.5.3 Estimado de Control Detallado (Clase II) Este Estimado esta basado en la Ingeniera casi terminada. Las Cantidades Finales de Materiales son conocidas, y por lo tanto podemos tener buena exactitud del escenario de los Costos de los Materiales. La Construccin probablemente estar en la fase de Civil. El Estimado de Construccin podra estar basado en Cotizaciones Firmes, o por extensin de las Cantidades de Trabajo conocidas para Civil, Mecnica, Elctrica e Instrumentacin por medio del uso de tarifas estndares para 95

Horas-Hombre y Labor. Como las tolerancias de Contingencia y Escalacin han sido reducidas al mnimo en Ingeniera y Procura, el uso remanente de estas tolerancias estar limitada a la Construccin y la Puesta en Marcha. La aproximacin del Estimado de Control Detallado es generalmente entre (+15%) y (-10%). Esta magnitud de tolerancia es usualmente necesaria slo en la medida en que no todos los aspectos del Proyecto han alcanzado el estado de informacin exacta referido anteriormente. Ciertamente, cuando solo los Costos de Construccin son una interrogante, la Precisin de este Estimado podr ser seguro. No existe forma de resaltar la importancia que tiene una exacta cuantificacin de materiales. En este sentido, vale la pena considerar las grandes ventajas que ofrece el uso de Modelos detallados de Ingeniera. Como la Construccin del Modelo detallado de Ingeniera precede la finalizacin de los Planos de Tubera, Estructuras, Elctricos e Instrumentacin, la informacin necesaria para un Estimado Detallado de Control est disponible con mucha anticipacin. Como la esencia del Control es prevenir anticipadamente, la ventaja del Modelo resulta obvia. 7.5.4 Estimado Definitivo (Clase 1) Todos los Estimados pueden ser visualizados como las Entradas INPUT Bsicas para Sistemas de Planificacin y Control de Costos. Como tal, proveen una Base de Referencia Baseline o una Base de Pronstico para estos Sistemas. El Estimado Definitivo no debe ser visto diferente. El Estimado Definitivo se realiza normalmente en el momento que la Ingeniera est terminada y todos los Materiales han sido firmemente cotizados por los Vendedores, (con lo cual se tiene totalmente eliminada la necesidad de usar tolerancias en Escalaciones y Contingencias, y la Construccin se encuentra en la fase de Trabajos Mecnicos. La Preparacin de Estimados Definitivos es, principalmente, una Tabulacin de Costos Actuales y Comprometidos al menos para Ingeniera, Procura y Construccin Civil. El Balance del Estimado de Construccin puede, generalmente, estar basado en Cantidades Firmes y en la tendencia de la Productividad experimentada en el Progreso de Obra. El Estimado Definitivo sirve tambin como una Total y completa Revisin del Alcance del Proyecto. Durante su preparacin ser cuando todos los Cambios del Proyecto sucedidos hasta la fecha pueden ser Revisados y Sumariados, y notado cualquier nuevo desarrollo. Todo Cambio de Alcance del Proyecto no previamente Aprobado como Oficial debe ser sometido a Aprobacin, y la Base de Referencia de Costos Baseline ajustada de acuerdo al Cambio. 7.5.5 Tolerancia en Contingencia y Escalacin La Contingencia y la Escalacin se usan para tener en cuenta inciertos y/o esperados

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aumentos. Su uso e importancia disminuye en la medida que el trabajo progresa. Contingencia La Contingencia debe ser vista como el Grado de Incertidumbre concerniente a las cantidades finales y/o grado de dificultad. Esta Incertidumbre puede ser el resultado de la carencia de una completa definicin del Diseo del tem, de la Productividad esperada, etc. La Contingencia no debe ser usada para cubrir Escalaciones, posibles Cambios de Alcance, tem Indefinidos, Fluctuaciones de la Moneda, etc. En la aplicacin de Contingencia, cada tem del Estimado debe ser Revisado, y debe ser asignado como Costo adicional, un porcentaje que se establezca en base al Grado de Incertidumbre del tem. A medida que ocurre el Compromiso, esta Contingencia ser naturalmente eliminada donde quiera que no sea requerida, a travs del Proceso de pronstico de Costo Final. Debe notarse que por razones obvias la Contingencia no debe ser usada, para ajustar la total exactitud de un Estimado. Los Estimados debe ser an visto con una Precisin establecida despus que la Contingencia ha sido aplicada. Escalacin El propsito de la Escalacin es identificar el valor futuro de un determinado tem (como diferencia de los Costos Actuales). En otras palabras, si sabemos hoy que el Precio de una Estructura de Acero es, digamos, $300 por Tonelada y nuestro Proyecto necesitar 1000 Toneladas que sern entregadas en dos aos a partir de ahora, el monto de dinero asignado como Escalacin debe basarse en el Precio esperado para el momento de la compra. Cada tem del Estimado debe ser Revisado en base a las fechas programadas de Ejecucin de sus Compromisos y tomar una decisin concerniente al probable ajuste del Costo actual. Este ajuste debe incorporarse a nivel de cada tem del Estimado. 7.5.6 Productividad La Productividad es el centro de cualquier Estimado que contemple Labor. Los Contratistas que poseen experiencia internacional son testigos que el efecto de la Productividad en varias partes del mundo puede variar con un Factor de 3, es decir la Productividad en algunos pases ser tres veces mejor que la Productividad en otros. Algunos de estos factores pueden ser atribuidos a las Condiciones Climatolgicas (los mismos factores de Productividad no pueden ser usados para trabajos realizados en los hielos Nrdicos que en Texas). Tambin afecta a la Productividad la presencia de Sindicatos a veces con Normas que son contraproducentes (Uso de Electricistas para el enchufe de las sierras de los Carpinteros o una limitada asignacin de Cantidad de Trabajo por Trabajador, etc.). Otros Factores son las aptitudes de los trabajadores y los efectos Culturales y Religiosos, los Niveles de Experiencia, la Disponibilidad Supervisores, y la Coordinacin entre la Ingeniera y la Procura. Un Contratista no familiarizado con estas Condiciones se encontrar probablemente involucrado en problemas financieros.

