UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD

LA EMPRESA MODERNA EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIN

INTEGRANTES:
CURSO: MICROECONO MIA

Darwin Escobar Dios Jackdiel Bello Purizaca Mena Izquierdo Julio Daniel Barrientos Moran Jean Paul Galvez Dioses
PROFESOR: RAUL BOZA MECHATO

AO 2011

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Introduccin Objetivos La empresa y sus objetivos en un mundo global El comportamiento de las empresas Decisiones a corto plazo La tecnologa y la ciencia El liderazgo y los atributos gerenciales Liderazgo gerencial Caractersticas Las franquicias de empresas peruanas Parte 1 Sectores El rol del capital humano El nuevo paradigma empresarial Los fondos de pensiones en el Per Atribuciones Conclusiones Bibliografa

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El acto de liderar es tan antiguo como la humanidad. Muchos acadmicos, autores, e instituciones han producido libros con distintas definiciones, explicaciones, y propuestas sobre estilos y modelos. No cabe duda que la necesidad de lderes es muy importante en una economa globalizada y altamente competitiva. En ese sentido, estudiar el liderazgo y los atributos gerenciales que puedan influirlo, seguir siendo sumamente valioso para formar profesionales de alto nivel. "Liderazgo y atributos gerenciales: Una visin global y estratgica", subraya la necesidad de tener lderes con mentalidad estratgica y de largo plazo que puedan transformar las organizaciones.

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Ampliar los conocimientos de los modelos de mercado y condiciones en que se presentan. Tener una visin de cmo se desenvuelve el mundo empresarial Contribuir con aportes para fortalecer las bases de nuestros conocimientos sobre los tipos mercado. Llevar a cabo un anlisis profundo de la cuestin a tratar Desarrollar de forma participativa e integral opiniones y participaciones para el conocimientos de los dems.

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LA EMPRESA La empresa es la organizacin dedicada a la produccin de bienes y prestacin de servicios que requiere la poblacin, utilizando y combinando factores de produccin (recursos econmicos) para obtener un beneficio. El empresario es el agente econmico que al utilizar insumos (compra de productos intermedios) y factores productivos los transforma en bienes y servicios finales y en otros insumos o bienes intermedios en el periodo corriente de produccin. Las empresas varan en cuanto a su tamao y organizacin interna, pero todas usan insumos y los transforman en productos, mediante un proceso que se llama produccin. Cuando la competencia es perfecta, ninguna empresa tiene por si sola control alguno sobre los precios. Esto se desprende de dos supuestos: Las industrias perfectamente competitivas estn formadas por muchas empresas, cada una de las cuales es pequea en relacin con el tamao de la industria. Cada empresa de una industria perfectamente competitiva elabora productos homogneos.

La curva de demanda para una empresa competitiva es perfectamente elstica. Si una sola empresa eleva su precio por arriba del precio del mercado, no vender nada. Puesto que al precio de mercado podr vender todo lo que produzca, la empresa no tiene incentivos para reducir el precio.

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EL COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS QUE MAXIMIZAN BENEFICIOS. Las empresas que maximizan beneficios en todas las industrias, tienen que tomar tres decisiones: 1. Cuanta produccin va a ofrecer. 2. Como elaboraran esa produccin. 3. Cuanto demandaran de cada insumo. Una vez que una empresa decide cunto va a producir, la eleccin del mtodo de produccin determina sus requisitos en materia de insumos. Por ejemplo: si una empresa decide fabricar 5000 suteres este mes, debe saber cuntos obreros va a necesitar, cuanta electricidad consumir, cuanto estambre debe comprar y cuantas maquinas tejedoras requiere. Un agricultor que se propone producir y embarcar 3000 bshels de manzanas sabe cuntos recolectores debe contratar y cuantas canastas necesita tener a mano. En forma similar, dada la tcnica de produccin que se emplear, la cantidad de los insumos empleados determina el volumen de produccin que se puede obtener. En este caso, el nmero de mquinas y trabajadores que emplee una fbrica de suteres determina cuantas prendas puedan producirse; del mismo modo, el numero de arboles y recolectores determina el numero de bshels de manzanas que puede embarcar un agricultor.

BENEFICIO Y COSTOS ECONMICOS

El beneficio o las utilidades vienen a hacer la diferencia entre el total de ingresos y el total de costos. El costo econmico incluye: Un rendimiento normal, o beneficio para los dueos El costo de oportunidad de cada factor de produccin y los costos en efectivo. En el costo econmico se incluye una tasa de rendimiento normal del capital por que el hecho de comprometer recursos en el capital de una empresa implica un costo de oportunidad.

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Los beneficios econmicos son los beneficios que se obtienen por encima de la tasa de rendimiento normal. Cuando una empresa obtiene beneficios econmicos de cero, eso significa que ha ganado exactamente el monto de rendimiento normal. Una empresa no puede mostrar beneficios econmicos a menos que obtenga utilidades superiores al rendimiento normal para sus dueos. Determinacin del volumen de ganancias o prdidas: Se ha dicho que le empresa maximizar sus ganancias donde el ingreso marginal se iguale con el costo marginal, pero no se han cuantificado las ganancias. Para lograr esto es necesario incorporar los costos medios (CMe), tambin llamados costos totales medios (CTM), que se obtienen dividiendo el costo total entre el nmero de unidades producidas (CMe = CT/Q). Para calcular las ganancias unitarias (ganancia por unidad de producto) se compara el precio con el costo medio: Si P > CMe, existen ganancias:

Si P = CMe, se est en un punto donde las ganancias extraordinarias son cero, slo hay ganancias normales:

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Si P < CMe, habr perdidas:

As, es importante sealar que: La empresa producir con prdidas si el precio es ms elevado que el costo variable medio (P > CVMe), debido a que todava puede cubrir los costos variables promedio. La empresa suspender la produccin si el precio es ms bajo que el costo variable medio (P < CVMe), debido a que no puede cubrir los costos variables. El precio mnimo que la empresa estara dispuesta a aceptar para producir con prdidas y no cerrar se le conoce como punto de cierre, y se da donde el costo variable medio es mnimo.

