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Revista de Gesto e Projetos - GeP e-ISSN: 2236-0972 DOI: http://dx.doi.org/10.5585/gep.v2i2.

47 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

ADMINISTRAO ESTRATGICA EM ORGANIZAES ORIENTADAS PARA PROJETOS

Jefferson Leandro Anselmo Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP Gerente de Projetos Promon Tecnologia Ltda E-mail: jefferson.anselmo@br.promonlogicalis.com (Brasil)

Antonio Cesar Amaru Maximiano Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP Professor de Administrao na Universidade de So Paulo USP E-mail: maximin@usp.br (Brasil)

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos ADMINISTRAO ESTRATGICA EM ORGANIZAES ORIENTADAS PARA PROJETOS

RESUMO Nas organizaes, a administrao de projetos um corpo de conhecimentos usados em trs dimenses: operacional, organizacional e estratgica. Na dimenso estratgica, a organizao trata da deciso de quais projetos executar e que recursos usar para execut-los. Neste artigo, so apresentados os resultados de um estudo que procurou responder seguinte questo: Como os processos de administrao de projetos, em sua dimenso estratgica, so estruturados e conduzidos nas organizaes orientadas para projetos? Foram feitos estudos de casos, comparados a um referencial bibliogrfico, para responder a essa questo. Os resultados mostram notvel similaridade entre os casos e permitem a evoluo sobre o conhecimento prtico sobre o tema. Palavras-chave: Administrao de Projetos; Negcios Baseados em Projetos; Empresas Orientadas para Projetos.

STRATEGIC MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS PROJECTORIENTED

ABSTRACT In organizations, project management is a body of knowledge used in three dimensions: operational, organizational and strategic. The strategic dimension, the organization comes to deciding which projects to execute and use resources to run them. In this paper, we present the results of a study that sought to answer the following question: How the processes of project management in its strategic dimension, are structured and conducted in organizations oriented projects? Case studies were made, compared to a bibliographic reference, to answer that question. The results show remarkable similarity between the cases and allow the evolution of the knowledge on the subject. Keywords: Project Management; Project-Based Business; Business-Oriented Projects.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano 1 INTRODUO

A administrao de projetos um corpo de conhecimentos que oferece conceitos e tcnicas para gerir empreendimentos singulares e no-repetitivos, como so os processos de inovao, adaptao e aprimoramento dos produtos e sistemas internos das organizaes. Esse corpo de conhecimentos lida com trs dimenses da administrao de projetos nas organizaes: operacional, organizacional e estratgica. Segundo Jugdev, Thomas e Delisle (2001), a administrao de projetos, originalmente, um construto operacional, voltado para a eficincia. Autores como Morris (1994), Packendorff (1995), Pinto (2002) e Shenhar e Dvir (1996) concordam com esse ponto de vista. Para eles, a administrao de projetos uma disciplina operacional, orientada para a eficincia dos projetos individuais: um conjunto de modelos, tcnicas e ferramentas, com uma abordagem de tamanho nico, que no leva em conta a natureza dos projetos ou o contexto em que so realizados. Quando o interesse a gerao de valor por meio de projetos, em vez da eficincia, uma abordagem estratgica dessa disciplina se torna necessria (JUGDEV, THOMAS & DELISLE, 2001). A dimenso estratgica enfatiza a eficcia na gerao de vantagens competitivas por meio dos projetos: satisfao do cliente, colaborao, eficcia organizacional e compartilhamento de conhecimento, bem como outros critrios necessrios para sobreviver e vencer a concorrncia. De acordo com Archibald (2005), na dimenso estratgica que temas como gerenciamento do portflio de projetos so encontrados. Nesta dimenso, a companhia trata principalmente da deciso de quais projetos executar e que recursos usar para execut-los. Na dimenso operacional, podem ser encontrados os elementos clssicos do processo da administrao de projetos, como as ferramentas e tcnicas para iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento de projetos. Para integrar as duas dimenses, a dimenso organizacional abrange temas como a administrao de programas, escritrios de administrao de projetos e outros que tratam do como organizar os recursos da empresa para executar o que foi decidido na dimenso estratgica.

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos


Tabela 1 - Dimenses da administrao de projetos.
DIMENSO PROPSITO ELEMENTOS

ESTRATGICA

Definio de quais projetos executar e que caminhos seguir.

Planejamento Estratgico Gerenciamento de Portflio Indicadores Estratgicos (outcomes) Painel de Bordo

ORGANIZACIONAL

Definio de como se estruturar para executar os projetos definidos.

Maturidade Organizacional Escritrio de Administrao de Projetos Gerenciamento de Programas Indicadores Tticos (drivers)

OPERACIONAL

A execuo propriamente dita foco na eficincia

Administrao dos Projetos processos, tcnicas e ferramentas.

Fonte: Adaptado de ARCHIBALD, 2005, p. 6.

