Captulo 3 Anlise de Viabilidade

Uma anlise de viabilidade determina se um negcio realizvel (vivel) ou no. No Captulo 1 voc coletou informaes relacionadas sua idia. Neste captulo voc ir usar estes dados para analisar se o negcio ir funcionar ou no, ou seja, ser que eu conseguirei vender o suficiente para produzir uma renda constante? Para responder a esta pergunta, voc ir desenvolver um plano de marketing, uma estratgia operacional, um cronograma e os clculos financeiros iniciais. 1. DEFINIO DE VIABILIDADE Quais so as caractersticas que indicam se um negcio na rea de fornecimento de energia vivel? Quando o terreno, o combustvel, a tecnologia, a equipe de trabalho, os clientes e as licenas esto disponveis e quando juntamos todos estes ingredientes tm-se algo financeira, social e ambientalmente lgico ou que faa sentido, ento o negcio vivel. Determinar a viabilidade de um negcio no garante que ele receber financiamento ou que ser implementado muitas outras coisas fora do seu controle podem dar errado mas isto ir preparar o terreno para que se apresente o negcio a pessoas sensatas que participem tcnica e financeiramente dele. O objetivo de uma anlise de viabilidade que voc possa demonstrar que partes do seu negcio podem ser colocadas juntas, de uma maneira adequada o suficiente, para apresent-lo aos outros.
Um negcio na rea de energia renovvel faz sentido e vivel quando: 1. O produto gerado pode ser vendido para um ou mais consumidores com um bom histrico de crdito. 2. Uma estratgia competitiva tenha sido desenvolvida para assegurar uma demanda suficiente para o produto ou servio. 3. Uma operao de marketing, prtica e eficiente, tenha sido desenvolvida. 4. O negcio compatvel com os planos locais e nacionais de fornecimento de energia. 5. A organizao comercial, poltica e social da empresa inspirar confiana nos fornecedores, prestadores de servios, nos investidores e nas seguradoras. 6. A equipe de trabalho tem a experincia e as habilidades suficientes para planejar, construir e administrar a empresa. 7. Fornecedores, prestadores de servios e consultores bem qualificados tenham demonstrado interesse pelo negcio. 8. Recursos naturais vento, gua, biomassa e luz solar estiverem disponveis em quantidades previsveis e suficientes. 9. Os recursos naturais podem ser convertidos em energia utilizando-se tecnologia comprovada. 10. Direitos contratuais para se utilizar estes recursos naturais (gua e biomassa) podem ser ou tenham sido obtidos. 11. O terreno necessrio para o negcio (um terreno para a produo ou um para a gerao) pode ser ou tenha sido garantido e o acesso ao terreno assegurado. 12. Todas as licenas necessrias para o planejamento, construo e administrao do negcio podem ser obtidas em tempo hbil. 13. Estimativas razoveis tenham sido feitas de toda receita, capital e custos operacionais, incluindo taxas e descontos por causa de contingncias. 14. A receita suficiente para pagar os custos operacionais, pagar emprstimos e proporcionar um retorno financeiro adequado aos investidores. 15. H interesse local ou internacional em fornecer emprstimos e capital para investimentos.

2. ANLISE DE OPORTUNIDADE No captulo 1 voc definiu os seus clientes em potencial e reuniu informaes sobre eles. Isto incluiu detalhes sobre a localizao, renda, capacidade de pagar, necessidades e a utilizao de energia feita por estes clientes. O objetivo desta seo provar que h consumidores que esto dispostos e podem pagar por seu produto. Em outras palavras, os clientes acreditam que o seu produto ir satisfaz-los melhor e que eles podem pagar por este produto. Para provar isto, necessrio que voc faa uma anlise dos dados coletados e depois que voc tire concluses adequadas. Isto ser feito na forma de um exerccio. 1. Quanto os seus clientes em potencial pagam atualmente pela necessidade que voc ir satisfazer? Liste esta necessidade. ____________por_____________por________________________________ EX: 10 dlares americanos por ms por velas, querosene e para recarregar baterias. 2. Quantos consumidores disseram que eles esto dispostos a comprar o seu produto ou servio? Qual o tamanho total do mercado? ________________________________________________________________ EX: 75 das residncias/moradores (igual a 25% daqueles entrevistados) disseram que teriam condies de pagar por meu produto. H 1000 residncias na rea de atuao proposta. 3. Quanto os consumidores em potencial dizem poder pagar por seu produto ou servio? ________________por____________________por_______________________ EX: 12 dlares americanos por ms por um sistema solar para residncias de 50 watts por 3 anos. Isto igual a um total de $432 sem juros para se fornecer o sistema a crdito. 4. O que a sua concorrncia vende e quanto custa? ________________por____________________por_______________________ EX: 14 dlares americanos por ms por um sistema solar de 50 watts por 3 anos, que ir cobrir os custos dos juros. 5. Qual o custo mdio de compra do seu produto baseado nas informaes obtidas junto aos fornecedores que voc contratou? Ou qual o custo mdio dos materiais caso voc v fabricar o seu produto ou servio? ______________________________________________________________ EX: $350 por um sistema solar de 50 watts para residncias.