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DECISIONES A CORTO PLAZO FRENTE A DECISIONES A LARGO PLAZO Supuestos que definen el corto plazo: Una escala fija o un factor fijo de produccin. Que no haya entradas ni salidas de la industria. En el largo plazo, las empresas pueden elegir la escala de operaciones que deseen y las nuevas empresas pueden entrar y salir de la industria. Para tomar las decisiones las empresas necesitan conocer: 1. El precio de mercado de su produccin. 2. Las tcnicas de produccin que estn a su alcance. 3. El precio de los insumos. Qu significa entradas y salidas de la industria? Son conocidos como los supuestos de: Libre acceso, implica que si las empresas de una industria obtienen altas utilidades, es probable que surjan nuevas empresas dispuestas a ganar tambin. Libre salida, solo es posible cuando las empresas tienen a su alcance la posibilidad de dejar de fabricar su producto y abandonar un mercado. Las empresas no incurren en costos adicionales cuando salen de la industria; por eso se dice que gozan de libre salida. EL PROCESO DE PRODUCCIN A la relacin entre insumos y productos se le conoce como funcin de produccin o funcin del producto total. El producto marginal de un insumo variable es la produccin adicional que se puede obtener mediante una unidad ms de dicho insumo, cuando todos los dems insumos se mantienen constantes. La ley de rendimientos decrecientes establece que cuando se aaden ms unidades de un insumo variable a los insumos fijos, despus de haber llegado a cierto punto, el producto marginal del insumo variable es cada vez menor. El producto medio es la cantidad media del producto que se elabora con cada unidad de un factor variable de produccin. Si el producto marginal es mayor que el producto medio, este ltimo se incrementa; Si el producto marginal es menor que el producto medio, este ltimo disminuye.

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El capital y el trabajo son insumos complementarios y sustituibles al mismo tiempo. El capital refuerza la productividad del trabajo, pero tambin puede ser sustituido por este ltimo.

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO COMPETITIVO Y GLOBALIZADO ACTUAL.

El entorno econmico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez ms por su dinamismo y globalizacin. Tendencias como la creciente interdependencia entre pases, la formacin de bloques regionales, el surgimiento de economas emergentes en Asia y Amrica Latina, as como los sorprendentes avances tecnolgicos en diferentes sectores, configuran un entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenmenos de globalizacin de los mercados e internacionalizacin de las empresas se han acentuado an ms, resultando imprescindible para los empresarios tener una visin cosmopolita e internacional de la actividad econmica y repensar los conceptos y estrategias econmicas dentro de un modelo de economa tan abierta. En un entorno de estas caractersticas la internacionalizacin aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es ste un proceso difcil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que lo emprenda si no realiza previamente un anlisis estratgico serio y riguroso antes de tomar tal decisin. La internacionalizacin de una empresa implica gastos, y para compensar los mismos, hay que agregar valor a la empresa. La meta de una empresa al ser internacional debe ser obtener ventajas competitivas que le permitan superar a la competencia. La mayora de las empresas que se deciden a internacionalizarse adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisin sobre qu y cuntos mercados abordar, cmo entrar en ellos, el tipo de organizacin a adoptar all, son decisiones incrementales que requieren de anlisis rigurosos de ndole estratgica. Gran nmero de empresas encaran la internacionalizacin como una manera de crecer, sin percatarse que vender en el exterior puede disminuir sus utilidades e implicar riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta costoso, porque el objetivo no es ser ms grande sino mejor.

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Objetivos de las empresas: Crecimiento progresivo del comercio y de la produccin. Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio internacional. Progresin incesante de la inversin directa en el exterior. Desarrollo constante de la transferencia internacional de tecnologa. Incremento progresivo de los movimientos internacionales de capitales. Creciente significacin econmica de la cooperacin internacional.

LA COMPETITIVIDAD EN UNA ECONOMA GLOBALIZADA

El entorno econmico internacional actual se hace cada vez ms dinmico y global. Tendencias como la creciente interdependencia entre pases, la formacin de bloques regionales, el surgimiento de economas emergentes en Asia y Amrica Latina, as como los sorprendentes avances tecnolgicos en diferentes sectores, configuran un entorno internacional crecientemente competitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenmenos de globalizacin de los mercados e internacionalizacin de las empresas se han acentuado, haciendo ms necesario tener una visin cosmopolita e internacional de la actividad econmica y repensar los conceptos y estrategias econmicas dentro de un modelo de economa abierta. En los ltimos aos han aparecido hechos adicionales que a su vez, acentan el proceso de globalizacin, tales como:

Alto endeudamiento en mercados internacionales por parte de gobiernos y empresas, debido a las restricciones crediticias internas y a la abundancia de recursos en el exterior. Flujos financieros procedentes del crecimiento de inversiones en cartera de corto y largo plazo, por inversores institucionales como: fondos pensinales, compaas de seguros, fondos de inversin, etc. Flujos financieros relacionados con el desarrollo de nuevos instrumentos financieros y cobertura de riesgos en divisas. La internacionalizacin de la tecnologa debido al acelerado proceso de innovacin tecnolgica y a sus costos, a travs de: franquicias, licencias, patentes, etc. La importancia adquirida por la gestin del talento humano, ya que las empresas se han visto forzadas a buscar y formar directivos con mentalidad internacional y capacidad de liderazgo.