Segundo Taylor e Levitt (2004), os ramos de negcios baseados em projetos esto entre os que mais crescem na economia global. Setores como construo, aeroespacial, filmes, farmacutico, sade, defesa, biotecnologia, servios e tecnologia da informao e comunicao so exemplos de ramos de negcios nos quais predomina a estruturao das operaes em torno dos projetos. O conhecimento tem avanado na direo estratgica que esse crescimento exige. Kolltveit, Karlsen e Gronhaug (2007) mostram que o estudo da administrao de projetos sob a perspectiva dos negcios vem crescendo em importncia. Esses autores classificaram os artigos publicados no International Journal of Project Management e descobriram que esse tema saiu de zero por cento no perodo 1983-1987 para 29% no perodo 2003-2004, sendo a segunda perspectiva mais utilizada em artigos neste ultimo perodo, perdendo apenas para a perspectiva de liderana e aspectos humanos. Neste artigo, so apresentados os resultados de um estudo que procurou dar respostas para a seguinte questo: Como os processos de administrao de projetos, em sua dimenso estratgica, so estruturados e conduzidos em negcios baseados em projetos? O estudo consistiu de estudos de casos comparados a um referencial bibliogrfico.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano 2 ORGANIZAES ORIENTADAS PARA PROJETOS

Em um modelo de negcios baseado em projetos, a empresa utiliza-se da comercializao e execuo de projetos como forma principal de criao de valor para seus clientes, tornando a administrao desses projetos elemento crtico para sua competitividade, posicionamento de mercado e gerao de lucros, alm de competncia essencial que afeta sua rede de parcerias, configurao de valor, estrutura de custos, relacionamento com clientes, canais de distribuio e fluxo de receitas (OSTERWALDER, 2004, p. 44). A identidade dos modelos de negcios baseados em projetos tem sido reconhecida por diversos pesquisadores como Gann e Salter (2000), Arenius et al. (2002), Artto (2005), Archibald (2005), Turner e Keegan (2001), Abdollahyan e Anselmo (2007), Kujala, Artto e Parhankasngas (2007), Tikkanen, Kujala e Artto (2007) e vem sendo descrita at mesmo como uma nova forma de organizao (WHITLEY, 2006). Russel Archibald (2005) utiliza os termos organizaes baseadas em projetos e organizaes dependentes de projetos. Para esse autor, as organizaes baseadas em projetos (ou orientadas para projetos) so as que vendem seus produtos ou servios por meio de projetos, como empresas de arquitetura e engenharia e empresas de integrao de sistemas de telecomunicaes. A estratgia dessas organizaes focaliza a escolha dos projetos vendidos, assim como a escolha dos recursos necessrios para executar os projetos. As organizaes dependentes de projetos incluem todas as que fornecem bens e servios de forma no projetizada em suas atividades de negcio. Outros autores, entretanto, no fazem a distino entre baseado em projetos e dependente de projetos. Para Gann e Salter (2000), por exemplo, as organizaes baseadas em projetos sobrevivem a partir da sua capacidade de mobilizar recursos para a execuo de projetos, sejam eles internos a empresa ou vendidos para clientes externos. Huemann e Stummer (2000) seguem a mesma linha: a administrao de projetos uma competncia-chave e estratgica para as organizaes orientadas para projetos, sem distinguir a natureza desses projetos. Para os autores, as organizaes orientadas para projetos consideram os mesmos no apenas como ferramentas para realizar processos complexos, mas como uma opo estratgica para a estruturao organizacional da empresa. Ainda segundo os autores, administrao por projetos a estratgia das companhias que lidam com um ambiente de negcios crescentemente complexo. De acordo com Gareis (2000), em uma organizao orientada para projetos, os projetos e programas so entidades formais que podem inclusive fazer parte do organograma da empresa,

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos mesmo de forma transitria ou temporria. Na mesma linha, mas utilizando um enfoque de estruturao organizacional, Hobday (2000) afirma que a organizao baseada em projetos o formato mais adequado para gerenciar empresas em contextos de grande complexidade de produtos, mercados altamente mutveis, competncias multifuncionais e incertezas tecnolgicas. Alm disso, o autor reconhece que negcios que sobrevivem a partir de projetos precisam, intrinsecamente, ser estruturados por projetos.

3 ESTUDOS DE CASOS

Para responder pergunta de pesquisa apresentada no incio deste artigo, foram estudados os casos de trs empresas globais que atuam no Brasil. Ao final, apresenta-se uma anlise comparativa entre os casos. A anlise dos casos revelou notvel coincidncia entre as prticas das trs empresas, indicando que os processos nas empresas baseadas em projetos tm identidade prpria. Para enfatizar essa coincidncia, este trabalho preserva a uniformidade estrutural nas descries dos trs casos.

3.1 ALPHA TI Alpha TI uma empresa global de consultoria de gesto, servios de tecnologia e outsourcing. Est dividida em cinco grupos operacionais (funes verticais), orientados para clientes: Servios Financeiros, Produtos, Comunicaes e Alta Tecnologia, Recursos e Setor Publico. O grupo operacional de Servios Financeiros inclui o atendimento a clientes do setor bancrio, seguradoras e planos de sade e mercado de capitais. O de Produtos atende aos setores: automotivo, agronegcio, varejo e bens de consumo, bens de capital, servios de sade, indstria farmacutica e produtos hospitalares, logstica, transportes e turismo. O grupo de Comunicaes e Alta Tecnologia atende aos setores de telecomunicaes, informtica e alta tecnologia, mdia e entretenimento e espao areo e defesa. O grupo operacional de Recursos atende indstria qumica e petroqumica, energia, papel e celulose, minerao e siderurgia e utilities (gua, luz, gs, saneamento). Por fim, o grupo de Setor Pblico atende administrao pblica, fazenda, previdncia pblica, planejamento e gesto, correios, justia, educao e logstica de compras e distribuio. A funo primordial dos grupos operacionais o desenvolvimento de atividades