Como o resultado da anlise das perguntas de 1 a 5, voc pode agora responder as seguintes perguntas sobre a sua oportunidade de negcio:

6. Qual deveria ser o preo mximo do seu produto? ______________________________________________________________ EX: 14 dlares por ms por um sistema PV de 50 watts por 3 anos ($504 total) o qual que cobre o custo dos juros. 7. Por quePor que voc escolheu este preo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________ Ex: O preo de venda no dever ser maior que $14 por ms porque por que eu no quero que o meu preo seja maior que o do concorrente mais prximo e, baseado na coleta de dados, um nmero suficiente de clientes disse que poderia pagar mais ou menos $14 por ms. 8. Qual seria a sua estimativa em nmeros ou em porcentagem de clientes que iro comprar o seu produto pelo preo proposto e por queporque? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Ex: Minha coleta de dados mostrou que 25% dos consumidores iriam pagar $12 por ms assim, eu acho que razovel sugerir que 15% da regio pagaria $14 por ms. Meu negcio ir funcionar em 3 vilas no primeiro ano assim, pelo menos 150 consumidores iro comprar um sistema no primeiro ano. A resposta para a pergunta seguinte, que tambm a ltima, ser usada at o final deste captulo. 9. Qual a diferena entre o custo de compra de seu produto ou servio (ou os materiais para a sua fabricao) e o preo de venda proposto? (No inclua a taxa de juros para o fornecimento do sistema a crdito). Expresse a sua resposta em porcentagem tambm, bastando dividir o preo de venda pelo custo.

EX: $432 - $350 = $82 e $432 / $350 = 23%1. Assim a diferena entre o custo e o preo de venda $82 e a margem entre o custo e o preo de venda 23%.

Se calculada em uma calculadora, a margem ser igual a 1.23, mas escrevemos 23%.

De um modo geral, uma margem razovel de pelo menos 20%, o que deve cobrir os seus gastos com a empresa. Seus gastos sero calculados a seguir. Resumindo, nesta seo voc determinou o seguinte: H um nmero suficiente de clientes para comprar o seu produto ou servio; Os clientes esto dispostos e podem compr-lo; e A margem entre o custo de compra e o preo de venda. Esta seo do seu plano de negcios ir se concentrar nas duas primeiras concluses que determinam o porqu de voc acreditar que este negcio uma boa oportunidade. 3. ANLISE DE MARKETING O objetivo desta seo definir um plano de marketing bem-sucedido para o seu produto ou servio, que seja dirigido a seus consumidores. Um plano de marketing precisa tratar do preo do produto, da distribuio, da campanha publicitria e da promoo. a. Opes de Preos Na ltima seo, voc definiu um preo de venda razovel baseado no que os seus clientes esto dispostos a e podem pagar, o que a concorrncia est fazendo e o custo para se comprar o produto ou os materiais. Voc tambm calculou a margem entre o custo de compra e o preo de venda. Voc agora ir aprender a computar os custos do seu negcio equipamentos, gastos operacionais, gastos trabalhistas e com a obteno de capital para verificar se a margem projetada suficiente para cobri-los. A parte difcil de se estabelecer o preo certo que caso voc estabelea um preo muito alto ningum ir compr-lo e caso voc estabelea um preo muito baixo voc perder lucros em potencial. A determinao dos preos tambm deve levar em considerao os seguintes pontos: 1. 2. 3. 4. Todos os preos devem cobrir todos os custos. O mais simples e mais efetivo modo de abaixar preos reduzir custos. Os preos devem ser avaliados e, caso seja necessrio, mudados para refletirem mudanas constantes nos custos, na demanda, mudanas no mercado e nas respostas competio. Estabelecer preos para a venda ao invs de simplesmente estabelec-los baseando-se nos preos da concorrncia.

Abaixo esto definies dos termos que voc precisa saber para estabelecer o seu preo e futuramente preparar a sua anlise financeira: Custo dos Produtos Vendidos: O custo dos produtos vendidos, tambm chamado de custo de vendas, refere-se ao custo para que voc compre materiais ou produtos de fornecedores para revenda ou manufatura. O custo do transporte e as taxas de entrega devem ser includos nesta estimativa tambm. Voc deveria ter pesquisado este valor e o usado na ltima seo.

