De Transport Ad or A Tradicional A Operador Logistico

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Ronaldo Telles
DE TRANSPORTADORA TRADICIONAL A OPERADOR LOGSTICO: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA AVILAN LOGSTICA LTDA
DISSERTAO DE MESTRADO
FLORIANPOLIS 2004
RONALDO TELLES
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Mirian Buss Gonalves Dra.
FLORIANPOLIS 2004
RONALDO TELLES
Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 25 de junho de 2004.
______________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador
Banca Examinadora:
______________________________________ Prof Mirian Buss Gonalves, Dra. Orientador
___________________________________ Prof. Joo Carlos de Souza, Dr.
________________________________ Prof. Mirian Buss Gonalves, Dr.
A minha esposa Mnica, companheira de todos os momentos, sempre presente, incentivando e apoiando todas as minhas decises, confirmando os votos que fizemos perante Deus no momento que decidimos construir a nossa prpria histria. Esta conquista nossa !!
AGRADECIMENTOS
A Deus, ao Santssimo Sacrrio, ao Divino Espirito Santo, a Nossa Senhora, a todos os Santos e Anjos para os quais eu tanto rezo, muito obrigado por iluminar sempre o meu caminho;
A minha orientadora a Professora Mirian Buss Gonalves, por acreditar que eu seria capaz de chegar at aqui, pelos ensinamentos durante todo o tempo de convivncia e principalmente, pelo exemplo de profissionalismo e competncia;
Aos meus pais, Dulce e Walmor Telles, por todo amor e constante incentivo educao.
Aos meus irmos, Flvio e Fabrcio e minha irm Juliana, pela nossa amizade, mostrando que a famlia a nossa principal fortaleza.
Aos meus amigos, Homero G. Calatzis e Nelson Z. Duarte, da UNIVALI, pelo apoio, amizade e ateno dispensados em todos os momentos.
Ao Roberto vila e a Berenice, da Avilan Logstica, pela maneira como me abriram as portas da empresa, pelas informaes cedidas para o desenvolvimento do trabalho, e por toda a pacincia diante dos meus questionamentos.
Todo dia comea com novas possibilidades. de cada um de ns, a responsabilidade de preench-lo com as coisas que nos movem em direo ao progresso e a paz (Autor desconhecido).
RESUMO
TELLES, Ronaldo. De TRANSPORTADORA TRADICIONAL A OPERADOR LOGSTICO: estudo de caso na empresa Avilan Logstica Ltda. 2004. 146 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
Este
trabalho
desenvolve
um
estudo
sobre
diferena
existente
entre
Transportadora Tradicional e Operador Logstico, um estudo de caso na Empresa Avilan Logstica. O estudo est focado nas evolues e transformaes que ocorreram no mercado de transporte rodovirio exigindo que empresas
transportadoras tradicionais que quisessem sobreviver criassem um diferencial: agregar valor ao servio de transporte e evoluir at se transformar num Operador Logstico. O estudo descreve o panorama nacional de transporte rodovirio de cargas, o que uma transportadora tradicional as suas funes. O conceito de operador logstico, suas funes, a diferena de operador logstico para transportadora tradicional, e tambm as atividades Logsticas na distribuio fsica, cliente e consumidor da Avilan Logstica. Lendo estudos de casos de empresas de transportes percebe-se que as organizaes que trabalham com as mesmas, esto concentrando os seus recursos no seu core busenes e as atividades de apoio esto sendo tercerizadas. O operador logstico vem suprir essa necessidade conseguindo redues de custo total e melhorando o relacionamento com os clientes e fornecedores. A gesto eficaz de toda a Supply Chain Management tornou-se essencial para a gesto dos negcios e sustentao da vantagem competitiva. Antes de iniciar o estudo de caso apresentado uma reviso literria, da evoluo do transporte de carga rodovirio no Brasil. Mostra um cenrio futuro a estrutura e o desempenho do setor de transporte, os fretes, infra estrutura, a frota e o papel do transporte rodovirio na cadeia logstica. Coloca o conceito de operador logstico segundo diversos autores, descreve as suas funes, faz a descrio das diferenas entre o operador logstico e a transportadora tradicional. Finalmente, descreve as possveis aes que levaro a empresa Avilan Logstica a se transformar num operador logstico. Conclui mostrando que operador logstico pode ser um dos principais elos de ligao, aprimoramento e melhoria de resultados de toda cadeia
de abastecimento e que a Avilan Logstica est no caminho certo para preencher est lacuna que existe entre operador logstico e transportadora tradicional.
Palavras Chaves: Operador Logstico. Panorama de Transporte Rodovirio. Supply Chain Management.
ABSTRACT
TELLES, Ronaldo. De TRANSPORTADORA TRADICIONAL A OPERADOR LOGSTICO: estudo de caso na empresa Avilan Logstica Ltda. 2004.146 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
This work develops a study about the blank between Traditional Transporting and Logistic Operator, a study at Avilan Logistica Company. The study focalized the evolutions and transformations that occurred in the highway transport market, requiring that traditional transporting companies that want to survive would need to invent a difference, aggregating value to the service of transport and developing into become in a Logistic Operator. We begin the study describing the national scenery of load highway transport, what is a Traditional Transporting and its roles. We describe the conception of Logistic Operator, its role, the difference between Logistic Operator and Traditional Transporting, also the logistic activities on physical distribution, customer and consumer of Avilan Logisitica. We perceive that the companies are centralizing their resources in their core business, and their basis activities are being done for another companies (terceirizadas), the Logistic Operator supplies this demand getting abatement of costs, and improving the relationship with customers and suppliers. The effective management of all Supply Chain Management became fundamental to the management of business and sustaining of competitive advantages. The work begins with a literary review presenting the evolution of highway load in Brazil. It shows future scenery of transport, the structure of the sector of transport, the performance of the sector of transport, the freights, the structure, the fleet, and the role of highway transport on the logistic series. This work puts the conception of Logistic Operator according to several authors, it describes their functions, it describes the difference between Logistic Operator and Traditional Transporting. Finally, it describes the possible actions that will lead the Avilan Logistica Company to become in a Logistic Operator. This work finishes presenting that Logistic Operator is the principal link to improvement of results in all sectors of supplying, and that Avilan Logistica is on the
right track to fill this blank that exists between Logistic Operator and Traditional Transporting
Keywords: Logistic Operator, National Scenery of load Highway Transport, Supply Chain Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Matriz de causas que afetam o transporte rodovirio de cargas.............. 40 Figura 2: Classificao das atividades Logsticas................................................... 75 Figura 3: Sistema de Resposta rpida versus sistemas tradicionais baseados em estoque. ................................................................................................. 82 Figura 4: Sistema de resposta rpida pode disparar um circulo virtuoso na Logstica.................................................................................................. 83 Figura 5: Sistema de fluxo. ..................................................................................... 84 Figura 6: Modelos de viso. .................................................................................... 85 Figura 7: Modelo Supply Chain............................................................................... 90
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Nmero de Acidentes por Km de Rodovia ............................................. 37 Grfico 2: Percentual acidentes no Brasil acima dos EUA. .................................... 37 Grfico 3: Roubo de carga: total de ocorrncias anuais. ........................................ 38 Grfico 4: Roubo de carga prejuzo em milhes de R$......................................... 39 Grfico 5: Participao dos modais no Mundo - Tonelada x Quilometro til. .......... 41 Grfico 6: Situaes das Rodovias Federais - condio da rede. .............. 42 Grfico 7: Valor do frete rodovirio (R$ / Ton. * Km). ............................................. 47 Grfico 8: Principais Benefcios esperados na utilizao de Operadores Logsticos................................................................................................ 78 Grfico 9: Servios Logsticos mais utilizados. ....................................................... 79 Grfico 10: Servios que fazem a diferena na escolha de uma Operador Logstico .............................................................................................. 80 Grfico 11: Grfico do conceito do sistema total. ................................................... 103
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Participao do setor de transportes na economia brasileira ................. 35 Quadro 2: Amostra de dados deficientes do setor de transporte ........................... 51 Quadro 3: Origem operadores Logsticos ............................................................... 71 Quadro 4: Comparao das caractersticas dos Operadores Logsticos ................ 73 Quadro 5: Atividades Especficas da Distribuio Fsica. ....................................... 119 Quadro 6: Atividades da distribuio fsica junto ao cliente do fornecedor. 120 Quadro 7: Atividades da distribuio fsica junto ao consumidor. ........................... 120
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: ndice de Mortes nas Estradas (1996) por 1.000 Km de Rodovia. .......... 36 Tabela 2: Composio da carga por modal. ............................................................ 46 Tabela 3: Frete Caminhoneiro - Set. 1994 / Out. 2000. ........................................... 49 Tabela 4: Matriz de Transporte (Diviso de Modais)............................................... 60
LISTA DE SIGLAS
ABUSCAR ABML ADSL AI ATM CDROM CLM CNPJ COTESC CPU CTC DENATRAN E-Comerce ECR EDI EMBRATEL ES ETC EVA FIFE FTP GDTTI
Associao Brasileira de Usurios de Acesso Rpido Associao Brasileira de Movimentao e Logstica Asymetric Digital Subscriver Line Inteligncia Artificial Modo de Transferncia Assncrona Compact Disk Read only memory Council of Logistics Management Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica Companhia Telefnica do Estado de Santa Catarina Unidade Central de Processamento Companhia Telefnica Catarinense Departamento Nacional de Transito Comrcio Eletrnico Efficient Consumer Response Electronic Data Interchange Empresa Brasileira de Telecomunicaes S A Sistemas de Especialista Empresa de Transporte de Cargas Economic Value Added Fundao e Instituto de Pesquisas Econmicas Protocolo de Transferncia de Arquivos Gabinete de Desenvolvimento em Telecomunicaes, Tecnologia e Informao
GEIPOT
Empresas Brasileiras de Planejamento de Transportes
GM GPS IBOPE IGP-DI IP
General Motors Global Positioning System Instituto Brasileiro de Opinio e Pblica e Estatstica ndice Geral de Preos Internet Protocolo ISDN Integrated Services Digital Network
ISO JIT JK LIS LT LITS MAN MRP NAVSTAR NCP PC PCP P&D PIB PLC PNB POTS PP
International Organization for Standardization Just in Time Jucelino Kubtcheck Logistics Information System Lead Time Logistics Information and Telecommunication Systems Metropolitan rea Network Materials Requirements Planning Navigation System with time and Ranging Network Control Point Personal Computer Programa Controle da Produo Pesquisa e Desenvolvimento Produto Interno Bruto Comunicao por Linhas de Eletricidade Produto Nacional Bruto Plain Old Telephony Services Ponto de Pedido
RDSI SAD SCM SETECEPAR SWOT TCA TCP TCP/IP TELESC TI TL TN/KM TPL / 3PL WLL
Rede Digital de Servios Integrados Sistema de Apoio a Deciso Supply Chain Management Sindicato das Empresas de Transporte de Carga do Paran Strenigts Weaknesses Opportunities Threats Transporte de Carga Autnomo Transporte de Carga Prpria Transmission Control Protocol Telecomunicaes de Santa Catarina S.A Tecnologia da Informao Tonelada Tonelada por Quilmetros Third Party Logistics Wireless Local Loop
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................ 20
1.1 Contextualizao ............................................................................................ 20 1.2 Objetivos ......................................................................................................... 23 1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................ 23 1.2.2 Objetivos Especficos..................................................................................... 23 1.3 Justificativa ..................................................................................................... 24 1.4 Organizao do Trabalho............................................................................... 27
2 REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................... 29

2.1 Transportes de Cargas no Brasil .................................................................. 29 2.1.1 Evoluo do Transporte de Carga no Brasil................................................... 32 2.1.2 Panorama Nacional de Transporte Rodovirio de Cargas ............................. 34 2.1.3 Cenrio Futuro do Transporte........................................................................ 42 2.1.4Estrutura do Setor de Transporte.................................................................... 44 2.1.5 Desempenho do Setor de Transporte ............................................................ 45 2.1.6 Fretes............................................................................................................. 46 2.1.7 Infra-Estrutura................................................................................................ 50 2.1.8 Frota .............................................................................................................. 53 2.1.9 O Transporte Rodovirio na Cadeia Logstica ............................................... 55 2.1.10 A Importncia do Desempenho do Setor de Transporte Como Fator de Competitividade na Cadeia Logstica .......................................................... 61 2.1.11 Conceito de uma Transportadora Tradicional e suas Funes .................... 63 2.2 Operador Logstico......................................................................................... 65 2.2.1 Conceituao do Operador Logstico............................................................. 65
2.2.2 Diferenas do Operador Logstico para a Transportadora Tradicional ........... 70 2.2.3 Funes de um Operador Logstico ............................................................... 74 2.2.4 Supply Chain Management ........................................................................... 89 2.2.5 Vantagens e Desvantagens no uso do Operador Logstico ........................... 91 2.2.6 Recursos e Instrumentos a disposio do Operador Logstico ...................... 95 2.2.7 Eficincia e Eficcia para Aes do Operador Logstico................................ 98 2.2.8 Distribuio Fsica Interna e Externa ............................................................. 99 2.3 Planejamento Estratgico e Vantagem Competitiva.................................... 103 2.4 Cadeia de Valor............................................................................................... 104 2.5 Nvel de Servio .............................................................................................. 105 2.6 Tecnologia de Informao ............................................................................. 106
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................ 109

3.1 Tipo de Estudo................................................................................................ 109 3.2 Instrumento de Pesquisa ............................................................................... 110 3.2.1 Entrevista....................................................................................................... 110
4 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA AVILAN LOGSTICA LTDA ..... 112

4.1 Descrio do Local da Pesquisa ................................................................... 112 4.1.1 Avilan Logstica Ltda...................................................................................... 112 4.1.2 Cermica Portobello S/A ............................................................................... 114 4.2 Apresentao dos Resultados....................................................................... 115 4.2.1 Resultado da Entrevista................................................................................. 115 4.2.2 As Atividades Logsticas na Distribuio Fsica, Cliente e Consumidor da Avilan Logstica............................................................................................. 119 4.3 As Possveis Aes que Levaro a Empresa Avilan Logstica a se Transformar num Operador Logstico ........................................................ 120
5 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................. 123

