DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE TREXSA E.I.R.

Curso : Desarrollo Organizacional Profesor: Villanueva Herrera, Jos Integrantes: Gamboa Carrera, Cesar Gutirrez Barzola, Eduardo Fecha de presentacin: 07/07/09

INDICE

INTRODUCCION RESUMEN
CAPTULO I: LA PLANEACIN 1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN 1.1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Giro de la empresa. Tiempo en el mercado. Nmero de trabajadores. Productos o servicios que ofrece 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN Plantear un mnimo de cinco objetivos 1.2. PLANEACIN ESTRATGICA 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Valores organizacionales Visin y misin de la empresa Anlisis y diagnstico del ambiente externo A.-Macro-entorno B.-Micro-entorno C.-Determinacin de oportunidades y amenazas 1.2.4. Anlisis y diagnstico del ambiente Interno A.- Recursos B.-Determinacin de fortalezas y debilidades 1.2.5. 1.2.6. 1.2.7. Identificacin y enunciados de metas y objetivos Polticas organizacionales Identificacin de estrategias. Utilizacin de la Matriz FODA A.-Estrategias funcionales B.-Estrategias de crecimiento C.-Estrategias genricas

1.3. PLANES OPERATIVOS (Corto Plazo 2 meses)

CAPITULO II: LA ORGANIZACIN 2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 2.2. TIPO DE ORGANIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN 2.2.1. Organizacin jerrquica: departamentalizacin por funciones 2.3. DESCRIPCIN DE PUESTOS 2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO 2.4.1. 2.4.2. Teido de la tela Acabado de la prenda

CAPITULO III: LA DIRECCIN 3.1. TRABAJO EN EQUIPOS 3.1.1. 3.1.2. 3.2.1. 3.2.2. Tipo de trabajos que se realizan en equipos Tipo de trabajos que no se realizan en equipos Tipos de liderazgo que existe en TREXSA Coaching

3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES

3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO 3.4. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACIN, TCNICA A UTILIZAR 3.5. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO V BIBLIOGRAFIA ANEXOS

INTRODUCCION
Hoy en da las organizaciones son sistemas formales porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. Siendo un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. As en este trabajo abordado, la empresa TREXSA EIRL., se considera como una organizacin ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que esta funcione bien. Adems de que se hace el da a da como una organizacin bajo una misin y una visin, adems que es autnoma e independiente bajo los principios y valores organizacionales que se rige en su ser como empresa.

RESUMEN
El siguiente trabajo tiene como objetivo especifico hacer un diagnostico de el sistema organizacional de la empresa TREXSA .EIRL, as entre los objetivos generales esta en aplicar los conocimientos adquiridos hacia la realidad empresarial, abocado a la empresa TREXSA .EIRL, conocer el comportamiento organizacional que tiene la empresa dentro de su entorno y por ultimo indicar propuestas de mejora para el sistema organizativo de la empresa tanto interna como externa. Luego el trabajo se compone de 5 captulos, de los cuales el primer capitulo trata sobre la empresa en general y la descripcin de esta. El segundo capitulo tarta sobre la estructura de la organizacin as como de la forma de trabajo en equipos, y por ultimo la descripcin de los puestos de trabajo En el capitulo 3 tarta sobre los tipos de liderzazo llevados en TREXSA, as como las formas de recompensa va un sistema que manejan ellos para motivar a su personal, ya que creen que es el factor mas importante. Por ultimo en el capitulo 4 trata sobre las conclusiones y recomendaciones que consolidan el trabajo e interconectan los objetivos que se planteo al comienzo de este con los ltimos. Y para finalizar se adjunta la bibliografa utilizada junto a los anexos como materiales de ayuda para terminara el trabajo dado.

CAPITULO I

Este capitulo aborda sobre la descripcin de la empresa y de los objetivos que sigue este trabajo acerca de dicha organizacin. En si la descripcin de la empresa esta basado bajo dos aspectos generales, la externa y la interna; siendo la externa sobre el giro o rubro de mercado que sigue la empresa, el producto que vende y el tiempo de actividad de dicha organizacin. Mientras en la parte interna se abarca el planeamiento estratgico que sigue la empresa (valores, visin, misin y las polticas organizacionales entre otros puntos); adems se cuenta con el anlisis de su macro-entorno y micro-entorno a travs de la matriz FODA y por ultimo los planes operativos que sigue (2 meses inmediatos aproximadamente) Con relacin a los objetivos planteados para dicho trabajo, sirven como gua fundamental de lo que se quiere buscar en dicha organizacin.

LA PLANEACION

1.1.- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION 1.1.1 Descripcin de la Empresa

TREXSA E.I.R.L. es una empresa del rubro de manufactura y comercializacin de ropa industrial, sin embargo tambin fabrica ropa de tipo anti-flama utilizada para la proteccin de los miembros de las brigadas contra incendios. Su nica planta, con sus respectivas departamentalizaciones as como sus oficinas coexiste en un edificio de 4 pisos que corresponden a un rea total de 720 m2 con un rea construida de 320 m2. DATOS GENERALES:

Planta y Oficinas: Av. Los Patriotas No. 857 Urb. Maranga SAN MIGUEL Telfs: Fax: E Mail 1.1.2 5782978 // 5782686 // 5781127 578 2682 ventas@trexsaeirl.com

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Entre los objetivos que se plantea en este trabajo son: Objetivo Especifico: Hacer un diagnostico de el sistema organizacional de la empresa TREXSA .EIRL Objetivos Generales: Aplicar los conocimientos adquiridos hacia la realidad empresarial, abocado a la empresa TREXSA .EIRL. Conocer el comportamiento organizacional que tiene la empresa dentro de su entorno. Indicar propuestas de mejora para el sistema organizativo de la empresa tanto interna como externa.

1.2. PLANEACIN ESTRATGICA 1.2.1. Valores y Principios organizacionales Los TREXSA Valores E.I.R.L. de son

los siguientes: Cumplir con el tiempo de entrega de los pedidos. Realizar todos los pagos a los proveedores y trabajadores en su debido momento. Mantener un ambiente de compaerismo y solidaridad entre los miembros de la empresa. Deseo de mejorar los productos y servicios satisfaccin al cliente. Asumir las responsabilidades contradas con los clientes. Responsabilidad social, el xito depende del personal calificado y competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en equipo. Los Principios de TREXSA E.I.R.L. son los siguientes: Principio por el Cliente: Satisfacer las expectativas de los clientes, brindando productos de calidad entrega. y puntualidad en la