Custos Operacionais: Os custos operacionais incluem o seguinte: CCustos trabalhistas so: remunerao por hora ou os salrios pagos aos funcionrios da sua empresa. Impostos e benefcios que constem da folha de pagamento, seguro mdico ou frias, que devem ser includos aqui tambm. Servios profissionais que so pagos a pessoas que no trabalham para a empresa prestadores de servios, consultores, advogados, contadores, etc. Despesas operacionais que so todos os gastos que incorrem na administrao de um negcio. Elas incluem todos ou alguns dos seguintes itens: o Aluguel o Servios Pblicos (gs, gua, eletricidade, etc.) o Veculos o Viagens e Entretenimento o Manuteno e Reparos o Leasing de Equipamentos o Suprimentos o Embalagens e Entregas o Seguros o Autorizaes, Alvars e Licenas Custo com Capital: Este representa a quantia em dinheiro necessria para comprar o equipamento para comear e manter o negcio funcionando por um determinado perodo de tempo. Ele tambm pode ser usado para determinar qual ser a desvalorizao da sua empresa, a cada ano, por causa de equipamentos que duram mais de um ano. Se voc estiver comeando um novo negcio, os custos com capital incluem equipamentos para escritrio, equipamentos para a fabricao, veculos, etc. Lembre-se de guardar todos os recibos de todas as compras de equipamentos para que voc possa calcular os gastos com desvalorizao, para ajud-lo com os clculos de impostos. Margem Bruta: A margem bruta definida como a diferena entre as vendas e o custo dos produtos vendidos. A margem bruta tem que ser suficiente para cobrir os custos trabalhistas, os servios e os custos operacionais. O lucro qualquer quantia em dinheiro que sobra. Voc calculou a margem bruta na seo anterior. A margem bruta de lucro pode ser computada ao se pegar a diferena entre o total de vendas e o custo dos produtos vendidos e dividii-la pelo total de vendas (total lquido). (Total de Vendas Custo de Vendas) / Total de Vendas = Margem Bruta de Lucro. Markup (porcentagem do preo de custo ou atacado somado para se estabelecer o preo a
varejo ou de venda):

A diferena entre a margem bruta e o markup que a margem bruta calculada como uma porcentagem do preo de venda, enquanto que o markup calculado como uma porcentagem dos custos do varejista ou vendedor. (Total de Vendas Custo de Vendas) / Custo de Vendas = Markup

A partir destes clculos voc pode fazer algumas dedues. Por exemplo, se o seu negcio requer uma margem de 40% para obter-se lucro ento o seu markup mdio dever ser de 66.7%. Assim, embora os dois clculos refiram-se ao mesmo valor em dlares, eles so dois conceitos bem diferentes com diferentes significados. Caso voc assuma que os dois so a mesma coisa, ser impossvel alcanar os lucros esperados. Estas so as definies iniciais e as mais importantes., Aagora h trs mtodos possveis para a determinao de preos cada um apresentado abaixo com exemplos de quando cada um deve ser usado. Determinao de Custos Adicionais Este tipo de determinao de custos (ou valores) calcula o custo total do produto ou servio do seu negcio, o qual inclui custos com materiais, com compras, custos trabalhistas, custos operacionais, etc, e depois acrescenta uma margem de lucro desejada para determinar o preo de vendas. Este mtodo simples e deve ser usado se o seu preo estiver abaixo do preo da concorrncia e se os seus consumidores estiverem dispostos a e puderem pagar este preo. Abaixo segue um exemplo: Custo dos Produtos Vendidos (mdulo PV mais o equilbrio do sistema): $400 Custos Trabalhistas (instalao includa): $50 Custos operacionais: $50 Custo Total: Lucro Desejado (15%): Preo de Vendas Necessrio: $500 $75 $575

Determinao de Preos Competitivos Se houver uma quantidade significativa de concorrentes no mercado aconselhvel que voc mantenha o preo dentro da margem de preos adotadaos por eles. A pesquisa sobre cada concorrente j foi feita, ento, o preo do seu produto j deve ser conhecido. Este preo cobre os custos dos produtos vendidos e os custos operacionais? Caso a resposta seja negativa, a estrutura do seu negcio no vivel. Uma pesquisa sobre a disposio ou possibilidade de os seus consumidores pagarem mais por seu produto tambm deveria ser feita. Sob que condies eles pagariam mais? Determinao de Preos Markup Alguns fabricantes, atacadistas e varejistas, simplesmente adicionam uma determinada quantia (o markup usualmente expresso como uma porcentagem do custo) ao custo de um produto para chegar ao preo final. Complete o exerccio a seguir para ter certeza que o preo e a margem que voc calculou anteriormente sero suficiente para cobrir os seus outros custos.

Exerccio Estratgia pPara a Determinao de Preos Como CalcularCalculando Sseus Custos Operacionais: 1. Faa uma lista de seus custos trabalhistas mensais e anuais: Nome do Funcionrio Gasto mensal Gasto anual

Total 2. Faa uma lista de seus custos mensais e anuais com outros profissionais: Servio/Profissional EX: Contador Gasto mensal Gasto anual

Total 3. Faa uma lista de seus custos operacionais mensais e anuais: Despesas Aluguel Gasto mensal Gasto anual

Servios Pblicos (gs, gua, etc.) Veculos Viagens e Entretenimento Manuteno e Reparos Leasing de Equipamentos Suprimentos Embalagens e Entregas Seguros Licenas e Alvars Outros Total 4. Faa uma lista dos principais equipamentos necessrios para comear o negcio e os custos: Nome do Equipamento Custo

Total

5. Faa uma lista do custo dos produtos vendidos por ms e depois anualmente e faa com que estas informaes se correlacionem com as suas dedues e descobertas da Seo Oportunidades. Nome do Equipamento/Tipo Quantidade Comprada por ms Custo por ms Custo por ano

Total 6. Insira o total trabalhista, os servios e os custos operacionais aqui: 7. Insira o custo dos produtos vendidos aqui: $ ____

$_________

8.Some os dois nmeros, o seu preo de venda deve cobrir pelo menos este valor, mas lembre-se que dos pagamentos de emprstimos e de juros, a depreciao e as taxas no esto includas neste valor. bem provvel que o preo de venda que voc escolheu ir mudar medida que voc complete o seu Plano de Negcios, entretanto, use este preo como ponto de partida. 8.