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Una de las decisiones claves que todas las empresas deben tomar es que tecnologa van a emplear. Las empresas dispuestas a maximizar beneficios elegirn las combinaciones de insumos que minimicen los costos y, por tanto, maximicen las ganancias. Si se modifica la tecnologa de produccin, cambiara la relacin entre las cantidades de insumos y productos. Tambin es posible que dos tecnologas diferentes rindan el mismo volumen de produccin. Por ejemplo: una fbrica de textiles totalmente computarizada, donde unos cuantos trabajadores manejan las mquinas, puede producir el mismo nmero de suteres que una fbrica que no tenga maquinaria compleja, pero si, en cambio, muchos obreros.

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CONCEPTO

El principio de todo liderazgo es la autovaloracin de s mismo. Un lder es una persona, un ser humano como t, como yo, como nosotros. El lder Es aqul que tiene una visin del futuro, de s mismo, de su organizacin, de su Estado, de su pas, Aqul que es capaz de aterrizar su visin en hechos concretos y de tener, coordinar y motivar a un grupo eficaz de colaboradores. Un lder deber ser una persona fsica, espiritual, emocional y mentalmente bien. Una persona que est comprometida con el cambio positivo de su organizacin; que tenga y promueva hbitos basados en principios fundamentales que originen patrones de comportamiento eficaz y que motive, dirija y encauce a su organizacin hacia un nivel mejor de vida, hacia el xito. El lder no convence, negocia; no hace cambios, los reconoce y los coordina. Dice y vive de la verdad, es respetuoso, sabe servir, ser puntual, ser honesto y agradecer. Es necesario advertir aqu, y con mucha fuerza, que no se puede ser lder sin los dems. Se es lder en funcin de los dems. Visto desde esta perspectiva el lder deber tener ciertas caractersticas como la adaptabilidad, la humildad en el sentido de que el lder hace las cosas porque le nace, la comunicacin entendida como saber escuchar y hablar, la tica, es decir debe distinguirse por sus principios ticos, el compromiso, el conocimiento ya que la sola buena intencin no basta, debe saber aprender de todo de lo ms posible, debe ser observador, es visionario, es decir, ver la oportunidad donde los dems no la ven, creativo, habilidad para analizar donde est parado, qu debe mover, hacia donde tiene que ir, saber manipular los recursos, es perseverante, o sea responsable en la terminacin de las tareas y en saber aceptar las consecuencias de sus acciones y decisiones.

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EL LIDERAZGO Y SUS ATRIBUTOS GERENCIALES El acto de liderar es tan antiguo como la humanidad. Muchos acadmicos, autores, e instituciones han producido libros con distintas definiciones, explicaciones, y propuestas sobre estilos y modelos. No cabe duda que la necesidad de lderes es muy importante en una economa globalizada y altamente competitiva. En ese sentido, estudiar el liderazgo y los atributos gerenciales que puedan influirlo, seguir siendo sumamente valioso para formar profesionales de alto nivel. "Liderazgo y atributos gerenciales: Una visin global y estratgica", subraya la necesidad de tener lderes con mentalidad estratgica y de largo plazo que puedan transformar las organizaciones.

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EL LIDERAZGO GERENCIAL

Un buen lder jams puede darle paso a que sus ambiciones, intereses, reconocimiento propicien discrepancias, atenten contra sus metas, de propiciar soluciones, conducir a sus seguidores al logro de los objetivos que han propuesto alcanzar, evitas los conflictos organizacionales y todo aquello que de paso a un clima organizacional nefasto. Se dice que el liderazgo se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles: 1. Personal: mi relacin conmigo mismo. 2. Interpersonal: mis interrelaciones e interacciones con los dems. 3. Gerencia: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas. 4. Organizacional: mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, estrategias y sistemas acorde a ellos. CARACTERSTICAS Las caractersticas distintivas de los lderes se pueden describir a continuacin: A. Se ejercitan para la autor renovacin, lo hacen de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos principios de auto renovacin conducirn gradualmente a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio. B. Son sinrgico, la sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Trabajan en forma inteligente como duramente. Son asombrosamente productivos, porque aportan novedad y creatividad. C. Tiene vocacin para servir, consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. D. Irradian energa positiva, El semblante de un lder es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzador, confiado. E. Aprenden continuamente: Toman muy en cuenta sus experiencias; lee, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente.

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F. Equilibrados tanto en su crecimiento personal, como en lo espiritual, mantienen una constate vigilancia en todo aquello que le permita crecer en lo personal sin descuidar su evolucin espiritual.

G. Manejan adecuadamente su inteligencia emocional, Controlan sus emociones y sentimientos, adems de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad. LOS ATRIBUTOS GERENCIALES Hay quienes se detienen en evaluar, desarrollar las caractersticas, atributos en relacin a la personalidad, conducta, comportamiento, destacando su empata, trato, cordialidad, asertividad, autoestima, temperamento tolerancia, paciencia, creatividad, innovacin, el manejo adecuado de las relaciones humanas, la motivacin, comunicacin entre otros;: pero tambin, hay quienes resaltan los conocimientos, cultura, educacin, seguridad, habilidades, experiencia.