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano comerciais, envolvendo relacionamento, prospeco de negcios e vendas. Alm disso, tambm responsabilidade dos grupos operacionais a manuteno de conhecimentos especficos das reas de negcios em que atuam. Esses cinco grupos operacionais so assessorados pelas denominadas plataformas de crescimento (growth plataforms). As plataformas de crescimento so estruturas horizontais responsveis pela entrega dos projetos e pela manuteno dos conhecimentos especficos de sua rea de atuao. No momento da realizao deste estudo, havia trs plataformas de crescimento na Alpha: Integrao de Sistemas e Tecnologia, Consultoria e Operaes de Outsourcing (Figura 1). A plataforma de crescimento de integrao de sistemas e tecnologia cultiva as competncias de integrao de sistemas, consultoria tecnolgica e centros de entrega (produo de software, etc.). A plataforma de consultoria trata de relacionamento com o cliente (CRM), gerenciamento financeiro e de desempenho, desempenho organizacional e talentos, estratgia e gerenciamento da cadeia de valor. A plataforma de operaes de outsourcing trata das competncias de terceirizao de processos de negcio (BPO Business Process Outsourcing), terceirizao de aplicaes e terceirizao de infra-estrutura tecnolgica.
Figura 1 Estrutura organizacional da Alpha.
Grupos Operacionais

Servios Financeiros

Produtos

Comunicaes e Alta Tecnologia

Recursos

Servios Pblicos

Plataformas de Crescimento

Integrao de Sistemas e Tecnologia

Consultoria

Operaes de Outsourcing

3.1.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS NA ALPHA TI

Uma vez que a Alpha TI sobrevive com base na comercializao de projetos, o ciclo de vida desses projetos se confunde com o ciclo de vida do prprio negcio. A empresa reconhece a existncia das fases de comercializao / vendas, execuo do projeto e operao / suporte. O projeto propriamente dito, entretanto, s reconhecido formalmente a partir da fase de execuo.

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos Na fase de vendas nasce o pr-projeto, composto de prospeces e propostas. Alm disso, a empresa reconhece tambm a existncia de uma fase de suporte, o ps-projeto. A Figura 2 ilustra o ciclo de vida dos projetos na Alpha TI.
Figura 2 Viso geral do ciclo de vida dos projetos da Alpha TI.
Identificao Necessidades, Gerao Idias / Solues Prospeco / Comercializao Entrega dos Projetos / Solues Suporte / Gerenciamento das Operaes
Suporte Produo

Entrega Projetos / Solues

O ciclo de vida dos projetos na Alpha TI coincide com as proposies da literatura, principalmente com Artto (2001) e com o PRINCE2 (OGC, 2005), que reconhecem a existncia de atividades pr e ps-projeto. A empresa entende que o projeto comea a ser trabalhado j fase de prospeco e comercializao, uma vez que seu objetivo, escopo, cronograma e vrios outros elementos so definidos originalmente nesta fase.

3.1.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DE PROJETOS

A estratgia organizacional da Alpha TI no Brasil tem suas diretrizes definidas no processo de planejamento estratgico global. O plano estratgico da organizao inclui as aes e oramentos necessrios para sua implementao. A fase inicial do ciclo de vida descrito anteriormente naturalmente ligada com o plano de negcios, uma vez que o direcionamento sobre quais mercados e clientes prospectar, que produtos e servios oferecer e sob quais condies e que propostas (ou plano de projeto) elaborar, so diretrizes vindas do plano estratgico de negcios da companhia. Durante os eventos de aprovao das propostas, h um grande exerccio das diretrizes estratgicas uma vez que um dos critrios analisados para a avaliao e seleo de projetos a aderncia ao plano de negcios da empresa.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano 3.1.3 GERENCIAMENTO DO PORTFLIO A gesto do portflio de projetos da companhia executada pelas mesmas entidades organizacionais que so responsveis pela governana dos processos que compem o ciclo de vida dos projetos na organizao: os grupos operacionais e as plataforma de crescimento. Os processos de gerenciamento de portflio coincidem com a literatura (PMI, 2008), mas tambm recebem adaptaes para se adequar realidade do negcio da empresa. A partir do plano estratgico e de negcios da companhia, h a identificao de projetos (prospeco de oportunidades), a categorizao desses projetos (qualificao das oportunidades), e a avaliao e seleo dos projetos. Esses processos iniciais ocorrem durante a fase de prospeco e comercializao, sob a liderana do grupo operacional. Os projetos que entram na fase de entrega tm obrigaes contratuais j estabelecidas com os clientes, tornando mais restrita a execuo dos processos, principalmente o balanceamento do portflio. A paralisao unilateral de um projeto por parte da companhia pode ter srias conseqncias para sua imagem, alm de sujeitar a empresa a multas contratuais. 3.1.4 ESTRATGIA DOS PROJETOS A estratgia dos projetos intensamente discutida dentro da Alpha TI em todo o ciclo de vida dos seus projetos. O estudo das caractersticas do ciclo de vida dos projetos da empresa mostra que h claramente dois enfoques estratgicos utilizados, um na fase de comercializao do projeto e outro na fase de entrega e suporte. Na fase de comercializao, o desafio definir uma proposta de valor adequada s necessidades do cliente e que seja melhor que as dos possveis concorrentes. Em outras palavras, ganhar o cliente, deslocando os concorrentes. Essa estratgia definida por Grundy e Brown (2002) como deliberada, pois o estado competitivo atual conhecido, as vantagens competitivas da empresa so exploradas para a definio da estratgia e as questes relativas implementao da estratgia so suficientemente discutidas e pensadas nas atividades associadas aprovao das propostas. Alm disso, as estratgias selecionadas tm flexibilidade suficiente para acomodar mudanas que sempre so necessrias, principalmente em funo da necessidade de resposta s movimentaes dos concorrentes. Passada a fase de comercializao, quando o contrato estabelecido, entretanto, as necessidades estratgicas do projeto mudam bastante. O foco agora passa a ser a entrega do valor