5.1 Concluses ..................................................................................................... 123 5.2 Recomendaes ............................................................................................. 126
REFERNCIAS .................................................................................................. 127 APNDICE .......................................................................................................... 133 ANEXO ................................................................................................................. 136
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao
Com o advento da globalizao, racionalizar tempo e custo primordial para conseguir aumentar a praticidade das organizaes de qualquer categoria a fim de obter, e manter, vantagens diferenciais competitivas. A logstica, quando usada na concepo da organizao, afeta os ndices de preos, custos financeiros, produtividade, custos de energia e satisfao dos clientes. Conforme Ballou (2001) a logstica se caracteriza como um novo campo de gesto integrada, comparativamente com as tradicionais finanas, marketing e produo. As empresas tm se engajado continuamente nas atividades de movimentao e armazenagem. A novidade resulta no conceito de gerenciamento coordenado das atividades relacionadas, em vez de praticadas separadamente e no conceito de que logstica agrega valor ao produto e aos servios. A questo se as transportadoras de cargas rodovirias, prestadoras de servios tradicionais, esto adequadamente preparadas para efetuar toda esta movimentao de mercadorias que extrapola o armazenamento e o transporte, envolvendo toda a estrutura empresarial. Novos competidores e novas maneiras de competir chegam de cada canto do globo, para sobreviver a essa selva de negcios; no basta a melhoria contnua dos processos, preciso reinvent-los. preciso trabalhar ao mximo a parceria at conseguir um comakerhip, com os nossos colaboradores. As organizaes que vo sobreviver nessa arena competitiva so aquelas que mais souberem definir e utilizar o seu planejamento logstico, a organizao de
suas atividades, a direo correta, o controle dos seus processos e a sua estratgica, adquirirem vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. As organizaes inteligentes necessitam pensar como empresas de servios, pois no servio que est o grande diferencial competitivo, capaz de transformar as organizaes em vencedoras neste novo milnio. Hoje, o principal manter o cliente e desenvolver um relacionamento duradouro, onde o importante no o lucro imediato, mas a confiana do cliente na organizao. O futuro a integrao de fornecedores e clientes. Uma das caractersticas dos mercados deste novo sculo que concorrer apenas em funo de qualidade e preo j no garante a sustentao de uma vantagem competitiva significativa. O relacionamento com o cliente o fiel da balana e, pelo fato de terem mais informaes e opes a seu alcance, este est mais exigente e com expectativas que aumentam dia aps dia. J no lhes basta um bom produto ou servio, eles desejam que tudo se ajuste a suas necessidades especficas. A logstica e a Supply Chain Management so instrumentos que vm ao encontro das organizaes para desenvolver ao mximo as estratgias e a vantagem competitiva. A logstica, na ltima dcada, ganhou destaque dentro das organizaes e deixou de ser vista como uma operao no cho de fbrica para ganhar status de diretoria. A logstica estratgica, como j definida por alguns autores como Wanke (1999), trata de todo o fluxo de materiais e informaes dentro da organizao. Uma parte da logstica estratgica o planejamento do transporte responsvel pelos materiais at a entrega ao cliente final.
Para ser bem mais competitivo nessa arena de negcios, o marketing diz que preciso agregar ao produto convenincia e comodidade, para garantir a satisfao do cliente. E com um transporte eficaz, a organizao consegue disponibilizar o produto no lugar certo e na hora certa. Hoje h aplicativos que permitem otimizar contratos, planejar rotas e cargas, consolidar fretes e escolher a modalidade. A busca constante da eficincia e a eficcia do transporte so uma forma de melhorar significativamente o desempenho da organizao. Quando se fala eficincia, so os processos internos da organizao em que as pessoas trabalham para conseguir alcanar o melhor resultado. Eficcia; so os procedimentos
externos da organizao, na busca da excelncia dos clientes. Para que isso acontea, necessrio haver excelncia em quatro reas: integrao das atividades, planejamento das necessidades, gesto das capacidades e boa execuo diria desse planejamento. Para conseguir esse estgio superior que surge o operador logstico, que deve ser um parceiro eficiente e eficaz para unir os elos da cadeia de suprimentos agregando valor para o cliente final, que o objetivo de toda a organizao que quer vencer nesse novo milnio. O operador logstico o prestador de servio logstico, com competncia reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que podem englobar todo o processo logstico de uma organizao ou somente parte dele: como s o transporte ou o transporte e armazenagem, etc. O operador logstico contribui com a eficcia e a eficincia algo que a organizao necessita e busca constantemente. Para isso deve-se escolher um operador logstico comprometido com a organizao no desenvolvimento de
solues, pois ele vai ser a ponte entre a organizao e seus clientes, ou seja vai ser mais um elo na Supply Chain Management. Neste contexto, a transportadora ou empresa que desejar se transformar num operador logstico, deve conhecer as suas funes, regras, deveres, enfim, as atividades que desempenha um operador logstico perante a organizao, ao mercado, ao cliente, observando sempre a evoluo do setor e buscando a excelncia do servio desenvolvido. Caso contrrio, a empresa vai ser somente uma prestadora de servios tradicionais de transporte,(transportadora tradicional de carga).
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em: !" Analisar a diferena que existe entre uma Transportadora Tradicional e um Operador Logstico.
1.2.2 Objetivos Especficos !" Descrever o panorama nacional de transporte rodovirio de cargas; !" Conceituar a Transportadora Tradicional; !" Descrever as funes de uma Transportadora Tradicional; !" Conceituar Operador Logstico;
!" Enumerar as Diferenas do Operador Logstico para Transportadora Tradicional; !" Identificar as Funes de um Operador Logstico; !" Descrever as Atividades Logsticas na Distribuio Fsica, Cliente e Consumidor da Avilan Logstica e; !" Descrever as possveis aes que levaro uma empresa de transporte a se transformar num Operador Logstico.
1.3 Justificativa
Com
a crescente competitividade imposta pela globalizao, as
organizaes buscam permanentemente padres de excelncia. A busca do aperfeioamento contnuo passou a ser fator chave s organizaes. Segundo Moribe (1997, p.15), a competitividade depende da capacidade das empresas criar ou renovar vantagens competitivas. A globalizao impe s empresas a criao e renovao de suas vantagens competitivas. O transporte fator essencial nas cadeias de suprimento. Afinal, ele que liga as pontas: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores, os clientes, os clientes dos clientes. Por isso, pode alterar significativamente as despesas operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de satisfao do cliente. - De acordo com Ballou (2001) os gastos com transporte podem variar de 2% a 12% do valor das vendas, dependendo do setor. Uma organizao grande pode ter centenas de milhes investidos em instalaes e sistemas de informao ao transporte. A pesquisa e desenvolvimento de produtos, na marca, no marketing, so alguns
exemplos de onde a organizao deve focar seus recursos humanos e capital, uma regra nova no mercado surge que a da segmentao, para poder conquistar. No esforo de reduzir os custos da cadeia de suprimentos, muitas organizaes tem padronizado os servios de logstica. Todavia, os clientes querem servios cada vez mais especficos, j que eles tm necessidades diferentes. As organizaes buscam sempre inovaes tecnolgicas, diminuio do custo total, pessoas comprometidas e orientadas para resultados, para que possam melhor atender as expectativas de seus clientes que vivem num mercado que est caracterizado como: extremo dinamismo, mxima disponibilidade, flutuao da demanda, competitividade globalizada, etc. O operador logstico pode ser parceiro ideal para trabalhar nesse ambiente e alcanar esse resultado. Com o operador logstico, a organizao pode focar seus ativos no seu core busenes competence, deixando todo o transporte e armazenagem com um parceiro eficiente e eficaz. A utilizao de operadores logsticos uma das mais importantes tendncias globais. Na Europa este fenmeno parece estar ocorrendo. Segundo o jornal ingls Financial Times, de 13 de novembro de 2000, um dos mais conceituados peridicos especializados em negcio em todo o mundo, diz que elos cada vez mais fortes e prximos esto sendo forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de servios logsticos. No Brasil tal fenmeno tambm uma realidade. O operador logstico no Brasil uma realidade em diversas organizaes, ele efetua o seu trabalho basicamente em organizaes de ponta, como as montadoras, eletro-eletrnicas e metal mecnicas. por causa dessas organizaes que muitos operadores logsticos multinacionais vieram para o Brasil.
A atividade empresarial de operadores logsticos no Brasil bastante recente. Segundo Fleury et al (2000), pode-se afirmar que este um fenmeno que comeou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilizao econmica propiciada pelo plano real. O setor apresenta problemas e oportunidades. Como oportunidades tm a ver com o enorme potencial do mercado brasileiro, conseqncia da privatizao da infra-estrutura de transportes e da crescente adoo do conceito de logstica integrada e supply chain management pelas maiores empresas do pas. Como problemas, a m qualidade da infra-estrutura fsica e a conseqente dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os operadores mais adequados s suas reais necessidades, tem dificultado o sucesso dessa operao. nesse ambiente complexo, volvel, de extrema velocidade, flexibilidade e agilidade que este estudo se desenvolve. Versa sobre a transformao de uma empresa de transporte para operador logstico, estudo de caso da empresa Avilan logstica Ltda. A atividade de Operador Logstico nova no Brasil e, especialmente, em Santa Catarina onde atuam poucos operadores logsticos. O enorme mercado pode favorecer empresas que queiram evoluir para operador logstico adquirindo organizao, planejamento e controle que exige esse novo segmento. Nesse sentido, importante dar continuidade a estudos que orientem as transportadoras sobre a transformao em um operador logstico.
1.4 Organizao do Trabalho
O trabalho foi organizado sob a forma de captulos, estruturados na seguinte ordem: Captulo 1 - Este apresenta uma introduo do assunto que ser desenvolvido, os objetivos do trabalho, a justificativa, a metodologia, a forma como o mesmo est organizado. Captulo 2 - este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica do transporte de carga no Brasil, a sua evoluo, o panorama nacional referente ao transporte rodovirio de carga, cenrio futuro do transporte, a estrutura do setor de transporte, o seu desempenho, os fretes, as infra-estruturas, a frota de caminhes no Brasil e a ligao do transporte rodovirio na cadeia logstica e sua importncia no desempenho do mesmo como fator de competitividade na cadeia logstica. Apresenta , ainda, uma abordagem de diversos autores sobre Operador Logstico, comeando com a sua conceituao, as diferenas entre um Operador Logstico e uma transportadora tradicional de cargas, as funes do Operador Logstico integrao com a logstica e a Supply Chain Management, as vantagens e desvantagens no uso do Operador Logstico, sua eficincia e eficcia. Captulo 3 apresentado o procedimento metodolgico da pesquisa. Captulo 4 - o estudo especfico de caso da Empresa Avilan Logstica. Apresenta a caracterstica da empresa e da Cermica
Portobello
S.A,
mostra tambm
uma entrevista semi-
estruturada com o diretor da empresa, Sr. Roberto vila e tambm uma entrevista com trs proprietrios de empresa de transporte tradicional de carga, respondendo sobre o conceito e as funes de uma transportadora tradicional. Um check list levantado na empresa Avilan Logstica referente s suas atividades de logstica na distribuio fsica, cliente e consumidor, as possveis aes que levaro a empresa a se transformar num operador logstico. Captulo 5 So apresentadas as concluses obtidas de acordo com os objetivos propostos e apresenta recomendaes para
trabalhos futuros. E, para concluir so apresentadas as Referncias, apndice e anexo.
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Fundamentos consistentes so necessrios para ambientar o estudo sobre operador logstico em relao aos vrios elos da cadeia de suprimentos. Para conduo deste estudo, foram levantados fundamentos com foco em histria do transporte de carga no Brasil, o panorama nacional de transporte de carga rodovirio, a evoluo que algumas transportadoras tradicionais buscam para se transformarem em Operadores Logsticos, as consideraes de sua importncia para o desenvolvimento social e econmico das organizaes no mercado e a sua definio.
2.1 Transportes de Cargas no Brasil
No mercado altamente competitivo, onde as inovaes e as mudanas ocorrem de forma acelerada, a existncia de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas de forma cada vez mais exclusiva, faz com que as empresas busquem novas formas de gesto de seus negcios em direo fidelizao dos seus clientes. Juntam-se a busca pelo sucesso do cliente com o retorno satisfatrio para o capital investido pelos acionistas. Dessa forma, a empresa estar aumentando suas chances de se manter no mercado no qual est inserida, bem como obter melhores condies de enfrentar seus concorrentes. Para Porter (1989), o gestor no esforo de melhor posicionar a empresa no ambiente, ou buscando influenci-lo a favor da organizao, deve conhecer e compreender os fatores ambientais predominantes no contexto. importante salientar que o mercado no algo fixo, mas sim um ambiente onde as mudanas
ocorrem de forma rpida, exigindo da empresa estratgias flexveis para aumentar a possibilidade de alcanar o desempenho esperado. Atualmente, uma atividade que est em evidncia no mbito empresarial a do transporte, que simplificadamente consiste na tarefa de levar mercadorias de um lugar para outro. Esta atividade a chave que aproxima indstrias, comerciantes e clientes, envolvendo elementos importantes como preo do servio, pontualidade da entrega, condies fsicas dos bens entregues, informaes do mercado, entre outros. Estes elementos so levados em considerao pelas organizaes no momento da definio de qual empresa (operador logstico) se tornar parceira para o desenvolvimento dos servios logsticos. No Brasil, observa-se que o mercado de transporte est em pleno processo de reestruturao em virtude da globalizao e da abertura do mercado iniciada na dcada de 90. Como conseqncia deste processo, tem-se a chegada de organizaes internacionais, que descobriram no Brasil um potencial enorme para crescer e ampliar os seus negcios, devido ao enorme territrio brasileiro e a existncia de transportadoras que desempenhavam a funo transporte. Essas
organizaes iniciaram suas atividades no pas impulsionando a implantao de ferramentas modernas de gerenciamento, agregando valor aos servios oferecidos aos clientes, contribuindo assim, para tornar o setor mais dinmico. Este novo cenrio vem obrigando as organizaes locais a redefinirem suas formas de gesto para manterem a viabilidade de seus negcios. Com todas estas mudanas, os clientes passaram a desfrutar de servios alternativos e diferenciados o que, cada vez mais, incitou o aumento de suas exigncias em relao ao nvel de servio oferecido e custo menores.
Nesse ponto surge a logstica para agregar e sincronizar todas as operaes de uma organizao, segundo Ballou (2001) a logstica envolve todas as operaes relacionadas com planejamento e controle de produo, movimentao de materiais, embalagem, armazenagem e expedio, distribuio fsica, transporte e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as organizaes agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes, e tambm oportunizem um diferencial competitivo perante a concorrncia. Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logstica o de atingir um nvel de servio ao cliente pelo menor custo total possvel, buscando oferecer capacidades logsticas alternativas com nfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um nvel de desempenho que implique um servio perfeito. O mercado sofre alteraes rpidas e muitas vezes as organizaes no esto preparadas para absorver estas mudanas, dificultando sua adaptao ao novo ambiente de negcios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento logstico, de importncia extrema para a organizao, pois um planejamento logstico orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da organizao. Esse controle advm do equilbrio dos recursos financeiros disponveis e da oferta de servios especializados que o operador logstico pode oferecer, de forma que se agregue valor aos mesmos e tambm, oportunize um diferencial competitivo perante a concorrncia, sem afetar a rentabilidade da organizao.
2.1.1 Evoluo do Transporte de Carga no Brasil
Iniciamos com uma retrospectiva do transporte de cargas at os dias atuas tentando mostrar a importncia da organizao est sempre se recriando, inovando e desenvolvendo parcerias que agreguem valor para os seus servios e produtos. De acordo com o estudo de Macohim (2001) a evoluo do transporte no Brasil : !" 1902 registra uma empresa de transporte rodovirio de cargas, companhia de Unio dos transportes, que se mantm at 1942. !" 1908-1909, registram os primeiros caminhes utilizados no transporte rodovirio. !" 1914-1918 Primeira Guerra Mundial. Interrompe-se a importao de produtos manufaturados para o Brasil; estimula-se a criao de novas indstrias; inicia-se uma srie de aes em favor da rodovia e o setor de transportes, no Pas, cresce e torna-se mais atuante. !" 1918 - final da Guerra. A navegao volta a ocupar seu lugar de destaque entre os meios de transporte do pas. fundada a maior empresa de navegao do Pas, a Cia de Navegao Lloyd Brasileiro. !" 1919 - cresce o trfego de automveis no Brasil; a Ford Motor Company decide criar a Ford Brasileira !" 1927 - implanta-se no Pas o transporte areo; instala-se a General Motors do Brasil
Final dos anos 20 - crise na ferrovia e o monoplio ameaado; cresce o nmero de veculos automotores fabricados no Brasil; o automvel e o caminho so vistos como uma necessidade ao progresso. !" 1929- 144.776 veculos automotores trafegam pelas ruas e estradas brasileiras. !" 1930 - O governo Vargas incentiva o processo industrial e a economia entra num perodo de recuperao a partir de 1933. !" 1937 - criado o Departamento Nacional de Estradas de Rodagem, que em 1944, apresenta o Plano Rodovirio Nacional. !" 1939 - A frota nacional composta por 190.000 veculos, dos quais um tero era caminhes. Surgem os pioneiros do transporte rodovirio. !" 1943 - Segunda Guerra Mundial interrompem-se as trocas comerciais entre as naes; o transporte rodovirio chega beira do colapso, em funo das dificuldades de importao de petrleo. !" 1944 Verifica-se o aumento considervel das rodovias que chegam a 277.000 Km; o transporte rodovirio de cargas inicia sua fase de expanso. !" Dcada de 50 - Novo modelo de industrializao no governo JK; a indstria automobilstica assume papel preponderante no processo de industrializao; construo de rodovias pioneiras e construo de Braslia; implantao da indstria automobilstica viabiliza a criao do sistema de Transportes Rodovirio de Cargas (TRC), em substituio ao sistema ferrovirio. !" final dos anos 60, a exceo de Manaus e Belm, todas as capitais Ao brasileiras estavam interligadas por estradas federais.
!" dcada de 70, estrada virou questo de soberania nacional, sendo Na que em 1980, o Brasil tinha 47 mil quilmetros de estradas federais pavimentadas.
Na Segunda metade da dcada de 90, com a privatizao de ferrovias, comea-se a investir mais nos modais ferrovirios e a modernizao dos portos comea a dar nfase na cabotagem pela costa e pelos rios do Brasil; hoje, mesmo assim, mais de 70% do nosso transporte ainda feito no modal rodovirio; o modal areo ainda muito caro no Brasil, o que dificulta a sua utilizao.
2.1.2 Panorama Nacional de Transporte Rodovirio de Cargas
De acordo com a Confederao Nacional dos Transportes (CNT), falta no Brasil um estudo completo e detalhado que possa mensurar as reais condies da malha rodoviria nacional e que possa nos dar indicativos corretos das causas dos problemas, para que possamos combat-las. A qualidade dos servios oferecidos e o desempenho das empresas so afetados por graves problemas com os quais o setor vem convivendo h vrios anos. Para Gnther (1988), tanto no aspecto geogrfico como na sua
particularidade operacional, constatou-se uma necessidade de servios, que vem sendo um resultado do exerccio empresarial no transporte rodovirio de bens. Esta necessidade deve ser examinada em todo seu perfil, desde a oferta e procura de bens, at o aspecto temporal de sua existncia.
Sem transportes, produtos essenciais no chegariam s mos de seus consumidores, indstrias no produziriam, no haveria comrcio externo. Qualquer nao fica literalmente paralisada se houver interrupo de seu sistema de transporte, como foi o caso no Brasil da greve dos motoristas de caminhes ocorrida em 1995, que paralisou boa parte do pas. Alm disso, transporte no um bem importvel. No caso de um pas de dimenses continentais como o Brasil, esse risco se torna mais crtico. O transporte tambm se caracteriza pelas suas amplas externalidades. Mais do que um simples setor, o transporte um servio horizontalizado que viabiliza os demais setores, afetando diretamente a segurana, a qualidade de vida e o desenvolvimento econmico do pas, como demonstrado no quadro 1. Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (%)
Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (R$) Empregos diretos gerados Total de carga movimentada por ano (em TKU)
4,4% R$ 42 Bilhes 1,2 Milhes
746 Bilhes Fonte: Balano Energtico Nacional - 2000/MME (dados de 1999) e IBGE, pesquisa Anual de servios - IBGE (dados de 1999), anurio Estatstico 2001 - Geipot (dados do ano 2000)
Quadro 1: Participao do setor de transportes na economia brasileira.
Muito se comenta de que as estradas brasileiras so inseguras e que os nmeros de acidentes e mortes so muito elevado, comparando-se com estatsticas internacionais, percebe-se a real dimenso do problema; o nmero de mortes por quilometro nas estradas brasileiras de 10 a 70 vezes maior do que a dos pases pertencentes ao G - 7 (Grupo dos 7 mais ricos do mundo) verificado no tabela 2.
Tabela 1: ndice de Mortes nas Estradas (1996) por 1.000 Km de Rodovia. Pas Canad Frana Alemanha Reino Unido Japo EUA Itlia Brasil ndice 3 10 14 10 10 7 21 213
Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).
Este problema fica ainda mais evidenciado quando verifica-se que os acidentes de trnsito no Brasil so o segundo maior problema de sade pblica do pas, s perdendo para a desnutrio. Alm disso, 62% dos leitos de traumatologia dos hospitais so ocupados por acidentados no trnsito. A situao de insegurana nas estradas brasileiras piorou de 1995 a 1998. J a tmida reduo nos nmeros de acidentes no perodo de 1997 a 1998 pode ser atribuda introduo do Cdigo Nacional de Trnsito, grfico 1.
3,16 2,59
3,37
3,27
1995
1996
1997
1998
Grfico 1: Nmero de Acidentes por Km de Rodovia.
Quando comparamos a evoluo do nmero de acidentes no Brasil com a dos Estados Unidos, verificamos que a distncia entre os dois pases vm crescendo ano a ano, como demonstrado no grfico 2.
222% 195%
226%
144%
1995
1996
1997
1998
Grfico 2: Percentual acidentes no Brasil acima dos EUA.
Enquanto no ano de 1995 o Brasil apresentava 144% de acidentes a mais do que os Estados Unidos, no ano de 1998 este nmero j havia crescido para 226%. Um dos problemas que vem crescendo acentuadamente nos ltimos anos o roubo de cargas, o nmero de ocorrncias de roubo de carga tm crescido sobremaneira nos ltimos oito anos; o prejuzo sofrido pelas empresas tm acompanhado este crescimento, os grficos trs e quatro do uma pequena noo da dimenso do problema. Neles, identifica-se o crescimento do nmero de ocorrncias anuais e o prejuzo em milhes relacionados ao roubo de cargas seguradas.
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

94 95 96 97 98 99 0 1
Grfico 3: Roubo de carga: total de ocorrncias anuais.
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 94 95 96 97 98 99 0 1
Grfico 4: Roubo de carga prejuzo em milhes de R$.
Considerando-se que existem alguns tipos de produtos para os quais as seguradoras no aceitam fazer seguro, pode-se concluir que o prejuzo sofrido pelo setor ainda maior. As principais ineficincias causadas pelo roubo de carga so: !" Roteirizao no tima para entregas urbanas; !" Baixa utilizao da capacidade (por limitao do seguro); !" Gastos com seguro e gerenciamento de risco; !" Perda de produtividade nas entregas (por causa de procedimentos relacionados ao gerenciamento de risco).
Outro problema est na eficincia de nosso transporte de cargas segundo a Confederao Nacional do Transporte (CNT), as principais causas que afetam a eficincia no transporte de cargas brasileiro foram mapeadas e segmentadas em
quatro grandes grupos, demonstrados na figura 1 da matriz das causas que afetam a eficincia do transporte de cargas brasileiro: !"O desbalanceamento da matriz de transportes; !" legislao e fiscalizao inadequadas; A !" deficincia da infra-estrutura de apoio; A !" a insegurana nas vias. E
nesse cenrio por um lado to problemtico e desanimador que os nossos Operadores Logsticos devem desenvolver habilidades e estratgias capazes de extrapolar procedimentos normais em outros cenrios
Figura 1: Matriz de causas que afetam o transporte rodovirio de cargas.
A participao dos modais rodovirio, ferrovirio e aqavirio no transporte de cargas brasileiro significativamente diferente daquela encontrada em outros pases de dimenses continentais. O grfico abaixo indica a participao relativa, no transporte de cargas, nos modais rodovirio, ferrovirio e aqavirio, em diversos pases do mundo. Representado no grfico 5 abaixo.
90 80 70
DINAMARCA
FRANA BRASIL
BLGICA
HUNGRIA
% Rodovirio
60 50 40 30 20
ALEMANHA
EUA CANAD CHINA
10 0 0 10 20 30 40 50 60
RSSIA
70
80
Grfico 5: Participao dos modais no Mundo - Tonelada x Quilometro til.
A primeira constatao que todos os pases de grande extenso territorial, com exceo do Brasil, localizam-se direita e na parte inferior do grfico. Isto significa que estes pases usam muito o modal ferrovirio e, comparativamente, pouco o modal rodovirio. Outra constatao a de que os pases de pequena extenso territorial esto localizados esquerda e na parte superior do grfico. Isto demonstra uma opo prioritria pelo modal rodovirio, em detrimento de outros modais.
surpreendente verificar a posio do Brasil, ao lado de pases de baixa extenso territorial, indicando uma priorizao do modal rodovirio, menos eficiente. Em vista desse pressuposto, recorre-se a Alvarenga e Novaes (2000), quando enfatizam, que o modo rodovirio o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo praticamente todo o territrio nacional. Dados estatsticos de um estudo realizado pelo Geipot em 1999 indicavam uma extenso total de rodovias pavimentadas e no pavimentadas naquele ano de 1.724.924 quilmetros. Como demonstrado no grfico seis, as condies da malha rodoviria, na sua grande maioria, de regular para pssimo.
32% 25%
7% 12% 7% 17%
Excelente
Fonte: DNIT (2004).
Bom
Regular
No considerado
Mau
Pssimo
Grfico 6: Situaes das Rodovias Federais - condio da rede.
2.1.3 Cenrio Futuro do Transporte
Segundo Feltrin (2000), o futuro do transporte rodovirio de cargas aps a modernizao dos portos, a propagao de estradas com pedgios, a privatizao
de ferrovias, pontos estes que podem alterar a liderana do transporte rodovirio, Para esses pontos existem duas respostas: !" caracterstica dos negcios est sofrendo alteraes, estoques esto A sendo abolidos quase que sumariamente. Logo, varejistas tero de receber materiais mais de uma vez por dia. Por este motivo o caminho tem longa vida no transporte , pois mais rpido para atender a esse tipo de demanda e se torna mais eficiente para este novo tipo de negcio.
Dentro desse cenrio, as vantagens inerentes do caminho podem e devem ser melhor exploradas !" Conforme Walter Zinn (apud FELTRIN, 2000), mesmo com o rejuvenescimento dos modais ferrovirias e aquviario a partir da privatizao, o transporte rodovirio de cargas continua na liderana da matriz do transporte nacional.
Giovani Fiorentino, consultor da Bain & Company, citado por Feltrin (2000), ressalta que a liderana do rodovirio no dever ser afetada. E explica: por causa da flexibilidade do rodovirio, a ferrovia privatizada pode crescer e dobrar a participao no volume geral de cargas, onde predomina o caminho, mas mesmo assim, no o prejudicar. Para Feltrin (2000), o modal rodovirio aparecia na liderana com 64% em 1996, quando foram selecionados 11 das principais cargas brasileiras por volumes movimentadas do total do transporte, na seqncia, viria a ferrovia com 32,7%, com participaes inexpressivas cabotagem 2,5% e o modal hidrovirio 0,9%.
Conforme o documento Anlise Setorial - Gazeta Mercantil (O FUTURO..., 2000) num cenrio simulado para 2015 pela empresa Brasileira de Transportes (Geipot), poder acontecer alguma mudana, projetados os volumes para um grupo de 11 produtos, a ferrovia aparece com 55,7%, depois a rodovia com 23,6% as hidrovias com 10,8% e a cabotagem, com 9,9%. Estes dados so otimizados para 2015.
2.1.4 Estrutura do Setor de Transporte
Segundo cadastro nacional de pessoas jurdicas, citado por Feltrin (2000) em meados de outubro de 2000 havia um total 77.231 empresas registradas. Sendo que 75.250 empresas, ou 97.32% est enquadrada na situao de transportadoras ativas regulares e no regulares. Os regulares somavam 22.836 empresas, as noregulares eram 52.414. Na verdade, o setor rodovirio de carga bastante pulverizado. Computadas apenas as empresas ativas, tanto regulares como irregulares, num total de 75.250 transportadores, h 13,7 empresas por cidade brasileira, ou uma transportadora para cada dois mil brasileiros. Uma ponderao feita para justificar o alto nmero de transportadoras existentes no CNPJ a abertura de pequenas empresas, muitas delas at individuais, para satisfazer exigncias legais feitas pelo contratante. No entanto, para a Fundao e Instituto de Pesquisa Econmicos (Fipe), da Universidade de So Paulo, que teve como fonte a Relao Anual de Informaes Sociais (Rais 1992) citados por Feltrin (2000), at agora sem considerar
os dados do CNPJ, h 12 mil empresas de transporte rodovirio de cargas de vrios portes, sendo um nmero utilizado com freqncia pela comunidade de Transportes.
2.1.5 Desempenho do Setor de Transporte
O sistema de transporte no Brasil est passando por um momento de transio no que diz respeito s possibilidades de utilizao de mais de um modal na movimentao de cargas por toda a cadeia de suprimentos, pelo fato de ter ficado vrios anos sem receber investimentos significativos, o que considera Nazrio (2000). De acordo com Nazrio (2000), comparando-se a competio entre rodovia e ferrovia, verifica-se, para determinada distancia e volume transportado, a utilizao de mais de um modal. a forma mais eficiente de executar a movimentao, sendo este o motivo para se utilizar mais de um modal. No entanto, no Brasil, como foi observado anteriormente, tal competio possui distores, devido principalmente infra-estrutura e regulamentao. Para Feltrin (2000), o Produto Interno Bruto (PIB) um outro aspecto a ser observado quanto ao desempenho do setor. Entre 1995 e1999 os servios de transporte mantiveram na mdia a participao de 3,28% sobre o Produto Interno Bruto. Considerando que no perodo a modalidade rodoviria teve participao mdia de 62,6% sobre a carga transportada por quilmetro, o caminho pode ter ficado com a gerao de 2% do PIB no perodo, algo como R$15 bilhes ao ano. Outro aspecto a ser abordado diz respeito matriz de transporte de cargas. A captura de dados para montar a matriz de transporte de cargas considera
volumes fsicos movimentados efetivamente e volumes operados a partir de frmulas. Porm, grande a dificuldade de reunir dados fsicos no sistema rodovirio. Logo, o Geipot utilizava um mtodo prprio de calcular a participao do transporte rodovirio de cargas na matriz de transportes, o que observa Feltrin (2000), tabela 2.
Tabela 2: Composio da carga por modal.