9. Determine a sua margem e o seu markup usando as frmulas desta seo. Margem: Markup: b. Escolhas de Vendas (d mais detalhes) Assim que voc souber por quanto ir vender o seu produto, voc deve pensar em como ir distribui-lo a seus consumidores. Distribuio o processo de transportar o produto do local da fbrica at o consumidor. O canal de distribuio que voc escolher depender da sua projeo de nmero de vendas e dnas caractersticas do seu negcio. Leve em considerao a estratgia de distribuio da concorrncia para decidir se ela correta para a sua empresa ou se h lies a serem aprendidas com ela. Exemplos de alguns canais de distribuio para empresas de fornecimento de energia so: Venda Direta: A mais simples e efetiva maneira de distribuir, se voc estiver vendendo diretamente aos consumidores, vender o produto em sua empresa. Um exemplo a

venda de aquecedores de gua energia solar diretamente a uma residncia/morador, em dinheiro ou a crdito. Vendedores: Vendedores iro vender o seu produto ou servio em seu lugar. Eles geralmente vendem uma variedade de produtos e dividem seu tempo entre eles. Esta tambm uma maneira efetiva de distribuir um produto. Um exemplo inclui a venda de um freezer, recentemente desenvolvido, que usa painis de energia solar a um distribuidor nacional de PV solar. Distribuidores Atacadistas: Um fabricante vende um produto a um atacadista que ir vendlo a um varejista que far a distribuio at chegar ao consumidor. A venda de produtos alimentcios desidratados a uma empresa exportadora que ir vend-los a uma cadeia de lojas varejistas um exemplo de canal de distribuio. Distribuidores Varejistas: Outro canal altamente efetivo, se o consumidor final for o pblico em geral, vender o grosso da produo diretamente a um varejista. Um exemplo vender um produto a um mercadinho ou frutaria. Ao selecionar uma estratgia de distribuio que sirva melhor a seu negcio, pense nos canais usados pela concorrncia, nos sucessos e fracassos, nos seus pontos fortes e fracos e na localizao de seu negcio e dos consumidores. Neste ponto do processo de planejamento do negcio faa uma pesquisa e descubra o alcance do(s) canal(ais) de distribuio de seu interesse. Descubra, especificamente, o que voc teria que fazer para distribuir o seu produto. Por exemplo, se voc planeja vender a uma cadeia de lojas varejistas, entre em contato com vrias delas e descubra qual o critrio e o processo para a aceitao de novos produtos. Converse com seus concorrentes, ambos diretos (aqueles que fazem o que voc faz) e indiretos (aqueles que vendem um produto similar ou complementar). Tarefa: Pense detalhadamente em como melhor servir seu consumidor dentro de suas habilidades e restries. Defenda seu canal de distribuio e a qualidade do servio oferecido por voc comparado ao da concorrncia. Voc ter que descrever isto por escrito na Anlise de Viabilidade.

c.c. Marketing (d maiores detalhes) Depois de ter pensado em e pesquisado vrios canais de distribuio, o prximo passo desenvolver uma estratgia de marketing para vender seu produto. O objetivo do marketing fazer o pblico saber mais sobre o seu produto ee negcio e depois compr-lo. H muitas opes de marketing. Cada opo deve ser analisada para depois voc decidir, baseado nas caractersticas do seu negcio, qual o tipo que lhe trar maiores benefcios com o oramento de que voc dispe. Exemplos de alguns tipos de estratgias de marketing so os seguintes: Propaganda: com um mentecomumente definida como qualquer atividade promocional que seja paga. Isto inclui propaganda escrita ou impressa, entrevistas no rdio, comerciais para a televiso ou outdoors. Embalagens: Se voc estiver vendendo seu produto a varejo, voc deveria pensar em como ser a embalagem dele. Como voc pode faz-la para atrair os consumidores? Materiais de Marketing: incluem materiais tais como brochuras, panfletos e propagandas via correio.

Estratgias Promocionais: Estratgias para sustentar a mensagem do negcio tais como: demonstraes, vendas especiais, descontos, concursos e prmios. Voc precisa de um logotipo? Algo que ir diferenciar o seu produto do produto da concorrncia. Crie alguns logotipos e teste-os com seus amigos e familiares pea a eles que sejam bem honestos. O marketing extremamente importante, entretanto, ele pode sair caro. Analise cuidadosa e profundamente os tipos de marketing que so necessrios, o porqu e como o marketing ir influenciar o consumidor a comprar o seu produto ou servio. Tente manter os custos baixos. Na seo de anlise de rendimentos, o impacto dos gastos com marketing ser revisto.