Sin embargo, en esta oportunidad se expone una lista de atributos muy significativos, que para quienes estn interesados en desarrollar su liderazgo puede ser valiosa. Al respecto seala, que es seguro que usted ha seguido: A. A personas entusiastas, apasionadas, alegres. Aquellas que desbordan sus ganas de vivir y que a su paso contagian a los dems con esa energa vital. Si hay algo contagioso, sin duda es el entusiasmo. B. A quienes te escuchan, empatizan contigo, te comprenden. Esas personas que se toman un tiempo para estar contigo, dndote la importancia que mereces. C. A quien te ensea, te muestra, cree en tus capacidades. Quien reconoce que tus potencialidades son inmensas, ms all de lo que t mismo crees; quien sabe que eres alguien realmente valioso. D. A quien te anima, quien te dice s se puede! Aquel que sabe que puedes llegar lejos y no deja que te quedes a medio camino, sino que te acompaa hasta donde pueda para que alcances tus metas. E. Al visionario, a quien tiene sueos, a quien sabe a dnde va. Aquella persona que, aun teniendo aspiraciones elevadas, sueos y anhelos por cumplir, al mismo tiempo reconoce que necesita de tu ayuda. F. Al decidido, al que sabe lo que quiere. A quien tiene una razn de ser y por ello nunca se detiene, nunca se paraliza a pesar de sus miedos y temores, sino que los usa como trampoln para llegar todava ms alto. G. Al honesto, al confiable, a ese en quien se puede creer. Esas personas que cumplen lo que prometen, asumen las consecuencias de sus actos y jams defraudan la confianza que en ellas depositas.

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H. Al que te reconoce, te valora, te recompensa. Quien se detiene a agradecer tu presencia y tus aportes, logra ver la grandeza de tus actos y se fija en lo que haces mal slo para ayudarte a mejorar, no para criticarte. I. A quien es congruente entre lo que dice y hace. Es una persona que hace lo que predica, es decir, sus palabras estn alineadas con sus pensamientos, acciones y emociones. Es modelo, ejemplo a seguir. J. A quien es convincente, asertivo, claro en sus planteamientos. Dice lo que tiene que decir, tiene claridad de ideas y sabe de lo que est hablando. La caractersticas, atributos expuestos permiten retroalimentar la dimensin de lo que un buen lder gerencial y aun personal, puede desarrollar, lo importante, es adentrarse en poner en prctica lo sealado, adems de estar el lder bien identificado con su rol, tener una auto evaluacin de su comportamiento, debilidades, responsabilidad y compromiso en todo lo que se propone alcanzar, dentro de la tica y moral.

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CONCEPTO DE FRANQUISIA
Tener negocio propio disminuyendo los riesgos de toda nueva aventura empresarial y de la mano de una empresa consolidada y con experiencia. Esto es lo que permite la franquicia, una frmula comercial para que los emprendedores se pongan al frente de su propio negocio de forma ms sencilla y, a los empresarios ya consolidados, hacer crecer su red con una menor inversin. Partes Importantes En una Franquicia:

La franquicia te: que otorga el uso de marca y transmite su saber hacer. Franquiciador: quien paga mensualmente un porcentual de las ventas en concepto de regalas. Tcnicamente la suscripcin del contrato se denomina franquicia comercial. El Know-How (saber hacer): de una franquicia y su transmisibilidad al franquiciado es fundamental para el buen funcionamiento de una cadena de franquicia.

FRANQUISIAS PERUANAS
La primera franquicia que se instala en Per en el ao 1976 es la de Hertz y actualmente el sector se ha desarrollado de manera interesante pero no con la intensidad que necesita, esto principalmente por la falta de conocimiento de los empresarios locales de las ventajas que brinda el sistema; el nivel de desarrollo logrados en otros pases, en los que dicho modelo de negocios representa un volumen interesante en el sector comercio, como Estados Unidos, pas en el que se estima que casi el 50% de las ventas minoristas se realizan a travs de este modelo de negocio. Brasil y Mxico actualmente se encuentran en la ltima etapa del ciclo evolutivo y Venezuela y Argentina apenas comienzan a adentrarse en ella.

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FRANQUISIAS PERUANAS Los inversionistas peruanos han aplicado el sistema de franquicias a sus propias cadenas nacionales. Menciono algunos ejemplos de Empresas peruanas que se han Franquiciado: As, la cadena Pardos Chicken, que desde 1996 adopt este sistema, actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes. Esta franquicia cuesta US$ 40 mil, que es un monto menor a los estndares internacionales, aunque es posible que el precio subir segn la evolucin del mercado. Tambin se paga un 5% de plusvala y un 2% de las ventas, que sirve para un fondo de publicidad. Bohemia, caf-restaurante, es destacable ya que ha sido de los primeros que ha logrado aplica una franquicia exitosa en el extranjero, ya que desde el mes de enero tiene un local en una zona exclusiva de Santiago de Chile. Las ventas han sido tan positivas que actualmente se est haciendo planes para abrir dos locales ms en ese pas.