Composio Percentual da Carga Transportada por Modo de Transporte (Participao em %) Ano Modo de transporte
Areo Aquavirio Dutovirio Ferrovirio Rodovirio TOTAL Fonte: Feltrin (2000).
1995
0,32 11,53 3,94 22,29 61,92 100,00
1996
0,33 11,47 3,78 20,74 63,68 100,00
1997
0,26 11,56 4,55 20,72 62,91 100,00
1998
0,31 12,69 4,44 19,99 62,57 100,00
1999
0,31 13,83 4,58 19,46 61,82 100,00
2.1.6 Fretes
O frete rodovirio exageradamente barato acaba funcionando como uma barreira prtica da multimodalidade e como desestmulo ao desenvolvimento dos outros modais, uma espcie de dumping involuntrio. Segundo Geraldo Viana presidente da Associao Nacional de Transportes de Cargas (NTC) O frete rodovirio que se pratica no Brasil um dos mais baratos do mundo, para quem o paga; mas o custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade.
O valor mdio pago pelos fretes rodovirios muito baixo em comparao com os custos incorridos. Este frete artificialmente baixo um problema porque compromete a sade do setor, impede o crescimento de outros modais e gera externalidades negativas para a sociedade. O grfico 7 demonstra isso.
250
200
R$ por 1000 TKU
150
100
50
0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Rota em Quilmetros
Fonte: Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).
Grfico 7: Valor do frete rodovirio (R$ / Ton. * Km).
De acordo com a Confederao Nacional do Transporte (CNT), o grfico representa o baixo preo dos fretes rodovirios; custo = R$ 64 e preo mdio = R$ 45, comparando-se os custos padro com o transporte e a remunerao deste transporte para cargas fechadas em longas distncias. De maneira conservadora, no foram considerados na curva de custo apresentada, a depreciao do veculo, nem o custo de oportunidade do capital investido no caminho.
As principais alternativas do transportador rodovirio de carga para lidar com este valor entre custo e preo so: reduo da manuteno do veculo, jornada excessiva de trabalho, carregamento acima do peso mximo, inadimplncia fiscal. Segundo pesquisa da Confederao Nacional do Transporte (CNT) e Coppead, as principais causas para o baixo valor dos fretes rodovirios so: baixas barreiras de entrada (apenas ter carteira de habilitao e possuir um caminho), altas barreiras de sada (difcil colocao no mercado de trabalho, devido aos poucos anos de educao formal e formao tcnica), baixa manuteno e renovao de veculos, carregamento com sobre peso, jornadas de trabalho excessivas e inadimplncia no setor. Isso ocasiona impactos da concorrncia predatria como: alto ndice de acidentes e mortes, emisso excessiva de poluentes, engarrafamentos e consumo excessivo de combustvel. De acordo com Langhammer (apud LOTTEMBERG; GUVERICH,1994), o custo de transporte de produtos manufaturados maior do que os produtos primrios. No caso dos produtos manufaturados, o custo de transporte varia de acordo com o tipo de produto envolvido na transao comercial e, para os produtos transportados a granel, o que influencia o custo de transporte o volume a ser transportado. Os custos do transporte variam entre dois a trs teros do total dos custos de logstica, que podem melhorar de acordo com a utilizao eficiente dos equipamentos e pessoal. O tempo em que os produtos esto em trnsito influi no nmero dos embarques que podem ser feitos com um veculo em todo o perodo de tempo e nos custos totais do transporte para todos os embarques. A reduo dos custos do transporte e tambm melhoria do servio ao cliente, procurando encontrar os melhores trajetos, um problema constante na deciso, mas uma boa
roteirizao influencia diretamente nos custos finais de um transporte, o que considera Ballou (2001). O setor de transporte rodovirio enfrenta dificuldades em repassar reajustes aos embarcadores. Para enfrentar algum reajuste de preos compulsrios, tais como: o diesel e os da cadeia derivada de petrleo, e a escalada de implantao de pedgios, o setor rodovirio de carga tem sido desafiado a reduzir custos, atravs do aumento da produtividade e de armas de refinamento operacional e logstico, o que considera Feltrin (2000).
Tabela 3: Frete Caminhoneiro - Set. 1994 / Out. 2000.

