TEORA ORGANIZACIONAL

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. I.- Las seis funciones bsicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones: 1) Funciones Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2) Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3) Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. 4) Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6) Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones e la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Nota Interesante Las funciones bsicas de la empresa actual La perspectiva de Fayol sobre las funciones bsicas de la empresa ya est superada. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin; las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgi el rea de recursos humanos o gestin de personal. An estn ocurriendo otros cambios: las reas citadas son administradas por equipos y no exclusivamente por departamentos, como antes.

II.- Concepto de administracin Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir las funciones del administrador.

1) Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin. 2) Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa. 3) Direccin: guiar y orientar al personal. 4) coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5) Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

III.- Teora de la organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se desligo del pasado. Aunque contribuyo a que la organizacin industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica avanzo poco en cuanto a teora organizacional. Para Fayol la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es esttica y limitada.

IV.- Diferencia entre administracin y organizacin Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, hace una distincin entre ambos vocablos. Segn l, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se refiere solo a la definicin de la estructura y la forma; en consecuencia es esttica y limitada. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados: a) organizacin como entidad social. b) organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control).

V.- Principios generales de la administracin segn Fayol 1.- Divisin del trabajo 2.- Autoridad y responsabilidad 3.- Disciplina 4.- Unidad de mando 5.- Unidad de direccin 6.- subordinacin 7.- Remuneracin

8.- Centralizacin 9.- cadena escalar 10.- Orden 11.- Equidad 12.-Estabilidad del personal 13.- Iniciativa 14.- Espritu de equipo

DIVISION DEL TRABAJO Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. AUTORIDAD Y RESPONZABILIDAD Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia. Responsabilidad: debe de rendir cuentas. DISCIPLINA Jefes: energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. UNIDAD DE DIRECCION Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. SUBORDINACION DE LOS INTERESES INDIVDUALES A LOS GENERALES Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. REMUNERACION DEL PERSONAL Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. CENTRALIZACION Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin. CADENA ESCALAR Lnea de autoridad que va del escaln ms al alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin. ORDEN

Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano. EQUIDAD Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal ESTABILIDAD DEL PERSONAL Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. INICIATIVA Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. ESPIRITU DE EQUIPO La armona y la unin de personas son vitales para la organizacin.

VI. POSTULADOS DE LA TEORA CLSICA 1.- LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Los autores de la teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin, al sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar administradores. En esa poca, la idea era novedosa.

2.- ENFOQUE NORMATIVO Y PRESCRIPTIVO Determinar las funciones del administrador y cuales principios generales debe seguir.

3.- LA ORGANIZACION ES VISTA COMO UNA ESTRUCTURA Concepto tradicional, rgido (militar).Forma y disposicin de las partes y su interrelacin. Los aspectos organizacionales se analizan desde la direccin a la ejecucin (contrario a Administracin Cientfica)

4.- DIVISIN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIN La divisin de trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad. Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin. cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad especfica.

5.- CONCEPTO DE LINEA Y STAFF Para que los rganos de lnea puedan cumplir sus actividades deben apoyarse en rganos de asesora.

6.- COORDINACION Cuanto mayor la organizacin y su divisin de tareas, para su eficiencia se requiere de coordinacin.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORA CLASICA a) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL La simple aplicacin de los principios, permite que una organizacin alcance la eficiencia. No tiene en cuenta aspectos sicolgicos y sociales. b) AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMIENTALES Fundamenta sus conceptos en la observacin y el sentido comn, pero falta comprobacin cientfica a sus afirmaciones. c) ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCION DE LA ADMINISTRACION Ve la eficiencia desde un punto de vista solo tcnico y econmico, como el fin ltimo de las organizaciones.

d) TEORIA DE LA MAQUINA La organizacin debe funcionar como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema.

e) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN En el caso de la administracin cientfica, la teora clsica sslo se preocup por la organizacin formal, descuidando por completo la organizacin informal.

f) ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO Estudia a la organizacin como un sistema compuesto de pocas variables, perfectamente conocidas y previsibles, manejado a travs de principios generales.

TEORA NEOCLSICA

I. - Caractersticas de la Teora neoclsica Las principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1) nfasis en la prctica de la administracin 2) reafirmacin de los postulados clsicos 3) nfasis en los principios generales de administracin 4) nfasis en los objetivos y en los resultados 5) eclecticismo conceptual

1. nfasis en la prctica de la administracin Se caracteriza por hacer un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por la bsqueda de resultados concretos, la teora solo tiene valor cuando se pone en prctica. 2. reafirmacin de los postulados clsicos La teora neoclsica retoma gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo a las

contingencias de la poca actual dndole una configuracin ms amplia y flexible. 3. nfasis en los principios generales de administracin Se toma de una manera ms flexible los principios enunciados como leyes cientficas por los clsicos, para poder aplicarlos a cualquier tipo de situaciones diversas en la empresa.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados Mientras la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y la racionalizacin del trabajo y la teora clsica en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica considera los medios en busca de la eficiencia pero enfatiza fuertemente en los fines y resultados ya que, el planeamiento de todos los objetivos en la organizacin son el medio de evaluar el desempeo de esta.