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos prometido ao cliente, com a maior eficincia e eficcia possvel, mantendo o equilbrio econmicofinanceiro do contrato. O foco manter o cliente e, ao mesmo tempo, erguer barreiras contra os concorrentes em possveis projetos futuros e entregar ou superar a margem de contribuio prometida para a companhia, mantendo o equilbrio econmico-financeiro. Apesar disso, a estratgia continua sendo do tipo deliberada. A empresa tem todo o controle e informaes necessrios para a elaborao de suas estratgias.

3.2 BETA PROJETOS

A Beta uma empresa industrial que atua nas reas de energia e transportes. Est presente nos principais sistemas ferrovirios e metrovirios do Brasil e tambm fornece projetos para as principais operadoras de transporte ferrovirio de cargas. A Beta participou de quase todos os grandes projetos da rea de energia no Brasil. Apesar de ter origem industrial e no baseada em projetos, a Beta transformou seu modelo de negcios nos ltimos anos, orientando-o para o oferecimento de solues integradas a seus clientes. Nessa reorganizao do modelo de negcios, a venda de projetos passou a exercer papel primordial, habilitando o uso da empresa como unidade de anlise do presente estudo. Neste trabalho, o foco da anlise foi colocado em uma diviso especfica da Beta (denominada Beta Projetos neste estudo), responsvel pela implementao de projetos complexos na rea de energia. O objetivo dessa rea de negcios no a elaborao ou fabricao de equipamentos, mquinas ou sistemas, mas sim fornecer a quantidade contratada do objeto dos contratos no prazo estipulado. Todas as demais atividades decorrem desse objetivo principal, que pode ser traduzido como produzir os resultados dos projetos da Beta Projeto dentro do prazo contratado. Dentro da Beta Projetos, o foco especfico est no Escritrio de Projetos, ligado diretamente direo geral, e nas reas de Vendas Globais e Propostas, que so as unidades responsveis pela comercializao de projetos. O Escritrio de Projetos a entidade organizacional que dita todas as normas relacionadas aa administrao de projetos da Beta Projetos. As reas de Vendas Globais e Propostas tambm exercem importante papel no ciclo do negcio da companhia, que se confunde com o ciclo de vida dos projetos. A misso do escritrio de projetos revela a orientao ao negcio da rea de projetos dentro da empresa: executar os projetos melhorando seus resultados e tornando-os referncia para vendas

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano futuras. importante notar que o carter operacional (executar os projetos melhorando seus resultados) complementado pelo carter de negcio (tornar esses projetos referncia para vendas futuras). Ao Diretor do Escritrio de Projetos reportam-se tanto os gerentes e diretores responsveis pelos projetos (estrutura vertical) quanto os responsveis pelas competncias alocadas em cada um dos projetos (estrutura horizontal). A estrutura vertical do PMO agrega os diversos tipos de projetos que so executados pela Beta Projetos no Brasil em trs grandes reas: EPC / Turnkeys (projetos de preo-global onde a Beta Projetos a responsvel integral por todas as fases do projeto), projetos de expanses e fornecimentos e, por fim, os projetos pequenos ou em finalizao. A estrutura horizontal agrega as competncias que compem os times dos projetos. As reas incluem o gerenciamento de canteiros de obra ( responsvel pela administrao da criao dos canteiros remotos de obras, que, em alguns casos, so verdadeiras cidades criadas para atender s necessidades do projeto), e tambm Planejamento do Projeto, Controladoria Financeira do Projeto, Administrao do Contrato e aspectos de Qualidade, Segurana, Meio ambiente e Sade.

3.2.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS NA BETA PROJETOS

Por ser uma empresa cujo negcio sobrevive totalmente por conta da execuo de projetos, o ciclo de vida dos projetos na Beta Projetos tambm representa o prprio ciclo de vida do negcio. A empresa reconhece a existncia das fases de Vendas, Transferncia e Execuo do Projeto. O projeto propriamente dito, entretanto, s reconhecido formalmente a partir da fase de transferncia. Na fase de vendas nasce o pr-projeto, composto de prospeces e propostas. Alm disso, a empresa reconhece tambm a existncia de uma fase de suporte, o ps-projeto, apesar de no estar explicitada na metodologia. Essas fases so permeadas de eventos de controle capitaneados pela estrutura de governana da empresa e servem de pontos de avaliao ao longo do ciclo de vida do negcio. A projetos da Beta Projetos. Figura 3 ilustra o ciclo de vida da metodologia de administrao de

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos


Figura 3 Viso geral da metodologia de administrao de projetos da Beta Projetos.