Origem So Paulo Nominal Belm Belo Horizonte Caxias do Sul Fortaleza Porto Alegre Recife Rio de Janeiro Salvador Vitria Fonte: Feltrin (2000). 85,00 23,00 34,75 88,30 33,80 77,75 20,10 58,00 33,30 Frete (R$/T) Set/94 Corrigido * 160,50 43,43 65,62 166,73 63,82 146,81 37,95 109,52 62,88 108,00 29,50 37,00 117,00 37,00 108,00 129,50 81,50 45,00 Out/00 Variao (%) Nominal 27,06 28,26 6,47 32,50 9,47 38,91 46,77 40,52 35,14 Real* -32,71 -32,07 -43,61 -29,83 -42,03 -26,44 -22,27 -25,58 -28,43
Os reflexos trazidos pelos preos dos caminhes outro aspecto a ser estudado. De acordo com Feltrin (2000), todos os veculos estudados conviveram com perdas reais, que variam entre 38,8% e 51,8%. A perda nos fretes no perodo analisado teve como conseqncia a retrao do preo dos caminhes.
Convm responder a seguinte pergunta, para finalizar este item: quem faz o transporte? Para Feltrin (2000), o transporte rodovirio de cargas praticado por trs categorias de operadores. As empresas profissionais, formadas por transportadoras de mdio e pequeno porte, o transporte remunerado a base do frete a sua principal atividade. Outra a empresa de carga prpria, com foco voltado para a movimentao de produtos prprios no na carga de mercado. A ltima categoria seria os denominados caminhoneiros, que so profissionais autnomos. De acordo com uma pesquisa realizada pela Truck consultoria em transportes em dezembro de 1999, citado por Feltrin (2000), 378.224 caminhes, 50,8% do total, pertencem categoria dos autnomos. So 365.789 caminhes que esto em poder das transportadoras, divididos nas seguintes categorias; 213.388 caminhes, 28,7%, pertencem a Empresas de Transportes de Carga (ETC), os outros 152.398 caminhes, 20,5%, so das Transportadoras de Cargas Prprias (TCP).
2.1.7 Infra-Estrutura
Sendo o Brasil um pas rodovirio, Feltrin (2000), afirma que 60% das cargas e 90% dos passageiros dependem das rodovias, porm um pas sem estradas, pois somente 9,5% so pavimentadas. Vale observar que a falta de balanas para a pesagem dos caminhes vem contribuindo decisivamente para a deteriorao acelerada das estradas. Em toda a malha federal operada pelo governo, em 2000, havia apenas uma balana funcionando.
O setor de transporte de cargas brasileiro sofre com ausncia de uma poltica abrangente de coleta e anlise dos seus principais indicadores de desempenho. Conforme pode ser verificado na tabela abaixo, existe uma grande deficincia de dados estatsticos sobre o setor.
Dados Alocao de recursos governamentais e privados Consumo de energia do setor de transporte Infra-estrutura por modal Quilometragem percorrida Toneladas transportadas Produo de transporte (TKU) Contribuio do transporte (% do PIB) Faturamento do setor de transporte Empregos do setor de transporte Nvel de estoque na indstria Vendas e importaes de equipamentos de transp. Registro de equipamentos de transporte Roubo de carga Acidentes e mortes no trnsito Emisses de poluentes no transporte Desastres ambientais
EUA X X X X X X X X X X X X Y X X X
Brasil Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X W Y Y W W
Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004). Legenda: X= Dado disponvel. Y= Dado parcialmente disponvel. W= Dado indisponvel.
Quadro 2: Amostra de dados deficientes do setor de transporte.
Esta deficincia causada, principalmente pela ausncia de uma entidade que seja responsvel pela coleta de dados e anlises abrangentes e contnuas sobre o transporte de cargas e seus efeitos no desenvolvimento do pas. Como referncia pode-se citar o Bureau of Transportation Statistics norte-americano
que realiza anlises sobre o transporte a partir dos seguintes enfoques: impactos econmicos, segurana, mobilidade, energia, meio ambiente e segurana nacional. Segundo pesquisa da Confederao Nacional do Transporte (CNT) realizada em 2003, chega-se seguinte concluso: em primeiro lugar, percebe-se claramente a existncia de um desbalanceamento qualitativo regional amplamente favorvel s regies Sudeste e Sul, em detrimento principalmente da regio Nordeste. Verificou-se, assim, que as maiores deficincias de pavimento, sinalizao e geometria viria encontram-se no nordeste brasileiro, o que se constitui numa situao comprometedora do desenvolvimento econmico e integrao regional. Apesar da concentrao nesta regio, uma segunda importante indicao da pesquisa, que os problemas de infra-estrutura encontram-se em patamares elevados, com 82,8% da malha avaliada quanto ao estado geral apresentando-se, em maior ou menor grau, algum tipo de imperfeio deficiente (41,0%), ruim (25,0%) ou pssima (16,8%). Outra caracterstica marcante de nossos principais corredores rodovirios a elevada taxa de alternncia de condies virias. Em nossas estradas coabitam trechos comparveis aos de pases de 1 mundo com trechos totalmente destrudos, com evidentes prejuzos economia e, mais grave, a prpria segurana dos usurios. O detalhamento dos fatores analisados na pesquisa de 2003 mostra dados alarmantes. Foram verificados nas rodovias pesquisadas, por exemplo, que 58,5% da extenso encontra-se com pavimento em estado deficiente, ruim ou pssimo (27.885 Km); 77,6% da extenso no esto sinalizados de forma adequada (36.977Km); e h grandes extenses com placas encobertas por mato (13.428 Km ou 28,2%). Trechos com afundamentos, ondulaes ou buracos acumulam 8.077
Km, o equivalente a uma viagem de ida e volta entre Porto Alegre (RS) e Natal (RN). Existem longas extenses sem acostamento (34,0%, ou 16.180 Km) ou com acostamento invadido por mato (10,4%, ou 4.938 Km), situaes de elevado risco potencial aos motoristas. Em 44,5% da extenso avaliada (21.195 Km), no havia a presena da Sinalizao de Velocidade Mxima Permitida.
2.1.8 Frota
Existe sobre a frota brasileira de caminhes uma grande discusso. H o costume de os caminhes sarem de linha e no se dar baixa na documentao; por este motivo, a cadeia automotiva e o governo no entram num consenso, pois a diferena entre um e outro muito grande, o que considera Feltrin (2000). Segundo a anlise setorial da Gazeta Mercantil (O FUTURO, 2000), com dados do Geipot referentes a 1999, a soma de veculos para transporte de 1.592.552 unidades, distribudas nas cinco regies do pas. O maior volume, com 702.753 veculos se encontra no sudeste, sendo 44,1%do total. Depois vem o sul com 449.777 unidades, 28,2% do total, o nordeste a terceira regio com 228.667 unidades, representando 14,4% do total. A regio centro oeste seria a penltima colocada com 146.960 unidades, 9,2% em termos nacionais. A ultima regio o norte, que possui 64.395 veculos de carga, um pouco mais de 4%do total. A idade da frota de caminhes um outro fator a ser observado conforme Feltrin (2000). At dezembro de 1999 a frota de caminhes registrados era de 1.387.994 unidades, segundo Departamento Nacional de Transito (DENATRAN). Deste total tinham idade entre zero e cinco anos quase 300 mil caminhes, a maior
populao. O terceiro maior contingente est concentrado entre 21 e 25 anos (254.939 unidade). Depois entre 6 e 20 anos existe um total de 942.435 unidades representando 67,9% da frota. Com idade acima de 26 at 43 anos, h 142.609 unidade, 10,3%do total, volume capaz de consumir a capacidade atual da indstria brasileira em 2 anos. O Sindicato Nacional da Indstria de componentes para Veculos Automotores (SINDIPEAS), citado por Feltrin (2000), afirma que a vida til de carros de passeio e caminhes de 20 anos, por isso permanecem mais tempo circulando no territrio nacional. J os nibus tem vida til de 17 anos e as picapes e vans (comerciais leves) de 15 anos apenas. Segundo Feltrin (2000), tomando por base uma amostragem feita com 6 mil usurios, entre empresas e profissionais autnomos, a Mercedes Benz do Brasil, lder do mercado de caminhes , a frota brasileira de caminhes de 783 mil unidades, incluindo todas as marcas, com idade mdia de 10 anos .Tais dados so de uma pesquisa realizada em 1994 pela prpria empresa. Sendo do total: 33% tem idade entre 1 a5 anos; 22% esto entre 6 a 10 anos; 15% tem idade acima de 11 anos; 38% esto entre 11 e 20 anos e 7% de 21 a 31 anos de fabricao. Feltrin (2000) cita a pesquisa da Truck Consultoria em transportes realizada em 1999, que revelou que existe na frota brasileira 1.237.677 caminhes. Sendo que, deste total, 744.010 so utilizados para o transporte rodovirio e os demais operam no transporte interurbano. Os caminhes tm idade mdia acima de 13 anos, os mdios (de 10 a 20 toneladas), com idade mdia de 18 anos, forma o segmento mais antigo da frota nacional.
2.1.9 O Transporte Rodovirio na Cadeia Logstica
Sendo o transporte rodovirio o modal mais usado, ele est competindo com, a ferrovia em grandes cargas e com o areo em pequenas cargas. A competio com o transporte ferrovirio direta nos trechos de 300 Km a mais. Nos carregamentos que excedem 50 toneladas, o ferrovirio predomina. Tendo em vista servio de ponto - a - ponto, considerando qualquer tamanho da carga, numa distancia de aproximadamente 300 Km ou menos, possvel a concorrncia entre o areo e o rodovirio, em vista de o transportador rodovirio poder ser mais eficiente nas operaes em terminais de coleta e entrega, considera Lambert (1998). Para Lambert (1998) o setor classificado em duas categorias: os que geram a maior parte das receitas, os transportadores de cargas em geral, e os que geram o restante das receitas os transportadores rodovirios especializados, estando includos neste ltimo os transportes de mquinas pesadas, petrleo lquido, produtos refrigerados, produtos agrcolas, materiais de construo, artigos domsticos, veculos motorizados e outros itens especializados. Os transportadores rodovirios so mais flexveis e versteis, pois transportam cargas de tamanhos e pesos variados em qualquer distncia, oferecendo ao cliente um servio rpido e confivel com pouca perda ou dano em trnsito. Muitos transportadores rodovirios, principalmente aqueles envolvidos em programas Just-In-Time, operam com horrio programado, isso resulta em tempos de trnsito muito curtos e confiveis. Este o motivo pelo qual o transporte rodovirio to utilizado.
O transporte rodovirio continuar a prosperar em relao aos outros meios de transportes, enquanto continuar fornecendo servio rpido e eficiente com tarifas entre as oferecidas pelas ferrovias e areas, complementa Lambert (1998) Em entrevista concedida Revista Exame, o diretor da Associao Nacional de Transportes de Cargas (NTC), Carlos Alberto Mira (1999), discorre sobre o setor de transporte rodovirio, concebendo este modal como um setor que vive vrias transformaes, entre elas, mudanas conceituais. Alerta para o crescimento do pas, da combinao transporte/logstica, onde os transportadores esto fechando acordos operacionais com empresas de logstica ou criando empresas prprias nesse segmento. Ele enaltece ainda, como fator marcante no setor, a utilizao de tecnologias, como softwares de gesto empresarial, sistemas de comunicao de dados via satlite, entre outros. Com relao as dificuldades que o setor vem enfrentando. Mira (1999) destaca o crescimento dos custos. Um exemplo o pedgio, que sofre reajuste percentuais muito acima da inflao e fretes baixos provocados pelo binmio livre concorrncia X economia recessiva. Estabelecendo relao entre os modais: ferrovirio, hidrovirio e rodovirio, o entrevistado argumenta que as primeiras valem para cargas especificas e longas distncias, enquanto que o caminho possui a agilidade e faz o porta-aporta, aspectos ausentes nos outros. Esses aspectos fazem com que o rodovirio no perca espao no futuro. A notvel habilidade do caminho de transportar carga seca, no s produtos da agroindstria vai tornar a sua participao na distribuio brasileira muito mais produtiva. Considera Mira (1999) que com o crescimento do pas
aumentar o mercado para todos os modais, pois o caminho far uma ligao entre o produtor e as ferrovias ou das hidrovias para os portos. Com relao s transportadoras que criam empresas de logstica e as suas vantagens sobre outras companhias de logstica, destaca o entrevistado que as transportadoras tm 90% do que preciso para ser um operador logstico, pois elas no s transportam, como tambm movimentam e armazenam, conhecem muito bem as caractersticas regionais do pas-continente, as barreiras interestaduais e as peculiaridades legislativas. Desta forma, cada vez mais a indstria reduz suas reas de armazenamento e terceiriza inmeras atividades. Em tempos atuais, quando se pretende situar no contexto industrial a atuao da logstica e o transporte, necessrio contar com estratgias de logstica bem estruturadas, que geram agilidade de produo, distribuio e reduo de custos, para colocar a empresa frente da concorrncia. Neste ponto oportuno retornar a Ballou (1993), em razo de uma viso estreita de limitar esta atividade aos suprimentos, o campo da logstica at os dias atuais tem sua importncia pouco reconhecida para as organizaes de servios, uma vez que a atividade de distribuio fsica de bens ausente em organizaes como bancos e hospitais. Os custos do transporte possuem determinados elementos bsicos, Moura (1998), considera como sendo estes elementos, os terminais e os veculos. O transportador tem um custo com cada um destes elementos e, dependendo do modo e do transportador, pode ser custo fixo que no varia de acordo com a mercadoria e o custo operacional, que vai variar de acordo com o volume da mercadoria. Para Handabaka (apud DANESI, 1998), o transporte rodovirio exibe os menores custos fixos entre todos os modos de transporte pelas seguintes razes:
!" estrada sobre a qual os transportadores se movimentam no de A sua propriedade; !" Um caminho constitui-se numa unidade econmica pequena; !" operaes em terminais no exigem equipamentos caros. As
No entanto, os custos variveis tendem a ser altos, sendo que os usurios tendem a custear impostos, pedgios e taxas. A versatilidade, a acessibilidade e a pontualidade so vantagens do transporte rodovirio; a desvantagem
caracterizada pela capacidade de transporte do veculo. O custo de transportes por caminho, o autor os distribui entre gastos de terminal e de percurso: Gastos de terminal: entrega, coleta, armazenamento, faturamento, cobrana e manuseio em plataformas, representando 15% e 25% do custo total, variando de acordo com o segmento. Estes gastos variam facilmente quando o tamanho do despacho est abaixo de 1.000 a 1.500Kg, pois estes custos so calculados sobre o valor por tonelada mtrica. Em um despacho maior de 3.000Kg, o custo desce progressivamente. Gastos de percurso: representam do custo total 50% a 60% Custos totais: de acordo com o tamanho do envio e a distncia, diminuem de forma diretamente proporcional, posto que os custos por terminal e outros custos fixos, se repartem em mais toneladas por quilmetro (Tn/Km).
Revista
Movimentao
Armazenagem
(2000),
cita
algumas
caractersticas de distribuio e transporte, de como podero ser avaliados sob o contexto da viso sistmica da cadeia de logstica. Destaca-se que a globalizao e o foco de reduo de custos intensificaram a necessidade de intercmbio entre as unidades de uma mesma empresa, clientes e fornecedores, implicando um grande aumento de fluxos de materiais. Neste ponto, o artigo se refere que atualmente a distribuio do transporte e logstica vem se destacando. Enfatiza que a distribuio fsica a transferncia de matrias e produtos desde o produtor at o local designado pelo cliente, incluindo fluxos de informaes. Lambert (1998), afirma que para tomar uma boa deciso em logstica necessria uma compreenso abrangente do sistema de transportes. Alerta o autor que para satisfazer seus clientes e obter ndices aceitveis de retorno no investimento, necessrio que o transporte, como sendo essencial para qualquer sistema de logstica, seja bem administrado nesse sentido. As estratgias de deciso eficazes e eficientes so fundamentais tanto para os transportadores, que fornecem os servios, como para os embarcadores, que os usam. No suplemento de LOG, da Revista Movimentao e armazenamento (jan/fev2000), o professor Manoel Reis faz a seguinte afirmao: S existe intermodalidade quando se tem eficincia. A logstica um dos aspectos intrnsecos da multimodalidade e vice-versa. Declara ainda que as qualidades da logstica vm sendo realadas pela globalizao, que proporciona um ambiente de acirrada concorrncia. Todo fluxo de materiais de uma empresa responsabilidade do processo de logstica. Hoje no se admite que um bom produto se venda por si s e que o sucesso de hoje esteja
garantido para o amanh. Alm disso, a qualidade que antes era diferencial competitivo, hoje um pressuposto .(Manoel Reis, 2000).
Tabela 4: Matriz de Transporte (Diviso de Modais). Modal Rodovirio Ferrovirio Fluvial Brasil 70% 29% 1% EUA 25% 50% 25% Alemanha 18% 53% 29%
Fonte: Revista Movimentao e Armazenagem (2000).
Segundo Feltrin (2000) a distribuio norte americana possui outra matriz, onde a distncia o fator predominante. De 88% do transporte realizado at 500 milhas, 94% atravs de vias rodovirias. No entanto para um transporte com distncia superior a 500 milhas, somente 12% transportado por vias rodovirias. Conforme demonstrado na tabela oito acima, na matriz de transporte no Brasil, referente diviso de modais, predomina o transporte rodovirio, enquanto nos outros pases h uma distribuio melhor dos modais de transporte. Encontra-se publicado um artigo pelo SETCEPAR, em 05/06/2000, que embasa a realizao desse projeto sob o tema: Express77, que destaca a participao de seu presidente Rui Cichella, no congresso da Unio dos Transportes rodovirios em Bruxelas na Blgica. Cichella (2000), voltou com duas certezas: O mais dinmico, eficiente e importante elo em qualquer cadeia de transporte, na virada de um novo sculo, ainda ser o caminho; transporte de cargas no Brasil est a anos-luz de distncia do modelo praticado atualmente na Europa.
2.1.10 A Importncia do Desempenho do Setor de Transporte Como Fator de Competitividade na Cadeia Logstica
Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma organizao cria para seus clientes ultrapassando o custo de fabricao pela empresa. O que os compradores esto dispostos a pagar o valor, e o valor superior provm da oferta de preos menores que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou fornecimento de benefcios singulares que compensem um preo mais alto. Para Moura (1998), quando expe sobre o atendimento de um nmero cada vez maior de consumidores, com volumes e velocidades crescentes de suprimento, destaca que estes fatores geraram o desenvolvimento de tcnicas de distribuio, que no podem ser desconhecidas pelos administradores do setor. Resume a problemtica em quatro questes: Quanto distribuir? Problemas de lote econmico. Onde distribuir? Nmero de filiais, sucursais e depsitos. Quando Distribuir? Programao das remessas. A quem distribuir? Transporte, estocagem, rede de revenda.
Na revista Movimentao e Armazenagem, edio de Maro 2000, a melhor alternativa de distribuio do transporte, pode ser avaliada de maneira criteriosa e tangvel. O texto inicia-se mostrando que um equivoco a anlise isoladamente de parmetros especficos da distribuio de transporte, sem levar em considerao a interdependncia entre eles e o processo em que esto inseridos. A logstica deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de
materiais e informaes desde a fase do projeto e planejamento do produto, desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matrias primas e componentes, produo, armazenagem, distribuio e transporte, de forma a atender s necessidades do cliente. Considerando-se que o transporte, de um modo geral - rodovirio, ferrovirio, areo e martimo/fluvial, dutovirio - o responsvel pelas facilidades e capacidades de comunicao no canal logstico, seria uma contradio conceber uma sociedade industrializada sem um sistema de transporte eficiente. O seu papel, na concepo de Lambert (1998), a nica posio ocupada na atividade econmica, que provm da reduo que faz das resistncias de tempo e espao para a produo de mercadorias e servios econmicos. Em termos de alocao dos recursos econmicos, indicada pelo fato de que, provavelmente, pelo menos um tero da riqueza nacional diretamente dedicada ao transporte. O autor complementa dizendo que sem o transporte a atividade econmica humana seria impossvel, a paralisao dos servios de transportes de uma comunidade a maneira mais rpida de assegurar a paralisia cooperativa: econmica, poltica e social. Concordando com Lambert, Kotler (1999), afirma que a satisfao do cliente est ligada ao transporte, pois a escolha do meio de transporte afeta o estabelecimento do preo dos produtos e o desempenho da entrega afeta a chegada do produto para o consumidor final. Retornando a Lambert (1998), a logstica envolve a movimentao do produto desde o ponto de origem at o ponto de consumo. Um produto produzido em um ponto qualquer tem muito pouco valor para o cliente potencial, a menos que seja levado para o ponto onde ser consumido. O transporte consegue essa
movimentao e cria a utilidade de valor lugar - guarda e armazena o produto at que ele seja necessrio - e, da mesma forma, tambm um fator na utilidade de tempo determina com que rapidez e consistncia um produto se move de um ponto para o outro. Assim, tempo em trnsito consistncia de servio. O transporte deve alcanar os seguintes resultados: entregar o produto certo, no lugar e tempo certo, por um custo que satisfaa a empresa e o cliente.
2.1.11 Conceito de uma Transportadora Tradicional e suas Funes
Consideramos
uma
transportadora
tradicional
uma
empresa
de
transportes de cargas que transfere produtos de ponto para outro, solicitado por alguma organizao. O contrato quase sempre verbal entre as partes, no existindo um contrato formal. A sua funo entregar a mercadoria no local desejado pelo contratante, dentro de um prazo determinado. Como no foi possvel encontrar um conceito cientfico para
transportadora tradicional de cargas nem suas funes, entrevistou-se duas empresas de transporte tradicional de carga, para saber de seus proprietrios se eles tinham esse conceito e funo para uma transportadora tradicional de carga.
a) Primeira empresa: Transportadora Telles Ltda. - 20 Anos de atuao no Mercado, trabalha exclusivamente para a Cermica Portobello no transporte de matria prima possui frota prpria e trabalha tambm com terceiros. - Endereo: Av. Jacob Lameu Tavares, 265 centro, Tijucas SC.
Para o proprietrio da Transportadora Telles Ltda, Sr. Walter da Silva Telles, o conceito e a funo de uma transportadora tradicional de carga coletar o produto, transportar e entregar, numa viso de comprometimento e o menor custo possvel para o cliente. Para o Sr. Walter, muitas empresas de transporte no possuem um controle do seu custo fixo e varivel e transportam sempre pelo menor custo, cobrindo somente o fixo e no conseguindo desenvolver parcerias duradouras.
b) Segunda Empresa: Transporte Maaneiro Ltda. - Trinta nos de atuao de mercado, trabalhou durante muito tempo para o Frigorfico Macedo transportando matria prima. Hoje, presta servio para Avilan Logstica. - Endereo: Rua Atlio Campos Filho, 136 Centro, Tijucas SC. - Scio Proprietrio: Orli Para o Sr. Orli Maaneiro (Zico), proprietrio da Transporte Maaneiro Ltda, o conceito e a funo de uma empresa tradicional de transporte de carga , basicamente, transportar mercadorias solicitadas pelos clientes, procurando sempre chegar no tempo determinado. O Sr. Orli comentou que mudou muito, desde que comearam a transportar. Hoje, o motorista tem que ser treinado e qualificado at para dirigir os caminhes que vm muito sofisticados, e trabalhar sempre procurando a reduo do custo. O transportador tem que ter compromisso com o cliente.
2.2 Operador Logstico
2.2.1 Conceituao do Operador Logstico
Foi na ltima dcada que a logstica se consolidou, entrelaada com o marketing que vem suprir as necessidades das organizaes quanto a vantagem competitiva e estratgica. A prestao de servios , sem dvida, um setor em fase de crescimento e transformao. O crescimento desse setor ocorre pelo fato das organizaes terceirizarem cada vez mais os servios que no fazem parte do seu core competence, s que ao repassar esse servio logstico, elas exigem que seja de forma integrada, que incluam servios de maior valor agregado para o cliente e com informaes para a empresa do mercado. No Brasil nota-se tambm uma inclinao das organizaes a contratarem empresas para prestarem servios logsticos. A forma de contratao desses servios est evoluindo e tornando o processo de seleo mais complexo, porque as organizaes desejam desenvolver e estabelecer um padro de servios logsticos como referencial para um benchmarking. Segundo Novaes (2001, p. 317),
A contratao de servios logsticos de terceiros aumentou 16,5% nos Estados Unidos em 1999, atingindo o valor de 45,3 bilhes de dlares. Considerando que este valor girava em torno de 15 bilhes de dlares em 1994, o setor vem crescendo ultimamente a taxas mdias de aproximadamente 25% ao ano. Esse no um fenmeno limitado ao territrio norte - americano, refletindo uma tendncia mundial.
So vrias as denominaes encontradas na literatura internacional para as empresas prestadoras de servios logsticos. Aqui sero destacadas algumas destas denominaes e seus significados mais comuns:
Expresses como provedores de servios logsticos terceirizados (third party logistcs providers ou 3PL), provedores de logstica integrada (integrated logistics providers), empresa de logstica contratada (contract logistics companies) e operadores logsticos (logistics operatrs) so alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de servios logsticos. A nvel internacional, a primeira denominao, ou seja, 3PL claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendncia a se utilizar a denominao Operador Logstico Segundo Fleury e Ribeiro (2004),
nos anos 80, a tendncia integrao das atividades logsticas - duas ou mais atividades executadas de forma coordenada - foi ficando mais freqente, levando alguns autores a associar a expresso 3PL s empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de servio logstico de forma integrada.
Berglund (1999), por exemplo, associa a expresso 3PL empresa que oferece, atravs de contrato, no mnimo, os servios de gerenciamento e operao de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mnimo, um ano e tambm deve prever atividades de gerenciamento, anlise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adio de atividades como administrao de estoques, da informao como o
acompanhamento e rastreamento de pedidos - e oferta de atividades que agregam valor como uma segunda embalagem ou instalao de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML, 2003), define operador logstico como:
o fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar todas as atividades logsticas ou parte delas, nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios
nas trs atividades consideradas bsicas: armazenagem e gesto de transportes.
controle
de
estoques,
Ainda se pode complementar a definio de operador logstico com a contribuio de Fleury (2000), que refora a caracterstica de integrao de todas atividades de logstica, de uma forma prpria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador logstico deve trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalizao do custo e tempo do seu cliente, oferecendo um servio que agregue valor ao cliente final e que este o perceba. Na literatura tcnica existem vrias definies de diversos autores de prestadores de servios logsticos. Esse tipo de operao denominado, em ingls, de third - party logistics ou logistics providers. Em algumas definies, o termo usado simplesmente para descrever o fornecimento de servios, incluindo as formas mais simples e tradicionais como o transporte e a armazenagem, ou seja, o termo prestador de servio logstico engloba todo o tipo de atividade logstica, por mais simples que seja, s que no reflete necessariamente os avanos da tecnologia da informao e os operacionais que do sustentao moderna ao conceito da Supply Chain Management. No Brasil, estudo sobre Prestadores de Servios Logsticos (PSLs), realizado conjuntamente pela associao brasileira de logstica, Fundao Getlio Vargas e associao brasileira de movimentao e logstica, e publicado na revista Tecnologstica (fevereiro / 1999), define operador logstico como sendo o fornecedor de servios logsticos nas vrias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Os demais servios, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador. Esta definio bastante semelhante quela
utilizada para os 3PLs (third - party logistics providers) ou provedores de servios logsticos terceirizados, excetuando-se o fato de que esta ltima menciona a integrao das atividades como elemento presente no seu conceito. Sob o ponto de vista dos tipos de servios prestados, os PSL podem ser classificados, segundo Novaes (2001 p. 328), em dois grupos bsicos de prestadores de servios. Eles so identificados, gerando um terceiro grupo, denominado hbrido. - PSLs baseado em ativos, ou seja, empresas que detm ou alugam a terceiros ativos tangveis e oferecem outros servios logsticos, como ampliao natural de sua atividade central. o caso, por exemplo, de uma companhia de armazns, que pode fornecer servios de embalagens, etiquetagem ou montagem final, alm dos servios tradicionalmente ofertados aos clientes. - PSLs baseados em administrao e no tratamento da informao: so empresas que operam na administrao de atividades, e que no detm ou alugam ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte de suas funes logsticas. - O tipo hbrido ou integrado, conforme Africk e Calkins citado por Novaes (2001), corresponde aos PSLs que oferecem servios logsticos fsicos e administrativos ao mesmo tempo.
Operador Logstico, entendido por Novaes (2001), o prestador de servios logsticos que tem competncia reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que podem englobar todo o processo logstico de uma
empresa - cliente, ou somente parte dela. Embora no exista um consenso, esse conceito constitui a idia central subjacente s definies citadas por autores (Razzaque e Sheng (1998); Sink, Langley Jr., (1997) e Gibson (1996); Sink et Langley Jr, (1997); Africk et Calkins (1994)). Assim fica implcito no uso do termo Operador Logstico, um grau de sofisticao e avano compatvel com o observado nas modernas cadeias de suprimentos. Uma observao feita por Sink e Langley Jnior (apud NOVAES, 2001) torna mais claro o papel dessa categoria particular de prestadores de servios logsticos: para ser consistente com a maioria das interpretaes do conceito de logstica, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferena entre o simples prestador de servios e o operador logstico. Por mais restrito que seja o conjunto de servios logsticos
(armazenagem, transporte, estoque), o servio oferecido pelo Operador logstico deve ser de maneira coordenada e integrada. O operador far as mudanas necessrias execuo do servio sempre de acordo com as necessidades do cliente, agregando valor cadeia de suprimentos. Depois de todas as definies apresentadas, pode-se concluir que Operador Logstico um prestador de servio logstico que oferece servio personalizado, pode oferecer mltiplas atividades de forma integrada e possui ampla capacitao de anlise e planejamento logstico, assim como de operao, agregando valor.
2.2.2 Diferenas do Operador Logstico para a Transportadora Tradicional
A indstria de operadores logsticos no Brasil bastante recente. Pode-se mesmo afirmar que este um fenmeno que comeou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilizao econmica propiciada pelo Plano Real, conforme comenta Fleury e Ribeiro (2004). O crescimento do nmero e da complexidade dos operadores logsticos tem levado tanto o cliente contratante quanto o operador logstico a se preocuparem com o relacionamento como forma de potencializar os ganhos para ambos os lados. Essa a maior diferena entre um operador logstico e um prestador de servio tradicional: a preocupao de que todos estejam ganhando. O operador logstico est sempre inovando o seu servio, buscando uma maior qualidade no servio prestado. entendido por Fleury e Ribeiro (2004), que todo operador logstico pode ser considerado um prestador de servios logsticos, mas nem todo prestador de servios logsticos (uma empresa transportadora, por exemplo) pode ser
considerado um operador logstico. Uma anlise histrica dos 3PLs indica que so vrias as origens destas empresas, basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores internacionais: a Exel Logistics que teve origem na atividade de armazenagem, a Carterpillar Logistics, como departamento de logstica da Cartepillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como empresa de entrega expressa. No quadro 3 so apresentados alguns exemplos de operadores logsticos com diferentes origens.
Surgidos da ampliao de servios Exterior Roadway TNT Friz Company Exel J. B. Hunt Schneider
Fonte: Fleury (2002).
Surgidos da diversificao de negcio Exterior Federal Express UPS Cartepillar Mitsui Logistcs Brasil DDF / Danzas Cotia Trading Marbo / Martins
Brasil Transp. Americana
Ryder Columbia Armazns
Quadro 3: Origem operadores Logsticos.
Vamos identificar algumas diferenas entre um Operador logstico e uma transportadora de servios tradicionais no nvel operacional, ttico e estratgico.
Nvel operacional #"
A transportadora de servio tradicional est preocupado s com sua funo isolada bsica. Um exemplo disso o transporte. Quando se contrata um transportador qualquer, adquire-se um servio de transporte somente, no se recebe nem um fedback, s se sabe realmente sobre o atraso do produto se houver reclamao por parte do cliente. Isto no funciona como um parceiro. Operador logstico faz o bsico, mas tambm transforma os dados adquiridos dos consumidores em informaes teis para o cliente contratante. Podese acompanhar toda a carga atravs do monitoramento via satlite do caminho e
ter a confirmao, com segurana, da hora exata da entrega do produto ao seu cliente final.
Nvel ttico #"
A transportadora de servio tradicional no est preocupado em manter um relacionamento duradouro, ele quer ganhar, e para isso acontecer, na sua viso, algum tem que perder. Na contratao do prestador de servio tradicional, por exemplo, para controle de estoque, todo o servio executado e melhorias implementadas so informaes que no so difundidas para a empresa para aplicar em outros setores, a no ser que o prestador de servio tenha algum ganho com isso. Operador logstico procura executar um servio que agregue valor e o relacionamento visto como uma parceria duradoura em que ambos tendem a ganhar. A informao flui em todos os canais e um de seus objetivos a reduo dos custos logsticos totais, e no s de sua pequena rea de atuao.
Nvel estratgico #"
A contratao do operador logstico para este nvel fundamental para a organizao na procura de novos mercados e nichos, na sua reduo de custos totais, para acabar com a miopia do seu core busines, ter maior flexibilidade, agilidade, rapidez, segurana e competitividade. O operador logstico pode oferecer
todas essas vantagens para a organizao manter-se eficiente e eficaz na manuteno e crescimento de seu cliente final, conceito esse que um prestador de servio tradicional no tem. O quadro 4, mostra uma comparao entre as caractersticas dos operadores logsticos e transportadoras de servios tradicionais.
Transportadora de Servios Tradicionais Oferece servios genricos commodities Tende a concentrar-se numa nica atividade logstica: transporte, ou estoque, ou armazenagem. O objetivo da empresa contratante do servio a minimizao do custo especifico da atividade contratada.
Operador Logstico Integrado Oferece servios sob medida personalizados Oferece mltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque, armazenagem. Objetivo da contratante reduzir os custos totais da logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade.
Contratos de servios tendem a ser de Contratos de servios tendem a ser de curto a mdio prazos (6 meses a 1 ano). longo prazo ( 5 a 10 anos ) Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem, etc.). Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas (semanas) e num nvel operacional. Fonte: Fleury (2002). Possui ampla capacitao de anlise e planejamento logstico, assim como de operao. Negociaes para contrato tendem a ser longas ( meses ) e num alto nvel gerencial.
Quadro 4: Comparao das caractersticas dos Operadores Logsticos.
Como apresentado, o operador logstico veio para atender a uma necessidade imposta pelo mercado consumidor que procura organizaes geis, em resposta para atender a uma demanda que pode surgir a qualquer momento e em qualquer lugar do globo. Toda a organizao que tem um planejamento estratgico e
deseja adotar uma abordagem inovadora para servios logsticos, deve contratar um operador logstico para manter e ampliar sua vantagem competitiva.
2.2.3 Funes de um Operador Logstico
O operador Logstico deve sempre buscar atender as necessidades do cliente contratante. Dentro dessas necessidades atendidas que o operador logstico vai definir suas funes, tendo sempre como funo primordial, gerar valor agregado ao servio e produtos do cliente contratante e diminuir o seu custo logstico total. O operador logstico possui as ferramentas adequadas para o tipo de servio que foi contratado, deixando o cliente contratante com seu foco voltado para o objetivo da organizao. As funes, entendido por Fleury et al (2000), constituem-se da reduo do custo logstico total, uma maior integrao da cadeia de suprimentos e melhoramento do nvel de servio prestado. Segundo Novaes (2001), as vrias atividades logsticas, susceptveis de serem subcontratadas, podem ser agrupadas de acordo com a sua posio na cadeia de suprimentos. Na forma apresentada no esquema da ABML, figura dois, identifica-se dois grupos; (logstica de suprimento e logstica de distribuio) e seis subgrupos, que representam portflios de atividades de natureza variada.
Fonte: Novaes (2001, p. 326).
Figura 2: Classificao das atividades Logsticas.
Alguns Operadores Logsticos se ocupam do conjunto de atividades relacionadas a um dos grupos, chamados respectivamente Logstica de Suprimentos (inbound logistics) e Logsticas de Distribuio (outbound logistics). A Avilan Logstica, por exemplo, responsvel pela distribuio (outbound logistics) de revestimento cermico da Cermica Portobello em trs canais: Engenharia, Portobello Shopping e Revenda. Ainda, de acordo com Novaes (2001), observando
a figura podemos constatar que a mesma atividade logstica pode ser encontrada em vrias fases da cadeia, como o caso do transporte. Assim, alguns operadores logsticos se especializam em determinadas atividades, que so encontradas em vrios pontos da cadeia de suprimentos. O operador logstico pode exercer vrias funes dentro da atividade de suprimentos: armazenagem, controle de estoque de matrias - primas, e produtos semi - acabados e acabados, gesto de armazns. Na atividade de distribuio: transporte matrias - primas de fornecedores para o cliente contratante e produtos acabados at o cliente final. Segundo a Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML, 2003), para efetuar um eficiente controle de estoques, o operador logstico deve obter de cada cliente ou auxili-lo a definir a poltica a ser seguida no controle de estoque, utilizar tcnicas e meios modernos para acompanhar a evoluo dos estoques no tempo em termos de quantidades e localizao, mantendo o cliente informado. Como parte integrante do controle de estoque, o operador logstico controla todo o estoque atravs de ferramentas como Kambam, leitura tica, cdigo de barras e rdio freqncia. O estoque, em geral, administrado pela filosofia just time, como no caso da TNT que responsvel pela logstica de suprimento da moderna fbrica da General Motors, no Rio Grande do Sul, a qual d apoio produo. No que se refere s atividades de armazenagem, o operador logstico deve dispor de instalaes adequadas para armazenar os produtos dos clientes e emitir documentao de despacho de acordo com a legislao. entendido que alguns operadores logsticos possuem armazns prprios, localizados em reas
estratgicas, e que colocam disposio do cliente contratante. O operador logstico pode ser responsvel pela armazenagem de produtos acabados, organizando toda a rea de expedio. Na gesto de transportes, cabe ao operador logstico, em geral, qualificar e homologar transportadoras, negociar o nvel de servio desejado das
transportadoras e emitir relatrios de acompanhamento do servio. Ressalta-se ainda que o operador logstico pode transportar as matrias-primas oferecendo servios de milk run, por exemplo, (coleta a vrios fornecedores dentro de uma programao agendada) e os produtos acabados at o cliente final, oferecendo diversos modais de transporte (modo ferrovirio, modo rodovirio, modo aqavirio, modo aerovirio). Alguns operadores logsticos possuem porto seco perto de portos para exportao e importao de produtos. Identificar e utilizar servios de um Operador Logstico semelhante a comprar e utilizar uma ferramenta de preciso. Voc tem um objetivo ou requisito em mente e somente aquela ferramenta pode fazer o trabalho. Muitas empresas adotam uma abordagem inovadora para servios de Logstica terceirizados. Ao invs de depender de um nico operador, criam alianas entre vrios operadores. As empresas trabalham em conjunto para proporcionar ao cliente o que tem de melhor. Essa aliana ser comandada pelas operaes de logstica da empresa e pode extrapolar a administrao fsica de materiais para se tornar uma administradora global de dados. Numa pesquisa realizada pela revista Logstica Moderna que avaliou alguns aspectos importantes na utilizao de servios de Operadores Logsticos segundo, Lambert (1998), as organizaes esperam benefcios pela contratao dos operadores logsticos, conforme o grfico nove demonstra. O grfico 8, demonstra
os servios logsticos mais utilizados que podemos observar para tirar um diferencial competitivo.
Melhor Tecnologia/ Conhecimento do Mercado/ Acesso de Informaes Melhoria da Eficincia Operacional Maior flexibilidade Melhoria do Servio ao Cliente Reduo de Custos Focalizao nas competncias Essenciais Outros 0%
1% 25% 8% 20% 20% 25% 1%