5. eclecticismo conceptual Por este eclecticismo, la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el modelo ecltico que define la formacin del administrador en la segunda mitad del siglo xx.

II.- Administracin como tcnica social El punto fundamental de la teora neoclsica de la administracin es definir la administracin como una tcnica social bsica. Esto conlleva la necesidad para el administrador de conocer, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, tambin los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones. III.- Principios bsicos de organizacin 1) Divisin del trabajo 2) Especializacin 3) Jerarqua 4) Amplitud administrativa

Divisin del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas.

Especializacin Es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Jerarqua Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Autoridad a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. b) La autoridad es aceptada por los subordinados c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical

1) Amplitud administrativa Como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la amplitud administrativa ( amplitud de mando o amplitud de control), que indica el numero de subordinados que un administrador puede supervisar.

6.9.7.1. CENTRALIZACIN

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tal veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.

Diferentes significados de centralizacin: La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que opera en una sola localidad. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a) b) c) d) e) Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin. En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a) Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos. b) Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organizacin.

c)

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales. d) Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. e) Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de la empresa. 6.9.7.2 DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por a estructura de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de descentralizacin. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones. Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad. El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros: a. Determinar los resultados esperados de un puesto.

b. Asignar tareas al puesto. c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas. d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas. En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado de recuperador de la autoridad.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin. e. Hace posible organizacionales. las comparaciones del desempeo de diferentes unidades

f. Facilita la creacin de centros de utilidades. g. Facilita la diversificacin del producto. h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. b. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales descentralizadas.

c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. g. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores. h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales). i. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

FAYOL

URWICK

GULICK

KOONTZ DONNELL

O NEWMAN

DALE

Prever

investigacin previsin planeacin

planeacin

planeacin

planeacin

planeacin

Organizar

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Ordenar

mando coordinacin

administracin de personal direccin coordinacin

designacin de liderazgo personal direccin

direccin

Controlar

control

Informacin presupuesto

control

control

control

LAS CUATRO FUNCIONES ADMINSTRATIVAS

Planeacin Formular objetivos y determinar medios para

Control Monitorear las actividades y corregir los desvos

Organizacin Disear el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades

Direccin Designar personas, dirigir sus actividades, liderarlas y

TEORIA DE LA BUROCRACIA A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica (por su mecanicismo) como a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber. As surgi la teora de la burocracia en la administracin. ORIGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia su puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las siguientes circunstancias: Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre s) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organizacin. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo en la fbrica, sino en todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se haca cada vez ms compleja. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. ORIGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es un forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos despus del renacimiento. Adems Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino tica protestante.

Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes. El trmino burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin como deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organizacin. 2. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. 3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. 4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. 5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica e la organizacin. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas

y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmente con los propsitos de la organizacin, de modo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante. 7. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia basa la seleccin de las personas en el merito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y clasificacin validos en toda la organizacin, y no en meritos particulares y arbitrarios. 8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. 9. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional. 10. Completa previsin del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el sistema alcance la mxima eficiencia. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin. Segn l, comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira.

 Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems. Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con los meritos personales y su competencia tcnica. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA En opinin de Weber, la burocracia es un organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa. Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos. Formalismo y papeleo excesivos. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin con base del proceso decisorio. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Exhibicin de smbolos de autoridad. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico.

TEORIA ESTRUCTURALISTA Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal. La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

I.-Orgenes de la teora estructuralista 1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. 2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.) 3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y

sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real). 4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Herclito, en los principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo interrumpido del devenir y lo hace intangible. II.- Una sociedad de organizaciones. Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son: 1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. 2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad. 3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social. 4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin. III.- Las Organizaciones Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida. Cada organizacin est limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo especifico. La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es ms difcil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia. El hombre organizacional. La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad: 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.

3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales. 4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente. IV.- Anlisis de las organizaciones. Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra: 1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas. 3. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple. La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones. Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin. 2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales. Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier organizacin. 3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin. Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural. Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo ms econmico. Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en

interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.

4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin. Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder. Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuacin: a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados. b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin. c) Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin. Tambin denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican. 5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones. El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.

6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional. Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos. El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.

Conflicto organizacional. Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos. El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo. Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles. Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un conflicto es mucho ms vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.

Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas. Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.

Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son: 1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa. Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin. Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento: Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff. Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final descansa en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan. Organizaciones no especializadas. Como la empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria. Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los

administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores. Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues est a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout. Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la informal. El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre s. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.

Existen tres dilemas bsicos: Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas. Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la

autoridad del burcrata se basa en un contrato legal. Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff. La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos: Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia. Cuando la promocin para posiciones ms altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa. Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto interno. Stiras contra la organizacin

Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones. A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional. a) Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo ms tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando

mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que no sean sus rivales. Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores. b) Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en choque con la autoridad.

c) Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara Maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra empeada o los acuerdos alcanzados. La obra se centra en el relativismo moral, o en otras palabras, su desapego a lo moral. Para Maquiavelo la moral es contingente y circunstancial.