Pontos de Controle / Stage Gates Review

Mercado

Estratgia

Precificao

Integrao

Negociao

Wrap-up

Execuo

Fechamento

Otimizao

WS1

WS2

WS3 Reunies /

WS4 Workshops

WS5

WS6

DL1

DL2

DL3
Produtos / Deliverables

DL4

DL5

A diviso de fases da metodologia da Beta Projetos, que inclui formalmente a fase de Vendas, igualmente coincide com a literatura, principalmente com o exposto por Artto (2001) e pelo PRINCE2 (OGC, 2005), que reconhecem a existncia de atividades pr e ps-projeto. A empresa reconhece que o projeto tem seu incio durante a fase de vendas, uma vez que seu escopo, cronograma e vrios outros elementos so definidos originalmente nesta fase e no na fase de transferncia ou execuo. A fase de vendas liderada pelos grupos Vendas Globais e Propostas, conforme organograma apresentado anteriormente, e tem por objetivo levantar as necessidades e formatar solues, em forma de projetos, para essas necessidades, envolvendo as atividades de mercado, estratgia, precificao, integrao e negociao. 3.2.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DE PROJETOS A estratgia organizacional da Beta Projetos definida no processo de planejamento estratgico global. Este evento tem como resultado o plano estratgico da organizao, incluindo as aes e oramentos necessrios para a implementao dessas aes. Parte dessas aes traduzida em projetos de investimento e parte em atividades de prospeco de negcios. A fase inicial do ciclo de vida (vendas) descrita anteriormente naturalmente mais ligada com o plano de negcios, uma vez que o direcionamento sobre quais mercados e clientes prospectar, que produtos e servios ofertar e sob quais condies e que propostas (ou plano de projeto) elaborar, so diretrizes vindas do plano estratgico de negcios da companhia.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano Durante os eventos de seleo de projetos (os Stage Gates), h intenso exerccio dessas diretrizes, uma vez que um dos critrios analisados para a avaliao e seleo de projetos a aderncia ao plano de negcios da empresa. Esses pontos de controle realizados pela Beta Projetos so importantes instrumentos para o gerenciamento de seu portflio de projetos. 3.2.3 GERENCIAMENTO DO PORTFLIO A gesto do portflio de projetos da companhia executada pelas mesmas entidades organizacionais responsveis pela governana dos processos que compem o ciclo de vida dos projetos na organizao. Apesar de no serem formalizados e reconhecidos como tal, os processos de gerenciamento de portflio existem e so aderentes ao que exposto pela literatura (PMI, 2008). A partir do plano estratgico e de negcios da companhia, h a identificao de projetos (prospeco de oportunidades), a categorizao desses projetos (qualificao das oportunidades) e a avaliao e seleo dos projetos (eventos de controle / stage gates). Esses processos iniciais ocorrem durante a fase de vendas. Os projetos que entram na fase de execuo tm obrigaes contratuais j estabelecidas com os clientes, tornando a execuo dos processos, principalmente o balanceamento do portflio, mais restrita. A paralisao unilateral de um projeto por parte da companhia pode ter srias conseqncias para sua imagem, alm de sujeitar a empresa a pesadas multas contratuais. Escolher em quais projetos investir os recursos da companhia reconhecidamente um dos desafios da companhia e o gerenciamento de portflio realizado contribui para que esse desafio seja superado. O grande foco dado pela empresa na realizao dos eventos de avaliao e seleo de oportunidades (os stage gates) evidencia a importncia que esse processo possui para a companhia. 3.2.4 ESTRATGIA DOS PROJETOS A questo da estratgia dos projetos intensamente discutida dentro da Beta Projetos em todo o ciclo de vida de cada um de seus projetos. Entretanto, essa questo mais ativa em duas oportunidades: na discusso a respeito da estratgia comercial (atividade Estratgia da fase de vendas) e na discusso a respeito da estratgia do projeto (atividade de kick-off da fase de execuo). Uma vez que os projetos da empresa so tratados como organizaes autnomas acopladas organizao-me, muitas vezes com diretores prprios, eles definem suas prprias estratgias.