5% 10% 15% 20% 25% 30%
Fonte: Lambert (1998, p. 813).
Grfico 8: Principais Benefcios esperados na utilizao de Operadores Logsticos.
Montagem/ Instalao de Produtos Negociao de Frete Gerenciamento de Frota Reposio de Estoque Gerenciamento de Depsito Biquetagem/ Embalagem Seleo de Modal/ Transportadora Consolidao de Carga Atendimento de Pedido Gerenciamento de Devolues Sistema de Informaes
1% 10% 7% 5% 18% 10% 1% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 15% 20% 25%
0%
Grfico 9: Servios Logsticos mais utilizados.
Uma das ferramentas de ponta do operador logstico seria a gesto das informaes do mercado. Com o conhecimento que adquire, pode melhorar o nvel de servio e ampliar o Mark Share do cliente contratante. Escolher o parceiro ideal para a terceirizao da logstica no simples como abrir as paginas amarelas do catlogo telefnico e fazer algumas chamadas. Reconhecer que a sua empresa precisa de ajuda na rea de logstica o primeiro passo. No grfico doze, sero demonstrados alguns servios que fazem a diferena na escolha de um operador logstico, por isso importante para o Operador Logstico conhecer e trabalhar bem as suas funes e, dentre a gama de atividades que ele pode oferecer, escolher alguma e se especializar no mximo.
Funcionrios/ Conhecimentos da Empresa Disponibilidade de Equip./ infra-estrutura Flexibilidade Alcance de Cobertura Sistemas de Informao Cultura da Empresa Tecnologia Gama de Servios Oferecidos 0%
18% 8% 23% 8% 15% 10% 15% 3% 5% 10% 15% 20% 25%
Grfico 10: Servios que fazem a diferena na escolha de uma Operador Logstico.
O operador logstico pode ser contratado para uma funo bsica e, dependendo da sua flexibilidade para compreender o mercado e as necessidades do seu cliente contratante, ampliar os seus horizontes e do seu cliente contratante, buscando trabalhar como parceiros da filosofia do ganha ganha, com sua especialidade, agregando valor ao servio e ao produto. O operador logstico pode ser a ponte para integrar toda a cadeia de abastecimento. Vejamos agora algumas funes que o operador logstico pode desempenhar na organizao.
Rapidez do Fluxo de Materiais e Informaes #"
Os clientes, em todos os mercados, esto cada vez mais sensveis ao tempo. Em outras palavras, eles o valorizam e isto se reflete em seu comportamento
de compras. Por exemplo, nos mercados de consumo, os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem disponveis naquele momento. Se a marca preferida no estiver no estoque, bem provvel que seja adquirida uma outra substituta. No passado, com freqncia, o preo exercia uma grande influncia na deciso da compra. Hoje em dia, ele continua importante, mas um dos principais determinantes da escolha do fornecedor ou da marca, o custo do tempo. Algumas vezes, a velocidade de resposta o objetivo dominante a ser atingido na empresa. Por exemplo, a forma pela qual o trabalho do pessoal do depsito organizado (a gama de tarefas para as quais eles so treinados, a seqncia de atividades em seus procedimentos, a autonomia que eles tm para decidir sobre uma ao adequada, e assim por diante). Segundo Martins (1998, p. 4),
Torna-se necessrio que os produtos e / ou servios estejam disposio para serem consumidos, devendo estar prximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar. A logstica empresarial, parte integrante da administrao das operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matriasprimas necessrias ao processo produtivo.
Logo, operador logstico o parceiro ideal para as organizaes atingirem seus objetivos: prazo de entrega e reduo de custos totais da cadeia de suprimentos. Segundo Christopher (1999, p. 135)
Reduzir o tempo do canal de suprimentos acarretar muitos benefcios, entre eles: liberao de capital; benefcio contnuo por meio da reduo no custo de financiamento de um canal mais curto; tempos de resposta menores e, conseqentemente, nveis de servio mais altos; menos vulnerabilidade volatilidade do mercado; mais flexibilidade para atender s precisas exigncias do cliente por exemplo, opes, tamanhos de embalagem, cores, etc.
O operador logstico prev todos esses benefcios cabendo organizao somente na assinatura do contrato com o operador, descrever todas as suas necessidades e objetivos que deseja alcanar e fiscalizar depois a execuo dos servios. De acordo com Christopher (1997, p. 174),
Nos anos recentes surgiu um crescimento do JIT sob a bandeira da logstica da resposta rpida. A idia bsica que est por trs da resposta rpida (RR) que, para aproveitar as vantagens da competio baseada no tempo, necessrio desenvolver sistemas que sejam responsivos e rpidos. Da RR ser a expresso que serve de guarda-chuva para os sistemas de informaes e para os sistemas logsticos do JIT que se combinam para oferecer o produto certo, no lugar certo, na hora certa. Essencialmente, a lgica que predomina na RR que a demanda captada em tempo to prximo quanto possvel da realidade e do consumidor final. A resposta da logstica acontece diretamente como resultado desta informao. O sistema de RR obviamente um exemplo clssico de substituio dos estoques pela informao.
O sucesso do operador logstico est na eficaz utilizao do sistema de informao. nesse ponto que algumas organizaes se perdem pela no utilizao dessa ferramenta essencial para monitorar o mercado, j se deve prever no contrato a difuso das informaes que o operador logstico comear a receber do mercado no lugar da organizao, como apresentado nas figuras trs e quatro.
Fonte: Christopher (1997, p. 175).
Figura 3: Sistema de Resposta rpida versus sistemas tradicionais baseados em estoque.
Fonte: Christopher (1997, p. 176).
Figura 4: Sistema de resposta rpida pode disparar um circulo virtuoso na logstica.
Segundo Ballou (1993),

A concepo da rede logstica, que deve movimentar produtos (ou servios) desde as fontes at os consumidores finais, a chave para prover o nvel de servio necessrio para gerar vendas e controlar os custos. O planejamento do sistema pode ser dividido em um problema espacial e outro temporal. O problema espacial ou geogrfico envolve a localizao estratgica dos stios de armazenagem e a definio das rotas que as mercadorias devem seguir. O problema temporal ou dinmico envolve a determinao dos melhores mtodos para controle de estoques, entrada e processamento de pedidos. Um projeto extensivo do sistema pode ser conseguido com a composio das solues de ambos os problemas.
Logo, os problemas espacial e temporal podero ser dissipados com a contratao do operador logstico adequado para a necessidade da organizao. De acordo com Gurgel (1996, p. 15), a empresa, em sua dinmica, no deve ser vista como um sistema de estoques, mas, antes de mais nada, um sistema de fluxos. A viso de estoque uma viso esttica, enquanto a de fluxos uma viso dinmica.
As atividades na rea de administrao do fluxo de mercadorias proporcionam alguns resultados imediatos, conforme figura 5.
Fonte: Gurgel (1996, p.15).
Figura 5: Sistema de fluxo.
Percebe-se que a organizao deve focar o seu capital e os recursos humanos na pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios e na consolidao de sua marca, que so seus bens mais preciosos. Podemos reprojetar o sistema de fabricao, movimentao e
distribuio, com uma sincronia que eleva rapidamente o resultado operacional. As condies de trabalho dos operrios podero ser melhoradas de maneira significativa, colocando-os numa situao social de maior dignidade.
Deveremos abandonar a mentalidade de contratar operrios por sua fora fsica, como a contratao de estivadores, e utilizar melhor sua inteligncia no comando dos equipamentos de fabricao, movimentao e distribuio. Com estas atividades, deveremos criar a condio ideal para a implantao de uma poltica de recursos humanos aprovada pela direo, que resultar em satisfao maior dos operrios e uma resposta positiva em termos da qualidade da execuo das tarefas. Como conseqncias, teremos a elevao dos indicadores de produtividade. A viso industrial esttica de departamentos produtivos, almoxarifados e armazns uma viso de administrao de custos e no permite uma percepo clara da natureza de um negcio. A viso industrial dinmica v a empresa como um conjunto de fluxos intensos e dinmicos, enfocando sempre a velocidade e a intensidade dos materiais e equipamentos que passam na empresa, e no dos materiais e equipamentos que param na empresa. A figura seis demonstra a viso que o operador logstico vai proporcionar organizao.
Fonte: Gurgel (1996, p. 17).
Figura 6: Modelos de viso.
essa viso dinmica que o operador logstico pode proporcionar nas reas de armazenagem, estocagem e distribuio e aquisio de materiais e servios e uma integrao maior com as outras reas da organizao atravs da logstica integrada, disponibilizando as informaes certas para as reas certas, o que essencial.
Gesto de Armazenagem #"
Na viso da organizao, a armazenagem no cria valor para o cliente, um custo a mais para a organizao. Alm de todo o processo de armazenagem de matria prima e produo tem ainda a armazenagem do produto pronto a espera do cliente dependendo do tipo de produto podemos fazer um posponement (que a retardao do produto final), e trabalhar as parcerias como elos de uma corrente, demonstrando que todos os elos so importantes para o resultado final. A gesto de armazenagem bem administrada um fator chave para a organizao estabelecer critrios para trabalhar com parceiros, com o operador logstico, que no s transporte. O operador logstico administra a armazenagem dos produtos acabados, em armazns da organizao ou dele mesmo se necessrio, pois na armazenagem que o servio ao cliente ganha uma importncia fundamental. Uma tima gesto de armazenagem tende a diminuir os custos totais logsticos, beneficiando todo o processo produtivo da organizao Segundo Bowersox (2001, p. 337),
Atualmente, alm das vantagens tradicionais, econmicas e de servios, os depsitos devem oferecer tambm servios de valor agregado, para serem competitivos como: processar uma nova embalagem ao produto mudando sua caracterstica, complementar as atividades de produo, postergando a especificao final de produtos. Climatizao de produtos, como frutas e
legumes, pode tambm promover a fidelidade no mercado.
Neste contexto, o operador logstico pode oferecer esses mais variados tipos de servios, possibilitando organizao manter o seu foco principal.
Integrao da Logstica #"
Logstica Integrada a integrao de toda a organizao, com um s objetivo: a satisfao do cliente, deixando de trabalhar em silos isolados e trabalhando em conjunto, sabendo que cada deciso que se toma influencia toda a organizao. A logstica integrada procura maximizar o lucro e reduzir os custos, tornando a organizao mais competitiva no mercado, deixando-a mais flexvel e mais gil, para atingir o timo desempenho esperado pelos acionistas. Uma organizao integrada o que busca toda a administrao, com olhos voltados para um objetivo comum: contribuindo para que a capacidade de resposta ao mercado seja cada vez mais rpida. Vamos conseguir isso quando a logstica tiver interface com o marketing, com a produo, com o transporte, controle de estoques, armazenagem e movimentao de materiais e outras atividades da organizao, quando ela conseguir toda a interatividade de todo o processo produtivo. Segundo Bowersox (2001, p. 43),
Logstica integrada vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim o processo tem duas aes inter - relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informaes.
Logo, a organizao necessita de pessoas competentes e comprometidas para desenvolver toda essa interatividade necessria dentro da organizao, para que a logstica integrada flua em todos os departamentos da mesma. O gerenciamento do sistemas logsticos exige completa integrao com outros setores operacionais da empresa e um constante monitoramento do mercado, no apenas com contato direto com os compradores, mas tambm com a anlise da conjuntura e aes dos concorrentes. Este contexto e requisitos operacionais indicam que os executivos e o staff desta rea, sejam ao mesmo tempo, especialistas em suas atividades mais generalistas em seu entendimento da empresa e com um slido conhecimento das operaes do mercado servido pela mesma. A logstica, como um subsistema gerencial, interfere no desempenho total da empresa e deve ser integrada ao planejamento e administrao estratgica da mesma. A Revista LOG & MA (2004) discorre que uma abordagem integrada para a logstica minimiza falhas e se, adequadamente executada, pode at ser capaz de eliminar todas. Com esta abordagem, o processo logstico visto como um canal de atividades interrelacionadas. A questo da abordagem de canal fazer com que todo silo no seja visto no como uma pea isolada, mas como um elo crtico para o sucesso de toda cadeia. Logo a logstica deve ser vista como um elo de uma corrente e no como um silo isolado dentro da organizao.
2.2.4 Supply Chain Management
A Supply Chain uma evoluo do conceito de logstica. A Supply Chain Management a responsvel pelo gerenciamento do fluxo de toda a cadeia de suprimentos desde o fornecedor do fornecedor passando pelo fabricante at o cliente final. A Supply Chain Management, ento, responsvel pela gesto da cadeia de suprimentos. Essa evoluo ocorreu devido concorrncia, que no se d mais entre empresas, mas entre cadeias. Se essa corrente tiver um elo fraco e partir, compromete toda a cadeia. A seguinte definio de Supply Chain Management foi adotada pelo Frum de SCM realizado na Ohio State University (1997): SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente. De Wood Jr (1997), Poirier & Reiter consideram o Supply Chain Management um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produo, do fornecedor de matria-prima at a entrega do produto (ou servio) pelo comrcio varejista (ou pela empresa prestadora de servios) ao consumidor final, visando otimizao da cadeia de valores como um todo (figura 7).
FLUXO DE PRODUTOS E/OU