Tarefa: Faa uma lista das estratgias que voc ir analisar, o resultado desejado e como esta estratgia alcanar tal resultado. Pense na estratgia da concorrncia e avalie seus sucessos. Pesquise os custos entre em contato com alguns meios de comunicao, editoras, etc. No faa uma estimativa de custos, porque os valores devem ser includos na anlise financeira feita no estgio inicial. Elabore um plano para testar se o plano de marketing funciona antes de iniciar qualquer grande produo. 4. ANLISE DA CONCORRNCIA Tanto os bBancos como os investidores querem ter certeza que voc ser capaz de vender seu produto ou servio. Existem duas maneiras de eles se certificarem disso: verificando quo razoveis so suas suposies no setor de oportunidade e observando como voc define sua vantagem competitiva. Define-se vantagem competitiva como uma descrio de como seu negcio poder competir com os outros que satisfazem as mesmas necessidades que o seu. Tenha em mente que os concorrentes podem ser diretos (os que oferecem o mesmo produto ou servio que voc) ou indiretos (produto ou servio diferente, mas que satisfaz a mesma necessidade). A seo de concorrncia do plano de negcio deveria comear introduzindo sua concorrncia mais importante. Comente o produto ou servio que oferecem, sua localizao, preo, gerenciamento e habilidades, alm da estratgia de marketing. No comente cada concorrente, se houver vrios - em vez disso descubra o total deles, em um relatrio, e selecione alguns. Em seguida, faa a comparao de seu negcio com o de seus concorrentes. Tal anlise pode ser feita facilmente em um grfico que apresente a informao com clareza. Mais uma vez, compare seus preos, distribuio, qualidade do produto , habilidades e gerenciamento, alm da estratgia de marketing. O exerccio que segue um exemplo do tipo de grfico que pode ser usado .

Exerccio Vantagem Competitiva

Escreva o nome de seu negcio na primeira coluna. Defina at trs de seus concorrentes mais importantes e faa uma lista deles nas primeiras trs colunas. Comente os pontos fortes e os fracos de sua empresa, comparando-os com os de cada concorrente, para cada um dos bens e habilidades definidas.

BEM/HABILIDADEB EM/HABILIDADE EX. Comeou o negcio com apenas 2 anos de experincia e todos os outros gerentes so novos na empresa.EX. Comeou o negcio com apenas 2 anos de experincia e todos os outros gerentes so novos na empresa.

SUA COMPANHIASUA COMPANHIA

CONCORRENTE #1CONCORRENTE #1

CONCORRENTE #2

CONCORRENTE #3

Administrao Administrao

EX. O presidente da companhia j est no ramo h 15 anos. Equipe de apoio dedicada.EX. O presidente da companhia j est no ramo h 15 anos. Equipe de apoio dedicada.

Capacidade TcnicaCapacidade Tcnica

Produto(s)Produto(s )

Canal de DistribuioCanal de Distribuio

Preo(s)Preo(s)

PromooPromoo

PropagandaPropaga nda

5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL A seo de operaes do seu plano de negcio descreve o modo como voc vai implementar sua estratgia. Alm disso, ela apresenta a estrutura do negcio em termos de administrao, de empregados e suas funes. Ao fim desta seo, os que fazem emprstimo e os investidores devero ser capazes de descrever de que forma seu negcio cumprir a misso dele, tanto da perspectiva das vendas do dia como as das de mais longo prazo. Esta seo comea com a organizao do negcio e prossegue cobrindo expanso do produto, fabricao, estoque e distribuio, escritrios, vendas, estrutura tcnica e, por ltimo, estrutura organizacional. a. Operaes Em geral, a seo de operaes to complexa quanto o seu negcio. Se voc pretende ter apenas alguns empregados e um ou dois locais, esta seo simples. Se forem 50 empregados e um ou vrios locais, ento ela ser mais detalhada. O objetivo descrever para os bBancos e os investidores o que cada departamento (de seu negcio) far. Dependendo do tipo de negcio que voc pretende ter, os cabealhos seguintes podero ser usados para tal propsito. No h necessidade de se dividir a seo em diferentes cabealhos, mas importante que cubra toda a informao abaixo. Lembre-se de que um empregado pode preencher mais de uma funo ou posio na empresa. Fabricao do Produto Independente do fato de voc fabricar ou adquirir seu produto necessrio que voc aprenda, com clareza, o processo de fabricao ou aquisio dele. Voc j coletou dados sobre os fornecedores. este o lugar para descrever como o seu negcio ir interagir com eles. Use a informao que consta da seo Rrelacionamentos Comerciais, do estudo Descobrindo fatosColeta de Dados. Alm de descrever o processo, declare quantas pessoas trabalham no departamento e quais suas habilidades. Fabricao Se voc vai fabricar seu produto e no adquiri-lo, descreva aqui o processo de fabricao. Apresente um processo passo a passo, a fim de que fique simples. Onde voc adquire material, quanto tempo demora, quais so as despesas, quais so as habilidades e quem so os membros de sua equipe. Descreva as dependncias de sua fbrica e inclua os custos do processo completo. Estoque e Distribuio Aps a aquisio ou fabricao do produto, onde voc pretende guard-lo e quais so os detalhes para distribu-lo? Voc possui um armazm ou vai alugar um? Qual a quantidade de estoque que voc pretende ter em mos? Escritrios e Vendas O mtodo que os consumidores empregaro ao interagir com o seu negcio uma parte importante do seu plano dele. Grande parte das informaes sobre sua estratgia para atingir os consumidores foi apresentada na seo de marketing, ento aqui foram includos detalhes de como voc pretende, de fato, tornar isso possvel. Voc ter um escritrio localizado no centro ou vrios(escritrios)? Qual o propsito do escritrio? Quem trabalha nele e o que que fazem? Sua equipe de vendedores visita os clientes em casa para suas vendas? Em caso afirmativo, a empresa possui seus prprios