1 franquicias ubicadas en Providencia, Santiago de Chile (2000)

1 franquicias ubicadas en Vitecura, Santiago de Chile

8 franquicias ubicadas en 8 centros comerciales: Tabalada, Plaza la Serena, Plaza Sur y otros

2 franquicias ubicadas en Vitacura, Santiago de Chile

1 franquicias ubicadas en Vitacura, Santiago de Chile

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EVOLUCIN DE LAS FRANQUISIAS PERUANAS Las empresas peruanas han orientado su expansin a travs de las franquicias, no siendo exclusiva a empresas de gastronoma, otros sectores lo estn utilizando. Para el 2009 se instrumentalizan 16 nuevas empresas, logrndose un inventario de 48 enseas peruanas. Las empresas precursoras con este modelo fueron: Mediterrneo Chicken, Tip Top, Bohemia, Pardos Chicken, Astrid & Gastn, Rosatel y Bembos

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SECTORES EN QUE SE ESPAMDEN LAS FRANQUISIAS EN EL PER El mercado se caracteriza por estar concentrado en el sector de gastronoma. Sin embargo, estn apareciendo modelos de baja inversin como son: fast food, jugueras, joyera, entre otros con grandes posibilidades de expansin en el corto plazo

LAS FRANQUISIAS PERUANAS POR SU MONTO DE INVERSIN Y ACTIVIDAD POR SU MONTO Segn el monto de inversin podemos precisar que casi el 90% se tratan de conceptos de baja y media inversin, facilitando la decisin de ms inversionistas, adems se debe considerar que 5 franquicias cuentan con ISO 9000, con lo cual se hacen ms seguras.

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POR SU ACTIVIDAD Segn su actividad existen mayoritariamente franquicias de servicios, desarrolladas en rubros de gastronoma, heladera, educacin, juguera, y fast food. La de distribucin tenemos en indumentari, ferretera, regaleras.

FRANQUICIAS PERUANAS EN EL 2012

Ser reconocidos como uno de los principales proveedores de franquicias de la Regin. Que el 60% del total de las franquicias en el Per sean peruanas. El 80% de las franquicias peruanas que se promuevan en el mercado internacional tengan ISO 9001 2000 9001:2000. Actualmente existen 48 franquicias peruanas, 16 de estas franquicias peruanas operan en diferentes mercados del exterior. Se espera que para el 2012 la cifra llegue duplicarse. Las 48 franquicias nacionales generan unos 7 mil 200 puestos de trabajo directos, y significan aproximadamente 140 millones de dlares de facturacin al ao. Promper se ha enfocado a lograr este objetivo por lo que trabaja en diversas tareas de alto impacto, como traer al pas diversas misiones comerciales de compradores extranjeros potenciales de franquicias.

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CONCEPTO Hoy en da, en que el Capital Humano ha cobrado una relevancia y reconocimiento en las organizaciones competitivas, muchas son las herramientas y tcnicas utilizadas para lograr el mejor perfomance y desarrollo de los colaboradores dentro de una organizacin a fin de generar competitividad y valor, una de ellas de mayor importancia es la motivacin, cuando se habla de motivacin del personal en las organizaciones y las empresas se nos presentan muchas ideas y buenas intenciones surgen desde las propias organizaciones, sin embargo Usted se pregunta, cuntas veces eso se manifiesta en los hechos? . Por ello la motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos ya sea internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades. Recordemos que dicen los renombrados acadmicos; Para Gary Dessler 1979: "La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente" (DESSLER, Gary (2001): Administracin de personal, (8 ed.), Pearson Prentice Hall Hispanoamericana., Mxico, D.F.) Las personas para actuar con compromiso y esfuerzo requieren ser estimuladas adecuadamente, al respecto recuerdo una cita del escritor Truman Capote: "Quien no imagina es como el que no suda, almacena veneno". (Nueva Orleans, EE UU, 1924Los ngeles, 1984) Novelista estadounidense) Cuando se trata de motivacin del personal en las empresas u organizaciones a muchas de stas promueven y publicitan lemas encaminados a ensalzar o magnificar sus excelencias en el trato hacia los componentes de sus plantillas, pero Pero la pregunta real sera, cuntas veces eso se manifiesta en los hechos con el trato a su Capital Humano? Es cotidiano que muchas empresas y sus directivos particularmente, simulen valorar a los colaboradores de sus empresas, mientras las preocupaciones reales van dirigidas estrictamente a los recursos financieros.

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Una de las tendencias en muchas empresas errneamente es que se obsesionan con tener el mnimo nmero de empleados al menor coste posible, creyendo con ello que gestionan bien sus costes. Esto ltimo, no es incierto del todo, como tampoco lo es que un despido deja de ser un coste. Sin embargo, si no se logra obtener de un empleado o directivo lo mejor de s mismo en cuanto a esfuerzo, dedicacin, contribucin y resultados, tampoco se estar gestionando bien y se despilfarrar dinero del mismo modo, como adems el recurso importante del tiempo, el cual es irrecuperable. Muchos lderes, como acadmicos, as como las experiencias vertidas e ilustradas en muchos artculos, foros, o congresos y una gran cantidad de ejemplos en todo el mundo prueban que la motivacin contribuye a acrecentar exponencialmente la productividad de una organizacin. Muchas empresas, especialmente las pymes todava no saben gerenciar adecuadamente su recurso humano, aspecto que les ha desfavorecido en sus rendimientos y que la gerencia ha descuidado. Los presentes escenarios econmicos, incluyendo el que nos corresponde el de Venezuela. Se caracteriza por un dinamismo comercial exigente, puesto requiere de productos que adems de satisfacer las necesidades de los consumidores, estn garantizado con calidad y en donde sus atributos son una garanta para los consumidores. Consideramos importante evaluar cmo se est capacitando, desarrollando, integrando al factor humano en relacin a una garanta eficaz en lo concerniente a productividad y calidad.