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos O estudo das caractersticas do ciclo de vida dos projetos da empresa mostra claramente que h dois enfoques estratgicos, um utilizado na fase de venda do projeto e outro na fase de execuo. Na fase de vendas, os desafios para o projeto, ainda em estgio embrionrio, so definir uma proposta de valor adequada s necessidades do cliente e melhor que a dos possveis concorrentes. Em outras palavras, ganhar o cliente, deslocando os concorrentes. Essa estratgia definida por Grundy e Brown (2002) como deliberada, pois o estado competitivo atual conhecido, as vantagens competitivas da empresa so exploradas para a definio da estratgia e as questes relativas implementao da estratgia so suficientemente discutidas e pensadas nos eventos de gate-reviews. Alm disso, as estratgias selecionadas possuem a flexibilidade suficiente para acomodar mudanas que sempre so necessrias, principalmente em funo da necessidade de resposta s movimentaes dos concorrentes. Entretanto, aps a fase de comercializao, quando o contrato estabelecido, as necessidades estratgicas do projeto mudam bastante. O foco passa a ser a entrega do valor prometido ao cliente, com a maior eficincia e eficcia possvel, mantendo o equilbrio econmicofinanceiro do contrato. O foco manter o cliente e, ao mesmo tempo, erguer barreiras contra os concorrentes em possveis projetos futuros e entregar ou superar a margem de contribuio prometida para a companhia, mantendo o equilbrio econmico-financeiro. Apesar disso, a estratgia continua sendo do tipo deliberada. A empresa possui todo o controle e informaes necessrios para a elaborao de suas estratgias. 3.3 GAMA TELECOM Empresa brasileira constituda em 1960, a Gama oferece projeto, integrao e implementao de solues complexas de infra-estrutura para setores-chave da economia, dentre os quais energia eltrica, leo & gs, indstrias de processo, minerao, metalurgia, obras civis, telecomunicaes e tecnologia da informao. O domnio das tcnicas de engenharia e administrao de projetos, uma equipe qualificada de profissionais e a capacidade de combinar suas competncias com as de parceiros lderes em seus segmentos de atuao so, segundo a empresa, os fundamentos do sucesso da Gama Telecom na implantao de seus empreendimentos. Constam de seu currculo usinas termeltricas, hidreltricas, unidades petroqumicas, plataformas de petrleo, sistemas virios, redes de comunicao de dados e de telefonia e vrios outros empreendimentos, desenvolvidos para empresas dos setores pblico e privado, no Brasil e no exterior.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano A Gama nasceu em 1960 como uma aliana entre uma empresa americana e uma brasileira. A partir de 1962, o Brasil entrou em uma fase de turbulncia e, em 1963, a Gama passou por momentos crticos e foi salva pela unio do grupo de dirigentes e funcionrios, que decidiram abrir mo de seus salrios e passaram a retirar apenas os recursos indispensveis manuteno de suas famlias. Foi esse mesmo grupo que, em 1966, adquiriu o capital da acionista controladora poca. Com o controle total da empresa, o grupo implantou o novo modelo societrio, que implicava partilhar o capital da companhia entre todos os funcionrios, e um estilo de administrao mais participativo. A estrutura organizacional compreende um Diretor-Presidente responsvel pelas Diretorias de Negcios, Operaes, Parcerias, Ofertas e Unidades Administrativas, como Finanas e Recursos Humanos. No mbito deste estudo, as Diretorias de Negcios e Operaes so as que concentram as atividades relativas ao negcio baseado em projetos da empresa. A Diretoria de Negcios a responsvel pela gerao e trabalho das oportunidades comerciais para que estas sejam transformadas em projetos, que geram os recursos necessrios para a continuidade da empresa. O Diretor de Negcios responsvel pelos Gerentes de Contas que, a cada oportunidade, montam uma equipe composta de membros do grupo de Engenharia Comercial e dos Centros de Competncia que elaboram as propostas comerciais e tcnicas, respectivamente. A Engenharia Comercial est subordinada a uma Diretoria de Propostas que responsvel pelas diretrizes para a elaborao de propostas. Segundo a empresa, o projeto nasce nesta diretoria, quando os primeiros contatos comerciais so estabelecidos. no mbito da Diretoria de Negcios que so realizados a definio do escopo e o dimensionamento do projeto. Esta questo discutida mais aprofundadamente adiante, quando o ciclo de vida dos projetos apresentado no mbito da discusso dos aspectos operacionais da administrao de projetos na Gama Telecom. A Diretoria de Operaes a responsvel pela entrega ao cliente dos projetos convertidos pelos integrantes da Diretoria de Negcios. O Diretor de Operaes, assessorado por um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, o responsvel pelos Gerentes de Projetos que, por sua vez, possuem uma equipe para cada projeto, composta de membros dos centros de competncia de Gerenciamento e de Engenharia.

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos 3.3.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Por ser uma empresa cujo negcio totalmente baseado em projetos, o ciclo de vida dos projetos na Gama Telecom, como nos casos anteriores, confunde-se igualmente com o ciclo de vida do prprio negcio. A empresa reconhece oficialmente a existncia das fases de Planejamento Estratgico, Comercializao, Entrega e Suporte, conforme descritas no modelo de negcios. O projeto propriamente dito, entretanto, s reconhecido formalmente na fase de entrega. Na fase de comercializao aconteceria o pr-projeto, composto de prospeces e propostas, e na fase de suporte, o ps-projeto. Essas fases so permeadas de eventos de controle que so capitaneados pela estrutura de governana da empresa e servem de pontos de avaliao no ciclo de vida do negcio. A Figura 4 ilustra o ciclo de vida ampliado dos projetos na Gama Telecom.
Figura 4 Processos do ciclo de vida ampliado dos projetos na Gama Telecom.

Planejamento Estratgico.