veculos? Quantos? Com que freqncia os vendedores saem para trabalhar? Como ser feita a coleta dos rendimentos? Na hora da venda, mensalmente ou com pagamento adiantado?

Tcnico Esta parte precisa apenas descrever como sua equipe tcnica ir operar. O que os tcnicos fazem? Como iro atingir os clientes e interagir com eles? Com que freqncia? Quantos clientes cada tcnico dever servir? Quanto tempo leva para que cada um deles complete sua tarefa? Um assunto relacionado s operaes e ao marketing de seu produto so as garantias que ele oferece. Voc vai oferecer apoio e manuteno aos clientes, aps comprarem o produto? Ser cobrada alguma taxa pelo servio? Como os clientes podero entrar em contato com voc? Seu fornecedor, se existe um, garante o produto? b. Estrutura Organizacional Esta parte do plano de negcio deve ser direta e simples. Deve incluir uma tabela de organizao, com uma introduo curta, alm de biografias curtas da equipe central de administradores. Dessa tabela devem constar todos os chefes de departamento e gerentes, com nomes e ttulos, e tambm o nmero de funcionrios de apoio em cada departamento. Certifique-se de haver includo os nomes dos gerentes e chefes de departamento ou, se no foram contratados ainda, de escrever um pargrafo inmformando quando sero contratados. importante que sejam includos Ccurriculuns Vvitae completos aos anexos do plano. Se houver um Conselho Diretor ou conselheiros, interessante incluir-se um pargrafo sobre eles tambm. A descrio comercial do plano de negcio possui informao sobre a equipe administrativa e o objetivo dessa seo convencer os outros de que sua equipe tem habilidades suficientes para dirigir o negcio com sucesso. Tarefa: Complete um grfico organizacional, indicando quais as posies esto preenchidas, quais sero preenchidas antes do incio das operaes e quais o sero eventualmente. Faa um esboo de seu Plano de Operaes - o que cada departamento ou diviso ir fazer e o que eles exigem para realizar esse trabalho. 6. DETALHES TECNOLGICOS

Do ponto de vista da tecnologia, uma idia de negcio vivel, quando os recursos naturais esto disponveis, em quantidade previsvel e suficiente, e podem ser convertidos em energia com o uso de tecnologia disponvel comprovada. At este ponto, a nica meno aos aspectos tecnolgicos ocorreu na descrio do negcio, quando voc descreveu o tipo de recurso e tecnologia a serem usados, alm de outros detalhes menores. A seo tecnolgica do plano defende a escolha da tecnologia. Esta seo deve fornecer uma descrio mais detalhada da tecnologia, entrando em detalhes sobre como a tecnologia e o processo funcionaro. Se o tipo de negcio que voc est propondo foi implementado com sucesso e se a prpria tecnologia simples e comprovada, ento esta seo ser curta. Por exemplo, existem vrios negcios que distribuem sistemas domsticos solares e a tecnologia PV comprovada.