97

7.5.7 Variacin de Costos de Horas-Hombre As como la Productividad puede ser una variable, tambin lo puede ser el Costo de una HoraHombre. La Tarifa por Hora-Hombre varia tremendamente de un Pas a otro, tanto como lo hacen los Mtodos para calcular el Costo total de estas Tarifas. Por ejemplo el Costo base de una Hora-Hombre puede ser, multiplicado por factores oscilantes entre 1.2, digamos en U.S.A., y 3 en Suramrica. Nuevamente el Estimador debe tener en cuenta estas condiciones en el momento de realizar los Estimados de Costos de Horas-Hombre. 7.5.8 Impuestos y Costos de Importacin Las Regulaciones gubernamentales concernientes a la importacin de Bienes y Servicios pueden variar mucho y deben ser consideradas cuidadosamente cuando Estimamos tales tem.. En los Estados Unidos o Canad estas regulaciones son poco consideradas para Proyectos domsticos en contraposicin a la alta consideracin que ellas poseen para los mismos tipos de Proyectos en Pases menos industrializados, ya que en estos ltimos la mayor parte de Materiales y Equipos debe ser importado. Esto en general crea considerables efectos en Costo y Tiempo. 7.5.9 Costos de embarque En Pases donde muchos de los Materiales requieren ser importados, el Costo de Transporte Transocenico puede adicionar un 30% o ms del Costo de la Compra del tem importado. Se debe ser muy cuidadoso en la identificacin de estos tem en el Inicio de cualquier Estimado. 7.5.10 Paridad Cambiara En el clculo de los Costos de importacin de Bienes y Servicios, o en el clculo del Costo de Horas-Hombre y/o Materiales domsticos en Pases forneos donde se implemente el Proyecto, se debe estar preparado para considerar la Paridad Cambiara. Ocasionalmente sto es muy voltil, como en Argentina o Mxico. En Venezuela con la actual Paridad Cambiara Oficial, entre los aos 1990-1992, hemos visto que el Costo de importacin han alcanzado ms del 50%, con un promedio de 30% interanual. 7.5.11 Inflacin Este trmino describe un Incremento General en los Precios Bsicos de los Bienes y Servicios. El efecto considerado puede ser restringido a condiciones locales o ser extendido a larga escala, en Proyectos de Costos distribuidos mundialmente.

7.6

Representacin grfica del plan de un proyecto

Hay distintas formas de representar grficamente el plan de un proyecto. Una de las ms comunes es a travs de la grfica de barras o grfica de Gantt, as nombrada por Henry Gantt, quien la utiliz a principios de siglo. En la figura 7.3 se ofrece un ejemplo sencillo de su aplicacin en el caso de las fases principales de un proyecto relativamente simple. 98

Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9

No mbr e de tarea CONTRATO NEGOCIADO CONTRATO F IRMADO PROCURAS DE ENTREGAS A LARGO PLAZ O PROGRAMA DE EJECUCION LISTADOS DE MATERIALES ESPECIF ICACIONES DE MATERIALES PROCURAS DE ENTREGAS A CORTO PLAZO CONSTRUCCION Y MONTAJE PUESTA EN MARCHA

48 49 50 51 52

tri 1 1997 6 7 8 9

10

Fig 7.3 Ejemplo de representacin grfica de las fases principales de un proyecto simple mediante una grfica de Gantt. En la figura 7.4 (15) se muestra otra aplicacin de la grfica de Gantt, en este caso a tareas de un proyecto que se identifican mediante letras y en la que puede observarse su utilizacin para reflejar el estado actual de las tareas. Esto pone de manifiesto su utilidad no solo como un medio claro, fcil de interpretar, de reflejar un plan, sino de ejercer y mostrar su control. Es prctico para ofrecer presentaciones ante el cliente y promover anlisis sobre la marcha del proyecto con el equipo del proyecto y la gerencia general.

99

Fig. 7.4 Representacin grfica del plan y el control de las tareas de un proyecto mediante una grfica de Gantt

Una desventaja que se le ha sealado a la grfica de Gantt es que no permite identificar las interrelaciones de las actividades que se muestran. Para esto, sin embargo, se pueden utilizar otras tcnicas de representacin, que en ocasiones se aplican antes y otras despus que la grfica de barras. No obstante, paquetes de programas de computacin como el utilizado para elaborar las figuras 7.3 y 7.4, como puede observarse, s permiten mostrar interrelaciones. En el mercado existen distintos modelos de pizarras de programacin que permiten mantener una grfica de barras adecuadamente actualizada y que, colocadas en lugares accesibles, pueden ofrecer informacin continua sobre el avance del proyecto a las personas involucradas. 7.7 Interdependencias de las actividades

Una vez identificadas las fases de un proyecto y sus paquetes de trabajo a distintos niveles, es necesario identificar las actividades simples que deben realizarse. Esto solo se logra si se dominan los detalles de qu es lo que hay que hacer para alcanzar cada pequeo objetivo. No es prudente olvidar que los objetivos tienen carcter jerrquico, es decir, que los de un nivel inferior se subordinan a los de los niveles superiores: solo cumpliendo los objetivos de los niveles inferiores se alcanzan los de los niveles superiores. Por lo tanto, solo cumpliendo cada actividad simple se lograrn cumplir los paquetes de trabajo a las que son inherentes, y solo cumpliendo los paquetes de trabajo es que se lograr cumplir el proyecto. Pero los paquetes de trabajo tienen interdependencias y las actividades simples dentro de cada uno igualmente son interdependientes. La interdependencia de paquetes de trabajo y de actividades puede determinarse sobre la base del dominio de su contenido. Quien no sepa, por ejemplo, construir un cimiento, no puede establecer la secuencia de actividades necesaria para lograrlo, en esencia: excavar, encofrar, enmallar, fundir, fraguar. Pero ms aun, puede no percatarse de que hay actividades que pueden realizarse en paralelo con otras para acortar el tiempo de llegar a tener el cimiento: mientras se excava, quizs se puede comprar la madera, los clavos, las barras de acero corrugadas, el cemento, la arena, las piedras; mientras se encofra, quizs se puede prefabricar la malla de acero de refuerzo; mientras se instala la malla, quizs se puede ir haciendo la mezcla del hormign. Ms aun, puede identificar la posibilidad del paralelismo, pero no darse cuenta de que este exige que trabajen varias personas a la vez. Pero el cimiento es solo la base de un importante equipo, de cuyo montaje y puesta en marcha depende la arrancada de una planta de la cual depende,..., de lo cual depende,... de lo que..., en definitiva depende alcanzar el xito de un proyecto. Por lo tanto, para establecer la interdependencia de actividades hay que saber, hay que disponer de personal que domine la materia y una gerencia que dirija el proceso integralmente: las urgencias cuestan, los retrasos cuestan, habr un trmino relativamente ptimo econmicamente que debe establecerse. Qu actividades dependen de la terminacin de otras? Cunto tiempo toma realizar una actividad? Cuntas personas a la vez pueden trabajar en una actividad sin interferirse unas a otras? Qu calificaciones deben poseer esas personas? Cunto debe pagarse por el trabajo de esas personas? Cuntos recursos materiales requiere esa actividad? Cul es el costo de los 100

mismos? De qu equipos debe disponerse para realizar la actividad? Por cunto tiempo? A qu costo? Respuestas a estas y otras preguntas deben proveerse a lo largo de todo el proceso de planificacin del proyecto. El dominio de las actividades -como se ha dicho-, la experiencia, las tcnicas de estimacin resultan insustituibles a ese efecto. Pero debe sistematizarse el esfuerzo. Para esto es de gran valor prctico la aplicacin del Mtodo de la Ruta Crtica. 7.8 Mtodo de la Ruta Crtica (2, 7, 10, 12, 14, 17)