 Principio por el Personal: El personal de la empresa constituye el activo ms importante, trabajos en equipo, colaboracin mutua, predisposicin, asumen y comparten responsabilidades y retos. Principio por el Proveedor: Cultivar una buena relacin comercial y amical, que estn convencidos que la empresa trabaja conscientemente para expandir su mercado, lo que redundarn en mayores compras. 1.2.2. Visin y misin de la empresa.- La empresa cuenta con un

plan estratgico, renovable cada cierto tiempo, en donde la misin y la visin estn dados por: Visin: Ser una empresa peruana lder en al produccin y comercializacin de trajes Anti flama de su marca exclusiva tecnologa proteccin y privado. BRIGADE, y calidad personal aportando para y la la

preservacin del patrimonio pblico

Misin: Generar un mayor beneficio aportando seguridad, proteccin, ahorro, desarrollo y prosperidad para nuestros clientes, trabajadores, socios y proveedores,

cumpliendo de esta manera una funcin social que posibilite mayores oportunidades para todos. 1.2.3. Anlisis y diagnstico del ambiente externo A.- Macro-entorno.El presente anlisis externo pretende identificar cuales se las oportunidades la y amenazas con las que cuenta y a las enfrenta sta empresa, o debiendo superarlas

aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Para el logro de todos estos puntos, hemos enfocado esta evaluacin desde un entorno general y un entorno especfico. El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que desarrolla, es decir, el sector industrial. A continuacin se muestra el detalle de cada una de ellas: Entorno poltico-econmico y laboral: Situacin Poltica De acuerdo a los indicadores, se prev que a corto plazo la situacin poltica del pas seguir no esta siendo estable, por parte del gobierno se est respetando el estado de derecho y hay estabilidad jurdica. A mediano plazo el panorama poltico no se muestra claro, por los hechos ocurridos en Bagua, pueden hacer que las negociaciones caigan. Situacin Econmica Los indicadores econmicos y la certificacin del pas como elegible para inversiones nacionales y extranjeras, hacen prever que a corto plazo

habr uno que otro contratiempo en materia econmica, lo que es una garanta para la empresa, de igual manera para un mediano plazo el gobierno no variar el rumbo por lo que se prev que favorable. existen se mantendr una situacin En el largo plazo con un nuevo gobierno,

posibilidades de que se contine con la misma Tratados con otros pases La aprobacin y ratificacin del TLC con USA, favorecera a la empresa ya que sus costos de materias primas, que son importadas en su mayora Unidos, de los sern Estados menores

poltica econmica.

debido a que no

habr cargo por arancel. Sin embargo, en el mediano plazo la empresa podra verse afectada ya que se da la posibilidad de ingreso por importacin de productos terminados similares manufacturados en USA, con arancel cero, crendose una posible competencia. Caso similar podra producirse si se firman nuevos TLC con pases, especialmente asiticos. Poltica Laboral La poltica laboral ha estado definida hasta hace poco, habindose promulgado una serie de dispositivos en poltica laboral, Ley de Tercerizacin, Ley de PYMES, etc. Esto indudablemente afectar la estructura remunerativa y de costos de la empresa. Sus efectos se sentirn a corto plazo. Entorno Social-Cultural Aumento de sectores emergentes Con el aumento de los sectores emergentes existe la posibilidad de crearse otros

ms empresas las cuales se puedan convertir en clientes de TREXSA. Crecimiento demogrfico elevado El crecimiento demogrfico es y se puede convertir en una gran oportunidad debido a que incentivar el crecimiento del mercado objetivo de TREXSA. Diferentes tipos de consumidores Con diferentes tipos de consumidores, los cuales necesitan de diferentes requerimientos, se crearn oportunidades. Sindicatos Los sindicatos siempre han creado conflictos entre trabajadores y empleadores en el Per, lo que no garantiza que en el corto, mediano y largo plazo esta situacin vare a menos que las leyes cambien. Mercado del trabajo Al existir un mercado abastecido de mano de obra, ya sea comn o especializado, favorece el futuro crecimiento de la empresa ya sea en el corto, mediano y largo plazo. Entorno Tecnolgico.Investigacin y Desarrollo Dado que en el pas no existe un apoyo adecuado para este tipo de estudio, no se implementa en TREXSA, siendo siempre negativo a travs del tiempo, sea en el corto, mediano y largo plazo. Cambio en Tcnicas productivas TREXSA, siendo una empresa en ascenso, utilizar las tcnicas productivas que estn a la altura de las circunstancias, no quedndose atrs con la competencia, en un primer momento tal vez existan prdidas pero estas se remontarn fcilmente gracias al tipo de mercado al que se dirige.

 Disponibilidad de nuevas tecnologas La aparicin de nuevas tecnologas, y su desarrollo constante en la industria manufacturera pueden ayudar a la empresa a realizar sus procesos ms eficientes, por lo que en el mediano y largo plazo sern una oportunidad importante. Entorno Ecolgico El proceso productivo o de manufactura que realiza

TREXSA, est circunscrito al diseo, corte y costura de los trajes. Los insumos y materias primas las importa totalmente terminadas, no sufriendo en consecuencia transformacin alguna que pudiera incidir en el medio ambiente de manera perjudicial. En consecuencia no est prevista ni est sujeta a adecuacin de reglas ambientales algunas. Sin embargo deber aplicar polticas especiales para la eliminacin de los restos o desechos de las telas procurando el uso de protectores biodegradables o de otra naturaleza que no tengan ninguna incidencia negativa con el medio ambiente. B.-Micro-entorno.Para analizar el sector industrial al cual se dirige la empresa TREXSA (minera, gas, energa elctrica, petrleo, etc.) es oportuna la utilizacin del punto de vista de Porter, el cual consiste en la existencia de cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que TREXSA debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. En tal sentido, las cincos fuerzas

competitivas que afectan y estn relacionadas con la empresa se resumen de la siguiente manera: Amenaza de los Nuevos Competidores:

El mercado de trajes anti-flama es un ha mercado en el cual la empresa TREXSA sabido incursionar en el mercado y posicionarse. El mercado es bastante atractivo para cualquier empresa, sin embargo existen factores muy especiales y difciles de sortear para pretender entrar a este mercado: Diseo y estructura de los trajes sumamente complicadas; su confeccin requiere de una alta especializacin, insumos y materias primas muy restringidas (slo las producen algunas empresas), dificultad en la compra de los insumos, Know-how de muchos aos, etc.
Rivalidad entre los Competidores Existentes

Para cualquier nueva empresa que quiera competir en el mercado de trajes anti-flama, esto le resultar difcil, pues las que existen en el mercado, ya se encuentran posicionadas, tienen la confianza de sus clientes, tienen suficiente experiencia, tienen el mercado primas e insumos. y lo ms importante, tienen la relacin contractual con los principales proveedores de las materias

Poder de Negociacin de los Proveedores

En este mercado encontramos un alto poder de los proveedores pues ellos se concentran en unas 10 empresas de Estados Unidos que son las que abastecen al mercado de las telas que son los insumos para los trajes anti-flama, por lo cual encontramos que estos proveedores estn muy bien organizados, tienen recursos y pueden imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Como los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Por ello, TREXSA, debe acatar sus condiciones de venta y pedidos mnimos as como la forma de pago. Sin embargo se est produciendo contraparte, debido al lo inverso o incremento de la demanda de estos

insumos por el mismo incremento de las ventas, en tal sentido, TREXSA est logrando algunas condiciones favorables, como por ejemplo cierta flexibilidad en los pagos y posibilidades de exclusividad.
Amenaza de Productos Sustitutos

Existe una reciente amenaza de productos sustitutos chinos que son de menor precio y menor calidad que aunque no se llegan a comparar en calidad con los trajes de TREXSA ni de la competencia, representan una amenaza latente pues pueden entrar con precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.
Poder de Negociacin de los Clientes

TREXSA cuenta en la actualidad con ms del 50% de participacin del mercado de los trajes anti-flama y abastece a las ms importantes empresas de todos los sectores incluyendo al Cuerpo General de Bomberos, por ello, al no tener un producto sustituto cercano, el poder de negociacin de los clientes es casi nulo en cuanto a la compra, sin embargo tienen un poder de negociacin muy alto y atendible en funcin a cantidades o volmenes requeridos, frecuencia de pedidos, precios bases en licitaciones o concursos, lo que se traduce en condiciones negociacin de precios, plazos de pago, plazos de entrega, servicio post venta, configuraciones especiales y otros.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Bajo por el tipo de producto y la relacin estrecha con los proveedores