Conseqentemente, esta seo s vai dar detalhes sobre os tipos de painel e o equilbrio dos componentes do sistema que est sendo oferecido, os custos, as garantias do fornecedor etc. Em seguida, um pargrafo que define a insolao solar suficiente no local das operaes, para carregar a bateria, durante alguns dias do ano. Para um negcio mais elaborado, com um processo tecnolgico mais complexo, tais como um projeto hidreltrico ou uma de co-gerao de biomassa, a seo de tecnologia ser de extrema importncia para os investidores, pois estes iro us-los para avaliar os riscos. Conforme afirmamos anteriormente, os que fazem emprstimo e os investidores no querem ser pioneiros, ento, se for um projeto de energia que ainda no foi desenvolvido em base comercial, no local e com sucesso, essa seo precisa ser muito bem explicada em termos do funcionamento da tecnologia. Se esta falhar, todas as outras - o cliente e a parte financeira, por exemplo, tornar-se-o sem sentido. Por ltimo, quando o sucesso do negcio depende do funcionamento de uma tecnologia nova ou arriscada, muitas vezes necessrio que haja uma anlise tcnica que leve concluso de que a tecnologia proposta e o recurso energtico so viveis, para se atingirem os objetivos do negcio. Essa anlise geralmente includa ao pPlano Do de nNegcio como um anexo tcnico. 7. ANLISE FINANCEIRA Na seo estratgica de marketing, voc calculou o custo das mercadorias vendidas, despesas elevadas e custo de capital, a fim de determinar o preo de venda de seu produto. Em seu pPlano do de nNegcio, todavia, a seo de marketing ir apenas expor o que voc cobrara dos clientes e, em seguida, descrever seu marketing e distribuio. Os nmeros que sustentam seu preo sero includos na seo financeira de seu pPlano de nNegcio. Para a anlise de viabilidade, a nica informao financeira necessria uma descrio do capital necessrio que voc precisa para dar incio a seu negcio e para que, e as projees de lucro de seus negcios, sob a forma de uma declarao de renda. O pPlano fFinal de nNegcio ter mais nmeros e declaraes financeiras, tais como uma folha de balano e fluxo de caixa, que sero explicados no Captulo 4. De quanto preciso? Aps completar a seo de marketing e operaes, necessrio que se deixe claro quais as mercadorias essenciais que precisam ser garantidas e que as outras pessoas precisam ser contratadas para se iniciar o negcio. Elabore uma lista dos artigos que precisam ser adquiridos (com os preos), assim como uma estimativa para o funcionamento, salrios de empregados, taxas profissionais e impostos mensais. Se voc usou , na seo de cronograma, o formato sugerido, ele pode ser usado aqui tambm. Lembre-se de que o planejamento e as operaes prvias precisam estar cobertas pela renda. Existe um meio relativamente simples de determinar de quanto capital voc vai precisar. Primeiramente, voc deve calcular todas as despesas, antes de receber dinheiro dos clientes. Isso inclui pagamento de salrios e fornecedores, alm da aquisio de materiais necessrios ao Planejamento, Fase de Properaes ou de Construo de sua empresa durante a Fase de Operao, at que os lucros cubram as despesas dirias-semanais-mensais. Voc vai pedir emprestado parte desse dinheiro e vai aplicar parte dele como capital de contrapartida.

_______________ Se seu negcio vende vrios tipos de produtos ou servios, importante incluir uma seo de lucro, alm de uma
declarao de renda, a fim de apresentar com clareza de onde voc gera seus lucros e no decorrer de quanto tempo.

Mas voc precisa saber quanto exigido. Com bastante freqncia, os empresrios calculam apenas a despesa com a compra do produto e o equipamento das dependncias, esquecendo-se de que as contas tm que ser pagas at chegar o dinheiro dos clientes. O total dessa exigncia de "capital de giro" pode ser decisiva, para o sucesso ou fracasso de um negcio. Tenha sempre em mente que voc precisa ter fundos suficientes para pagar suas contas at que os clientes o paguem, o que pode ser trinta, sessenta ou at noventa dias aps a cobrana ser enviada. Por exemplo, possvel que voc encomende equipamento, moblie o escritrio e coloque seu produto na praa 6 meses antes de realizar a primeira venda. Depois disto, sero necessrios outros 8 meses para vender produtos suficientes para voc no ganhar nem perder ("ficar em casa"). Alm disso, ter que pelo menos comear a pagar juros num espao de cerca de 6 meses. possvel usarem-se fundos de emprstimo para cobrir os custos iniciais do funcionamento.

Fase Planejamento:

Custos

Pr-operaes/construo:

Operaes:

Total: Existe uma forma simples de verificar se voc est pedindo emprstimo suficiente. No pPrximo captulo, voc aprender como inteirar um fluxo de caixa que , basicamente, igual a um talo de cheques. Isso mostrar o lucro ou o prejuzo de seu negcio.

possvel "brincar" com os nmeros, ver o efeito sobre seus pagamentos e depois lucrar ou perder. Declarao de Renda: O propsito de uma declarao de renda apresentar, de modo organizado, o grau de lucratividade ou gerao de renda, prprio dos negcios. A declarao de renda contm a informao seguinte, definida abaixo:xo: Rendas Brutas: definidas como as vendas em dlar, de seu negcio, pelo perodo de tempo estabelecido. O mesmo que vendas brutas. o prejuzo sofrido pr por seu negcio pr por quaisquer produtos danificados ou devolvidos. a diferena entre as rendas brutas e as devolues. refere-se ao custo para que voc adquira materiais ou produtos de fornecedores, para revenda ou fabricao. conhecido como custo de vendas. o lucro direto pela venda de seu produto. calculado, subtraindo o custo das mercadorias vendidas das rendas lquidas. calculada, dividindo-se seu lucro bruto pelas rendas lquidas. todos os custos indiretos de seus negcios, inclusive o trabalho, os servios profissionais e os custos operacionais.

Devolues:

Rendas Lquidas:

Custo de Mercadorias Vendidas:

Lucro Bruto:

Reserva Bruta:

Custos Operacionais:

Renda Operacional Lquida:

seus rendimentos, antes da deduo de juros, taxas e depreciao. Subtraia os custos operacionais do lucro bruto para calcular a cifra. custo previsto para a reduo, em utilidade e valor, de um bem fixo a longo prazo. o total do custo de capital de um negcio a ser distribudo por todo ano de vida de um negcio. A cada ano que passa (da vida de um negcio), pode-se creditar uma parte desse custo, conseqentemente reduzindose o total que o negcio tem que pagar como impostos de renda. Se se tratar de bombas dgua

Depreciao:

com energia solar isso poderia ser de 10 a 20 anos. Para um negcio de co-gerao, poderia ser de 15 a 30 anos. Deduza o desvalorizao de seua Renda Operacional Lquida, para determinar seu Lucro Lquido Anterior ao Juro.