Definicin El mtodo de la ruta crtica (MRC) puede definirse como una tcnica lgica y racional de planificacin y control de todas y cada una de las actividades que forman parte de un proyecto. Sus fundamentos los constituyen una grfica de interdependencia de las actividades y las operaciones matemticas elementales. Esta tcnica permite al gerente del proyecto definir cul es el modo ms conveniente de ejecutarlo, programarlo en fechas calendario y controlarlo de forma ms eficiente que mediante las grficas tipo Gantt. Estas, no obstante, conservan el mrito que se les ha identificado antes y pueden constituir un medio eficaz de expresar y hacer comprender los resultados de la aplicacin del MRC a todos los involucrados, incluidos los no especialistas. Antecedentes La base terica del MRC es la teora de grafos, que a su vez es parte de la teora de conjuntos. Sobre esta base terica, en la dcada de los aos 50, en los EE. UU. A. se desarrollaron dos sistemas para programar y controlar proyectos. Uno, el PERT (siglas de Program Evaluation and Review Technique) fue creado para valorar y programar el avance del programa de los proyectiles Polaris, en el que intervenan numerosos contratistas. El otro, el CPM (siglas de Critical Path Method ) surgi como una tcnica de programacin y control de proyectos de ingeniera, construccin y mantenimiento de plantas. Actualmente, la diferencia esencial entre esos dos mtodos inicales radica en que en el PERT, los tiempos de duracin de las actividades se calculan sobre una base probabilstica, mientras que en el CPM se utilizan tiempos nicos basados en datos o experiencia. En la aplicacin tanto del PERT como del CPM se han ido introduciendo modificaciones, sobre todo en la presentacin de la grfica, que han dado origen a variantes que, sin embargo, en su esencia no difieren y que pueden quedar resumidos en el MRC. Objetivos El MRC tiene ocho objetivos principales que son: 1. Poner de manifiesto las interdependencias de las actividades 2. Determinar las fechas de inicio y terminacin de las actividades 3. Determinar la duracin del proyecto 101

4. Determinar las holguras de las actividades 5. Determinar las actividades crticas y la(s) consecuente(s) ruta(s) crtica(s) 6. Determinar las fronteras de las actividades (valores crticos) 7. Analizar alternativas de costo versus duracin 8. Analizar la asignacin de recursos escasos a las actividades. Requerimientos Para alcanzar los seis primeros objetivos es necesario: - Identificar las actividades - Establecer sus relaciones de dependencia - Estimar sus duraciones. Una forma de registrar estos requerimientos que constituyen datos de partida se muestra en el ejemplo que se ofrece en la tabla 7.1. Tabla 7.1 Ejemplo de informacin de partida para la aplicacin del MRC
Smbolo de la actividad A B C D E F G H I J Descripcin de la actividad Desmontaje de la tubera Preparacin de las condiciones para efectuar la limpieza Limpieza del separador Construccin de los tabiques separadores Limpieza general del rea Montaje de la tubera Montaje de los tabiques separadores Montaje de la estructura Pintura Montaje de las tejas y del sistema de ventilacin Duracin de la actividad (horas) 4 8 360 32 16 8 16 16 48 40 Actividades predecesoras -A B -C,D C,D C,D E,F,G -H,I

Para alcanzar los ltimos dos objetivos es necesario: - Haber alcanzado los seis primeros objetivos - Conocer los estimados de costos directos e indirectos de las actividades - Conocer la disponibilidad de recursos y su necesidad para las actividades.

102

Informaciones sobre los costos se pueden registrar en una tabla como el ejemplo que se muestra en la tabla 7.2.

Tabla 7.2 Ejemplo de informaciones de partida para el anlisis del costo en funcin de la duracin
Cdigo de la Smbolo de la Duracin (das) Costo directo ($) Costo Intervalo de actividad actividad Normal Acelerada Normal Acelerado incremental ($/da) compresin (das) 1-2 A 20 17 600 720 1-3 B 20 15 250 600 1-4 C 25 25 200 200 2-4 D 10 8 300 440 2-5 E 12 10 100 200 3-6 F 18 15 100 160 4-5 G 5 2 300 420 5-6 H 10 7 300 480 2150 3220

Formas de representacin grfica Se identifican dos formas principales de representacin grfica del MRC, a saber: Por nodos, de origen francs, (10) en la cual las actividades se representan por cculos o cuadrados y las relaciones entre estas se representan por flechas. Esta forma tambin da origen a la denominacin del MRC como mtodo de los potenciales Por flechas (originado en los EE. UU. A.), en la cual las actividades se representan por flechas y la disposicin entre estas indica su relacin. El inicio y la terminacin de las actividades se denominan eventos, que son representados por crculos. Siendo la representacin por flechas la de mayor aplicacin en el continente americano, es a esta que se har referencia. Tiempos de duracin en el PERT El tiempo esperado de duracin de una actividad (te) en el PERT se calcula por la expresin siguiente:

te = (too + 4 tmp + tpp) / 6

donde : too - tiempo ms optimista de duracin de la actividad tmp - tiempo ms probable de duracin de la actividad tpp - tiempo ms pesimista de duracin de la actividad. Para determinar la probabilidad de concluir el proyecto en el tiempo total esperado se debe calcular la desviacin standard de la duracin total esperada de la ruta crtica del proyecto, lo cual se efecta obteniendo la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones 103

standard de las duraciones esperadas de las actividades que forman la ruta crtica. Estas ltimas se calculan por la diferencia entre el tiempo ms pesimista (tpp) y el tiempo ms optimista (too) dividido por seis (6). La probabilidad de cumplir con la duracin total esperada del proyecto se obtiene a partir de la teora de las probabilidades y estadsticas, para valores de una, dos, tres veces de la desviacin standard de la duracin total esperada del proyecto. Pasos para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC Para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC deben seguirse los pasos siguientes: A) Construccin de la grfica B) Clculo de los tiempos de inicio ms temprano de las actividades C) Determinacin de la duracin total del proyecto D) Clculo de los tiempos de terminacin ms lejana de las actividades E) Identificacin de las actividades crticas y de la(s) ruta(s) crtica(s) F) Clculo de los valores crticos. A) Construccin de la grfica Para construir la grfica deben seguirse algunas reglas. Regla 1: Se utiliza una flecha y solamente una para representar la actividad a ser realizada. La longitud y direccin de la flecha no tienen significado particular. La cola representa el inicio de la actividad y la punta, su terminacin. Es aconsejable, sin embargo, darle un sentido de izquierda a derecha al flujo de actividades, para que la grfica adquiera un ordenamiento lgico. Regla 2: Para conformar la grfica, las flechas se conectan tanto por la cola como por la punta, para lo cual se pueden utilizar las preguntas siguientes como gua: - Qu actividades deben ser terminadas antes de que la considerada pueda iniciarse? La respuesta indicar la conexin por la cola de la actividad considerada. Para hallar la respuesta, en una tabla como la 7.1 se buscan, en la misma fila de la actividad considerada, las actividades que la anteceden que aparecen bajo la columna correspondiente. - Qu actividades pueden iniciarse una vez que la considerada haya sido terminada? La respuesta indicar la conexin por la punta de la actividad considerada. Para hallar la respuesta, en una tabla como la 7.1 se busca, bajo la columna de antecedentes, la actividad considerada y, por las mismas filas en que esta aparezca, bajo la columna de smbolos aparecern las actividades que le siguen. Regla 3: Para unir las flechas, que representan actividades se utilizan crculos que son denominados eventos. Los eventos no consumen recursos y representan el alcance de determinados objetivos, a saber: la terminacin de unas actividades y el inicio de otras. Los eventos se numeran, para proporcionar una designacin numrica nica a todas y cada una de las actividades. La numeracin de los eventos debe realizarse de forma tal que el nmero del