CONSIDERACIONES, ALCANCES, SUGERENCIAS Los escenarios econmicos destacan como exitosas aquellas empresas que presentan productos en donde su calidad este respaldado por una buena productividad y cubren con las demandas que se presentan. Para ello, la empresa debe contar no solamente con una buena gerencia, sino que ste ha sabido integrar su recurso humano de tal forma, que su desempeo, se mida con los resultados alcanzados, en donde la calidad de los productos sea una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia ha determinado el alcance de lo que representa contar con un equipo humano cohesivo, participativo. , desempeando bien sus labores, las cuales deben estar claramente definidas en su manual de funciones, adems de estar vigilante en el desarrollo, capacitacin del personal de acuerdo a los conocimientos que el presente requiere facilitando la competitividad, y obtencin de resultados, en donde muchas veces se manifiestan la creatividad, iniciativa surgida del mismo equipo humano.

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Todo ello indica, que la gerencia est plenamente identificada con el rol del factor humano; adems sabe que para demandar resultados no solo debe tener bien establecidos sus responsabilidades, definidos sus indicies de procesos productivos, sino contar con una buena cultura organizacional en donde sta abarca el haber desarrollado una buena cultura, filosofa de calidad y productividad en beneficio de todos. Definitivamente, la gerencia hoy ms que nunca debe estar plenamente identificada con su recurso humano, estar claros que solo con la labores de equipos integrados, comprometidos los resultados son beneficiosos. A todo ello se agrega, que la gerencia debe estar constantemente vigilante sobre cul es el clima organizacional que se manifiesta, en donde estn las debilidades, fortalezas, cules son las oportunidades que beneficien y den resultados que favorezca a todos. Por tanto, urge una nueva visin del rol del recurso humano en los actuales escenarios, ms cuando no se ha logrado una verdadera integracin en pro de las metas definidas. Es necesario, cambiar de actitud sobre lo que ha sido el tradicionalismo en el trato, manejo, uso del capital humano, de su talento.

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CONCEPTO Es un hecho cierto, que los actuales escenarios comerciales que dan vida a los econmicos, muestran empresas que han sabido interpretarlos, que se han dado cuenta que para competir se debe dar paso a nuevas estrategia, acciones administrativas que sepan usar adecuadamente los actuales tpicos gerenciales que han dado vida a un nuevo paradigma, en que solamente quienes se han preparado para ello tendrn xito. Hay muchos factores que han dado paso al surgimiento del nuevo paradigma que demanda una nueva gestin empresarial, factores que van , desde la dinmica de la globalizacin y su alcance, tecnologa, financiamiento, recursos humanos , crisis, recesin, conocimientos, innovacin, creatividad . Justamente, como consecuencia de la recesin se comenta, que esta ha marcado un punto de inflexin tanto en la gestin empresarial, como en la definicin de un nuevo paradigma empresarial. La mayora de los gurs del management nos aporta Universitia Knowledge Wharton, destacaron que todo lo acontecido, con la cada del crecimiento de las principales economas del mundo y la intervencin gubernamental en grandes entidades financieras, debe de servir para amoldar el modelo de crecimiento y desarrollo de todos los partcipes en la economa: desde las grandes compaas internacionales, que han visto cmo sus planes de negocio quedaban obsoletos con la crisis financiera, hasta los ncleos familiares, afectados por las restricciones crediticias, las elevadas tasas de paro y el temor a engrosar algunas de estas listas. En muchos casos, el primer paso que deben llevar a cabo las compaas se encuentran en la asuncin de una nueva realidad, que tambin involucra a su firma. Todo el mundo tiene que saber que hay altibajos y lo importante no es saber que tienes una crisis, sino cmo gestionarla, comenta Fernndez Aguado catedrtico del rea de Direccin General en el Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra (Espaa), autor de una treintena de obras como Creadores en la Historia del management espaol, Forjadores de lderes, etc. En este contexto, Enrique Alcat, profesor del Master en Comunicacin Corporativa de la Escuela Europea de

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Negocios, en Espaa, y consultor en gestin de crisis, admiti que hay slo dos opciones: Hundirte o mirar hacia el futuro, confiando en ti mismo, siendo proactivo y utilizando su red de contactos (networking). Quien opte por la actitud positiva es el que saldr a flote, y apunt a tres conceptos para salir fortalecidos de la coyuntura actual: la preparacin, la prevencin y una comunicacin transparente. Desde luego ante esta realidad de tener que comercializar, actuar en entornos con recesin de incertidumbre, ha conllevado a que la gerencia de las empresas que quieren salir adelante den paso a nuevas acciones que le garanticen participacin al menor riesgo posible y es por eso que se comenta de la necesidad de estar atentos con respecto a los costos, a lo que representa su operatividad, funcionamiento tanto en lo productivo como en lo operativo. De aqu, que se comene que la mayora de las empresas, pblicas y privadas definitivamente han optado por la reduccin de los costes operativos frente a las reduccin de los ingresos y, por tanto, de los beneficios. Dentro de estas polticas, son muchos los modelos empresariales que han confiado en los cambios en sus modelos de gestin a travs del reajuste de su plantilla. Las crisis son las crisis y en todas las empresas hemos hecho lo mismo: reducir los costes, ha reconocido Jos Mara Ortiz, director del Programa Excellens (Administracin y Direccin de Empresas + Derecho + Master en Liderazgo Humano y Profesional) en la Universidad Francisco de Vitoria (Madrid), que aboga por esta poltica de ahorro y contencin del gasto en las empresas ya que reducir costes suele ser sinnimo de aumento de control, aunque siempre hay que ir ms all, buscando frmulas de management que permitan la recuperacin, como son la innovacin y la captacin del talento. Adems, la externalizacin de muchos servicios desarrollados en las compaas emerge como una posibilidad de ahorro de costes, facilitando el ajuste de la plantilla hacia las necesidades actuales de servicio que tiene el mercado. Esto es muy vlido porque hay muchas empresas que no saben controlar sus costos en relacin a los beneficios que pueden generarse si se consideran, se ponen en marcha acciones administrativas que beneficien realmente las funciones como mercadeo, distribucin, todo aquello que genera servicio. Se debe tomar muy en cuenta el avance de informtica, de todos aquellos medios que pueden ayudar a reducir costos. Es muy vlido como alguien seala, que no pueden las empresas seguir ancladas en una cultura centrada en costes, sino que se debe apostar por la innovacin, pero no slo aqulla que se refiere a I+D y que tiene una vocacin ms tecnolgica, sino tambin a travs de la creacin de la apertura de espacios donde se fomente la creatividad en el entorno empresarial. En el caso venezolano esto es muy crtico por la ausencia de una gerencia visionaria, estratega, innovadora que se identifique plenamente con lo que debe ser una operatividad eficaz. Todo ello se debe a la poca integracin y uso de la gerencia con respecto a las herramientas modernas y a lo que el nuevo paradigma demanda, El resultado, el fracaso de muchas empresas, especialmente las pymes, que de haberse