Juro:

calcular o juro a ser pago em prestaes em um perodo de tempo determinado. Esta previso, neste estgio, bem rudimentar, mas dever estar finalizada antes de ser apresentada a um possvel bBanco ou investidor. Deduza os pagamentos de juro de seu Lucro Lquido Anterior ao Juro, para determinar seus Lucros Lquidos Anteriores s Taxas aos Impostos.

Impostos:

calcular todos os impostos que o negcio tem Que que pagar, inclusive os que se referem a eEmpregados e renda. No estgio inicial do negcio, importante apenas "deixar uma reserva" para o imposto sobre a renda originada do negcio de modo simplificado. Deduza as taxas dos Lucros Lquidos Antes das Taxas para determinar seu Lucro Lquido.

Lucro (ou Perda) Lquid(o)(a): ou

tambm chamado de recebimento lquidos rendimento lquido, este o lucro total, aps a subtrao dos juros, taxas, desvalorizao e amortizao.

Reserva Lquida:

divida o lucro lquido pelas rendas lquidas, para entender qual o lucro que voc est tendo, em comparao com suas vendas.

Exemplo de uma Declarao de Renda: Rendas Brutas: Devolues Rendas Lquidas Custo de mercadoria vendidas: Lucro Bruto: Reserva Bruto: (porcentagem) Custos Operacionais: Trabalho:

Professional ServicesServios Profissionais: Deispesas Gerais: Aluguel Dependncias Veculo Viagem e Representao Manuteno e Conserto Locao de Equipamento Materiais Embalagem e Expedio Seguro Licenas e Alvars Outros Total dos Custos Operacionais: Renda Operacional Lquida Desvalorizao Lucro Lquido Antes dos Juros Juro Juro Lquido Antes dos Impostos Impostos Lucro (ou Prejuzo) Lquido Reserva Lquida (porcentagem):

Esta declarao de renda apenas para o primeiro ano de operaes. Uma declarao de renda para o que voc espera ou projeta realizar nos anos vindouros precisa ser completada tambm. Ela tambm chamada de declarao de renda pro-forma e deve ser apresentada no mesmo formato, mas com colunas adicionais para cada ano. Fazer projees algo complicado, porque voc precisa fazer suposies sobre o futuro. Em geral, os bBancos e os investidores querem ver seu negcio crescer mas, tipicamente, isso no to simples quanto aumentar suas rendas todo ano. Voc precisa saber qual ser a proporo entre despesas elevadas e rendas elevadas. Por exemplo, se voc quiser vender 150 unidades no1 ano e 250 no 2, quantos empregados mais voc ter que adquirir? Talvez seu negcio v ser mais rentvel no futuro, assim voc no ter que aumentar as despesas, da mesma forma, a cada ano. Tarefa: Preencha um registro de produo, detalhando dee que voc necessita, uma Declarao de Renda para o seu negcio por um ano e uma Declarao de Renda Proforma, referente aos anos de 2 a 5 e acrescente sua Anlise de Viabilidade. 8. Juntando tudo (d mais detalhes)

 Quando terreno, recurso energtico, tecnologia, equipe, clientes, e licenas esto disponveis, e, quando se misturam tais ingredientes, faz sentido financeiro, social e ambiental, ento o negcio vivel um negcio. Este captulo comeou com a afirmao acima. Usando os dados do estudo de pesquisa de fatos, alm da informao e dos exerccios deste captulo, prepare uma Anlise de Viabilidade. J foram apresentados os tpicos que sero abordados em cada seo. Agora, o que voc precisa fazer transformar a informao em um convincente documento escrito.

O Estudo de Viabilidade deve ser organizado do seguinte modo : a. b. c. d. e. f. g. h. Capa e Sumrio Descrio do Negcio tirada do estudo de Ccoleta de Ddados , revista e , se necessrio, melhorada. Oportunidade justificar a razo de os clientes delineados em seu pPlano de nNegcio - estarem desejosos e serem capazes de adquirir seu produto e servio. Marketing qual o preo de seu produto ou servio e como voc chegou a esse nmero, qual o processo de distribuio proposto e como voc ir lanar o produto no mercado. Competio Concorrncia responda perguntas sobre quem so seus concorrentes, o que eles fazem e como voc pretende competir com eles. Operaes apresente a estrutura organizacional de seu negcio e (explique) o que cada departamento faz. Tecnologia descreva o recurso tecnolgico e energtico, inclusive o processo, a propriedade e grau de performance. Finanas informe, com detalhes, os fundos necessrios para se iniciar e levar a cabo o negcio e faa tambm uma declarao pro-forma de renda.

PARABNS! VOC TERMINOU UMA ANLISE DE VIABILIDADE