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Alta pues son pocas empresas americanas quienes proveen del

RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTES

Casi nula TREXSA tiene ms del 50% del mercado de trajes Antiflama

insumo.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Baja en cuanto a la compra ya que no existen sustitutos del producto.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Productos Chinos de bajo costo y baja calidad

C.-Determinacin de oportunidades y amenazas. Oportunidades.dentro de las

oportunidades que muestra el mercado industrial manufacturero , se encuentra: El mercado peruano es amplio y existe una demanda insatisfecha. Las empresas del sector al cual va dirigido el producto estn obligadas por regulaciones de seguridad (Ministerio de Trabajo, Energa y Minas y organismos reguladores y supervisores), a utilizar este tipo de productos en la proteccin de sus trabajadores. Se tiene que aprovechar esta coyuntura. El TLC es un factor para comprar insumos y maquinarias desgravadas, es decir, con arancel cero. Tngase en cuenta que el producto tiene como componentes insumos de origen USA. La buena posicin posibilita de a el las econmica-financiera de las empresas, incremento para compras

adecuarse

necesidades en la proteccin de sus trabajadores. Se vislumbran clientes potenciales a corto plazo por las inversiones en marcha (nuevas concesiones, privatizaciones) con presencia de capital extranjero en minera, energa, etc. Amenazas.-entre las amenazas encontradas tenemos entre las principales : El incremento del precio de la materia prima por factores exgenos.

Posibilidad

de ingreso

de

productos

importados,

especialmente de origen

asitico, a precios muy bajos

pero de calidad inferior, al mercado nacional. Posibilidad de que otras empresas incursionen en el rubro. Sin embargo, esto demorara por la alta especialidad y mano de obra calificada que requiere la fabricacin de estos productos.

1.2.4. Anlisis y diagnstico del ambiente Interno A.-Recursos.Dentro de los recursos con las que cuenta la empresa, tenemos: Inmueble: consta de 320 m2 de rea construida entre planta y oficinas administrativas. Recursos Tecnolgicos: dentro de cada rea , al empres a asignado diversos recursos entre las que cuenta con: o reas administrativas: 5 computadoras con Internet, 3 lneas telefnicas con sus respectivos sistemas de faxeado. o Departamento de Produccin: 30 mquinas de costura recta, 4 mquinas de costura plana, 2 mquinas cerradoras, 2 mquinas atracadoras, 3 mquinas botoneras, 9 mquinas para colocar broches,5 mquinas planchadoras o Departamento camiones. Recurso Humano, al igual que lo anterior se cuenta por reas, entre estas tenemos que en las reas administrativas, hay cerca de 12 personas, en el de Ventas: se cuenta con 2

departamento de produccin hay 30 operarios entre tizadores, costureros, remalladores, controladores y almaceneros. Recursos Financieros.- la empresa cuenta con crditos diversificados en el sistema financiero en bancos como el Banco de Crdito, Scotia-banck, etc. Recursos Intangibles.- cuenta con marcas registradas y patentadas ante INDECOPI: ETOWA, para ropa de trabajo y BRIGADE, para trajes especiales de proteccin personal. Know -How, pues TREXSA es la nica empresa especializada en la manufactura de trajes anti flama (constituye el intangible ms importante si se tendra que vender la empresa como negocio en marcha). B.-Determinacin de fortalezas y debilidades.Como toda organizacin, la empresa tiene que velar por sus intereses en todo mbito, as en la parte externa, su anlisis se basa en parte de la matriz FODA, mediante la determinacin de sus fortalezas y debilidades. Fortalezas: Estructura orgnica y funcional definida. Infraestructura material y recursos humanos. Representacin empresas) Experiencia acumulada (know-how) por ms de 17 aos. Gerencia y asesora de alto nivel profesional. Desconcentracin de las ventas (estn diversificadas en las diferentes sectores econmicos). Innovacin constante. Capacitacin permanente con especial nfasis en los trabajadores manuales.(mano de obra calificada) Liderazgo en el mercado. exclusiva de la ms importante empresa fabricante de telas anti-flama. (Westex Inc. - USA y otras

Competitividad (calidad y precios). Se mantiene una buena relacin con los clientes y proveedores. Se cuenta con una buena base de datos de los clientes y potenciales clientes. Reconocimiento e identificacin de la marca por parte de los clientes.

Debilidades: Concentracin de las compras (insumos) en pocas empresas americanas, que tienen el monopolio. Necesidad de nueva infraestructura por el crecimiento de la empresa. Trabaja con stock cero, generalmente no mantiene stock de reposicin para atenciones imprevistas o de contingencia. Actualmente no satisfacen parte de la demanda porque la

capacidad instalada est utilizada al 100%. Dependencia de empresas extranjeras (que no son muchas) para la adquisicin de los insumos que son de naturaleza especial. No poder contar con la exclusividad de las empresas fabricantes de los componentes aleatorios (hilos, botones, cierres, etc) 1.2.5. Identificacin y enunciados de metas y objetivos Entre las metas y objetivos que tiene TREXSA E.I.R.L. son los siguientes: Incrementar su participacin en el mercado nacional en el plazo inmediato. Posicionamiento en el mercado nacional. Incursionar en el mercado internacional mediante las exportaciones en el mediano plazo. Certificacin Internacional (UL) de los Trajes Anti flama como requisito indispensable para el mercado de exportacin.

En el plazo inmediato, adquisicin e implementacin de una nueva infraestructura en funcin al crecimiento de la empresa y a estndares internacionales. Implementacin de un laboratorio de control de calidad. Adquisicin de nueva maquinaria y equipo que posibilite una mayor produccin y productividad.

1.2.6. Polticas organizacionales Las polticas entre las que la empresa trabaja, se toma en consideracin lo siguiente: Polticas de calidad: Garantizar que los productos suministrados, satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes nacionales y extranjeros. Unir en una sola propuesta, calidad a precio competitivo con una atencin personalizada. Nuestra poltica de calidad se sostiene en la capacitacin de nuestros trabajadores y la consideracin de las opiniones de nuestros clientes. Nuestra filosofa es mejorar constantemente nuestros procesos y alcanzar un Sistema de Calidad, a la par con estndares internacionales para competir exitosamente con los ms importantes fabricantes de Ropa Anti flama. Polticas a Proveedores: No tener ms de 5 000 dlares en cuentas por pagar semanales. Cada orden de compra, tiene que tener un original, copia y cargo. Para recibir la mercadera, el proveedor deber traer una orden de compra, sino no ser recibido. Cada orden de compra ser evaluada por la gerencia. Los pagos a proveedores no deben de exceder los 30 das. Debe de haber un cronograma de pagos a la vista de los proveedores, la que debe tener una prioridad. Tener constante contacto con los proveedores. Polticas laborales:

 La fecha de pago para las reas operativas de revisado y acabados es al destajo pagaderas semanalmente. La fecha de pago para las dems reas operativas y administrativas son ultimo sbados de cada mes. La hora de refrigerio es 1 hora diaria, entre las 1 y 3 de la tarde. El horario de entrada para el rea administrativa es de 8am a 6pm, de lunes a sbado. El horario de entrada para el rea de produccin son de dos turnos es de 8am a 8pm, de Lunes a Domingo y otro de 8am a 6pm 1.2.7. Identificacin de estrategias.A.-Estrategias funcionales.Para el cumplimiento de los diversos objetivos estratgicos de la empresa, TREXSA deber llevar estrategias funcionales concretas, como las siguientes: Estrategias Funcionales en Recursos Humanos: Contar con el personal idneo para cada puesto ya que para producir los trajes anti-flama es muy necesario contar con habilidades desempear. Capacitacin Constante: la empresa TREXSA capacita constantemente a sus trabajadores porque son clave para el xito de la empresa. La empresa TREXSA posee un buen clima laboral, motiva constantemente a sus trabajadores; pero respecto al plan de ascensos y lnea de carrera debera haber un anlisis previo y definir cual ser el plan de lnea de carrera y as poder motivar a sus trabajadores a superarse para ocupar puestos de mayor jerarqua. trabajadores de mucha experiencia y para el puesto en que se van a

 Estrategias funcionales en Marketing: La empresa desea tener mayor participacin en el mercado y esto se realizar con una fuerte campaa publicitaria con una Estrategia Comercial donde participan como son la Publicidad, Promocin, Ventas directas, Precios, Canales de distribucin, relacin con clientes; tambin deber utilizar la estrategia de investigacin de Mercados y la estrategia de Anlisis de Oportunidades, debido a que la empresa TREXSA va a iniciar pronto la exportacin de sus productos anti-flama. Estrategias Funcionales en Finanzas y Contabilidad: En TREXSA se debe realizar continuamente un anlisis de la informacin financiera y contable donde se debe analizar los Ratios Financieros, para ver en que estado se encuentra la empresa y poder tomar decisiones favorables para ellos. Estrategias Funcionales en Produccin y Operaciones: Esta rea en la empresa TREXSA ha sido analizada rigurosamente para as obtener mejores rendimientos en produccin y tener bajos costos que es su principal ventaja competitiva. B.- Estrategias de crecimiento.Entre las estrategias de crecimiento de la empresa, se encuentran que al inicio trabajaron bajo un plan de capacitacin y/otros puntos a tomar como referencia para un crecimiento mayor: Este plan de capacitacin era continua dirigida a los jefes de Seguridad de las principales empresas de los

diversos

sectores

industriales,

inculcndoles

la

importancia de la seguridad de sus trabajadores expuestos a accidentes por fuego repentino o arco elctrico. As como la importancia de contar con BRIGADAS de rescate propias en cada empresa, para dar la respuesta correcta e inmediata en caso de un siniestro dado. A parte de las capacitaciones continuas que sigue dando la empresa; esta organiza eventos afines dirigido a personal de las ms importantes empresas de sectores estratgicos, tales como energa, petrleo, gas, electricidad, minera, etc. y a personal de instituciones pblicas y/o privadas que prestan servicios de prevencin y auxilio, tales como INDECI y el Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Per. Los certmenes se realizan con expertos profesionales nacionales e internacionales. Existe un cronograma anual de estas actividades. Hay una participacin en eventos organizados por terceras empresas o instituciones organizadas con fines de prevencin en la proteccin de sus trabajadores. Participacin del personal gerencial y de reas estratgicas de la empresa en ferias internacional de exposicin de productos similares. La empresa TREXSA tiene como objetivo estratgico incrementar su participacin en el mercado nacional en el plazo inmediato y para esto deber llevar a cabo la Estrategia de Penetracin en el Mercado a travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia como son el aumento de su equipo de fuerza de ventas, mayores gastos en publicidad y oferta de promociones de ventas. Adicionalmente, la empresa TREXSA tiene como objetivo el abarcar nuevos mercados para lo cual

deber llevar una Estrategia de Desarrollo de Mercado para que sus productos existentes ingresen en nuevos mercados tanto nacionales como internacionales.

C.-Estrategias genricas.Dentro de las estrategias genricas, tenemos que abordarlas bajo los objetivos estratgicos que sigue la empresa: Se pretende exportar los trajes anti-flama que TREXSA produce hacia los principales pases sudamericanos, para esto se deber llevar a cabo la Estrategia Internacional ya que tendra una baja preocupacin en costos debido a la capacidad instalada de la empresa, y por otro lado, sus productos presentarn ciertos cambios menores para al mercado Sudamericano ya que no existe mucha diferencia en el requerimiento de este tipo de trajes anti-flama en dichos pases como para tener una fuerte adaptacin para cada una de ellos. Respecto a las estrategias a nivel de negocios que la empresa TREXSA debera llevar a cabo, para la Unidad de Negocio de Trajes Anti-flama, estos productos presentan liderazgo en costos y a esto se suma una clara diferenciacin lo que representa llevar a cabo una Estrategia de Liderazgo en Costos + Diferenciacin. Para su otra unidad de negocio de Ropa industrial y/o de trabajo, deber enfocarse bsicamente en la Estrategia de Concentracin donde debern llevar a cabo una Estrategia de Diferenciacin ya que existen numerosas empresas competidoras que tienen costos bajos respecto a los de TREXSA y por ello tienen muy poca diferenciacin ya que trabajan en grandes masas para un mercado generalizado y no en nichos o segmentos de mercado.

 La empresa TREXSA EIRL tiene como estrategia genrica la de enfoque en diferenciacin, ya que la ropa que produce va dirigida a un segmento especfico, en este caso para el uso industrial; en tal sentido su ventaja es la de diferenciacin, puesto que la empresa produce trajes y ropas de lata calidad, creando as la confianza de los clientes al ofrecer seguridad al usar sus productos de la empresa y finalmente por tener un valor de venta de sus productos finales por encima de sus competidores, como tambin al poseer el respaldo exclusivo de BRIGADE quienes son los proveedores exclusivos de las telas antiflama.

1.3. PLANES OPERATIVOS (Corto Plazo 2 meses) Dentro de los planes operativos, la empresa cuenta con los siguientes: La empresa en un corto plazo va a adquirir un nuevo terreno donde construir una nueva fbrica con mayor rendimiento a la existente. En este contexto deber redisear su plan de produccin para as obtener costos bajos de produccin. Como consecuencia en la mejora de su capacidad instalada en un corto plazo se pretende exportar los trajes anti-flama que TREXSA produce hacia los principales pases sudamericanos, para esto se deber llevar a cabo la llamada Estrategia Internacional. Se encuentra en bsqueda de ms certificados internacionales.

CAPITULO II

Este capitulo aborda sobre la estructura organizacional de la empresa, del tipo de organizacin y, sobre la descripcin de los puestos de trabajo y los procedimientos que se siguen en su realizacin. En una primera instancia tenemos el diagnostico de la empresa enfocado al tipo de organizacin, de los modelos aprendidos que tipo de estructura tiene o a cual de ellas se asemeja ms. En las siguientes lneas abordaremos sobre las funciones que realizan ciertos funcionarios y procedimientos que se llevan a cabo para cumplir dichas funciones y tareas asignadas.