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integrado la gerencia a la realidad de los actuales escenarios y contar con los conocimientos requeridos para afrontarlos, los resultados seran distintos. Lo cierto, que cuando una crisis se presenta, la gerencia debe propiciar las acciones necesaria para afrontarlas y generar cambios que conlleven a estabilizar la situacin y garantizar a la empresa el que pueda operar sin temor. Al respecto nos recuerda Jos Aguilar, autor deCrecer despus de una crisis y socio director de la consultora Mind Valu :El cambio tiene xito cuando se disea con rigor y se ejecuta con realismo, pero puede fracasar sino se tienen en cuenta las reacciones, perfectamente previsibles, de todos los grupos de inters afectados, Ante la evidencia de un nuevo paradigma empresarial, definitivamente las empresas, su gerencia deben dar paso a nuevas acciones, planes, estrategias, innovaciones que generen resultados que les favorezca en su gestin, no pueden seguir funcionado, desempendose con los conocimientos y herramientas administrativas modernas, los tpicos gerenciales eficaces, proactivos, garantizadores de resultados positivos. Se debe considerar lo que los expertos sobre ello comentan, que la innovacin, el liderazgo comprometido y la sostenibilidad son las frmulas ms repetidas y que debern marcar el xito de la recuperacin empresarial.Se requiere como lo comenta Nuria Sez, socia de InCrescendo, consultora especializada en proyectos de cambio y transformacin organizacional, lderes que estn alienados con un nuevo paradigma, en el que valores antiguos como el individualismo ya no sirven, En sintona con esta nueva corriente, se expresa Araceli Mendieta, coach ejecutivo y de equipos, que cree que, aunque algunos modelos tuvieron xito en el pasado, es necesario ser ms permeable a la hora de adoptar nuevos sistemas que funcionen en el nuevo escenario forjado tras la crisis internacional. En concreto, es necesario, que la gerencia se identifique con las caractersticas que los actuales escenarios comerciales presentan y den paso a la innovacin, al uso de herramientas administrativas acorde a lo que se necesita para afrontarlos y de ser necesario generar las transformaciones, cambios que conlleven a resultados favorables. Como tambin es importante como comentan los expertos en management saber comunicar todas las polticas de gestin que va a llevar a cabo la compaa, para que su personal pueda comprenderlo e implantarlo. Los empleados son los clientes ms importantes de la compaa y es algo que no se debe olvidar sobre todo ahora, ya que las decisiones negativas requieren ms explicaciones y existen empresas que estn perdiendo las formas. En la medida que la cultura organizacional es totalmente comprendida por todo el personal, el compromiso, responsabilidad dar beneficios a las empresas en sus objetivos establecidos.

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CONCEPTO La Superintendencia de Banca y Seguros, naci como institucin en el ao 1931. Sin embargo, la supervisin bancaria en el Per se inici en 1873 con un decreto que estableci requerimientos de capital mnimo, un rgimen de emisin y cobertura de los billetes y publicacin mensual de informes con indicacin detallada de las cantidades de moneda acuada o de metales preciosos existentes en las cajas bancarias. El primer antecedente de una entidad supervisora fue una dependencia del Ministerio de Hacienda, denominada Inspeccin Fiscal de Bancos, una institucin con objetivos poco definidos, que se limitaba a dar recomendaciones para corregir errores o enmendar infracciones. En cuanto al sector de seguros, su primer antecedente fue la Inspeccin Fiscal de Seguros creada en 1895 para verificar el cumplimiento de la ley por parte de las compaas de seguros. Ya en el siglo XX, la crisis de los aos 30 convenci a muchos pases latinoamericanos que era necesario llevar a cabo profundas reformas monetarias y bancarias. Por ese entonces, el Banco de Reserva solicit al Ministro de Hacienda autorizacin para invitar al profesor Edwin Walter Kemmerer para que brindase asesora en dichas materias. De esta manera, en 1930 se constituy la Misin Kemmerer, que formul varios proyectos de Ley, algunos de los cuales fueron promulgados, tales como la Ley Monetaria, la Ley del Banco Central de Reserva y la Ley de Bancos. FINALIDAD La finalidad que tiene la SBS se establece claramente en el artculo 347 de la NUEVA LEY GENERAL DE LA BANCA que dice: corresponde a la superintendencia defender los intereses del pblico, cautelando la solidez economica y financieras de las personas naturales y jurdicas sujetas al control, velando para que se cumpla las normas legales, reglamentarias y estatutarias que las rigen; ejerciendo para ellos el ms amplio control de todas sus operaciones y negocios y denunciando penalmente la existencia de personas naturales y jurdicas, que sin debida autorizacin ejerzan las actividades sealadas en la presente ley, procediendo a las clausuras de sus locales, y en su caso, solicitando la disolucin y disolucin del infractor.