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evento de cola de cualquier actividad sea inferior al nmero del evento de punta de esa actividad. Toda grfica se comienza por un evento inicial y se termina en otro evento, el final. Regla 4: Se introducirn las llamadas actividades ficticias en la grfica, que son actividades que no tienen significado real y, por lo tanto, no consumen tiempo (su duracin es cero) ni otro tipo de recursos, para: - Mantener correcta la lgica de la grfica - Conservar nica la designacin numrica de cada actividad. Las actividades ficticias se representan mediante flechas de lneas discontinuas, para diferenciarlas de las actividades reales. Deben utilizarse solo cuando sea estrictamente necesario. En la figura 7.5 se muestra la representacin grfica del caso reflejado en la tabla 7.1.

Fig. 7.5 Representacin grfica del proyecto de la tabla 7.1 B) Clculo de los tiempos de inico ms tempranos de las actividades Para acometer este paso se debe colocar en un rectngulo debajo de la flecha que representa a cada actividad, su duracin, la cual se toma de una fuente como la mostrada en la tabla 7.1. Los eventos se dividen en tres partes, como se muestra en la figura 7.6
i L E

Fig. 7.6 Divisin de un evento en partes

- En el espacio i se colocar el cdigo de secuencia numrica que corresponde al evento - En el espacio E se colocar, segn se vaya calculando, el tiempo de inicio ms temprano 105

(TIT) de las actividades que se inician en el evento i - En el espacio L se colocar, segn se vaya calculando (en el paso D), el tiempo de terminacin ms lejano (TTL) de las actividades que terminan en el evento i. Para calcular el TIT de cada una de las actividades se debe comenzar por la primera actividad, cuyo TIT se considera cero. Para calcular el TIT de la siguiente actividad se calcular el tiempo de terminacin ms temprano (TTT) de la actividad precedente, al cual se considerar igual. Cuando son varias las actividades que deben terminarse para que otra(s) pueda(n) iniciarse, se toma el TTT ms alto de las actividades precedentes. TTT de una actividad ser su TIT ms su duracin, D. C) Determinacin de la duracin total del proyecto Siguiendo el anterior procedimiento hasta el clculo del TTT ms alto de la(s) actividad(es) que concurren en el evento final se habr calculado la duracin total del proyecto. D) Clculo de los tiempos de terminacin ms lejana de las actividades En el evento final se harn coincidir el tiempo de terminacin ms lejano (TTL) con el TTT registrado. Ahora se proceder de manera inversa al paso B), comenzando ordenadamente a partir del evento final. Al TTL de las actividades que terminan en cada evento se restar su duracin, D, con lo que se calcular el tiempo de inico ms lejano (TIL) de cada actividad, que ser igual al TTL de las que terminan en el mismo. Cuando en un evento se inician varias actividades, el TIL de todas estas ser el menor calculado; o lo que es lo mismo, el TTL de todas las que terminan en un evento ser el menor de todas esas. Al llegar al evento de inicio del proyecto, su TIL deber ser cero, igual a su TIT, si no, es que se ha cometido algn error. E) Identificacin de las actividades crticas y de la(s) ruta(s) crtica(s) Se denominan actividades crticas aquellas cuyo retraso o adelanto con relacin al momento que se les identifica para ser ejecutadas conduce a un retraso o adelanto igual en la duracin total del proyecto. Se denomina margen de tiempo u holgura total, al tiempo que las actividades pueden retrasarse sin provocar retrasos en la duracin total del proyecto. Con referencia a la simbologa que se muestra en la figura 7.7, la holgura total (HTi j j) de cada actividad se calcula por la expresin siguiente: HTi j = Lj - Ei - Di j

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i Li Ei Dij Lj

j Ej

Fig. 7.7 Simbologa para una actividad general y sus eventos de cola y punta

Las actividades crticas tienen holgura total igual a cero. Aparte de calcular la holgura total de cada actividad por la expresin anterior, las actividades crticas pueden identificarse rpidamente mediante la comprobacin del cumplimiento simultneo de las dos condiciones siguientes: Primera: Segunda: Ei = Li y Ej = L j.

(Ej = Lj ) - (Ei = Li ) = Di j.

Las cadenas de actividades crticas desde el evento inicial hasta el evento final constituyen las rutas crticas del proyecto. En todo proyecto existe al menos una ruta crtica. Pueden existir varias rutas crticas. Ninguna actividad crtica, por definicin, existe fuera de una ruta crtica. Si pareciera existir, hay algn error. La duracin total de un proyecto calculada segn todo el procedimiento anterior es la duracin de cualquiera de sus rutas crticas, que es la misma para todas. Esa duracin total es el mximo tiempo en que debe realizarse, pero al mismo tiempo es el mnimo en que puede realizarse el proyecto, a base de los datos de partida. Sin alterar los datos de partida, el tiempo de la duracin total del proyecto solo podra reducirse mediante la compresin del proyecto, lo que puede implicar un costo adicional. F) Clculo de los valores crticos Al efecto de un mejor control del proyecto durante su ejecucin es conveniente confeccionar una tabla de valores crticos. En la tabla 7.3 se ofrece un ejemplo, para el caso del proyecto al que corresponden los datos de partida de la tabla 7.1.