FORNECEDORES DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES
FONTES
FABRICANTE
VAREJISTAS
FLUXO DE INFORMAES
Fonte: Wood Jr e Zuffo (1997).
Figura 7: Modelo Supply Chain.
A sincronizao perfeita de todas estas atividades, para que tudo funcione no tempo certo, poder eliminar perdas substanciais, reduzir o capital investido, conseguir a satisfao do cliente e, com isto, conquistar um maior fatia do market share. Segundo artigo da Revista LOG & MAM (2004), o gerenciamento da cadeia de abastecimento oferecido como uma ponte de controle entre o fabricante e o distribuidor. Esta coordenao possibilita que o fabricante gerencie o reabastecimento de materiais ao distribuidor. Por sua vez, o distribuidor envia seus dados de demanda e estoque ao fabricante, que ento estabelecer a melhor sincronizao de abastecimento e quantificar cada item. O controle deste fluxo de materiais, para distribuidor ou fabricante, tem dois objetivos: melhorar o servio ao cliente e maximizar os lucros.
Neste contexto, percebe-se a importncia de um sistema de informaes que vai monitorar toda essa sincronizao do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A organizao pode comear terceirizando o servio de armazenagem, estoque ou transporte a um operador logstico, adquirindo benefcios, ela desenvolve todo um programa de logstica integrada at atingir uma Supply Chain completa.
2.2.5 Vantagens e Desvantagens no uso do Operador Logstico
J faz alguns anos que, no Brasil, se incorporou a palavra logstica no vocabulrio da economia. Ao longo desse caminho muitas outras doutrinas surgiram e a logstica saiu da moda e entrou definitivamente nas organizaes como uma tcnica que diminui o custo e aumenta a participao e diferenciao no mercado, cada vez mais voltil e saturado. Essa assimilao provocou uma exploso da atividade, com empresas de diferentes segmentos da economia investindo em estruturas logsticas internas ou contratando a operao de um terceiro. No comeo, a impresso era de que as organizaes terceirizavam s as reas problemticas, no buscando parceiros, mas somente diminuio de custos. A terceirizao, com foco na sinergia entre clientes e fornecedores , a terceirizao pr - ativa a principal tendncia do setor hoje. O que se v, de modo geral, a busca por uma operao logstica de qualidade. Seguindo essa tendncia de evoluo, o prprio operador logstico evoluiu na sua grande maioria das transportadoras, preocupadas com a qualidade e diferenciao dos servios oferecidos. A deciso de utilizao ou no, de um operador logstico, pode ser qualificada como a escolha de fazer internamente ou contratar, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operaes.
Para Dornier (2000), as vantagens esto na penetrao em novos mercados; reduo dos riscos de investimento financeiro inerentes associados propriedade dos ativos logsticos, como caminhes e armazns coordenao de produtores e distribuidores dentro de uma viso global acesso s novas tecnologias e solues inovadoras, por exemplo, tecnologias de dados e telecomunicaes, operaes sofisticadas de armazm ou novas opes de entrega. As desvantagens segundo o autor so: um fabricante que possui como vantagem competitiva a habilidade de entregar os seus produtos nas cidades europias em duas horas, corre o risco de perder essa vantagem se o operador logstico contratado oferecer o mesmo servio para o concorrente com o objetivo de cobrir os custos de investimento. Risco comercial: a imagem do fabricante ir inevitavelmente ser ligada a uma empresa de servios. Risco gerencial: os custos e o real nvel de servio fornecido devem ser visveis para o produtor e para o provedor logstico. O globo tem passado por grandes transformaes, seja de ordem poltica, social e econmica. Como resultado, as operaes logsticas vm se tornando mais complexas, gerando custos, mais sofisticadas tecnologicamente, implicando em maiores e mais freqentes investimentos importantes sob o ponto de vista estratgico, permitindo uma maior agregao de valor e maior diferenciao competitiva e favorecendo a utilizao de especialistas. Segundo Fleury et al (2000), so cinco os principais fatores que tm pressionado a logstica no sentido de maior complexidade: proliferao de produtos; menores ciclos de vida, vesturio, eletrnica; segmentao; clientes, canais, mercados; globalizao, maior exigncia de servios (JIT, ECR, QR).
A soma da complexidade operacional com a tecnologia tem aumentado a demanda por operadores logsticos. O operador logstico ao prestar servios a inmeras organizaes, dos mais variados segmentos de mercados, gera economia de escala, que viabiliza investimentos contnuos em capacitao na rea gerencial e operacional e ativos tecnolgicos. Fora isso, tem a oportunidade nica de aprender com a experincia das organizaes para quem presta servios, por meio de um processo contnuo de benchmarking. Como resultado, podem trabalhar com menores custos e oferecer servios com qualidades superiores. Alm dessas vantagens bsicas, os operadores logsticos tm o potencial de gerar vantagens estratgicas para seus clientes contratantes tipo: reduo de investimentos em ativos, foco na atividade central do negcio e maior flexibilidade operacional. De acordo com Fleury et al (2000), uma das principais tendncias do atual ambiente empresarial a busca pela maximizao do retorno sobre os investimentos. Um nmero crescente de empresas tem implementado o conceito de Economic Value Adde (EVA), visando perseguir esse objetivo. A cada dia que passa o aprendizado e a inovao so requisitos bsicos para que as organizaes se mantenham vivas e competitivas. A capacidade de se adaptar rapidamente a flutuaes de preos e demanda, ou seja, a flexibilidade operacional, um dos pontos chaves para o sucesso das organizaes. Ao contratar um operador logstico competente, a organizao libera tempo e energia para se dedicar difcil e estratgica misso de desenvolver e aperfeioar os seus produtos e servios. O operador logstico transforma os custos fixos em custos flexveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilbrio e ganhando, por conseqncia, flexibilidade operacional.
Depois dessas vantagens todas apresentada, ser que existe algum risco de se fazer um mau negcio com a contratao de um operador logstico? Sim a utilizao deles no est livre de problemas, podendo ser identificados quatro principais entraves sua utilizao segundo Dornier (2000): a) O primeiro deles a perda do acesso a informaes chaves do mercado. O contato do dia-a-dia com fornecedores e clientes importante para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades de mercado. Ao delegar para um operador logstico esse tipo de contato, a organizao corre o risco de perder a sensibilidade de identificar no tempo certo as mudanas advindas do mercado. b) O segundo problema o operador logstico no perceber quais so os objetivos competitivos do cliente contratante. No dia a dia do mercado, as organizaes so obrigadas a fazerem escolhas entre diversos objetivos competitivos. Por exemplo: custo, flexibilidade, velocidade, etc.. Essas escolhas devem respeitar uma estratgia competitiva definida e modificada medida que mudam as condies de exigncia do mercado consumidor. Diferentes mercados possuem diversas organizaes que exigem diferentes objetivos competitivos. c) O terceiro problema, que um dos mais graves, a incapacidade do operador logstico de cumprir com suas obrigaes e metas assumidas com o cliente contratante. Muitas vezes, na nsia de assinar um contrato, o operador logstico promete muita coisa que no pode cumprir, gerando mau estar para ambos e, muitas vezes, srios prejuzos.
d) O problema nmero quatro a dependncia que pode ocorrer do cliente contratante em relao ao operador logstico. Trocar de operador logstico, ou mesmo voltar a assumir a operao pode causar transtornos como deixar ativos na mo de terceiros, informaes e know how. Pode tambm resultar em excessivo aumento de custos operacionais para o cliente contratante.
2.2.6 Recursos e Instrumentos a disposio do Operador Logstico
A difuso de conceitos como o just in time um dos fatores que mais promove a terceirizao. A utilizao mais intensiva de tecnologia de comunicao e informao na operao de sistemas logsticos tem aumentado a necessidade de maiores investimentos em software e hardware, elementos caracterizados por ciclos de vidas curtos, a necessidade de manter o foco sobre as atividades centrais da organizao aliada maior complexidade da funo logstica e a necessidade de oferecer um melhor servio ao cliente. Como parte integrante da logstica, Fleury et al (2000) observa a
necessidade de contratar um operador logstico, pois a presso por maior consistncia, freqncia e velocidade de entrega. Os movimentos just in time na indstria e ECR e QR no varejo, so sinais mais evidentes dessa nova tendncia por parte dos clientes institucionais. No caso dos consumidores finais, a demanda pela facilidade de poder fazer compras remotas (telefone, internet, catlogo) e receber no local desejado, na hora conveniente. Quando se fala em recursos, so recursos humanos, tecnolgicos e
capital financeiro. Na hora da contratao de um operador logstico, deve-se analisar o seu desempenho com outros clientes, a sua atuao no mercado, experincia em lidar com os pedidos e prestaes personalizadas, os seus fornecedores, quanto do seu capital empregado em tecnologia da informao, se ele opera e interage com os diferentes modais, o despacho aduaneiro, os atrasos, as reclamaes etc. Fleury et al (2000) ressalta ainda que as maiores oportunidades encontram-se nas tecnologias de informao, que envolvem tanto hardware, quanto software, e tm aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes quanto nas operaes de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware so cdigos de barras, leitura ptica, rdio freqncia, EDI, GPS, enquanto das tecnologias de software so os datawarehouse, roteirizadores, sistemas ERP, sistemas GIS , simuladores e sistemas de planejamento de redes. Hoje existe uma verdadeira agitao no que diz respeito implementao de sistemas de gesto empresarial, conhecidos como Enterprise Resource Planning (ERP). Atualmente no s as grandes organizaes tm a oportunidade para implementao desta soluo, h pacotes de todos os tamanhos e para vrios oramentos. Esses sistemas visam permitir a organizao falar a mesma lngua, possibilitando uma gesto integrada, vejamos alguns exemplos de sistemas de informaes e gerenciamentos que podem ser utilizados para melhorar a organizao: EDI Intercmbio de Dados Eletrnicos a troca dos dados no formato padro. Na maioria de casos EDI usado em transaes de negcio. H benefcios de usar EDI, mas h alguns aspectos particularmente atrativos, so eles: habilidade de melhorar a velocidade da troca de informao, assim como reduzir o erro humano no processo.
ECR a sigla em ingls de Efficiente Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor, que pode ser traduzido como uma estratgia na qual varejistas, atacadistas, distribuidores e indstrias trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor, identificando oportunidades de melhoria nas prticas comerciais, financeiras, logsticas e tecnologia da informao, reduzindo os custos totais da cadeia de abastecimento. CPFR, Planejamento Colaborativo, um conjunto de normas e procedimentos com o objetivo de aumentar a eficincia das cadeias de suprimentos particularmente no setor de varejo, atravs do estabelecimento de padres que facilitem os fluxos fsico e de informaes. VMI, Inventrio Controlado Vendedor, uma soluo s despesas associadas como uma forma de controlar seu prprio inventrio. Todos so programas que surgiram a partir da dcada de 90, quando as organizaes comearam a ter uma viso sistmica de suas atividades e processos. Quick Response (QR) e o Efficient Consumer Response (ECR) e procedimentos operacionais como por exemplo o Continuous Replenishment Program (CRP), o Just in Time II (JIT II) e o Vendor Managed Inventory (VMI), so programas que visam implementao de um conjunto de princpios e medidas ou a uma estratgia de compreenso do tempo no fluxo de informaes entre cliente - fornecedor. Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos? uma pergunta de fundamental importncia na hora da contratao do operador logstico. nesse momento que se deve definir, com o operador logstico, o trabalho que queremos desenvolver em parceria. Por exemplo, atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicao interempresas,
compartilhamento de custos e benefcios, caractersticas do contrato, investimentos na operao e nas pessoas. difcil avaliar se todos esses recursos e instrumentos colocados disposio do operador logstico esto sendo usados para melhorar o seu desempenho no mercado, aumentando a satisfao do seu cliente e diminuindo o seu custo total logstico. Em geral, avalia-se com base nos objetivos de ganhos, atravs de informaes obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle. Estas informaes devem ser utilizadas como mecanismo de feedback para aperfeioar tanto a operao quanto os mecanismos de planejamento e controle.
2.2.7 Eficincia e Eficcia para Aes do Operador Logstico
Quando se fala de eficincia e eficcia, refere-se a todas as atividades desenvolvidas pelo operador logstico dentro da organizao do cliente contratante e aes desenvolvidas para o consumidor final. entendido que uma das condies do sucesso a definio da eficincia e eficcia pelo operador logstico; eficcia no relacionamento com os consumidores finais do cliente contratante e eficincia no gerenciamento dos custos. Bowersox (2001) afirma que o desenvolvimento e a manuteno de relacionamentos eficazes exigem uma mudana significativa na prtica gerencial tradicional e essencial que tanto o processo quanto os controles necessrios sejam definidos para assegurar o fornecimento de um alto nvel de servio bsico de maneira consistente e eficiente do ponto de vista de custo. O operador logstico precisa incorporar essas duas palavras no seu dia - a - dia de
prestao de servio, pois essa a idia central que deve nortear o conceito de operador logstico. O operador logstico, precisa exercitar em cada atividade que vai desenvolver o mximo de sua eficincia e eficcia para demonstrar para o cliente contratante e para o mercado, que atividades no chaves das organizaes devem ser tercerizadas, para operadores logsticos competentes. A seguir so descritas atividades chaves em que o operador logstico deve aplicar a sua eficincia e eficcia.
2.2.8 Distribuio Fsica Interna e Externa
a parte da logstica que responsvel pela movimentao, estocagem e processamento dos pedidos dos produtos finais da organizao, ou seja, ela se preocupa com os bens semi-acabados a acabados que a organizao oferece para vender. A forma pela qual movimenta-se produtos, componentes ou materiais no recebimento fundamental para que haja sucesso em todas as demais operaes. A produtividade operacional de um armazm se inicia pela correta localizao dos acessos. A localizao adequada do recebimento e expedio de um armazm pode alterar significativamente as distncias percorridas dentro do mesmo, aumentando o custo operacional. Quando do desenvolvimento do sistema de estocagem, deve-se considerar no projeto diversos fatores que podemos classificar nos principais grupos a seguir: 1 -Funcionalidade do Sistema de Estocagem
2 -Estratgias de Estocagem 3 -Ocupao do Espao versus Seletividade 4 -Principais Sistemas de Estocagem 5 -Controle de Materiais.
O papel da armazenagem na cadeia de abastecimento est cada vez mais direcionado prestao de servios, visto que a estocagem no agrega valor ao produto. Desta forma, os armazns focalizam todos os seus esforos no atendimento s necessidades dos clientes para agregar valor ao servio e o processo de separao de pedidos o que mais afeta o tempo de atendimento, considerando as operaes de armazenagem. Segundo Slack (1996), antes de considerar os vrios mtodos usados no projeto detalhado de arranjo fsico, til definir quais so os objetivos desta atividade. De certa forma, os objetivos dependero das circunstncias especficas, mas h alguns objetivos gerais que so relevantes para todas as operaes: a) Segurana inerente: todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mo de obra como para clientes, no devem ser claramente sinalizados como acesso desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres. b) Extenso de fluxo: o fluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizada pelo arranjo fsico de forma a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso significa minimizar distncias percorridas pelos recursos transformados. Embora no sempre, supermercados gostariam de garantir que os clientes passassem por determinados produtos em seu trajeto dentro da loja.
c) Clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para a mo de obra. Por exemplo, operaes de manufatura em geral tm corredores muito claramente definidos e marcados. Operaes de servios em geral usam roteiros sinalizados, como, pr exemplo, alguns hospitais que usam faixas pintadas no cho com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos. d) Conforto da mo de obra: a mo de obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possvel, agradvel. e) Coordenao gerencial: superviso e coordenao devem ser facilitadas pela localizao da mo de obra e dispositivos de comunicao. f) Acesso: todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno. g) Uso do espao: todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado do espao disponvel da operao (incluindo o espao cbico, assim como o espao do piso). Isso, em geral, implica minimizar o espao utilizado para determinado propsito, mas, s vezes, pode significar criar uma impresso de espao luxuoso, como no lobby de entrada de hotis de luxo. h) Flexibilidade de longo prazo: os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente medida que as necessidades da operao mudam. Um bom arranjo fsico ter sido concebido com as potenciais
necessidades futuras da operao em mente. Por exemplo, se provvel que a demanda cresa para determinado produto ou servio, o arranjo fsico foi projetado de modo a poder acomodar a futura expanso?
De acordo com Gurgel (1996, p. 19)

O arranjo fsico da empresa industrial a tcnica de converter os elementos complexos e inter-relacionados da organizao da manufatura e as facilidades fsicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimizao entre a gerao de custo e a gerao de lucros. Considerando a viso dinmica da empresa como a mais propcia a gerar lucros adequados, poderemos tecer mais alguns comentrios. Deveremos: desenvolver um projeto de produto com uma estrutura de montagem que evite armazenamento de componentes intermedirios; preparar um processo de fabricao que facilite o aumento da velocidade do fluxo de materiais e mercadorias, velocidade esta que poder ser bem estimada quando os armazenamentos forem eliminados; eliminar controles administrativos que possam reduzir a velocidade destes fluxos, como, por exemplo; numa fundio, pesar todas as peas para avaliar a produo; procurar no mover as mercadorias e possibilitar que o controle possa ser efetuado movendo-se os papeis e as pessoas.
Segundo Martins (1998, p. 32),

As principais funes da distribuio fsica so: Negociao de fretes. Seleo de rotas e do meio de transporte, incluindo os servios oferecidos e sua qualidade. Normas existentes. Tipo de operao da empresa de transportes. Transportes internacionais. O gerenciador da rea tambm dever recorrer a modelos matemticos (algarismo de transporte, modelo de baldeao) e a modelos de simulao que permitam um tratamento objetivo da questo.
Um conceito importante que devemos observar o conceito do sistema total mencionado no livro de Ballou (1993), que engloba todos os fatores da distribuio, ele a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedidos. O administrador precisa encontrar um modo de balancear todos esses custos para uma melhor distribuio.
C u s t o (s)
Custo total (soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido )
Custo de transporte
Custo de estoque
Custo de processamento de pedido
Total de armazns no sistema de distribuio
FONTE: BALLOU, 1993:44
Grfico 11: Grfico do conceito do sistema total.
2.3 Planejamento Estratgico e Vantagem Competitiva
Para uma organizao conseguir uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes e mant-la, em primeiro lugar ela precisa de um plano estratgico. Dentro desse plano vai estar o planejamento estratgico que deve conter: anlise interna, externa, misso, viso, valores, metas, objetivos, plano de ao nos nveis operacionais, tticos e estratgicos, tudo isso com um controle e avaliao peridica, pois o processo de planejamento estratgico contnuo. Para definir o plano estratgico, as pessoas das organizaes devem possuir um raciocnio estratgico, que o processo de raciocnio que se d na mente do presidente da organizao e das pessoas - chaves que lhe so prximas, que os ajudam a determinar a aparncia da organizao em determinado momento futuro. Segundo Oliveira (1999, p. 33),
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica dos seus executivos. O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa.
Para Porter (1989), as organizaes sofrem influncias de cinco foras competitivas que determinam a sua rentabilidade, que so: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Na hora da escolha do operador logstico, a organizao deve estar com o seu plano estratgico alinhado em todos os nveis hierrquicos para saber definir qual o operador logstico que est mais afinado com o seu plano estratgico, e alcanar uma maior vantagem competitiva.
2.4 Cadeia de Valor
Cadeia de valor so todas atividades dentro de uma organizao que agregam valor a um produto ou servio, desde a sua entrada at sua sada. O conceito pode ser mais amplo, participando todos os elos da cadeia de suprimentos, partindo do fornecedor do fornecedor at o cliente final, e dependendo do produto a sua logstica reversa, e no esquecendo a cadeia virtual de valores, que o fluxo de informao que ocorre paralelamente ao fluxo da cadeia de valores de materiais. Segundo Porter (1989, p. 31)
A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de atividades que denomino o sistema de valores (valor corrente acima) que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores no s entregam um produto como tambm podem influenciar o desempenho de uma empresa de vrias outras maneiras. Alm disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor de canal) a caminho do comprador. Os canais executam outras atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da prpria empresa. O produto de uma companhia torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu comprador. A base final para a diferenciao o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste.
Logo a organizao deve sempre buscar a criao e obteno de cadeia de valores para seus produtos e servios, para ter uma vantagem competitiva nessa hipercompetio que ocorre em um mundo de dinmica complexa, na qual os atores interagem e o ciclo de vida de um produto curto, instvel e, em muitos casos, imprevisvel.
2.5 Nvel de Servio
O bem mais valioso de qualquer organizao empresarial fora de seu relacionamento com os clientes. Relacionamentos duradouros so a base para o aumento da lucratividade. Todavia, esses relacionamentos somente ocorrero se o cliente perceber a existncia de vantagens. No mercado atual os clientes tornam-se mais exigentes conforme aumentam as expectativas de desempenho do produto e de prestao de servio. De acordo com Christopher (1999, p.71)
H muitos anos, Theodore Levitt introduziu a idia de produto ampliado, e esse conceito continua valendo at hoje. Em essncia, a idia de produto ampliado que no basta concentrar o esforo de marketing em torno das caractersticas tangveis do produto, pois elas logo so imitadas ou clonadas pelos concorrentes. De qualquer modo, segundo Levitt, os clientes no compram produtos e sim benefcios. O profissional de marketing precisa identificar mais estratgias pelas quais proporcionar valor ao cliente em vez de se apegar apenas a elementos embutidos no prprio produto.
Segundo Ballou (1993, p. 76),

Uma viso mais moderna reconhece que a escolha do cliente influenciada pelos vrios nveis de servio logsticos oferecidos. Pode ser um elemento promocional to importante quanto desconto de preo, propaganda, vendas personalizadas ou termos de vendas favorveis. Transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais rpido de pedidos e menor perda ou dano de transporte geralmente positivamente os clientes e, logo as vendas. Do contrrio, as vendas quase sempre desmoronam quando o servio se deteriora, a menos que balanceadas por contramedidas em preo, qualidade ou promoo.
No passado, no se dava tanta importncia na qualidade de servio.