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ATRIBUCIONES La superintendencia cuenta adems con un conjunto de atribuciones entre las que destacan: Autorizar la organizacin y funcionamiento de persona jurdica que requieren participar como intermediarios financieros en el sistema financiero. Velar por el cumplimiento de todas las normas jurdicas que rigen el funcionamiento del sistema Financiero Nacional Ejercer una supervisin integral sobre las empresas del sistema financieros respecto a sus operaciones financieras tanto en el mercado monetario como de capitales. Fiscalizar a las personas naturales o jurdicas que realicen colocacin de fondos en el pas. Dictar las normas necesarias para los ejercicios de las operaciones financieras y de seguros. Establecer las existencias de los conglomerados financieros o mixtos y ejercer la respectiva supervisin. PROTECCIN AL AHORRO El estado promueve el ahorro en un rgimen de libre competencia. A travs de la SBS el estado busca proteger el ahorro pblico, por ello esta entidad controla y supervisa las diversas operaciones de los intermediarios financieros para atenuar los riesgos para los ahorristas. Con ese fin la superintendencia exige a las empresas financieras la realizacin de las auditorias, que cuenten con personal idneo, medan su riesgo como intermediario, deben informar al pblico sobre la situacin econmica y financieramente publicando peridicamente sus estados financieros en el diario oficial y un diario de circulacin nacional. ADMINISTRADORAS DE FONDO DE PENSIONES (AFP) Son instituciones financieras que se van a encargar de captar y administrar de pensiones los cuales se constituyen con los aportes de los trabajadores que decidan afiliarse al sistema privado de pensiones. Este sistema fue creado a inicios de los noventa para promover la participacin del sector privado en las prestaciones de pensiones de jubilacin a los trabajadores, aduciendo que el Estado era ineficiente en este servicio. Empezaron siendo aproximadamente doce AFPs, hoy solamente quedan AFP Integral, AFP Unin vida, AFP Profuturo y AFP Horizonte.

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CMO FUNCIONA UNA AFP? Las AFP administran fondos de pensiones bajo la modalidad de Cuentas Individuales de Capitalizacin (CIC), en favor de trabajadores incorporados al Sistema Privado de Administradoras de Fondos de Pensiones. Las AFP brindan prestaciones de jubilacin, invalidez, sobrevivencia y gastos de sepelio, en conformidad con el Texto nico Ordenado de la Ley del Sistema Privado de Pensiones (SPP) N 25897. Para dicho fin, reciben los aportes, propiedad de los trabajadores, invirtindolos bajo las modalidades permitidas por Ley. Las operaciones de las AFP se encuentran bajo el control y supervisin de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Las AFP administran tres tipos de Fondos, denominados Fondo 1 (Conservador o Preservacin de capital), Fondo 2 (Balanceado o Mixto) y Fondo 3 (Crecimiento o Apreciacin de capital); estas tres opciones permiten que los afiliados elijan el tipo de Fondo donde se acumularn sus aportes obligatorios y/o voluntarios, dependiendo del nivel de riesgo que estn dispuestos a asumir. Las caractersticas principales del Fondo de cada afiliado son:

Son propiedad nicamente de cada trabajador. Constituyen masa hereditaria. Son inembargables.

CORPORACIN FINANCIERA DE DESARROLLO (COFIDE) Es una institucin financiera creada por el estado en 1971. Se le denomina banca de segundo piso debido que le otorga crditos a diversos sectores a travs de instituciones bancarias. Orientando sus recursos a las MYPES y a las empresas de exportacin no tradicional, bsicamente. Adems la COFIDE brinda la asesora tcnica, financiera para que los beneficiaros de los crditos que evala pueda obtener mejores resultados en sus actividades productivas. Tambin emite valores financieros con respaldo del estado que puede colocar en el mercado de capitales local.

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Uno de los grandes retos para la sociedad y la economa de este nuevo siglo va a ser, sin duda, el impulsar el crecimiento y desarrollo de las estructuras sociales y econmicas de mbito local, frente al cada vez ms catico sistema globalizado que pugna por consolidarse. La globalizacin es un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado capitalista mundial. Los modos de produccin y de movimientos de capitales se configuran a escala global, mientras los gobiernos y movimientos sociales van perdiendo atribuciones y capacidades. Este proceso, como se puede apreciar en la actualidad, genera perjuicios y desigualdades a la sociedad en su conjunto porque este nuevo modelo, que podramos llamar capitalismo real globalizado, se opone a la abstraccin clsica del modelo capitalista en el que reinara el mercado libre, y la competencia perfecta impondra orden, evitara abusos y asegurara la eficiencia en la asignacin de recursos.

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www.promperu.gob.pe www.siicex.gob.pe www.monografas.com Liderazgo de Miguel ngel Cornejo

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