Tabla 7.3 Tabla de valores crticos del proyecto de la tabla 7.1

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Duracin Actividad

Tiempo de inicio ms temprano

Tiempo de inicio ms lejano = Lj - Dij) 0 340 356 4 12 380 372 372 388 388 388 404 (TIL

Tiempo de

Tiempo de

Holgura total (HT) 0 340 356 0 0 8 0 0 8 0 0 0

terminacin ms terminacin temprano (TTT = Ei + Dij) 4 32 48 12 372 380 388 388 380 388 404 444 ms lejano (TTL = Lj) 4 372 404 12 372 388 388 388 388 388 404 444 444

Cdigo ij 1-2 1-4 1-8 2-3 3-4 4-5 4-6 4-7 5-7 6-7 7-8 8-9

Smbolo A D I B C F G E Ficticia Ficticia H J

(Dij) 4 32 48 8 360 8 16 16 0 0 16 40

(TIT = Ei) 0 0 0 4 12 372 372 372 380 388 388 404

Pueden calcularse otras holguras adems de la holgura total (14), pero en general se coincide con que esa es la ms importante a considerar. Compresin de la duracin del proyecto La duracin normal total de un proyecto y su costo resultan de las bases consideradas para elaborar el plan del proyecto. No se ha analizado si tanto la duracin como el costo son aceptables o los mnimos posibles. Habiendo desarrollado el procedimiento expuesto anteriormente resulta posible realizar un anlisis al respecto. La reduccin de la duracin total de un proyecto presenta lmites, pues la duracin normal de cada actividad -es decir, la normalmente planificada- solo puede ser reducida prcticamente a una denominada duracin acelerada. Por otra parte, llegar incluso a los lmites de reduccin prctica de la duracin puede resultar indeseable desde el punto de vista econmico, pues tiende a elevarse el costo total del proyecto. En el costo total del proyecto intervienen costos directos y costos indirectos. Los costos directos de cada una de las actividades tienden a elevarse segn se procura la reduccin de su duracin, porque en la prctica esto implica la utilizacin de ms recursos. En la tabla 7.2 puede observarse un ejemplo del comportamiento de esos costos para un proyecto. Por otro lado, los costos indirectos, en general constituidos por todos los gastos del equipo del proyecto y los gastos generales de la empresa que le resulten imputables al proyecto tienden a ser constantes por unidad de tiempo. Por lo tanto, mientras ms dure el proyecto, su costo indirecto total tiende a incrementarse, y viceversa. Debe resultar posible encontrar una duracin del proyecto que minimice la suma del costo directo total y del costo indirecto total, es decir, el costo total del proyecto. Esto puede observarse en la figura 7.8. 108

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

COSTO TOTAL

COSTO DIRECTO TOTAL

COSTO INDIRECTO TOTAL

DURACION ACELERADA

DURACION NORMAL

DURACION DEL PROYECTO

Fig. 7.8 Representacin grfica del comportamiento de los costos de un proyecto en funcin de su duracin La tcnica que permite analizar los costos del proyecto en relacin con su duracin se denomina compresin de proyectos. El objetivo de su aplicacin es decidir cul es la duracin por la que se establecer el plan del proyecto. Para iniciar la compresin de un proyecto se debe haber alcanzado los primeros seis objetivos enunciados con respecto al Mtodo de la Ruta Crtica y contar con informacin como la mostrada en la tabla 7.2. Primeramente deben elaborarse los datos a que se refieren las dos ltimas columnas de la referida tabla 7.2. El intervalo de compresin de cada actividad ser la diferencia entre su duracin normal y su duracin acelerada. El costo incremental se calcula a partir de la expresin siguiente: Ci j = (Ca i j - Cn i j ) / (Dn donde: Ci j Ca i j Cn i j Dn i j Da i j ij

- Da i j )

Costo directo incremental por unidad de tiempo de la actividad ij Costo directo de la duracin acelerada de la actividad ij Costo directo de la duracin normal de la actividad ij Duracin normal de la actividad ij Duracin acelerada de la actividad ij.

Debe tenerse calculado el costo indirecto por la unidad de tiempo (hora, da, semana, mes) que se est utilizando para planificar el proyecto. Deben identificarse y escribirse todos los caminos posibles del proyecto. Debe prepararse una hoja de trabajo, que en esencia puede tener un formato como el modelo que se ofrece en la tabla 7.4. 109

Tabla 7.4 Formato para trabajar la compresin de un proyecto Duracin total de cada camino en los ciclos: 1 2 3 4 5 6 ...

Caminos (1-2) (2- ).....

(1- ) ..... Con esos datos elaborados y la hoja de trabajo preparada, puede iniciarse la compresin del proyecto, lo que se har por ciclos o pasos, para lo que deben seguirse las seis reglas siguientes: Regla 1: La compresin se efectuar en las actividades de las rutas crticas. Si hay ms de una ruta crtica se debe comprimir la misma cantidad de tiempo en todas las rutas crticas simultneamente. Regla 2: En cada ciclo la cantidad de tiempo posible a comprimir est dada por la diferencia entre la duracin total del proyecto y la duracin del camino no crtico de duracin ms cercana a la duracin total del proyecto. Regla 3: El intervalo de compresin de una actividad -como se expres antes- se determina como la diferencia entre la duracin normal y la duracin acelerada y se interpreta como la cantidad de unidades de tiempo que admite ser reducida la actividad. Cuando la compresin consume totalmente el intervalo de compresin, se dice que la actividad se ha saturado y no vuelve a ser analizada. En la hoja de trabajo esa actividad se tacha. Regla 4: La compresin se efectuar tomando las actividades ordenadamente, en secuencia, a base del criterio de menor costo incremental. De existir empate entre dos o ms actividades en cuanto al valor del costo incremental, se aplicar en segundo lugar el criterio de mayor intervalo de compresin. Si aun permanece el empate, en tercer lugar se aplicar el criterio de ms bajo cdigo de secuencia. Regla 5: Siempre que coincida con los criterios econmicos, la compresin debe efectuarse en aquella actividad que sea comn a ms caminos crticos. Regla 6: La compresin se realizar hasta que se sature un camino crtico, o hasta que todos los caminos se hayan convertido en crticos.