LA ORGANIZACIN 2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL

RED DE ASISTENCIA DE GERENCIA

SECRETARIA RECEPCIONISTA

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE VENTAS

PROCURADOR

PATRONAJE

CONTROL DE CALIDAD

ALMACEN (Productos Terminados)

ALMACEN (Insumo y Materias Primas)

CORTE

COSTURA

ACABADOS

. FUENTE: Entrevista a Asistente de Gerencia Fecha: 02/05/09

2.2. TIPO DE ORGANIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN 2.2.2. Organizacin jerrquica: departamentalizacion por funciones Es la estructura ms simple y ms antigua esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval en su investigacin ms acerca de la forma ms antigua de la organizacin. La empresa TREXSA responde a este tipo de organizacin por tanto concluyo que ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal. Tambin denominado principio escalar, existe una jerarquizacin de la autoridad en el cual los superiores son obedecidos por su respectivo subalterno. En esta organizacin sencilla, piramidal cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. De lo anterior se observa claramente que la empresa tiene una departamentalizacin funcional el cual es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. Sin embargo este tipo de departamentalizacion le gen era conflictos a futuro debido a que cada departamento se centra en el objetivo de su rea mas no se preocupa del sistema objetivo general del

2.3. DESCRIPCIN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y O ELABORAR LA DESCRIPCIN DE UNO DE LOS PUESTOS.

UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia General

No.

FUNCIONES

RESPONSABLES

RGANOS QUE INTERVIENEN

PRODUCTO ESPERADO

PROCEDIMIENTOS

Tomar decisiones importantes. Negociar con proveedores, decidir lneas crediticias, inversiones, decidir adquisiciones de activos fijos, etc.

Reunirse y Costo negociar con el negociado de responsable de materia prima ventas del ptimamente. proveedor de materia prima. - Gerencia Evaluar la General Crditos a rentabilidad de conveniencia las diferentes Departamento de la financieras y de empresa. decidir por una Contabilidad lnea crediticia. Departamento de Produccin Reunirse y Adquisiciones negociar con el necesarias y responsable de adecuadas de ventas del activos fijos. proveedor de maquinarias.

Gerente General

Comunicar al proveedor los requerimientos exactos del Departamento de Produccin. Coordinacin ptima con los Aclarar dudas y proveedores. brindar detalles a los proveedores acerca de los requerimientos exactos del Departamento de Produccin. Brindar apoyo a la GG. Realizar pedidos a los proveedores, Asistente - Gerencia 2 elaborar de General expedientes para Gerencia concursos y licitaciones, y otras labores afines. Expedientes para concursos y licitaciones que reflejan la calidad de los productos Y servicios TREXSA. Buscar informacin a detalle, acerca del concurso o licitacin a postular. Coordinar con el Gerente General, acerca de las condiciones, especificaciones y ofertas a presentar en el concurso o licitacin. Elaborar el Expediente a presentar en el concurso o licitacin en mencin.

- Personal mejor calificacin, acorde a tendencias actuales Seguridad Industrial. - Gerencia General

Coordinar con el con Departamento de Recursos Humanos para las realizar una programacin de de las capacitaciones del personal.

Personal capacitado en Coordinar con el Organizar los calidad, gracias a responsable de eventos para Asistente la certificacin la empresa capacitacin de de ISO de sus cliente acerca personal interna Gerencia procesos de de las fechas y externa. Departamento fabricacin y exactas a de Recursos comercializacin. realizarse las capacitaciones Humanos para su Cliente personal. satisfecho con los servicios de Confirmar capacitacin para invitacin al su personal en personal a cuanto a capacitar. Seguridad Industrial. Organizar el evento planeado.
REVIS: Francisco Javier Echaiz Rodas

FECHA: 27 de mayo del 2009

2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO 2.4.3. Teido de la tela

A. Una vez recibido el pedido delegar la parte de colores que pide el cliente al responsable respectivo, Jefe de laboratorio. B. El jefe de laboratorio analizara el color a teir, tela si es que el cliente trajera. C. El laboratorio elaborara la receta para el teido del color pedido y se les entregara al jefe del rea de teido y al supervisor del rea. D. El jefe del rea de teido dispondr la maquina a utilizar y explicar al personal de la receta a usar par el teido. E. Una vez realizado el teido de la tela esta se pondrn en unas tinas para su respectivo traslado a la siguiente rea de secado.

2.4.4. Acabado la de

prenda A. Las telas trabajadas en el rea anterior deben ser recepcionadas por el supervisor del rea de acabado en conjunto con el jefe del rea verificando la cantidad y el estado de las prendas. B. El jefe del rea distribuir la cantidad de prendas a analizar a cada trabajador.

C. El trabajador debe verificar la cantidad de prendas que esta recibiendo D. El anlisis debe ser por cada prenda verificando que este limpia y que todos sus implementos debidamente colocados (botones, logo, broches ganchos, etc.) E. Si la prenda estuviera con alguna mancha el operario deber limpiarlo con el detergente lquido proporcionado en su rea. F. Una vez realizado el anlisis deber planchar la prenda, apilarlo en una caja y reportarlo al jefe del rea.

CAPITULO III

Este capitulo aborda el trabajo en equipo y los tipos de liderazgo que se aplican en TREXSA. Sobre los trabajos en equipo trataremos sobre que grupos realizan trabajo colaborativos y quienes realizan un trabajo individual. Adems veremos que no solo aplican un tipo de liderazgo y; lo aplican segn la situacin, tipo de obrero, contexto, etc.

LA DIRECCIN 3.1. TRABAJO EN EQUIPOS

3.1.1.

Tipo de trabajos que se realizan en equipos Las personas que realizan trabajo en equipo, en su mayora,

son solo los gerentes y sub-gerentes, nivel gerencial. Esto se puede explicar debido a la forma jerrquica que tiene su organigrama es por eso que solo los altos ejecutivos se renen entre ellos y sus precedentes mas no se comunican con los obreros o los del ltimo nivel de la estructura. Un ejemplo del trabajo en equipo es la que realiza el asistente de Asistente de Gerencia con el Gerente General para elaborar Expedientes para concursos y licitaciones que reflejan la calidad de los productos y servicios en TREXSA. El Asistente busca informacin a detalle, acerca del concurso o licitacin a postular luego coordina con el Gerente General, acerca de las condiciones, especificaciones y ofertas a presentar en el concurso o licitacin para despus elaborar el Expediente a presentar en el concurso o licitacin en mencin.

3.1.3.

Tipo de trabajos que no se realizan en equipos

Las personas que no realizan trabajo en equipo, en su mayora laboran individualmente, en parte por el trabajo que realizan, y son los operarios ya que tienen operaciones como: planchado, corte de telas, costura, etc. Y las indicaciones que reciben son solo de su capataz. Un ejemplo del trabajo individual es cuando el operario realiza el la unin de las piezas para la prenda final y cuando le colocan las botones, logo, broches ganchos, etc.

3.2.

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES. PUEDEN APLICAR UN TEST DE LIDERAZGO.

3.2.1.