Os profissionais de marketing de ontem achavam que a atividade mais importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrs de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os j existentes. Comemoravam cada novo cliente como se fosse um trofu e serviam seus atuais com menos entusiasmo (KOTLER , 1999, p. 155).
S que hoje isso diferente e o nvel de servio serve como um diferencial competitivo, s temos que cuidar para que esse nvel de servio no torne o custo muito alto. Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma que outros clientes, as vezes as empresas mantm um alto nvel de servio para todos porque elas desconhecem a verdadeira necessidade de cada um, podendo resultar num custo de distribuio maior do que o necessrio e, assim, em maior preo para o cliente final. Na qualidade de servio, a empresa deve sempre procurar o equilbrio, saber diferenciar cada cliente e suas necessidades. Estas so atividades em que o operador logstico precisa ser eficiente e eficaz ao mximo, pois nelas que os indicadores de desempenho vo ter um peso maior para o cliente contratante decidir sobre a manuteno da parceria ou a sua eliminao.
2.6 Tecnologia de Informao
O avano da Tecnologia de Informao (TI) nos ltimos anos vem permitindo s organizaes executarem operaes que antes eram inimaginveis. bastante conhecido o fato de que os operadores logsticos que se destacam pela excelncia de servio prestado adotam intensivamente novas tecnologias de informao (TI). Apresenta-se, a seguir, alguns exemplos de organizaes que utilizam tecnologia de informao (TI) para obter redues de custo e ou gerar vantagem competitiva: Segundo Wanke (1999), a Dell Computer investiu na venda direta e customizada de computadores pela internet. O resultado foi um faturamento de US$ 12,3 bilhes em 1998, crescendo 60% em apenas um ano. Alm disso, ela obteve um lucro de quase US$ 1 bilho. O Wal Mart, maior varejista do mundo, possui 5.000 fornecedores em todo o mundo e 3.000 lojas localizadas nos Estados Unidos, controla e gerencia suas atividades baseando-se fortemente em TI. De acordo com Nazrio (2000), atualmente trs razes justificam a importncia de informaes precisas e a tempo real para sistemas logsticos eficazes. Os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturas, so elementos necessrios do servio total ao cliente. Com a meta de reduo do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades que utiliza as informaes mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em torno da demanda. A informao
aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica. O grande desafio na contratao de um operador logstico saber avaliar o valor dessa tecnologia de informao e a implementao desses sistemas de informaes e os benefcios que trar para a organizao. As organizaes no podem se deixar levar por modismos e, sim, observar e analisar todos os recursos e instrumentos do operador logstico para garantir uma parceria duradoura, em que ambos busquem alcanar o objetivo principal da Supply Chain Management, que o relacionamento perfeito entre consumidor e fornecedor em toda a cadeia de abastecimento.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 Tipo de Estudo
Esta pesquisa, do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, enquadrase no mtodo de estudo de caso, visto que este proporciona condies de reunir detalhes, contribuindo para que se obtenha um resultado amplo do assunto. Muito aplicvel em estudos exploratrios ou descritivos, pois tem como finalidade compreender melhor a manifestao geral do problema. De acordo com Gil (1999 p.72), o estudo de caso:
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados.
A grande vantagem oferecida pelo mtodo de estudo de caso est relacionada ao fato de que trabalha com situaes concretas, como tambm a vantagem de mesclar a pesquisa bibliogrfica com a pesquisa de campo. Segundo Gil (1999, p. 73) o estudo de caso tem sido utilizado com uma freqncia cada vez maior pelos pesquisadores, com diferentes propsitos:
a) explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos; b) descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao; e c) explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes mto complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.
Conforme a natureza, a pesquisa pode ser definida como bsica, pois objetiva produzir novos conhecimentos. Segundo Garcez et al (2002, p. 4) entendese por pesquisa bsica o tipo de estudo que tem por objetivo gerar conhecimentos novos, teis para o avano da cincia sem aplicao prtica prevista.
Do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como qualitativa. Silva e Menezes (2001, p. 20) citam que a pesquisa qualitativa considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-los e analis-los. Com relao aos objetivos a pesquisa pode ser classificada como exploratria. Gil (2002, p. 43) define a pesquisa exploratria como como sendo a pesquisa que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a construir hipteses. Para Selltiz et al (apud GIL, 2002, p. 43) na maioria dos casos, a pesquisa exploratria envolve: (a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
3.2 Instrumento de Pesquisa
3.2.1 Entrevista
O instrumento utilizado na coleta dos dados foi entrevista estruturada, com 12 questes (APNDICE A). Segundo Silva e Menezes (2001, p. 33) a entrevista com roteiro previamente estabelecido. Para Lakatos (1990, p. 85), na entrevista estruturada o entrevistador tem um roteiro, mas tem liberdade para desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada para explorar mais amplamente.
Gil (1999, p. 117) define entrevista como sendo a tcnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com objetivo de obteno dos dados que interessam investigao. Segundo Marconi e Lakatos (2002, p. 94) as principais vantagens da entrevista como tcnica de coleta de dados, so:
a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da populao: analfabetos ou alfabetizados. b) Fornece uma amostragem muito melhor da populao greal: o entrevistado no precisa saber ler ou escrever. c) H maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido. d) Oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser observado naquilo que diz e como diz: registro de reaes, gestos, etc. e) D oportunidade para a obteno de dado que no se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e significativos. f) H possibilidade de conseguir informaes mais precisas, podendo ser comprovadas, de imediato, as discordncias. g) Permite que os dados sejam quantificados e submetidos a tratamento estatstico.
Conforme Gil (1999, p. 118), a entrevista apresenta algumas desvantagens, como por exemplo: a falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas que lhe so feitas; a inadequada compreenso do significado das perguntas; o fornecimento de respostas falsas, determinada por razes conscientes ou inconscientes [...].
4 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA AVILAN LOGSTICA LTDA.
4.1 Descrio do Local da Pesquisa
4.1.1 Avilan Logstica Ltda
A Avilan Logstica Ltda trabalha em parceria com a cermica Portobello S/A fazendo a distribuio de seus produtos (pisos cermicos, rejuntes e argamassas) para diversas regies do pas, mas principalmente para o Sudeste, envolvendo So Paulo e Rio de Janeiro. Atualmente, a transportadora trabalha quase exclusivamente para a Cermica Portobello, sendo responsvel por aproximadamente 98% de seus servios, segundo dados fornecidos pela prpria empresa de transporte. O restante fica dividido entre outros fabricantes de revestimentos cermicos. A Avilan Logstica possui um armazm em Cajamar, no estado de So Paulo, que funciona como um Trasint Point, ou seja, opera como uma instalao de passagem, onde os produtos j possuem os destinos definidos, so apenas separados para entrega local. Tambm mantm um outro depsito no Rio de Janeiro, com a mesma finalidade. Os pedidos chegam no Transit Point j agrupados por cliente, em pallets fechados. L eles so separados por regio de entrega, feita por veculos menores que podem estar em reas urbanas. A carga fica no depsito por dois dias no mximo. No h necessidade de fazer seguro especial dessa carga, porque o seguro pago no transporte d cobertura ao produto que est no armazm, pois considerado como carga em trnsito.
A empresa opera com cerca de 300 caminhes, atualmente todos terceirizados, para os servios prestados para a Portobello Shop (PBShop). So utilizados cerca de 70 veculos que levam o carregamento de Santa Catarina para So Paulo ou Rio de Janeiro e outros 30 veculos menores, que ficam responsveis por distribuir os produtos aos clientes finais. Somente quando a carga muito grande, um caminho sai de Santa Catarina direto para o cliente, mas normalmente fica em um dos depsitos. A Avilan Logstica Ltda trabalhou durante muito tempo com frota prpria, mas quando optou por terceirizar esse servio, foi se desfazendo de seus veculos. Desde maro de 2002, a empresa no possui nenhum caminho carreta ou truck, quem faz o transporte para o cliente final so terceirizados. A deciso da empresa por utilizar ativos de terceiros surgiu pelo desejo da mesma em se concentrar no gerenciamento da operao e no somente no transporte em si. Segundo clculos feitos pela empresa, os custos so menores, visto que se paga um determinado valor pela contratao do servio a ser prestado; em contrapartida ela no tem custos de depreciao de veculos, desgaste dos pneus, manuteno, investimento em ativos, entre outros. Tambm no possui gastos com os condutores, j que os motoristas contratados no possuem vnculo empregatcio. O grande problema surge na qualidade do servio, na
responsabilidade e no comprometimento com o cliente. Para isso, a transportadora investe em treinamento desses autnomos, oferece uniformes, comunicao e controla todos os processos executados por eles. Quando ocorre algum problema, como atrasos ou reclamao de algum cliente, o responsvel pelo transporte alertado e se necessrio, feita uma reviso nos itens bsicos para atendimento do mercado. Dependendo da gravidade ou grau de reincidncia, este prestador de
servio substitudo. Existe um banco de dados na empresa onde esto cadastrados todos os autnomos, e um funcionrio fica responsvel por fazer o agenciamento de cada carga. Muitas vezes o prprio motorista procura a empresa para prestar o servio. Um outro problema que surge quanto s cargas de retorno, que os motoristas contratados tentam incluir no preo do servio. A vantagem para empresa que ela no se preocupa com o custo do retorno do veculo, j que o contrato feito somente para um destino. Para diminuir os custos do transporte, muitas vezes o motorista trabalha para outras empresas, que oferecem o frete de volta. A prpria Avilan tambm tenta agenciar alguma carga para que o motorista consiga diminuir seus custos. A empresa est tentando manter um menor giro de transportadores. Os critrios utilizados para escolha dos transportadores so: estado do caminho, aprovao da seguradora, documentao em dia e referncias. Desenvolve tambm um projeto denominado motorista VIP, o que se alcanar uma determinada produtividade no ms, ganha uma bonificao em cada viagem realizada.
4.1.2 Cermica Portobello S/A,
Trata-se de uma empresa que atua na rea de produo de revestimentos cermicos e seus produtos so distribudos para todo o pas, alm da exportao de alguns deles. No Brasil, a maior parte da produo movimentada atravs do modal rodovirio e no caso da empresa em questo, a facilidade desse
tipo de transporte est na localizao da fbrica, na localidade de Tijucas SC, as margens da BR 101 Km 163. A Cermica Portobello S/A trabalha com sistema de franquias
denominado Portobello Shop. Essas lojas possuem somente um show room, ou seja, no h estoque, trabalham em um ambiente Just-In-Time. Os pedidos feitos pela franquia saem diretamente da fbrica, sendo a Avilan Logstica Ltda. responsvel pela movimentao da carga, desde a indstria at o cliente final, naquelas regies estabelecidas. A Avilan Logstica tambm atende o canal engenharia e o canal revendas.
4.2 Apresentao dos Resultados
4.2.1 Resultado da Entrevista
A seguir ser apresentada uma entrevista com o Diretor da empresa Avilan Logstica Ltda, Sr. vila,
1) Quando constituiu a empresa Avilan transporte j pensava em se tornar um operador logstico?

Naquela poca no se falava no termo operador logstico, escutava falar de logstica por parte do exrcito ou documentrios, em nvel de empresa privada no. A busca e a preocupao comearam a surgir pelos anos de 1995, quando comeamos a discutir e a ler que as empresas esto na busca de diferenciais para ter sustentao. Vo sobreviver no mercado as empresas que encantarem os seus clientes. Foi a que a empresa comeou a procurar diferenciais.
2) Descreva as atividades e as funes da Avilan Transportes ?
A Avilan transportes era uma empresa tradicional de carga. O que isso? Coletar os produtos dos fornecedores e entregar no cliente final ou entregar no depsito dele. Exemplo: canal engenharia: o transportador conciliava vrios produtos de um mesmo fornecedor e entregava na obra, ou revenda carregava um produto e entregava na loja. Nessa poca na Portobello, s havia dois canais de venda que era engenharia e revenda. Com a inflao, as lojas de materiais de construo trabalhavam com estoque altos, s esperando a virada do ms para ganhar na especulao, necessitando de poucas entregas semanais. Com o plano real e a estabilizao da economia, a inflao despencou, mudando radicalmente a viso do empresariado em relao a estoques. Agora as empresas vendem para depois comprar, gerando um estoque cada vez menor e um fracionamento de mercadorias maior, fazendo com que as transportadoras tradicionais se compliquem, pois em vez de atender uma vez por semana, o cliente atendido todos os dias. Coletar, transferir e entregar no basta agora, preciso procurar por diferenciais.
3) Conceito de transportadora tradicional de cargas?

Compilar um pedido ou vrios de um fornecedor e entregar no depsito ou no cliente final dele.
4) As funes de uma transportadora tradicional?

A funo simplesmente coletar, transferir e entregar no prazo.
5) Quais as mudanas que ocorreram da Avilan Transportes para Avilan Logstica?

A busca desse diferencial de trabalho, o fato das empresas no terem mais estoques, a mudana desse comportamento e mercado dinmico e acirrado foi que nos levou a nos transformar numa empresa de logstica. Comeamos a operao de trs para frente, um trabalho mais criterioso desse processo de transporte, fazendo surgir mais informaes que precisavam ser compiladas para ns ganharmos velocidade. Como que se consegue estar em vrios clientes no menor espao de tempo ? Compilando todas as informaes num processo s. Estamos trabalhando com informaes e processos. Portobello criou um nicho de mercado com a Portobello Shop. Entre o prazo do pedido e o prazo de entrega ocorre, no mximo 4 dias So Paulo de 4 a 5 dias. Rio de Janeiro de 5 a 6 dias Primeiro dia: Cermica coleta e separa o produto Segundo dia: transportadora preparando para viajar. Terceiro dia: chegando ao depsito, fazendo a consolidao de entrega. Quarto dia: final da entrega. O produto separado por cliente e carregado em carretas na cermica, at o depsito que faz as composies das cargas e transferido para pequenos caminhes que parte para determinadas zonas da regio, atendendo So Paulo Capital, Grande So Paulo, ABC. Isso ocorre todos os dias. No mtodo tradicional, o dono da loja ligaria para o depsito para saber se a mercadoria j saiu. Hoje, ele recebe relatrios que informam onde a mercadoria se localiza no depsito e no caminho de transferncia. Esses relatrios so emitidos pela Avilan Logstica, so dirios e com horrios especficos, sistema EDI emitido automaticamente. O prazo de entrega em Santa Catarina de 24 horas. faturado e carregado no mesmo dia. Regio de Porto Alegre no mximo em 36 horas. Essa foi uma das mudanas que ocorreram para transformao de transportadora para Operador Logstico. Fomos em busca de diferencial (processos, sistemas, pessoas), os motoristas agora possuem celulares para estreitar
relacionamentos e solucionar problemas. Exemplo: quando uma entrega atrasa por um motivo de o cliente no estar em casa, o motorista liga para Avilan Logstica que vai revolver o problema, tenta localizar o cliente, informa que o caminho j est na construo. Se o cliente no puder atender, agendado um outro dia e a agenda daquele dia respeitada. Para ter esse processo funcionando, foi necessrio treinar os motoristas, mudar uma cultura de fornecer informao. Por isso que eu digo que comeamos a nos transformar num Operador, Logstico de trs para frente.
6) Quais os motivos para a Avilan Logstica se tornar um Operador Logstico?

A evoluo de todos os processos j mencionados, criar um vnculo mais forte com o cliente, fornecendo e encantando-o com diferenciais, voc comea a criar uma dependncia do cliente, a criar um valor agregado. O cliente pra de falar em preo e discute-se rentabilidade para o negcio. Entrega na hora que o cliente desejar, na quantidade que ele desejar, fornecendo a informao necessria, conseguindo consolidar trs ou quatro fornecedores seus, numa mesma carga e entrega no seu depsito.
7) Quais as implementaes que esto sendo feitas para alcanar essa meta?
Implementao em sistemas, treinamento e qualificao das pessoas, o que ocorre constantemente, desenvolvendo, adaptando, criando processos em parcerias com os clientes. Terceirizamos o programador de sistemas para adquirir sinergia de outras organizaes de diferentes atividades, que poderiam ser aplicados na minha organizao. Todo mundo tem fornecedor e cliente e com isso conseguimos ter um sistema mais gil, veloz, uma busca constante pelo diferencial. O cliente mantm o seu foco, que a entrega comigo. Trabalhamos com 100 prestadores de servios. Realizamos reunies bimestrais, procurando a melhoria contnua. Minha opinio sobre frota prpria ou tercerizadas a seguinte: Frota prpria - conforto e segurana Frota terceirizada: desenvolver (parceiros) com treinamentos para os terceirizados, criando um comprometimento; existe tambm a flexibilidade, hoje preciso de 10 caminhes. Contrato. Amanh 30, contrato. Tenho um tempo para o treinamento, se tivesse que adquirir esses caminhes, o capital parado que poderia ser investido em treinamento, desenvolvimento e melhorias de processos.
8) Conceito de operador Logstico?

O operador logstico compila vrios servios, treina as pessoas, melhora os processos e cria sinergia. Isso tudo se transforma em velocidade de resposta precisa, gil e confivel.
9) Na sua opinio quais as diferenas entre uma transportadora tradicional para um Operador Logstico?
o Cu e a Terra. A diferena bsica que quando se fala em transportadora tradicional est se falando s do transporte de um fornecedor para um cliente ou um fornecedor para vrios clientes. O
Operador Logstico, alm de transportar, fornece processos, informaes, mtodos, confiabilidade, agrega valores para o produto do cliente e trabalha em cima de um contrato acordado, desenvolve parcerias duradouras.
10) O que falta para Avilan Logstica se tornar um Operador Logstico?

Na verdade, ns j nos consideramos um Operador Logstico, buscamos agora o desenvolvimento maior das equipes de trabalho. Foram destacados duas pessoas para o Armazm de So Paulo, para dar um maior suporte nas operaes naquele estado. Em relao a Cermica Portobello, nos sentiramos mais confortveis como Operador Logstico se a empresa estivesse dentro da fbrica gerenciando o estoque e preparando para o embarque. Existe espao dentro da Cermica Portobello para desenvolver vrias atividades e com isso a Cermica ganharia mais velocidade, agilidade e qualidade na entrega. Temos condies plenas de trabalhar com a Portobello como um Operador Logstico, comeando de forma gradativa para no cometermos erros.
11) Quais as atividades e funes que a Avilan Logstica desempenha hoje?