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En cada ciclo de compresin se calcular el costo directo total del proyecto. Este se sumar al costo indirecto total calculado para la duracin reducida alcanzada en ese ciclo. La suma de ambos arrojar el costo total del proyecto para ese valor de duracin acelerada. Segn se desarrolle este proceso, se observar que el comportamiento de los costos se corresponde con lo reflejado en la figura 7.8. Parecera razonable seleccionar la duracin a la que se obtiene el costo total mnimo, pero puede requerirse una duracin menor, y en ese caso debe aceptarse el hecho de que el costo total sea superior al mnimo. La decisin sobre la duracin a seleccionar depender de los objetivos y restricciones del proyecto, que domina el gerente del proyecto. Para la duracin que en definitiva seleccione, habr quedado elaborado un plan ajustado con respecto al original. Desarrollada la compresin del proyecto se habr cumplido el sptimo objetivo del Mtodo de la Ruta Crtica. Asignacin de recursos (7, 17) Las actividades reales de todo proyecto requieren de recursos humanos, equipos y (o) materiales para su ejecucin. Si los recursos son ilimitados o suficientes para la ejecucin, su asignacin a las actividades es una cuestin simple y cada actividad puede iniciarse segn el plan, en su tiempo de inicio ms temprano (TIT). Pero si hay limitacin en la disponibilidad de algunos recursos, conviene utilizar una tcnica que permita asignar estos entre las actividades que los requieran de acuerdo con criterios razonables. Para esto se aplica la tcnica de la asignacin de recursos. Para iniciar la asignacin de recursos deber disponerse de los resultados de los anteriores objetivos del Mtodo de la Ruta Crtica, pero fundamentalmente se utilizarn las informaciones siguientes sobre cada actividad: - Duracin (D) - Cantidad requerida del recurso escaso que es necesario asignar (R) - Producto de la duracin y la cantidad requerida del mismo (DR) - Tiempo de inicio ms temprano (TIT) - Tiempo de terminacin ms temprano (TTT) - Holgura total (HT) - Duracin total del proyecto. Se calcular la sumatoria de los DR de todas las actividades del proyecto y este resultado se dividir entre la duracin total del proyecto. El cociente obtenido se denomina lmite fijo del recurso. Si el lmite fijo del recurso resulta un nmero entero, se tomar ese valor. Si queda un residuo, se selecciona el nmero entero superior. Esas informaciones y clculos se recogern en un formato como el que se ofrece en la tabla 7.5, (7) que constituir la hoja de trabajo. En esta, el trmino reloj se refiere a un mecanismo que marcar mediante una flecha vertical, el momento del proceso en se encuentre la

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asignacin de recursos. En la columna de prioridad se recoger la que corresponda a la actividad en un momento del avance del reloj. Sobre estas bases, para la asignacin de recursos se seguirn las reglas siguientes: Regla 1: El reloj se coloca inicialmente en el momento o posicin cero. El reloj avanzar a una nueva posicin cuando en la posicin en que se encuentre estn agotados, bien los recursos o las actividades que pueden iniciarse, o ambos. Se hace avanzar por unidades de tiempo. Avanzar sin detenerse hasta que encuentre un momento en el que estn disponibles recursos y pueda iniciarse alguna actividad.

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Tabla 7.5 Formato de hoja de trabajo para la asignacin de recursos


Reloj Cdigo de Duracin Recursos Ms temprano Hogura secuencia D R D * R Inicio Terminacin Total Prioridad 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Total Acumulacin de recursos

Mapa del proyecto

Regla 2: En una posicin dada del reloj, las prioridades para la asignacin de recursos a una actividad preferentemente que a otra se otorgar atenindose ordenadamente a los criterios que a continuacin se indican. Se aplica el criterio siguiente, si del anterior surgiera un empate. - Holgura total menor - Mximo valor del producto DR - Valor mximo del recurso - Mayor valor del recurso por unidad de tiempo - Menor cdigo de secuencia de la actividad. Regla 3: En cualquier posicin del reloj, cualquier actividad ficticia (debe recordarse que las actividades ficticias no consumen recursos) que pueda iniciarse se programa inmediatamente, antes de considerar las prioridades de las actividades reales. Para distinguir este hecho, la posicin del reloj en que se est considerando una actividad ficticia se marca con una doble flecha.

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Regla 4: En cada posicin del reloj se asignan recursos de acuerdo con la prioridad. Si los recursos disponibles son suficientes para la actividad con prioridad uno (1), se programa esa actividad. Si los recursos son insuficientes, se asignan a la actividad con la prioridad siguiente, y as sucesivamente. Si en una posicin especfica del reloj los recursos son insuficientes para iniciar cualquiera de las actividades, entonces ninguna actividad puede iniciarse en esa posicin del reloj y este debe hacerse avanzar. Regla 5: Cada vez que se haga una asignacin de recursos se marca la cantidad asignada en la tabla de asignacin de recursos, em todas las unidades de tiempo en que debe ser utilizado. Regla 6: Inmediatamente despus de cada asignacin se determinan nuevamente las prioridades de todas las actividades no programadas que pueden iniciarse en la posicin considerada del reloj. Regla 7: Inmediatamente despus de cada movimiento del reloj se actualizan los tiempos de inicio tempranos y lejanos (TIT y TIL) y de terminacin tempranos y lejanos (TTT y TTL) de las actividades. Para esto debe trabajarse con un formato de tabla de valores crticos como el mostrado en la tabla 7.3. Regla 8: Inmediatamente despus de cada movimiento del reloj se suma la utilizacin de recursos de todos los perodos previos y se marcan los resultados numricos en el diagrama de acumulacin de recursos, del cual su formato se muestra en la tabla 7.5. Regla 9: Tras reflejar los resultados referidos en la regla anterior en el diagrama de acumulacin de recursos, estos deben reflejarse de forma grfica en el mapa del proyecto, del cual tambin se indica su formato en la tabla 7.5. Concluida la asignacin de recursos se habr alcanzado el octavo y ltimo objetivo de la aplicacin del Mtodo de la Ruta Crtica. Pueden haber surgido modificaciones al plan original o comprimido del proyecto, lo que puede conducir al gerente de proyectos a consideraciones adicionales sobre qu decisiones adoptar. Quizs no, pero quizs s le resulte imprescindible plantear a la gerencia general la necesidad de determinados recursos adicionales a fin de cumplir las metas del proyecto; o al menos estar en condiciones de informar a tiempo, fundamentadamente, que ciertas metas sern imposibles de cumplr. A los efectos de cualquier presentacin o discusin del plan a que en definitiva llegue, el gerente de proyectos har bien en reflejar los resultados de la aplicacin del MRC en grficas de barras y tablas de fcil comprensin por todos los interesados, tento externos como internos. El plan aprobado constituir la base para la direccin de la ejecucin del proyecto y su control. 7.9 Control de la ejecucin en funcin del plan La ejecucin del plan aprobado deber ser objeto de control, bajo la concepcin de las implicaciones que esta funcin general tiene, de acuerdo con lo tratado en el captulo 5. Debern ser objeto de control todas las actividades y elementos que forman parte del proyecto, siendo esenciales: 114

- El avance real del proyecto - El costo y el presupuesto. Dentro del avance fsico del proyecto, especial atencin deber prestarse a las actividades que en definitiva resulten crticas, identificadas mediante la aplicacin del MRC. Debe mantenerse presente que durante la ejecucin del proyecto, por las desviaciones que muchas veces inevitablemente ocurren con relacin a lo planificado, otras actividades van convirtindose en crticas, por lo que los focos de atencin prioritaria pueden variar, o incrementarse. Para ejercer el control resulta prctico disponer de expresiones grficas del plan de la ejecucin fsica del proyecto, del gasto de recursos escasos, -sobre lo cual ya se ha tratado- as como de otros elementos del plan del proyecto, como el gasto acumulado del presupuesto con respecto al tiempo del decursar del proyecto. En la figura 7.9 se muestra una grfica de este ltimo tipo.