Tipos de liderazgo que existe en TREXSA

Segn los tres estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad, a continuacin mencionamos en que medida se est aplicando en la empresa de estudio: a) Estilo autocrtico: Se da hasta cierto punto por parte del jefe de produccin y el jefe de taller con sus respectivos operarios a cargo, pero sin llegar al abuso de poder y la altanera. Sin bien es cierto estos jefes demandan la entrega de las prendas acabadas en las hora y da planeados, stos no son imposibles de cumplir porque estn asignados segn las capacidades de trabajo de individuales para con los operarios. b) Estilo democrtico o participativo: No obstante los jefes de taller y produccin tratan de hacer que sus subordinados cumplan con sus tareas a tiempo, tambin son ante las sugerencias de los trabajadores sobre todo en decisiones decisivas para el buen desempeo productivo, como por ejemplo cuando se malogra una mquina o se acaba cierto tipo de insumos ( telas, agujas) y el tiempo apremia para entregar un pedido y los proveedores estn escasos de stock, casos que ya se han presentado anteriormente , situaciones las cuales los operarios ayudaron a que se resuelvan con situaciones ingeniosas como reciclar desperdicios de tela de todos las reas involucradas con produccin. c) Estilo del lder laboral: Esto lo aplican los jefes de todos los departamentos con sus subordinados con ms tiempo en la empresa (por lo general ms de 10 aos de experiencia en el negocio de las confecciones), en los cuales se tiene plena confianza de que

harn su trabajo muy eficientemente y no necesitan tanto control como los operarios novatos o inexpertos. Por otra de acuerdo con la rejilla de liderazgo de Robert Blake y Jane Mouton que combina estilos de liderazgo en base a dos dimensiones (preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin), podemos decir que en TREXSA se da en mayor medida el liderazgo a medio camino, ya que los jefes en general centran en forma equilibrada a que sus operarios cumplan bien su trabajo, pero tambin a la par buscan fomentar en y entre ellos el respeto mutuo, el compaerismo y buscando que se estrechen en el da dentro de la organizacin. No obstante el fin supremo de la organizacin es producir bien para poder vender y entregar los pedidos a sus clientes potenciales en las fechas solicitadas, esto no se puede lograr de una manera sana para la organizacin si los miembros de estn bien tratados por los jefes y valorados por la organizacin en general. Pasando a la parte de la inteligencia emocional de los lderes, tambin vista en clases, resaltan entre los lderes los siguientes: Autoestima: Lderes que se hacen respetar por los dems por la confianza que demuestran en si mismos, pero que tampoco se sienten lo mximo por la jerarqua que tienen en la organizacin, no caen en la petulancia ni en la arrogancia, mantienen la humildad de carcter, pero cuando deben ser enrgicos tambin o son. Motivacin: Se sienten contentos de formar parte de una empresa donde les pagan por hacer lo que les gusta. Siempre estn preocupados de que cada ao la empresa sea mejor de lo que ya es, e irradian ese

deseo a sus subordinados con frases como porqu no algn da serlo. Habilidad social: Son muy intuitivos para detectar ente que sectores le personal hay mejores relaciones que en otros, lo cual es crucial al momento de decidir sobre las rotaciones de personal y la formacin de equipos de trabajo. Con respecto a los estilos de liderazgo segn Daniel Goleman se presentan los siguientes tipos: a) Coercitivo: Mayormente se da para el control de trabajadores problemticos, irresponsables que perjudican y retrasan la produccin. Se deben tomar medidas enrgicas, ya que al parecer a este tipo trabajadores les hace falta mano dura para que respondan. Se da sobre en situaciones apremiantes de tiempo para la entrega de pedidos a clientes potenciales para la empresa. b) cada Movilizador: Se aplica cuando los jefes de rea le dan charlas a sus los respectivos objetivos hacia al trabajadores recalcndoles

subordinados,

organizacionales. En este caso los jefes siempre tratan de alentar a sus trabajadores crecimiento, en especial entre los

empeosos en donde cala ms este estilo de liderazgo y se nota que anhelan un cambio para bien c)Afiliador: Se fomenta la participacin coordinada en el trabajo. Adems se promueven reuniones y eventos de confraternidad (se celebran los cumpleaos de todos los trabajadores con pequeos pero simblicos brindis con participacin de todo el personal de toda la empresa seguido del obsequio de su respectivo pastel de cumpleaos por parte de la gerencia general).

d)

Democrtico: Se aceptan

todo tipo se

sugerencias y se da respuesta a las mismas. En este tipo se busca explotar al mximo el ingenio de la organizacin para que aporten ideas innovadoras ante situaciones particulares como por ejemplo cuando se quiere lanzar un nuevo producto o mejorar la calidad de productos ya existentes. 3.2.3. Coaching

Capacitaciones de personal continuas. Se da cuando al empresa cuando la empresa planean conseguir nuevos clientes cuyos pedidos se proyecta demanden un trabajo ms exigente y desafiante, ante el cual o todo el personal se encuentra los suficientemente preparado para afrontarlo. Recientemente se ha hecho para mejorar las tcnicas de costura de ciertos operarios, cuyos mtodos tradicionales para efectuarla causaban mucha demora en el paso de una prenda de una estacin a otra dentro de flujo de procesos. Ms an que la empresa estn a punto de exportar, posiblemente a partir del prximo ao. Respecto a las cinco prcticas de liderazgo, estas se manejan de la manera siguiente en la empresa TREXSA: Desafiar los procesos: Los lderes estn innovando constantemente los mtodos tradicionales de trabajo, los cual es necesario ante la aparicin de nuevos cliente y ms ahora que la empresa quiere exportar y expandirse hacia nuevos horizontes, es decir otros mercados. Inspirar una visin compartida: Los lderes estn buscando que sus subordinados sean todos participes y se comprometan a hacer con sus contribuciones individuales y en equipo que la empresa este apta para exportar en Sudamrica

Habilitar a otros para que acten: Los

lderes fomentan la iniciativa en sus subordinados y que no todo tengan que consultrselo, sobre en situaciones que se pueden resolver con un mnimo de criterio (no molesten por gusto al jefe). Modelar el camino: Los trabajadores ms experimentados son lderes que influyen con su competencia en el trabajo para que todos los dems sobre todos lo dems y en especial los que trabajan directamente con ellos sepan lo que es tener compromiso con los objetivos de la empresa a pesar de que su salud la salud de algunos de estos veteranos operarios se ha visto mermada con tantos aos de trabajo intenso. Dar aliento al corazn: Los lderes de la empresa fomentan a que se de el reconocimiento social y econmico a los mejores trabajadores en sus respectivas reas de influencia

3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO Las propuestas que se dan a continuacin, son con relacin a lo que se abordo en el punto anterior: Con relacin al estilo autocrtico, este debe de tomarse con relacin a una forma de comunicacin, va una serie de reporte de cumplimiento bajo la llamada Operatividad Bi-horaria; es decir cuantas prendas o cuanto ha sido efectivo la fuerza laboral cada 2 horas, para llevar as un determinado numero de prendas de confeccin hecha en un turno determinado. Esta bien el estilo que se sigue con relacin, con relacin al estilo democrtico o participativo, ya que permite saber acerca de la sugerencias e inquietudes que tiene los operarios. Se tendra que reforzar aun ms el estilo de liderazgo laboral, ya que en esta parte se debe asignar a parte de la confianza ganada, que los que tiene mas aos supervisen a los que son jvenes y nuevos en la empresa. Se debe de fomentar aun ms el respeto mutuo, el compaerismo y la estrechez en el da a da dentro de la organizacin. No obstante el fin supremo de la organizacin es producir bien para poder vender y entregar los pedidos a sus clientes potenciales en las fechas solicitadas, esto no se puede lograr de una manera sana para la organizacin si los miembros de estn bien tratados por los jefes y valorados por la organizacin en general. Con respecto a la inteligencia emocional de los lderes, tambin se debe de proponer que ante la autoestima, los lideres deben basar aun mas en respetar por los dems por la confianza que demuestran en si mismos, as como motivar a los nuevos integrantes a mejorar toda la organizacin. Otro de los puntos a considerar es que los lideres deben de ayudar mas a la gerencia de recursos humanos al momento de decidir rotacin de personal , esto como la habilidad social que tiene estos para con los distintos sectores de la empresa y mas aun de la planta.

3.4.