Uma parte transporte, uma parte logstica final de distribuio e outra estocagem de produto acabado que realizado em Cajamar SP.
12) Segundo o Prof. Novaes, o Operador Logstico, pode ser classificado em trs grupos que so: Operadores Logsticos baseados em ativos, ou seja, empresas que detm ou alugam a terceiros ativos tangveis e oferecem outros servios logsticos, como ampliao natural de sua atividade central. Operadores Logsticos baseados em administrao e no tratamento da informao: so empresas que operam na administrao de atividades e que no detm ou alugam ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte de suas funes. Operador logstico hbrido ou integrado que corresponde aos Operadores Logsticos que oferecem servios logsticos fsicos e administrativos ao mesmo tempo. Qual a classificao de Operador Logstico que quer ser reconhecido?
A nossa Logstica est focada no tipo hbrido ou integrado e como queremos ser reconhecidos.
4.2.2 As Atividades Logsticas na Distribuio Fsica, Cliente e Consumidor da Avilan Logstica
O trabalho se desenvolveu nas atividades logsticas de distribuio fsica, cliente e consumidor da empresa Avilan Logstica, fazendo um check list dessas atividades, verificando em quais a Avilan logstica executa servios.
Atividade Recebimento de produto acabado e semi-acabado Desconsolidao Conferncia fsica quantitativa e documental Nacionalizao de produtos importados Armazenagem Controle de estoques Embalagem Unitizao Separao (pick/pack) Montagem de kits comerciais Identificao de volumes Roteirizao Gerao e controle de documentos Expedio de produtos Distribuio direta da fbrica, de CDs e transferncia entre CDs Crossdocking Rastreamento de veculos Controle e pagamento de fretes Gesto de informaes logsticas
Sim X X X
No
X X X* X* X* X* X* X X X X X X X X X
(*) Estas atividades esto sendo desenvolvidas em formato de teste, para apenas um dos clientes. Dever estar em pronto funcionamento no ms de junho/04.
Quadro 5: Atividades Especficas da Distribuio Fsica.
Atividade Entrega de produtos secos ou refrigerados Abastecimento de gndolas Retirada de pallets vazios Coleta de mercadorias devolvidas Gesto de informaes logsticas Prestao de contas Medidas de desempenho
Sim X
No X
X X X X X
Quadro 6: Atividades da distribuio fsica junto ao cliente do fornecedor.
Atividades Entrega direta do fornecedor ao consumidor Servios de atendimento ao consumidor Gesto de informaes logsticas Prestao de contas Medidas de desempenho (performance)
Sim X
No X X
X X
Quadro 7: Atividades da distribuio fsica junto ao consumidor.
4.3 As Possveis Aes que Levaro a Empresa Avilan Logstica a se Transformar num Operador Logstico
O operador logstico surgiu para fortalecer e aprimorar as redes de relacionamento, ser um elo de ligao com informaes precisas do mercado e de mercadorias dentro do conceito da Supply Chain Management. As empresas de transportes tradicionais de cargas, que perceberam essas mudanas de
comportamento e foco do mercado, vo sobreviver a esse novo horizonte.
A Avilan Logstica percebeu e desde ento, colocou como meta a sua transformao em um operador logstico, porque ela sabe que um operador logstico agrega valor cadeia logstica e tem competncia reconhecida, como por exemplo: na reduo dos custos de armazenagem, estocagem de produtos, na rapidez do transporte, na melhoria dos servios prestados, agilizando os processos da organizao, desenvolvendo projetos em parceria, enfim, ele tem um diferencial
competitivo em alguma rea da logstica ou engloba todas as reas da logstica. Algumas aes que contribuiro para Avilan Logstica evoluir para um Operador Logstico.
1. Locao de um galpo (3.500 m), com a finalidade de armazenamento de materiais de terceiros. 2. Implantao de sistema de gerenciamento de estoques (entrada e sada de produtos, inventrios peridicos, controle de giro dos produtos nos estoques). 3. Contratao de funcionrio para gerenciamento de estoques e expedio. 4. Gerenciamento de parte dos procedimentos de vendas dos clientes, tais como; emisso das notas fiscais, preparao das mercadorias para embarques, controle e gerenciamento das entregas (canhotos de notas fiscais, contratao de empresas de transportes para efetuar a distribuio a nvel Brasil, controle dos comprovantes de entregas em questo). 5. Implantao de sistemas que possibilitem a formao de indicadores de desempenho, tais como ndice de cumprimento dos prazos de entrega, curacidade dos estoques, nvel de erros nas entregas e vrios
outros que podero ser criados mediante cruzamento das informaes entre notas fiscais (NF) dos clientes e o documento conhecido como conhecimento de transportes das transportadoras responsveis pela distribuio a nvel Brasil. 6. Treinamento e qualificao constante de todos os colaboradores envolvidos com a Avilan Logstica Ltda.
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 Concluses
Com a globalizao do mercado e o desenvolvimento de tecnologias de informaes, permitindo que o cliente monitore todo o processo do seu pedido, desde o enter da confirmao de compra at a entrega em sua porta, as organizaes necessitaram de uma maior agilidade, flexibilidade, racionalidade e customizao de todas as suas atividades. As organizaes verticais deram lugar a outras formas de organizaes, mais enxutas, mais rpidas para responder ao mercado exigente que no tolera erros. Essas novas organizaes trabalham com alianas estratgicas, em redes de relacionamentos globais. O operador logstico surge para responder a essa necessidade do mercado e trabalhar em parceria com as organizaes que buscam alianas e redes de relacionamentos, que precisam reduzir custos totais e melhorar o nvel de atendimento com maior rapidez e flexibilidade. Existem diferenas entre operador logstico e uma transportadora tradicional. O operador logstico oferece servio personalizado (customizado) e a transportadora tradicional oferece comodities. O operador logstico possui
capacidade de anlise e planejamento logstico a longo prazo, na transportadora tradicional o seu know - how limitado. So essas diferenas que uma transportadora que deseja evoluir tem que perceber e que pode utilizar para agregar valor aos seus servios de transportes, e que as organizaes levariam esses fatores em considerao no ato da contratao.
Uma empresa de transporte tradicional que deseja se transformar num operador logstico deve buscar os instrumentos e recursos necessrios para enfrentar a concorrncia acirrada nesse mercado, iniciada com a difuso do conceito do Just In Time e a diversidade de siglas que surgiram depois como: ECR, QR, EDI, VMI e outras. Ela est ampliando o seu nicho de mercado, saindo do conceito de transportar por transportar, para um conceito mais amplo de agregao de valor e diferenciao no servio prestado. Uma transportadora tradicional quer ser firmar como um operador logstico integrado precisa est reformulando os seus processos, adquirindo hardware e software, privilegiando informaes, qualificando e treinando sua mo-de-obra, enfim, buscando a funo essencial do operador logstico que otimizar a cadeia logstica. A indstria de operadores logsticos no Brasil bastante recente, e em Santa Catarina, onde a Avilan Logstica possui a sua matriz, mais recente ainda e como toda indstria nascente, o setor apresenta problemas e oportunidades. As oportunidades tm a ver com o enorme potencial do mercado brasileiro, conseqncia da privatizao da infra-estrutura de transportes, e da crescente adoo do conceito de logstica integrada e Supply Chain Management. A Avilan Logstica quer ser uma das primeiras transportadoras tradicionais de Santa Catarina, reconhecida como operador logstico integrado no ramo cermico. Sabe-se que a vantagem do uso de operadores logsticos por empresas fornecedoras est ligada reduo dos riscos de investimentos em reas que no so o seu foco principal e o ganho com as riquezas das informaes adquiridas, como o acesso s novas tecnologias e solues inovadoras no campo da cadeia logstica, so as vantagens que a Avilan Logstica quer ter como diferencial para oferecer aos seus clientes e parceiros.
Eficincia e eficcia so fatores de competitividades para organizaes de viso e devem ser exercitados ao mximo em cada atividade que desenvolvemos. Por isso uma transportadora que deseja se transformar num operador logstico, deve fazer disso o seu dia-a-dia. Ela deve desenvolver, como operador logstico, eficincia no relacionamento interno com o contratante, como gerenciamento dos custos e resultados, melhorando a distribuio dos itens estocados e o layout de armazns etc. e a eficcia no relacionamento externo com o consumidor final, atravs da agregao de valor no servio oferecido, maior rapidez na entrega e qualidade no atendimento, etc. Uma empresa de transporte tradicional sabe que sendo um operador logstico vai conseguir aumentar o retorno sobre o seu capital aplicado, possibilitando o direcionamento desse fluxo de capital para as reas de marketing (marca), pesquisa e desenvolvimento, de forma a ampliar e criar novos servios, propiciando agilidade e flexibilidade para a organizao lanar os servios em menos tempo que a concorrncia. Conclui - se que a Avilan Logstica reconhece que o operador logstico pea fundamental da Supply Chain Management para que as organizaes
alcancem os conceitos de integrao, racionalidade, rapidez, flexibilidade e customizao, por isso ela traou essa meta de se transformar num operador logstico integrado e est percorrendo essa via da mudana que tem vrios problemas de traado, sinalizao, mas vai permitir que as organizaes do novo milnio, que a cruzarem, se mantenham sempre competitivas e reconhecidas como lderes em seus mercados.
5.2 Recomendaes
!" Fazer um estudo em outras empresas de transportes que j se transformaram em Operadores Logsticos e verificar quais aes que geraram a transformao; !" Como ocorreu a evoluo de Transportadora Tradicional para Operador Logstico; !" Quais os pontos de maiores dificuldades e os ganhos obtidos com a evoluo.
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APNDICE
APNDICE A - Entrevista
1) Quando constituiu a empresa Avilan transporte j pensava em se tornar um operador logstico? 2) Descreva as atividades e as funes da Avilan Transportes ? 3) Conceito de transportadora tradicional de cargas? 4) As funes de uma transportadora tradicional? 5) Quais as mudanas que ocorreram da Avilan Transportes para Avilan Logstica? 6) Quais os motivos para a Avilan Logstica se tornar um Operador Logstico? 7) Quais as implementaes que esto sendo feitas para alcanar essa meta? 8) Conceito de operador Logstico? 9) Na sua opinio quais as diferenas entre uma transportadora tradicional para um Operador Logstico? 10) O que falta para Avilan Logstica se tornar um Operador Logstico? 11) Quais as atividades e funes que a Avilan Logstica desempenha hoje? 12) Segundo o Prof. Novaes, o Operador Logstico, pode ser classificado em trs grupos que so: Operadores Logsticos baseados em ativos, ou seja, empresas que detm ou alugam a terceiros ativos tangveis e oferecem outros servios logsticos, como ampliao natural de sua atividade central. Operadores Logsticos baseados em administrao e no tratamento da informao: so empresas que operam na administrao de atividades e que no detm ou alugam ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte de suas funes.
Operador logstico hbrido ou integrado que corresponde aos Operadores Logsticos que oferecem servios logsticos fsicos e administrativos ao mesmo tempo. Qual a classificao de Operador Logstico que quer ser reconhecido?
ANEXOS
ANEXO A - Glossrio de Logstica
5S - Senso de simplificao, organizao, limpeza, conservao e participao. AGVS - Automated Guided Vehicle System ou Sistema de Veculo Guiado Automaticamente. APS - Advanced Planning Scheduling ou Planejamento da demanda do suprimento, programao, execuo avanada e otimizao. Assemble to order - s fabricado por encomenda. Auto Id - Identificao Automtica. AWB - Air Waybill ou Conhecimento de Transporte Areo.
Bar Code - cdigo de barras. Benchmarking - verificar o que as empresas lderes no seu segmento de mercado esto utilizando de processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia a dia (prprias caractersticas). B/L - Bill of Lading ou Conhecimento de Embarque. Brainstorming (tempestade de idias) - um grupo de pessoas tendo idias sobre um determinado assunto ou problema, sem censura, com algum estimulando a todos e anotando tudo falado. Break-Bulk - expresso do transporte martimo, significa o transporte de carga geral. Brokerage Houses - empresas especializadas em intermediar afretamento martimo. BTB ou B2B - Business-to-Business ou comrcio eletrnico entre empresas. BTC ou B2C - Business-to-Consumer ou comrcio eletrnico de empresas para o consumidor. Budgets - oramento. Business Intelligence - conjunto de softwares que ajudam em decises estratgicas.
Cabotagem - Navegao domstica (pela costa do Pas). CD - Centro de distribuio (CD) um armazm que tem por misso realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica. Calado - expresso do transporte martimo, que significa profundidade dos canais do porto. CEP - Controle Estatstico do Processo. CIF - Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material cotado j tem tudo embutido no preo, ou seja, posto no destino. CIM Computer Integrated Manufacturing ou Manufatura Integrada com
Computadores. Coach - facilitador; instrutor; entidade (pessoa, equipe, departamento, empresa, etc.) que atue como agregador das capacidades de cada elemento da cadeia (equipe, departamento, empresa, etc.). Coletor - Leitora tica (scanner em ingls) de cdigos de barras utilizada para o reconhecimento de volumes em centros de distribuio. Comboio - conjunto de veculos que seguem juntos para um mesmo destino. Utilizado principalmente por motivo de segurana. Conhecimento de Transporte - Documento emitido pelo transportador, que confirma o recebimento das mercadorias a transportar e constitui o contrato de transporte entre o embarcador e o transportador, para os diversos modais de transporte, a saber: Areo, Ferrovirio, Martimo, Rodovirio. Consignatrio - Parte que recebe a carga, conforme mencionado no conhecimento de transporte. Consolidao - Agrupamento de vrias remessas pequenas numa remessa maior, para facilitar o manuseio e reduzir taxas. Continer Intermodal - Equipamento de transporte, com dimenses padronizadas, utilizado para unitizar carga geral, granis slidos e lquidos. Core Business - relativo ao prprio negcio ou especialidade no negcio que faz. Cost Drivers - Fatores Direcionadores de Custos. CRM - Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ou Marketing One to One.
Cross Docking - uma operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes. Chegou e j sai. CTI - Computer Telephony Integrated ou Sistema Integrado de Telefonia e Computao. Custo Logstico - a somatria do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de manuteno de estoque.
Data Warehouse - Armazenamento de dados. DEC - Delivered Ex QUAY ou entrega no cais. O vendedor entrega a mercadoria no cais do porto de destino. Demand Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Demanda. Demurrage ou Sobreestadia - multa determinada em contrato, a ser paga pelo contratante de um navio, quando este demora mais do que o acordado nos portos de embarque ou de descarga. Despatch ou Presteza - prmio determinado em contrato, a que faz jus o contratante de um navio, quando este permanece menos tempo do que o acordado nos portos de embarque ou de descarga. DFM - Design for Manufacturing ou Projeto para Manufatura. DPS - Digital Picking System. Dragagem - servio de escavao nos canais dos portos para manuteno ou aumento dos calados. Draw-back - envolve a importao de componentes, sem pagamento de impostos, para a fabricao de bens destinados exportao. DRP - Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio. DSE - Declarao Simplificada de Exportao.
EADI - Estao Aduaneira do Interior. ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Um modelo estratgico de negcios, no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficincia da cadeia logstica, de forma a entregar maior valor ao consumidor final. EDI Electronic Data Interchange ou Intercmbio Eletrnico de Dados.
Empowerment - dar poder ao grupo/equipe. ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio. E-Procurement - processo de cotao de preos, compra e venda on-line. ETA - expresso do transporte martimo, que significa dia da atracao (chegada). ETS - expresso do transporte martimo, que significa dia da sada (zarpar). EVA - Economic Value Added ou Valor Econmico Agregado.
FAS - Free Alongside Ship ou Livre no Costado do Navio. O vendedor entrega a mercadoria ao comprador no costado do navio no porto de embarque. FCA - Free Carrier ou Transportador livre. O vendedor est isento de responsabilidades, no momento que entrega a mercadoria para o agente indicado pelo comprador ou para o transportador. FCS - Finite Capacity Schedule ou Programao de Capacidade Finita. FEFO (first to expire first-out) - Sistema de controle de estoques em que o material que vence primeiro deve ser utilizado primeiro. FIFO (first-in first-out) - Sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro. FILO (first-in last-out) - Sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado por ltimo. FIO - Free In and Out ou isento de taxas no embarque e no desembarque. Despesas de embarque so do exportador e as de desembarque do importador. Nada de responsabilidade do Armador. FMEA - Anlise do Modo de Falha e Efeito.
FOB - Free On Board ou Preo sem Frete Incluso (posto a bordo). Tem algumas variaes de FOB. Pode ser FOB Fbrica, quando o material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora escolhida pelo cliente. Food Town - local que rene vrios fornecedores de um mesmo cliente em comum. Forecasting - previses de tempo. Fullfilment - atender no tempo e no prazo.
GED - Gerenciamento Eletrnico de Documentos. Giro de estoque - demanda anual dividida pelo estoque mdio mensal. GPS - Global Positioning System.
Housekeeping - tcnica para iniciar e manter os processos de Qualidade e Produtividade Total em uma empresa.
IBC - Intermediate Bulk Container ou Contenedor Intermedirio para Granel. Incoterms - sigla que identifica os 13 termos que padronizam a linguagem usada no mercado de exportao e importao. ndice de flexibilidade - representa a relao entre a mdia do lote de produo e a mdia do lote de entrega.
Just-in-Time ou JIT - atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a operao/produo.
Kaizen - processo de melhorias contnuas, com bom senso e baixos investimentos. Kanban - tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade. KLT - Klein Lagerung und Transport ou Acondicionamento e Transporte de Pequenos Componentes.
Lastro - expresso do transporte martimo, que significa gua que posta nos pores para dar pso e equilbrio ao navio, quando est sem carga. Layday ou Laytime - estadia do navio no porto, que significa perodo previsto para acontecer a operao (atracar, carregar e zarpar). Lead Time - Tempo de ressuprimento. o Tempo de Compra mais o Tempo de transporte. Lean Manufacturing - Produo Enxuta. Logstica - a arte de administrar os negcios de forma integrada, otimizando os recursos disponveis, visando o ganho global no processo. (definio de Marcos Valle Verlangieri, diretor do Guia Log).
Make to order - fabricao conforme pedido. Make to stock - fabricao contra previso de demanda.
MES - Manufacturing Execution Systems ou Sistemas Integrados de Controle da Produo. Milk Run - consiste na busca do produto diretamente junto ao(s)
fornecedor(es). ML - Milha Terrestre. MPT ou TPM - Manuteno Produtiva Total. MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais. MRP II - Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura. MRP III - o MRP II em conjunto com o Kanban.
NM - Milha Martima. NVOCC - Operador de Transporte Martimo Sem Embarcao.
OTM - Operador de Transporte Multimodal. Outsourcing - Provedores de servios ou terceirizao.
Palete - Conjunto formado por um estrado e pela carga geral fracionada unitizada sobre o mesmo. Pode ter peso de at 2.000 Kg. Parceirizao - Processo de conhecimento mtuo e aceitao, pelo Qual duas empresas devem passar para estarem realmente integradas, visando mesmos objetivos. PCM - Planejamento e Controle de Materiais. PCP - Planejamento e Controle da Produo.
PEPS - a nomenclatura para o mtodo de armazenagem, em que o produto que o Primeiro a Entrar no estoque o Primeiro a Sair. Pick and Pack - separar os materiais e etiquetar, embalar, etc. Poka-Yoke - mtodos simples, que servem como a prova de falhas no processo. Postponement - retardamento da finalizao do produto at receber de fato o pedido customizado. PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo. Project team - Fora tarefa.
REDEX - Recinto Especial para Despacho aduaneiro de Exportao. RFDC - Radiofrequency Data Colection ou Coleta de Dados por Radiofrequncia. Road railer - carreta bimodal, que ao ser desengatada do cavalo mecnico, acoplada sobre um bogie ferrovirio e viaja sobre os trilhos. Rough Cut - corte bruto.
Set-up - tempo compreendido entre a paralisao de produo de uma mquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produo. Shelf Life - Tempo de validade de um produto. Sider - tipo de carroceria de caminho, que tem lonas retrteis em suas laterais. SKU - Stock Keeping Unit ou Unidade de Manuteno de Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque. Pode ser uma unidade de consumo de um produto ou uma caixa coletiva com diversas unidades do mesmo. SLM - Strategic Logistics Management ou Gesto Logstica Estratgica. Stock options - Programa de Aes - um incentivo que permite aos funcionrios comprar aes da empresa onde trabalham por um preo abaixo do mercado. STV - Veculo de Transferncia Ordenado. Supply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.
Team Building - dinmica de grupo em rea externa, onde os participantes sero expostos a vrias tarefas fsicas desafiadoras, que so exemplos comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada. Tempo de Compra - o perodo compreendido entre a data da requisio do material at a data do fechamento do pedido. Tempo de Transporte - o perodo compreendido entre a data de entrega do material at a chegada do mesmo para o requisitante (destino). TEU - Twenty Foot Equivalent Unit. Tamanho padro de continer intermodal de 20 ps. TKU - Toneladas por quilmetro til. TMS - Transportation Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Transporte. TQM - Gesto da Qualidade Total. TPA - Trabalhadores Porturios Avulsos. Transbordo - Passar mercadorias/produtos de um para outro veculo de transporte. Transporte Multimodal - a integrao dos servios de mais de um modo de transporte, entre os diversos modais. Ex.: Rodo-Ferrovirio, Rodo-Areo, Ferro-Hidrovirio, Hidro-Areo, Ferro-Aerovirio, etc. Transporte Combinado - Refere-se ao transporte de um veculo de transporte por outro (piggy back), como por exemplo, uma carreta transportada por um vago ferrovirio ou por um ferryboat.
Unitizao - a converso de diversas unidades de carga fracionada numa nica unidade, para fins de movimentao e armazenagem. A unitizao pode ser realizada por meio de contineres intermodais, paletes, caixas coletivas,... UEPS - a nomenclatura para o mtodo de armazenagem, em que o produto que o ltimo a Entrar no estoque o Primeiro a Sair.
VAN - Value Added Network. VMI - Vendor Managed Inventory (Estoque Administrado pelo Fornecedor) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa prpria, repe os estoques do cliente com base em informaes de estoque obtidas via EDI ou por outros meios. A adoo desta prtica pressupe um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento. VUC - Veculo Urbano de Carga.
WCS - Warehouse Control Systems ou Sistemas de Controle de Armazm. WMS - Warehouse Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Armazm. Sistemas de administrao de armazns so softwares aplicados gesto de reas de armazenagem, no que tange ao controle de entrada e sada de materiais, endereamento, realizao do FIFO e do FEFO, controle de estoque, formao de cargas para expedio (picking), etc. Workflow - Processo no qual a informao flui por toda organizao, de maneira rpida e organizada, seguindo a seqncia pr-estabelecida de tramitao.

De Transport Ad or A Tradicional A Operador Logistico

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Orientador: Prof. Mirian Buss Gonalves Dra.

Florianpolis, 25 de junho de 2004.

______________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador

______________________________________ Prof Mirian Buss Gonalves, Dra. Orientador

___________________________________ Prof. Joo Carlos de Souza, Dr.

________________________________ Prof. Mirian Buss Gonalves, Dr.

Empresas Brasileiras de Planejamento de Transportes

GM GPS IBOPE IGP-DI IP

2 REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................... 29

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................ 109

4 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA AVILAN LOGSTICA LTDA ..... 112

5 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................. 123

1.2.1 Objetivo Geral

a crescente competitividade imposta pela globalizao, as

1.4 Organizao do Trabalho

uma entrevista semi-

trabalhos futuros. E, para concluir so apresentadas as Referncias, apndice e anexo.

2.1 Transportes de Cargas no Brasil

2.1.1 Evoluo do Transporte de Carga no Brasil

2.1.2 Panorama Nacional de Transporte Rodovirio de Cargas

4,4% R$ 42 Bilhes 1,2 Milhes

Quadro 1: Participao do setor de transportes na economia brasileira.

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 1: Nmero de Acidentes por Km de Rodovia.

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 2: Percentual acidentes no Brasil acima dos EUA.

8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 3: Roubo de carga: total de ocorrncias anuais.

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 94 95 96 97 98 99 0 1

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 4: Roubo de carga prejuzo em milhes de R$.

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Figura 1: Matriz de causas que afetam o transporte rodovirio de cargas.

EUA CANAD CHINA

Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 5: Participao dos modais no Mundo - Tonelada x Quilometro til.

Grfico 6: Situaes das Rodovias Federais - condio da rede.

2.1.3 Cenrio Futuro do Transporte

2.1.4 Estrutura do Setor de Transporte

2.1.5 Desempenho do Setor de Transporte

Tabela 2: Composio da carga por modal.

R$ por 1000 TKU

0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Fonte: Fonte: Confederao Nacional de Transporte - CNT (2004).

Grfico 7: Valor do frete rodovirio (R$ / Ton. * Km).

Tabela 3: Frete Caminhoneiro - Set. 1994 / Out. 2000.

Quadro 2: Amostra de dados deficientes do setor de transporte.

2.1.9 O Transporte Rodovirio na Cadeia Logstica

Fonte: Revista Movimentao e Armazenagem (2000).

2.1.11 Conceito de uma Transportadora Tradicional e suas Funes

2.2 Operador Logstico

2.2.1 Conceituao do Operador Logstico

nas trs atividades consideradas bsicas: armazenagem e gesto de transportes.

2.2.2 Diferenas do Operador Logstico para a Transportadora Tradicional

Brasil Transp. Americana

Ryder Columbia Armazns

Quadro 3: Origem operadores Logsticos.

Nvel operacional #"

Nvel ttico #"

Nvel estratgico #"