PRESUPUESTO ACUMULADO

TIEMPO

Fig. 7.9 Grfica del gasto acumulado del presupuesto versus el tiempo de decursar del proyecto Sobre grficas de esta naturaleza y otras, se puede ir representando peridicamente el comportamiento real del elemento considerado del proyecto, constituyendo un medio visual de fcil comprensin. Para ejercer el control, el gerente del proyecto personalmente y a travs del personal que designe de su equipo de proyecto utilizar todas los medios que considere apropiados, los que debe haber previsto en las etapas iniciales del proyecto, como pueden ser: - Inspecciones directas

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- Comunicaciones de todo tipo - Reuniones programadas con ese objetivo - Registros primarios sobre los trabajos realizados - Registros primarios sobre el gasto de recursos. Los controles formales deben efectuarse con regularidad, con una frecuencia adecuada, que debe establecerse en relacin con la duracin total del proyecto y el plan. Los resultados de los controles realizados deben utilizarse realmente para la adopcin de las medidas necesarias -segn se trat en el captulo 5- que permitan rectificar a tiempo las desviaciones detectadas y replanificar segn sea necesario. Para replanificar, lo que puede tener que realizarse varias veces, por las mltiples interdependencias de las numerosas actividades, es necesario seguir nuevamente los pasos que se han estudiado anteriormente, que pueden ser laboriosos. Por esto es extremadamente til la utilizacin de paquetes de programas para microcomputadoras. 7.10 Reportes de avance Del control del proyecto deben resultar reportes de avance. Se identifican seis formas principales de reportar el avance de un proyecto, a saber: - Reportes escritos formales - Presentaciones - Visitas dirigidas - Reportes y cartas informales - Reuniones informales - Conversaciones. En general, estos reportes estn dirigidos al cliente, bien sea este interno o externo. Debe observarse que todas las formas de reportar el avance de un proyecto constituyen formas de comunicacin, por lo que resulta vlido lo tratado en el captulo 5 sobre las comunicaciones durante la direccin de la ejecucin del proyecto. No obstante, algunas observaciones particulares pueden ser de inters, sobre todo en cuanto a las tres primeras formas. Debe tenerse en cuenta que los reportes de avance constituyen momentos de evaluacin por otros sobre la marcha del proyecto. Se va evaluando el desempeo del gerente y del equipo del proyecto. Y algunas formas de reportar el avance de un proyecto, principalmente las dos primeras suelen ser exigidas y estar especificadas dentro del alcance del trabajo en los contratos que se suscriben con los clientes externos. Reportes escritos formales: Deben ser integrales, comprensibles por s. Constituyen registros escritos que se conservan por largo tiempo. Generalmente son objeto de anlisis por muchas personas con distintos intereses, no todos familiarizados con el proyecto.

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Presentaciones: Es el equivalente oral de un reporte escrito formal. En ocasiones sigue a la entrega de uno de estos. Su objetivo es poder tener contacto personal y suele estar seguida de una discusin sobre su contenido. Debe organizarse de forma que se haga el mejor uso posible de la comunicacin oral. Visitas dirigidas: Consisten en llevar al cliente al sitio de los trabajos, de particular mrito cuando de obras se trata. Tiene las ventajas de que permite la observacin y apreciacin directa de los asuntos, es difcil que la atencin del cliente se distraiga y puede hacerse uso de la comunicacin interpersonal. Debe procurarse obtener retroalimentacin sobre los reportes de avance a fin de conocer los criterios de sus receptores en cuanto al avance en s del proyecto, as como de los reportes propiamente. Es prudente tener en cuenta esos criterios para la continuacin de los trabajos y los sucesivos reportes. 7.11 Paquetes de programas para microcomputadoras Por lo antes expuesto en cuanto a la laboriosidad de la planificacin y control de los proyectos, sobre todo cuando son complejos y de larga duracin, por la necesidad de actualizar el plan aprobado y de replanificar en funcin de su control, as como de emitir reportes de avance, en muchas ocasiones es conveniente utilizar paquetes de programas para microcomputadoras a fin de facilitar esos procesos. Son numerosos los programas existentes para esos propsitos, entre estos: Project Scheduler 5000 Super Project Expert Harvard Project Manager On Target Microsoft Project Primavera. DS for windows

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Aunque, en general, todos permiten alcanzar los objetivos principales del Mtodo de la Ruta Crtica, algunos pueden resultar ms amistosos que otros, o estar ms o menos accesibles, o ser ms del gusto personal de una gerencia de proyectos que otros. La cuestin es adquirir habilidad con uno u otro que satisfaga los requerimientos del trabajo a realizar y aplicarlo con regularidad. Todo el trabajo de planificacin realizado aplicando el MRC, si no se controla y actualiza regularmente habr constituido solo un bonito ejercicio. Por la laboriosidad implcita, se corren grandes riesgos de que as sea, si no se utiliza algn programa de computacin. 7.12 Conclusin del proyecto (9) Cuando se han terminado todas las actividades del proyecto y se alcanzan los objetivos del mismo, este concluye. A la conclusin del proyecto debe elaborarse el informe final del proyecto, el que deber presentarse a la gerencia general. Una vez aprobado, se debe declarar el proyecto como terminado. La terminacin del proyecto lleva implcito disolver el equipo del proyecto, tomar las acciones pertinentes en cuanto a los recursos de que ha dispuesto, y a la documentacin del mismo. Del informe final del proyecto y de su documentacin, as como del personal que ha trabajado en el mismo se tomarn las experiencias necesarias como elementos de retroalimentacin para nuevos proyectos. Como es muy probable que la empresa responsable del proyecto tenga otros proyectos que acometer, lo ms probable es que -si la gerencia del proyecto ha sido exitosa- el gerente del proyecto y su equipo, as como los recursos de que han dispuesto sean asignados de inmediato a alguno de esos otros proyectos. Con ms experiencia, pero con iniciativa y creatividad y muchos deseos de afrontar y resolver conflictos, afrontar retos, correr riesgos, y trabajar mucho debern comenzar por el principio otra vez, pues el nuevo proyecto a gerenciar no ser idntico al recin concluido.