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACIN, TCNICA A UTILIZAR

En si la empresa hace cada cierto tiempo programa de capacitacin adems de un programa de recompensas , los cuales siguen procedimientos con tal de garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. El tema que aborda la empresa principalmente es la motivacin, ya que en ello encuentra la fortaleza del trabajo en equipo y el reflejo de su filosofa empresarial.

Nuestra filosofa es mejorar constantemente nuestros procesos y alcanzar un Sistema de Calidad, a la par con estndares internacionales para competir exitosamente con los ms importantes fabricantes de Ropa Anti-flama
As la manera de cmo motiva es mediante un sistema de recompensa, los cuales se traduce de la siguiente manera: Preservar derechos individuales. Cumplir con sus obligaciones laborales como empleador. La seguridad fsica y financiera Relacin entre paga y xito en la ejecucin. Sistema competitivo con empleos similares en otras organizaciones. Recompensar el crecimiento psicolgico y el desarrollo de habilidades. Los criterios utilizados para el programa de recompensas econmicas:

 Anlisis del puesto y estudio de sueldos: Segn el puesto de trabajo y la dificultad del mismo se establecen recompensas para los ms destacados. Evaluacin del desempeo e incentivos segn desempeo: Todo incentivo o premio est en funcin del nivel de desempeo respecto de las metas fijadas por cada rea taller o departamento, como tambin el cumplimiento de los mtodos establecidos de trabajo y los tiempos estndares. Beneficios obtenidos por la mejora de desempeo: Se mide el impacto de los desempeos individuales en cada centro de responsabilidad y despus a la organizacin en general y se decida premiar a aquellos desempees de mayor contribucin a la mejora organizacional. Recompensar de manera equitativa, las recompensas son similares que en las empresas de la competencia Necesidad: Primero son las necesidades supervivencia del individuo en la organizacin antes que otras. Satisfaccin: Que las compensaciones generen el nivel adecuado de la satisfaccin de las expectativas del individuo en la organizacin. Los pagos basados en desempeo: A los tres mejores trabajadores del mes con mencin honorfica, dinero en efectivo y como se mencion en la solucin del cuestionario bajo ciertas condiciones con ascensos Se premia a los que se acercan ms a las metas de desempeo (no ms del 5% por debajo de dichas metas). Se les da reconocimiento especial a fin de ao a los mejores trabajadores, es decir los que menos se equivocan (Por ejemplo: Una canasta de vveres, prendas, etc.). Pagos por participacin en ganancias: No se da nunca. Recompensas organizacionales: Prestaciones relacionadas con el horario

 Flexibilidad: trabajador que termina a tiempo su trabajo puede retirarse si no tiene nada ms que hacer. Permisos, estos siempre sean justificados Servicios: Cafetera: Se cuenta con un pequeo comedor para capacidad limitada a 10 personas y se le da preferencia a los trabajadores que terminan primero su trabajo, que son los primeros en almorzar. Prestamos: No se realizan prstamos al personal. Mecanismos de Control: A los vendedores de la organizacin. Se toma en cuenta la cantidad facturada de ventas. Capacidad para establecer nuevas cuantas o clientes Resultados obtenidos por el sistema de recompensas: Personal ms motivado Mejora en la satisfaccin del cliente Productos de mayor calidad. Mayor compromiso del individuo con la organizacin. 3.5. Propuestas para mejorar la comunicacin en la empresa. En si la empresa actualmente rene a sus trabajadores cada tres meses en una sesin especial de ocio y trabajo, para hablar acerca de que han obtenido durante ese tiempo dentro de la empresa y que aspiran como grupo laboral dentro de la organizacin; bajo nuestro punto de vista , la empresa debera de acortar a semanas esto, es decir contar con los dos ltimos das de la semana laboral sea viernes o sbado para realizar

conversatorios acerca de los temas ya mencionados, esto con la razn de que estamos viviendo cambios por la actual coyuntura. Lo anterior se haba indicado hacia toda la organizacin, no por sectores de esta; ya que esta ltima realiza dilogos del da a da, que son diferentes en su propio entorno. Debera haber dinmicas grupales, juegos y talleres que encuentren ms socializacin entre los trabajadores de la empresa, estrechar aun mas los lazos sociales de los gerentes hacia los trabajadores, es decir buscar la horizontalidad de la organizacin. Hacia nuestros tiempos y en una empresa con aspiracin a exportar, desde nuestro punto de vista, creo que ya paso la poca de la llamada carpeta de intranet; es decir el buzn de sugerencias; esta debe de abocarse lo mas rpido bajo la supervisin de jefes que comuniquen de manera directa a la gerencia en un tiempo inmediato, por la libre disponibilidad de necesidades y que ayuden a mejorar el desarrollo de dicha organizacin. Y por ultimo lograr una actitud de aliento y que sea de comunicacin abierta hacia todos los que integran la organizacin.

CAPITULO IV En este capitulo se da el consolidado del trabajo por medio de las conclusiones y las recomendaciones, como puntos referentes de la culminacin de dicho trabajo Esto es explicado por las conclusiones que van concatenados a los objetivos que se planteo al inicio del trabajo; y las recomendaciones con respecto a lo diagnosticado en cada punto que se ha abordado.

CONCLUSIONES Con respecto a lo diagnosticado en el presente trabajo, se observa en general que hay una confusin en las funciones de cada rea, no por ello es se debe de reorganizar todo. Con respecto al producto vendido, hemos observado que la indumentaria industrial aqu confeccionada es de primera calidad, y fcilmente cumplira los estndares de exportacin a los pases de la regin. Con respecto a la estructura organizativa, se ve que es funcional es muy rgida, dndole una accin lenta frente a los cambios futuros que deba afrontar. La organizacin jerrquica que tiene no le permite a los altos ejecutivos lo que realmente sucede en la empresa. Solo el nivel gerencial realiza trabajo en equipo mientras el resto de empleados lo hace individualmente. La diversidad de tipos de lderes con cuenta la empresa le facilita el cumplimiento de sus metas de su respectiva rea as como el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Sin embargo algunas reas estn mas desarrolladas que otras debido al tipo de departa mentalizacin. La aplicacin del coaching aumenta la eficiencia de los operarios.

RECOMENDACIONES Con relacin al captulo I: Con respecto al diagnostico organizacional dado que la empresa empez siendo un ncleo familiar, al crecer gener algunos organismos burocrticos, motivo por el cual recomendamos hacer

un cambio estructural urgente con la finalidad de agilizar sus procesos y hacer ms eficiente su gestin, y convertirse en una empresa lder de acuerdo a sus perspectivas de desarrollo. Con respecto a su expansin, la empresa ya tiene pensado en reubicar su planta de trabajo, por motivo de mejorar la planta, y lo que significa el crecimiento de la misma en el mercado, estamos seguros que se organizaran y detallaran su plan de trabajo para que la empresa futura, cuente con una buena infraestructura, organizacin, etc. Con relacin a las estrategias de crecimiento la empresa ante la exportacin hacia un pas, es muy importante obtener informacin previa antes de ir a enfrentarnos a una negociacin dada. Esto nos va a permitir tener conocimientos y va a ser una gua para poder manejarnos y nos va a dar los pasos a seguir al igual de la manera como comportarnos para poder obtener nuestros objetivos. Esto a la vez va a generar una mejor presentacin de nosotros y nos dar un gran prestigio si es que estamos preparados. A la vez esto nos va a permitir realizar muchas mas negociaciones en un futuro. Con respecto a sus planes operativos, la empresa textil TREXSA deber de tener un planeamiento, que les facilite una proyeccin de los recursos a utilizar. Esto ayudar a minimizar costos y reducir gastos innecesarios. Con relacin al captulo III: Con respecto a los tipos de liderazgo aplicados prevenir el liderazgo. Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para la organizacin. Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lideres orientados a la realidad, para le beneficio de sus

seguidores. Estas acciones le darn crdito social a la empresa as como una buena imagen. Incrementar la aplicacin del coaching en las dems reas ya que le han dado buenos resultados en el rea de costura.