Comercializao

Entrega

Suporte

Pr-Projeto

Projeto

Ps-Projeto

Evento de Controle / Stage Gate

Esta diviso coincide com os pressupostos da literatura, principalmente com Artto (2001) e o PRINCE2 (OGC, 2005), que reconhecem a existncia de atividades pr e ps-projeto. O projeto tem seu incio efetivamente durante a fase de comercializao, uma vez que seu escopo, cronograma e vrios outros elementos so definidos originalmente nesta fase e no na fase de entrega. Desta forma, o ciclo de vida do projeto na Gama Telecom pode ser entendido como o ciclo de vida completo dos projetos, incluindo as fases pr e ps projeto. A fase de comercializao, que tem por objetivo levantar as necessidades que do origem aos projetos e formatar solues para essas necessidades, envolve as atividades de prospeco, elaborao de propostas e julgamento.

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano 3.3.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DE PROJETOS

A estratgia organizacional da Gama Telecom definida durante o processo anual de planejamento estratgico. Este evento tem como resultado o plano estratgico da organizao, incluindo as aes e oramentos necessrios para a implementao dessas aes. Essas aes so ento traduzidas em projetos de investimento. Entretanto, essa no a nica relao entre a estratgia organizacional e a administrao de projetos na companhia. Durante o processo de planejamento estratgico definido tambm o plano de negcios da companhia para o perodo. Este plano de negcios serve de base para todo o ciclo de vida do negcio da empresa que, uma vez que totalmente baseado em projetos, se confunde com o ciclo de vida dos projetos dentro da empresa. A fase inicial do ciclo de vida descrito anteriormente naturalmente mais ligada com o plano de negcios, uma vez que o direcionamento sobre quais mercados e clientes prospectar, que produtos e servios oferecer e sob quais condies e que propostas (ou plano de projeto) elaborar so diretrizes vindas do plano estratgico de negcios da companhia. Durante os eventos de seleo de projetos (os A-B-C-Forms), h um grande exerccio destas diretrizes uma vez que um dos critrios analisados para a avaliao e seleo de projetos a aderncia ao plano de negcios da empresa.

3.3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

A gesto do portflio de projetos da companhia executada pelas mesmas entidades organizacionais que so responsveis pela governana dos processos que compem o ciclo de vida dos projetos na organizao: a Diretoria de Propostas e o Escritrio de Projetos da Diretoria de Operaes. Apesar de no serem formalizados e reconhecidos como tal, os processos de gerenciamento de portflio existem e so bastante aderentes ao que exposto pela literatura. A partir do plano estratgico e de negcios da companhia, h a identificao de projetos (prospeco de oportunidades), a categorizao desses projetos (qualificao das oportunidades), a avaliao e seleo dos projetos (eventos de controle A-B-C-Form). Esses processos iniciais ocorrem durante a fase de comercializao, sob o acompanhamento da Diretoria de Propostas. Os projetos que entram na fase de entrega possuem obrigaes contratuais j estabelecidas com os clientes, tornando a

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos execuo dos processos, principalmente o balanceamento do portflio, mais restrita. A paralisao unilateral de um projeto por parte da companhia pode ter srias conseqncias para sua imagem, alm de sujeitar a empresa a multas contratuais. Escolher em quais projetos investir os recursos da companhia reconhecidamente um dos desafios da companhia e a administrao de portflio realizado contribui para que esse desafio seja superado. O grande foco dado pela empresa na realizao dos eventos de avaliao e seleo de oportunidades (os chamados A-B-C Form, que contam muitas vezes com a participao da presidncia da empresa) evidencia a importncia que esse processo tem para a companhia.

3.3.4 ESTRATGIA DOS PROJETOS

A questo da estratgia dos projetos intensamente discutida dentro da Gama Telecom em todo o ciclo de vida de cada um de seus projetos. Uma vez que os projetos da empresa so tratados como espcie de organizaes autnomas acopladas organizao-me, mas que podem desenvolver sua prpria estratgia, independente da estratgia ou contexto organizacional da organizao-me, desde que aprovada pela governana da empresa, eles tm relativa autonomia para definir suas estratgias. O estudo das caractersticas do ciclo de vida dos projetos da empresa mostrou que h claramente dois enfoques estratgicos utilizados, um na fase de comercializao do projeto e outro na fase de entrega e suporte. Na fase de comercializao, os desafios para o projeto, ainda em embrionrio, so definir uma proposta de valor adequada s necessidades do cliente e melhor que a dos possveis concorrentes. Em outras palavras, ganhar o cliente, deslocando os concorrentes. Essa , novamente, a estratgia definida por Grundy e Brown (2002) como deliberada, pois, via de regra, o estado competitivo atual conhecido, as vantagens competitivas da empresa so exploradas para a definio da estratgia e as questes relativas implementao da estratgia so suficientemente discutidas e pensadas nos eventos de A-B-C Form, alm disso, as estratgias selecionadas possuem a flexibilidade suficiente para acomodar mudanas que sempre so necessrias, principalmente em funo da necessidade de resposta s movimentaes dos concorrentes. Passada a fase de comercializao, quando o contrato estabelecido, entretanto, as necessidades estratgicas do projeto mudam bastante. O foco agora passa a ser a entrega do valor

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano prometido ao cliente, com a maior eficincia e eficcia possvel, mantendo o equilbrio econmicofinanceiro do contrato. O foco manter o cliente e, ao mesmo tempo, erguer barreiras contra os concorrentes em possveis projetos futuros e entregar ou superar a margem de contribuio prometida para a companhia, mantendo o equilbrio econmico-financeiro. Apesar disso, a estratgia continua sendo do tipo deliberada. A empresa tem todo o controle e informaes necessrios para a elaborao de suas estratgias.