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BIBLIOGRAFA
Obra bsica de referencia: 1. Portuondo Pichardo, Fernando M.: Gerencia de Proyectos. Ciudad Guayana, 1996. Bibliografa de consulta: 2. Baca Urbina, Gabriel: Evaluacin de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1979. 3. Battersby, Albert: Espaa, 1970. Planificacin y programacin de proyectos complejos. Ed. Ariel,

4. Behrens, W. y P. M. Hawranek: Manual for the Preparation of Industrial Feasability tudies. Ed. UNIDO, Viena, 1991. 5. BID-SECAB-CINDA: Administracin de programas y proyectos de investigacin. Ed. CINDA. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 25, Santiago de Chile, 1990. 6. Carnota Lauzn, Orlando y Pedro Pablo Villanueva: Proyeccin de sistemas automatizados de direccin. Ed. Ciencias Sociales, La Habana, 1983. 7. Coss Bu, Ral: Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin. 2da. ed.. 3era. reimp.. Ed. Limusa, Mxico, 1990. 8. Gmez Acosta, Martha I. y otros: Economa de empresas industriales. Materiales complementarios. De. ISPJAE, La Habana, 1987. 9. Hajek, Vctor G.: Ingeniera de proyectos. Tr. Agustn Gil Lasierra. Ed. Urmo, Bilbao, 1982. 10. Hed, Sven R.: Manual de planificacin y control de proyectos. Ed. Sven R. Hed, 1981. 11. Kaufmann, A. y G. Desbazeille: Mtodo del camino crtico. Ed. Revolucionaria, La Habana, 1971. 12. Kerzner, Harold: Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Ed. Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1979. 13. Martino, R. L.: Administracin y control de proyectos. Impresora Universitaria "Andr Voisin", La Habana, 1969. 14. ONUDI (Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial): Manual para la preparacin de estudios de viabilidad industrial. Ed. Naciones Unidas, Nueva York, 1978.

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15. Portuondo Pichardo, Fernando M.: Economa de empresas industriales. 2da. ed..2 partes. Ed. Pueblo y Educacin, La Habana, 1990. 16. Ruskin, Arnold M. y W. Eugene Estes: What Every Engineer Should Know About Project Management. Ed. Arnold M. Ruskin y W. Eugene Estes, 1981. 17. Sapag Chain, Nassir y Reinaldo Sapag Chain: Fundamentos de preparacin y evaluacin de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Bogot, 1985. 18. Taboada Rodrguez, Carlos y otros: Organizacin y planificacin de la produccin. Ed. Pueblo y Educacin, La Habana, 1987. Bibliografa complementaria: 19. Cleland, David I. y William R. King.: Project Management Handbook. Ed. Van Nostrand Reinhold, N.Y., 1988. 20. Haynes, Marion E.: Administracin de proyectos. Tr. Hctor G. Tejera. Ed. Iberoamericana, Mxico, 1992. 21. Hoare, H. R.: Uso del anlisis de red en la administracin de proyectos. Ed. Diana, Mxico, 1978. 22. ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social): Gua para la presentacin de proyectos. 10ma. ed.. Ed. Siglo Veintiuno, Mxico, 1982. 23. Sapag Chain, Nassir: Criterios de evaluacin de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Madrid, 1993.

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INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 1 1 CARACTERIZACIN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ....................................... 4 1.1 Gerencia de proyectos (8, 11, 15) ................................................................................ 4 1.2 Sistemas (5) ................................................................................................................. 5 1.3 Enfoque en sistema (5, 11) .......................................................................................... 6 1.4 Programas y proyectos (11) ....................................................................................... 10 1.5 Etapas del ciclo de vida (4, 11).................................................................................. 11 1.5.1 La primera fase, o de concepcin del proyecto contiene las actividades siguientes: .......................................................................................................................... 11 1.5.2 La segunda fase o definicin y, en esencia, constituye un ajuste o precisin de los elementos descritos en la fase de concepcin. Implica las actividades siguientes: ..... 11 1.5.3 La tercera es la fase o ejecucin del sistema e incluye actividades como las siguientes: .......................................................................................................................... 12 1.5.4 La cuarta fase o de operacin del proyecto incluye: ......................................... 12 1.5.5 La quinta y ltima fase, que es la de conclusin del proyecto comprende actividades como las siguientes: ........................................................................................ 12 1.6 Roles crticos (4)........................................................................................................ 13 2 MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIN DE PROYECTOS ....... 14 2.1 Principios bsicos del flujo del trabajo (11, 14) ........................................................ 14 2.2 Modelos organizacionales bsicos............................................................................. 15 2.3 Modelos organizacionales por proyecto .................................................................... 17 2.4 Criterios de seleccin del modelo organizacional (11) ............................................ 23 3 FORMULACIN Y EVALUACIN DEL PROYECTO ............................................... 24 3.1 NECESIDADES Y PROYECTOS............................................................................ 24 3.2 FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS .................................................... 26 3.2.1 Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional .................. 26 3.2.2 Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales.................................................. 27 3.2.3 Proyectos que derivan de Estudios de Mercados............................................... 27 3.2.4 Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales ................................. 28 3.2.5 Proyectos de Origen Poltico o Estratgico ....................................................... 28 3.3 FORMULACIN DE PROYECTOS ....................................................................... 29 3.4 ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS .............................................. 30 3.4.1 Factibilidad comercial ....................................................................................... 31 3.4.2 Factibilidad tcnica ............................................................................................ 37 3.4.3 Factibilidad jurdica ........................................................................................... 44 3.4.4 Factibilidad organizacional................................................................................ 45 3.4.5 Factibilidad econmica - financiera .................................................................. 46 3.5 EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACION DEL PROYECTO ................................................................................................................. 52 4 ORGANIZACIN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15) ..................................... 53 4.1 Requerimientos fundamentales.................................................................................. 53 4.2 El gerente del proyecto .............................................................................................. 54 4.3 Personal para el equipo del proyecto ......................................................................... 56 4.4 La oficina del proyecto .............................................................................................. 58 4.5 El grupo funcional ..................................................................................................... 59 4.6 Esquema organizacional del proyecto (11) ............................................................... 59 121

GERENCIA DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO ..................................................... 60 5.1 Planificacin (11, 14) ................................................................................................ 60 5.2 Control (11, 14) .........................................................Error! Marcador no definido. 5.3 Direccin ................................................................................................................... 62 5.4 Liderazgo ................................................................................................................... 68 5.5 Impacto organizacional.............................................................................................. 68 5.6 Normas, procedimientos, instrucciones ..................................................................... 70 5.7 Comunicaciones ........................................................................................................ 71 5.8 Peligros latentes en la direccin ................................................................................ 73 6 NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS ............................................... 76 6.1 Concepto de negociacin (8) ..................................................................................... 77 6.2 Objetivos de la negociacin (8) ................................................................................. 77 6.3 Posiciones en una negociacin .................................................................................. 78 6.4 Licitacin ................................................................................................................... 79 6.5 Contratos.................................................................................................................... 80 7 PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO ...................................................... 83 7.1 Identificacin de las fases del trabajo ........................................................................ 83 7.2 Paquetes de trabajo .................................................................................................... 84 7.3 Estimaciones .............................................................................................................. 86 7.4 Representacin grfica del plan de un proyecto ........................................................ 98 7.5 Interdependencias de las actividades ....................................................................... 100 7.6 Mtodo de la Ruta Crtica (2, 7, 10, 12, 14, 17) ...................................................... 101 7.7 Control de la ejecucin en funcin del plan ............................................................ 114 7.8 Reportes de avance .................................................................................................. 116 7.9 Paquetes de programas para microcomputadoras .................................................... 117 7.10 Conclusin del proyecto (9) .................................................................................... 118

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