CAPITULO V

Como capitulo final , en esta se trata de explicar acerca del material utilizado para poder sustentar el trabajo dado, esto como bibliografa correspondientes, adems se adjunta los anexos, que en si son los documentos de ayuda para desarrollar diversos puntos del trabajo asignado.

BIBLIOGRAFIA Paginas de la Internet: Pagina de la empresa tratada: http://www.trexsaeirl.com Paginas de ayuda terica: http://admon.8m.com/html/comportamiento.htm www.gestipolis.com www.elprisma.com Otros: Entrevista al jefe de alta direccin de la empresa Material confidencial dado por la empresa (reportes,informes, diapositivas, entre otros que acreditan el trabajo final terminado)

ANEXOS A continuacin se dan los anexos siguientes:

ANEXOS: Matriz de las Estrategias Genricas en TREXSA.EIRL VENTAJA ESTRATEGICA

Exclusividad percibida por el cliente Posicin de Costo bajo

LIDERAZGO EN

TREXSA.EI Todo un sector RL

industrial

COSTOS DIFERENCIACION

OBJETIVO ESTRATEGICO

Solo a un segmento en particular

ENFOQUE SEGMEN

O ALTA TACION

Enfoque en Diferenciacin: La empresa Trexa EIRL tiene como estrategia genrica la de enfoque en diferenciacin, ya que la ropa que produce va dirigida a un segmento especfico, en este caso para el uso industrial; en tal sentido su ventaja es la de diferenciacin, puesto que la empresa produce trajes y ropas de lata calidad, creando as la confianza de los clientes al ofrecer seguridad al usar sus

productos de la empresa y finalmente por tener un valor de venta de sus productos finales por encima de sus competidores, como tambin al poseer el respaldo exclusivo de BRIGADE quienes son los proveedores exclusivos de las telas antiflama

A continuacin se presenta el Diagrama de la Cadena de Valor de la

empresa (Interaccin de procesos)

P O E IM N OC M R S R C D IE T O P A P O U C N R D C IO
Fa d lta e B to e o ns

L G T A O IS IC
S lic d d o itu e M te a ria P a rim

P OE D RS R VE O E

C N A IL A O T B ID D

S licitu d o d e M te a ria P a rim

V rifica e r A a n lm c S licitu d o d e M te a ria P a rim

S i
A ru b p ea ? F d pd o in e e id

N o

S i
E v rp d o n ia e id Hy a sto ck?

N o

E via n co a n tiz ci

R cib e e co ci tiza n

N o
R cib e e ch q e o eu re o cib

A ru b p ea ?

S i
C n la a ce

Rcp n e e cio aM . .P

M n aa ad P d cci ro u n

R ce c n e p io a M . .P

E va M . n .P ae p s m re a

TEST DE LIDERAZGO APLICADO: 1.- El poder formal en las organizaciones es: a) Capacidad personal para orientar a las personas de cualquier nivel organizativo b) Capacidad para influir en el jefe c) La delegacin concedida por la direccin para poder tomar decisiones y resolver problemas de la empresa con arreglo a su status estructural. d) Capacidad para hacer una persona lo que le venga en gana independientemente del status que tenga en la organizacin. 2.- La autoridad de las personas es la capacidad: a) Para imponer el propio criterio a los colaboradores. b) Para conseguir que los otros acepten mis criterios aunque no dependan estructuralmente de m. c) Para hacer las cosas por uno mismo y sin ayuda de nadie. d) Para tomar decisiones, gracias al poder delegado formalmente por la alta direccin. 3.- Las funciones continuas de un directivo son las siguientes: a) Planificar, controlar, administrar, integrar. b) Llamar por telfono, convocar reuniones, decidir las convocatorias de oposiciones y asegurar el funcionamiento de la empresa. c) Analizar problemas, tomar decisiones, comunicar e innovar. d) Estructurar el tiempo de sus directivos, firmar y avalar las decisiones de sus colaboradores 4.- Las funciones de liderazgo se pueden resumir en las siguientes: a) Escuchar a todo el mundo, sancionar y premiar b) Orientar, motivar, animar y formar c) Recoger los rumores y desmentirles, negociar con los sindicatos buenos acuerdos para la empresa. d) Controlar la participacin, vigilar la entrada de las personas a la empresa y asegurar el absentismo. 5.- Los estilos bsicos del desempeo de la autoridad y del ejercicio del poder son los siguientes: a) Autoritario, participativo y liberal (dejar hacer). b) Comprender, escuchar y saber recibir c) Atender las demandas a la primera, saber seguir las reglas, ser equitativo. d) Resolver los conflictos solamente, evitar los problemas y saber informar. 6.- Qu es un lder en las empresas: a) El que se impone a todos cueste lo que cueste. b) El que mejor sabe encauzar las emociones de las personas y equipos. c) El que se centra en los resultados por encima de los objetivos y satisfaccin de las personas. d) El que define directamente lo que se debe de hacer en cada caso y no comparte con nadie.

7.- Las etapas del proceso a seguir por un lder para desarrollar a un equipo son: a) No hay etapas. El lder decide constantemente el proceso. b) No hay etapas. Lo mejor es estar atento a la dinmica del grupo. ste indicar cundo evolucionar. c) Son cuatro etapas: Estructurar, Movilizar, Adherir, Responsabilizar. d) Informar de la tarea, informar de los objetivos y exigir los resultados correspondientes. 8.- El proceso de la delegacin atraviesa por cuatro etapas: a) Asignacin de una tarea a una persona determinada, formacin para asegurar el desempeo de dicha tarea, dar autonoma para el desempeo de dicha tarea, evaluacin y control de resultados.

b) Contratar los servicios de un empleado, evaluarle para ver si sabe y remunerarle segn el contrato. c) Informar a la empresa de las actividades que se delegan, controlar los cambios que se produzcan en el proceso y facilitar medios. d) Ejecutar por parte del jefe el trabajo, exigir que se haga exactamente igual y controlar el resultado. 9.- Las actuaciones bsicas que configuran el liderazgo situacional son las siguientes: a) Dar ejemplo, consideracin personalizada y estmulo intelectual. b) Hacer las cosas por uno mismo, no preocuparse del resultado y esperar que las cosas ocurran por s mismas. c) Vivir el da a da de manera organizada, no cambiar los hbitos y costumbres tradicionales y mantener siempre los propios paradigmas. d) Pensar antes de hablar, asegurar las buenas relaciones ante todo y pedir a cada uno que se comporte adecuadamente. 10.- Qu valores predominan en la competencia de liderazgo especialmente: a) Tener integridad personal, ser abierto, sincero y digno de confianza b) Ahorro de costes y asegurar la mxima productividad aunque sea a costa de las personas. c) No tener ningn accidente laboral, ni faltar al trabajo por ningn motivo. d) Ser buen compaero con los jefes, obedecer puntualmente todos sus mandatos y reconocer sus mritos.

Las respuestas mejores son las siguientes: 1 c, 2 b, 3 a, 4 b, 5 a, 6 b, 7 c, 8 a, 9 a, 10 - a