4 CONCLUSES Do ponto de vista do ciclo de vida, os modelos de negcio das trs unidades de anlise so notavelmente similares, com trs fases claramente definidas: o planejamento estratgico, em que se definem as linhas gerais de atuao da empresa; a fase de prospeco / comercializao, na qual as necessidades dos clientes ou mercados-alvo so identificadas e trabalhadas de forma a se transformar de projetos, e a fase de entrega, na qual a soluo elaborada na fase de prospeco / comercializao implementada. O ciclo de vida dos projetos, desse modo, acaba por se confundir com o prprio ciclo de vida do negcio: o projeto nasce, efetivamente, a partir da elaborao do plano de implementao da soluo a um problema ou necessidade identificada na fase de prospeco e comercializao e executado / implementado na fase de entrega. Nos modelos estudados, destaca-se tambm a importncia da fase ps-projeto, denominada suporte, operao assistida ou manuteno, dependendo do caso. As empresas reconhecem que a operao terceirizada ou o suporte operao da soluo implementada pelos projetos muitas vezes desejado pelos clientes e representa uma forma de capturar ainda mais valor na cadeia da qual as empresas fazem parte. A relao entre estratgia organizacional e a administrao de projetos nas unidades de anlise estudadas bastante similar. Em todas elas, a estratgia organizacional tem suas diretrizes definidas como resultado de atividades de planejamento estratgico que tambm define as linhas de atuao da empresa, que se desdobram no seu plano de negcios. A primeira fase do ciclo de vida dos projetos das companhias se traduz justamente na implementao do plano de negcios definido. Nas reunies e eventos de controle definidos para essa fase so exercitados, de forma bastante intensa, essas diretrizes estratgicas. Com relao ao gerenciamento de portflio, a situao similar: todas as unidades de anlise praticam aprofundadamente o gerenciamento de portflio e em todas as entidades

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Administrao Estratgica em Organizaes Orientadas para Projetos organizacionais responsveis pela governana dos processos so as que executam os processo de gerenciamento de portflio. Em todas as empresas, o processo similar: a partir do plano de negcios so identificados os projetos (prospeco de oportunidades), que so categorizados (qualificao de oportunidades), avaliados e selecionados (eventos de controle e aprovao de propostas). Aps a seleo do projeto, quando o mesmo comprado pelo cliente, h uma priorizao em decorrncia de uma srie de fatores como disponibilidade de recursos, caractersticas contratuais, etc. Alm disso, a Gama Telecom tambm pratica, no mbito da gesto de seus portflios, a gesto integrada dos riscos dos projetos, avaliando inclusive impactos sistmicos, como, por exemplo, a probabilidade de problemas em um determinado projeto afetar outros com o mesmo cliente. A estratgia de cada projeto no foge regra observada na maioria dos pontos anteriores: a questo tratada de forma similar pelas trs unidades de anlise estudadas. Os projetos, em geral, possuem relativa autonomia para definir suas prprias estratgias em decorrncia de seus objetivos e caractersticas do ambiente. Entretanto, as estratgias adotadas so, em geral, muito similares. Na primeira fase dos projetos, o objetivo , via de regra, elaborar uma proposta de valor adequada e melhor que a dos concorrentes. H, portanto, a elaborao de uma estratgia deliberada para a explorao das vantagens competitivas da companhia tendo em vista o cenrio competitivo

relativamente conhecido. Os detalhes de cada estratgia so, porm, especficos e tratados projeto a projeto pelas empresas, durante as reunies de avaliao ou eventos de controle. J na segunda fase dos projetos, o objetivo passa a ser a entrega de valor igual ou superior ao prometido na fase de vendas. A gesto de expectativas, a eficcia e eficincia do time de projetos, a obteno de barreiras futuras contra os concorrentes e a manuteno do equilbrio econmico/financeiro de cada um dos projetos so temas sempre presentes e avaliados periodicamente durante os eventos de controle. Observou-se ainda que o modelo de negcios baseado em projetos afeta aprofundadamente a forma como as companhias estruturaram e executam seus projetos. O fato de a atividade-fim das companhias ser umbilicalmente ligada execuo de projetos faz com que a administrao destes se confunda em diversos aspectos com o gerenciamento do negcio em si. Pode-se concluir, ento, que a influncia do modelo de negcios na administrao de projetos existe e decorrente, principalmente, da prpria natureza do modelo de negcios: a utilizao dos projetos como veculos de gerao de valor para a companhia. A administrao de projetos que , tradicionalmente, visto como uma ferramenta para auxiliar a empresa em suas

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Jefferson Leandro Anselmo & Antonio Cesar Amaru Maximiano atividades de evoluo e adaptao organizacional passa a ser visto, nestas empresas, como um ativo estratgico, ligado diretamente sua cadeia de valor e sua subsistncia. Novos estudos nesta rea, particularmente aqueles que possam ser complementares a este, tm o potencial de trazer elementos de outras situaes no cobertas por este estudo, colaborando ainda mais com o crescimento do conhecimento acerca da administrao de projetos executados no contexto dos negcios baseados em projetos.

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___________________ Data do recebimento do artigo: 08/11/2011

Data do aceite de publicao: 26/12/2011

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